Conflicto organizacional

TRABAJO SOBRE EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y COORDINACION
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
El conflicto es una característica organizacional. Su causa es causada principalmente por el egoísmo de
los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como
que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve
reflejado en el objetivo final.
Un investigador a descubierto que estas personas que generan conflicto son agresivas y reaccionan con
ira ante una situación de amenaza o frustración.
Sin embargo lo que nos interesa particularmente es el conflicto organizacional, es decir, el que nace en
la misma organización y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos,
divisiones y otras unidades de la empresa. La coordinación trata de evitar o minimizar las
consecuencias disfuncionales de tales conflictos.
Funciones y disfunciones del conflicto
No todos los autores están de acuerdo que el conflicto organizacional sea siempre disfuncional. Muchos
dicen o sostienen que cierto grado de conflicto es inevitable, o sea que siempre va a existir, y que los
administradores tienen que buscar la manera de aprovechar el conflicto. Además, puede ser funcional
si esta hace surgir habilidades o talentos que la persona tenga dormidos. Litterer cree que el conflicto
puede ser útil porque impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos.
Por otra parte, si al conflicto organizacional no se le pone remedio puede generar efectos graves y
destructores. El tiempo que se pierde en el puede ocasionar la no obtención de las metas propuestas.
Puede originar peleas, huelgas, etc... también puede afectar en el bienestar emocional y físico de las
personas afectadas, sobre todo si el ganar o perder tiene poderosas consecuencias para el amor propio,
los valores y las creencias de los participantes.
EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Condiciones del Conflicto
Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2 unidades pueden operar independientemente, no
es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad
de conflicto.
James Thompson dice que hay 3 categorías de interdependencia: mancomunada, consecutiva,
recíproca.
Interdependencia Mancomunada es una organización completamente divisionalizada y descentralizada,
en la cual las diversas divisiones son relativamente autónomas e independientes.
Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinación un poco más agudo, porque el
producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora
depende enteramente de la unidad suministradora.
Interdependencia Recíproca en esta situación el producto de varias unidades es el insumo de las otras.
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Diferencias y Objetivos
Una investigación iniciada por Sherif en un campamento de muchachos vio como surge el conflicto de
la competencia de los grupos. Dentro de los grupos competidores, los de cada grupo son fieles a su
propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son tales que los miembros de cada grupo
llegan a considerar enemigos a los de otros grupos.
Conflicto entre niveles e interdepartamental
El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o vertical de una
organización. El conflicto vertical es muy fácil y sencillo, un ejemplo bueno es el del superior y el
subalterno, se produce cuando el superior trata de controlar la conducta del subalterno y esta provoca
un aumento de imposición burocrática para ser cumplir las reglas, y así sigue el conflicto como un
espiral.
Conflicto de Línea y Estado Mayor
Las unidades de línea y estado mayor se diseñan para que sean altamente interdependientes, y el
conflicto entre ellas puede verse como un caso especial del conflicto entre unidades interdependientes.
Tanto Litterer como Golembiewski señalan varias fuentes de conflicto en estos casos, incluyendo el
hecho de que la creación de una unidad de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de
línea. Además, la unidad de estado mayor suele estar en la posición de portero con relación al gerente
de línea. Un ejemplo es el gerente de personal de una fábrica que tiene una posición de estado mayor
pero goza de fácil acceso al gerente de la planta, y por consiguiente ejerce mucha influencia indirecta
sobre los capataces.
Conflicto de Papeles
El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o más grupos que
tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el
empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. Algunos investigadores han
encontrado que el conflicto en el papel que la persona desempeña no solamente ocasiona insatisfacción
sino que también toma su capacidad de tomar decisiones.
Ambigüedad de Papeles. La ambigüedad de papeles se asocia íntimamente con el conflicto y se ha
descrito como la falta de la información necesaria en una posición organizacional dada. Mientras que el
conflicto de papeles surge de demandas conflictivas, la ambigüedad de papeles surge de las tareas mal
definidas.
COMO SE LOGRA LA COORDINACION
Coordinación y Rutinas
Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación planeada. Aquí se
puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos, que especifican qué actividades se
van a ejecutar y en qué momento. En cambio en las situaciones que están cambiando rápidamente y en
las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas
adecuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la
capacidad específica de percibir desviaciones e informar a los interesados.
Coordinación Jerárquica
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Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización jerárquica formal.
La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo
central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes
de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias
sociedades anónimas de las más grandes, se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro
final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes.
Integración Estructural
Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y
facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó una conferencia
semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si
esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace.
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