TRABAJO COLABORATIVO PARA ORGANIZACIONES ÁGILES

TRABAJO COLABORATIVO PARA ORGANIZACIONES ÁGILES
Debido al entorno competitivo y cambiante al que se enfrentan las organizaciones hoy en día es
necesario que éstas sean ágiles y flexibles para afrontar los continuos cambios a los que se ven
sometidas (cambio en las necesidades de los clientes, en la legislación aplicable, en la tecnología
disponible, en el personal de la organización, etcétera), y deben ser eficaces y eficientes si
quieren consolidar su negocio a medio y largo plazo.
Aparte de los flujos de trabajos normales, hay ocasiones en que las organizaciones experimentan
situaciones caracterizadas por niveles anormalmente elevados de interdependencia de las tareas.
Tales situaciones incluyen los casos de excepción, crisis, proyectos de corto plazo y esfuerzos
particulares dirigidos a resolver problemas importantes que requieren la participación de toda la
organización. Estas son condiciones en las que las unidades tienen que trabajar
colaborativamente, lo cual implica trabajar en coordinación mucho más estrecha.
Adicionalmente, los diferentes grados de interdependencia asociada al trabajo imponen distintos
requerimientos de procesamiento de información, sea dicha interdependencia impulsada por los
flujos de trabajo, crisis o necesidad de colaboración entre los empleados.
Independientemente de las consideraciones sobre los flujos de trabajo, los empleados deben
mantener contactos que inclusive traspasen los límites de la organización. Un número cada vez
mayor de compañías establecen modelos de enlace que trascienden los límites tradicionales
externos de la organización que reflejan una mayor interdependencia con los clientes,
proveedores y socios. Para vincular y coordinar los esfuerzos de los grupos organizacionales se
emplean varios tipos de mecanismos formales. Es preciso elegir las conexiones estructurales que
favorezcan los flujos de información, los procedimientos y estructuras adecuadas para atender las
necesidades de información que impone la interdependencia relacionada con el trabajo. Las
diferentes opciones se evalúan en términos de su capacidad para manejar los flujos de
información y los complejos requerimientos para la solución de problemas.
La jerarquía formal es la conexion estructural que predomina comúnmente. El comportamiento
concentrado y sostenido del gerente establece el entorno propicio para la coordinación efectiva
entre los grupos organizacionales. Sin embargo, la jerarquía es una conexión estructural limitada.
La incertidumbre respecto a las condiciones externas, proyectos especiales, operaciones
conjuntas, crisis ocasionales, todas y cada una de las condiciones cambiantes que obligan a una
reordenación de la interdependencia de las unidades en una organización pueden sobrecargar el
trabajo de un gerente. Cuando eso ocurre, existe la posibilidad de diseñar grupos de unidades
cruzadas para la atención de clientes o a ciertos problemas específicos con el propósito de
complementar la función del gerente como integrador. Los representantes de cada grupo de
trabajo se reúnen, ya sea de manera permanente, o según vaya surgiendo la necesidad, para
agrupar su experiencia o experticia y coordinar sus esfuerzos. Los grupos de unidades cruzadas
ofrecen un foro bastante amplio para coordinar, intercambiar información y resolver los conflictos
entre las unidades de trabajo. Es conveniente diseñar estos grupos dentro de la estructura formal
de la organización cuando se hace evidente que los proyectos entre unidades tendrán lugar con
alguna frecuencia.
Dentro de la mayoría de las organizaciones existen poderosas fuerzas de vinculación que escapan
al alcance de las estructuras y procesos formales. Los gerentes deben buscar la manera de
proporcionar diseños y funciones que sean consistentes con estos procesos informales y obtener
provecho de ellos. La socialización, por ejemplo, constituye un proceso informal. La gente en las
organizaciones que tienen culturas fuertes tiene a comportarse conforme a un código general de
conducta compartido. Estos códigos universales de expectativas de conducta proporcionan un
lenguaje común que promueve la colaboración, un marco de referencia que ayuda a orientar la
toma de decisiones en situaciones ambiguas así como un conjunto de expectativas respecto a
como tratar con los empleados, compañeros, clientes y competidores. Otra fuerza poderosa de
vinculación se encuentra en las relaciones informales. La colaboración y la toma de decisiones
serían más fluidas si la gente establece y mantiene cierta relación con los colegas con quienes
tratan. Las organizaciones deben brindar oportunidades periódicas para que sus empleados se
reúnan en diversidad de escenarios donde puedan pasar algún tiempo dedicados a establecer
relaciones informales que pudieran llegar a establecer conexiones criticas entre varios grupos
formales de la organización.
Teodoro Campos/Doctor en Desarrollo de RRHH (GWU).
@teodorocampos