La metodología del cambio organizacional: la elección

072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:09
Página 72
CULTURA CORPORATIVA
La metodología del cambio organizacional: la elección
del método más adecuado para el éxito
Actualmente, son muchos los cambios a los que asistimos en el contexto económico y social. La variación permanente de productos y servicios, que, en la mayoría de las ocasiones, transforman los hábitos sociales, influyen también en las organizaciones que deben adaptarse a los cambios. Por ello, es incuestionable la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio, sin cuya colaboración este sería
imposible de realizar.
AMPARO QUIRANT ESPINOSA, abogada y ALFONSO ORTEGA GIMÉNEZ, profesor Colaborador
de Derecho Internacional de la Universidad Miguel Hernández de Elche
I. PLANTEAMIENTO
Actualmente, son muchos los cambios a los
que asistimos en el contexto económico y social. Asistimos a la variación permanente de
productos y servicios, que, en muchos casos
por no decir en la mayoría de las ocasiones,
transforman los hábitos sociales. En el plano
empresarial, la innovación tecnológica, las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los
gustos y preferencias de los consumidores,
F ICHA
TÉCNICA
Autores:
QUIRANT ESPINOSA, Amparo y ORTEGA JIMÉNEZ, Alfonso.
Título:
La metodología del cambio organizacional: la elección del método más adecuado
para el éxito.
Fuente:
Capital Humano, nº 211, pág. 72, Junio, 2007.
Resumen: En el plano empresarial, la innovación tecnológica, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores,
la internacionalización de los mercados, hacen que hoy en día las empresas estén en continuo
cambio para poder hacer frente a todo ello y por consiguiente permanecer en el mercado, ya que
de caso contrario, la vida de las empresas será contada, pues el propio entorno acabará con ellas.
Descriptores:
Cambio / Modelos / Organización / Metodología.
Capital Humano
72
la internacionalización de los mercados, hacen que hoy en día las empresas estén en
continuo cambio para poder hacer frente a
todo ello y por consiguiente permanecer en
el mercado, ya que de caso contrario, la vida de las empresas será contada, pues el propio entorno acabará con ellas.
Las empresas tanto públicas como privadas,
hoy en día, deben enfrentarse a un entorno
político, económico, social y cultural en constante cambio; siendo el poder del factor humano el que especialmente conducirá la transición al cambio y su implementación dentro
de la Organización.
II. METODOLOGÍAS
Existen varios métodos de llevar a cabo un
cambio organizacional con éxito, la elección
de uno u otro método dependerá de las características propias de la Organización, tales como: su tamaño, pues no es lo mismo
un cambio a gran escala (una multinacional)
que a pequeña escala (en una Pyme), su estructura más o menos compleja, jerarquizada o por lo contrario más flexible, la tecnología disponible, la capacidad de liderazgo
y adaptabilidad de sus empleados al entorno cambiante, etc. Veamos, pues, los métodos más conocidos, así como los más utilizados consciente o inconscientemente por
Nº 211 • Junio • 2007
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:10
las Organizaciones para implementar el cambio en ellas, sin olvidar que siempre en función de las necesidades de la Organización
se adoptará uno u otro método, o porque
no lo más adecuado de varios de ellos.
1. MÉTODO DE DEMING: CAMBIANDO
HACIA LA CALIDAD TOTAL
Edward Deming es el representante de la escuela de la gerencia más conocido; este estadounidense logró la aceptación de sus ideas
sobre la calidad en Japón, en donde actualmente existe el Premio Deming, el cual es concedido por los progresos obtenidos en el campo de la confiabilidad y precisión del producto.
Página 73
moras, errores, materiales defectuosos y
defectos de fabricación. Extrae de manera más concreta cuáles son los objetivos específicos que debemos lograr con
el cambio y a través de él.
3. Eliminar la dependencia de inspecciones
masivas solicitando pruebas estadísticas
inherentes a la calidad de las funciones
de fabricación y compras. Un objetivo
concreto para esos departamentos, concreta las acciones específicas a desarrollar por sus responsables.
1. Crear un propósito hacia la mejora de los
productos y servicios, asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar la rentabilidad a corto plazo. Esto podría constituir la visión
del cambio de Deming, es decir, ir hacia
la calidad total en un constante proceso
de cambio y de mejora.
4. Reducir el número de proveedores para
el mismo ítem, eliminando a los que no
califiquen por no aportar pruebas de calidad, es decir terminar con la costumbre
de adjudicar negocios sólo con base al
precio; coloquialmente se diría que se debe tener en cuenta el dicho de que “lo
barato sale caro”. Este “principio” nos lo
llevan repitiendo las abuelas de la humanidad desde los principios de los tiempos,
por lo que se podía decir que Deming no
ha descubierto nada nuevo, pero eso no
implica que no lo tengamos en cuenta como uno de los pilares básicos para el cambio hacia la calidad de las organizaciones.
2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando el permitir
niveles normalmente aceptados de de-
5. Búsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los
procesos permanentemente. A la hora de
Deming propone unos puntos que deberán
tenerse en cuenta en todo proceso de cambio, son los siguientes:
Nº 211 • Junio • 2007
73
Capital Humano
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:10
Página 74
diseñar el proyecto de cambio, ésta será
la tarea primordial, es decir, buscar los
puntos en que la estructura organizativa
no es acorde con la visión, y modificarlos.
6. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora continua. La formación permanente es una de las claves
para el éxito futuro de las organizaciones
y uno de los objetivos más importantes
para la Empresa es conseguir que las personas que la integran tengan los conocimientos claves en cada momento.
7. Concentrar la supervisión en ayudar al
personal a desempeñar mejor su trabajo.
Tomar medidas inmediatas en cuanto a
imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas de gestión
u otras condiciones inadecuadas para la
calidad. Los líderes deberán estar capacitados para generar este tipo de ayuda.
8. Estimular la comunicación eficaz, es decir,
potenciar la retroalimentación o feedback,
así como cualesquiera otros medios que
eliminen temores en toda la Organización,
ayudando a las personas a trabajar juntas
para servir a los propósitos del sistema. La
comunicación es una de las bases primordiales para que se produzca con éxito cualquier proceso de cambio. Este modelo busca un cambio constante y por lo
tanto las fases del cambio antes desarrolladas deben configurar un círculo.
9. Romper las barreras existentes entre los
departamentos de la empresa, estimulando trabajos en equipo, congregándose así los esfuerzos de áreas diferentes:
producción, ventas, I+D… Para conseguir éste punto es necesario alinear los
objetivos de cada departamento entre sí
con los de las demás áreas, y todo ello
alineado con los objetivos generales de
la Organización.
10. Eliminar el uso de objetivos numéricos
cuando no se faciliten los métodos, las
herramientas y el entrenamiento necesarios para lograrlos. Esto constituye una
consecuencia de los principios establecidos para la definición de los objetivos
consensuados. Si los objetivos no han sido consensuados, o no se ha facilitado
los medios necesario y adecuados para
cumplirlos, serán impuestos y mucho más
Capital Humano
74
difícil y compleja la consecución de los
mismos.
11. Mejorar permanentemente la calidad y
la productividad. Es decir un Proceso de
Cambio continuo.
12. Eliminar las barreras que impidan al trabajador sentirse orgulloso de su destreza.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora. Reitera la necesidad
de formación continua.
14. Definir el compromiso permanente de
la alta dirección con la calidad y la productividad, así como la obligación de
implementar estos principios. Sin el apoyo de la alta dirección cualquier Proyecto de Cambio que tratemos de llevar a cabo fracasará, puesto que sin su
apoyo y la credibilidad que aporta, los
proyectos no cuajan en las personas ni
en las Organizaciones.
La carrera hacia la calidad que en los últimos
tiempos está tan de moda, no es sino una
consecuencia de los cambios en la competitividad que se produce en el entorno de las
Organizaciones, pues las Empresas tienen
que competir con más y mejores; por lo tanto tiene que ofrecer a sus clientes un factor
que les diferencie y haga de ellos usuarios
fieles, éste factor es la calidad, una vez conseguida no demos olvidarnos de ella, pues
se trata de un concepto que depende de con
qué se compare, por ello la calidad debe mejorarse de manera constante para superar a
sus competidores, así como diferenciarnos
de ellos claramente.
En el proceso de cambio hacia la mejora de
la calidad, se debe de contar con un sano liderazgo en la Organización, así como de estructuras alineadas, y sobre todo personas
motivadas y capacitadas para adaptarse al
cambio… es decir se debe de reunir todas
las características necesarias para cualquier
tipo de cambio, aunque Deming trate exclusivamente del cambio hacia la calidad total.
2. MODELO CÍCLICO DEL CAMBIO
Este modelo para llevar a cabo el cambio con
éxito consta de siete pasos básicos que abarcan desde la identificación del problema, pasando por la acción y llegando a la evaluación;
de forma más amplia estos siete pasos son:
Nº 211 • Junio • 2007
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:14
Página 76
1. Identificación del problema. Una persona
clave en la Organización siente que la empresa cuenta con uno o más problemas
que pueden ser aliviados por un agente
de cambio (una persona especialmente
asignada para hacer frente a los problemas asociados con el cambio y lograr la
implantación del mismo con el éxito esperado). El problema puede deberse a una
débil comunicación, a una coordinación
ineficiente o por una carencia de líderes.
2. Consulta con un especialista en cambio.
A los íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional se les conoce comúnmente como agentes de cambio. Durante el contrato inicial, el agente
de cambio y el cliente del sistema se auxilian el uno al otro, pues el especialista
debe de entender claramente a la Empresa, lo que significa que es necesaria la
colaboración y apertura de cada uno de
los involucrados.
3. Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro métodos
básicos para recoger la información:
–
–
–
–
Mediante entrevistas.
Observación de los procesos.
Cuestionarios.
Y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva sea
la observación en un primer momento, la
cual es seguida por entrevistas semiestructuradas, que es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales
del diagnóstico.
De acuerdo con Michael Beer, “esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando
del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico”.
La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases
de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de la instrumentación del cambio. De este modo, la
opinión del grupo es la base del proceso de
desarrollo.
4. Retroalimentación. En virtud de que el
desarrollo organizacional es un esfuerzo
Capital Humano
76
de colaboración, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera
que la gente clave involucrada reciba la
información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de
la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona el cliente todos los datos relevantes y útiles.
Obviamente, el consultor protege las
fuentes de información y puede, a la vez
ocultar datos si aprecia que el cliente no
está preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva respecto al cambio.
5. Diagnóstico conjunto de problemas. En
este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay
un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas
en desarrollo organizacional. El cliente
debe aceptar el diagnóstico, así como las
soluciones que habrán de ser implementadas. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido.
6. Acción. El consultor y el cliente convienen
las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo“. La acción que deberá tomarse depende del problema, de la cultura
de la organización así como del tiempo y
de los gastos que habrán de ahorrarse.
7. Integración de Datos después de la
Acción. Dado que el cambio es un proceso cíclico, también debe efectuarse
una recopilación de datos después de
que las acciones han sido realizadas. A
través de éstos, el líder puede medir y
determinar los efectos producidos por
las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir
a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de cambio es
que es cíclico e interactivo, un proceso
interactivo entre el consultor y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá
la implementación efectiva de la estrategia de cambio.
Nº 211 • Junio • 2007
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:14
Página 77
PUBLIRREPORTAJE
Vuelve la experiencia de equipo
Vuelve una edición más, Raiders, una de las citas ineludibles para las numerosas empresas españolas, que cada año apuestan por esta experiencia única
de trabajo en equipo.
Raiders es una herramienta dirigida
al capital humano de la empresa,
que incorpora todos los elementos
necesarios para ser un instrumento de
desarrollo profesional y motivación,
innovador, dinámico, eficaz, que genera:
participantes desarrollan una visión
diferente de lo que es competir y
trabajar en equipo.
Esta aventura de trabajo en equipo
constituye, por sus características,
una herramienta muy eficaz para los
recursos humanos como instrumento
de desarrollo profesional. Una efectiva
herramienta dirigida a la potenciación
de equipos de trabajo, al desarrollo
de la motivación interna y de la cultura
corporativa.
Raiders aporta a los equipos participantes, experiencias, recursos y herramientas que luego utilizarán en su actividad profesional. Los diferentes retos
reproducen experiencias cotidianas de
gestión en un entorno tan atractivo e
inédito como es la naturaleza.
Las actividades se realizan en equipo y
requieren, fijar objetivos, tomar decisiones,
así como planificar y diseñar estrategias.
Estas actividades giran alrededor de:
Durante tres días, los equipos participantes tienen la oportunidad de poner
a prueba en entornos naturales de
gran belleza, su capacidad y sus
habilidades para enfrentarse a emocionantes retos, a través de actividades
inéditas y de carácter vivencial.
Raiders plantea un escenario desafiante donde la clave de éxito es el trabajo
en equipo. El encuentro se celebra en
un ambiente motivador, en el que los
• Trabajo en equipo, para sumar capacidades individuales hacia un objetivo
común.
• Innovación, para encontrar soluciones y recursos en situaciones de
dificultad.
• Superación, para estimular la orientación al logro y la consecución de
objetivos.
• Compromiso, para impulsar la implicación y transmitir reconocimiento.
El plazo de inscripción ya está abierto
para participar en esta edición 2007,
donde están convocadas todas las
empresas dinámicas y comprometidas y que apuestan por el trabajo en
equipo como base para su actividad.
CÓMO PARTICIPAR
Las empresas pueden presentar
desde uno y hasta un máximo de
cinco equipos de 6 personas.
No es necesaria una forma física
especial, ya que la clave está en
el trabajo en equipo y de la capacidad para optimizar sus recursos.
Los participantes han de tener una
relación laboral con la empresa
que representan.
Categorías especiales: Mixta (3
hombres y 3 mujeres), Femenina
(6 mujeres), Senior (media superior a 40 años) y Novel (empresa
que participan por primera vez).
Información e inscripciones:
www.raiders.es y 902 101 823
PLAZAS LIMITADAS
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:15
Página 78
La situación futura viene determinada por la
visión que la organización tiene del resultado necesario del cambio. De esta forma, los
elementos oscuros del cambio, sobre los que
incidirán las acciones:
1. Comunicación: deberá personalizarse a
cada uno de los colectivos afectados por
el cambio e incidir en las implicaciones
personales del mismo señalando los objetivos concretos del cambio. En los planes que inciden sobre éstos elementos
deberá de determinarse:
–
–
–
–
–
El por qué.
El objetivo.
La audiencia a la que se dirige.
Qué mensaje vamos a transmitir.
Cuáles van a ser las actividades que
realizaremos.
– En qué momento efectuaremos la comunicación.
– Quién será el emisor.
2. Gestión de Recursos Humanos: adecuaremos las estructuras organizativas y las
de los Recursos Humanos a los nuevos
planteamientos.
3. Cultura: la determinación del impacto
que los cambios pueden generar en la
cultura organizacional, es un factor decisivo a la hora de establecer las acciones
necesarias para adaptar la visión.
4. Arquitectura del cambio: comprende la
definición y coordinación de las acciones
que conforman el plan de cambio. Será
el equipo del cambio el que lleve a cabo
las actividades decididas.
5. Liderazgo: los líderes de la organización
deben apoyar el cambio y hemos de prepararles para efectuar las tareas que se
les asignen en la conducción del proceso. Como he señalado anteriormente, el
ejemplo es la mejor herramienta generadora del compromiso.
6. Habilidades individuales y de equipo: formaremos a las personas en las nuevas
habilidades que requieren las nuevas maneras de hacer.
3. BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medición de nuestros productos, servicios y procesos frente a
los de los competidores o a los de aquellas
Capital Humano
78
Empresas reconocidas como líderes con independencia del sector donde compiten.
Se mejora la ventaja competitiva de la Empresa adecuándose en cada momento a los
cambios del mercado. Se establecen unos
objetivos más ambiciosos poco realistas en
virtud de la comparación efectuada.
Las fases del proceso de Benchmarking son:
1. Planificación: se definen, en esta fase, los
procesos que se desea cambiar y que deseamos comparar con los “best in class”.
Determinaremos quienes son los líderes
en la realización de esas prácticas recabando la información necesaria para adaptar su trabajo a nuestra organización.
2. Análisis: esta etapa consiste en estudiar
los gaps existentes entre sus maneras de
hacer y las prácticas de nuestra Empresa.
3. Integración: comunicar a la Alta Dirección
las conclusiones a las que hemos llegado
y determinar los objetivos de cambio.
4. Acción: establecer acciones específicas tendentes a la consecución de los objetivos.
5. Madurez: momento en que los cambios
han sido asumidos como propios por
nuestra Empresa.
Esta metodología busca básicamente el cambio de los procesos por comparación, no se
contempla la gestión del capital humano
que resulta esencial para el éxito de la transformación.
4. MODELO DE HIGINGS
Higings establece varias etapas asociadas a
la planificación del cambio:
1. Diagnosticar: esta etapa constituye el punto de partida y determina exactamente el
cambio que se requiere, lo que se desea
y la situación actual en la que se encuentra la Organización. El propósito básico de
la etapa de diagnóstico es llegar a una clara comprensión de la necesidad o del problema sentido en la Empresa; comprende
la recopilación de datos y el análisis de los
mismos, así como las actividades a realizar y su relación con los diferentes factores que influyen, estudiando especialmente
la naturaleza del problema o la necesidad
del cambio.
Nº 211 • Junio • 2007
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:18
Página 80
2. Identificar la resistencia: Es importante
saber dónde hay posibilidades de que surjan las resistencias al cambio planificado.
En esta segunda etapa, se tiene que estudiar la posición de la Organización, detectando quién se verá afectado por el
cambio y cómo lo van a asumir, en el caso de que se prevea una posible resistencia al mismo., se podrán diseñar las
acciones necesarias para la aceptación
del problema y su única solución: el cambio en la mencionada resistencia.
3. Asignación de responsabilidad: consiste
en fomentar la dedicación al cambio, lo
que significa dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso.
4. Desarrollo y puesta en marcha de las estrategias: se ejecutan las acciones tendentes al cambio planeado asegurando
una respuesta efectiva de la Organización. Requiere el compromiso de todos
los estratos de la empresa para que en
un clima de cooperación se consigan los
resultados deseados. Dentro de esta etapa Higings introduce herramientas necesarias para llevarla a cabo, a saber:
– Información de las incidencias del cambio y el por qué de su necesidad.
– Comunicación de los mismos temas pero de manera personal en reuniones.
– Consultoría mediante cuestionarios
y empleo de sistemas informales de
comunicación.
– Negociación con aquellas personas reacias al cambio con el fin de conseguir
su compromiso.
– Participación en charlas en las que las
personas aporten sugerencias para el
cambio.
– Compromiso de los afectados mediante
círculos de calidad o forums en que debatan y compartan sus experiencias.
– Supervisión del cumplimiento de los
objetivos marcados, establecimiento
de mecanismos de control y medidas
de corrección de las desviaciones.
5. MÉTODO DEL CAMBIO PLANEADO:
KURT LEWIN
En palabras de Rosabeth Moss Kanter, “el
cambio planeado es el hecho de capturar algo en movimiento y enfocarlo hacia una di-
Capital Humano
80
rección en particular, de manera que puede
ser percibido por los jugadores clave como
un nuevo método de operar, o una razón para reorientar nuestras relaciones y responsabilidad a la organización misma, a la vez que
se crean las condiciones para facilitar y asistir esta reorientación”.
El proceso de cambio planeado se configura a través de tres conceptos básicos:
1. Descongelar: implica el tomar conciencia de la situación de la Organización,
detectar la necesidad de cambio en los
individuos, en la tecnología, o en la propia estructura de la Organización, o bien
en todo ello. Tomando conciencia de la
necesidad del cambio podemos ver la situación deseada a la que queremos dirigirnos, y preparar las condiciones necesarias para su logro.
2. Cambio o movimiento a la nueva situación: en esta etapa ya se han vencido las
fuerzas que se oponen a la implantación
del cambio o al menos han sido neutralizadas, por lo que se empieza en esta fase a implementar el cambio de acuerdo
al Proyecto elaborado previamente, corrigiendo aquello que resulte confuso o
poco adecuado a la dirección del cambio
o a los objetivos propuestos. Aquí cobra
una especial importancia la comunicación.
3. Recongelar: una vez implementado el
cambio, siendo éste asumido por el conjunto de la Organización como algo propio y usual en sus quehaceres diarios, es
necesario congelar la situación para que
no se produzca un retroceso en la situación conseguida, por ello es importante
establecer mecanismos de apoyo y de refuerzo de los nuevos comportamientos.
Los errores más comunes serían los siguientes:
1. No establecer suficiente sentido de la
urgencia
Esta primera etapa es esencial porque llevar
a cabo un programa de cambio necesita de
la cooperación de muchos individuos, los cuales sin motivación no contribuirán, siendo su
esfuerzo inconducente. Muchas de las Empresas fracasan en esta primera etapa del cambio, pues los ejecutivos se paralizan por la posibilidad de que aparezca una tendencia
opuesta, así, les preocupa que los empleados
Nº 211 • Junio • 2007
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:19
Página 81
PUBLIRREPORTAJE
Nuevas Fórmulas para control y gestión
de recursos humanos
El desarrollo y la incorporación de sistemas para la Seguridad y la Prevención de Riesgos Laborales se han convertido en
una necesidad creciente par las empresas de todo el mundo. Así lo indica el endurecimiento de la legislación que regula
esta materia durante los últimos años. Cada vez es más necesario para las empresas implantar sistemas que les permitan controlar el acceso de visitantes, empleados o vehículos a determinadas áreas de un edificio, supervisar el estado de
las alarmas por zonas, tener un control de las entradas y salidas,… por ello es necesario desarrollar soluciones que se
adapten a las necesidades de cada caso mediante sistemas de control de accesos, alarmas, presencia y visitas.
JOAN PARÉS, Presidente y fundador de Grupo Spec desde 1.978
Hemos de resaltar a su vez la constante innovación tecnológica de algunas
empresas ha conseguido que este tipo
de sistemas hayan evolucionado enormemente en los últimos años, de
forma que cada vez resultan más efectivos y seguros. A la mejora de los sistemas de lectura (biometría) debemos
añadir la del procesado de la información. Existe ya en el mercado Español
una solución de la empresa SPEC que
es 100% Web con motores de cálculo
en tiempo real, lo que permite el acceso universal a información elaborada y
actualizada. Por último, es importante
considerar que el precio que se paga
por uno de estos sistemas es infinitamente menor a lo que podría significar
una pérdida de equipos, información o
cualquier otro prejuicio a las instalaciones de las empresas.
Por todo ello, los sistemas de gestión
horaria y control de accesos se están
perfilando como una herramienta de
máxima importancia estratégica para
las empresas, contribuyendo a un
mejor funcionamiento de las mismas,
tanto en productividad y resultados
como en seguridad y motivación general de los trabajadores.
Sin embargo, éstos no son los únicos
beneficios que pueden aportar las nuevas tecnologías al área de los RR.HH. La
comunicación con los empleados se ha
convertido en los últimos años en una
necesidad creciente para los departamentos de Recursos Humanos. Por ello,
algunas empresas especializadas en sistemas de control y gestión de accesos,
han apostado por la innovación tecnológica en este campo, lo que ha hecho
posible el diseño de sistemas que se utilizan como comunicación entre los profesionales de los departamentos de RRHH
y los empleados, un canal que sea eficaz
y útil para cada uno de los elementos
de la empresa.
Las herramientas que están adquiriendo mayor relevancia en este campo son
los portales del empleado. Se conciben
como un medio para compartir, consultar y divulgar la información. Se trata de
sistemas que además de proporcionar
una información detallada al departamento de RR.HH, mantienen también
informado al empleado sobre sus días
libres, hora de llegada y salida, permisos, justificantes, calendario laboral,...
garantizando así la máxima información
y seguimiento a ambas partes. En definitiva se trata de una gestión totalmente diferente en la que participan todos y
que favorece la motivación intrínseca
del trabajador, a la vez que se elimina
una fuerte carga administrativa. El portal
del Empleado, al no asumirse como
una herramienta de control, es además
un potente elemento de estrategia en el
ámbito de RRHH.
Las nuevas soluciones se definen
como un “plus” a la gestión horaria que
permite reducir el absentismo y
aumentar la productividad, además
añade nuevas funcionalidades, que
permiten utilizarlo para la gestión de
otros incidentes como los problemas
derivados de la Ley Antitabaco ya que
permite computar los minutas en los
que los trabajadores abandonan su
puesto de tabaco. Por tanto, este tipo
de herramientas suponen indudablemente una inversión estratégica en el
ámbito de la gestión eficaz.
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:19
Página 82
con antigüedad se pongan a la defensiva, que
surja el desaliento, que los hechos estén fuera de control, en definitiva que sean culpados de generar una crisis.
Es necesario que se transmita un grado de
urgencia de llevar a cabo un cambio en la
Organización sea suficientemente alto, ya
que de caso contrario el proceso de transformación puede no tener éxito; pero, ¿Cuándo es suficientemente alto el grado de urgencia ¿ la respuesta sería cuando un 75 por
ciento de la gerencia de una compañía está
sinceramente convencido de que la situación
actual de la empresa es totalmente inaceptable. Lo importante es hacer ver a la Empresa que el status quo es más peligroso que
lanzarse a lo desconocido.
2. No c rear u na c oalición d e l iderazgo
poderosa
Los programas de renovación más importantes a menudo son iniciados por una persona o por dos, pero poco a poco conforme avanza el proceso de transformación se
debe ir formando una coalición de liderazgo, sin olvidar que es imposible lograr un
cambio importante a menos que el presidente de la Organización sea un promotor
activo del mismo.
En esta fase es importante el trabajo en equipo, las empresas que fracasan en esta segunda
etapa es porque no tienen antecedentes de
trabajo en equipo en el nivel superior y por
ello subestiman la importancia de éste tipo de
coalición, en general estas empresas que fracasan, suelen esperar que el equipo sea conducido por un staff ejecutivo de recursos humanos, calidad, planeamiento estratégico, en
lugar de un gerente de línea clave.
3. Falta de una visión
En todos los esfuerzos de transformación exitosos, la coalición de liderazgo desarrolla un
cuadro del futuro que es relativamente fácil
de comunicar y atrayente para los empleados, los accionistas y para los clientes.
Las empresas deben enfrentarse a un entorno político,
económico, social y cultural en constante camb
bio, siendo
el poder del factor humano el que conducirá esta transición
y su implementación dentro de la Organización
Capital Humano
82
Una visión expresa algo que contribuye a aclarar la dirección en la cual una organización
necesita avanzar. Sin una visión inteligente,
el esfuerzo de transformación se puede disolver fácilmente en una lista de proyectos
incompatibles y confusos que pueden llevar
a una dirección equivocada o incluso a ninguna parte.
4. Comunicación defficiente de la visión
Hemos de empezar diciendo que, si no es
posible comunicar la visión a alguien en menos de cinco minutos o menos y no obtiene
una respuesta que significa comprensión e
interés, todavía no se está preparado para
esta fase del proceso de transformación, por
lo que se debe de empezar por comunicar
correctamente la misión.
Esta cuarta fase es especialmente desafiante si los sacrificios suponen a corto plazo la
pérdida de empleos. Obtener comprensión
y apoyo es difícil cuando la reducción empresarial es parte de la visión.
5. No eliminar los obstáculos a la nueva
visión
Las transformaciones exitosas comienzan a
comprometer a un gran número de personas a medida que avanza el proceso. Los empleados se animan a intentar nuevas propuestas, desarrollar nuevas ideas… La única
limitación es que las acciones deben coincidir con los parámetros de la visión general.
Cuanto más gente se comprometa, mejor
será el resultado.
A veces el obstáculo lo encontramos en la
propia estructura organizacional: categorías
de tareas muy limitadas que pueden restringir seriamente los esfuerzos por aumentar la
productividad…. otras veces son la remuneración o los sistemas de evaluación del rendimiento que hacen al personal escoger entre la nueva visión o su propio interés personal;
o quizá el obstáculo esté en que los jefes se
nieguen a cambiar.
6. No planear ni crear sistemáticamente ganancias a corto plazo.
La verdadera trasformación requiere tiempo
y el esfuerzo de renovación corre el riesgo
de perder impulso si no existen metas a corto plazo para avanzar y celebrar. Pues la mayor parte del personal no seguirá con el esfuerzo que lleva aparejado todo cambio sin
Nº 211 • Junio • 2007
072_cambio_organizaciona_211.qxp
25/05/2007
10:20
que tengan, al menos, una evidencia precisa de que el esfuerzo está produciendo los
resultados esperados.
7. Declarar la victoria demasiado pronto
Después de algunos años de trabajo duro,
los gerentes se pueden sentir tentados a declarar la victoria con los primeros indicios de
mejoramiento del rendimiento, pero no hemos de olvidar que hasta que los cambios
no penetren profundamente en la cultura de
la compañía, en un proceso que puede durar de cinco a diez años, las nuevas propuestas son eso, propuestas, frágiles y sujetas a regresión.
8. No asimilar los cambios a la cultura de la
ón.
organizació
Dos son los factores especialmente importantes para institucionalizar el cambio en la
cultura empresarial:
a. Un intento consciente de mostrar al
personal cómo los nuevos criterios,
Página 83
conductas y actitudes han ayudado a
mejorar el rendimiento.
b. Es dar suficiente tiempo para garantizar
que la próxima generación de gerentes
supriores realmente representen y defiendan ese nuevo criterio; si los requisitos de promoción no cambian, raramente perdura la renovación; así una
mala decisión sucesoria en la cúpula de
una organización puede malograr una
década de esfuerzo. Las decisiones de
sucesión incorrectas son posibles cuando las juntas directivas no son parte integral del esfuerzo de renovación. III. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
Carazo, José A., Gestión del cambio en el Hospital
Clínico San Carlos, Capital Humano, 1998.
Conger, Jay A., y otros, El Manual del Cambio para
líderes, Editorial Piados, 2000.
Jonson, R., La Dirección de Personal, Ediciones Deusto, 1993.
hay cosas intangibles,
otras sólo lo parecen
las personas son la clave del éxito
La plataforma tecnológica OpenMet Group le permite preguntar,
Empresas de diferente tamaño y sector, así como Consultoras
cuantificar y gestionar los activos intangibles (clima laboral,
especialistas ya han descubierto lo fácil y flexible que es la propuesta
evaluación competencias, evaluacion red comercial, formación,
de OpenMet Group.
imagen, satisfacción clientes, calidad de servicio).
Pregunte, Cuantifique y Gestione
Ponemos a su disposición la metodología y software desarrollados
por OpenMet Group para automatizar todo el proceso, desde el
diseño del panel de control empresarial a la creación de encuestas
electrónicas para la recogida de datos y la posterior visualización
y generación automática de informes de gestión.
tel +34 93 454 62 06 • [email protected] • www.openmet.com