Etapas en la preparación de un plan comercial

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El seguimiento de la secuencia es imprescindible para su correcta
aplicación
Etapas en la preparación
de un plan comercial
Una de las definiciones más sobrias (y, por
ello, quizá de las más adecuadas) de plan comercial es la que lo caracteriza como aquella
forma ordenada de establecer los objetivos de
posición de la empresa en el mercado, determinar las acciones comerciales necesarias para alcanzar tales objetivos y llevar a cabo eficientemente tales acciones a lo largo del periodo
planificado.
velado más eficaces para el logro de los resultados conseguidos, y, en consecuencia,
detectar acciones a mantener y acciones a
descartar.
2) Directrices de estrategia empresarial y
estrategia comercial. Consiste en recoger
por escrito la directrices generales de la empresa relativa a la cartera de actividades; en
reformular las estrategias competitivas; y en
reformular asimismo las estrategias comerciales: concretamente, qué productos se
quieren potenciar, en qué segmentos de
clientela y con qué formas de comunicación
y distribución.
3) Análisis del mercado y el entorno. Se
trata de revisar la cuantificación del tamaño
del mercado para cada segmento y la estimación de crecimiento esperado. Se revisa
asimismo la posición de los competidores
tratando de identificar aquellos competidores con más éxito y averiguar la razón. Sin
que sea imprescindible estudiarlo en profun-
De la propia definición se desprende que todo
plan comercial ha de contar con distintas etapas. Estas fases, cuya observación resulta imprescindible para lograr un correcto desarrollo
del plan, podrían ser las siguientes:
1) Análisis histórico. En principio, hay que
registrar ordenadamente los resultados que
en años anteriores se han conseguido (ventas, cuota por producto, notoriedad, fidelidad) y los esfuerzos o acciones comerciales
realizados (venta personal, promoción, publicidad...). Se trata, pues, de obtener conclusiones acerca de qué esfuerzos se han re-
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ESPECIAL
DIRECTIVOS
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Sin unificación no hay
digitalización
Puntos de venta
alternativos
Dicen los expertos de la consultora
Redes de Venta Proactiva que si
bien el método de venta "puerta
fría" era considerado como uno de
los más exitosos en la comercialización de determinados productos o servicios financieros (tarjetas
de crédito, cuentas vivienda o nomina o pólizas de seguros), hoy en
día se valora muchísimo la privacidad y una visita sin previo aviso no
recibe la mejor respuesta. Otro
factor es la seguridad, ya que por
desconfianza las personas se
muestran reacias a abrir la puerta
a un desconocido. Por el contrario, sitios como estadios, lugares
de eventos, tiendas e incluso gasolineras, entre otros, se han convertido en excelentes puntos de venta; por ello, las ventas de
productos financieros deben
orientarse a lugares "atípicos" sobre los convencionales, que cada
vez pierden más fuerza.
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didad, sí que es conveniente obtener una estimación razonablemente precisa de las grandes cifras de la demanda y de las
expectativas de crecimiento de la misma, así como de la posición de los principales competidores y de las expectativas sobre su crecimiento. Es en esta etapa, en fin, en la que deben
detectarse los cambios relevantes en el entorno económico.
IDEAS
La Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) ha
señalado las dificultades que la
transferencia de competencias en
materia sanitaria está generando
en el uso generalizado de la receta electrónica. El hecho de que el
Ministerio de Sanidad deje a las
comunidades autónomas que desarrollen proyectos individuales en
materia de e-receta en lugar de
desarrollar un lenguaje común hace que no exista interoperabilidad
entre los diferentes sistemas de receta electrónica existentes; y tampoco hay un historial fármaco-terapéutico único, ni la tarjeta
sanitaria vale en todas las comunidades autónomas. A juicio de la
FEFE, debería haber un consenso
europeo, con una legislación europea en materia sanitaria que tuviera su transposición a la normativa
española, al igual que se ha hecho
con la Ley de Firma Electrónica.
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4) Objetivos de posición de marca. El propósito de esta etapa es el de terminar cuantificando los resultados comerciales
que se esperan al término del ejercicio. Para ello, hay que tratar de fijar resultados cuantificados para todos los parámetros
de la posición de la empresa/producto/marca en el mercado.
Ello incluye: la notoriedad de la empresa/producto/marca; el
interés/preferencia hacia el producto/marca; el éxito, medido
por la cuota de mercado del producto; la fidelidad de los clientes actuales. Hay que recordar que si bien los objetivos de notoriedad pueden referirse a la empresa o la marca en su conjunto, el resto de los objetivos de posición en el mercado deben
fijarse individualizadamente para cada uno de los productos y,
llegado el caso, para cada uno de los pares producto-mercado.
5) Objetivos de ventas. Estos objetivos constituyen una
orientación muy desagregada para todos los niveles de la organización comercial y, en consecuencia, una potente motivación para la misma. Por ello, los objetivos de ventas deben
desglosarse paralelamente al nivel de desglose de la estrategia
(por producto, por segmento, por cliente en algún caso...) y al
mismo nivel de desglose de la organización comercial (típicamente por zona geográfica, por vendedor, por canal de distribución...).
6) Objetivos de acciones comerciales. Al llegar a este punto de la planificación comercial ya suelen estar bien delimitadas tres de las cuatro variables básicas de la oferta comercial
(producto, precio y canales de distribución). Así pues, las acciones comerciales en esta etapa suelen centrarse en acciones
de comunicación en un sentido amplio: relaciones públicas,
publicidad, red de ventas personal, programas de lanzamiento...). Para cada objetivo de posición de marca o de ventas cabe establecer un programa, es decir, una asignación de recursos en el tiempo y el espacio. En la medida en que estas
acciones estén mejor definidas, mejor cuantificadas en sus costes y programadas con más coherencia en el tiempo, serán
más eficaces para el logro de los objetivos perseguidos.
7) Presupuesto económico y cuenta de resultados previsional. La valoración económica de los objetivos de resultados
y de acciones es necesaria para conocer los márgenes: ingresos,
gastos comerciales y margen a distintos niveles (producto,
cliente, zona, canal). En lo que respecta a la cuenta de resultados previsional, ésta puede o depender del área comercial en
función de la organización económica de la empresa (centro de
gastos, centro de beneficios). En todo caso es necesaria la visión del impacto de los gastos comerciales en la cuenta de resultados.
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