Flexibilidad Para la Competitividad Global

Flexibilidad para la competitividad global
Alejandro Serralde Solórzano*
En una época en la que la mejora radical ha venido ganando velocidad en su propagación, la
reflexión de los líderes debe centrarse en los cambios que necesitan las organizaciones para
favorecer el desarrollo de la competitividad. Es cierto que en la era de la globalización, la
permanencia en los mercados no es suficiente; más aún, conservar una posición de liderazgo
simplemente, puede resultar temerario. Las organizaciones en la “nueva economía” requieren
trabajar incesantemente para aumentar la ventaja, o bien, disminuir la distancia en relación con
los líderes del momento. La competitividad es la prueba de las pruebas.
Una organización puede tener un cierto margen de “market share” igual o superior al de sus
competidores, pero esto no es suficiente para la competitividad. Según los cánones de
estrategia, la competitividad está compuesta del dominio de los siguientes factores:
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Participación relativa en el mercado
Calidad de los productos y servicios
Prestigio en el ámbito de influencia
Productividad de la empresa
Penetración de los canales de distribución
Fuerza de la innovación
Relaciones con la comunidad
Relaciones con el gobierno
Efectividad de la innovación
Rentabilidad de la empresa
Entonces, la competitividad de una empresa viene a ser la síntesis de un conjunto de esfuerzos
para asegurar el liderazgo. Una organización efectiva requiere claridad organizacional. Es
frecuente encontrar organizaciones que realizan una serie de tareas por inercia, que no ayudan a
elevar la competitividad, o peor aún, que completan programas rutinarios sin que se cuestione la
contribución relativa. Por ejemplo, recientemente una importante línea aérea, había recién
concretado la revisión al contrato colectivo de trabajo con un paquete de aumentos que quedó
en una posición intermedia entre la postura de la empresa y el sindicato. Al preguntar cuál sería
el impacto de las nuevas condiciones contractuales en la competitividad de la empresa, el titular
de la negociación dijo que esa consideración no había entrado en la planificación de la
estrategia. Ahora los sobrecargos de esta aerolínea están muy satisfechos con su conquista
mientras observan cómo ha quedado comprometido el futuro de su institución al no alcanzar los
estándares de competitividad del mercado globalizado.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
Las mismas prácticas gerenciales y empresariales llegan a ser rebasadas por el impacto de la
globalización, obligando a incorporar nuevos enfoques y estándares de desempeño. Ahora bien,
esto no tan fácilmente llega a implementarse. La dificultad se nutre de la resistencia al cambio
que lleva a individuos y organizaciones a retardar inconscientemente planes de cambio. Hay
organizaciones que creen que con el solo hecho de haber adoptado los estándares dictados por
la tecnología de información y de la gestión por competencias es suficiente para entrar a la alta
competitividad, ignorando que el efecto conseguido se parece al del anciano que se tiñe el
cabello y usa ropa de jovencito. Muy frecuentemente nos topamos con organizaciones que han
decidido instalar SAP para adquirir la velocidad de decisión que reclaman los tiempos y poder
operar en tiempo real. Muy a menudo la instalación de esta ayuda informática resulta una
tortura interminable. También frecuentemente las empresas que lo han conseguido obtienen la
posibilidad de saber más rápido lo difícil de su situación, sin que el management esté preparado
para responder con la flexibilidad que requiere el caso.
La competitividad global requiere la reinvención del negocio primero y una reconcepción de la
estructura organizativa capaz de ligarse con un mercado y entorno continuamente cambiantes.
La propuesta de Hammer ha sido mal interpretada y pésimamente implementada. En ningún
lado de su propuesta aparece que la reingeniería es la reexpresión gráfica diferente de la misma
burocracia, y mucho menos, que esto debe hacerse por encargo de gente ajena a la propia
organización. La reingeniería hecha por notables firmas de consultoría ha quedado en la
reexpresión de las burocracias que luego quedan automatizadas y vinculadas al e-business. La
flexibilidad comienza consiguiendo que los propios directivos reinventen su negocio. Para ello el
reto es vencer la resistencia al cambio. Es esta labor la que la mayoría de las veces queda
obviada. Los consultores tradicionales siguen pensando que las nuevas ideas sólo deben
implementarse cuando el camino apropiado para vencer la resistencia consiste en lograr que los
interesados adquieran el marco mental para buscar por sí mismos las nuevas ideas y, luego,
construir las condiciones apropiadas para su implementación.
El Dr. William Reddin afirma que más importante que la elegancia del diseño es el compromiso
con el mismo. La flexibilidad organizacional viene de una nueva manera de hacer las cosas, lo
que supone una nueva manera de pensarlo todo. Hace falta el desaprendizaje y el reaprendizaje.
Hace falta incorporar el pensamiento lateral, ese pensamiento no lineal que permite retar a la
lógica de las cosas. Algunas de las manifestaciones de la organización que se resiste al cambio
son: demasiado apego a prácticas del pasado, cambios extraños, instantáneas sin anuncio
previo, autoridad unidireccional muy pesada, manejo de conflictos por supresión o suavización,
interacción pobre entre funciones, altos niveles de deserción, traumas operacionales frecuentes,
rechazo de cambios en el ambiente de trabajo, poca credibilidad, poco interés en la efectividad
de los colegas, poca franqueza (se habla a espaldas).
Una revisión a estas condiciones con una disposición crítica ayudará a comenzar a crear
consciencia acerca de qué tan rígida está la mente del directivo y qué tanto está la organización.
La globalización impone el cultivo de la competitividad; ésta se desarrolla mejor cuando se
cuenta con flexibilidad organizacional. Empezar mañana puede resultar demasiado tarde.
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
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