Flexibilidad competitividad global_NI

Flexibilidad para la competitividad global
Alejandro Serralde Solórzano*
En una época en la que la mejora continua sola ya no alcanza para dar soporte al liderazgo y
en la que la mejora radical ha venido ganando velocidad en su propagación, la reflexión
seguramente debe centrarse en los cambios que necesitan impulsarse en las organizaciones
para favorecer el desarrollo de la competitividad. Es cierto que en la era de la globalización,
la permanencia en los mercados significa un gran logro, pero no es suficiente; más aún,
conservar una posición de liderazgo simplemente, puede resultar temerario. Las
organizaciones en la “nueva economía” requieren trabajar incesantemente para aumentar la
ventaja sobre sus seguidores, o bien, disminuir la distancia en relación con los líderes del
momento. La competitividad es la prueba de las pruebas.
Una organización puede tener un cierto margen de “market share” igual o superior al de sus
competidores, pero esto no es suficiente para la competitividad. Según los cánones de
estrategia, la competitividad está compuesta del dominio de los siguientes factores:
1. Participación relativa en el mercado
2. Calidad de los productos y servicios
3. Prestigio en el ámbito de influencia
4. Productividad de la empresa
5. Penetración de los canales de distribución
6. Fuerza de la innovación
7. Relaciones con la comunidad
8. Relaciones con el gobierno
9. Efectividad de la innovación
10. Rentabilidad de la empresa
Entonces, la competitividad de una empresa viene a ser la síntesis de un conjunto de
esfuerzos para asegurar el liderazgo. La rebanada de mercado puede estar fincada en
ventajas diferenciales del producto o servicio, o también en la precisión del
posicionamiento. Desde luego que la posición lograda en el mercado también resulta de la
efectividad de comercialización y de la capacidad de respuesta de las áreas de producción.
Es necesario reconocer que la calidad de los productos y/o servicios arranca desde el diseño
hasta el aseguramiento de los atributos de desempeño. Los productos o servicios que logran
satisfacer sistemáticamente los requerimientos se convierten en un motivo de fidelidad y en
el consecuente prestigio, que se refuerza con la atención personalizada y la garantía
aparece un rendimiento subestándar. En el proceso de desplazamiento de productos y
servicios, es necesario cultivar fórmulas para dar una cobertura geográfica tal que asegure
su presencia en cualquier latitud.
Peter F. Drucker sostiene que el liderazgo deviene de la innovación, y no tanto del volumen
de ventas. La creación de soluciones, y los hallazgos de la investigación y el desarrollo son la
vía. La concentración de partidas presupuestales en la innovación caracterizan a este factor.
Cuando se conjugan objetivos sociales con los objetivos utilitarios se da un importante valor
a las relaciones con la comunidad, es decir que la empresa está interesada no solamente en
desarrollar clientes, sino también en hacer llegar iniciativas que contribuyan a elevar el
estándar de calidad de vida. Algunas empresas lo hacen en el terreno de lo cultural
patrocinando a instituciones o eventos específicos, y también en el campo de la protección
del medio ambiente.
Una empresa que está comprometida con su función socioeconómica tendrá muy clara
también la importancia de mantener una acción proactiva para impulsar influencias hacia el
marco regulatorio, en pos de transformaciones que propendan al bien común y el
engrandecimiento de su obra. Los lanzamientos exitosos de nuevas soluciones a las
necesidades del mercado califican dentro del llamado factor de la efectividad de la
innovación. No todos los lanzamientos tienen el impacto esperado y con ello la
competitividad sufre. Concorde y las empresas virtuales basadas en la operación de la web
ilustran bien este factor. El rendimiento sostenido de la inversión fija en juego, en niveles por
encima de la de instrumentos financieros, representan la seguridad de que la empresa podrá
mantenerse firme y próspera.
Puede advertirse que la competitividad es la resultante de un esfuerzo sistemático y bien
orquestado para asegurar que todos estos factores respaldarán el liderazgo. Esto presupone
la adecuada integración de los individuos a su organización y el adecuado liderazgo de los
directivos orientados hacia el logro de la misión. Una organización puede tener un magnífico
portafolio de productos y una ciencia empresarial ad hoc para destacarse en el mercado y
aun así no ser competitiva. La razón reside en que probablemente no existe suficiente
claridad acerca de los resultados vitales de los que depende la competitividad. Una
organización efectiva requiere claridad organizacional. Es frecuente encontrar organizaciones
que realizan una serie de tareas por inercia que no ayudan a elevar la competitividad, o peor
aún, que completan programas rutinarios sin que se cuestione la contribución relativa. Por
ejemplo, recientemente una importante línea aérea, había recién concretado la revisión al
contrato colectivo de trabajo con un paquete de aumentos que quedó en una posición
intermedia entre la postura de la empresa y el sindicato. Al preguntar cuál sería el impacto
de las nuevas condiciones contractuales en la competitividad de la empresa, el titular de la
negociación dijo que esa consideración no había entrado en la planificación de la estrategia.
Ahora los sobrecargos de esta aerolínea están muy satisfechos con su conquista mientras
observan cómo ha quedado comprometido el futuro de su institución al no alcanzar los
estándares de competitividad del mercado globalizado.
Las mismas prácticas gerenciales y empresariales llegan a ser rebasadas por el impacto de la
globalización, obligando a incorporar nuevos enfoques y estándares de desempeño. Ahora
bien, esto no tan fácilmente llega a implementarse. La dificultad se nutre de la resistencia al
cambio que lleva a individuos y organizaciones a retardar inconscientemente planes de
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cambio. Hay organizaciones que creen que con el solo hecho de haber adoptado los
estándares dictados por la tecnología de información y de la gestión por competencias es
suficiente para entrar a la alta competitividad, ignorando que el efecto conseguido se parece
al del anciano que se tiñe el cabello y usa ropa de jovencito. Muy frecuentemente nos
topamos con organizaciones que han decidido instalar SAP para adquirir la velocidad de
decisión que reclaman los tiempos y poder operar en tiempo real. Muy a menudo la
instalación de esta ayuda informática resulta una tortura interminable. También
frecuentemente las empresas que lo han conseguido obtienen la posibilidad de saber más
rápido lo difícil de su situación, sin que el management esté preparado para responder con la
flexibilidad que requiere el caso.
La competitividad global requiere primero la reinvención del negocio y una reconcepción de
la estructura organizativa capaz de ligarse con un mercado y entorno continuamente
cambiantes. La propuesta de Hammer ha sido mal interpretada y pésimamente
implementada. En ningún lado de su propuesta aparece que la reingeniería es la reexpresión
gráfica diferente de la misma burocracia, y mucho menos, que esto debe hacerse por
encargo por gente ajena a la propia organización. Millones se han pagado a notables firmas
de consultoría por la reexpresión de las burocracias que luego quedan automatizadas y
vinculadas al e-business. La flexibilidad comienza consiguiendo que los propios directivos
reinventen su negocio. Para ello hace falta crear una nueva mentalidad con compromiso y
entusiasmo. El reto es vencer la resistencia al cambio. Es esta labor la que la mayoría de las
veces queda obviada, primero por ignorancia y después por falta de alternativas. Los
consultores tradicionales siguen pensando que las nuevas ideas sólo deben implementarse
cuando el camino apropiado para vencer la resistencia, consiste en lograr que los interesados
adquieran el marco mental para buscar por sí mismos las nuevas ideas, y luego, construir las
condiciones apropiadas para su implementación.
El Dr. William Reddin afirma que más importante que la elegancia del diseño es el
compromiso con el mismo. La flexibilidad organizacional no puede venir sino de una nueva
manera de hacer las cosas, lo que supone una nueva manera de pensarlo todo. La educación
en posgrados y cursillos especializados sola no es suficiente, hace falta el desaprendizaje y el
reaprendizaje. Hace falta incorporar el pensamiento lateral, ese pensamiento no lineal que
permite retar a la lógica de las cosas detrás de la que se esconde la resistencia. Cuando al
interior de una organización aparecen argumentos sólidos y convincentes de que es mejor
esperar al momento apropiado para iniciar un esfuerzo de cambio, aparece una forma
elegante y tal vez inteligente de resistirse al cambio. Esta y otras pueden estar siendo las
manifestaciones que se viven al interior de la organización que le impiden ver con claridad
que se están evadiendo de la necesidad de alcanzar la flexibilidad para la competitividad.
Algunas de las manifestaciones de la organización que se resiste al cambio son: demasiado
apego a prácticas del pasado, cambios extraños, instantáneas sin anuncio previo, autoridad
unidireccional muy pesada, manejo de conflictos por supresión o suavización, interacción
pobre entre funciones, altos niveles de deserción, traumas operacionales frecuentes,
rechazo de cambios en el ambiente de trabajo, poca credibilidad, poco interés en la
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efectividad de los colegas, poca franqueza (se habla a espaldas). Las manifestaciones de
flexibilidad por su parte pueden incluir: Compromiso con los resultados de la organización,
evaluación basada en resultados y efectividad, alta velocidad de cambio en los sistemas y en
los procedimientos operativos, esntusiasmo por el trabajo, elevada comunicación
interdepartamental, buen nivel de crítica con propósitos de mejoramiento, lealtad a 360°,
elevada cultura informática, hábitos de desarrollo gerencial y organizacional, disposición
para nuevas experiencias de aprendizaje, intolerancia hacia el estatus, apertura hacia la
rotación gerencial, con regularidad aparece sangre nueva, se difunde la ciencia del negocio
en todas direcciones.
Una revisión a estas condiciones con una disposición crítica ayudará a comenzar a crear
consciencia acerca de qué tan rígida está la mente del directivo y qué tanto está la
organización. La globalización impone el cultivo de la competitividad; ésta se desarrolla
mejor cuando se cuenta con flexibilidad organizacional. Empezar mañana puede resultar
demasiado tarde.
* Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
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