Caso Práctico: Implantación de la Gestión Estratégica

Caso Práctico: Implantación de la Gestión
Estratégica del Desempeño en una Empresa
Multinacional
Contenido
1
Situación de Partida
2
Objetivos
3
Etapas y Actividades en el Desarrollo del Proyecto
4
Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto
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2
Situación de Partida
Situación de Partida
„
Empresa multinacional de fabricación y distribución de Bienes de Equipo, con sede
en Barcelona.
„
Opera en 30 países, después de 10 años de internacionalización, a través de
adquisiciones de empresas con fuerte presencia local.
„
Diagnostico de la situación actual:
„
−
Descenso de ingresos y pérdida de negocio en mercados emergentes
−
Perdida de foco estratégico y multiplicidad de culturas organizativas, debido al rápido
procesos de crecimiento
−
Falta de sinergias y duplicidades funcionales a nivel organizativo
Se han definido nuevas prioridades estratégicas:
−
Nuevo Modelo de Negocio, centrado en aportar soluciones integrales al cliente
−
Potenciar la orientación al Mercado de los Procesos
−
Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias
−
Impulsar políticas globales de Gestión del Talento, para retener y desarrollar personas-clave y
potenciales
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4
Objetivos
Objetivos
Objetivo del Proyecto
Poner en marcha un sistema que facilite el despliegue estratégico y el cambio cultural
requerido lo antes posible.
„
„
Para ello se definen los siguientes objetivos específicos:
−
Diseñar el modelo para Evaluar la Contribución de todos los profesionales, a partir del actual
marco estratégico y cultural, en función de “Qué Resultados aportan” y “Cómo lo hacen”.
−
Implantar los sistemas que permitan evaluar, desarrollar y reconocer la contribución de los
empleados
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6
Etapas y Actividades en el
Desarrollo del Proyecto
Etapas y Fases en el Desarrollo del Proyecto
MARCO ESTRATÉGICO
Clarificación de
Visión / Misión /
Valores
Diseño del
Cuadro de
Mando
Integral
Diseño del
Modelo
Cultural
Corporativo
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MODELO DE PERFOMANCE
Despliegue
Objetivos
Perfiles de
Competencias
Diseño del Sistema
de Performance
Management
IMPLANTACIÓN
Desarrollo de
Performance
Managers
Comunicación y
Sensibilización a
Evaluados
Prueba Piloto
8
Clarificación de Visión / Misión / Valores
“S
Qu omo
sy
er
se emo
r… s
”
“Queremos
Conseguir”
ƒ
“Nuestros
Referentes de
Actuación
son…”
Equipo de Dirección con una visión compartida y consensuada sobre
la situación actual y las principales líneas estratégicas y culturales a
desarrollar
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9
Diseño del Cuadro de Mando Integral
Financiera
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Beneficios
“Para tener éxito
económico, ¿cómo
debemos
mostrarnos ante los
accionistas?”
Perspectiva
financiera
Medidas
Metas
“Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, ¿en qué
procesos de
negocios tenemos
que destacar?”
Iniciativas
Visión y
Estrategia
“Para alcanzar
nuestra visión,
¿cómo debemos
mostrarnos ante
nuestros clientes?”
Personas (aprendizaje)
“Para alcanzar
nuestra visión,
¿cómo vamos a
mantener nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?”
ƒ
Disminución
Costes
Procesos internos de negocio
Del cliente
Objetivos
Crecimiento
Ventas
Objetivos
Medidas
Metas
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Perspectiva
Cliente/
Mercado
Nuevos Clientes
Lealtad de los
Clientes
Perspectiva
Procesos
Desarrollo de
Productos
Eficiencia de
Proceso
Iniciativas
Perspectiva
Personas
Profesionales
Competentes
Clima
Organizacional
Cultura Deseada
Identificación de los Drivers y Factores Clave de Éxito del Plan
estratégico actual, con sus correspondientes indicadores de gestión.
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Diseño del Modelo Cultural Corporativo
NOS COMPROMETEMOS…..
A nivel interno, DEMOSTRAMOS este valor, cuando:
NOS
COMPROMETEMOS
S
DAMO
I CI O
SERV
INNOVAMOS
CREAMOS VALOR
ƒ
ƒ
Defendemos los intereses y la imagen de la Empresa.
ƒ
Nos alineamos con los objetivos generales de la Empresa, por encima de nuestros intereses
particulares
ƒ
Demostramos dedicación en nuestro trabajo.
ƒ
Cumplimos con nuestros compromisos internos y externos.
ƒ
Somos persistentes en alcanzar las metas que tenemos marcadas.
Ideas Fuerza del Valor
ƒ
ƒ
ƒ
“Nuestro Compromiso, nuestra Fuerza”
“Nuestro Compromiso Marca la diferencia”
Con Nuestro Compromiso, Crecemos
Valores definidos y concretados a nivel de sus implicaciones en la
Gestión Interna y de la Imagen de Marca a transmitir.
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11
Despliegue de Objetivos
Industrial
I+D
Comercial
Servicios
Corporativos
FINANCIERA
Crecimiento en volumen de facturación total.
C
C
C
I
Mejorar la rentabilidad de la empresa.
C
C
C
C
Llevar a cabo las inversiones previstas en la recompra de inmuebles.
L
L
L
C
Potenciar los canales de venta.
C
I
C
L
Fomentar la Imagen de Marca en el Ámbito Sectorial
I
I
C
I
Implantación de Procesos de Fabricación de valor añadido.
C
L
L
I
Desarrollo de Productos Propios e Industriales.
C
C
I
L
Potenciar el crecimiento de la División Comercial propia (visita médica y OTC).
L
L
C
I
Optimizar la eficiencia del proceso productivo de las Fábricas (cumplimiento de niveles
propuestos en los índices de productividad establecidos.)
C
L
L
C
Reducir el nivel de absentismo
C
L
L
I
Clarificar los Roles y Responsabilidades en los Procesos Clave.
I
I
I
I
CLIENTE / CANAL / MERCADO
EXECUTIVE
BOARD
PROCESOS
Impacto de cada Unidad en las
Metas Estratégicas
PERSONAS
DIRECCIONES
GENERALES
Unidad:
Ocupante:
Objetivos
Ponderación
OBJETIVO 1
Cumplimiento Plan Inversiones
(Financiación Externa)
y
Circulante
OBJETIVO 2
Índices Productividad/Control Gestión/Sistemas de
Información
OBJETIVO 3
Rentabilidad (Revisión de precios a clientes, a
tiempo)
OBJETIVO 4
Control del Coste Inversiones (Desviaciones)
Criterio de Medida
Planificación de
Objetivos por Dirección
Total Ponderación
UNIDADES
ORGANIZATIVAS
Despliegue en cascada
del Modelo de Objetivos
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Diseño de Perfiles de Competencias
Perfiles de Competencias
Diccionario de Competencias
Apertura al cambio
Competencias
Nivel
ƒ Apertura al Cambio
4
ƒ Orientación al Logro
4
ƒ Vocación de Servicio
4
ƒ Trabajo en Equipo
4
ƒ Liderazgo y Dirección de Personas
4
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
CORPORATIVAS
Apertura al Cambio
Orientación al Logro
Vocación de Servicio
Trabajo en Equipo
Apertura al cambio es la capacidad para adaptarse y trabajar eficientemente con distintos
interlocutores, proyectos-procesos y/o personas. Incluye desde la predisposición para aprender y
adaptarse a nuevas situaciones hasta la capacidad para crear el cambio y anticiparse al entorno.
1.
„
ƒ Liderazgo y Dirección de Personas
„
„
FUNCIONALES
ƒ Visión Global y Estratégica
4
ƒ Capacidad de Influencia
4
Muestra flexibilidad y polivalencia en el desarrollo de sus funciones.
MANAGEMENT
ƒ Visión Global y Estratégica
ƒ Capacidad de Influencia
E
„
2.
Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación.
„
o
pl
jem
„
„
„
3.
Muestra predisposición para aprender y asumir nuevas tareas en su puesto de trabajo o fuera de su área de
responsabilidad.
Muestra polivalencia y acepta tareas que son responsabilidad de otros compañeros cuando es necesario.
Se muestra receptivo y abierto ante los cambios o aspectos que requiera su función, (viajes, dedicación,
alargando puntualmente la jornada, etc.)
Reconoce otros puntos de vista y formas de hacer las cosas.
Puede cambiar de funciones o tareas de forma eficiente, ante cambios de prioridades. Puede tener varios
“frentes abiertos”.
Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación y/o del mercado.
Muestra flexibilidad a la hora de aplicar los procedimientos, para conseguir los resultados esperados.
Busca oportunidades para aprender y mejorar de forma continuada.
Facilita y colabora en la implantación de cambios.
„
„
„
„
Transmite y muestra una actitud positiva ante los cambios y en su entorno organizativo.
Actúa como facilitador ayudando a otras personas a entender y aceptar los cambios.
Aprende de los problemas y dificultades, adquiriendo mayor competencia para anticiparse ante la
resolución de situaciones similares en el futuro.
Realiza cambios en enfoques e innova procesos de trabajo para responder a las necesidades existentes en
su entorno organizativo y en el mercado.
pl
em
Ej
o
ƒ
Identificación de las Competencias Corporativas y Funcionales para los distintos
Roles Profesionales.
ƒ
Definición de los indicadores conductuales de excelencia para cada Rol
Profesional.
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Diseño del Sistema de Performance
HITOS DEL PROYECTO
Management
Elección del criterio de medición
Escala progresiva
Nada
Algo
Suficiente
Bien
Excelente
Punto medio central
Por debajo
+
Al nivel
requerido
Por encima
Acumulativa
4
3
2
1
Ciclo de Gestión
• Fácil de comprender
• Puede ligarse a
frecuencias
• Subjetiva
• Tendencia a sobre-evaluar
• Claridad en standard
• “Focus” en las área de
mejora
• Riesgo de infraevaluación
• No progresiva
• Menos discutible
• Liga con el concepto de
competencia
• Ideal
• Desarrollo complejo
• Requiere preparación en
la organización
o
pl
em
j
E
Propuesta de herramientas
Nunca
A
veces
A
menudo
Casi
siempre
Siempre
No
procede
1. Consulta y aprovecha las fuentes de información
que la Entidad le proporciona






2. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con
buen clima y espíritu y de cooperación












 plo
Comportamientos
3. Da servicio al cliente de forma eficiente y cordial.
Ej
ƒ
o
pl
em
4. Conoce la estructura formal tanto de la Entidad como de
otras organizaciones del gurpo o clientes (la “cadena de
Mandos, las normas, los procedimientos operativos
establecidos, etc.)
5. Reacciona en el momento para adaptarse a la situación o
a la persona.









6. Cambia su postura o ideas iniciales delante una
nueva información o evidencia contraria.




je
 E


7. Comprueba la cualidad del trabajo de los otros para
asegurarse de que se siguen los procedimientos o
planes establecidos





m

Sistema definido en cuanto a proceso, roles, timings, documentos y
herramientas de soporte
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14
Prueba Piloto
HITOS DEL PROYECTO
SGD ajustado y validado para su implantación
definitiva
Análisis del impacto del SGD en el Colectivo
Piloto, con las principales áreas de mejora
identificadas
Misión
Métricas
Visión
Proceso
Objetivos
Estratégicos
Valores
Culturales
Plan de Negocio
Competencias
5
FASES
PREVIAS
4
5
3
44
2
3
1
2
Planificación de Objetivos y
Competencias
1
1
3
2
Qué
pl
em
j
E
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o
G.D.
Evaluación final de
objetivos y
competencias
5
4
Capacidades
Directivas
FASE I
4
3
5
FASES DEL
CICLO DE
GESTIÓN
2
1
Cómo
Seguimiento y
Apoyo
FASE II
Preparación del
siguiente periodo
FASE III
Arquitectura del
Reconocimiento
APLICACIONES
Formación y
Desarrollo
Retribución
Carreras
Profesionales
pl
m
e
j
Implantación
E
o
Cultura
Corporativa
15
Diseño del Performance Managers
„
La Guía de
Desarrollo
„
Elementos para
Definir el Plan
Elaborar un
Plan de
Desarrollo
„
Habilidades Clave de
Desarrollo:
„
El Seguimiento
−
Técnicas de Coach
Facilitar el
Desarrollo
Dar
Feedback
ƒ
„
Claves del
Feedback Efectivo
„
La Entrevista de
Feedback
Evaluar el
Desempeño
„
Observar Evidencias
„
Preguntar y Contrastar
„
Diferenciar Niveles
„
Asegurar la Calidad
Conocer los
Comportamientos
de Éxito
„
¿Qué son las Competencias?
„
Desarrollar Competencias
para conseguir resultados
„
Comunicar y Decodificar
Competencias
Gestores de Personas sensibilizados y entrenados en las habilidadesclave para la correcta utilización del Sistema
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Comunicación y Sensibilización de
HITOS DEL PROYECTO
Evaluados
Sistema de SGD comunicado, integrado y concretado en la dinámica “gestor-gestionado”
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17
Factores Clave de Éxito en el
Desarrollo del Proyecto
Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto
“One Company, one Approach”
Involucración e Impulso de la Alta Dirección como Sponsor del
Proyecto
Formación de un Equipo de Proyecto, con consultores externos e
internos de la Empresa
Integración del Modelo de Performance con el Marco Estratégico de la
Empresa, con un foco “hard” y otro “soft”
Utilización de una metodología contrastada y participativa para la
definición del modelo de excelencia
Inversión en la sensibilización y capacitación de los gestores
Comunicación a toda la Organización durante el proceso de diseño e
implantación del Sistema