La experiencia del cliente (Spanish Edition) (Hugo Brunetta [Brunetta, Hugo]) (z-lib.org)

Índice de contenido
Portadilla
Agradecimientos
Introducción
Capítulo 1. Administración de la experiencia del cliente: fundamentos y alineación
de conceptos
Capítulo 2. Modelo Táctico Experiencial®
Capítulo 3. La experiencia interna
Capítulo 4. Diagramas de alineación
Capítulo 5. De la multicanalidad a la omnicanalidad
Capítulo 6. Arquetipo de clientes: Buyer Persona
Capítulo 7. La experiencia digital y social
Capítulo 8. Neuro Customer Experience
Capítulo 9. Métricas para medir la experiencia
Capítulo 10. Factor experiencial de fidelización
Capítulo 11. Cómo diferenciarse a través de las experiencias: casos
Capítulo 12. Check List para el éxito
Referencias bibliográficas
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La Experiencia del Cliente
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La Experiencia del Cliente
De la estrategia a la implementación
Hugo Brunetta
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Brunetta, Hugo
La Experiencia del cliente / Hugo Brunetta. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Paidós,
2019.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga
ISBN 978-950-12-9875-8
1. Administración de Empresas. I. Título.
CDD 658
© 2019, Hugo Alberto Brunetta
Diseño de cubierta: Departamento de Arte de Grupo Editorial Planeta S.A.I.C.
Foto del autor: © Agostina Brunetta
Todos los derechos reservados
© 2019, de todas las ediciones:
Editorial Paidós SAICF
Publicado bajo su sello PAIDÓS®
Independencia 1682/1686,
Buenos Aires – Argentina
E-mail: [email protected]
www.paidosargentina.com.ar
Primera edición en formato digital: octubre de 2019
Digitalización: Proyecto451
Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”, bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento,
incluidos la reprografía y el tratamiento informático.
Inscripción ley 11.723 en trámite
ISBN edición digital (ePub): 978-950-12-9875-8
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A Sandra, mi esposa: amor infinito, luchadora incansable, enorme
corazón.
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Agradecimientos
A las empresas que confían en nosotros y que nos permiten aprender día a día de ellos y
sus clientes.
A los colegas que desde cada punto de Iberoamérica comparten conmigo sus
conocimientos.
Y especialmente, a mi hijo y socio, Lucas Brunetta, por el apoyo de sus
investigaciones y por el aporte que ha realizado en varios capítulos de este libro.
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Introducción
El mundo empresarial se encuentra en medio de una transformación significativa en lo
que respecta a las estrategias de negocio. Se trata de un cambio tan visible que parece
obvio. Para ser competitivas las empresas no solo requieren contar con buena tecnología
capaz de producir un producto que las beneficie en la conquista y permanencia en los
mercados, sino que también deben estar amparadas en una gerencia capaz de aprovechar
las oportunidades, manejar de modo adecuado los recursos, y dirigir eficientemente el
talento y capital humano con que se cuenta, a fin de optimizar los resultados.
En la sociedad contemporánea, la innovación se suele abordar como un factor de
éxito, más allá de la faceta de la actividad humana en la que nos hallemos. Para la
empresa, se trata de una cuestión de supervivencia ya que su pretensión es siempre
competir con ventaja en el mercado. Por esto, el ser diferente, realizar cosas distintas,
incluso únicas, y hacerlas como ninguna otra empresa, es una premisa que toda
compañía debería asumir e incorporar a su quehacer diario.
En el marco de la gestión de relaciones con los clientes o Customer Relationship
Management (CRM), las empresas deberán orientar su estrategia de marketing y de
management en general al incremento del beneficio mediante el desarrollo eficiente de
los segmentos de clientes clave, es decir, de los clientes que más valor les aporten.
Partiendo de la premisa de que no todos los clientes son igualmente rentables, los
procesos de aproximación al cliente por parte de una empresa deberán estar enfocados en
el desarrollo y retención de los clientes rentables y en el incremento del valor que estos
aporten a lo largo del tiempo. Bajo este paradigma, analizar y determinar la rentabilidad
de los clientes se convierte en un elemento fundamental a la hora de diseñar las
estrategias de marketing.
Por otro lado, cada vez son más las personas que descubren que existen alternativas
en el mercado para cubrir sus necesidades, que no reparan en comparar ofertas y en
buscar otras opciones de compra entre los competidores, que no miran el precio como la
primera variable a considerar. Ante esta realidad, son numerosos los autores que afirman
que el auténtico negocio no se encuentra ya en la cantidad de clientes existentes en
cartera sino en su calidad en términos de rentabilidad de la relación.
Dado que la captación de nuevos clientes puede llegar a suponer un costo muy
superior al del mantenimiento de un cliente actual, la satisfacción de los clientes ha
pasado a ser un objetivo prioritario en las empresas, por lo que se busca reducir el riesgo
de deserción y favorecer su retención.
Una empresa debe tener la capacidad de regenerarse a sí misma. Los gerentes deben
formularse preguntas como: ¿Quiénes serán nuestros clientes en cinco años? ¿Qué
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podemos hacer para aprovechar al máximo el valor futuro de un cliente? ¿Qué
habilidades necesitamos? Las respuestas a estos y otros interrogantes deberían ser
distintas a las respuestas acerca de los problemas actuales.
Hace ya mucho tiempo, en junio de 2003 para ser exacto, Steve Hayden, uno de los
publicistas más destacados del mundo, decía en la revista Wired: “Cualquier espacio se
ha convertido en espacio para anunciar; cualquier cosa puede ser patrocinada, desde
recintos deportivos hasta paseos naturales y músicos que tocan el kazoo [instrumento
musical no muy popular], sujetos a la marca y utilizados como soporte comercial.
Estamos empapados en publicidad; somos aplastados, asaltados, insultados, hipnotizados
y ocasionalmente seducidos por innumerables mensajes comerciales diariamente”. Y
continúa diciendo: “El exceso de anuncios se ha incrementado cada año a lo largo de dos
décadas, pero últimamente se está volviendo insoportable. Ya en 2002, cada hora de TV
contenía 21 minutos de anuncios. Algunas redes de cable tienen 60 segundos de tandas
publicitarias por cada 140 segundos de programación. La revista de moda promedio en
otoño requiere del lector pasar 128 páginas hasta llegar a un artículo periodístico”. A ello
podemos agregar que más del 30% del correo electrónico que nos llega es puro spam.
Estamos viviendo en la economía del exceso, donde en un país como la Argentina
existen por ejemplo cientos de marcas de vino. En este sentido, concluye Hayden: “Es
necesaria una gran mente para sostener dos pensamientos opuestos. Se necesita un
esquizofrénico en fase terminal para disponer de 52 marcas de automóviles y 55 marcas
de cereal”.
Algo interesante surge de todo esto: el valor de un anuncio dado se erosiona. Según
datos de Nielsen Media Research, la capacidad de un espectador de recordar una
publicidad cae un 45% si doblamos el número de anuncios en una pausa comercial.
Sabemos también que las publicidades tienen mayor impacto en países con una menor
cantidad de anuncios. Todo esto implica que el ecosistema de tres siglos que ya llevan
los anuncios puede estar llegando a su fin, o al menos el modo en que lo conocemos. Las
publicidades tuvieron mucho éxito por su capacidad de interrumpirnos en nuestro
quehacer diario y ponernos una idea en la cabeza. Una promesa, una imagen, un diseño
que podía hacer que un producto fuera más afín a nosotros que al verlo en un local,
incluso si la interrupción del anuncio nos molestó en extremo.
Ahora tenemos demasiados mensajes, demasiados canales, demasiada basura que nos
ha llevado a un caso global de desprecio por el anuncio. Los consumidores,
sobrecargados, huimos de ellos, abandonamos la habitación, pasamos la página,
cambiamos de canal o solo no les prestamos atención.
En un mundo en el que sobran las alternativas y con una población súper informada,
ya no sirve hablarles a todos los clientes de igual forma, porque ellos, como veremos a lo
largo de este libro, compran más por emociones que por razones. Además, los inmensos
costos de la publicidad masiva, cuya efectividad nunca podrá medirse con exactitud,
obligarán a las empresas a abandonar la escopeta para utilizar armas con mira láser.
Hoy en día, no hay casi ningún producto o servicio en el mercado que no se pueda
comprar en otro lugar por casi el mismo precio, con más o menos la misma calidad, y un
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nivel de servicio y prestaciones similares. Sin embargo, si les preguntamos a las
empresas por qué sus clientes son sus clientes, la mayoría nos dirá que se debe a que les
ofrecen determinada calidad, prestaciones, precio o servicios superiores. Dicho de otro
modo: la mayoría de las empresas no tienen ni idea de por qué sus clientes los eligen.
Si hay algo que puede hacer que una empresa se destaque de sus competidores, es la
experiencia del cliente (Customer Experience o CX) y cómo se siente con nosotros luego
de hacer la compra. Si bien el precio siempre puede ser una tarjeta de presentación, si un
cliente no puede satisfacer sus consultas o si pasa mucho tiempo entre las preguntas y las
respuestas, es probable que pruebe suerte con un competidor. Y esto solo si hablamos de
servicio al cliente, ni siquiera estamos refiriéndonos todavía a la experiencia de los
clientes.
Diferenciación es generar nuevas ventajas competitivas mediante la creación de
experiencias percibidas por los clientes como únicas y basadas en elementos de su
interés. Vivimos la época de las experiencias memorables y al que no lo ha entendido, no
le queda mucho tiempo para cambiar.
Podríamos pensar que la tecnología, o la innovación, o mejores ofertas de productos,
serán las claves de éxito de la empresa en el 2025, pero nos equivocaríamos. La
consultora Forrester Group experta en torno a la experiencia del cliente afirma que
centrarse en la orientación al consumidor es la mejor apuesta de una empresa para
obtener una ventaja competitiva sostenible. En una encuesta de Harris Interactive, el
86% de los encuestados declararon que pagarían más por una mejor CX. En el último
informe de tendencias de Econsultancy y Adobe, este factor domina la lista de
prioridades para los vendedores. Y así podríamos continuar, con una enumeración de
datos que dejará claro siempre que si no entendemos cómo desarrollar las experiencias,
no vamos a perdurar en ningún negocio.
Es hora de conocer la nueva estrella del mundo del marketing: la experiencia del
cliente ha explotado en la escena empresarial y ahora es una prioridad de rápido
crecimiento para las organizaciones de marketing de todo tipo. Una estrategia de CX
debe ser una parte integral de la estrategia general de marketing y crecimiento de su
empresa. En un mundo donde los productos y servicios son abundantes y las compañías
luchan por obtener atención y posicionarse en el mercado, una buena estrategia de CX es
una ventaja competitiva.
Muchas personas de negocios olvidan que la marca es algo más que un gran logotipo,
un eslogan pegadizo, colores vibrantes o un spot publicitario. Por supuesto que esas
variables son importantes, pero la marca también es la promesa que se hace a los
clientes, lo que ellos pueden esperar. Se trata de igualar las expectativas con lo que los
clientes verdaderamente reciben o perciben.
En el mundo actual, los consumidores tienen infinitas opciones, y los precios bajos y
la publicidad inteligente no son suficientes para ganar y mucho menos para
diferenciarse. Se requiere un enfoque personalizado y centrado en el cliente para generar
lealtad a la marca, y es por eso que la experiencia del cliente es el nuevo campo de
batalla para las empresas que esperan mantener una ventaja competitiva, sostenible en el
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tiempo, más allá de una promoción de fin de semana.
Una experiencia estándar para el cliente ya no es suficiente. Las expectativas del
consumidor moderno van en aumento: lo que ayer era excelente hoy es un básico.
Incluso las industrias más tradicionales están cambiando hacia filosofías centradas en el
cliente, algunas por elección, otras por necesidad competitiva. Hace pocos años, nos
sorprendían los bares que tenían WiFi gratis, sin embargo, ahora nos llaman la atención
los que no lo tienen. Lo que ayer fue novedad, hoy es normal porque vivimos en una
constante evolución, cada vez más rápida gracias a las tecnologías de información.
LA ECONOMÍA DE LAS EXPERIENCIAS
Vivimos en la economía de la experiencia. Una economía impulsada por las experiencias
que deseamos como clientes, y sostenida por las organizaciones que las diseñan y
promueven. Los autores Joseph Pine y James Gilmore identificaron por primera vez este
tipo de economía en 1998 y anticiparon que el siguiente campo de batalla competitivo
para los negocios estaba en la “puesta en escena de experiencias”. ¿Qué cosas valora
verdaderamente un cliente? O mejor, ¿por qué cosas estaría dispuesto a pagar más? La
respuesta es: experiencias, pasarla bien o no pasarla mal, dependiendo del tipo de
negocio. Está a punto de alzarse el telón –nos decían Pine y Gilmore sobre la economía
de la experiencia–, una nueva era económica en la que cada empresa es un escenario y
todas ellas deben urdir memorables puestas en escena, para las que hay que pagar
entrada.
La economía de las experiencias consiste en propiciar acontecimientos, eventos o
brindar productos y servicios inolvidables, que impliquen una experiencia positiva en la
cual los clientes dejen de ser consumidores pasivos y pasen a interactuar de forma más
sensitiva y emocional con aquello que se les ofrece. Es justamente esto lo que hace que
las experiencias queden grabadas en cuanto a las emociones, los principios, los valores,
las sensaciones, las relaciones y las conquistas.
Nos estamos acostumbrando a las ofertas y eso es malo. Si echásemos un vistazo a
nuestro alrededor, veríamos que la mayor parte de los sectores juegan las mismas cartas
de persuasión: “Compre uno y llévese dos”, “Consiga este vale de descuento por una
compra superior a tantos pesos”, “Los jueves 20% de descuento”, etc. Así es que,
¿motivación hacia la compra?, más bien poca. Parece ser que la creatividad ha quedado
en manos de las agencias de publicidad, que –por su parte– tampoco obtienen éxito
porque realmente no están ofreciendo nada diferente. ¿Qué más nos da que el anuncio de
un coche parezca una super producción de Steven Spielberg? Puede parecernos atractivo
el comercial, pero de ningún modo eso va a decidir la compra. La creatividad, la
imaginación, deben quedar al servicio de la propia empresa.
Cuando el concepto de marketing de experiencias aún no estaba de moda, Pine
afirmó en una entrevista: “Es un imperativo para los negocios y directores de marca,
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entender que la nueva economía no se basa en la información, en el conocimiento, en las
redes virtuales o en la tecnología de ningún tipo. La nueva es una economía de la
experiencia, pues productos y servicios están siendo hoy día estandarizados de alguna
manera. Lo que desean los clientes son experiencias –eventos memorables que les
atraigan de una forma inherentemente personal. Los directores deben entender que la
experiencia es marketing, que el mejor medio de generar demanda de un producto o
servicio determinado es el de una experiencia tan persuasiva que no puedan dejar de
prestar atención, y comprar el producto como resultado final”.
En la economía de la experiencia, el trabajo es teatro. Esta no es una metáfora, no
digo “el trabajo como teatro”, sino un modelo: el trabajo realmente es teatro. Y no se
requiere de un magnífico equipo para llevarlo adelante, solo debemos dar a los
trabajadores roles para representar, ayudarlos a reafirmar y ensayar estos roles, y a actuar
finalmente en el escenario del negocio. Tal como indica el punto 14 de los veinte
principios de la marca Ritz-Carlton: “Sonría, estamos continuamente subidos a un
escenario. Mantenga siempre un contacto visual positivo. Utilice el vocabulario
adecuado con nuestros clientes (expresiones como ‘Buenos días’, ‘Por supuesto’, ‘No
hay problema’ o ‘Será un placer’)”.
A veces, las personas asocian las buenas experiencias con el entretenimiento, pero en
realidad suelen tener que ver más bien con la ausencia de dolor: “Apenas llegué, me
atendieron”.
PERO, ¿QUÉ HA CAMBIADO?
La pregunta mejor formulada sería ¿qué no ha cambiado?
El entorno actual se caracteriza por una sobreoferta de productos y servicios. Son los
clientes los que suelen escasear. Cada día es más duro encontrarlos y más difícil
conservarlos. Son el recurso más escaso y, en muchos sectores económicos, su captación
se está convirtiendo en un verdadero juego de suma cero en el cual el total de clientes
captados es igual al de los perdidos.
Además, entre esa sobreoferta de productos y servicios, el cliente ya no vive de
forma pasiva a la espera de las ofertas y dejándose convencer por hábiles comerciales, ha
sabido adaptarse a un medio cada vez más competitivo, y participar de modo activo
hasta llegar a convertirse en juez y parte del comercio. El consumidor sigue comprando
pero también se informa, compara, opina y recomienda. Los clientes actuales están más
formados, son más exigentes y están forzados, además, por una situación económica
restrictiva que los lleva a una concienzuda revisión de las ofertas.
El cambio que observamos durante los últimos años en materia de consumo, las
liberalizaciones de los mercados, el incesante aumento de competencia, el continuo
“bombardeo” de información o los esfuerzos por mejorar el amparo legal hacia el
consumidor, han modificado los hábitos de los usuarios que se muestran cada día más
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exigentes y menos fieles en las relaciones con sus proveedores. Todo esto, al mismo
tiempo, encontró apoyo en la era de las nuevas tecnologías.
La mayoría de las organizaciones lo tienen claro: hay que orientarse hacia el cliente o
desaparecer. La idea es aportar valor a la oferta, no permitir una simple comparación por
precio, color o plan de pagos. Hay una clara tendencia hacia los modelos de gestión
basados en la relación con los clientes, en la recopilación de información sobre ellos, en
conocer sus necesidades.
El beneficio económico no proviene solo de una reducción de costos o de un
aumento de la cuota de mercado, conseguir clientes comprometidos permite:
a. Mantenerlos por más tiempo.
b. Que adquieran más productos.
c. Tener un costo de mantenimiento como clientes, muy inferior al de captar a un
cliente nuevo (menos quejas y reclamos).
d. Que hablen positivamente de la organización a otros clientes potenciales y
recomienden sus productos y servicios, que nos referencien.
Existe un amplio consenso sobre la importancia de medir el concepto de compromiso
de los clientes además de su satisfacción, y hacerlo con un indicador que combine
satisfacción, fidelidad y predisposición a recomendar. No obstante, un análisis muy
rápido de estas variables, a partir de los datos obtenidos en el estudio ISSCE (un estudio
de cerca de 25.000 opiniones de usuarios del mercado español sobre 27 subsectores
económicos), nos indica que la fidelidad y la recomendación no se relacionan de la
misma manera con la percepción. Se habla mucho de fidelidad, cuando en realidad se
comprueba matemáticamente que la recomendación es el valor más próximo a la
satisfacción del cliente.
Además de la correlación puramente estadística, hay ejemplos claros de sectores en
los que la fidelidad o lealtad no constituye una característica positiva que demuestre
buenos niveles de servicio. De hecho, sabemos que para que se demuestre fidelidad
hacen falta niveles extremos de satisfacción. En esos casos en los que hay vinculación,
pero no satisfacción, hablamos de cautividad de clientes: hipotecados con entidades
financieras, usuarios de transportes públicos, de empresas de celulares, etc. Es decir, que
existe un uso de productos o servicios, en cierta medida, obligado. Todo lo contrario, al
resultado de opinar y recomendar los servicios o productos que realmente atienden “con
calidad” nuestras necesidades y por los que somos capaces de adquirir un compromiso
con amigos o familiares. Este es el valor que deberían perseguir las empresas.
ALGUNAS CONSIDERACIONES A LA HORA DE GENERAR EXPERIENCIAS
Innovar, no imitar: Las empresas a menudo vigilan lo que hace la competencia y tratan
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de replicarlo si ven que a los clientes parece gustarles. Pero lo que era nuevo para una
compañía puede no serlo para otras empresas. En su lugar, debemos buscar formas de
crear una experiencia nueva y única para nuestros clientes, siempre basándonos en el
conocimiento profundo de ellos.
La clave de cada experiencia es hacer la vida más sencilla: No necesitamos
“sorprender” a los clientes con un espectáculo digno del Cirque du Soleil cada vez que
se ponen en contacto con nosotros. Primero debemos concentrarnos en no generar
“dolores”. Debemos mantener un sistema de CRM que registre todas las interacciones
para que cuando los profesionales de servicio y ventas interactúen con los clientes,
conozcan todos los contactos, desde las redes sociales hasta las llamadas telefónicas, el
cliente y los resultados. Lo que desea y lo que no desea.
Los clientes son humanos: Las mejores experiencias de los clientes aún se basan
principalmente en el contacto entre humanos, no en el desarrollo de la última tecnología.
Los profesionales de la experiencia del cliente necesitan capacitación habitual sobre
tecnología y habilidades sociales. Invirtamos en capacitación, compensaciones y
recompensas para que los profesionales de primera línea se mantengan leales y estén
mejor equipados para ofrecer experiencias sin problemas.
Escuchar y saber preguntar: Si deseamos continuar mejorando la experiencia para
que los clientes se den cuenta y se mantengan leales, hagamos lo que ellos nos cuentan
todo el tiempo (no es impedimento para olvidar la rentabilidad de la empresa).
Solicitemos comentarios de los clientes sin descanso. No dejemos que se nos escape
nada de la retroalimentación. Alentemos a quienes atienden a los clientes a tomar,
tiempo después de las interacciones, comentarios, críticas y elogios. Luego usemos esa
retroalimentación informal para complementar lo que reunimos formalmente para
mejorar la experiencia.
La mejor estrategia de Customer Experience es aquella que enfatiza el valor de los
comentarios de los clientes, ya sean positivos o negativos. Los responsables de
marketing deben ser proactivos para abordar las inquietudes o quejas y rápidos para
emitir resoluciones (o establecer expectativas para las resoluciones) a los problemas. Y,
por supuesto, nunca olvidemos incluir un “hola” y un “gracias” en cada una de las
interacciones: puede que eso no parezca una gran cosa, pero es un gran paso.
14
Capítulo 1
ADMINISTRACIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL
CLIENTE: FUNDAMENTOS Y ALINEACIÓN DE
CONCEPTOS
“La gente olvidará lo que dijiste, también olvidará lo que hiciste, pero
jamás olvidará cómo los hiciste sentir”.
MAYA ANGELOU
DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Todos recordamos haber comprado algún objeto o servicio y que nuestra experiencia de
compra fuera muy positiva. ¿De dónde proviene dicha satisfacción? Tal vez, de la propia
ilusión de adquirir algo que no teníamos o del deseo de cubrir una necesidad existente.
Esta es la parte más tangible del proceso de compra. Sin embargo, la satisfacción
también proviene de la propia experiencia vivida durante el proceso, de cómo nos
sentimos al ser atendidos. Esta es una parte invisible, pero decisiva a la hora de que el
cliente tome (y vuelva a tomar) la decisión de comprar. Siempre y cuando, claro, las
otras variables críticas, como puede ser el precio adecuado (lo que para la persona sea
adecuado), se cumplan.
La experiencia del cliente no se limita, sin embargo, al momento de la compra.
Abarca toda la relación emotiva y mental que un cliente establece en el tiempo con la
empresa. Experiencias de cliente y satisfacción de cliente son conceptos distintos.
Hace poco escuché a un colega decir que el Customer Relationship Management
(CRM) ha muerto. Mi pregunta a tal afirmación es ¿cómo podríamos brindar buenas
experiencias a personas que no conocemos y que tampoco deseamos conocer? Es cierto
que el Customer Experience Management (CEM), va más allá del CRM, pero parte de
él.
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El CRM y el CEM son complementarios. No es uno o el otro, es uno y el otro.
Son como las dos hojas de una tijera.
Para optimizar el Customer Experience Management, hay que detectar todos los
puntos de contacto con el cliente, ponderarlos por importancia y ubicarlos en orden
cronológico. Una adecuada estrategia es, además, aquella que identifica correctamente
cuáles son los “componentes de la experiencia de cliente”, aquellos elementos que la
conforman.
Hace algunos años, los expertos en marketing Ben McConnell y Jackie Huba
acuñaron el término “evangelistas” para designar a esos clientes que son adeptos a una
marca y se trasforman en sus máximos baluartes y defensores. La diferencia entre un
cliente leal y un cliente “evangelista” radica en la experiencia que vive con su marca;
una experiencia que va mucho más allá del mero momento de la compra y que satisface
o supera sus expectativas.
La experiencia del cliente abarca absolutamente toda la relación de un consumidor
con una compañía; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de ella –y ya
se genera una expectativa– y terminar cuando se la recomienda fervorosamente a otro
cliente potencial, o bien cuando destroza su imagen ante otros. Entre ambos puntos, se
sucede una multitud de situaciones en las que la CX se va forjando, a base de diversos
contactos clave entre consumidor y proveedor.
Como mencionábamos antes, es un error muy frecuente confundir “experiencia del
cliente” con “satisfacción del cliente”. Se podría decir que la satisfacción es la suma de
todas las experiencias del cliente o, quizá mejor, es el neto de las experiencias positivas
menos las negativas. La satisfacción del cliente es perfectamente medible, o al menos
hay empresas que son muy certeras a la hora de evaluarla, y se cierne más a los
conceptos de trato y servicio.
La CX es abstracta a diferencia del servicio al cliente; la experiencia hace referencia
a emociones y sentimientos generados por una empresa, una marca, sus productos o
servicios y no solo en el momento de la transacción, sino en multitud de situaciones que
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ocurren antes, durante y después. Gestionar la experiencia es posible y fundamental en
un contexto en el que todos los productos y servicios se parecen mucho o directamente
son idénticos. El cliente es exigente y se pasa a la competencia con extraordinaria
facilidad siendo el factor precio muy poco influyente.
MÁS ALLÁ DEL MOMENTO DE COMPRA
¿Qué tienen en común marcas como Harley-Davidson y Apple? En principio ofrecen
mucho más que un buen producto o servicio. Proponen algo claramente distinto y
diferenciador, e inmortalizan esa propuesta en todos y cada uno de sus contactos con el
cliente. Estas marcas generan expectativas, han superado el modelo de ventas y entregan
una experiencia que se extiende desde mucho antes hasta mucho después del momento
de la compra.
En el extremo opuesto, se sitúan aquellas compañías –lamentablemente, cada vez
más numerosas– que recomiendan a sus telemarketers reducir los tiempos de atención a
sus clientes más allá de si la persona consiguió o no lo que buscaba. Empresas
reconocidas deciden que la experiencia de sus clientes quede reducida a un contacto
telefónico que lleva al cliente por las diferentes opciones automáticas de su programa de
respuesta de voz interactiva (IVR por siglas en inglés de Interactive Voice Response) y
lo vuelve a “pasear” una y otra vez por ese sistema. El usuario habla con una máquina a
la que no solo no puede transmitir su frustración por sentirse mal tratado ya no como
cliente, sino como persona.
La situación ha llegado a tal punto que en Estados Unidos, clientes hartos de tratar
con “servicios de atención telefónica” formados por máquinas, han creado el sitio de red
social www.gethuman.com, con trucos para sortear los robots y ser atendidos
directamente por un ser humano. El sitio es todo un éxito y se ha transformado en una
nutrida base de datos dividida por sectores, en la que se dan instrucciones para que el
cliente consiga lo que estaba buscando de su proveedor de productos o servicios.
INNOVAR EN LOS LOCALES
La experiencia del cliente es una percepción interna y subjetiva de todos los contactos,
directos e indirectos, que un consumidor tiene con una empresa. Los contactos pueden
ser directos como el momento de la compra, o la búsqueda del servicio, etc., pero
también pueden ser indirectos: mensajes publicitarios, packaging (embalaje), referencias
de otros clientes, posición en buscadores de internet, etc.
La innovación en los puntos de venta es vital en una buena CX. Los grandes
almacenes neoyorquinos Bloomingdales han creado “probadores virtuales con espejos
mágicos”, en los que el cliente puede comprobar cómo les queda una prenda, sin
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necesidad de cambiarse. La marca de cosmética Shisheido ofrece simuladores de make
up que proyectan en una pantalla la imagen de las clientas maquilladas, sin el tedioso
proceso de prueba. Es importante que cualquier compañía detecte cuáles son sus
“componentes” de la experiencia del cliente. Por ejemplo:
– Harley-Davidson sabe que sus clientes no buscan la velocidad.
– BMW no incorporará avances tecnológicos que entorpezcan la experiencia a
quienes “les gusta conducir”.
– Apple es puro diseño y sus clientes no miran el precio.
Los componentes de la experiencia nunca se limitan al servicio, el que por supuesto
se supone. El servicio es la base fundamental de la experiencia del cliente en empresas
más dedicadas a otras compañías. En el sector B2B (Business to Business, negocios entre
empresas), la experiencia del cliente es sinónimo de servicio impecable al cliente, pero
en las orientadas al mercado final, los componentes son muchos y heterogéneos.
TOUCH POINTS: CONTACTOS CLAVE
Los touch points o puntos de contactos no son iguales de importantes, ni para todas las
compañías, ni en todo el ciclo de vida de un cliente. Para una empresa de transporte
urgente como FedEx, la entrega puntual es el momento más crítico. Para una compañía
de retail –comercio minorista– en Internet, como Amazon, puede ser el primer click del
proceso de compra.
¿Qué son los touch points?
Cualquier elemento tangible o intangible que entre en contacto con clientes y
prospectos en forma de empaques, tarjetas de presentación, papelería comercial,
olores, oficinas, tiempos de entrega, página web, trato telefónico, emails,
uniformes de los empleados, entre muchos otros, son en efecto puntos de
contacto que sirven de base a los individuos para elaborar juicios en su
aproximación hacia las marcas y a lo que estas pueden llegar a representar.
(www.bienpensado.com)
Una excelente forma de gestionar con acierto la experiencia del cliente es trazar
“mapas de puntos de contacto” y definir claramente cuáles son esos puntos de contacto
con el cliente, y qué importancia y valor tiene cada uno de ellos en la confirmación de
sus experiencias. Sabiendo cuáles son y cuán importantes son, podremos actuar
correctamente sobre ellos. El reto es transmitir la propuesta de valor de la empresa en
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todos los “puntos de contacto” y hacer hincapié especialmente en aquellos más críticos.
Se trata de acertar en eso que algunos expertos norteamericanos llaman los “momentos
wow”, es decir, esos instantes en los que la compañía consigue sorprender a sus clientes,
ofreciéndoles lo adecuado, en el instante adecuado y logra en tan solo un segundo
estrechar el vínculo emocional con el cliente.
La cadena hotelera Starwood (Sheraton, Four Points, Westin, entre otras marcas)
tiene identificado, por ejemplo, que uno de los “momentos wow” de sus clientes es
cuando prueban la cama de las habitaciones. Sábanas de hilo, colores crudos, diferentes
tipos de almohada, colchones de máxima calidad, disfrutarlas ahonda en la relación de
experiencia del cliente con la compañía.
DEL CRM AL CEM
Gestionar con acierto los puntos de contacto para transformarlos en momentos de
sorpresa y alta satisfacción es una de las claves para marcar la diferencia esencial entre el
Customer Relationship Management y el Customer Experience Management. Mientras
que el CRM se centra en optimizar lo que una empresa sabe de sus clientes, el CEM
tiene como objetivo conocer y gestionar lo que los clientes piensan de una compañía.
Generar las expectativas adecuadas –ni tan bajas como para que el cliente no se sienta
estimulado, ni tan altas como para que se sienta defraudado– y manejar con acierto los
puntos de encuentro con el cliente, son los dos máximos desafíos del CEM.
Las inversiones millonarias que la mayoría de las grandes organizaciones globales
han realizado en estrategias y herramientas CRM muestran que muchos CEO’s priorizan
optimizar sus resultados con un foco demasiado profundo en el conocimiento del cliente,
y dejan de lado su experiencia. Además, consideran que los datos concretos que ofrece el
CRM son más fiables y empíricos de los que pueden surgir de su experiencia. Esto es un
error. Primero, porque un profundo conocimiento del perfil del cliente no nos revela qué
siente y qué piensa sobre la marca; segundo, porque la retroalimentación que se obtiene
de las encuestas de satisfacción no siempre es certera, por el contrario está presente la
posibilidad de que muchos clientes no estén diciendo la verdad al momento de expresar
su opinión sobre determinadas empresas.
Hoy por hoy estudios observacionales, blogs, foros, o técnicas tradicionales de
investigación de mercados, contribuyen decisivamente a conocer mejor la experiencia
del cliente en términos de emociones, pero es importante tener en cuenta que la CX no
puede medirse más que a lo largo de un determinado tiempo.
ORIENTAR LA EMPRESA HACIA ESTRATEGIAS EXPERIENCIALES
Junto a la sobrevaloración del CRM, otro error que proviene frecuentemente de las
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cúpulas directivas consiste en pensar que el Customer Experience Management es un
área exclusiva de los departamentos que tienen contacto con el cliente: Marketing,
Ventas, Atención y Servicio al Cliente. Nada más lejos de la realidad. El CEM involucra
a toda la empresa y nadie queda fuera del proyecto. Con mayor o menor responsabilidad,
todos son parte.
Aquellas empresas que han triunfado en la oferta de experiencias del cliente
diferentes e innovadoras han sabido involucrar a toda la organización en la transmisión
de mensajes que se adecuen a ella y comuniquen, en todo momento, la propuesta de
valor. Toda la pirámide jerárquica se ha visto comprometida de forma responsable.
Cuando las estructuras directivas no están firmemente implicadas y orientadas a crear
y consolidar la experiencia del cliente es mucho más fácil que esta se debilite. Howard
Schultz, fundador y presidente de Starbucks, sorprendió al mundo entero al cuestionar a
su propia empresa. En un correo electrónico dirigido al CEO de Starbucks, Jim Donald –
que la propia Starbucks ha validado como cierto–, Schultz afirmaba lo que muchos
clientes de la cadena comentaban: que la marca ya no se diferenciaba y la experiencia del
cliente se estaba diluyendo. Autocrítica feroz realizada antes de que fuera demasiado
tarde, lo que entre otras cosas explica el éxito perdurable de la cadena.
En diez años, Starbucks ha logrado pasar de 1.000 a 13.000 establecimientos en todo
el mundo. Este crecimiento, que ha hecho de la marca una de las más reconocidas de la
aldea global, ha incidido sin embargo, en alguno de los máximos componentes de la
“Experiencia Starbucks”. La instalación de máquinas automáticas de espresso eliminó el
sentimentalismo de las tradicionales máquinas “a la italiana” y puso más distancia entre
empleados y clientes, mientras que el empaquetado de todos los cafés recién molidos y
tostados eliminó el clásico delicioso aroma que, antaño, inundaba los locales Starbucks.
“Necesitamos desesperadamente mirarnos en el espejo y volver a nuestros orígenes.
Tenemos que hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, la tradición y la
pasión que todos tenemos por la auténtica Experiencia Starbucks”, concluía Shultz en su
mensaje.
Las palabras de Howard Shultz son el claro reflejo de una cultura volcada a la
experiencia del cliente, que sabe que en ella descansa todo el crecimiento y futuro de la
marca. Y, por otro lado, que sabe muy bien que no hay CX sin “experiencia del
empleado”.
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El especialista en marketing Philip Kotler define en su libro Reconceptualizing
marketing, la satisfacción del cliente como: “El nivel del estado de ánimo de una persona
que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus
expectativas”. Es decir, el rendimiento percibido, referido al desempeño –en cuanto a la
entrega de valor– que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o
20
servicio. Dicho de otro modo, sería el resultado que el cliente percibe que obtuvo del
producto o servicio que adquirió.
El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
1. Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
2. Se basa en los resultados que el cliente obtiene del producto o servicio.
3. Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente de la realidad.
4. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
5. Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.
Por otro lado, existen las expectativas y las ilusiones que los clientes tienen antes de
conseguir algo. Estas expectativas se producen por el efecto de una o más de estas cinco
situaciones:
1. Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el
producto o servicio.
2. Experiencias de compras anteriores.
3. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y referentes.
4. Promesas que ofrecen los competidores.
5. Las propias necesidades y deseos.
Por supuesto que ofrecer poco para que el cliente tenga expectativas bajas, de ningún
modo forma parte de la solución. De este modo, las pocas esperanzas que tenga el
posible consumidor sobre nuestros servicios sin dudas estarán cubiertas, pero lo más
probable es que no tengamos posibles clientes.
Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminución en los índices de
satisfacción del cliente no siempre significa una disminución en la calidad de los
productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las
expectativas del cliente, situación que es atribuible a las actividades de mercadotecnia en
general.
En todo caso, es de vital importancia monitorear de forma regular las expectativas de
los clientes para determinar:
1. Si esas ilusiones están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
2. Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la
competencia.
3. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
ACERCA DE LAS EXPERIENCIAS
Las experiencias son situaciones vividas que nos condicionan en el accionar futuro, por
eso se dice que la experiencia no es exactamente lo que nos pasó, sino lo que recordamos
de ella.
21
¿Hemos recibido alguna vez por accidente, una descarga eléctrica? ¿A qué viene esta
pregunta? Si nos ha sucedido, sabemos lo que se siente en primera persona, nadie nos lo
tiene que contar. Si por suerte nunca nos ha pasado, seguramente sabremos que no es
algo conveniente de vivir, pero es probable que no le tengamos el mismo respeto a la
corriente eléctrica que el que pueda tenerle alguien que recibió una electrocución. Y si
pongo este ejemplo es porque a mí me sucedió.
Cuando el cuerpo recibe una descarga leve, es posible que solo sintamos un ligero
hormigueo en la piel, pero a medida que la descarga aumenta, no solo el hormigueo se
intensifica con signos de dolor, sino que podemos experimentar quemaduras de leves a
severas, o incluso contracciones musculares y convulsiones debido a que los nervios y
los músculos se sobreestimulan. Por supuesto, no es lo mismo leer lo que se puede sentir,
a sentir en carne propia lo que produce el paso de la corriente eléctrica por nuestro
cuerpo; entonces, si bien es posible vivir las experiencias a través de otras personas, el
condicionante a futuro puede ser más fuerte o diferente, cuando la vivencia es propia.
Pero lo vivido no quedará en el recuerdo –como define el científico argentino Pedro
Bekinschtein “todos los recuerdos son falsos”–, si cada vez que guardamos una historia
evocada, la llenamos de detalles que le pertenecen más a nuestro presente emocional que
al verdadero pasado vivido. Entonces, como yo he recibido una descarga eléctrica,
cuando veo a mi hija abrir la heladera sin zapatos que la aíslen, me desespero. Pero no
por pensar en lo que me pasó a mí cuando era pequeño sino por imaginar lo que le puede
pasar a ella. Así de complicadas son las experiencias: un cúmulo de aprendizajes que
modifican el comportamiento una y otra vez.
Recuerdo muy bien cuando llegó Mc Donalds a la Argentina: nunca había visto uno
en mi vida, pero como era la época en que cursaba mis estudios de Administración había
leído mucho sobre la empresa y su famosa declaratoria: “calidad, servicio y limpieza”.
Estaba fascinado, su Big Mac me parecía lo más increíble que había probado en la vida.
En realidad, estaba emocionado con la experiencia que ofrecía la marca y mis
expectativas estaban colmadas, no existía nada igual en la Argentina. Pero pasó el
tiempo, viajé por 40 países, comí en miles de restaurantes diferentes, y ya Mc Donalds
no me fascina, no me emociona. La culpa no es de ellos, es que yo aprendí: ahora es más
complicado sorprenderme. Me acostumbré. Lo que ayer fue nuevo, hoy es un básico.
Por otro lado, McDonalds levantó el estándar en cuanto a servicios gastronómicos se
refiere. Como decía un profesor que tuve en la maestría en Administración y Marketing
Estratégico: “¿Tenía que llegar Mc Donalds para que nos diéramos cuenta de que nos
gustaban los baños limpios?”. Cuando yo era pequeño e incluso adolescente, ingresar a
un baño de una estación de servicio era un deporte de alto riesgo, se necesitaban varias
vacunas para salir indemne. Los estándares han subido, ya nos acostumbramos y ahora
queremos más.
Cuando las marcas no aprenden a innovar en la forma de interactuar con los
consumidores, solo logran activar el proceso de habituación y se vuelven imperceptibles
frente a los sentidos del cliente sobreestimulado.
22
Como dice el empresario Raúl Amigo en su libro Más allá del Customer Experience:
“La reacción característica de un bebé ante una imagen nueva se traduce en dilatación de
las pupilas y aumento de los ritmos cardíaco y respiratorio. Sin embargo, cuando se le
muestra reiteradamente la misma imagen, ya no responde de esa manera. De modo que,
si se le muestra repetidamente un círculo, el bebé termina por no prestarle atención”.
El premio Nobel de Medicina del 2000, Eric Kandel, considera que un aspecto
destacado de la conducta animal es la posibilidad de ser modificada mediante el
aprendizaje. Más precisamente, en los seres humanos, aprendizaje y memoria; es decir,
posibilidad de desarrollar nuevas ideas a partir de la experiencia y retenerlas en la
memoria constituyen procesos mentales fundamentales. Según Kandel, el aprendizaje
genera la memoria de corto plazo mediante cambios en la tenacidad de las conexiones
sinápticas entre las neuronas sensoriales y las motoras.
Y las referencias ¿cómo juegan en la creación de las experiencias? Sin lugar a dudas,
tienen un rol protagónico. Es imposible vivir la vida sin comparaciones. Si vamos de
vacaciones por primera vez a la playa, vamos a comparar ese lugar con nuestra ciudad, y
si vamos por segunda vez, la primera playa que visitamos también será una referencia
para saber qué es lo que más nos gusta, aunque no existe un número cierto de
repeticiones para pasar de un estímulo desconocido a uno conocido.
¡La pasamos bien en estas vacaciones!, ¿respecto a qué o a cuándo? La pregunta es
inevitable.
LAS EXPECTATIVAS
El problema suele ser las expectativas que tienen los clientes de nuestra marca,
producto y/o servicio. ¿Qué esperan que pase? ¿En qué medida?
Cuando comienzo a dictar un curso suelo preguntar a los asistentes qué expectativas
tienen respecto de la jornada que está por comenzar, qué esperan obtener. La mayoría
contesta, “nuevos conocimientos”. ¿Cómo podría saber yo qué es nuevo para cada uno
de ellos?
Es fundamental conocer bien a los clientes y saber qué es lo que buscan, a qué le dan
valor, qué les molesta. Es evidente que los clientes desean incrementar sus expectativas
de valor, teniendo en cuenta las limitaciones del costo del producto o servicio a adquirir,
su accesibilidad y su propio beneficio personal. Los clientes se crean una expectativa
sobre lo que van a recibir, y actúan de acuerdo a ella, es decir que tienen una percepción
previa del valor de lo que van a recibir, lo cual afecta su nivel de satisfacción y la
probabilidad de repetición en la compra realizada ya que disponen de una amplia gama
de productos o servicios, precios y proveedores potenciales de donde elegir.
Según la especialista Elena Alfaro, el cliente normalmente compra a la empresa que
le proporciona la mayor expectativa de valor, entendiendo como valor percibido “a la
diferencia entre el valor total que recibe el cliente y el costo total en el que incurre”.
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El valor total recibido es el conjunto de ventajas que espera recibir, y el costo total
del cliente es el conjunto de costos que tendrá que aceptar el consumidor a la hora de
valorar, adquirir, utilizar y retirar el producto o servicio comprado. En cualquier caso, es
importante saber que los clientes actúan con diferentes jerarquías de valor, que podemos
distinguir con cuatro niveles de atributos, a saber:
1. Básico: Atributos absolutamente esenciales, prácticamente todo es racional en este
atributo o al menos es lo que la persona deja ver.
2. Esperado: Atributos que el cliente da por supuestos como consecuencia de las
prácticas habituales del mercado. Un restaurante no puede competir por tener
insumos frescos, es lo mínimo que esperamos.
3. Deseado: Atributos que el cliente no espera necesariamente pero que conoce y
aprecia.
4. No previsto: Atributos imprevistos que agregan valor para el cliente más allá de
sus deseos o expectativas lógicas.
Para establecer una propuesta de valor para cada mercado se deberá responder a las
tres siguientes cuestiones:
1. ¿Cuáles son las motivaciones de compra del cliente y qué logra su fidelidad hacia
nuestra marca?
2. ¿Qué esperan los clientes de la empresa como propuesta de valor? ¿Qué es valor
agregado?
3. ¿Cuál es la importancia, como parte de propuesta de valor, del tipo de relación
personalizada o masiva que se ofrezca?
Las expectativas del cliente definen lo que espera del servicio que entrega la
organización. Se forman básicamente por sus experiencias pasadas, sus necesidades,
deseos y motivaciones, así como por la comunicación externa y el boca a boca.
Lo que necesitamos como clientes también condiciona nuestras expectativas y por
ende nuestras emociones. ¿Qué tan grande es el plato de fetuccini que sirven en el
restaurante de la esquina? Es tan grande o tan pequeño según el apetito que tengamos.
Vamos a estar felices y satisfechos, si nuestras expectativas determinadas por nuestro
apetito coinciden con el tamaño del plato de pastas que nos sirvan. Pero también nuestro
apetito, puede ser subjetivo o difícil de mensurar. Como se dice habitualmente:
“comemos con los ojos”. Lo que deseamos y lo que nos motiva también condiciona
nuestras expectativas y por ende mis emociones. ¿Qué queremos que pase? ¿Estamos
motivados para vivir ese momento? Estamos buscando, construyendo un marco de
referencia. Este sistema nos sirve de patrón de comparación de los nuevos eventos que
experimentamos y nos permite entender o medir diferencias y llegar a conclusiones
basándonos en ellas.
Como dice Amigo en el libro ya mencionado: “El sistema referencial está nutrido de
estructura por valores y creencias que actúan como filtro, y serán completados con
aquellas historias que nos han dejado conclusiones emocionales, que las cementaron en
24
el formato de memoria episódica”.
Y por último mencionaremos que las expectativas se forman por la comunicación
externa y el boca a boca, o por las experiencias de los otros contadas obviamente desde
sus emociones.
Solo por poner un ejemplo, la red social Tripadvisor forma expectativas todo el
tiempo. Por supuesto, la gente que comenta en esta red lo hace de manera totalmente
subjetiva y emocional, y si queda algo de racionalismo los lectores de dichas opiniones
ni nos enteramos.
“Tal o cual hotel, es muy barato”. ¿Qué será barato para esa persona? ¿Cuánto gana?
¿Cuántas veces se hospeda en un hotel? ¿En comparación con qué otros hoteles afirma
que es muy barato? No importa: acabamos de leer esa palabra y comenzó a formarse
nuestra expectativa. No conocemos a la persona, no sabemos nada de ella. Las palabras
no tienen significado en sí mismo, el significado está en las personas que las utilizan y si
no las conocemos, difícil será entender lo que intentan “decir”.
LA EXPERIENCIA INCREMENTA EL VALOR
Antes de poner un pie en un local de Starbucks, me preguntaba por qué alguien desearía
pagar más dinero por una simple taza de café, que a mi parecer no es el mejor de todos.
¿Por qué alguien podría visitar Starbucks dieciséis veces al mes, es decir, una vez cada
dos días? O el café y la comida son absolutamente asombrosos, o hay algo más en la
oferta que genera una atracción incontrolable. ¿Qué es esta “otra cosa” que mantiene el
culto de Starbucks y su ritmo de consumo?
Aunque trillado, el ejemplo de Starbucks sigue siendo de los mejores para entender
que las personas no compramos productos sino emociones. La cadena tomó un producto
milenario, común y corriente y lo transformó en un éxito empresarial extraordinario.
Siguen vendiendo café como producto básico.
“Nosotros no estamos en el negocio del café. Estamos en el negocio del servicio
a las personas y casualmente lo hacemos vendiendo café.” Howard Schultz, Ex
CEO de Starbucks.
Todo inició cuando Howard Schultz, ex CEO de Starbucks y hoy presidente emérito
de la empresa, se hizo una pregunta intrigante: “¿Qué sucedería si tomáramos la
tradición de grano de calidad de la marca Starbucks y la combináramos con el encanto y
romance de los establecimientos europeos?”.
Es evidente que acertó, pues en gran parte del mundo ha prendido su concepto de
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servir café gourmet en un ambiente despreocupado y cómodo, de tal manera que la
cadena cuenta con clientes incondicionales que vuelven en promedio 18 veces al mes.
Esa gente adora Starbucks, no lo que Starbucks vende. Para ser sincero, no tengo
predilección por el café de esta marca, me refiero a la infusión propiamente dicha, pero
me gusta estar allí.
Cuidar cada detalle para ofrecer una experiencia única y transmitir al cliente la
sensación de una empresa que se entrega para su total satisfacción. Para lograr esto es
esencial escuchar y tomar en cuenta las ideas e innovaciones de todos los empleados y
hacerlos participar para implementar soluciones.
Sorprender y deleitar. Para asegurar la lealtad de los clientes en un mundo de
negocios tan competitivo, hay que ofrecer una plusvalía, tanto en el producto como en el
servicio. Más que exceder los recursos para esto, se trata de tener una actitud de servicio
que logre una conexión emotiva, que remunere por igual al consumidor y a quien lo
atiende. Es una moneda poco corriente pero altamente valorada, estimar a las personas.
CLIENTES LEALES O CLIENTES HABITUADOS
La pregunta a responder en algunos casos es si el cliente vuelve porque le gusta la
experiencia o se trata simplemente de un hábito. ¿Tenemos clientes leales o vienen
porque están acostumbrados? En otras palabras, ¿es más sencillo para ellos seguir
comprando la misma marca que esforzarse mentalmente en considerar otra opción?
Existe una diferencia muy importante entre estas dos opciones.
Algunas organizaciones saben que sus clientes vuelven solo por hábito pero no les
importa. Esta estrategia no los llevará al siguiente nivel de la experiencia de cliente,
porque los hábitos pueden ser rotos, pero la lealtad es un lazo difícil de deshacer porque
se trata de un sentimiento, es verdaderamente emocional. Las personas somos leales a
los familiares y amigos porque existe un lazo emocional. Ellos pueden hacer cosas que
no nos gustan, pero igualmente permanecemos leales. La lealtad del cliente es emocional
también. Cuando un lazo emocional existe entre la marca y el cliente, ya no es solamente
una relación de conveniencia que puede ser fácilmente discontinuada. En lo que
concierne a los clientes, el hábito es bueno pero la lealtad es mejor.
EL USO DE LA MANIPULACIÓN
No se puede negar –dice Simon Sinek en su magnífico libro La clave es por qué–, que la
manipulación funciona, puede ayudar a influir en el comportamiento de las personas y de
esta manera ayudar a una empresa a tener bastante éxito. Pero hay que pagar un precio.
Ningún tipo de manipulación genera fidelidad. Al cabo del tiempo, costará cada vez más.
Los beneficios solo se obtendrán a corto plazo. Y, a su vez, incrementarán los niveles de
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estrés del comprador y del vendedor. Si alguien tiene una cantidad extraordinaria de
dinero o no busca más que una ganancia a corto plazo, sin tener en cuenta el largo plazo,
entonces estas estrategias y tácticas son perfectas.
Hay una gran diferencia entre hacer negocios repetidamente y fidelizar. Lo primero
se da cuando la gente compra los productos de la marca “A” frecuentemente. Hablamos
de fidelización cuando las personas están dispuestas a rechazar un producto mejor o un
precio mejor para seguir teniendo tratos con la misma marca “A”. Los consumidores
fieles a menudo ni se molestan en informarse sobre la competencia o en contemplar otras
opciones. La fidelidad no se gana fácilmente. Pero la repetición de un negocio, sí. Todo
lo que se necesita es más manipulación.
Hoy en día, las técnicas de manipulación se han convertido en el pilar de los
negocios estadounidenses, hasta el punto que ha sido virtualmente imposible para
algunas compañías superar este vicio. Como en cualquier adicción, el estímulo es
conseguir la siguiente dosis con más rapidez y con mayor frecuencia. Y por más
bienestar que le hagan sentir los momentos de euforia a corto plazo, a largo plazo estas
dosis tendrán un impacto negativo en la salud de cualquier organización. Debido a la
adicción a los resultados a corto plazo, los negocios se han convertido en una serie de
dosis rápidas tomadas una detrás de la otra. Estas tácticas se han vuelto tan sofisticadas
que se ha desarrollado una economía entera para dar servicio a las manipulaciones,
equipadas con estadísticas y seudociencia. Como afirma Sinek en su libro, la
manipulación conduce a hacer transacciones, no a fidelizar.
El autor también afirma que para los intercambios que se dan en promedio una vez,
los palos y las zanahorias son la mejor manera de provocar el comportamiento deseado.
Cuando por ejemplo, la policía ofrece una recompensa, no intenta establecer una relación
con el testigo o el confidente, solamente se trata de una única transacción. La
manipulación es una estrategia perfectamente válida para motivar una transacción, o para
cualquier comportamiento que solo sea necesario una vez o en contadas ocasiones. Las
recompensas que usa la policía están diseñadas para incentivar a los testigos a
presentarse para proporcionar pistas o pruebas que puedan llevar a un arresto. Y como
cualquier promoción, la manipulación funcionará si se percibe que el incentivo es lo
bastante alto como para mitigar el riesgo. Claramente, lo que señala Simon Sinek es una
comparación entre las estrategias de corto plazo que en el mundo empresarial
denominamos “promociones” y las estrategias de largo plazo, menos vistosas, por cierto,
y para las cuales se necesitan decisores y ejecutivos con valor, gente que hará lo que
haya que hacer y no lo que le convenga.
Otra cuestión a tener en cuenta es que la manipulación funciona pero cuesta dinero.
Cuando no tenemos recursos para financiar estas tácticas, carecer de seguidores fieles
realmente duele.
Un ejemplo contrario podría ser el siguiente: Después del 11 de septiembre de 2001,
hubo clientes que enviaron cheques a Southwest Airlines para demostrarles su apoyo.
Una nota que acompañaba un cheque de mil dólares decía: “Fueron tan buenos conmigo
a lo largo de los años que en estos momentos difíciles quisiera darles las gracias
27
ayudándolos”. El dinero que recibió la aerolínea no era suficiente para tener un impacto
importante en el balance de la empresa, pero simbolizaban los sentimientos que los
clientes tenían por la marca. Tenían una sensación de asociación con la compañía. El
comportamiento fiel de los que no enviaron dinero es casi imposible de medir, pero su
impacto ha sido incalculable a largo plazo, lo que ha ayudado a la Southwest a mantener
su posición como la línea aérea más rentable de la historia.
Mejorar la experiencia hace más rentables a las empresas
Fuente: Watermark Consulting
El estudio de la consultora estadounidense especializada en CX, Watermark
Consulting, analizó once años de rentabilidad del mercado de valores para las
compañías que lideran la experiencia del cliente en comparación con las que se
retrasan.
“Los resultados de este año (2012) brindan el apoyo más sólido hasta el
momento de por qué cada compañía debe hacer que la diferenciación de la
experiencia de sus clientes sea una prioridad”, explicó Jon Picoult, fundador de
Watermark Consulting.
El estudio Watermark, uno de los análisis más citados de su tipo, ofrece un
sorprendente recordatorio de que una gran experiencia del cliente es
recompensada, tanto por los clientes como por los inversores.
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Capítulo 2
MODELO TÁCTICO EXPERIENCIAL® (1)
“Los clientes no esperan que seas perfecto. Esperan que arregles las
cosas cuando algo sale mal”.
DONALD PORTER, BRITISH AIRWAYS.
Nuestro Modelo Táctico Experiencial (MTx)® está basado en nuestro Modelo Táctico
Relacional (MTR)® que pusimos en práctica activa hace unos años en el armado de
diferentes estrategias para decenas de compañías de los más diversos rubros. Porque
como siempre decimos, si una empresa tiene clientes humanos, entonces las relaciones y
las experiencias tienen que importar.
ATRIBUTOS FÍSICOS Y EMOCIONALES
La experiencia está compuesta por un conjunto de atributos físicos como pueden ser
tiempos, limpieza, funcionalidad, temperatura, entorno, etc., y también por otros de tipo
emocional, que están determinados por las características de la persona y su manera de
percibir y procesar la experiencia.
Así, un atributo como el tiempo de espera, puede ser interpretado de muchas formas
tanto en función del tipo de experiencia como de la persona. Si entendemos e
incorporamos al modelo de evaluación de la experiencia los atributos emocionales,
podremos realmente comprender la forma en la que los clientes perciben y reaccionan a
las interacciones con la compañía y diseñar por tanto mejores experiencias. No es
posible medirla si nos centramos únicamente en los atributos físicos tradicionales.
En cualquier caso, los aspectos evaluados sobre la experiencia o la interacción con la
compañía no deben ser analizados de forma aislada, sino en relación a un determinado
objetivo. Para ello, es necesario apoyarse en dos herramientas que funcionan de forma
conjunta:
Análisis de correlación: Este recurso se utiliza cuando entre dos variables
cuantitativas existe una relación lineal. Se usa en estos casos para determinar la
magnitud de dicha relación, es decir si es positiva o negativa. Los modelos de regresión
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nos permiten comparar dos series de datos –el indicador de experiencia y el objetivo de
negocio– de forma que obtengamos un resultado que nos diga en qué medida ambos se
encuentran relacionados.
Ejemplo de gráfico que analiza dos variables para determinar una correlación.
Matrices de impacto: Son la representación gráfica de los indicadores en función de
su valoración y de su índice de correlación. Se refiere al área de influencia teórica del
impacto sobre el entorno del proyecto (porcentaje de área, respecto del entorno, en que
se manifiesta el efecto y se la califica como baja, media o alta). Las matrices nos
permitirán visualizar los atributos de la experiencia diferenciando claramente las
fortalezas de las oportunidades de mejora más urgentes.
A continuación, se expone una matriz de impacto por atributos relacionados al canal
web de una empresa.
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Ejemplo de una matriz de impacto por atributos para una web.
Fuente: Customer Experience: una visión multidimensional del marketing de experiencias.
MODELO TÁCTICO EXPERIENCIAL
Esquema gráfico del MTx.
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INDIVIDUALIZAR
No es posible establecer una relación con alguien a quien no se puede identificar con
nombre y apellido. Así, es absolutamente crítico “conocer” a los clientes
individualmente, con el mayor número de detalles posibles y ser capaces de reconocerlos
en todos los puntos de contacto, en todas las formas de mensaje, a lo largo de todas las
líneas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la empresa no tiene
una forma de diferenciar por lo menos una parte considerable de sus mejores clientes,
quiere decir que no está preparada para lanzar una iniciativa de marketing uno-a-uno (o
tal vez no haya definido a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer
relaciones con revendedores y canales de distribución, y no con los consumidores
directamente). En los negocios que venden a consumidores finales, por ejemplo, el
proceso de identificación puede exigir algún tipo de programa de comprador frecuente,
proyectado para incentivar al cliente a “levantar la mano” e identificarse cada vez que
venga al negocio. Para una empresa que negocia con otras compañías, la identificación
puede implicar el conocimiento de los nombres y las posiciones específicas de las
personas y de los ejecutivos de la organización del cliente que pueden influenciar o
decidir la compra.
PREGUNTAR
Saber qué preguntar es de los desafíos más difíciles que podemos tener, y no siempre la
solución pasa por descubrir qué es lo que queremos saber. Podemos pensar: “Si sé lo que
quiero averiguar, será muy sencillo formular mis preguntas”, pero lamentablemente
cuando se trata de clientes, no resulta tan sencillo.
Los compradores de hoy son complejos. Confunden las necesidades con los deseos.
Siempre están con poco o nada de tiempo. Son renuentes a compartir información, pero
sin embargo tienen acceso infinito a la información y la exigen de parte de las marcas.
Preguntar, de ningún modo significa encuestar. Esto puede sumar el resultado de
alguna investigación, pero en este punto nos referimos a “preguntar para entender”. Si,
por ejemplo, le pregunto al cliente con qué medio de pago desea cancelar su factura, su
respuesta me estará dando un dato más acerca de él, que luego veremos cómo se
transforma en información vital.
En la comunicación comercial las preguntas ayudan a establecer hechos, descubrir
actitudes y necesidades, conocer las áreas en que están interesados los clientes para que
se concreten en ventas de productos o servicios específicos; y también conocer y aislar
las objeciones, lo que nos permite tratarlas adecuadamente; concretar los beneficios que
el cliente va a comprar al adquirir el producto o servicio, y facilitar la decisión del cliente
de modo satisfactorio para todas las partes.
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ESCUCHAR
Los clientes hablan y nosotros, ¿escuchamos? Seguro que oímos. Oír significa percibir
sonidos, independientemente de nuestra voluntad, mientras que escuchar tiene que ver
con querer oír, tener la voluntad y la disposición de hacerlo. Oír y escuchar son palabras
que suelen ser usadas indistintamente, aunque no sean sinónimos exactos. La diferencia,
pues, entre uno y otro verbo yace en la intención, actitud o disposición que tengamos:
Oír ocurre más allá de que queramos hacerlo o no, es un hecho físico, pero para escuchar
es necesario que queramos hacerlo.
El cliente nos cuenta muchísimas cosas, pero casi nunca lo hace de modo explícito.
Al contrario, la mayoría de las veces puede contarnos algo que está implícito dentro de
una acción de cualquier tipo: nos cuenta cosas cuando compra, cuando paga con tarjeta
de crédito y no lo hace en efectivo, cuando mira la web, cuando se queja, cuando
consulta, cuando va al local de tal zona y no a otro, e incluso cuando no hace ni dice
nada. La comunicación puede consistir en un mensaje escrito en determinado idioma o
clave, en imágenes, gestos o palabras. El cliente siempre está comunicando, pero la clave
está en saber escuchar y tener la capacidad de procesar lo que nos dicen.
Luego resta interpretar lo que cada cosa significa para cada quien.
ENTENDER Y COMPRENDER
Entender para aprender. Comprender para sentir. El significado de “entender” es más
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racional y superficial: “entender palabras” significa, “escuchar” y “traducir” lo que
significan las palabras que nos dicen. ¿Por qué traducir? Porque el verdadero significado
de las palabras, lo que nos quieren decir, se encuentra en las personas que las mencionan.
En cambio, “comprender”, es más profundo y está relacionado con ideas, mensajes,
emociones y sentimientos que se encuentran detrás de las palabras. Es decir, para
“comprender” algo se necesita “entender el sentido”, el mensaje más profundo o el
sentimiento que está relacionado con las palabras.
Es en esta etapa en que comienza a tener retorno el esfuerzo de las etapas anteriores.
Aunque aún falta para llegar a la fase en donde el cliente nos agradece (sigue
comprando), aquí ya comenzamos a aprender.
APRENDER (PARA APLICAR LO APRENDIDO)
No solo aprenderemos sobre lo concerniente al negocio, sino también lo referido a la
esencia de las personas: ¿Cómo es? ¿Cuál su percepción sobre la calidad? ¿Cuándo
contactarlo? ¿Por qué medio? ¿Qué soluciones necesita? ¿Cuáles son sus objetivos?
¿Qué valora? ¿Qué le molesta? Por supuesto que las respuestas a esos interrogantes
tienen que estar en forma de conocimiento y no de información dura o datos. Queremos
saber qué motiva a una persona a leer tal publicación y no saber qué publicaciones lee,
este dato por sí solo no nos indica absolutamente nada.
DIFERENCIAR
Gracias a las tecnologías y metodologías de inteligencia de negocios podremos entender
qué desea y qué necesita cada uno de los clientes para poder diferenciar las ofertas, los
modos de contacto, las frecuencias, entre otras tantas variables. También es importante
valerse de los arquetipos de clientes o Buyer Persona que veremos en otro capítulo.
Los clientes pueden ser diferenciados de dos maneras básicas: por el nivel de valor
económico que representan para la empresa (el valor de algunos es muy alto, el de otros,
no tanto), y por las necesidades que tienen de los productos y servicios de la empresa.
Así, una vez que hayamos identificado a nuestros clientes, el próximo paso es
diferenciarlos de modo de priorizar sus esfuerzos, aprovechar lo más posible a los
clientes de más valor y personalizar el comportamiento de la empresa. Pero eso significa
que debemos comenzar categorizando a los clientes por sus distintas necesidades y
prepararnos para no tratar a los clientes diferentes entre sí de la misma manera.
PERSONALIZAR
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Personalizar todo cuanto se pueda, incluso las comunicaciones. Es fundamental entender
que personalizar no es individualizar. La empresa precisa adaptarse a las necesidades
individuales expresadas por el cliente. Eso puede significar la “personalización por
segmento” de un producto/servicio o la personalización de las opciones ofrecidas
“alrededor” del producto/servicio.
Para que la empresa sea verdaderamente relacional, en primer término, y luego
experiencial, debe ser capaz de tratar a un cliente particular de una forma diferente, de
acuerdo con lo que él expresa durante una interacción con cualquier área de la empresa.
Ya que el marketing uno-a-uno llega hasta el nivel de cliente individual, un error muy
común consiste en creer que a cada cliente debe hacérsele llegar una oferta o un mensaje
singular. Aunque este es un objetivo a ser perseguido, lo que el marketing de
experiencias realmente busca es tratar a clientes diferentes de forma distinta, y que sea
esto lo significativo para ellos en forma individual.
Las marcas por lo general no son muy conscientes de que la personalización crea
valor para los clientes, y es por eso que solo algunas se esfuerzan por adaptar y
customizar su oferta hasta el extremo de permitir la participación del consumidor en la
creación y diseño de los productos o servicios, lo que se conoce como co-creación. Esto
da paso a que se conviertan en prosumidores, clientes que nos dicen: “Yo puedo
consumir tu marca, pero déjame que te indique cómo la quiero”.
Una de las claves es ofrecerles aquello que realmente están buscando o quieren. Para
saber esto, hay que conocer previamente quiénes son, qué buscan, dónde lo buscan y
sobre todo, cómo lo hacen. Es muy difícil que lleguemos a la personalización si
previamente no hemos establecido segmentos en nuestra base de datos, y aunque esto
parezca una obviedad, no siempre se hace por el costo (en tiempo o recursos) que puede
suponer la depuración y enriquecimiento de esa herramienta.
RELACIONARSE
¿Qué diferencia hay entre la relación con un cliente y la relación con un amigo?
Ninguna. Solo cambian los medios y los objetivos. Son personas, con corazón,
sentimientos, urgencias, necesidades.
Mi amigo Pedro Reinares, dice que para definir el marketing de relaciones hay que
partir de la premisa de que toda actividad comercial es como la vida misma: se basa en
relaciones, y para ello hay que utilizar todas las técnicas a nuestro alcance, incluso las
últimas tecnologías en comunicación y producción para convertir cualquier contacto con
un cliente real o potencial en una relación duradera y satisfactoria para la marca y el
consumidor. Y no habla de tener como objetivo ganar más o penetrar nuevos mercados o
aumentar las ventas… simplemente pone como objetivo desarrollar y mantener buenas
relaciones, lo demás viene por añadidura.
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La relación definitivamente muestra cómo una empresa pone foco en el cliente. Estar
enfocado en el cliente no es un fin, es una dirección hacia la cual la empresa debe
apuntar.
Participación en el mercado vs. Participación en el cliente.
Los productos se parecen, los clientes no. Por eso necesitamos de la tecnología,
porque no somos capaces de recordar todo acerca de nuestros clientes ya que nuestra
memoria es limitada. Entonces como decía mi mamá: “anotá si no te vas a olvidar”, y
para eso tenemos la tecnología de CRM. La gente que conoció a mi mamá resalta como
valor que ella no se olvidaba de llamar a nadie, ya fueran amigos o familiares, para el
cumpleaños, y por supuesto, no tenía computadora ni smartphone, solo anotaba.
Mi madre anotaba todo en un calendario: cumpleaños, vencimientos de impuestos del
hogar y otras fechas importantes. Cada día al despertar, lo primero que hacía era dar
vuelta la hoja para ver a quién tenía que llamar o darle un regalo (diferenciación). Cada
comienzo de año pasaba a una nueva agenda todas las fechas nuevamente.
Lo que hacía mi madre era ponerle actitud a las relaciones, y aunque sus amigos y
familiares quizás no actuaban de modo recíproco, en la mayoría de los casos a ella no le
importaba. Esto también es mantener una relación. Sabemos que las empresas tienen la
tecnología necesaria. La pregunta clave es si tienen actitud o no.
QUITAR DOLORES
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Por lo general cuando hablamos de “dolores” en experiencia de cliente, no estamos
hablando de cuestiones físicas, aunque también puede darse. Seguramente alguna vez
comimos en un restaurante cuyas sillas no eran precisamente confortables y luego de un
tiempo empezamos a sentir algún dolor en la cintura. Cientos de ejemplos podemos dar
para graficar que los dolores pueden ser también físicos si hablamos de CX, pero en este
caso nos estamos refiriendo al dolor del cliente mientras viaja por nuestros ciclos de
servicio.
Un “punto de dolor” es un problema que los consumidores pueden experimentar en la
interacción con una marca y que debe ser identificado y aislado correctamente para
poder darle solución temporal o definitiva. Este “punto de dolor” puede referirse a
problemas reales o bien “percibidos” por parte de los clientes. Pero a veces por falta de
tiempo, de conciencia o de alternativas tangibles, las empresas no logran o simplemente
no desean resolver adecuadamente la cuestión.
El problema puede darse a nivel cotidiano (punto en el que podemos ver una
oportunidad de negocios para ofrecer un nuevo producto o servicio) o puede estar en
relación al uso, consumo o en relación con nuestros productos o servicios. Saber
identificar el dolor del cliente implica un proceso de recolección de información y
análisis de datos, no solo del mercado, sino del perfil del cliente y del escenario en que
se inserta. Para detectar estos puntos de dolor es necesario ponerse en los zapatos del
cliente (sacándonos los nuestros primero), por incómodo que pueda resultar, e imaginar
su día hasta descubrir qué problemas le presenta nuestro producto o servicio, o qué
desafíos surgen al hacer uso de ellos. Y aunque es necesario evaluar el costo de eliminar
esos dolores, es importante considerar también la ganancia que implica tener un cliente
feliz y que nos recomiende, y el ahorro que implica para una empresa mantener una base
sólida de clientes, permanentes, de los cuales depender.
EMOCIONAR
Esta etapa bien podría ser el resultado de poner en marcha todas las anteriores, pero
además supone que estamos haciendo muy bien lo básico. Es decir que la calidad de
nuestro producto o servicio es razonablemente buena, que los precios se corresponden
con la calidad de lo que estamos vendiendo, y que toda persona que trabaja en nuestra
empresa y tiene contacto de un modo u otro con los clientes es amable, comprensiva y
paciente. No se puede emocionar positivamente si lo básico que vino a comprar un
cliente “no funciona”. ¿Qué puede hacer una marca de autos para emocionarnos
positivamente si el auto no funciona correctamente? Es como ponerse como objetivo que
un niño aprenda a tocar el piano cuando sabemos que no está bien alimentado.
El 88% de los consumidores afirma que para que una empresa se gane su confianza,
debe ofrecerle un servicio de calidad. Así lo refleja el estudio elaborado por Clickfox
sobre lealtad. Una vez que hemos conseguido que el cliente se acerque a nuestra marca,
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debemos esforzarnos por que viva una experiencia positiva, ya sea online, offline o
ambas.
A veces emocionar puede tener que ver con cuestiones que parecen sencillas para la
organización, pero que tienen un gran significado para el cliente. Hace poco la empresa
aérea Aerolíneas Argentinas, me concedió la calificación Platino de viajero frecuente sin
que yo hubiera llegado según el reglamento publicado a ese nivel; según ellos, evaluaron
otras cuestiones que me hacían acreedor a tal distinción y les puedo asegurar que me
emocioné. Ahora trato de que mis viajes sean por esta empresa, de otro modo no solo
desperdiciaría los beneficios que me han concedido, sino que además me sentiría un
desagradecido.
Emocionar no es otra cosa que superar las expectativas, dar algo que el cliente no
está habituado o simplemente no espera. La expectativa es aquello que se considera más
probable que suceda y es, en definitiva, una suposición más o menos realista. Si la
expectativa no se cumple, el sujeto podría experimentar decepción. Sin embargo, por lo
general si la realidad supera las expectativas, la persona podría sentir alegría por la
sorpresa. Esto de ningún modo quiere decir que sería entonces una buena idea bajar las
expectativas para que el cliente se sienta sorprendido. Hace poco, un comerciante
minorista con entrega de productos a domicilio, me decía que cuando un cliente
preguntaba por el tiempo que tardarían en enviarle la compra ellos decían 72 horas aun
cuando sabían que no serían más de 24, de modo que el cliente quedaría encantado. De
ningún modo mejorar la experiencia del cliente funciona así. La clave es establecer
expectativas realistas, y luego, no solo satisfacerlas, sino superarlas, preferiblemente de
formas inesperadas y útiles. Establecer las expectativas del cliente en un nivel que esté
alineado con los niveles de servicio al cliente ofrecidos requiere que todo nuestro
personal, desde quienes participan del desarrollo del producto hasta de mercadotecnia,
funcione en armonía con nuestra imagen de marca.
MEDIR
Es el momento de subirse a la balanza y ver si bajamos de peso, si el esfuerzo valió la
pena, si debemos cambiar o ajustar la dieta, si estamos mejorando o no (concepto
autorreferencial). Medir para entender, medir para aprender, medir para mejorar.
Más adelante veremos algunas de las métricas experienciales más importantes, por
ahora nos remitiremos a hablar de este último paso en el Modelo Táctico Experiencial.
“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. ¿Cuántas veces hemos leído esta
frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin
embargo, ese es el propósito de este punto. Como el proverbio del carpintero, “es mejor
medir dos veces y cortar una vez que medir una vez y cortar dos veces”, este esquema
también se puede aplicar en los esfuerzos de marketing. Más en una época como esta con
cambios tan veloces en la tecnología y con modificaciones constantes en el
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comportamiento de los consumidores, debemos ser precisos en la medición para ser
precisos también a la hora de entender las transformaciones que nuestro mercado
demanda sin generar costos innecesarios para el negocio.
Aunque no hay una lista de estándares comúnmente aceptada para la medición (que
cada compañía, pública o privada, utiliza las métricas que mejor se adaptan a sus
interacciones con los clientes o a los recursos de los que disponen) sí podemos establecer
una serie de indicadores que toda empresa debería tener en cuenta a la hora de establecer
una estrategia de valoración de su experiencia de cliente en función de los objetivos que
se ha propuesto.
El círculo virtuoso
A. El diálogo genera datos.
B. Los datos se convierten en información.
C. La información pasa a ser conocimiento.
D. Con el conocimiento puedo brindar experiencias memorables.
E. Las experiencias memorables crean clientes felices.
F. Los clientes felices generan rentabilidad.
Entonces, dialogar con los clientes es el primer paso de un modelo táctico
experiencial.
1. Propiedad de Hugo Brunetta, utilizado en exclusiva por 6 Sentidos – Experience
Making Company, una empresa del grupo Nexting Argentina.
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Capítulo 3
LA EXPERIENCIA INTERNA
“Si construye una gran experiencia, los clientes lo recomendarán a
otros. El boca a boca es muy poderoso”.
JEFF BEZOS, fundador de Amazon.
Cada vez más empresas reconocen los beneficios de las estrategias centradas en el
cliente: mayores ingresos, menores costos y más lealtad de los empleados y
consumidores. Sin embargo, en el esfuerzo por transformar “los viajes del cliente” (que
profundizaremos más adelante) y por refinar las interacciones directas con ellos, muchas
compañías pasan por alto la necesidad de involucrar a toda la organización, incluidas sus
funciones de soporte.
Convertir los puestos de soporte (como tecnología de la información, finanzas,
recursos humanos, compras y bienes raíces) en excelentes operaciones de servicio al
cliente es una poderosa palanca para sostener y expandir una transformación completa
centrada en nuestro público y para crear una nueva cultura de servicio que contagie estos
esfuerzos en todas las capas de la organización. De este modo podremos promover un
impacto a más largo plazo y la plena participación del personal al aplicar los principios
de excelencia del cliente a los viajes de los empleados. Los “viajes” o “mapas de viajes”
son una herramienta normalmente asociada con la experiencia del cliente como veremos
en otros capítulos, pero, si se usa correctamente, el mapeo de viajes también puede ser
una excelente manera de comprender los momentos que más importan a los empleados
como parte de un programa de experiencia para ellos.
En las principales empresas centradas en el cliente, como Disney, la creación de
grandes experiencias comienza con una visión común y requiere de una fuerza de trabajo
comprometida y energizada, que puedan ser traducidas en viajes satisfactorios de
clientes de principio a fin. La lógica de extender ese compromiso interior al personal es
poderosa.
Una estrategia superadora que apunte a la experiencia del cliente va más allá de hacer
que los productos y servicios sean los mejores. Es una estrategia que teje una red
continua de actividades de “cliente primero” que se extiende desde la visión de los
ejecutivos de la sala de juntas hasta las acciones individuales de los trabajadores de
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primera línea, en los intercambios diarios con los clientes. Cuanto más cerca pueda una
empresa alinear su compromiso con la atención al consumidor y con los intereses de sus
empleados, más cerca estará de lograr sus objetivos de estrategia de cliente.
Sin embargo, esto no siempre se da de modo natural. Algunas, como los bancos,
enfrentan restricciones de seguridad y regulatorias que dificultan la entrega de servicios
internos de manera fácil y rápida; por ejemplo, los estrictos criterios para almacenar y
compartir datos limitan el acceso de los empleados a múltiples fuentes de información.
Preocupadas por el incumplimiento, algunas empresas se ponen límites extremos a sí
mismas, sin notar que perjudican así sus esfuerzos para trabajar de manera eficiente, sin
problemas y con rapidez. Además, en la búsqueda de eficiencia y de las ventajas de los
efectos de la economía de escala, las compañías crean grandes equipos dedicados a
temas específicos, y crean unidades desconectados de las funciones de soporte de sus
usuarios. Otras compañías, que enfatizan su imagen externa y los esfuerzos de
experiencia del cliente en detrimento de los servicios internos, tratan las funciones de
soporte no como factores centrales de la salud corporativa, sino como objetivos para
reducir costos.
En definitiva, las organizaciones deben encontrar el punto óptimo para brindar una
gran experiencia al cliente sin descuidar sus aspectos de control interno.
“Pero, ¿por qué alguien se quedaría acampando fuera de una tienda para ser uno de
los primeros en comprar un teléfono? o ¿por qué una persona se tatuaría el logo de una
marca de motos?”, se pregunta Sandra Sanson, psicóloga española especializada en
Customer Experience y Employee Experience en su magnífico artículo “Adiós recursos
humanos, hola experiencia del empleado”. Y luego agrega: “Aún tenemos frescas las
imágenes de las largas colas que se suelen hacer en los locales de Apple alrededor del
mundo el día del lanzamiento de uno de sus productos estrella, y tampoco nos resulta
ajena la imagen del harlista (propietario de Harley Davidson) que tiene no solo una de
las motos más emblemáticas de la industria del automóvil, sino que además lleva un
tatuaje de la mítica marca acompañado de todo tipo de indumentaria que hace alusión al
estilo de vida que Harley Davidson ha conseguido posicionar en la mente de sus clientes
a lo largo de los años. Es evidente que esto va más allá de las utilidades que puedan
ofrecer estos productos o de la calidad con la que están hechos; esto realmente nos
devela algo básico que todas las personas hacemos cuando somos consumidores:
compramos emociones”.
Lo que han logrado estas marcas es establecer un vínculo emocional con sus
seguidores, en el que los productos son la forma de experimentar distintos sentimientos
como felicidad, satisfacción o tranquilidad, entre otros. Sin embargo, así como las
personas pueden volverse fans de una marca o un producto determinado, ¿es posible que
les pase lo mismo con la empresa en la que trabajan?
LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
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Con este concepto, nos referimos a todas las interacciones que una persona tiene antes,
durante y después de trabajar en una organización, y que va más allá de emprender
acciones puntuales de bienestar laboral o salario emocional, como se cree a veces, sino
que conlleva una revisión de todos los momentos en los que la empresa se juega el
compromiso de sus empleados. De aquí que importe tanto desde cómo se gestiona un
proceso de selección, hasta cómo se responde en los momentos clave de la vida del
empleado, como el nacimiento de un hijo, la compra de una casa, la pérdida de un ser
querido, entre otras situaciones con una fuerte carga emocional y que ponen a prueba a la
organización en su capacidad para dejar recuerdos positivos, que le demuestren al
trabajador que no es solo un número en la nómina salarial.
Y es que hay que entender que en las organizaciones pedimos trabajadores pero nos
llegan personas, es un punto básico que suele pasarse por alto. Tanto es así que, aún hoy,
encontramos empresas en las que no existe: “Manuel, el chico que está a punto de
obtener con mucho esfuerzo su título universitario y que duerme 4 horas para poder
trabajar y estudiar”, sino que siempre será “el vendedor de la zona 4 con 300 clientes en
su cartera y a 5 puntos de cumplir el objetivo del mes” y del que, por cierto, no se sabe
mucho más. O tenemos la empresa que pone a los empleados en “cuarentena”: se reubica
en un rincón de la oficina a quienes van mal en el cumplimiento de metas; o empresas en
las que se les exige a los trabajadores que sonrían de cara al cliente cuando, en el fondo,
se vive un tenso ambiente en la organización, que poco tiene que ver con un clima
laboral sano.
En la economía de las experiencias, las emociones que viven los empleados en su
relación con la organización se convierten en un activo muy potente y las empresas
deben aprenderlas a gestionar porque, tal y como se ha demostrado, las emociones se
convierten en recuerdos y estos inciden en las decisiones futuras que, en este caso, se
traducen en mayor o menor compromiso por parte de los empleados.
De hecho, Sigal Barsade y Olivia O’Neill, en su artículo “¿What’s love got to do
with it?” realizaron un interesante estudio dada su cobertura en el tiempo (16 meses) y
los diferentes sectores económicos que incluyeron (3.200 personas de 17 organizaciones
de 7 sectores de Estados Unidos), en el que concluyeron que existe una poderosa
conexión entre las empresas que logran una cultura que da importancia a las emociones
positivas de los empleados y el desempeño del negocio. Demostraron así una alta
relación entre lo que ellos llaman la cultura emocional y el aumento de la satisfacción, la
creatividad y el desempeño de los empleados, la disminución de indicadores como el
ausentismo y la rotación, y el incremento de los resultados en ventas y satisfacción de los
clientes.
Sin embargo, pese al interés que el tema despierta en varios sectores económicos,
¿por qué los avances en este sentido van más lento de lo que se esperaría?, ¿por qué no
tenemos a una gran parte de los CEO y directorios dedicados a la búsqueda de garantizar
una mejor experiencia para sus empleados? Como repetiremos en este libro, basta de
concentrarse en los números, debemos concentrarnos en aquello que produce esos
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números tan deseados.
El asunto se puede entender si partimos de la base de que muchas empresas
desconocen o no saben cómo volver tangible el impacto que tiene para el negocio, una
persona ciento por ciento vinculada y con “la camiseta puesta” de la organización.
Muchos llegan a reconocer la importancia de tener trabajadores comprometidos y las
ventajas superficiales de que los empleados tengan sentido de pertenencia hacia la
empresa, pero se quedan cortos al tratar de explicar cómo se traduce eso en cifras o en
los resultados, por ejemplo, del último trimestre.
Por eso, aunque se han hecho diferentes esfuerzos para sensibilizar las
organizaciones, es importante reenfocar varias de las premisas de “Recursos Humanos”
o como se dice ahora “Capital Humano”–no importa si cambian el nombre, lo importante
es cambiar el enfoque–, toda iniciativa se queda corta si no tiene implícito un claro
modelo económico y una metodología de seguimiento que contenga las métricas,
indicadores y herramientas necesarias para mapear los resultados implicados en
gestionar la experiencia de los empleados. Sabemos que lo que no se mide, no se
controla y no se gestiona; así que, lejos del discurso vacío en que se ha convertido hablar
de felicidad en el trabajo, la idea es abordar, de una forma rigurosa y apasionada, la
medición de la experiencia del empleado en relación con su impacto en los KPIs (key
performance indicator, conocido también como indicador clave o medidor de
desempeño o indicador clave de rendimiento) de la organización, para poder mejorar el
día a día de las personas en el trabajo y a su vez ver cómo esto transforma de modo
positivo la cultura organizacional y la experiencia del cliente.
De esta manera hoy aparecen en el radar de las empresas, herramientas y conceptos
que resultan muy potentes para comprender lo que viven los empleados, y que van más
allá de las tradicionales mediciones de clima laboral. Existen por ejemplo los Mapas de
Experiencia de Empleado o Employee Journey Maps, los programas VoE (Voz del
Empleado), indicadores como el eNPS (Employee Net Promoter Score), los Arquetipos
para personalizar las interacciones de los empleados en la organización según su perfil o
como también podríamos denominarlos “employee personas”, entre otras metodologías,
que sirven para diagnosticar, diseñar y transformar la experiencia de las personas en las
empresas.
Al comenzar a utilizar la métrica del eNPS, un indicador que permite saber cuántos
empleados promotores y detractores tiene la organización, se pueden hacer correlaciones
sobre la rotación y el ausentismo de los promotores en proporción con los detractores,
entender qué tanto se diferencian en productividad y cumplimiento de objetivos o qué
tanto un promotor contribuye a que los clientes sigan siendo clientes, el dinero que
deciden gastar en nuestra empresa y las recomendaciones que darían de nosotros en el
mercado. Como explica Sanson, “se tendría una mayor trazabilidad del impacto que
tiene en el negocio cuidar a los empleados como se cuida a los clientes”.
LAS EMOCIONES POSITIVAS
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Las emociones positivas ayudan a crear un fuerte vínculo con las marcas, hacer del
trabajo en las empresas un lugar para generar sentimientos positivos en los empleados
tendría un efecto de fidelización muy potente. Pero, si esto es tan elemental, ¿cómo es
que solo un 15% de los empleados en el mundo está comprometido emocionalmente con
la organización para la que trabaja?, ¿por qué es tan común que muchos trabajadores
estén esperando a que llegue el viernes y se abaten un domingo en la noche pensando en
el lunes? o ¿por qué es aún habitual que las empresas, en tiempos de crisis, recorten todo
lo que tiene que ver con “temas” de Recursos Humanos? Por supuesto, no vamos a
descartar el factor personal: habrá personas que no detestan la empresa en la que
trabajan, sino que simplemente tienen otras aspiraciones o sueños, pero permanecen en
la organización solo para cubrir las necesidades básicas.
Para entender un poco esta discordancia es importante que veamos cómo ha
evolucionado el mundo empresarial en el último siglo y por qué justo en este momento
es pertinente cuestionar si se debe seguir viendo a los empleados como “recursos” o si
empezamos a verlos como lo que son: personas.
DE HABLAR DE MÁQUINAS A HABLAR DE EMOCIONES
A principios del siglo XX, el éxito de las empresas estaba determinado por su capacidad
de producción en masa y el empleado se veía más como una pieza de un engranaje. Este
enfoque se mantuvo por mucho tiempo y, por qué no decirlo, se sigue manteniendo en
buena parte de las organizaciones. En los años 90, la evolución de la tecnología dio
comienzo a la era de la información. Quien fuera capaz de gestionar y transformar en
conocimiento la mayor cantidad de datos obtendría sin dudas una gran ventaja
competitiva. Adiós a los modelos de Ford o Kodak, bienvenidos empleadores como
Google o Amazon.
El psicólogo Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002, explicó que,
durante la toma de decisiones, en especial en entornos de incertidumbre, tienen lugar
procesos irracionales que escapan a la lógica de la economía neoclásica. Por otra parte,
hallazgos de investigadores como Antonio Damasio, Peter Kenning y Hilke Plassmann,
entre otros, contribuyeron a obtener evidencia de cómo las emociones tienen un papel
predominante en las decisiones y cómo el recuerdo que genera una experiencia es un
factor clave para las compras y consumos futuros. Sentaron así las bases de la
neuroeconomía, concepto en el que se integran teorías y métodos de la neurociencia, la
psicología y la economía, para comprender mejor el proceso de toma de decisiones de
las personas.
Entender que en entornos de incertidumbre los procesos decisorios escapan al
raciocinio, revolucionó la teoría económica que se había mantenido durante todo el siglo
XX, a partir de la cual se concebía al consumidor como un ser de una racionalidad
extrema, que tomaba sus decisiones de consumo solo por un mecanismo de optimización
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matemático, en el que las emociones y el inconsciente poco tenían que ver. Se dio paso a
que profesionales de las llamadas “ciencias duras” empezaran a interesarse en los
mecanismos emocionales que están detrás de la compra de una casa, un coche o la
inversión en bolsa, es decir, empezaron a interesarse en la experiencia de consumo.
Por esto, comprender la experiencia del cliente y tener la capacidad de diseñarla para
generar momentos memorables se convierte en la nueva ventaja que las empresas
esperan conseguir para mantenerse vigentes en un mercado en el que ni la calidad, ni la
publicidad y ni siquiera el precio son determinantes para que un cliente decida
fidelizarse con una empresa. Porque ahora lo que prima es lo que el cliente vive antes,
durante y después de haber comprado un producto o servicio. Las emociones que
generamos hoy a los clientes son las recomendaciones y las compras que tendremos en el
futuro.
Ahora bien, al ser tan importante la experiencia del cliente, fue casi natural que se
comprendiera que la experiencia del empleado también debía cuidarse, ya que es este
quien incide directamente en la mayoría de los contactos que los consumidores tendrán
con la empresa. Si no estamos felices, ¿cómo podríamos transmitir sentimientos
positivos?
ESO QUE LOS EMPLEADOS DESEAN
En el transcurso de la realización de varias encuestas internas sobre la experiencia del
cliente en grandes empresas realizadas por la consultora McKinsey, se han extraído
algunas conclusiones acerca de las principales áreas de insatisfacción que los empleados
experimentan con los servicios internos. Entre ellos:
√ La disponibilidad y claridad de la información.
√ El tiempo total necesario para completar las tareas requeridas por las funciones de
soporte.
√ El esfuerzo requerido para pasar por procesos que involucran funciones de soporte.
La investigación también ha ayudado a compilar datos sobre categorías de
necesidades de empleados y fuentes de satisfacción y a desarrollar una jerarquía de eso
que los empleados quieren de las organizaciones centradas en el cliente. Cuanto más
avanzada esté una empresa en su pensamiento centrado en el cliente, más probable es
que los factores determinantes de la satisfacción de los empleados evolucionen de la
cortesía básica del personal a la disponibilidad y entrega oportuna de información y,
finalmente, a una experiencia agradable y perfecta.
Cuanto más avanzado sea el pensamiento centrado en el público de una empresa, más
satisfechos estarán sus empleados. Al igual que con cualquier transformación centrada
en el cliente, una centrada en el usuario interno requiere que las organizaciones
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implementen los requisitos previos de diseño y gobierno, como se enuncia a
continuación:
Establecer la arquitectura general correcta para establecer una visión clara y
ambiciosa, incluida una historia de cambio.
Elaborar un plan de gobierno acorde a los objetivos.
Elaborar una hoja de ruta de iniciativa.
Alinear la organización en métricas y objetivos.
Cambiar la mentalidad y el comportamiento, para garantizar que toda la
organización trabaje para brindar a los clientes internos una experiencia
excepcional.
A su vez, la empresa debe desarrollar e implementar principios de administración
de cambios orientados a un propósito que definan una nueva forma de trabajar.
Por otro lado, asegurarnos la configuración de equipos de transformación
multifuncionales que representan todas las funciones y departamentos involucrados en
los viajes internos del cliente.
Para ser autónomos y probar todas las ideas relevantes en un entorno libre de riesgos,
los equipos deben ejecutar la transformación según la definición de sus propias reglas y
la eliminación de las actividades que no podrían realizar si operan en un entorno
cotidiano regular.
LA EXPERIENCIA COMIENZA DESDE ADENTRO Y DESDE ARRIBA
No hay duda de que crear una ventaja competitiva en el entorno empresarial de hoy en
día, no implica solo tener excelentes productos y ponerles el precio adecuado. Con
clientes informados que esperan siempre más, los directivos recurren a las estrategias de
experiencia del cliente para desarrollar el tipo de ventaja sostenible que conduce a los
resultados comerciales y al éxito a largo plazo. Para establecer y mantener la CX como
una estrategia comercial crítica, la dirección y la disciplina deben comenzar, claro, en la
parte superior. En otras palabras, las compañías exitosas de hoy necesitan CEOs
enfocados en el cliente.
¿Qué significa exactamente estar centrado en el cliente? A través de una
investigación realizada por los editores de la prestigiosa publicación CRM magazine, se
identificaron compañías que experimentaron un crecimiento de dos dígitos en el último
tiempo y se compararon con aquellas con poco o ningún crecimiento. El análisis reveló
los siguientes comportamientos y puntos de vista que son más comunes en los CEOs que
están centrados en el cliente y lideran empresas de mayor crecimiento.
El largo plazo es lo que realmente importa. En el entorno comercial volátil de la
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actualidad, es difícil para los CEOs ver más allá de las ganancias rápidas que impulsan
las ganancias trimestrales. Sin embargo, la mayoría de las veces, aquellos que se centran
en los clientes están dispuestos a resignar ganancias financieras a corto plazo para un
beneficio a largo plazo para el cliente. Conscientes de que los resultados positivos y
sostenibles no sucederán de la noche a la mañana, estos líderes resisten el impulso de
cambiar de rumbo a medio camino y privilegian el largo plazo. Por supuesto, los
accionistas deben acompañar esta estrategia y entender que a veces las ganancias rápidas
hablan de empresas efímeras.
La historia del cliente importa. Con demasiada frecuencia, las empresas se fijan en
los puntajes de NPS y otras métricas que no revelan toda la historia sobre el cliente. Los
CEOs centrados en el consumidor, muestran un verdadero deseo de comprender las
necesidades más amplias de los clientes. Con objetividad, una mente abierta y la correcta
utilización de recursos de Customer Intelligence, se involucra en toda la base de clientes,
para identificar problemas comunes, tendencias y necesidades.
La coordinación pasa a través de los silos. Se requiere un esfuerzo real para eludir
los silos organizacionales tan prevalecientes en las empresas hoy en día. Sin embargo, la
mejora de la experiencia del cliente no puede ocurrir a menos que las personas y los
departamentos trabajen juntos para hacer el trabajo. Los CEOs deben entender esto y
desempeñar el papel primordial en la creación de un entorno en el que se alienta, e
incluso se espera, la colaboración entre áreas funcionales. Deben alentar el trabajo en
equipo y abogar por entornos de código abierto que fomenten el intercambio de mejoras
que entregan valor al cliente.
Se fomenta la empatía. El CEO centrado en el cliente cambia la manera en que los
empleados ven al consumidor. Al comunicar este valor, los CEOs cultivan la empatía
por los clientes entre los empleados, lo que a su vez motiva a los asociados a centrarse en
el público. Esta actitud comienza con la manera en que el CEO habla sobre el cliente y
hace preguntas, ya sea formalmente en reuniones y grupos de trabajo o de manera
informal en cualquier momento. Ni en reuniones privadas el cliente representa una
molestia: no lo decimos, no lo pensamos.
Buscan siempre el modo de mejorar. Los CEOs centrados en el cliente quieren
saber cómo obtener o elevar estratégicamente una ventaja competitiva con la
información del cliente. Aquellos más enfocados en el consumidor buscan de manera
proactiva tal conocimiento. Ya sea en conversaciones con clientes o en reuniones con sus
equipos de ejecutivos, estos CEOs solicitan información de modo regular, hacen
preguntas o buscan asesoramiento sobre cómo mejorar las relaciones con sus
consumidores.
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Los recursos se asignan sabiamente. Para que la experiencia del cliente genere un
impacto en el negocio y una ventaja competitiva, la financiación y los recursos deben
comprometerse para ejecutar la estrategia y canalizarse hacia áreas clave o críticas. Para
los CEOs centrados en el cliente, CX es una inversión esencial. Además, se aseguran de
que los responsables de CX tengan acceso a las personas y los datos que necesitan para
realizar el trabajo.
Para cualquier empresa en cualquier industria, competir en la experiencia del cliente
no es una cuestión de “si”, es una cuestión de “cuándo”, o incluso, “qué tan pronto”. Y
son los CEOs informados quienes reconocen los beneficios de una estrategia sólida que
prioriza la experiencia del cliente.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE UN BUEN CX LÍDER
Apasionado: Si bien la pasión es un rasgo difícil de definir, es fácil de detectar. Los
líderes apasionados de CX están entusiasmados con garantizar grandes experiencias para
los clientes, y creen en el poder y el impacto de esta estrategia. Ellos disfrutan de lo que
hacen, y su energía es contagiosa.
Conocedor: Los líderes CX más efectivos saben lo que están haciendo. Tienen un
fuerte sentido de los objetivos que quieren lograr, pero también demuestran buen juicio
en el desarrollo de estrategias y tácticas para comprender las necesidades de los clientes,
anticiparse a las demandas emergentes y diseñar experiencias.
Buen comunicador: Ninguna historia es más importante que las historias de los
clientes. Y los mejores líderes de CX saben cómo contar esa historia de una manera que
motive a otros a actuar. Se comunican de una manera que no solo alienta la empatía con
los consumidores, sino que también presenta a CX como una estrategia empresarial vital.
Colaborativo: Todas las empresas necesitan personas que puedan hacer que todos se
muevan en la misma dirección. Los buenos líderes de CX trabajan eficazmente en silos,
involucran a otros y trabajan junto a otros para cumplir y exceder las demandas de los
clientes.
Influyente: Los líderes de CX más exitosos pueden abrir las mentes de los colegas y
garantizar que se produzcan cambios y que se realicen los resultados. Debido a que los
líderes de CX trabajan con una amplia gama de departamentos y empleados, a menudo
no tienen la autoridad para ordenar acciones. Por eso, la influencia, la credibilidad y el
respeto son rasgos importantes que aprovechan con habilidad.
Analítico: Los líderes de CX ven el beneficio de profundizar para comprender qué
iniciativas lanzar y qué acciones tomar. Son expertos en buscar los datos correctos,
realizar análisis sólidos, monitorear las métricas más relevantes y transformar todo esto
en inteligencia práctica para una mejor toma de decisiones.
Enfocado: Los líderes de CX más efectivos tienen la habilidad de priorizar las
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iniciativas centradas en el cliente y persisten en lograr que tengan el mayor impacto
posible. Si bien no hay escasez de posibles proyectos para emprender, los mejores
líderes de CX saben cuáles buscar y cuáles reservar.
Innovador: A menudo se piensa en términos de nuevos productos y características.
Los líderes exitosos de CX piensan formas de diseñar una experiencia innovadora para
los clientes. Trabajan para mejorar las experiencias existentes, pero también piensan
fuera de la caja para crear experiencias nuevas e ideales para los clientes.
VOICE OF EMPLOYEE O VOZ DEL EMPLEADO (VoE)
Encontrar empleados comprometidos es una de las principales prioridades de las
organizaciones públicas y privadas. Por lo tanto, es esencial escuchar la voz del
empleado mediante la recopilación, administración y acción sistemáticas de sus
comentarios sobre una variedad de temas valiosos.
Voice of Employee recopila las necesidades, deseos, esperanzas y preferencias de los
empleados de una compañía determinada. Considera necesidades específicas, como
salarios, carrera, salud y jubilación, así como requisitos implícitos para satisfacer al
empleado y ganarse el respeto de colegas y gerentes. Pero a los efectos de este libro, lo
que nos interesa es la voz del cliente a través del empleado. Esta área cierra la brecha
entre VoC y VoE con beneficios clave. El uso de sus empleados para informar sobre la
experiencia del cliente no solo proporciona datos de los miembros informados de los
equipos de primera línea, sino que los involucra al demostrar que tienen el poder de
mejorar la experiencia del cliente.
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Capítulo 4
DIAGRAMAS DE ALINEACIÓN
“Ya no basta con satisfacer a los clientes, ahora hay que dejarlos
encantados”.
PHILIP KOTLER
Aunque las empresas nunca desean generar voluntariamente experiencias insatisfactorias
entre sus clientes, la desconexión con la realidad y su foco en la eficiencia operativa
provocan un desequilibrio entre lo que las organizaciones piensan que tienen y lo que
perciben sus clientes en realidad. No tenemos que pensar solo en generar valor para la
empresa, sino que también deberíamos tener en cuenta producir valor al cliente con el
objetivo final de que siga siendo cliente y que la empresa obtenga ganancias. Es con este
objetivo que nacen los diagramas de alineación.
Se trata de una clase de documentos que buscan ordenar visualmente la experiencia
del cliente con los servicios de una organización. Es en la interacción entre un individuo
y una empresa donde podemos generar valor tanto para uno como para el otro.
Por lo general, los expertos en experiencia del cliente, hablan del Customer Journey
Map o, en español, el mapa del viaje del cliente. Sin dudas, es el más conocido y el más
utilizado, pero no es el único ni el que más ayuda. Lo recomendable es utilizar el
adecuado para cada tipo de situación.
En este capítulo daremos necesaria introducción a los diagramas de alineación más
utilizados y tal vez con mayor incidencia a la hora de buscar resultados rápidos:
1. Customer Journey Maps.
2. Service Blueprints.
3. Diagrama de satisfacción vs. importancia.
MOMENTOS DE LA VERDAD
Antes de comenzar a trabajar los diferentes diagramas de alineación, resulta
indispensable entender el concepto de momentos de la verdad o MoT (Moment of Truth)
por sus siglas en inglés.
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La definición generalizada dice que un momento de la verdad es aquel en el que un
cliente toma contacto con cualquier aspecto de la organización y se lleva una impresión
sobre su calidad de servicio. El primero en aplicar este concepto en la historia moderna
del management fue Jan Carlzon cuando ocupaba el cargo de director ejecutivo del
Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993.
“El año pasado cada uno de nuestros diez millones de clientes entraron en contacto
con aproximadamente cinco empleados de SAS, y este contacto duró un promedio de 15
segundos cada vez. SAS se creó 50 millones de veces al año, 15 segundos a la vez. Estos
50 millones de momentos de la verdad son los momentos que en última instancia
determinan si SAS tendrá éxito o no como empresa. Son los períodos en los que tenemos
que demostrar a nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa”, expuso Jan Carlzon
para graficar en las mentes de sus empleados el concepto de los Mot.
Carlzon logró revertir en SAS grandes dificultades financieras y la pérdida de US$
17 millones por año, además tenía una reputación internacional por llegar siempre tarde.
Una encuesta de 1981 mostró que SAS fue clasificado número 14 sobre 17 aerolíneas en
Europa en lo que a calidad y experiencia concernía. Por otra parte, la compañía tenía una
reputación de ser una organización muy centralizada, en la que las decisiones eran
difíciles de tomar, en detrimento de los clientes, los accionistas y el personal. Carlzon
revolucionó la industria aérea a través de un enfoque implacable en la calidad del
servicio al cliente.
A continuación, y para darle un sentido práctico a este concepto, enunciaremos con
cierta profundidad, los momentos de la verdad en un restaurante, ya que es un negocio
que todos nosotros conocemos como clientes. En el ejemplo, tomaremos el caso de un
establecimiento gastronómico de nivel medio, medio-alto y supondremos que fue
recomendado por un amigo quien solo recuerda el nombre del restaurante, y que solo
somos dos comensales:
1. Busco en internet por el nombre que me indicó mi amigo.
2. Ingreso al sitio del lugar.
3. Me informo sobre los menús, precios, horarios y por supuesto la dirección.
4. Llamo por teléfono para hacer una reserva para dos personas.
5. Llega el momento y nos dirigimos hacia el establecimiento.
6. Tomamos el camino que nos indicaron en la web, sección “cómo llegar”.
7. Nos recibe el empleado del estacionamiento.
8. Nos bajamos del auto.
9. Ingresamos al salón.
10. Nos reciben en la entrada.
11. Consultan por nuestra reserva.
12. Nos dan una copa de bienvenida.
13. Nos acompañan hasta nuestra mesa.
14. Tomamos asiento.
15. Servicio de mesa: nos sirven pan, agua, etc.
16. Nos acercan los menús.
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17. Vemos las opciones.
18. Elegimos.
19. Nos toman el pedido.
20. Transcurre la espera.
21. Nos traen los platos.
22. Comemos.
23. Visitamos el baño
24. Nos traen la cuenta.
25. Pagamos.
26. Nos dirigimos a la salida.
27. Nos traen el auto.
28. Regresamos a casa.
29. Al otro día.
Otras cuestiones a observar de manera general, es decir a lo largo de toda o casi toda
la experiencia:
a. Temperatura.
b. Olores.
c. Iluminación.
d. Sonido ambiente.
e. Limpieza.
f. Comodidad de las sillas.
g. Altura de las mesas.
h. Espacio entre mesas.
i. Textura de los cubiertos y del mantel.
j. Accesibilidad de los baños (escaleras, lejos, cerca, difícil de hallar, otras).
Ahora, imagine el lector la cantidad de oportunidades que hay en cada momento de la
verdad, para que las cosas salgan “bien” o “mal”, entendiendo por “bien”, que el cliente
no tome conciencia del momento ya que las cosas fueron realizadas del modo correcto o
que el cliente perciba que fue un momento que superó sus expectativas, y entendiendo
por “mal” que cualquiera podría decir que fue un desastre o que no alcanzó las
expectativas del comensal o simplemente que pudo realizarse de mejor manera.
Tomaremos a continuación solo algunos momentos de la verdad a modo de muestra
para entender qué deberíamos cuidar en lo que luego graficaremos como el viaje del
mapa del cliente:
Momento de la verdad: Ingreso a la web del restaurante.
– ¿Funciona la web correctamente?
– ¿Carga en tiempo prudencial?
– ¿Es práctica la web?
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– ¿Encuentro lo que estoy buscando?
– ¿Me da una buena sensación respecto de lo que será el restaurante cuando lo visite?
– ¿Queda claro el menú y el tipo de cocina?
– ¿Indican si hay acceso para discapacitados?
– ¿Es sencillo encontrar la ubicación?
– ¿Indican cómo llegar?
– ¿Hay platos para celíacos? ¿Garantizan las normas de higiene que requiere la
cocina para celíacos?
– ¿Encuentro rápidamente el teléfono para hacer la reserva?
– Etc.
Momento de la verdad: Nos traen la cuenta
– ¿En el tiempo que esperábamos?
– ¿Es legible?
– ¿Hay luz suficiente para leerla?
– ¿Están correctos los ítems?
– ¿Coinciden los precios con los que indicaba la carta?
– ¿Hay imprevistos?
– Etc.
Momentos críticos de la verdad
Son esos momentos donde los clientes están especialmente sensibles a su
experiencia, o, dicho de otro modo, las situaciones en las que si fallamos puede que no
tengamos otra oportunidad. Por ejemplo, en el caso del restaurante, estamos dispuestos a
volver si la cuenta tarda mucho o inclusive si se demoran en traernos los platos, pero de
ningún modo volveremos frente a un insumo en mal estado. Podría ser menos extremo el
ejemplo, pero en definitiva son cuestiones que no estamos dispuestos a perdonar.
Momento cero de la verdad
En el año 2011, Google advirtió que el modelo tradicional por el cual un consumidor
adquiría un producto estaba obsoleto y que se agregaba una fase más de vital
importancia en el ciclo de decisión, que llamó “Zero Moment of Truth (ZMOT)” o, en
español, momento cero de la verdad.
Para entender el ZMOT es necesario observar el modelo tradicional de venta, según
el cual el primer paso es generado por un estímulo que puede ser un anuncio en
televisión, el comentario de un amigo en una fiesta, una publicidad gráfica, etc.
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En este modelo tradicional, el siguiente paso es lo que P&G llamó el FMOT (First
Moment Of Truth) o el primer momento de la verdad: se da cuando el consumidor
adquiere el producto o servicio, por ejemplo en un local. El último paso de esta mecánica
es el SMOT (Second Moment Of Truth) o el segundo momento de la verdad y se refiere
a la experiencia que tiene el consumidor con lo que adquirió. Aquí se confirman o
desechan las expectativas generadas previamente.
El ZMOT propone un paso adicional al modelo tradicional, justo en medio del
estímulo y el primer momento de la verdad, y se refiere a esa búsqueda que hacen los
consumidores antes de acudir al punto de venta. Aunque se puede tratar de
investigaciones offline es lo que comúnmente conocemos como “guglear”: webs,
tutoriales, videos de prueba de productos, foros, redes sociales, blogs, todo sirve a la
hora de buscar opiniones o consejos sobre el producto o servicio a ser adquirido.
Entonces, ¿cuál es la relación entre la experiencia del cliente y el ZMOT? Que todo
puede comenzar con una buena experiencia digital, y también terminar a raíz de una
mala. La construcción de las experiencias se da en cualquier situación en la que el cliente
o potencial cliente toma contacto con un aspecto de la organización.
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE SERVICIO
1. Confeccionar una lista de los principales ciclos de servicio de la empresa.
2. Diagramar uno por uno.
3. Identificar los momentos críticos de la verdad.
4. Evaluarlos en forma individual desde el punto de vista:
– De las posibilidades de fracaso.
– De las posibilidades de mejorarlos.
5. Escribir cada uno de los temas para tratarlos en profundidad con el equipo de
colaboradores y/o con sus usuarios.
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6. Determinar los factores a tener en cuenta y que inciden sobre la calidad medida o
vista por el usuario.
LOS DOLORES DEL CLIENTE
Los puntos de dolor, también conocidos como pain points, se refieren a las
insatisfacciones del cliente que generan molestias en general de tipo emocional, aunque
a veces el dolor puede ser hasta físico (tiempo de espera parado). En esta materia nos
referimos a “hacer sentir mal a un cliente” por cuestiones referidas a nuestros procesos
de servicios o simplemente al trato que les dispensamos en términos generales.
Ahora que ya vimos cómo funciona el concepto de momentos de la verdad y
entendimos qué es un “dolor” para el cliente, pasamos a explicar algunos de los mapas
de alineación de mayor utilidad en el estudio de las Cx.
HERRAMIENTAS PARA RECOLECTAR LA INFORMACIÓN
Al determinar cómo se sienten los clientes en cada uno de los momentos de la verdad,
podemos comenzar un ejercicio rápido en función de lo que nos parece. Pero nuestra
percepción seguramente tendrá un gran sesgo porque como se dice con frecuencia no se
puede ser juez y parte. Por eso, debemos utilizar una batería de herramientas para
calificar y entender qué sucede en cada punto de contacto. Algunas de ellas son:
√ Paneles de clientes.
√ Encuestas de satisfacción a clientes actuales.
√ Encuestas a ex clientes.
√ Sesiones de grupo.
√ Entrevistas individuales a clientes.
√ Cliente oculto.
√ Entrevistas al personal.
√ Observación en campo.
√ Filmaciones.
√ Herramientas de Neuromarketing.
MAPA DEL VIAJE DEL CLIENTE
Este mapa de alineación más conocido por su nombre en inglés Customer Journey Map
o como también denominan algunos “pasillo del cliente”, es una representación visual de
lo que le sucede y siente un cliente en cada momento de la verdad dentro de lo
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denominamos “ciclos de servicio”. A su vez, estos ciclos muestran la unión continua de
momentos que debe cruzar un cliente cuando experimenta nuestro servicio, ya sea en la
compra de un producto, queja, reclamo, pago, o cualquier aspecto concerniente a una
operación comercial simple o compleja.
El mapa del viaje del cliente ayuda a las empresas a ponerse en el lugar de su público
y ver su negocio desde esa perspectiva. También colabora para que las empresas
obtengan información sobre los puntos de dolor comunes de los clientes, cómo pueden
mejorar la Cx y definir qué necesitan los clientes y posibles clientes para completar una
compra o recomendarnos.
Desde la perspectiva del cliente, desean que su experiencia con una marca esté
conectada y sea perfecta. Esperan que las empresas sepan y recuerden, a través de
múltiples puntos de contacto, quiénes son y qué buscan, para que la información
necesaria esté disponible y sin necesidad de repetir o aclarar lo que buscan. Un mapa
ayuda a revelar problemas con los silos en su negocio.
Los beneficios de un mapa de viaje del cliente incluyen:
√ Detecta los puntos en donde los clientes interactúan con el negocio.
√ Centra el negocio en las necesidades particulares de los clientes en diferentes
etapas en el embudo (funnel) de compras.
√ Identifica si el viaje del cliente está en un orden lógico, es decir si los momentos se
suceden cronológicamente como fueron diseñados o como el cliente espera que
sean.
√ Da una perspectiva externa en su proceso de ventas, al mostrar las brechas entre la
experiencia que el cliente desea y la que realmente recibió, y al destacar las
prioridades de desarrollo, lo que permite concentrar esfuerzos y gastos en lo que
más importa para maximizar la efectividad.
Para que un mapa del viaje del cliente sea lo más útil posible, debe incluir todos los
puntos con los que el cliente entra en contacto con la organización, desde el empaque
hasta anuncios de televisión y publicaciones en redes sociales. Los mapas pueden
contener elementos cuantitativos como el análisis de su sitio web, CRM o el software del
centro de llamadas. Por ejemplo, al superponer datos, un mapa puede resaltar que el
centro de atención telefónico proporciona respuestas rápidas y un servicio satisfactorio,
pero el chat en vivo está causando frustración.
A medida que se desarrolle la relación con un cliente, el mapa también cubrirá el
viaje posterior a la compra a largo plazo. Mirar los viajes completos de muchos clientes
puede ayudar a resaltar si existe una ruta clara desde la investigación y la indagación
hasta la venta, pasando por los posibles obstáculos y las oportunidades para que la
empresa mejore la experiencia.
El mapa del viaje del cliente es muy útil también para entender qué tan bien la Cx
coincide con su promesa de marca. Por ejemplo, nuestra marca puede promover a través
de la publicidad, que no habrá que esforzarse para interactuar, pero cuando un cliente
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llega a un local para recoger los artículos que ha comprado en línea y tiene que enfrentar
largas colas y confusión sobre su pedido, su experiencia no coincidirá. Este tipo de
escenario se desarrollará de diferentes maneras según el producto, servicio o tipo de
negocio que tengamos. Debemos comprender dónde están ocurriendo estos desajustes
para comenzar a solucionar los problemas. El mapa es una herramienta indispensable
para trabajar estos aspectos.
Al optimizar y mejorar las experiencias estaremos avanzando hacia relaciones sólidas
y de largo plazo con nuestros clientes.
METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DEL VIAJE DEL CLIENTE
1. Seleccione la experiencia del cliente que desea innovar o mejorar. Puede ser un
momento de la verdad, varios juntos o todo un proceso.
2. Identifique todos los MOT o puntos de contacto del cliente siempre de modo
cronológico.
3. Investigue lo que sucede en cada uno de los momentos de la verdad, entienda
cuáles son los dolores del cliente y qué emociones predominan.
4. Califique cada momento de la verdad en memorable (wow), positivo, neutral o
negativo, aunque cada uno puede elegir otras escalas. Una los puntos para tener una
visión completa de la experiencia del cliente. Ese trazo es la “ruta” del viaje.
5. Piense en las necesidades que siente su cliente en cada interacción.
6. Identifique de manera concreta los puntos de dolor que tiene actualmente su
cliente en la experiencia de comprar en su empresa.
7. Genere ideas para mejorar la experiencia del cliente para cada punto de contacto.
8. Comience a dar respuestas con prioridad en los puntos en los que la experiencia es
más crítica y la percepción más negativa.
MODELO DE MAPA DEL VIAJE DEL CLIENTE
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M1, M2, M3, etc.: son los momentos de la verdad que estaremos analizando para
el ciclo de servicio en cuestión.
Wow, bueno, regular y malo: son las calificaciones de cada momento de la
verdad.
Emociones: es el sentimiento principal predominante en el segmento de clientes
que estamos estudiando.
Puntos de dolor: hace referencia específicamente al porqué de su sentimiento.
Ideas: es el lugar en el que anotaremos las ideas que vayan surgiendo del trabajo
en equipo para revertir la negatividad de los diferentes momentos de la verdad.
A continuación, veremos un Customer Journey Map completado según el ejemplo de
restaurante que citamos al principio del capítulo.
Si bien el mapa del viaje del cliente se puede graficar de diferentes modos, este cuadro representa un modelo
muy práctico para trabajar en talleres.
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Ahora, una vez confeccionado el mapa del viaje del cliente resta el trabajo del
equipo. Para hacerlo, tendremos presente:
– No minimizamos los resultados, con frases como: “los clientes son insoportables”
o “yo estaba el día que se confeccionó mal la factura y no fue para tanto”.
– No cuestionamos las emociones de los clientes; confiamos a ciegas en las personas
que confeccionaron el mapa. Si no desconfiamos antes, ahora no es el momento.
– No nos tomamos los resultados como críticas personales.
– No descalificamos las ideas que surjan del resto del equipo.
– Consideramos la posibilidad de partir desde la idea de otro miembro.
– Entendemos que las soluciones pueden ser más simples de lo que imaginamos y no
buscamos siempre la complejidad.
– Recordamos que las propuestas tienen efectos en otras partes de la organización y
es lógico y sano que otros miembros del equipo lo hagan notar; las acciones nunca
son aisladas.
Ahora, con el mapa de viaje del cliente graficado y las consignas descriptas, nos
disponemos a buscar soluciones a los momentos de la verdad en los que los clientes se
sienten menos satisfechos.
A partir de este punto, solo se trata de procesar los resultados y de comenzar a
producir ideas para que en algún momento del corto o mediano plazo el cliente vaya
“por la autopista del Wow”.
SERVICE BLUEPRINT
El Service Blueprint es un mapa o gráfico que describe la interacción de un usuario con
un servicio de modo tal que nos permita verificar, implementar y mantener un plan
operativo para mejorar la experiencia del usuario. Un Service Blueprint es un conjunto
de instrucciones para las interacciones entre los clientes, los empleados de servicio (tanto
los que están frente al cliente como los que están detrás de escena) y los puntos de
contacto.
A diferencia del Customer Journey Map, el Service Blueprint se centra más en los
procesos y especificaciones que soporta la prestación de un servicio. En definitiva, nos
ayuda a definir cómo deben encararse los encuentros entre clientes y empleados, además
de establecer la forma en que los sistemas y las actividades que se realizan al otro lado
de la interface del servicio, apoyen estas interacciones.
CUÁNDO ES ÚTIL EL SERVICE BLUEPRINT
√ Cuando se desea mejorar la forma en la que brindamos nuestros servicios,
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considerado para todo tipo de empresas.
√ Cuando se debe diseñar un nuevo servicio que tiene puntos de contacto tanto online
como offline.
√ Si intervienen muchas personas en la prestación del servicio, ayuda a coordinar la
involucración de cada uno y gestionar ese sistema complejo.
√ Cuando se diseña un servicio o producto involucrado en la producción de otros
servicios.
PARTES COMPONENTES DEL SERVICE BLUEPRINT
La línea de interacción: Por encima de esta línea se encuentran todos los puntos en los
que el cliente se relaciona con el servicio.
La línea de visibilidad: Más allá de esta línea, el cliente ya no puede ver lo que
estamos haciendo para prestarle el servicio; es por así decirlo, “la cocina” de la empresa.
Aquí es donde se producen las interacciones de backstage, y puede incluir actividades
como el cumplimiento de pedidos, gestión de inventarios, procesamiento de pagos, entre
otros procesos vitales.
La línea de interacción interna: Delimita el punto en el que propio negocio se
detiene y entran en juego los socios.
Evidencia física o punto de contacto: Representa los lugares que se encuentran a lo
largo del recorrido del servicio. Para cada acción del cliente y cada momento de la
verdad, esta capa describe la evidencia física o el punto de contacto que los clientes
utilizan para interactuar con la empresa. Por ejemplo, como parte de un viaje de entrega
de paquetes, los clientes firman un formulario físico o en un dispositivo portátil para
confirmar la recepción.
Acciones del cliente: Esta sección del plano incluye todos los pasos que el cliente
realiza durante el proceso de prestación de servicios. Muestra lo que el cliente tiene que
hacer para acceder al servicio. Sin estas acciones, no hay servicio. Las tareas de los
clientes son centrales para el mapeo del ecosistema y conducen a la definición de sus
otros componentes.
Frontstage: Son todas las actividades, personas y evidencias físicas que el cliente
puede ver durante el ciclo de servicio. Sin embargo, algunos de los empleados de la
empresa o sistemas que manejan las interacciones con los clientes pueden no ser visibles
para el cliente. Por ejemplo, un cajero de banco o cajero automático interactúa con un
cliente que desea retirar dinero en efectivo.
Backstage: Son todas las actividades necesarias para producir el servicio o producto
que el cliente no ve. La mayoría de los empleados de la empresa o sistemas que procesan
las interacciones con los clientes son invisibles para el consumidor. Estas actividades no
vistas también afectan la experiencia del cliente. Por ejemplo, en un hotel, los clientes no
ven a menudo la preparación de la comida que se sirve en el desayuno.
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Procesos de soporte: Documentado bajo la línea de interacción, estas son las
acciones que apoyan al servicio. Refleja los sistemas, procesos y personal de apoyo que
operan tras bastidores. En cada empresa, hay una compleja red de sistemas de registro y
sistemas de automatización que soportan los procesos.
Vista genérica de un diagrama Service Blueprint.
En cuanto al modo de trabajo resulta idéntico al del Customer Journey Map. Se
proyecta en una gran pared o mejor aún se pega el impreso para que el equipo pueda
trabajar y plasmar las ideas que surjan en papeles autoadhesivos. Por supuesto, al
finalizar el trabajo grupal se deberá pasar el limpio en un documento las ideas
consensuadas y poner en marcha las debidas implementaciones.
MATRIZ DE SATISFACCIÓN / IMPORTANCIA
En muchas ocasiones, las empresas se esfuerzan por hacer mejoras para sus clientes que
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tienen escaso o nulo valor para ellos. Además de las interacciones que el cliente tiene
con la marca, no todas tienen la misma importancia para el cliente y, por tanto, no en
todas ellas podremos sorprenderlos y crear una experiencia superadora.
Veamos un ejemplo:
A. Del 0 al 10, ¿qué tan sencillo le resulta llegar a nuestro local?
B. Del 0 al 10, ¿qué tan importante es para usted llegar fácilmente a nuestro local?
Puede que los clientes digan que llegar a ese local es muy complicado, por el intenso
tráfico en la zona, porque no hay medios de transporte adecuados, porque no hay
espacios para estacionar un vehículo o por otros motivos. Pero al formular la pregunta B,
pueden indicar que no es importante para ellos el acceso sencillo ya que compran en
línea y les envía el producto, o viven cerca y pueden ir caminando, o alguna otra razón.
Matriz de satisfacción vs. importancia.
Fuente: e-book colaborativo Customer Experience (capítulo “Medición”, de Carlos Molina).
En el gráfico vemos una serie de momentos, indicados con la letra “P”. Cada uno de
ellos refleja cuán satisfechos están los clientes y al mismo tiempo, con círculos más
claros, cuán importante es ese instante.
Esta matriz suele ser muy útil para destinar presupuesto en acciones de mejora de la
experiencia: no importa lo que a la empresa le parezca importante, lo único que vale es
aquello que el cliente le da valor. En otras palabras, si valoramos mucho un atributo que
el cliente no aprecia, no estaremos siendo rentables. Deberíamos dedicar nuestros
esfuerzos en los atributos que el cliente valora más, porque si no, se alejará racional y
emocionalmente de nosotros, y además no tendremos ningún retorno de la inversión
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derivado de esa acción puntual.
63
Capítulo 5
DE LA MULTICANALIDAD A LA
OMNICANALIDAD
“Las empresas que crean el futuro hacen más que satisfacer a su cliente
y ganárselo a sus competidores: constantemente lo deslumbran”.
GARY HAMEL
Los clientes son omnicanales, pero la mayoría de las empresas son multicanales.
Suponga el lector que un lunes mientras toma un café con un amigo, este lo invita a
su cumpleaños para el sábado siguiente; si bien están cara a cara, en ese momento usted
no está en condiciones de confirmarle porque cree que su pareja asumió para ese día otro
compromiso familiar. El martes usted le consulta por WhatsApp a su amigo en dónde y a
qué hora es la fiesta de cumpleaños. Durante el transcurso de la semana su amigo le
comenta por teléfono el lugar y la hora y usted le responde por mensaje directo de
Twitter que estará presente al menos un par de horas. Varios canales de comunicación,
un mismo tema, una misma conversación, nadie le pide a nadie que le vuelva a contar el
motivo del llamado, ambos saben perfectamente de qué hablan. Eso es omnicanalidad.
Cuanto más avanza la tecnología, más se integra en nuestra vida cotidiana. Incluso
mientras usted lee estas líneas, seguramente tiene más de un dispositivo conectado a
Internet al alcance de la mano. A medida que avancemos por estos caminos innovadores,
veremos que la tecnología se volverá cada vez más importante para nosotros. Los límites
entre lo que hacemos en línea y en la vida real comenzarán a desdibujarse. No más
online y offline, ahora nuestro mundo es one-line.
“El 42% de los clientes se siente frustrado por tener que repetir información
cuando contacta varias veces con una empresa y el 87% cree que las empresas
deberían trabajar más en ofrecer un modelo de atención integrado con todos los
canales a su alcance”. Informe de Impact To Go (INDRA).
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Las empresas son multicanales y los clientes omnicanales.
Pasamos de un “mundo” al otro y volvemos al mismo, todo el día sin darnos
cuenta si vivimos en un mundo online u offline: estamos en un mundo one-line.
Mientras las personas cambiamos nuestros comportamientos, los marketineros,
vendedores y representantes de soporte al cliente deberán reaccionar. En lugar de pensar
en una experiencia de escritorio, una de celular, una de tablet y una de smartwatch,
tendrán que buscar un enfoque integral, una experiencia omnicanal que los clientes
pueden usar cuando lo deseen. Los consumidores eligen el medio, ya no quieren
imposiciones del tipo “para reclamos llame al 0-810”.
En su esencia, el omnicanal se define como un enfoque de interacción multicanal que
proporciona al cliente una Cx integrada. El cliente puede comprar o interactuar con la
marca en línea desde una computadora de escritorio o dispositivo móvil, o por celular o
en un local físico y la experiencia sería perfecta.
Entonces, ¿qué es la omnicanalidad? Es la capacidad de desarrollar una Cx orgánica,
integral y continua. La comunicación es:
Orgánica: Porque fluye, literalmente, de forma natural e inevitable para contagiar
de un receptor a otro, con el caos normal de las conversaciones humanas, pero sin
perder la memoria.
Integral: Porque abarca todos los medios posibles, por lo general los que elige el
cliente en una primera instancia.
Continua: Porque no hace falta volver atrás para recordar de qué estamos
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hablando, la línea del diálogo sigue y progresa.
EL ENFOQUE OMNICANAL
La implantación de un modelo omnicanal parece estar más de moda en las visiones de
las empresas que en las realidades de las organizaciones. El consumidor actual está más
informado, es más exigente y está siempre en movimiento. Para atender con éxito estas
nuevas necesidades es necesario unificar todos los canales: redes sociales, celular, correo
electrónico, mensajería instantánea, contacto personal, con el fin de alcanzar la
excelencia en el servicio y por sobre todo fidelizar al cliente. Como dijimos al inicio del
capítulo: los clientes son omnicanales, pero las empresas por ahora, al menos una gran
mayoría, solo son multicanales.
“La capacidad de gestionar la experiencia del cliente es un factor diferenciador para
las empresas en Europa y América. La captura de grandes cantidades de datos es
irrelevante, a menos que se presenten de manera tal que una empresa pueda trabajar
sobre ellos. En este sentido el enfoque omnicanal es fundamental para conseguir mayor
rentabilidad”, afirma Alexander Michael, director de Consultoría de Frost & Sullivan.
En el enfoque onmicanal se integran los datos con todas las plataformas de comunicación.
LA OMNICANALIDAD EN EL MUNDO DEL COMERCIO MINORISTA O RETAIL
Un cliente maduro, informado e inteligente, utiliza herramientas como el showrooming,
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una nueva manera de comprar que consiste en mirar y probar cualquier tipo de producto
en un local para luego terminar adquiriéndolo a través de Internet, o el webrooming,
cuando consultan los productos de una marca en su página web, para luego cerrar la
compra en el local offline de esa empresa. Son selectivos cuando gastan, se fijan en qué
y cómo lo hacen, investigan –gracias a la innovación tecnológica– los múltiples posibles
caminos para realizar la compra, y hacen uso de todas las fuentes que la modernidad
pone a su disposición. Pueden estar en un canal físico, online, social, o en todos a la vez.
Y exigen a sus marcas un comportamiento omnicanal, sea cual sea el momento y lugar
en el que se desenvuelvan.
Los comerciantes minoristas saben hoy qué es lo que no quieren los compradores. No
quieren locales de productos, todos unos iguales a otros. Sobran comercios, como sobran
productos en ellos. Y faltan locales como falta experiencia de compra.
Son los consumidores con sus hábitos los que marcan las pautas. Los mismos que
reconocen ser móviles y omnicanales, pero confiesan también su intención de aumentar
la frecuencia y el gasto en los espacios físicos, lugar donde se siguen tomando el 75% de
las decisiones de compra. El retail inicia una nueva era: la del comercio conectado. Esto
obliga a desarrollar capacidades de adaptación y cambio con la misma velocidad que
aparecen nuevas herramientas tecnológicas y se transforman con ellas los canales de
comunicación de los que disponemos. Casi todo está por hacerse y nadie sabe cómo y
por dónde empezar. Salvo el cliente y sus expectativas, los únicos que marcan la ruta de
la omnicanalidad.
La interacción de los clientes con las empresas está sufriendo cambios de gran
impacto. El alto crecimiento de los dispositivos inteligentes está habilitando un
incremento sin precedentes de esos intercambios entre consumidores y organizaciones,
pero también entre clientes y clientes, y entre empresas y empresas. Asimismo, el uso
constante de servicios por medios digitales (aplicaciones móviles, dispositivos de
autoservicio, aplicaciones web, entre otros), permite que los consumidores vivan
distintas experiencias con actores variados, de diversos sectores de actividad y países, lo
que aumenta, a su vez, sus expectativas con respecto a cómo se le brindan los servicios.
Cada vez es mayor la cantidad de clientes que prefiere utilizar sus dispositivos
móviles o servicios digitales para consumir y/o interactuar en temas que antes eran del
dominio exclusivo de la atención presencial. Hoy, los clientes tienen expectativa de la
omnicanalidad con respecto a lo que buscan y lo que esperan recibir. Como empresas,
debemos tener en cuenta esta expectativa a la hora de diseñar experiencias. Porque no
me cansaré de repetir: las experiencias se piensan, se crean, se diseñan, no aparecen por
azar.
LA MULTICANALIDAD ES COSA DEL PASADO
El enfoque multicanal simplemente apunta a conectar con los clientes en el máximo
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número posible de canales. Los canales más populares son el celular, las redes sociales,
el correo electrónico y por supuesto el contacto personal. A la inversa, el enfoque
omnicanal interrelaciona todos los canales para interactuar con los clientes como un todo
integral y así garantizar que tengan una experiencia global maravillosa con la marca en
todos y cada uno de los canales. El objetivo es construir una relación más fuerte entre los
consumidores y la marca, una relación en donde entre otras cosas no le preguntemos al
cliente diez veces lo mismo.
De las comunicaciones tradicionales a las omnicanales, un cambio cultural y tecnológico.
EL CASO SEPHORA
Sephora es una cadena de cosméticos fundada en Francia en 1969 que ha ido
evolucionando a la par de los consumidores. La compañía le permite al cliente acceder
desde su celular o computadora de escritorio y tener acceso a una gran cantidad de datos.
Los clientes pueden comprar, ver su lista de favoritos, cualquiera de sus compras
anteriores y cuántos puntos de recompensa tienen, escanear artículos en el local para ver
otras opciones disponibles en línea, ver videos de tutoriales y encontrar un local cerca de
ellos. Esta aplicación extremadamente exitosa de la estrategia de marketing omnicanal
ha nutrido a 11 millones de miembros, que gastan 15 veces más dinero en Sephora.com
que el usuario promedio.
EXPERIENCIAS OMNICANALES
Disney es una marca que facilita a los consumidores sentir una conexión. La empresa se
basa en la imaginación y la creación, por lo que no es de extrañar que estén liderando el
camino en el ámbito del marketing omnicanal. La experiencia de Disney está en los
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detalles. Cada pieza de su sitio web responde a dispositivos móviles y está optimizada
para cada dispositivo. Después de que un visitante haya reservado su visita a Disney
World, puede planificar cada minuto de su viaje a través de la herramienta My Disney
Experience. En el parque, pueden usar la aplicación móvil para ubicar las atracciones
que han asignado en la herramienta de experiencia y ver los tiempos de espera estimados
para cada atracción.
Recientemente, Disney presentó su programa Magic Band. Es una herramienta
magistralmente ejecutada en el arsenal omnicanal de Disney. Los visitantes de Disney
World y Disney Land pueden ingresar a los parques, desbloquear sus habitaciones de
hotel, registrarse en los carriles FastPass, conectarse a su cuenta de Disney PhotoPass y
cargar todas las compras realizadas en el parque a su Magic Band. Y, por supuesto, todo
esto está vinculado con la cuenta My Disney Experience, a la que se puede acceder a
través de la aplicación móvil.
Otro caso emblemático es el de IKEA. Ellos quieren que descubramos sus productos
en vivo y en directo: que nos sentemos, toquemos, midamos y carguemos. Cada pasillo
está pensado para inspirar el continuo diseño del hogar. Un estímulo a los sentidos. La
experiencia del cliente en IKEA está estudiada al detalle: parque infantil, cursos y
talleres para adultos y niños, y restaurantes ubicados en el punto del recorrido en que
estamos más cansados, entre otros detalles. Tal obsesión por la experiencia offline ha
presionado a la marca para no lanzar su eCommerce de forma precipitada, por lo que los
tres primeros meses de la prueba piloto que iniciaron a finales del 2016 en España,
demostró que la clave del éxito se encuentra en la omnicanalidad: el resultado online de
esta prueba supuso el 3% de su facturación en España y se espera que en los próximos
meses llegue a alcanzar el 20% gracias a la introducción del servicio “Click and
Collect”, que permite a los clientes realizar la compra online para recogerla en el local.
Una lección muy clara: si tenemos distintos canales con enfoque omnicanal, podrá
bajar el tráfico en alguno de ellos, pero nunca la facturación.
La omnicanalidad está dejando de ser un plus para convertirse en un básico.
Algo imprescindible para poder sobrevivir y desarrollarse.
La omnicanalidad es una evolución lógica de la multicanalidad y una de las
principales aportaciones que implica es la visión estratégica. Como ya dijimos, la
multicanalidad tiene que ver con que el cliente tenga varios canales de comunicación con
la empresa pero cada uno puede funcionar de forma independiente. La omnicanalidad
implica una visión estratégica, además de una infraestructura tecnológica, para conectar
los canales. Así, podemos definir a esta nueva mirada como una estrategia de gestión del
cliente a lo largo del “viaje” que implicará una comunicación coherente y consistente en
los distintos canales por los que este interactúa con la empresa (locales físicos, internet,
aplicaciones móviles, etc.).
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EL SOCIAL CONTACT CENTER
Para profundizar en la definición de Social Contact Center o Centro social de contactos,
tenemos que tener en cuenta que se trata de una expresión inglesa y que es la evolución
del Call Center primero y el Contact Center después. Hace referencia al uso empresarial
controlado de atención al cliente por diferentes canales de comunicación. En definitiva,
es el sistema de atención al cliente en la era de las nuevas tecnologías.
Ya no podemos decirle al cliente por dónde comunicarse con nosotros, ellos
eligen y la empresa solo debe encargarse de mantener la conversación de modo
armonioso.
¿Cuál es la diferencia entre un Contact Center y un Social Contact Center? Que este
último incorpora las redes sociales como otro canal de contacto. Integrar las redes
sociales en el centro de contacto como un canal más es un reto para las empresas ya que
son un canal de conversación pública y bidireccional y además implica algunos otros
retos como: rapidez en la respuesta, habilidades de los agentes para comunicar por
escrito y empatizar, y una tecnología que permita mejorar la productividad de los agentes
y hacer su trabajo más fácil y medir el retorno de inversión. Desde el punto de vista
experiencial, no podemos preguntarnos si debemos abrir estos canales a los clientes. No
puede haber ninguna duda: estamos obligados por el tiempo en que vivimos, y no hay
discusión posible al respecto.
Las redes sociales han crecido hasta convertirse en un canal de comunicación
bidireccional con las marcas. Por primera vez en la historia, los propios usuarios tienen
el poder de entablar conversaciones reales y transparentes con las marcas, y por encima
de todo eso: de manera pública. Las redes sociales se han convertido en un canal que las
marcas ya no pueden ignorar. Aquellas que lo hagan serán castigadas en unos años por
los mismos clientes.
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Capítulo 6
ARQUETIPO DE CLIENTES: BUYER PERSONA
“No existe más que un jefe: el cliente puede despedir a todos en la
empresa desde el portero hasta el gerente general solo con gastar su
dinero en otro local”.
SAM WALTON, fundador de WalMart.
Antes de comenzar a entrar en detalle acerca de qué es un Buyer Persona, la
metodología para su construcción y las ventajas de su utilización, resulta indispensable
explicar la etimología del término.
Buyer: Esta es la parte más sencilla de comprender. Significa “comprador” en inglés,
y refiere a la persona que realiza una compra de forma física o digital.
Persona: Con este término, en esta acepción, no nos referimos a un ser humano sino
a su significado original. La palabra deriva del latín y antes del griego, y se refiere a la
“máscara” que alguien adopta, el rol que asume un ser para con determinado entorno
social o situación. Si deseáramos encontrar una relación con el castellano, la palabra más
parecida sería “personalidad”, que deriva justamente de aquello que acabamos de
describir y no de la “persona” como un ser. En el idioma castellano su significado puede
ser algo confuso, ya que en algunos casos puede tener ambas connotaciones a la vez. Por
ejemplo, muchas veces escuchamos a alguien decir algo como: “cuando Juan va a ese
lugar, es otra persona”. Resulta natural creer que estamos queriendo decir que Juan se
convierte en otro ser humano distinto al que quien relata suele conocer, cuando lo que en
realidad esa frase quiere decir es que Juan asume una actitud y postura completamente
diferentes en determinadas circunstancias, es decir, se pone una “máscara”, como hacían
los romanos en sus obras teatrales.
Los humanos actuamos todo el tiempo. Para los distintos momentos de la vida y
grupos sociales interpretamos diversos papeles. Pero, ¿cómo actuamos cuando
compramos? ¿Cómo se desenvuelven nuestros clientes? ¿Podemos identificar grupos
que se comporten de similar manera o son todos y cada uno de ellos muy distintos?
Para responder a estas preguntas recurriremos a los modelos de Buyer Persona,
perfiles ficticios que se crean a partir de la información que obtenemos de nuestros
clientes reales o, dicho de otro modo, arquetipos de clientes. Estos perfiles incluirán el
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tipo de producto que suelen buscar, otros similares que adquieren junto con lo que van a
comprar, el método de pago, su actitud (pasiva, activa, positiva, negativa, etc.) durante
los distintos momentos del proceso de adquisición, sus miedos o alegrías al comprar, la
cantidad de preguntas que hacen, la velocidad en la toma de la decisión o incluso
también si no compra.
Esta información estará relacionada con la recreación realista de un estilo de vida y
características demográficas de los clientes promedio. Algunos de los detalles a reflejar
son: edad, familia, estudios, trabajo, hobbies, relación con sus grupos sociales más
cercanos, sueños y metas, frustraciones, y cualquier tipo de dato que pueda ser relevante
para nuestro negocio, como por ejemplo altura y peso si tenemos un local de
indumentaria, pero que serán de menor importancia si vendemos contenedores plásticos
o papel. Es conveniente, además, agregar una foto representativa de esta persona e
imágenes que den un panorama rápido de cómo es.
El Buyer Persona es el target pero con anabólicos.
“Estoy enamorado de las ciudades en las que nunca he estado y de las personas que
nunca he conocido“
Profesión: Fotógrafo que trabaja de manera independiente, vendiendo su trabajo a
importantes revistas de turismo.
Es fotógrafo profesional desde los 16 años, pero ha dedicado su vida a esto y es su único
trabajo desde que tiene 25 años.
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Prefiere tomar fotografías de paisajes naturales, pero también trabaja regularmente
fotografiando edificios y monumentos históricos.
Vida personal: Es una persona de buen gusto y conocedor del mundo. Pasa gran parte del
tiempo solo o haciendo amistades (la mayoría pasajeras) a donde vaya.
Le encanta comer bien y elige acompañar sus viajes con la música regional para sentirse
más a tono con el tiempo.
Está siempre de buen humor, es una persona positiva.
Tiene varios amigos y una gran familia que siempre lo espera en Buenos Aires.
Pasatiempos: Durante sus largos vuelos, solo escucha música y en raras ocasiones mira
alguna película del avión.
En Buenos Aires, cuando puede, se junta con un amigo a jugar tenis.
También sale ocasionalmente a los mejores bares de la ciudad en la que se encuentra con
sus amistades de BA o en el exterior.
Ejemplo de Buyer Persona (creado con Smaply.com)
Si bien hay muchas formas de construir un Buyer Persona, tanto desde lo visual
como desde el punto de vista de la información a incluir, presentamos primero un
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ejemplo muy simple de comprender que consta de la foto representativa, su nombre, su
ocupación, nacionalidad, estado civil, personalidad, estilo de vida y círculo íntimo.
Un ejemplo así fue utilizado para un local que vende todo tipo de productos de baja
implicación y se encuentra en aeropuertos. Este Buyer Persona sirve entonces como
ejemplo de un tipo de viajero frecuente, que además se traslada por trabajo, lo hace solo,
y tiene una vida social por fuera de lo laboral. Personas como “Marcos” representan un
público muy común en este mercado.
MYSTERY SHOPPER VS. BUYER PERSONA
Hasta el momento y con lo que hemos dicho hasta aquí, puede que aquellos que estén
familiarizados con el término Mystery Shopper crean que ambos conceptos son similares
o no vean una diferencia real entre ambos. Podríamos, desde esta duda, preguntarnos:
“¿No son ambas simulaciones de clientes? ¿No son más o menos lo mismo?”
Diremos que un Mystery Shopper sería un cliente misterioso o incógnito. Se trata de
una técnica utilizada por las empresas para evaluar y medir la calidad en la atención al
cliente. Los clientes misteriosos actúan como si fueran compradores comunes que
realizan una transacción o consumen un servicio y luego entregan un informe sobre
cómo fue su experiencia.
Entonces, ahora podemos decir que este término no es igual a Buyer Persona porque
no es lo mismo hacerse pasar por un cliente, que recrear un perfil que represente a un
promedio de clientes reales y existentes.
Para ilustrar, veamos un ejemplo de una posible planilla diseñada previamente por la
empresa que encarga el trabajo, que debería llenar un cliente incógnito:
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En esta simple planilla podemos observar algunos ejemplos de parámetros que se
suelen considerar en un Mystery Shopper. En la realidad, las variables suelen ser entre 30
y 50 o incluso más. Los resultados se suman y se consigue así la puntuación cuantitativa,
pero deben considerarse siempre a la par también los datos cualitativos.
Si vamos a trabajar con compradores ocultos no debemos olvidar un dato simple y
obvio pero crucial: los Mystery Shopper son personas que contratamos, es decir, pagos.
La información que obtengamos de ellos no será de igual calidad que la que nos brinde
un cliente real que podría entrar e irse de un local sin comprar o sin siquiera hablar con
el personal. Es decir, es lo más cercano a un cliente real, pero no lo es: sus objetivos son
cercanos a los de una auditoría, ya que se recrea un contexto exento de espontaneidad
distinto al que habría con un consumidor real.
El Mystery Shopper no forma parte de la creación de los Buyer Persona tampoco, sin
embargo, puede nutrir el conocimiento necesario para pensarlo. Para entender mejor esta
herramienta, pondremos como ejemplo un comercio de indumentaria. Objetivamente
podría ser que el Mystery Shopper note que toda la ropa del local tiene talle único y que
el tamaño de cada prenda además no es adecuado para gran parte de la población que
podría estar interesada en el diseño de la marca. A la hora de hacer el Buyer Persona de
la manera que detallaremos más adelante, podríamos quizás encontrarnos con perfiles de
buen ingreso económico y buena actitud hacia la compra, pero que nunca conseguirá
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comprar algo en ese local, simplemente porque no hay prendas de su talle.
El Mystery Shopper en este caso puede ser consciente de manera clara de las barreras
para comprar, cuestiones como el talle, si los precios son demasiado elevados en
comparación a competidores directos o la atención del personal, pero no podrá aportar la
información proveniente de los insight, que suele ser la más importante.
Una variable un poco más subjetiva, quizá, sería pensar que una persona introvertida
nunca podría comprar allí porque ningún vendedor se le acerca y si tiene dudas, va a
preferir salir de ese comercio. Como comprador oculto lo intentaremos todo hasta llenar
nuestra planilla y calificar todas las interacciones en el local, pero un cliente real solo
llegaría hasta donde su voluntad le permita, eso será plasmado a través de un Buyer
Persona, información que colectaremos de los clientes reales y que implicará tomar nota
textual de sus sentimientos.
Algo muy importante que el Mystery Shopper no puede replicar, es el viaje del
cliente (Customer Journey). Cualquier intento para replicarlo, ya no sería natural y, por
lo tanto, no serviría de nada. No podemos replicar por nuestra cuenta los pasos de un
cliente desde que comienza el primer punto que podría impactar su decisión a futuro,
hasta el post compra. Por ejemplo, pensemos en alguien que no durmió bien: sale de su
casa al trabajo y en el camino compra un café para llevar. La necesidad de tener más
energía y estar despierto, razón número uno por la cual la gente toma café, no se puede
reproducir intencionalmente y, por lo tanto, no podemos saber si el producto tuvo éxito o
no en cumplir su función. Tampoco seremos capaces de evaluar correctamente la
experiencia si no fuimos a la tienda con sueño y con poco tiempo y estamos, en cambio,
muy conscientes de la compra y atentos a cada detalle. En otras palabras, no se puede
reproducir con exactitud una situación real.
Quizá sea pertinente aclarar que esto no quiere decir que el Mystery Shopper sea de
poca utilidad, por el contrario, es muy útil para detectar errores clave en el
funcionamiento del servicio que afectarán a la mayoría o todos los tipos de comprador en
cualquier situación. Además, sería imposible entrevistar por más de media hora a varias
personas que se encuentren con sueño camino a su trabajo para obtener los motivos por
los cuales compraron nuestro café, como explicaremos más adelante.
Si tenemos una cadena de comercios y en la sucursal 4 el suelo está siempre sucio, en
la sucursal 7 el empleado nunca saluda y en la sucursal 10 los empleados hablan sin
parar entre ellos, esos problemas siempre se verán con un Mystery Shopper. Son
cuestiones bien objetivas, que un auditor de servicio podrá observar y registrar. Desde ya
debemos asegurarnos de que las personas a las que les encarguemos el trabajo no tengan
cuestiones personales a resolver, como, por ejemplo, un pasado en dicha empresa.
En resumen, esta herramienta nos servirá para conocer cómo está operando nuestra
organización, cómo es el servicio, si tienen fallas que se repiten con frecuencia, si
necesitamos capacitar más a los empleados, si los locales están en buen estado, si el
ambiente es confortable y si el proceso de compra en general es agradable entre otras
tantas variables de estudio.
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Para locales con productos con baja implicación, el Mystery Shopper resulta ser
una herramienta muy importante, ya que las compras suelen ser rápidas y si hay
problemas claros (o también aspectos que funcionan mejor de lo que
esperábamos, ¿por qué no?) se detecten fácilmente. En cambio, en productos de
alta implicación, solo podemos basarnos en el modelo de Buyer Persona, que
nos hablará de las expectativas y los temores de los clientes reales a la hora de
hacer una importante compra.
A diferencia del Mystery Shopper, el Buyer Persona intenta armar la historia de los
clientes reales, desde cómo surgió la necesidad de comprar el producto hasta cómo se
decidieron, pasando por todos los momentos que ayudaron a concretar la adquisición,
quienes influyeron y cómo descartaron a los otros competidores. Veremos a
continuación cómo obtener esta información, qué otros datos deberíamos incluir, cuándo
será necesario crear un Buyer Persona para cierto perfil de cliente y cómo agrupar dicha
información obtenida.
¿CÓMO SE CREAN LOS BUYER PERSONA?
La información necesaria para su construcción se obtiene, en general, a través de
entrevistas. Se interrogan personas que hayan tenido relación con mercados similares y
hayan pasado por el proceso de compra o incluso rechazado productos o métodos de
compra similares a los que nuestra empresa propone.
Por ejemplo, si nuestro objetivo es impulsar el canal digital para la adquisición de
nuestros productos, no sirve de mucho entrevistar solo gente que nunca realiza compras
online. Este grupo formará parte de un Buyer Persona que muy probablemente tenga
edad, estilo de vida y nivel de educación similares, entre otras variables. Pero en el
ejemplo vemos con claridad cómo, si bien es probable que tengan estas similitudes,
siempre es fundamental recordar que ¡no son estas variables lo realmente importante!
Lo ideal sería realizar entre cinco y diez entrevistas por cada tipo de cliente, es decir,
por cada Buyer Persona a construir. Estos encuentros nos permitirán entrar en la cabeza
de los potenciales o actuales clientes, saber cómo toman las decisiones, qué es lo que
quieren realmente y cómo lo quieren. Se revelarán los insights que no saldrían a la luz en
las investigaciones de mercado.
Lo que buscaremos agrupar no son los datos demográficos y psicográficos. Lo
importante es agruparlos por comportamiento frente a nuestro producto.
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Para los productos de implicación media y alta, no nos interesa tanto conocer si la
persona es casada, dónde vive, la edad, ocupación, género, etc. Nos incumbirá saber qué
quiere, por qué, cómo y qué rol tiene en la empresa (si fuera para un B2B). Si basamos la
cantidad de Buyer Persona que necesitamos en este tipo de datos, incluso para el B2B
(tamaño de la empresa, industria, ciudad, etc.) terminaremos con más perfiles de los que
necesitamos. Es muy probable que varios de esos compradores tengan en realidad un
comportamiento similar y no necesitemos tener distintas estrategias de marketing para
ellos. Por eso lo ideal es agruparlos por sus necesidades racionales y emocionales.
En otras palabras, antes de pensar que necesitaremos un Buyer Persona por tipo de
comprador en cada región, deberíamos analizar si cada uno de esos compradores tiene un
comportamiento similar en todas las regiones o si es muy distinto. Si vale la pena o no
hacer un perfil por cada uno o será redundante. Eso nos ahorrará mucho tiempo y costos.
Para los productos de baja implicación, no tendremos la oportunidad de tener tanto
contacto con el cliente ni tampoco necesitamos entrevistar decenas de personas por
media hora para entender por qué compran algo tan simple como queso o un
desodorante, por poner algunos ejemplos de artículos de compra rápida que pueden
encontrarse en muchos tipos de comercios. Por eso los Buyer Persona en este caso sí se
basarán más en los datos psicográficos y demográficos, aunque también incluirán
algunos insight clave que podamos ir obteniendo de otras fuentes.
Como bien sintetiza Adele Revella en su libro Buyer Personas: How to Gain Insight
into your Customer’s Expectations, Align your Marketing Strategies, and Win More
Business, lo que debemos detectar a través de las entrevistas son los “5 anillos de los
insight de compra” como ella ha dado en llamar.
1. Iniciativas prioritarias: Las razones de por qué el comprador está buscando un
producto similar a la que ofrecemos.
2. Factores de éxito: La expectativa. Qué espera el comprador cuando elige nuestra
solución. Qué ventajas cree que esta decisión le aportará por encima de la de
nuestros competidores.
3. Barreras percibidas: Qué es lo que evita que el comprador evalúe nuestra
solución. Qué factores perciben como negativos al punto de sacarla de la
competencia. ¿Es problema de nuestra solución en sí o va más allá? ¿Quiénes son
los responsables de estas barreras?
4. El viaje del comprador: Explica cómo llega el comprador a tomar la decisión
final, cómo evaluó y descartó a los competidores, quiénes influyeron en estas
decisiones y durante qué etapas, y qué tanto influyeron.
5. Criterio de decisión: Los atributos clave del producto o servicio que harán que el
comprador se decida finalmente por una u otra empresa. Si en las investigaciones
de mercado ponen “que sea fácil de usar”, son los insight obtenidos en las
entrevistas los que nos dirán qué sería exactamente “fácil de usar” para ellos, qué
debería tener nuestra solución para serlo.
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No es posible determinar exactamente cuántos Buyer Persona necesitaremos hasta no
haber analizado estos cinco anillos, según explica la autora, pero para poner un
parámetro digamos que necesitaremos entre 5 y 20 arquetipos según el tipo y tamaño de
la empresa.
Después de realizar las entrevistas, nuestra tarea será grabarlas, desgrabarlas (o
transcribir) absolutamente todo y extraer de allí las frases o verbatims más importantes.
Oraciones como “de fácil uso” o “con más características” no son dignas de destacar ya
que son atributos que podríamos extraer de una encuesta que se realiza en cinco minutos.
Un verbatim a destacar, por ejemplo, para un software, sería algo como: “Tiene algunos
menús que son confusos, los nombres me marean y nunca recuerdo bien dónde encontrar
algunas funciones que utilizo con menos frecuencia, pero suelen ser importantes cada
tanto”. Sería un error gravísimo en este caso contestarle “tiene ese nombre porque...”. No
debemos dar explicaciones de por qué nuestro servicio es como es. En la entrevista lo
único que haremos es escuchar con atención e indagar más en aquellos puntos que son
de vital importancia. Profundizar en ellos siempre despojados de juicios personales. La
respuesta del entrevistador en este caso debería ser algo como: “¿Como cuáles?
¿Recuerda alguna función en particular o algún menú que no recuerde bien para qué
sirve? ¿Le resultaría más sencillo de usar el software si tuviera menos menús?”
Buscaremos que las respuestas sean lo más específicas posible, y tendremos en
cuenta, por supuesto, el tiempo del entrevistado.
Nuestro objetivo en todo momento es capturar la historia completa de cómo tomó la
decisión de compra, quiénes influyeron, los pasos, las objeciones, qué salió bien y qué
salió mal (los momentos de la verdad en los que nuestra solución falló o tuvo éxito). No
buscamos venderle ni cuestionarle su decisión, solo queremos saber su proceso. Esto
último es muy importante de recordar también cuando nos expresamos para hacer las
preguntas. Nuestra manera de comunicación nunca debería seguir la idea y el “lema” del
“¿por qué hizo eso?”, sino más bien, “¿cómo llegó usted a la conclusión de que era eso
lo que necesitaba?”.
Tener un buen entrevistador es fundamental. Se necesita alguien formado para la
tarea que inspire confianza y calidez. Necesitamos que el entrevistado sea lo más natural
posible y que se olvide de para qué es la entrevista. Lograr eso sería lo más valioso que
nos podría pasar, lo que podría aportar los insights más ocultos. Estos solo aparecerán de
esta manera, no los veremos en los “focus group”, ya que el pensamiento grupal y el
tener que escuchar a otras personas, además del entorno, harán que muchos clientes se
guarden para ellos gran parte de la información o que sean influenciados por el resto.
Para que el entrevistado alcance este nivel de confianza y se comporte así, las
entrevistas también deberían hacerse de manera natural. Es decir, sin guion. El
entrevistador solo debería tener como máximo una o dos preguntas para comenzar y el
resto debería darse de forma espontánea, como sucede una conversación. Por nada en el
mundo se debe detener al entrevistado para hacer anotaciones. Es por eso que
grabaremos las entrevistas, lo que tengamos que extraer se hará después, pero nunca se
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debe “cortar” el relato o argumentos detallados de los entrevistados. Si la persona está
intentando recordar cómo fueron los hechos y en ese intento se queda pensando por
varios segundos o intenta corregirse a sí mismo, hay que dejar que termine de explayar
su idea.
Dado el caso de que, en el medio de un relato, la persona mencione algo que nos
llama la atención, algo de lo que quisiéramos saber más, pero sigue de largo para
terminar de contar otra cosa, tomaremos una breve nota, tan solo palabras clave, para
luego recordar preguntarle: “Volviendo a lo que mencionó antes sobre determinada
función, ¿podrías contarme más acerca de…?”
Por ningún motivo, el entrevistador debería preguntar de forma directa si la opción
de la que la persona habla es la empresa “A” o “B” ni tampoco hacer preguntas para
intentar deducir de qué competidor se trata.
OTRAS CONSIDERACIONES PREVIAS DE GRAN IMPORTANCIA
Si llevamos a un colega a escuchar la entrevista, tenemos que presentarlo. No solo sería
de mala educación no hacerlo, sino que el hecho de ver a alguien que no se sabe quién es
y está anotando en silencio, puede poner incómodo al entrevistado.
Algunas personas pueden mencionar de antemano que se van a poner algo nerviosas
si saben que las están grabando. En estos casos, podríamos optar por no grabar la
entrevista, pero, aun así, siempre sigue siendo mejor hacerlo. Por lo general, al poco
tiempo la persona olvida que la están grabando y se “suelta”.
Es también importante tener anotado e investigado previamente con quién se va a
hablar. No solo saber su nombre y edad, sino también conocer su perfil laboral y si tuvo
la oportunidad de probar nuestra solución y en qué fechas, para tener una idea de qué
tanto puede recordar. Las redes sociales pueden ser de mucha utilidad como fuente de
información.
Tengamos en cuenta la posibilidad de hablar previamente, de ser necesario, con
algún experto dentro de la compañía, para conocer qué problemas o temas en general
podrían llegar a surgir en la entrevista. Muchas veces hay algo de nuestro producto o
servicio que conoce solo un área de la empresa, y a veces son problemas importantes,
por eso realizamos estas entrevistas.
Si bien, como mencionamos anteriormente, no debemos objetar las respuestas de
manera agresiva a modo de “usted no entendió” o “el nuestro es mejor”, lo que sí
podemos hacer es informarle que tenemos otra función o método disponible y capaz de
llegar al mismo resultado buscado y que le falta a nuestro producto. El entrevistador en
este caso podría decir algo como: “Nuestros clientes mencionan que es importante el
hecho de que tengamos esta función incorporada a otra –mencionarla– para realizar esta
tarea a la vez que –explicar la ventaja– ¿Usted qué opina al respecto?”
En ningún momento debe transformarse esta pregunta en argumentos de venta. El
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entrevistado debe tener en todo momento la idea de que queremos conocer su
experiencia (de hecho, es eso lo que realmente queremos), por lo tanto, no hay que
mostrar otras intenciones.
Dicho esto, cabe aclarar también que las personas menos recomendables para realizar
las entrevistas son los vendedores o personas relacionadas con la venta y demostración
de nuestra solución. Ya la mera introducción del entrevistador como un vendedor, podría
causar que el entrevistado no se sienta muy a gusto, que crea que el objetivo final es
venderle y termine diciendo menos cosas de las que podría si hubiera un profesional de
otra área haciendo las preguntas.
CÓMO ORDENAR Y PROCESAR LA INFORMACIÓN
Una vez hecho todo el proceso de entrevistar, desgrabar las entrevistas y obtener las
frases más importantes, las ordenaremos junto con los razonamientos detrás de ellas de
ser necesario (de manera breve) según los 5 anillos mencionados antes. Una opción
viable sería tener un documento tipo planilla de cálculo por cada entrevistado, ordenar
todo en una solapa por anillo y resaltar la frase clave dentro de cada relato.
Por ejemplo, en la solapa para las Barreras percibidas, una de ellas podría decir: “No
sé si podemos confiar en su empresa. Estuvimos investigando y su compañía parece muy
nueva en el mercado, nos gusta el producto que ofrecen y el precio nos parece el
correcto, pero no creemos que tengan la misma experiencia que sus principales
competidores”.
Una vez tomada la información más importante de cada uno, es hora de empezar a
armar los Buyer Persona. Lo haremos agrupando estos insights clave obtenidos de cada
entrevista con los perfiles que determinamos previamente que serían similares y que
formarían parte de un solo Buyer Persona. Tendremos entonces, en Barreras percibidas,
entre unas 4 a 7 frases como la que marcamos, con más de una explicación por cada una.
Uniremos así estas historias para formar una sola y podremos pensar en la parte
ficticia que le dará “cara” a nuestro cliente, es decir, la personificación del perfil. Si
consideramos que hicimos este trabajo para un producto o servicio de gran importancia o
alto nivel de implicación en un B2B, lo ideal sería poner simplemente el rol de la
persona en la empresa de manera detallada (qué hace y qué se espera de la persona), a
qué fuentes suele acudir cuando tiene que encontrar una solución para su empresa,
quiénes son sus jefes (cargos, no los nombres reales, por supuesto) y el nivel de
educación, ya que estamos hablando de una persona que va a tomar la decisión de la
compra. Luego le daremos un nombre para hacer la identificación de este perfil más
sencilla.
Opcionalmente podemos incluir la foto y datos como edad, estado civil, si tiene
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familia, sus pasatiempos, etc. El riesgo de agregar muchos datos psicográficos e incluso
demográficos, es que se asocie más a la persona con dichos datos y menos con su
comportamiento.
Finalizada la construcción de los Buyer Persona, podremos hacer un análisis de
cómo nos ven estos clientes. Un resumen de las fortalezas y debilidades de la empresa
basadas en la percepción de ellos. Y de las fortalezas podremos también analizar cuáles
ya están presentes en otros competidores, cuáles son fáciles de imitar, cuáles son más
difíciles y cuáles nunca serán imitadas (algo que sucede con poca frecuencia).
PREGUNTAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LAS DISTINTAS SECCIONES DEL
BUYER PERSONA
Nombre: Inventar un personaje que represente a su arquetipo de cliente perfecto.
Ejemplo: Lucía García.
Aspecto laboral: Definir a qué se dedica. Incorporar su nivel de salario es
importante para definir posteriormente, por ejemplo, la estrategia de precios.
Hábitos y responsabilidades diarias: Plantear los horarios de todas sus actividades
diarias.
Datos demográficos: Edad, sexo, etc.
Criterios geográficos: Dónde vive, dónde vivió, hábitos y costumbres locales.
Situación familiar: ¿Cuál es su situación civil? Es padre/madre con hijos. Investigar
si los Buyer Personas están casados, divorciados, solteros, separados, etc.
Rol social: Un punto muy importante en donde debemos construir su personalidad en
base a sus potencialidades: ¿Es líder o seguidor? ¿Se trata de alguien con la capacidad de
ser un formador de opinión? ¿Se deja llevar?
Intereses: Plantear sus gustos y aficiones para entender mejor sus valores y forma de
vida. Viajes, formación, deportes, lectura, tiempo de ocio, cuidado del medio ambiente,
alimentación saludable, entre otras cuestiones.
Hábitos: ¿Apasionado por las redes sociales o no, permanece horas frente al
televisor o le gusta leer el periódico los domingos?
Características personales: ¿Cómo gestiona su tiempo libre?, ¿habla otros
idiomas?, ¿tiene necesidad de estatus?, ¿le gusta llamar la atención o pasa
desapercibido?, ¿por qué desea lo que desea?, ¿qué le hace sentir bien? y sobre todo,
¿qué evita?
Marketing y ventas: ¿Mensaje que espera recibir?, ¿necesidades?, ¿expectativas?
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Modelo de representación de Buyer Persona.
OTRAS HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN
Ya describimos en detalle cómo realizar la entrevista y, si bien es la principal
herramienta, no podemos dejar de mencionar otras que nos pueden ser de utilidad y
sumar datos claves al proceso de investigación.
Investigaciones online.
Sesiones de grupo.
Observación en campo.
Encuestas.
Brain Storming con Marketing, Ventas y Servicio.
Análisis de la información de los sistemas de CRM.
¿PARA QUÉ ME SIRVE ENTONCES UN BUYER PERSONA?
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Definitivamente no para tenerlos guardados “en un cajón” sin hacer nada con ellos. Son
una herramienta para conocer a nuestros clientes y tomar decisiones en base a estos
arquetipos, su composición no es un fin de por sí.
Los Buyer Persona nos permitirán enfocar nuestras estrategias de marketing en lo
que realmente importa, no en lo que nosotros creemos que importa. Si de los resultados
obtuvimos una gran cantidad de experiencias acerca de cómo cierta característica de
nuestra solución les facilita el día a día en su trabajo o vida diaria, enfocaremos nuestros
esfuerzos y comunicación en ese aspecto. Sobre todo, cuando se trata de una venta B2B,
los directivos no pueden perder el tiempo escuchando largas presentaciones, debemos ir
directamente al grano, a lo que quieren escuchar.
También debemos considerar cómo dirigimos la comunicación a nuestros
vendedores. Están entrenados para tratar a cada cliente como único, no podemos ir y
decirles “todos estos se parecen”. Debemos transmitirles los insights clave que los
ayudarán en la venta, para que puedan mejorar su discurso y hasta sus modos (no solo lo
que sale de su boca, sino cómo se acerca al cliente, si le permite tomar el producto de la
góndola, etc.).
Además de analizar a nuestros potenciales o actuales compradores reales, también
debemos considerar que podríamos encontrar personas negativas. Aquellas a las que no
nos conviene dedicarle tanto tiempo, atención y presupuesto, ya que son clientes cuyo
esfuerzo para venderles no es equiparable con el beneficio que nos trae o directamente
nunca nos van a comprar. Puede darse en algunos rubros más que en otros. A veces los
softwares con período de prueba son utilizados por personas que nunca planean pasar a
planes superiores. Otras veces se trata de clientes que devuelven los productos luego de
usarlos y, en menos casos, pueden ser personas que quieren ver el producto y obtener
asesoramiento para luego comprarlo online en otro local o incluso en otro país a un
menor precio. Si bien este concepto de la importancia de identificar a estos clientes no es
algo nuevo, son los Buyer Persona los que nos ayudarán a reconocer los patrones de
comportamiento de estos individuos.
A través de estos perfiles, entonces, no es que nunca más nos vayamos a llevar
sorpresas a la hora de venderle a un cliente, pero sí conoceremos a fondo cómo piensa la
mayoría de ellos, cómo toma sus decisiones, cuáles son sus miedos y sus expectativas y
cómo enfocar nuestros recursos para satisfacerlas.
BUYER PERSONA VS. USER PERSONA
El concepto de User Persona o UX Persona se centra en el análisis del uso del producto
o servicio por parte del consumidor. El Buyer Persona destaca más las motivaciones u
objetivos por los cuales dicho individuo compra el producto o servicio, mientras que el
UX Persona es muy útil para los departamentos de desarrollo de producto y fidelización
de los clientes. Por supuesto, ambos pueden ser la misma persona.
85
Por ejemplo, en la industria del juguete, seguramente los papás, tíos o adultos en
general, son los Buyer Persona, mientras que los niños son los User Persona, es decir
quienes van a usar los juguetes, de modo que los productos deben ser lo suficientemente
atractivos para que los Ux Persona (niños) los deseen y se los comuniquen a los adultos.
Por otro lado, estos juguetes deben verse seguros y tener un precio razonable para que
los Buyer Personas (adultos) los quieran y puedan comprar.
BUYER PERSONA PROVISIONAL
El Provisional Persona (o Buyer Persona Provisional) es una versión previa del Buyer
Persona y se utiliza cuando aún no se tiene acceso a clientes reales a quienes preguntar.
En esos casos, la mayor parte de la información está basada en suposiciones e
información de segunda mano, por ejemplo, los datos que tengan los representantes de
ventas o el personal de atención al cliente. Por esa razón, el Provisional Persona debería
ser únicamente un punto de referencia inicial, y nada más.
86
Capítulo 7
LA EXPERIENCIA DIGITAL Y SOCIAL
“Los consumidores modernos pueden identificarse con la fórmula
siguiente: yo soy = lo que tengo y lo que consumo”.
ERICH FROMM
¿Por qué este capítulo? Sencillamente porque existe una enorme oportunidad en los
nuevos medios, pero no solo para vender, sino para relacionarse con los clientes de
modos que podamos aprovechar el valor futuro que estos tienen en relación a todo lo que
les podemos ofrecer desde nuestra empresa. Veremos en el transcurso del capítulo, que
la sentencia del padre del management moderno, Peter Drucker, cobra ahora una validez
inusitada. Drucker siempre sostuvo que la tarea del marketing, realizada de modo
profesional hace innecesaria la tarea de la venta y cuando hablamos de Social Commerce
(comercio sustentado a través de las redes sociales), entendemos que no deberíamos
vender, al menos de modo directo.
Best buy es una compañía que forma parte del Fortune 500, especializada en venta de
productos electrónicos dentro de los Estados Unidos, Canadá, México, China, Perú, entre
otros países con culturas bien diferentes, que descubrió que sus clientes más importantes
eran usuarios de Facebook y comenzó a solicitar que participaran de su comunidad sin
ofrecer nada a cambio. Pasaron de 27.000 a 163.000 fans. Cuando comenzó a
interactuar, llegó a los 900.000 fans. Hoy por hoy, Best Buy ha pasado los 7 millones de
fans en Facebook. Según WOMMA (Word of Mouth Marketing Association) se estima el
valor de su Fan en Facebook en US$ 72 cada uno. Algo medible en dinero, algo tangible
y real. La empresa entiende lo que es la experiencia digital y ya puede medir el retorno
de la inversión de manera objetiva. Todos y cada uno de nosotros podemos tener una fan
page pero el camino a brindar experiencias a través de ella es bastante largo y sinuoso,
porque además forma parte de lo que llamamos la experiencia total.
¿Qué es la experiencia social o como se denomina habitualmente en inglés, social
experience? Sencillo: es cómo nos sentimos al interactuar con una marca o empresa a
través de las redes sociales de manera integrada.
87
LOS CLIENTES SON HUMANOS
El Manifiesto Cluetrain (por el tren de las pistas en inglés) es un listado de 95
conclusiones ordenadas y presentadas como una llamada a la acción, para todas las
empresas que operan en un mercado con nuevas conexiones. Algunas de esas
conclusiones son: Los mercados son conversaciones. Los mercados están compuestos
por seres humanos, no por sectores demográficos. Las conversaciones entre seres
humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana. Ya sea porque transmiten
información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o a favor, la voz humana es
abierta, natural, sincera. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente
eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación. Estas son algunas de
las afirmaciones que podemos leer en el Manifiesto Cluetrain y, a pesar de esto, el lector
podrá preguntarse: ¿Se gana dinero con todo esto? La respuesta es: Absolutamente, sí.
Observemos un caso simple como el de la empresa dedicada a la venta de artículos
para oficinas, como lo es Office Depot. Ellos comenzaron a recoger y publicar la opinión
de sus clientes en su página web en torno a productos específicos. Luego, iniciaron una
campaña paga en buscadores y utilizaron como palabras clave las que los clientes habían
utilizado en las revisiones y comentarios. Le facilitaron las cosas al cliente. Esto hizo
que los resultados fueran más que elocuentes:
√ 196,6% de incremento en los ingresos.
√ 183,3% incremento de nuevos clientes.
En definitiva, lo que logró la empresa fue mejorar la experiencia, al hacer la vida de
sus clientes más sencilla.
Concluimos que los mercados son conversaciones, pero necesitamos de conversiones
para seguir funcionando como empresas y cumplir con el propósito de satisfacer a los
clientes, empleados y accionistas. Personas, en definitiva, como lo han sido siempre.
Pero ¿por qué será que tenemos que recordar con tanto énfasis que los mercados
están compuestos por seres humanos? Será que probablemente con tanta tecnología
hemos perdido el foco. Más allá de todo, aún y por suerte, cualquier mercado o negocio
sigue teniendo que ver con relaciones entre seres humanos, porque las empresas también
están compuestas de personas, aunque a veces no lo tengan muy presente.
YA NO ALCANZA SOLO CON GERENCIAR LAS RELACIONES CON LOS
CLIENTES
Mientras algunas empresas están pensando si el CRM (Customer Relationship
Management o Gerenciamiento de las relaciones con los clientes) es una estrategia para
implementar ahora o deben esperar un tiempo más, otras están preocupadas porque aún
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no han comenzado a aplicar el Social CRM. Para entenderlo mejor, si se pudiera medir
la distancia de la “ventaja competitiva” entre empresas y utilizar la unidad “kilómetros”,
la organización que todavía está cavilando sobre si debe o no pensar en función del
CRM, está varias vueltas al mundo retrasada de la otra que ya piensa en gerenciar la
relación con los clientes por todos los medios posibles, incluso –claro– las redes
sociales. Esto es importante porque los clientes lo saben y lo entienden perfectamente.
Thomas Siebel, creador del potente software de CRM que lleva su apellido, definió al
CRM mejor que nadie: “Nos habíamos acostumbrado a decirle al cliente cómo hacer
negocios con nosotros y ahora haremos negocios de cualquiera de las formas que quiera
el cliente”.
Pero, ¿qué hay del Social CRM? (SCRM).
La mayoría sigue sin entender de qué se trata. Puestos a ensayar una definición, muy
cercana a lo que realmente sucede en el mundo real, diremos: “Es el proceso de
monitorear, contribuir y gestionar relaciones con clientes existentes o potenciales e
influenciadores a través de Internet, las redes sociales y diferentes canales digitales, con
un objetivo determinado previamente derivado de la estrategia principal del CRM”.
Pero si tomamos todas estas definiciones y además el concepto de nuestro amigo
Paul Greenberg quien define al social CRM como la respuesta de las empresas a las
conversaciones que se producen entre los clientes, estamos en condiciones de dar una
definición original que por sí sola resulta estratégica y por cierto parece ser la más
aplicable tácticamente: “Social CRM, es una estrategia de negocios que tiene como fin
último conocer a los clientes en función de todo lo que ‘nos han contado’ sin importar el
medio por el que lo han hecho, para darles lo que desean, de la forma que lo desean, de
modo que nunca piensen en irse a la competencia”. Y con esta definición podemos
avanzar en la comprensión del rumbo que deberíamos estar tomando.
Entonces, la pregunta obligada es: ¿qué están haciendo las empresas al respecto?
Algunos ejecutivos siguen pensando: “¿El social CRM es para mí?” o “¿tengo que estar
en las redes sociales?”. La respuesta es siempre la misma: No tenemos opción con
respecto a nuestra participación en las redes sociales, la pregunta es ¿qué tan bien lo
hacemos? Si volvemos muy atrás en el tiempo, podremos recordar cuando la mayoría de
la gente decía respecto del teléfono celular: “¿Por qué debería atender un llamado
telefónico en la calle?” Hoy ya no podemos imaginarnos la vida sin los celulares, la
mayoría de nosotros lo pone junto a la cama mientras duerme. La palabra dependencia
ya queda corta. Al principio, los adelantos tecnológicos tan revolucionarios como estos
parecen ser para unos pocos, pero la humanidad no deja de evolucionar y pronto se
convierten en un “básico”. No importa mucho si tenemos o no una cuenta de Twitter, se
hablará de nosotros en esa red social de todos modos y no podremos contestar. Eso es lo
que nos perdemos por creer que si no estamos no nos encuentran.
Y si la vida se trata de relaciones con la familia, con parejas, con amigos, con
compañeros de estudio, con vecinos, con colegas de trabajo y en general con personas
que vamos conociendo en diferentes circunstancias de la vida, el “medio social” no es
otra cosa que construir relaciones pero a través de las redes sociales en Internet, y, ¿qué
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nos hace pensar que podríamos subsistir como empresas sin construir, desarrollar y
mantener sólidas relaciones con nuestros clientes?
Es interesante observar también cómo los “tradicionales” programas de televisión en
diferentes países se apoyan en los hashtags a los fines de generar audiencia. Mientras
miramos nuestro programa favorito, nos invitan a interactuar con ellos en las redes, lo
que no solo provoca un corte en el tradicional y monótono monólogo de la TV, sino que
nuestros “amigos” probablemente sintonicen el canal en función de un comentario que
hemos posteado casi sin darnos cuenta. Hasta los medios masivos de comunicación están
tratando de generar experiencias en sus consumidores fuera de su propia plataforma
como podría ser un televisor, una radio o una revista.
Escuchamos un programa de radio en el que antes solo hablaba el conductor y sus
columnistas, y ahora desde la emisora alientan: “llámanos y cuéntanos cómo fue tu
primer día de trabajo”. Los oyentes responden por redes sociales o mensajes de audio en
WhatsApp. En la mesa de la radio comentan el mensaje y llaman otros oyentes para
sumarse. De repente tenemos una conversación en donde todos participan, y la radio
ahora es experiencial, tiene muy poco que ver con lo que fue, por eso perdura, porque
entendió la época que nos toca vivir. Y se reconvirtió.
Para ser justos y después de años de críticas a las compañías que prestan servicios de
telefonía celular o televisión por cable, algunas lo están haciendo más que bien.
Ampliaron su centro de contactos para pasar a tener un “centro de contactos social” y
siempre que alguien ha querido resolver un problema a través de, por ejemplo, Twitter,
lo ha logrado, al menos es lo que se lee en sus muros y surge también de decenas de
comentarios que nos han hecho nuestros amigos y conocidos. Seguramente, tienen
mucho para mejorar y aprender, pero en poco tiempo han dado un vuelco increíble a la
cultura tradicional de la atención telefónica, que antes solo consistía en un número de
reclamo con el que no sabíamos qué hacer.
También se observan tendencias positivas en servicios financieros, sobre todo en el
sector bancario. Muchas entidades están admitiendo el concepto de omnicanalidad como
factor generador de retención, desarrollo de clientes y maximización de la rentabilidad.
Ya no solo podemos comunicarnos por teléfono, e-mail y los medios tradicionales, sino
que ahora disponemos de una serie de medios sociales que nos hacen la vida más
sencilla y que, por otro lado, permite a la organización conocer mejor al cliente y darle
un servicio como el que estábamos esperando, y no como el que el banco suponía que
necesitábamos.
Casi nadie ingresa a Facebook para comprar algo, al menos de manera consciente.
Van allí para socializar, escuchar a amigos y recibir información actualizada sobre lo que
ellos y otros están haciendo en sus vidas diarias. Cuando las marcas se interponen en las
conversaciones, parece artificial. Es mejor cuando los aficionados impulsan por sí
mismo opiniones, recomendaciones, pensamientos y sentires acerca de una determinada
marca o producto. Las marcas que entienden esto van a hacer todo lo posible para
facilitar el intercambio social, no van a intentar controlar las conversaciones porque
saben que no pueden hacerlo pero sí podrán gestionar y hacer sus aportes “casi como
90
uno más”
La mejor manera de monetizar los medios sociales es capacitar a las personas para
que promuevan los productos con sus amigos, no para que las marcas creen spam en
Facebook. Si alguien vuelve a visitar un sitio de comercio electrónico, lo más probable
es que vaya allí para comprar. En cambio, si va a Facebook o Twitter, la intención es la
de socializar. Mediante la adición de componentes sociales a los sitios se podrá crear una
relación entre los dos.
Pero visto estos pocos ejemplos a manera de introducción, podrá el lector preguntarse
si todo esto tiene una planificación o es producto de la suma del acontecer diario. Y la
respuesta no se hace esperar: tenemos la obligación de planificar porque cualquier error
que cometamos en el mundo 2.0 se amplifica y reproduce a velocidades insospechadas
malogrando la experiencia total del cliente. Como dijo el empresario estadounidense
Warren Buffett, toma 20 años construir una buena reputación y solo se necesitan cinco
minutos para destruirla.
Y los tiempos se siguen acortando.
LA IMPORTANCIA DE TENER “DEFENSORES” EN LA RED
Sabemos que en lo que respecta al menos a productos de electrónica, los clientes realizan
al menos una búsqueda antes de tomar la decisión de compra (en un 94% de los casos).
Esta actividad de investigación suele centrarse en opiniones y comentarios de otros
consumidores del dispositivo o artefacto que quieren comprar. En general, las personas
leen una media de 11 comentarios antes de seleccionar un producto determinado.
Estos datos se desprenden del estudio realizado por la consultora de comunicación
Weber Shandwick en los EE.UU., y demuestran que los clientes prefieren los
comentarios realizados por otros consumidores antes que por profesionales o las propias
marcas. Después de todo, por qué nos mentiría alguien que no tiene nada para ganar con
nuestra compra. El estudio ha examinado las actitudes de los clientes sobre diez
categorías de productos diferentes de electrónica de consumo, esa preferencia por las
opiniones de otros clientes por encima de los profesionales se encontró entre el 61% al
79% en todas esas categorías.
Los clientes investigan y mucho antes de comprar, esto es una verdad pero también
es una realidad evidente que lo hacen a través de Internet. Debemos prestar especial
atención al Zero Moment of Truth (ZMOT). Dice Rishad Tobaccowala, director en
Vivaki: “Hoy en día, cuando los consumidores escuchan sobre un producto, su primera
reacción es ‘Voy a buscarlo en Internet’. Y emprenden una aventura de descubrimiento:
sobre un producto, un servicio, un problema o una oportunidad. En estos tiempos, usted
no persigue a su competencia. No persigue la tecnología. Persigue a su consumidor”. El
ZMOT ocurre cuando encendemos la computadora, el celular u otro dispositivo con
91
conexión a Internet y empezamos a averiguar sobre un producto o servicio que deseamos
conocer o adquirir. En el capítulo sobre mapas de alineación, integramos este concepto
al resto de los momentos de la verdad que se dan en los ciclos de servicio de cualquier
empresa convencional.
Algunos datos en relación a esto:
El 70% de los estadounidenses aseguran que leen los comentarios acerca de los
productos antes de comprarlos.
El 79% de los consumidores afirman que utilizan un teléfono inteligente para
tomar decisiones cuando van de compras.
El 83% de las madres aseguran que buscan en línea los productos que les interesan
después de ver los anuncios en la televisión.
LEGO ESCUCHA A SUS CLIENTES, SIN IMPORTAR QUIÉNES SEAN
Vender no siempre se trata de ventas. Construir marcas es un proceso lento, pero
profundamente estratégico del que Lego sabe mucho. Gracias a esto logra desarrollar su
capacidad para extraer margen mediante la creación de asociaciones que desarrollan
decisiones y elecciones en la mente de los clientes. Un proceso de lealtad realmente
profundo.
Cuando Lego descubrió que una de sus nuevas herramientas de desarrollo para el
diseño digital había sido hackeada, en lugar de castigar a los piratas informáticos,
investigó quiénes y por qué lo hacían. Luego, usó esos conocimientos e ideas en función
de mejorar y desarrollar la experiencia que brindaba la marca.
Los piratas informáticos de Lego son usuarios líderes, con una gran cantidad de
conocimientos y experiencia sobre los productos, y ellos no estaban tratando de
estafarlos, sino que querían mejorar lo que la empresa ofrecía, de una manera que los
diseñadores de la propia marca no habían pensado aún, de modo que podríamos inferir
que esta gente trataba de mejorar la experiencia del cliente para sí misma.
Mediante el uso de los conocimientos y la experiencia de los hackers, Lego no solo
fue capaz de mejorar y elaborar productos con sus puntos de vista, sino que también
pudo construir relaciones sólidas con los usuarios principales. A diferencia de los
ejecutivos de tantas corporaciones que son reacios a permitir que sus clientes participen
de los procesos internos, la gerencia de esta compañía vio la oportunidad de apoyarse en
el pensamiento colectivo de una comunidad en Internet para mejorar su producto, al
mismo tiempo que reforzaba las relaciones con clientes comprometidos. Los piratas de
Lego demostraron capacidades de resolución de problemas que se podían utilizar en la
práctica. La compañía los escuchó en lugar de enviarles a sus abogados.
“Estaba un poco preocupado al principio porque yo sé que hay empresas que no
responden favorablemente a este tipo de cosas”, dijo Dan Malec, un ingeniero de
software de Stow, Massachusetts. Malec es un miembro activo de la comunidad de
92
adultos de Lego, un grupo de aficionados que construyen modelos mucho más
elaborados y sofisticados que las versiones que la mayoría de la gente está acostumbrada
a ver. “Varios cientos de ladrillos se asocian con ciertos tipos de catálogo”, dijo Malec.
“Si solo deseamos usar dos de esos ladrillos, tendremos que comprar la totalidad de ellos
y nunca sabremos cuándo estará llegando el próximo lote de esos ítems específicos”.
Según Larry Pieniazek, un arquitecto de software de IBM y un ávido usuario de
Lego, Malec y otros se dieron cuenta de que, mediante la coordinación de sus esfuerzos,
los miembros de la comunidad podían realizar un seguimiento de las bolsas actuales de
ladrillos que la marca ofrecía en sus conjuntos de blocks y las piezas específicas
contenidas en la cada bolsa. Con eso, se podría elaborar una base de datos que mostrara
los bolsos que debían ser comprados con el fin de recoger los ladrillos concretos. Malec
explicó que él y otros pocos fueron capaces de modificar los archivos digitales reales de
la lista de las paletas de los usuarios que se ven en “Lego Digital Designer” para que se
desglosen bolsa por bolsa en lugar de estar listados por catálogo completo.
De este modo, Lego introdujo la habilidad de escuchar a sus clientes, quienes si bien
hicieron un uso incorrecto de las herramientas, lo habían hecho con muy buena fe. Un
caso excepcional de cómo escuchar al cliente y tomar decisiones basadas en lo que él
nos dice, pero desde la perspectiva de un gerente y solo para mejorar la experiencia.
CÓMO CONVERTIR UN MAL SERVICIO AL CLIENTE EN UNA GRAN
EXPERIENCIA DE CLIENTE: CASO FEDEX
Un caso que sucedió en los Estados Unidos grafica la situación planteada. Un usuario
enojado sube un video a YouTube en el que se ve cómo un empleado de FedEx, no solo
no llama a su puerta para entregarle un envío, sino que decide tirarlo sin ningún cuidado
al jardín de la casa. El paquete contenía un monitor, que con la caída quedó obviamente
destrozado.
Un día después, el video llega a las redes. Muchos usuarios, indignados con el caso,
lo retuitearon para hacérselo llegar a sus contactos. El video se viralizó y las imágenes
aparecieron en noticieros de los horarios principales. Las visualizaciones se dispararon y
fueron vistas por más de 4 millones de personas. En ocasiones normales, esto significaría
un revés muy duro para la compañía, pero en este caso la reacción de FedEx fue la que
correspondía.
En primer lugar, la empresa reconoció el problema de inmediato. No buscaron
excusas, sino que lo primero que hicieron fue pedir perdón a sus clientes y a los usuarios
que se habían ofendido por el video, para después proceder a investigar el incidente. Lo
más fácil habría sido pasar por alto el tema, minimizar su importancia o incluso dudar de
su autenticidad, como suelen hacer muchas compañías, pero ellos afrontaron el golpe
públicamente y resarcieron los daños.
93
DEL SOCIAL COMMERCE A SCRM
Si queremos entender a los clientes, está claro que debemos escucharlos en donde quiera
que se encuentren, observarlos en sus relaciones con los otros, comprenderlos en sus
decisiones y aprender todo cuanto podamos, para darles lo que desean, del modo que lo
necesitan y en el momento que lo solicitan, para que descarten toda intención de
despedirnos, esto es si los consideramos nuestros “jefes”. Es por todo esto que debemos
pasar del concepto de Social Commerce, a uno mucho más integral como lo es el Social
CRM, lo que en definitiva es la respuesta de las marcas a las conversaciones de los
clientes.
Como ya vimos, el SCRM no tiene que ver con sumar “seguidores” o “me gusta”,
sino con la forma de tratar a los clientes, eso del que todos decimos preocuparnos, pero
que no tantos hacen, sobre todo hoy en día, cuando el nuevo modelo de cliente tiene una
característica claramente diferencial frente a cualquier otro momento de la historia. El
cliente de hoy interactúa con las marcas, productos y empresas. El cliente social
comparte opiniones y experiencias, buenas, malas y neutras sobre su relación con las
empresas y productos. El cliente social, toma decisiones de compra basadas en
información que obtiene de sus entornos de confianza, y esto se ha ampliado del entorno
puramente personal a un entorno totalmente social. En muchas ocasiones la influencia de
comentarios en Twitter, Facebook o blogs es más relevante que la información recibida
de modo tradicional.
Darse cuenta de esta evolución del cliente tradicional a un cliente más social es un
paso básico para comprender la necesidad del Social CRM. Gracias a esta apuesta las
organizaciones pueden escuchar las conversaciones en tiempo real para desarrollar una
idea más clara de las preferencias del cliente, el sentimiento y sus opiniones. Mediante
su aprovechamiento, las marcas pueden ofrecer a cada cliente experiencias más
personalizadas y definir mucho mejor sus estrategias de Social Media Marketing.
Mientras que muchas organizaciones están utilizando los medios de comunicación
social, son muy pocos los que desarrollan proyectos de Social CRM. Es muy importante
destacar que estos desarrollos se apoyan en tecnología, pero es menos importante qué
herramientas utilizar o implementar, que las personas que las utilizan y cómo lo hacen.
Sin una estrategia clara y definida y equipos humanos calificados y orientados al cliente,
cualquier inversión será en vano.
Social CRM es una filosofía y una estrategia de negocio, es como las empresas que
identifican clientes, resuelven incidencias y retienen a cada cliente. Permite a las
organizaciones conocer y conectar con el cliente en términos sociales, con interacciones
más relevantes y a través de los canales más adecuados donde el cliente desea ser
contactado (sociales: Twitter, Facebook, etc., o no tan sociales, como el email, el celular,
etc.).
Por encima de todo lo demás, el Social CRM es una nueva forma de pensar y de
actuar en respuesta al cliente social.
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LOS PASOS DE LA PLANIFICACIÓN EN SOCIAL CRM
Hasta ahora, los esfuerzos por utilizar eficazmente los medios sociales para vender
productos han sido en gran medida por ensayo y error, de una sola vez o de naturaleza
experimental. Los medios sociales son un medio joven y su “primo” el comercio social
es todavía más joven. Como ya indicamos, el CRM no ha comenzado aún en muchas
empresas, por lo cual pensar allí en el Social CRM, es como querer aprender un segundo
idioma sin conocer el materno. Entre tantas novedades y aprendizajes, es muy sencillo
fallar.
Sin planificación, la conducta de la organización se transforma en algo casual y las
decisiones carecen de sentido. Sin objetivos y, por lo tanto, sin planes concretos que
indiquen lo que se debe hacer, la gerencia de esa empresa se convierte en un caos, actúa
de manera errática. Aun si fijamos un objetivo, pero no nos preocupamos de establecer
los pasos para llegar a él, nunca lo alcanzaremos.
PLANTEARSE LOS OBJETIVOS
Parece obvio, pero se siguen viendo planes en donde no se formulan correctamente los
objetivos y al no saber cómo queremos vernos o qué deseamos que suceda, es imposible
emprender el camino. Como decía un pasaje del libro de Lewis Carroll, Alicia en el país
de las Maravillas: “Si no sabes a dónde deseas ir, cualquier camino que tomes será lo
mismo”.
Los objetivos de un plan de Social Commerce deben estar formulados de
manera cualitativa y cuantitativa, de modo que el plan o su ejecución sea
pasible de medición, análisis y ajustes si corresponden.
Por supuesto también deben formar parte de los objetivos estratégicos de la
organización. No podemos tener objetivos que nada tengan que ver con lo que quiere
lograr la empresa o, peor aún, que no sepamos cómo suman al proyecto total. Aumentar
la cantidad de seguidores en nuestra fan page de Facebook, por ejemplo, no puede ser un
objetivo, a lo sumo será un indicador que nos permita llegar a lo propuesto.
DEFINIR LA ESTRATEGIA
Si conocemos los objetivos, sabremos qué vamos a hacer y esta es la parte sobre la que
95
más debe reflexionar el planificador o, mejor aún, el equipo. Decidir planificar en Social
Commerce, es por sí solo una estrategia ya que nos permitirá pensar por qué y para qué
hacemos lo que hacemos, lo cual es táctico. En palabras de Michael Porter, la estrategia
consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
DEFINIR LAS TÁCTICAS
Finalmente, llega el momento de pensar en cómo lo vamos a hacer. La parte preferida de
los ansiosos, quienes con gusto preferirían comenzar por aquí sin saber para qué, ni qué
van a hacer. Por supuesto, que quien comienza por la táctica tiene muchas
probabilidades de lograr un fracaso rotundo. Una táctica es, en términos generales, un
método empleado con el fin de conseguir un objetivo y hablando de Social Commerce en
específico, podemos decir que la táctica ya está hablando de utilizar ciertas herramientas,
de formar tal o cual comunidad, de difundirse a través de determinados agregadores
sociales, etc. En esta parte comenzamos a bajar a tierra la estrategia, la cual a su vez fue
formulada a partir de los objetivos.
FACTIBILIDAD DE OBJETIVOS Y PLAZOS
Debemos ponernos objetivos realistas, por supuesto que esto no significa que debamos
ser pesimistas, pero si los objetivos no son realmente alcanzables solo sumaremos
decepción y desánimo a la organización, lo que causará a su vez una sensación de
derrota que estará basada, en realidad, en un parámetro que era muy alto. También es
importante que tengamos consenso en este punto de los involucrados en la planificación
y desarrollo, ya que si comenzamos con criterios diferentes seguramente no llegaremos
muy lejos.
Tratándose de montar una estrategia de Social Commerce, para entender y atender al
cliente, no podremos esperar resultados visibles en el corto tiempo. Posiblemente
estemos proponiéndonos cambiar el modo de pensar de la organización y estas
cuestiones no ocurren de la noche a la mañana.
COMUNICACIÓN DE LOS OBJETIVOS AL EQUIPO
Aunque parezca una pérdida de tiempo mencionarlo, que todos sepan hacia dónde vamos
es primordial y no siempre sucede. Contarles a todos qué estamos haciendo, qué
queremos lograr, por qué estamos cambiando, ayudará a que todos presten su
96
colaboración, cada uno desde su lado.
FORMACIÓN Y MOTIVACIÓN
Preguntarnos sobre las habilidades y competencias que deben tener las personas que
formarán el equipo, es un trabajo que debemos realizar antes de seleccionar a dichas
personas. No se trata de tener individuos que entiendan cómo utilizar Twitter. Si
queremos un médico, no nos alcanza con alguien que sepa aplicar inyecciones.
ESTUDIO DEL TARGET
Los mercados son conversaciones y tenemos que saber cómo está compuesto el target de
las personas que conversan, para luego poder gestionar estas interacciones con eficacia.
Recordar que el target de nuestros productos y servicios en general no tiene que ser el
mismo al que direccionamos nuestras acciones de Social Media. Del mismo modo que
tenemos que seleccionar los medios en el mundo offline, debemos entender a quienes
escucharemos y circunstancialmente les hablaremos en el mundo online.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, ANTECEDENTES, FUENTES INTERNAS Y
EXTERNAS
Saber qué se hizo, cómo nos fue, qué hicieron los otros y cómo les fue. Aprender de lo
realizado es una estrategia inteligente.
SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ONLINE ADECUADAS
Ahora llegamos al gran problema: qué herramientas de Social Media, Social Commerce
y social CRM utilizaremos y contestar a la pregunta de por qué las estamos
seleccionando. En este punto no podemos escatimar en análisis, investigaciones, y todo
cuanto esté a nuestro alcance para no fallar. Probarlas, entenderlas, cuestionarlas,
consultar con colegas, consultar con usuarios, todo es poco.
Entonces, ¿cómo decidir? Planificar una estrategia y conocer al público es
fundamental, por eso hacíamos tanto hincapié en la definición del target, ya que cada una
de las redes sociales tiene un tipo de audiencia. Y cada cual, en base a sus características
propias, se adapta más o menos a determinados objetivos o acciones de comunicación.
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Si bien es cierto que Facebook y Twitter acaparan la mayor parte de atención, en
base a su gran cantidad de usuarios, no basta con “tener una página de Facebook y una
cuenta en Twitter”, es necesario planificar con cuidado a qué tipo de target o targets
queremos dirigirnos, y adecuar las acciones de comunicación y promoción, en cuanto al
lenguaje, horarios de publicación, etc.
El hecho de tener presencia en estas dos redes implica muchas oportunidades, en
cuanto a comunicación directa con el cliente (actual o potencial), y a la difusión de
nuestro mensaje y marca. Sin embargo, también supone un compromiso, ya que una vez
dentro, hay que estar preparado para todo tipo de devolución.
SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Como cualquier plan de CRM que se precie, en el Social CRM y el Social Commerce
también debemos medir. Para ello contamos con varias y muy buenas herramientas de
monitoreo, pero al igual que en el punto anterior, elegir bien resulta básico para tener
éxito.
DEFINICIÓN Y SEGUIMIENTO DE INDICADORES DE RESULTADOS
Saber cómo nos vamos a medir, desarrollar variables que nos permitan evaluarnos a
través de la ejecución del plan.
ATENCIÓN AL CLIENTE SOCIAL
Después de determinar los espacios en los que la marca tendrá presencia (en
coincidencia con dónde se encuentra la mayoría de nuestro target) se debe tener presente
que:
√ Una conversación puede ser iniciada por cualquiera de las dos partes (marca o
consumidor), por lo tanto, es conveniente: comprobar frecuentemente los avisos y
notificaciones, y establecer horarios de atención y que estos sean conocidos o
puedan ser consultados con facilidad.
√ Cualquier conversación siempre será de persona a persona. El cliente social quiere
sentirse particularmente atendido, lo cual repercutirá en su satisfacción siempre que
esto suceda.
√ Es fundamental utilizar sus mismos códigos de comunicación para generar cercanía
y mostrar empatía.
√ Hay que mostrarse desinteresado a la hora de resolver dudas y atender peticiones.
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Los clientes solo pueden ser importantes o muy importantes.
QUÉ DEBE HACER EL SOCIAL MEDIA MANAGER
Una vez se le ha facilitado al Social Media Manager el acceso a la posible información
solicitada, deberá encargarse de:
√ Contestar las peticiones de información.
√ Solucionar problemas.
√ Resolver dudas.
√ Gestionar la insatisfacción.
METODOLOGÍA
Escuchar: Para poder construir relaciones, lo primero que debemos abordar es la
escucha de nuestros clientes y/o prospectos, sobre todo en términos del cómo y dónde.
Debemos empezar a pensar menos en nuestros productos o servicios y más en cómo
crear vínculos, conexiones con estas personas a través de elementos que nos acerquen a
ellos. Escuchar para aprender.
Aprender: Tener identificados los puntos de entrada de información a nuestras bases
de datos, y a partir de ahí establecer procesos para la mejora en la recolección de la
información y ser capaces de reconocer la actividad social de nuestros
clientes/prospectos. Una vez que tengamos organizada y cumplimentada al máximo la
información por cliente, podremos desarrollar mejores procesos de segmentación, y en
consecuencia mejores acciones de marketing.
Conectar: Solo a través de la comprensión de quienes son nuestros clientes más
relevantes e influyentes, podremos comenzar a desarrollar acciones de vinculación con
estos y en consecuencia con una gran parte de la masa crítica de clientes/prospectos que
se encuentren bajo su influencia. Debemos establecer experiencias lo más cercanas y
únicas posible, a través de los canales más idóneos en cada situación: web, e-mail,
atención telefónica, medios sociales, etc. Debemos estar muy atentos a la
retroalimentación y crear planes de comunicación específicos para cada segmento, desde
los clientes con menor capacidad de influencia, hasta los más influyentes, de modo
claramente diferenciado.
Predisponer: Proporcionar herramientas que faciliten la difusión de nuestros
mensajes. Tener identificados y agradecer todos los movimientos de viralización.
99
Promover la difusión de la información relativa a nuestros productos/servicios. La base
de toda esta capacidad de influencia está en el valor; si somos capaces de aportar algo, el
mensaje circulará rápidamente por la red.
Analizar: Por supuesto, nada de esto es posible sin un control mediante herramientas
de monitorización que nos permitan conocer qué, cuándo, cómo, por qué, dónde y quién
está hablando de nosotros. Esta información debemos almacenarla, analizarla y debe
servir para la toma de decisiones a corto, medio y largo plazo.
El Social CRM no es más que aprovechar la innumerable cantidad de información y
rastro digital que nuestros clientes comparten, difunden y generan en la red de un modo
eficiente, con el objetivo claro de la mejora sustancial tanto de nuestros desarrollos de
producto como de las campañas de marketing. Si el Social CRM está bien
implementado, el Social Commerce lo estará mejor aún.
100
Capítulo 8
NEURO CUSTOMER EXPERIENCE
“Puede estar seguro de lo que dijo, pero no de lo que el otro escuchó”.
JACQUES LACAN
En primer lugar, cabe aclarar que este capítulo no se ha escrito con el propósito de dar
una introducción al neuromarketing. La idea de esta sección es entender cómo poner al
servicio de la generación de experiencias del cliente, lo que las neurociencias nos
revelaron. Se trata de estudiar y entender cuáles son los efectos de las comunicaciones en
el cerebro y en qué medida afecta a la conducta de los posibles clientes. Entonces,
partimos del consenso entre autoridades como Daniel Goleman o Antonio Damasio, solo
por nombrar a dos de los más respetados investigadores, que dejan en claro que las
emociones nos ayudan a tomar decisiones.
Esto se debe a que en un ámbito complicado sencillamente no es probable que sea
directo el razonamiento costo-beneficio. Las emociones son factores clave para lograr la
motivación y construir la confianza, también influyen en las decisiones de nuestros
clientes, por esta causa al propio tiempo que se gestionan los aspectos racionales de la
experiencia, se deberían tratar sus aspectos emocionales. Las emociones desempeñan un
rol esencial en la dimensión humana para entender al mundo. Las experiencias positivas
encienden nuestro deseo de reincidir y las negativas nos protegen de errores repetitivos.
Los seres humanos forman conexiones emocionales al instante de interactuar en tres
niveles: visceral, conductual y reflexivo, y estas deben ser las tres perspectivas a tener en
cuenta a la hora de diseñar una experiencia en una empresa.
¿Y qué significa Neuro Customer Experience®? Es una manera rápida para indicar
que tomamos lo que las neurociencias descubrieron y nos enseñan, para aplicarlo en el
ámbito de la experiencia del cliente.
Como afirma Elena Alfaro en su libro El ABC del Customer Experience: “Muchas
veces nos hemos preguntado cuál es el secreto del éxito de algunas compañías que
conocemos. ¿Qué vende Ritz-Carlton o Four Seasons para diferenciarse tanto de otras
cadenas hoteleras? ¿Cómo consigue Disneyland ser uno de los destinos con uno de los
mayores índices de fidelidad del mundo? ¿Zara? ¿Apple? ¿Coca-Cola? La esencia del
éxito en todas ellas ha sido la capacidad de crear una experiencia en torno a su producto
101
o servicio”.
Hasta hace poco, cuando las empresas se planteaban la necesidad de encontrar
respuestas a un problema como podía ser conocer la percepción del precio que ofrecían
sobre un determinado producto, acudían a las consultoras tradicionales de investigación
de mercados para obtener datos y poder descansar en ellos a la hora de tomar decisiones.
Estas empresas aún usan, en muchos casos, herramientas estándar y conceptos generales
que, si bien pueden dar algo de luz, tienen un margen de error demasiado grande como
para ser tenido en cuenta en el momento de tomar medidas. Hablamos de investigación
cuantitativa basada en encuestas, muchas veces mal confeccionadas o en datos internos
de la propia empresa, informes basados en la observación del cliente en el entorno de la
compra, y en la realización de estudios cualitativos en paneles de clientes y entrevistas
personales.
Hasta ahora se han tomado decisiones sobre la base desde este tipo de
investigaciones, que basan los resultados en frases del estilo “el 75% de los clientes
están muy satisfechos”, “los clientes valoran mucho el precio de los productos”, “hay un
problema con los reclamos”, etc. No se reflexionaba mucho acerca de la metodología
con la que se había reportado el dato, simplemente o las compañías se ponían medallas
de los resultados obtenidos o se planteaban otras estrategias.
No obstante, una mayor comprensión acerca de lo que significan los números y una
búsqueda de precisión sobre en dónde se debían hacer las mejoras, hizo que nos
planteásemos ir más allá en los análisis, por una parte, y, por otra, que buscásemos
métricas que supusieran variaciones reales en los comportamientos de los usuarios.
Si tenemos en cuenta que, además, en los últimos años se ha avanzado en el estudio
del cerebro y las emociones, podremos ver que estamos ante una situación privilegiada
para generar mejores conclusiones sobre cómo funcionamos las personas, y mejor aún,
cómo lo hacemos en nuestro rol de clientes.
La realidad es que nuevos campos se suman a la investigación y al desarrollo de
soluciones innovadoras. Los descubrimientos sobre la importancia de las emociones en
la toma de decisiones han dado lugar a respuestas más adaptadas en las que conviven
técnicas tradicionales, con tecnología procedente de la medicina y del neuromarketing
(medidores de atención, galvanómetros, etc.) con otras más recientes, como la
realización de investigación cualitativa y cuantitativa (análisis lingüístico y semántico de
lo que se dice en Internet, a través de las conversaciones mantenidas por los clientes y
los operadores en el centro de atención de llamadas, etc.), o inferencias predictivas (uso
de modelos estadísticos que permiten definir qué aspectos perceptivos impactan en
determinados comportamientos), entre otros.
A qué preguntas responden las neurociencias aplicadas al marketing:
√ ¿Qué le gusta a la mente?
√ ¿Cómo venderle en forma diferenciada a una mujer y a un hombre?
√ ¿Cómo cambiar las percepciones creadas?
√ ¿Qué compra por instinto el ser humano?
√ ¿Cómo involucrar más sentidos en las ventas?
102
√ ¿Con qué palabras se activa la mente para comprar?
CREACIÓN DE VALOR
Una de las consecuencias más destacadas de la intensidad competitiva y de la
globalización de la economía actual se concreta en el cambio del papel del cliente: este
pasó de ser un simple consumidor a un consumidor cooperador, coproductor, co-creador
de valor y co-desarrollador de conocimiento y capacidades que, además, demanda a las
empresas una mayor generación de valor como indican Sánchez, Iniesta y Holbrook en
la publicación del 2009 en el International Journal of Market Research. Esto trae
aparejado que cada vez más empresas vean el “valor para el cliente” como un factor
clave a la hora de buscar nuevas formas de lograr y mantener una ventaja competitiva.
Para crear valor para los clientes es necesario que antes exista una definición de la
propuesta de valor que podemos definir como el conjunto de beneficios que una
compañía promete entregar a los consumidores para satisfacer sus necesidades. En la
acción de prometer está la clave. No siempre se cumplen las promesas, entonces no
siempre se crea valor. Luego nos preguntamos, ¿por qué se van los clientes si ni quejas
hemos tenido? Es que los clientes son personas, las personas se cansan hasta de quejarse,
y se marchan en silencio.
Las empresas son conscientes de la necesidad de generar un mayor valor para el
cliente al actuar en un entorno cambiante y competitivo. Para ello, es necesario que sean
capaces de combinar según convenga sus capacidades organizativas centradas en el
cliente y adaptarlas todo el tiempo a su entorno. Matti Tuominen señala en su artículo
sobre los canales de colaboración, publicado en el International Journal of Retail &
Distribution Management, que crear valor es una capacidad organizativa necesaria para
alcanzar una posición de ventaja competitiva, y que el dinamismo y la incertidumbre de
los mercados hace poco probable el sostenimiento de dicha ventaja a lo largo del tiempo,
de forma que las empresas deberán crear de manera continua un nuevo valor para los
clientes a la vez que deberán mantener el valor creado en períodos previos.
“La miopía del marketing”, término acuñado por el economista Theodore Levitt en
los años 60, consiste en concentrarse solo en los deseos existentes y perder de vista las
necesidades latentes del cliente. Levitt explica en su famosa obra que muchas compañías
se enfocan meramente en mejorar su producto y no en atender directamente las
necesidades del cliente.
Mucha gente basa sus decisiones de empresa en las circunstancias que ocurren en el
momento, no piensan lo que probablemente le ocurrirá a su industria en el futuro. Esta
visión a corto plazo es tan común, que muchos afirman que no pueden predecir el futuro
con garantías. Y tienen razón, por supuesto, pero, precisamente, el no poder hacerlo con
certezas, no evita que podamos utilizar todo el amplio abanico de técnicas de predicción
disponibles para estimar las circunstancias futuras lo mejor que podamos.
103
La miopía del marketing está relacionada con el hecho de definir el mercado de
referencia en términos del producto y no de la necesidad que satisface. Los productos no
se venden por el bien en sí mismo sino por la función que cumplen y la necesidad que
cubren. Por ejemplo, cuando compramos vino, no estamos adquiriendo el producto del
fermento de la uva, estamos eligiendo experimentar sensaciones que ese producto nos
generará.
LA MENTE QUE SIENTE
Las investigaciones de Joseph LeDoux, expuestas en su libro El cerebro emocional,
pusieron en evidencia que la toma de decisiones está fuertemente influenciada por el
sistema emocional. Con esta mirada nos queda más claro aún por qué las estrategias de
marketing más exitosas son las que implementan las empresas que focalizan en los
sentimientos. Estas logran desencadenar la compra por impulso en el corto plazo y la
fidelidad a la marca en un plazo más largo.
Otro de los grandes hallazgos de LeDoux es que, aunque el cerebro humano tiene
estructuras separadas para procesar lo emocional y lo racional, ambos sistemas se
comunican y afectan a la conducta de forma conjunta. Por ese motivo, es muy probable
que un cliente compre inducido por un amigo, aunque haya razonado que es muy caro.
Por lo tanto, y si bien existe, desde lo racional, un juicio valorativo sobre los productos y
servicios, casi siempre recurrimos a nuestras dos mentes, la que piensa y la que siente, y
esta última es la que define nuestras elecciones.
LA RUEDA DE LAS EMOCIONES
El autor Robert Plutchik afirma en su libro Las emociones que estas “son procesos psicofisiológicos de nuestra conducta que inducen a actuar. Funcionan como si fueran señales
o impulsos que nos indican lo que está sucediendo para así poder dar una respuesta que
resuelva la situación. Estos estados anímicos implican una gran actividad mental, pero
no solo mental sino orgánica y otorgan velocidad a nuestro pensamiento para adaptarnos
al medio ya sea por causas externas o internas.” Según Plutchik: “Los animales, para
sobrevivir en su entorno, han desarrollado diferentes conductas, cada una de ellas
producida por una emoción. Estas emociones básicas son ocho y facilitan la adaptación
del individuo a los cambios de su medio ambiente”.
Las 8 emociones básicas que describe Plutchik son:
1. Alegría.
2. Confianza.
3. Miedo.
104
4. Sorpresa.
5. Tristeza.
6. Disgusto.
7. Enojo.
8. Anticipación.
Cada una de ellas tiene un propósito específico: protección (miedo), destrucción
(enojo), reproducción (alegría), reintegración (tristeza), afiliación (confianza), rechazo
(disgusto), exploración (anticipación) y orientación (sorpresa).
Por ejemplo: el propósito de protección en el miedo, es preparar al cuerpo para la
conducta de repliegue y huida. La famosa descripción “se puso pálido del susto” hace
referencia a que frente a una situación de peligro en donde lo más conveniente es huir,
nuestro cerebro envía la sangre a donde es necesaria, y la cara no es precisamente ese
lugar, sino las piernas. Ciertamente “estaba blanca del miedo”, no es solo una frase
hecha: las piernas están listas para ejecutar la acción de correr, en el sentido contrario al
peligro detectado.
Según el creador de “la rueda de las emociones”, hay que estudiarlas como una
respuesta de conducta “objetiva”, y no como una emoción “subjetiva”. Las emociones no
son malas ni buenas, son beneficiosas, porque nos permiten prepararnos para reaccionar
ante situaciones específicas. Por lo tanto, las emociones tienen una función “adaptativa”.
Las emociones para Plutchik, en línea con las teorías de Charles Darwin, tienen una
historia evolutiva y sirven para ayudar a los organismos en sus problemas de
supervivencia con el entorno, cualquiera que este sea, desde cuestiones climáticas hasta
tecnológicas. Si bien existen ocho emociones primarias, todas las demás son estados
mixtos o derivados de ellas.
En la “rueda de las emociones”, cada una tiene su opuesta, pero es imposible sentir
emociones opuestas al mismo tiempo. Aunque puede ser confuso cuando alguien dice
que no sabe si reír o llorar, no debemos confundir la emoción con la exteriorización de la
misma. Podemos llorar de alegría y de tristeza; podemos reír aun en situaciones que nada
tienen de graciosas, gente que se ríe a carcajadas cuando ve a una persona caer y
lastimarse, o personas que no pueden parar de reírse en velatorios, más allá de que pueda
verse como una falta de respeto lo cierto es que resulta confuso en primera instancia.
Para explicar gráficamente su propuesta, Plutchik dibujó una rueda con las ocho
emociones básicas que combinadas dan lugar a ocho emociones avanzadas (amor,
sumisión, susto, decepción, remordimiento, desprecio, alevosía y optimismo). Las
emociones se van combinando en díadas primarias que formarán las emociones
avanzadas, por díadas secundarias y terciarias que dan lugar a emociones todavía menos
frecuentes.
105
“La rueda de las emociones” de Plutchik. Las emociones varían su grado de intensidad, eso es lo que vemos
en el “pétalo” (de color más suave a más intenso).
De esta teoría se desprenden conjeturas naturales respecto de qué emociones
predominan en un cliente a la hora de interactuar con una marca o negocio y nos abre
interrogantes interesantes para el desarrollo y el mejor entendimiento de las experiencias
del cliente.
Entonces las preguntas que deberíamos hacernos son:
1. ¿Cuáles son las tres cuestiones más importantes que definen a su empresa desde el
punto de vista emocional?
106
2. ¿Qué “emociones” espera que sientan sus clientes respecto de su negocio?
3. ¿Qué le gustaría que sus clientes digan sobre su empresa desde el punto de vista
emocional?
Un ejercicio muy interesante consiste en que cada ejecutivo conteste primero a estas
preguntas en relación a su propia empresa. Y que luego contraste lo que dijo con las
respuestas de los clientes, siempre abierto y preparado para los resultados.
LA IMPORTANCIA DE INVOLUCRAR TODOS LOS SENTIDOS
Si bien podemos afirmar que un producto en su mayor extensión es “todo lo que se
vende”, tal y como indican los hallazgos de neurociencias cognitivas aplicados a la
administración, un producto es una construcción cerebral. Como indica Néstor Braidot
en su libro Neuromanagement, esta construcción depende tanto de los fenómenos
externos (las características físicas de un lugar, su precio, los aromas, la publicidad),
como de las experiencias de quien percibe (su historia, su personalidad, sus valores, su
estilo de vida, sus referentes, etc.). En este marco, uno de los grandes desafíos es el
hecho de que la percepción sensorial abarca un conjunto de fenómenos que se
desencadenan sin que un individuo los registre, esto es, por debajo de su umbral de
conciencia. Por ejemplo, si alguna vez le ha pasado que, sin saber por qué, se quiso ir de
un lugar donde estaba realizando una transacción es altamente probable que hayan sido
los sonidos o la música de fondo los factores que, sin que usted lo notara, crearon la
sensación de displacer que lo predispuso para que se retirara. Pero esa sensación también
pudo haber tenido que ver con la voz del vendedor, con la intensidad de la luz, con la
temperatura no adecuada para su cuerpo, etc., cualquier cosa puede influir en nuestra
decisión y causar cierto agrado o desagrado que la razón no puede explicar.
Las experiencias sensoriales del cliente son un factor determinante a la hora de
ofrecer un servicio y constituyen un tema al que le debemos prestar mucha atención, ya
que a través de ellas el consumidor puede disfrutar, experimentar, sentir y, como
consecuencia, comprar o no, un producto o servicio. Cabe destacar que, en estas
experiencias, también intervienen las emociones, ya que forman parte de la excitación
sensorial provocada por elementos externos, como, por ejemplo, el mobiliario de un
banco.
Veamos el caso del Umpqua Bank, un banco fundado en 1953 y que actualmente
tiene su casa matriz en Portland, Oregon, Estados Unidos. Ray Davis, presidente y
director general de Umpqua Holdings, decía que todos los bancos hacen lo mismo:
conceden hipotecas, otorgan crédito, emiten tarjetas de crédito, financian consumos
personales, pero, si tomaba a una persona, le vendaba los ojos, la enviaba a un banco y le
quitaba la venda, el 99% de las veces diría: “estoy en un banco”. Lo que Davis quería era
que cuando se quitasen la venda sus clientes dijesen: “Estoy en una oficina de Umpqua
107
Holdings”. Buscaba que la experiencia que ofrecía su banco no fuera como la de otros
bancos, porque sabía que tratando de luchar de igual a igual no podría enfrentarse a las
grandes corporaciones bancarias. No podían tener mejores tasas, ni una red de sucursales
más amplia, de hecho, no las tienen. Todos los bancos “venden dinero” como producto
básico y para colmo ya ni vemos los billetes.
En el punto de venta quisieron entonces evocar el espíritu de un lugar de encuentro,
impecable y elegante. Muchos de ellos están decorados con obras de arte de artistas
locales. Hicieron, además, uso del marketing auditivo. Se preguntaron ¿qué sonido debe
tener un banco? Como respuesta eligieron contratar grupos emergentes dentro de su
proyecto Discover Local Music e invitar a sus clientes a escuchar las canciones en sus
oficinas. Pero más allá de la música en vivo, el banco busca desarrollar un ambiente
agradable a través de los sentidos, la audición en este caso. Cuando hay silencio
profundo, nos sentimos observados, incómodos y probablemente estemos ansiosos por
marcharnos de ese lugar.
Si seguimos con los sentidos: ¿a qué tiene que oler un banco? Umpqua Bank
determinó que el aroma debía tener que ver con el café recién hecho. Después de todo y
más allá de los estudios, ¿a quién puede evocarle sensaciones negativas el aroma del
café? Los empleados de las oficinas están felices de invitar a sus clientes a una taza de
café en el banco, y finalizar cada transacción con un chocolate envuelto en papel dorado
en una bandeja de plata (lo cual genera dopamina). Tanto dentro como fuera del horario
de oficina, ellos organizan clubes de lectura, sesiones de cine nocturnas, reuniones de
vecinos, grupos de terapia empresarial y secciones de labores, encuentros con
videojuegos o para hacer deporte.
Han conseguido cambiar el diálogo con los clientes y la comunidad para despertar
interés en un mundo en el que la mayoría de los bancos son totalmente aburridos y
grises. Todo esto generado por una pregunta que se hizo Davis: “Si hacemos las cosas
del mismo modo que los de nuestro sector, ¿por qué tendríamos que esperar que nos
fuera mejor?”
Los resultados hablan por sí mismos: Davis asumió la dirección general en 1994. En
ese momento, el valor del banco era de US$ 18 millones. Hoy solo de ingresos anuales
tiene casi US$ 900 millones.
El posicionamiento de productos, servicios y marcas comienza a gestarse a
través de los asistentes de percepción y se va esculpiendo mediante un proceso
de construcción cerebral bidireccional, en el que intervienen tanto los
estímulos que envían las empresas como los sistemas perceptuales y las
experiencias del cliente.
Volviendo al tema de qué aroma debe tener nuestra marca, es útil cuestionarse si el
olor que elijamos puede ser un factor que incite al cliente a dejar de visitarnos, aunque
108
no tenga el cliente ninguna insatisfacción manifiesta con el servicio. ¿Cuánto tiempo es
mucho para sentir el mismo aroma? ¿Por qué salen todo el tiempo nuevos perfumes para
uso personal? Tal vez, porque nos aburrimos de todo, inclusive o en especial de los
olores, por más agradables que sean. Igualmente, los aromas evocan momentos, la
memoria olfativa es sin dudas la más poderosa de todos los instintos.
Según un estudio realizado por la Universidad de Rockefeller en Nueva York,
recordamos el 1% de lo que tocamos, el 2% de lo que oímos, el 5% de lo que vemos, el
15% de lo que degustamos y el 35% de lo que olemos. Podemos retener hasta diez mil
aromas distintos, mientras que solo reconocemos 200 colores, y menos si somos
hombres. El olfato requiere el trabajo de unos cinco millones de células olfativas que
transmiten información a la zona del cerebro responsable de las emociones y la memoria.
Sin embargo, el 83% de la inversión publicitaria se concentra en mensajes que se
perciben mediante la vista y el oído.
Como bien expresa en su libro El error de Descartes, Antonio Damasio, uno de los
más influyentes investigadores que el mundo ha dado en materia de neurociencias: “Qué
duda cabe de que el cerebro elabora registros de entidades, esto es, del aspecto que
tienen y de cómo suenan y actúan, y los conserva para un posterior recuerdo. Lo mismo
sucede con los acontecimientos. En general, se supone que el cerebro es un medio pasivo
de grabación como el celuloide, en el que las características de un objeto, tal como es
analizado por los detectores sensoriales, pueden ser acotadas en un mapa con exactitud.
Se supone que el ojo es la cámara pasiva e inocente, y el cerebro la cinta pasiva y virgen
de celuloide”.
En un supermercado Carrefour, justo en las afueras de Aix-en-Provence, Francia, el
jugo de manzana no es solo eso: Carrefour crea jugos basados en el sabor exclusivo de
cada tipo individual de esa fruta. El jugo de manzana cambia con las estaciones, lo cual
asegura que la experiencia de comprar algo tan sencillo como un jugo sea en Carrefour
siempre fresca e inspiradora. Por otro lado, está Tchibo, el minorista alemán de café que
cambia su línea de productos todas las semanas. ¿No sería una gran regla hacer lo propio
en nuestro negocio? ¿Crear una nueva experiencia de compra todas las semanas o lo más
a menudo que podamos? Lo que ayer fue una novedad, hoy se convierte en un básico. Lo
que ayer nos sorprendía, hoy no nos llama la atención, hasta nos parece trivial.
Por otro lado, Kentucky Fried Chicken (KFC) en China está experimentando con
sugerencias adecuadas según el cliente. Según la cara, edad, género y humor de un
cliente en el instante preciso en que va a ordenar, le recomiendan uno u otro menú. Es
que al parecer las comidas rápidas, no pueden ser “más rápidas” y ahora hay que ir por
otros lados: como las experiencias en su máxima expresión.
Los recuerdos de ciertos objetos están regidos por el conocimiento pasado que
tenemos de otros comparables o de situaciones similares a las que experimentamos.
¿Qué nos evocan los recuerdos? Cuando decíamos que el Umpqua Bank eligió café
recién hecho esto es, seguramente, porque a la mayoría de nosotros este aroma nos
rememora sensaciones positivas. El cerebro retiene un recuerdo asociativo de lo que
sucedió durante una interacción determinada que incluye en su formación, nuestro
109
propio pasado, el pasado de nuestra especie biológica y el de nuestra cultura.
A modo de síntesis:
1. Vista: Imágenes, colores, dimensiones, decoración, brillos, iluminación, objetos a
la vista, polución visual, etc.
2. Oído: Sonidos, hilo-musical, tono de voz del personal, ruidos ocasionales, ruidos
externos, etc.
3. Olfato: Olores, aromas dominantes en la empresa, olores de los objetos, aromas
que emanan los colaboradores, etc.
4. Gusto: Sabores –café que le sirvo a un cliente–, agua, etc. (sin considerar un
establecimiento gastronómico).
5. Tacto: Suavidad, delicadeza, blandura, dureza, consistencia (productos que
vendemos, mobiliarios del local o de la oficina, etc.).
POR QUÉ LAS INVESTIGACIONES TRADICIONALES DE MERCADO FALLAN
Veamos con un ejemplo sencillo y conocido para algunos de nosotros, pero que todos en
marketing deberían conocer: el Reto Pepsi. A principios de la década de 1980, la
compañía Coca-Cola estaba muy inquieta por su futuro. Una vez más, había sido, con
mucha diferencia, la bebida gaseosa más consumida del mundo. Pero Pepsi desgastaba
sin cesar su liderazgo.
En 1972, 18% de los consumidores de bebidas gaseosas tomaban solo Coca-Cola,
frente a solo 4% de Pepsi. A principios de los ochenta, Coca-Cola había bajado hasta
12% mientras Pepsi había subido hasta 11%, a pesar de que su distribución era mucho
más amplia que la de Pepsi y de que gastaba al menos US$ 100 millones más en
publicidad al año.
En una situación tal, Pepsi empezó a pasar por televisión anuncios en los que se
enfrentaba con Coca-Cola que llamaron “el Reto Pepsi”. Se pedía a bebedores fieles de
Coca-Cola que probasen el contenido de dos envases, uno llamado Q y el otro llamado
M. ¿Cuál preferían? Todos decían que les gustaba más el vaso M y, créase o no, resultó
que el vaso M contenía Pepsi. La reacción inicial de Coca-Cola fue negar los resultados.
Pero cuando hicieron pruebas a ciegas por su cuenta, se confirmó lo peor: la mayoría de
los degustadores, 57%, prefería Pepsi. La diferencia entre 57 y 43 por ciento es enorme,
sobre todo en un mercado en el que millones de dólares dependen de una décima
porcentual; así que cuesta poco imaginar esta aterradora noticia para los directivos de
Coca-Cola, sobre todo cuando la investigación de mercados que ahora conocemos como
tradicional era lo único con lo que se podía contar.
Los ejecutivos de Coca-Cola realizaron muchos otros proyectos de investigación de
mercado, pero los resultados fueron cada vez peor. “El sabor penetrante de la Coca-Cola,
tal vez su principal característica, les parece ahora a los consumidores, aspereza”,
110
comentó por entonces Brian Dyson, presidente de operaciones de la empresa en Estados
Unidos. “Y cuando pronuncian palabras como redondo o suave, quieren decir Pepsi”.
El responsable del departamento de investigación de mercado de consumo de CocaCola se llamaba Roy Stout, y fue de los que más en serio tomó el “Reto Pepsi”: “Si
tenemos el doble de máquinas expendedoras, contamos con más espacio en los
supermercados, gastamos más en publicidad y tenemos un precio más competitivo, ¿por
qué estamos perdiendo cuota de mercado?”, preguntaba a los directivos de Coca-Cola.
Así surgió, lo que acabaría por llamarse New Coke o Nueva Coca-Cola. Los
científicos de la compañía manipularon la legendaria fórmula secreta para hacerla un
poco más ligera y dulce, más parecida a Pepsi. Los investigadores del mercado de CocaCola observaron una mejora inmediata. En las degustaciones a ciegas de algunos de los
primeros prototipos, Coca-Cola empató con Pepsi. Siguieron haciendo experimentos, y
en septiembre de 1984 probaron la fórmula que se convertiría en versión definitiva de la
Nueva Coca-Cola. Reunieron no a miles, sino a cientos de miles de consumidores de
todos los rincones de Estados Unidos y, en degustaciones a ciegas de comparación entre
dos productos, la Nueva Coca-Cola batió a la Pepsi-Cola por entre seis a ocho puntos
porcentuales. Los ejecutivos estaban felices. La nueva bebida recibió luz verde. En la
conferencia de prensa convocada para anunciar el lanzamiento, el entonces consejero
delegado de la empresa, el cubano Roberto Goizueta, se refirió al nuevo producto como
“la iniciativa más segura jamás adoptada por la empresa”, y había pocos motivos para
dudar de lo que se decía. Se había solicitado la opinión de los consumidores de la forma
más sencilla y directa imaginable, y habían respondido que no les gustaba demasiado la
antigua Coca-Cola y que les gustaba mucho la nueva. ¿Cómo podría fracasar?
Pero fracasó. Fue un desastre. Los consumidores se alzaron enfurecidos con la nueva
Coca-Cola. Hubo protestas en todo el país. La empresa entró en crisis y, unos meses más
tarde, la empresa se vio obligada a volver a la fórmula original, rebautizada como
Classic Coke. La New Coke prácticamente dejó de venderse.
El éxito previsto por millonarias investigaciones de mercado nunca se materializó.
Pero se produjo una sorpresa aún mayor: el aparentemente irresistible ascenso de Pepsi,
confirmado también de forma clara por la investigación de mercado, tampoco se
materializó.
Durante los últimos veinte años, la Coca-Cola se ha mantenido al frente de la PepsiCola con un producto que, según las degustaciones, es inferior, lo que no le impide
seguir siendo la bebida gaseosa más vendida del mundo. El caso de la Nueva Coca-Cola
es un ejemplo estupendo de lo difícil que es averiguar lo que los clientes piensan en
realidad a la hora de comprar nuestro producto.
Las dificultades de interpretación del “Reto Pepsi” parten del hecho de que se basan
en lo que los profesionales llaman “cata de sorbo” y también en las “pruebas
centralizadas”. Los degustadores no beben la lata entera, sino que toman un sorbo de un
vaso de cada una de las marcas probadas y luego eligen. Pero imaginemos que ahora se
les pide que prueben una bebida de una forma diferente: se llevan a su casa una caja de
botellas y luego dicen lo que piensan, después de unas pocas semanas; es decir que
111
tienen la oportunidad de tomar la bebida no en una prueba de laboratorio, sino en
escenas de la vida real. ¿Cambiarían las opiniones? Pues resultó que sí. Carol Dollard,
que trabajó para Pepsi durante muchos años en el desarrollo de productos nuevos,
afirmó: “He visto muchas veces que la prueba de cata de sorbo da un resultado y la
prueba en casa, da otro, aun para la misma persona. En uno de estos test, los
consumidores suelen probar tres o cuatro productos distintos uno tras otro, tomando uno
o dos sorbos de cada uno. Y tomar un sorbo es una cosa muy distinta a sentarse y
beberse el envase entero a solas sin nadie que te mire a la cara esperando una respuesta.
Simplemente el consumidor no está en un ambiente artificial, típico de cualquier
investigación de mercados tradicional”.
Si quisiera entender cómo se comporta el león ¿iría al zoológico o a la selva?
Es verdad que el zoo es más cómodo, pero de allí no se extrae la verdad. Las
personas modifican sus emociones según el entorno en el que se encuentran.
En ese contexto, el error de Coca-Cola con su nueva fórmula se hace aún más
notorio. No solo dieron demasiada importancia a las catas de sorbo, sino que además
confiaron en la cata a ciegas, cuyo fundamento es insostenible. Porque en el mundo real
nadie toma Coca-Cola con los ojos cerrados. El problema fue que los señores de bata
blanca del laboratorio tomaron el poder, y lo que decimos casi nunca se parece a lo que
hacemos. Hay personas que a ciegas no pueden distinguir un vino blanco de un vino
tinto, imaginen el resto.
La investigación está sufriendo una evolución como cualquier ciencia, un aprendizaje
que cae por su propio peso, porque las tecnologías avanzan de modo irremediable. Por
supuesto, no estamos proponiendo desestimar la utilización de técnicas que llevan
mucho tiempo funcionando, pero tampoco podemos desaprovechar los avances de la
ciencia. Los institutos de investigación se están adaptando a esta nueva realidad e
incorporan propuestas específicas para cubrir los requerimientos actuales que presentan
las organizaciones de hoy. Tenemos una gran oportunidad para diferenciarnos utilizando
la gestión emocional de las necesidades de los clientes entre otras cosas porque los datos
demuestran que apenas se está haciendo.
SIMILITUDES EN LOS ROLES DE LAS PERSONAS
Los clientes son personas. Esta es una frase obvia y remanida que se sigue ignorando al
armar estrategias y tácticas de atención al cliente. Seguimos actuando como si los
clientes fueran números, o como dice el chiste: “Usted no es solo un número para nuestra
empresa, también hay guiones y letras”.
112
Entonces, si los clientes son personas, quizás podamos aprender de nuestras
relaciones con ellas: ¿qué podemos tomar de las amistades y las parejas que se terminan?
Por supuesto no hacemos referencia a las que concluyen por causas específicas, como
traiciones o cuestiones de violencia sino a las veces en las que no hay motivos aparentes,
por ejemplo parejas que luego de la ruptura se siguen llevando bien, aun sin hijos en
común.
Algunas causas de separación en una pareja y su similitud con los negocios:
Falta de conocimiento de nosotros mismos, similar a cuando no sabemos para qué
compramos lo que compramos.
Expectativas no cumplidas, similar a cuando esperamos otra cosa, pero no
sabíamos qué esperábamos hasta que llega el momento de la compra o el momento
de la verdad.
Intolerancia ante las diferencias de la pareja, similar a la intolerancia ante las
diferencias de expectativas con el proveedor de servicio.
Desinterés en mejorar la relación, similar a la falta de esfuerzo por parte del cliente
en entender al proveedor porque piensa que no lo amerita y viceversa.
Insatisfacción personal, similar a cuando no estoy bien conmigo y nada de lo que
me ofrecen me cae bien.
Una idea no coincidente de lo que significa el amor, similar a cuando tenemos
ideas diferentes sobre la calidad del servicio.
Falta de reconocimiento y aceptación de las crisis normales de la pareja, similar a
la falta de reconocimiento por parte del proveedor de los errores que comete o de
los errores que el cliente cree que cometió.
Dejamos de amar a nuestra pareja, similar a cuando nos aburrimos de que siempre
sea lo mismo, desgaste en la relación comercial y/o aparición de novedades de la
competencia.
Falta de compromiso emocional, similar a cuando todo es tan igual que nos da lo
mismo comprar en un lado que en el otro.
Por aprendizaje de experiencias previas, similar a cuando somos tan conocedores
de un producto o servicio que no es sencillo emocionarnos nuevamente.
Creo pertinente, debido a la sensibilidad que puede despertar del ejemplo, aclarar con
mayor énfasis que no contemplamos las causas que pueden tener que ver con
infidelidades, violencia, adicciones y otras fuentes no amistosas que llevan a la pareja a
separarse. No es que no se encuentren paralelismos, sino que en el estudio objeto de este
libro intentamos ver la analogía con el abandono de un proveedor de servicios sin causas
específicas, inclusive con niveles normales o altos de satisfacción.
DISEÑAR LA EXPERIENCIA DE MARCA
113
Primero, entender el mundo vivencial de los clientes:
1. ¿Qué consume el cliente (o compra)?
2. ¿Por qué y para qué lo consume? Motivaciones.
3. ¿Cómo lo consume? Acciones.
4. ¿Dónde lo consume? Espacialidad.
5. ¿Cuándo lo consume? Estacionalidad.
6. ¿Con quién lo consume? Relacionamiento.
La experiencia de marca se conforma por todos los elementos estáticos que el
consumidor encuentra ante un producto (por ejemplo: el producto en sí mismo, los
logotipos, la marca, etc.).
A. Atributos funcionales del producto, lo bien que funcionan las cosas.
B. Características experienciales, cómo funciona el producto.
C. Características estéticas (diseño, colores, formas del producto).
Luego trabajamos sobre tres aspectos:
A. El sentimiento a primera vista: Esto implica la identidad visual del producto
(nombre, logotipo, embalaje, diseño de locales, página web, aspecto).
B. Comunicaciones experienciales: Se refieren fundamentalmente a la publicidad;
tienen que proporcionar valor, informar y entretener al cliente.
C. Servicio al Cliente: Específicamente, la cadena del cliente no debería ser rota. El
servicio al cliente asegura que la “promesa de marca” no se rompe.
Por último, estructuramos la interacción con los clientes, la que incluye toda clase de
intercambios dinámicos y puntos de contacto con ellos. Entre otros:
√ En el cajero automático de un banco.
√ En la recepción de una oficina.
√ Comprando en la web.
√ Pagando una factura.
√ Visitando a un cliente.
√ En la atención telefónica.
Y comprometerse con la innovación continua.
Lo nuevo se convierte en básico.
De las neurociencias al consumidor, generalidades de aplicación
Justificamos con la razón lo que hacemos por emoción.
El cerebro encuentra mucho más gratificante los estímulos impredecibles
que los predecibles.
114
El cerebro es perezoso: ante lo fácil y sencillo o lo difícil y complicado,
siempre elegiremos lo primero.
El cerebro agradece el buen humor: cuando el cerebro se relaja, se
disminuye el estrés y el sistema límbico o emocional se vuelve receptivo y
conecta al mensaje.
Ofrecer resultados a corto plazo.
Somos seres sociales con necesidad de sentirnos parte de la “manada”;
inconscientemente pensamos: “si conducimos, llevamos, vestimos o
utilizamos tal producto seremos del grupo, seremos cool, no estaremos
aislados, seremos de los nuestros, nos reconocerán, nos respetarán”.
Alrededor de un 95% de las decisiones que tomamos no son racionales y
ocurren por debajo del nivel de la conciencia. Para cuando ya hemos
racionalizado y tomado una decisión, nuestra parte más emocional y
primitiva, ya la había tomado.
Ofrecer seguridad y garantía: el miedo es uno de los principales motores en
nuestra toma de decisiones, todo aquello que consiga minimizarlo o
eliminarlo tendrá preferencia en nuestra mente.
Cuidar los detalles, que nada quede librado al azar: el tacto de la botella al
agarrarla, la experiencia de abrir la caja de nuestro nuevo smartphone, el
sonido que emitirá la puerta del coche al cerrarlo, el color coherente con el
mensaje que vas a transmitir, el aroma que imprimirá un recuerdo…
absolutamente todo deber ser cuidado.
115
Simplificar, ser concreto: cuanto más específico sea el mensaje, más fácil
será para el consumidor decodificarlo y menos energía tendrá que utilizar.
El cerebro primitivo es muy egoísta, es el del instinto de supervivencia; el
cerebro primitivo es 250 veces más rápido que los otros y, como es muy
egoísta, piensa que lo primero es “yo” y todo lo que no afecta al “yo”, no
importa. Por lo tanto, hay que hablar al cliente de algo que le interese
realmente si queremos que nos compre algo, hay que hablarle de él mismo,
de aquello que le va a aportar un valor y le va a traer un beneficio.
El cerebro actúa por comparación: primero un precio alto y luego una fuerte
rebaja. Las marcas caras primero, luego las más económicas.
Los miedos generan vacíos y carencias en la vida del ser humano y lo que
buscamos son proveedores, productos y marcas que llenen esos huecos.
El cerebro primitivo es visual, y se profundiza en los hombres.
Tenemos aversión a la pérdida, por eso funciona muy bien el tiempo de
prueba gratis: cuando nos acostumbramos a tener algo, ya no lo queremos
perder.
Al cerebro le gusta: la mirada, la sonrisa, lo sencillo, tocar, lo novedoso, las
116
historias, que lo reconozcan.
Al cliente le gusta comprar, pero no que le vendan. El cerebro se siente
perdedor cuando le venden.
Influyen más el tono de voz y los matices que las palabras mismas. En una
conversación el 65% de ella se produce de forma no verbal.
Los hombres tienen visión de túnel, por lo tanto, les encanta encontrar las
cosas, ya que solo se concentran en un punto; en cambio las mujeres
tienen visión periférica y para ellas es más sencillo detectar algo entre un
conjunto de cosas. Este hallazgo es muy valioso a la hora, por ejemplo, de
exhibir mercadería.
117
Capítulo 9
MÉTRICAS PARA MEDIR LA EXPERIENCIA
“Nos apoyamos sobre todo en el boca a boca, no en vano Internet es
una formidable caja de resonancia”.
JEFF BEZOS
La fiebre no es una enfermedad en sí sino un mecanismo de defensa del cuerpo ante
determinados agentes externos, como las infecciones bacterianas. Una temperatura
normal puede variar de persona a persona, pero lo usual es de alrededor de 37ºC, si este
valor es más elevado hablamos de fiebre y consideramos que nuestro cuerpo nos está
dando una señal de que está tratando de combatir una enfermedad o infección. La fiebre
es una métrica que, sumada a otras, permite al profesional médico formular un
diagnóstico y recomendar un tratamiento.
¿Por qué esta introducción? Porque de alguna manera y con otros nombres, las
empresas y las marcas, también pueden tener fiebre. Y en este capítulo vamos a ver
precisamente las diferentes métricas disponibles para entender cómo le está yendo a una
compañía en relación a sus clientes.
Entonces, lo importante es recordar que, como la fiebre en las personas, las métricas
no son el problema, sino que nos están indicando que existe uno.
EL ÍNDICE DE PROMOTORES NETOS (NET PROMOTER SCORE - NPS)
Aunque gran parte del foco de su estrategia de clientes en la mayoría de las
organizaciones se orienta hacia la experiencia, la forma en la cual se miden se ha
convertido en uno de los principales retos para las empresas.
Veamos un ejemplo: “Una persona entra en un local. Este limpio y ordenado, el
cliente encuentra lo que busca y se dirige al mostrador. La persona que atiende es amable
y le cobra los productos al precio indicado. Antes de irse, le desea que tenga un muy
buen día”.
Si evaluamos el proceso de compra desde el punto de vista de la calidad de servicio,
la valoración debería ser positiva. Si llamamos al cliente y le preguntamos si está
118
satisfecho con su compra en nuestro local y con la atención del personal, es muy
probable que nos diga que sí, y que en caso de pedirle una valoración, la nota será alta.
Pero ¿es esto realmente la experiencia de cliente?, ¿ha generado en el cliente un
recuerdo especial su experiencia de compra en el local? Y muy especialmente, ¿influirá
esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de compra y en los
resultados de negocio? Probablemente no.
En el modelo de medición de la experiencia del cliente creado por Fred Reichheld y
publicado en su libro La pregunta decisiva, es importante tener controlados los
indicadores básicos, pero, para gestionar y aprovechar esta información y generar
experiencias memorables, debemos contar con modelos más avanzados que vayan más
allá de la satisfacción y se alineen con los resultados de negocio.
La creación de este índice de promotores netos termina con muchos preconceptos
establecidos a partir de lo que podría ser una encuesta general. Esta podría concluir que
los clientes están satisfechos, pero luego podemos observar impávidos cómo unos tras
otros pasan a ser consumidores de la competencia.
La experiencia de cliente es un concepto abstracto que, para ser medido, debe ser
desglosado en elementos más concretos y tangibles. Algunos de estos son lo que
denominamos los “momentos de la verdad” de los que ya hablamos. El Índice de
promotores netos es otra de las herramientas que tenemos a mano, una de las métricas
más utilizadas en relación a la experiencia de cliente. Net Promoter Score es un
indicador para medir la lealtad del cliente y una marca comercial registrada de Frederick
F. Reichheld, Bain & Company y Satmetrix.
El NPS nos ayuda a obtener cierta información mediante una simple pregunta: Del 0
al 10, ¿qué tan dispuesto está a recomendar a nuestra empresa con sus amigos,
familiares o conocidos?
Esta métrica implica parte de la lealtad emocional del cliente, y ofrece una gran
capacidad de comparación, porque es un estándar utilizado por un gran número de
compañías. Estas características y su sencillez a la hora de formular la pregunta, lo
convierten en una métrica muy útil de cara a los ejecutivos de las compañías.
Sin embargo, la mayoría de las empresas utiliza una media de varias métricas
combinadas para medir y gestionar la experiencia de cliente, y selecciona el NPS como
el indicador que presenta a la dirección de la organización para que pueda tomar
decisiones o simplemente entender cómo va la marcha de la empresa.
El reto con el NPS aparece, en realidad, después de la medición ya que no deja de ser
un indicador general sobre la salud de la compañía, pero no ofrece información sobre
cómo y dónde actuar para mejorarlo. Por otra parte, es un indicador muy cuestionado en
algunos círculos, y según la comunidad científica, no está demostrada su correlación con
el crecimiento de las compañías.
CUSTOMER EFFORT SCORE (CES)
119
Después del NPS han surgido otras aproximaciones similares conceptualmente. Una que
parece estar teniendo buena aceptación es el Customer Effort Score (CES), basado en
medir y tratar de reducir el esfuerzo que los clientes deben hacer para hacer negocios con
una determinada compañía.
El CES es un indicador muy interesante para todo lo relacionado con las
interacciones de servicio al cliente. Según algunos estudios, presenta una mayor
correlación que las mediciones tradicionales de satisfacción y que el NPS con los
comportamientos y decisiones del cliente como: recompra, incremento del gasto o
recomendación.
El CES también se formula a través de una única pregunta: ¿Cuánto esfuerzo
personal le ha supuesto gestionar su solicitud?
Esta pregunta se responde por parte del cliente en una escala de siete opciones, tal
como muestra el gráfico a continuación:
Escala utilizada en el Customer Effort Score 2.0. Esta escala pertenece a la versión 2.0, ya que, en su versión
original, la escala se expresaba del 1 al 5.
CUSTOMER ADVOCACY - CA
Con el objetivo de resolver el problema de asegurar la correlación entre los indicadores
de experiencia y los comportamientos de negocio, encontramos otro indicador: el
Customer Advocacy (CA) –que traducido sería algo así como “clientes que abogan o
defienden”. También se obtiene a través de preguntar al cliente:
¿Crees que tu compañía hace lo que es mejor para vos o únicamente lo que es
mejor para su cuenta de resultados?
Desde mi punto de vista, me parece algo brusca la pregunta para ser realizada a un
cliente, pero si usted está realmente preparado para escuchar las respuestas, adelante.
Por último, vemos que existen distintas aproximaciones para ir más allá del concepto
de satisfacción y utilizar una métrica que explique en mayor medida las decisiones y
comportamientos futuros de los clientes.
120
DIFERENCIAS Y COMPLEMENTARIEDADES ENTRE EL NET PROMOTER
SCORE (NPS) Y EL CUSTOMER EFFORT SCORE (CES).
C.E.S.
N.P.S.
Se enfoca en los esfuerzos que hace el
cliente para resolver sus problemas.
Se enfoca en deleitar al cliente,
excediendo sus expectativas.
El enfoque está en encontrar por qué existe
ese esfuerzo del cliente.
La compañía se enfoca en soluciones
satisfactorias para los problemas
de sus clientes.
Se enfoca en mejorar las políticas y los
procesos de la compañía para eliminar
esos esfuerzos del cliente.
Se enfoca en un servicio efectivo y
acelerado para atender mayores cantidades
de
llamados por hora.
CRÍTICAS AL NET PROMOTER SCORE (NPS)
Según su creador, con NPS cualquier empresa puede adoptar el proceso gratuitamente y
su transparencia facilita su comprensión y su mejora. “No sorprende entonces –dice,
Fred Reichheld – que los defensores de la investigación de mercados tradicional se
hayan dado tanta prisa en escribir informes y artículos académicos señalando que NPS
no funciona. Tampoco la Enciclopedia Británica tiene demasiado cariño por Wikipedia,
ni los fabricantes de software bajo marca tienen nada bueno que decir de las tecnologías
de código abierto. Merece la pena recordar aquí la famosa frase de Upton Sinclair: ‘Es
difícil hacer que alguien entienda algo cuando su salario depende de que no lo
entienda’”.
Pero, en palabra de expertos consultores y empresarios, Reichheld exagera mucho las
bondades de su método. Por ejemplo, resulta obvio que se equivocó en la escala que
funciona como se observa en la figura siguiente:
Escala del NPS (Bain & Company).
Como se puede observar, las notas buenas son solo el 9 y el 10, y para muchas
121
personas el 7 y el 8 también son calificaciones excelentes. Entonces, miles y miles de
empresas están utilizando un indicador para entender “cuánto los quieren” sus clientes
cuando ya a esta altura no hay duda de que tenemos una escala incorrecta.
Además, parece tener una mayor exactitud en los países en donde se califica a los
alumnos con un máximo de 10 como, por ejemplo, en la Argentina; pero ¿qué sucede
cuando la escala que nos guió durante toda la vida ha sido otra? En Chile va del 1 al 7, o
en Alemania del 1 al 6, pero se aprueba con 4, solo por mencionar algunos sistemas
educativos.
Una investigación publicada en 2007 en la revista de la American Marketing
Association cuestiona que el NPS sea el mejor predictor del crecimiento de una
compañía, comparándola con otros indicadores como el American Customer Satisfaction
Index (ACSI).
También Hayes cuestiona que la pregunta sobre la “probabilidad de recomendar” sea
mejor predictor del crecimiento que otras preguntas relacionadas con la lealtad del
cliente, como la satisfacción general o la probabilidad de volver a comprar.
Concretamente, Hayes afirma que la pregunta sobre la “probabilidad de recomendar” no
mide nada distinto de otros interrogantes convencionales relacionados con la lealtad del
cliente. En esta línea, Daniel Schneider, Jon Krosnick y otros autores hallaron que, de
cuatro indicadores evaluados, la escala de 11 puntos de Reichheld (tomando el cero) era
la que menor validez predictiva tenía.
Otros se han mostrado en desacuerdo con la metodología de cálculo, al alegar que al
reducir una escala de 11 puntos a tres componentes (promotores, pasivos y detractores)
se pierde información significativa y la variabilidad estadística del resultado se
incrementa.
La conocida escala psicométrica de Likert –utilizada sobre todo en cuestionarios y
encuestas de investigación–, con valores del 1 al 5, hubiera sido mucho más precisa que
el índice de promotores netos ideado por Frederick Reichheld.
Escala de Likert
1
Nada dispuesto
2
Menos dispuesto
3
Dispuesto
4
Más dispuesto
5
Muy dispuesto
En la escala de Likert, normalmente hay 5 posibles respuestas o niveles de acuerdo o desacuerdo, aunque
algunos evaluadores prefieren utilizar 7 a 9 niveles. No obstante, lo recomendado es usar un número par de
opciones, y eliminar las posiciones neutras.
122
Otras de las críticas que se le formulan a este índice es que tiene muchas causas de
sesgo. Un NPS negativo puede ser el resultado de diferentes circunstancias, como, por
ejemplo:
a. Calidad del producto: Alguien puede dar una mala nota simplemente porque
justo el día que fue encuestado el producto presentó una falla, o en general el
producto no es de tan buena calidad, pero el servicio es excelente. O está
comprando algo a un precio muy bajo que supone una calidad menor pero el cliente
olvida el porqué de la diferencia de precio. Esto último suele pasar en los hoteles,
donde alguien espera que un hotel de tres estrellas cobre como tal, pero se
comporte como uno de cinco.
b. Mal servicio al cliente: El NPS no indica si una baja calificación puede deberse a
un mal servicio al cliente.
c. Incumplimiento de lo prometido: En algunas ocasiones se promete una cosa y se
hace otra o, simplemente, el cliente entendió que recibiría otro servicio. En este
caso, hay mucho para resolver y de manera generalmente bastante sencilla, pero el
indicador objeto de esta parte del trabajo no puede dar cuenta si esta es o no la
razón.
d. Falsas promesas del vendedor: Un vendedor, un solo vendedor, puede dar por
tierra con la experiencia del cliente, simplemente exagerando las cualidades del
servicio, cosa que el NPS tampoco detecta por sí solo. No es que los vendedores
mientan, sino que explican de manera vehemente el producto o servicio y en
algunas circunstancias puede ser que se produzca un mal entendido o una
diferencia en las expectativas.
e. Mal día para el encuestado: Como en cualquier otro tipo de estudio, el
encuestado puede estar viviendo un día poco feliz y lo reflejará en la calificación.
Pros
Contras
Obtención sencilla
Construcción que hace perder la
información
Fácil de interpretar y explicar
Interpretación de que NO es única
Benchmark con empresas
Alta sensibilidad a pequeñas variaciones
Vinculación con niveles de calidad y
políticas de recursos humanos (premios,
ascensos...)
Es una métrica solo diagnóstico
La recomendación depende de factores
personales y sectoriales
El criterio para seleccionar los puntos de
corte entre grupos es difuso
No se mide el componente emocional de
una recomendación
123
Fuente: Consultora Emo Insights de Elena Alfaro, España.
Cuadro resumen de los Pros y Contras del NPS.
En definitiva, ni estas causas, ni otras son identificadas por esta métrica, por lo que
debe ser complementada con preguntas abiertas cargadas de subjetividad. De aquí parte
el problema de la no comprensión de las causas de abandono de un cliente: estamos
midiendo con una herramienta que mide mal.
También es un error utilizar el NPS como una pregunta, independiente de la
encuesta. Si desea tener un NPS accionable, debe insertarlo en una encuesta orientada al
NPS. Debe acompañarse de otras preguntas que ayuden a entender el porqué de esa
puntuación, el contexto, los antecedentes emocionales, las expectativas o el posible
sesgo cultural de ese cliente. Pero no lo introduzca en una encuesta para evaluar un
nuevo lanzamiento o conocer sus hábitos de alimentación.
DISTINTAS REALIDADES CON UN MISMO NPS
Fuente: Consultora Emo Insights de Elena Alfaro, España.
Como muestra el gráfico anterior, a un mismo NPS le corresponden dos realidades
totalmente distintas. Mientras la empresa “A”, tiene un 10% de clientes promotores, un
90% de clientes pasivos y no posee detractores, la empresa “B” tiene un 55% de clientes
promotores, un 45% de detractores y ningún cliente pasivo, sin embargo las dos arrojan
un índice de promotores netos del 10%.
124
Al consultar a una centena de personas sobre con cuál de las dos empresas se
quedaría si tuviera que elegir solo en base al NPS, las respuestas fueron dispares y la
justificación también. Esto indica que esta métrica en la que miles de empresas se basan
para entender a sus clientes, no confiere certidumbre alguna, al menos por sí sola.
EL NPS NO REEMPLAZA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Utilizar el NPS para castigar a los empleados no forma parte de los objetivos propuestos
por sus creadores. Un NPS individual puede ser interesante si se usa como arma de
capacitación o reconocimiento, pero no como castigo, pues a ningún cliente le gusta
despedir a un empleado, al menos no de manera consciente. El empleado ya se encargará
de advertirle de que “menos de un 8” equivale a un jefe descontento y la realidad es que
siempre se termina incentivando comportamientos perversos. Lo mismo sucede si le
damos demasiado peso en el cobro de incentivos.
Claro que esto sucede con cualquier métrica que se convierta en un objetivo de
desempeño. En ese momento, deja de ser una herramienta de medición y se convierte en
un arma política. Más aún cuando dependen de encuestas, método ya de por sí
vulnerable. Se convierte en un número con el que se puede jugar. Y los seres humanos
podemos ser muy creativos a la hora de disimular la realidad:
√ Colaboradores que “entrenan” a los clientes para que les den puntuaciones más
altas.
√ Hacer llegar las encuestas a los clientes más satisfechos. O lo que es lo mismo,
pero se disimula mejor, asegurarnos de que no llegan a los detractores.
√ Discusión constante sobre los métodos de medición que desgasta a los equipos de
Calidad o CX, en lugar de estar centrados en la acción y mejora de la experiencia.
LA PERSPECTIVA FINANCIERA COMO FACTOR DE MEDICIÓN DEL ÉXITO
Entonces inferimos que no se puede medir la experiencia del cliente sin tener en cuenta
la perspectiva financiera. Customer Experience es una estrategia de negocio que debe
estar vinculada a los resultados económicos y financieros de la empresa, no para obtener
premios.
Uno de los principales errores en la gestión de clientes ha sido, a lo largo de la
historia, la incapacidad de vincular las métricas con el negocio. Una de las dudas más
frecuentes en los comités de dirección es: “¿cuánto más vamos a ganar por subir un
punto la satisfacción?”, y debemos tener en cuenta que es una pregunta razonable. El
objetivo de las organizaciones es ganar dinero, y la experiencia de cliente es una
estrategia que debe tener como objetivo maximizar el beneficio de la relación para el
cliente y, por tanto, para la compañía.
125
Si no somos capaces de tener una respuesta confiable a esta pregunta, es muy
complicado que las organizaciones asuman las decisiones de inversión que se requieren
para generar la experiencia deseada.
Por lo tanto, los modelos y cuadros de mando para la gestión de la experiencia de
cliente deben contar con formas de vincular estas métricas a los resultados de las
compañías. Pero, ¿cómo podemos hacerlo? La mayoría de las empresas tienen a su
alcance las herramientas para lograrlo, solo que no las aprovechan.
El CRM cuenta con una gran cantidad de información sobre nuestros clientes que nos
servirá para obtener estos resultados. Los datos solo se transforman en conocimiento con
la aplicación de las técnicas adecuadas como la inteligencia de negocios o la minería de
datos.
Las principales preguntas a las que debemos dar respuesta giran en torno a cuatro
aspectos bien diferenciados, a saber:
1. Precio Premium
a. ¿Están dispuestos a pagar un precio superior los consumidores por una mejor
experiencia?
2. Distribución del gasto
a. ¿Gastan más con la compañía los consumidores con una mejor experiencia?
b. ¿Estamos desaprovechando oportunidades de negocio con nuestros clientes
actuales por no saber orientarnos a sus necesidades y superar sus expectativas?
3. Duración de la relación
a. ¿Es menor la rotación de los clientes con una mejor experiencia?
b. ¿Cuánto más tiempo seguirán siendo clientes si entregamos una mejor
experiencia?
4. Recomendación
a. ¿Recomiendan la compañía a otros clientes?
Los resultados del estudio Best Customer Experience de la consultora española IZO
en Iberoamérica, ofrecen algunas respuestas a estas preguntas. Si analizamos los clientes
agrupados en promotores –los muy satisfechos–, indiferentes –neutrales– y detractores –
muy insatisfechos– podemos observar claramente cómo se incrementa drásticamente la
intención de compra y la lealtad a la compañía si generamos una buena experiencia. Sin
embargo, es importante observar que estos beneficios solo se obtienen si superamos las
expectativas de los clientes. Los resultados indican que simplemente eliminar las causas
de insatisfacción no es suficiente para impactar en los comportamientos y decisiones de
los consumidores.
EL NPS 2.0
126
Con tantas críticas, el creador del NPS no podía quedarse de brazos cruzados y lanzó una
nueva versión, que desde mi punto de vista la mejora por completo; el único problema es
que ya no será tan sencillo de procesar como el NPS original.
En esta nueva versión, se agregan dos preguntas abiertas luego de la calificación:
¿Cuál es la principal causa de su respuesta? y ¿qué deberíamos hacer para que la
próxima vez nos califique mejor?
Sobre todo la segunda arroja luz para entender por qué nos quieren poco o nada. Y
tiene dos efectos: los encuestados indican qué es lo que los afecta y/o repiensan la
calificación al darse cuenta de que no había mucho para mejorar, o por el contrario, que
habían sido muy benévolos.
IMPORTANCIA DE LA VARIABLE PRECIO EN LA DECISIÓN DE CAMBIO DE
UN CLIENTE
La consultora uruguaya Marketing Tech publicó un estudio para entender los verdaderos
motivos que inciden en un cliente a la hora de cambiar un proveedor de servicios:
Variable precio o el “cuánto”: El 12% abandona por el precio, porque le resulta
caro y no puede seguir pagando o simplemente porque descubrió que es más barato en
otro lugar (también hablamos de marcas sustitutas).
Variable calidad o el “qué”: El 29% sostiene que el resultado del producto o el
servicio “no funciona como esperaba”. Por supuesto, esto luego es motivo de un estudio
mucho más profundo para entender qué es lo que realmente esperaba, a menos que el
producto funcione mal o no funcione.
Variable servicio o el “cómo”: El 59% se debió a problemas de trato, amabilidad,
puntualidad, comodidad, respuesta, espera, etc.
Casi 6 personas de cada 10 abandonan a un proveedor por los motivos más
complejos de medir: la experiencia en su totalidad.
127
Otro estudio muy revelador publicado en el 2011 por U.S. News & Rogers Report
arroja los siguientes resultados respecto de las causas de abandono:
El 1% fallece, por lo que no hay nada que agregar.
El 3% se muda a un lugar en donde la compañía de servicios no llega, así que no es
una causa de abandono controlable por la empresa.
Luego tenemos un 5% que abandonan la empresa influenciados por terceros, es decir,
por recomendaciones de amigos, familiares o conocidos, gente que el cliente valora por
su opinión en determinado tema y cuyo consejo decide seguir.
Luego, como la competencia también trabaja para quedarse con nuestros clientes,
tenemos un 9% que cambia de proveedor por acciones derivadas de las empresas
competidoras.
Un 14% está insatisfecho con el producto o servicio.
Por último, existe un 68% que, simplemente, siente indiferencia. Todo da igual,
pagar bien o pagar mal, comprar mucho o comprar poco, recomendar o no. Entonces,
como todo da lo mismo, deciden buscar nuevas alternativas.
Este 68% que siente indiferencia, tiene que ver con el comportamiento del ser
humano en cualquier aspecto de la vida, ¿quién desea ser ignorado? La indiferencia es
un estado afectivo neutro. Solemos definir a una persona indiferente como alguien que
“ni siente, ni padece”. Es un sentimiento que mantiene al margen a la persona que tiene
esta condición. Sin embargo, cuando recibimos un “golpe” de indiferencia de alguien,
sus puños nos producen heridas dolorosas. Dice la sabiduría popular que “la indiferencia
es la respuesta más dura, aun cuando esperas poco”. Está demostrado que cuando
hacemos gala de nuestra indiferencia hacia otra persona, esta actitud es una de las más
agresivas y dolorosas que podemos proyectar. Mostrar nuestra indiferencia a alguien
implica que le estamos retirando todos nuestros sentimientos, que no existe para
nosotros. Y las empresas pueden ser muy duras mostrando indiferencia.
Entonces ¿cómo hacer para que los clientes vuelvan cuando son cada vez más y más
heterogéneos? Démosles una experiencia de compra realmente sorprendente.
En la actualidad los consumidores están rodeados por las opciones. Los clientes son
objetivos comerciales que son bombardeados con hasta 3000 propuestas diarias. Con tal
intensidad, es apenas natural que se hayan vuelto inmunes, además de muy selectivos a
la mayoría de los mensajes. “Los consumidores son como cucarachas”, dijeron Jonathan
Bond y Richard Kirsenbaum en su libro Under the radar: talking today’s cynical
consumer: “Los rociamos con mercadeo y funcionó por un tiempo. Luego, desarrollaron
inevitablemente una inmunidad, una resistencia”.
Estamos naufragando en la elección. Como dicen los profesores suecos Jonas
Ridderstrale y Kjell A. Nordstrom, en su libro Karaoke Capitalism: “La gente está
naufragando en un océano de incertidumbre provocado por las infinitas elecciones en un
mundo de excedentes y excesos”.
ESTÁNDARES DE SERVICIO
128
Para dar un buen servicio, primero tenemos que definir qué es un buen servicio. Los
estándares de servicio al cliente son los micro-objetivos medibles hacia el objetivo más
grande, que es la satisfacción del cliente. Son la altura mínima que nuestros
representantes de servicio deberían poder saltar. A continuación, enunciaremos algunos
de los más importantes:
Tiempo de respuesta inicial: Es la duración media hasta que los clientes reciben la
primera respuesta a una consulta. La cuestión no se resuelve necesariamente en este
punto. Se refiere al momento en que los clientes saben que han sido escuchados. El canal
importa mucho aquí. Las respuestas por chat y teléfono deberían ser inmediatas y no
demorarse más de dos minutos. Muchas compañías prometen responder correos
electrónicos en 24, o peor aún, 48 horas. En redes sociales, que cultivan la velocidad,
algo así como 60 minutos.
Tiempo de respuesta: Es el tiempo total promedio entre respuestas. Un ticket de
correo electrónico completado con 3 respuestas, con tiempos respectivos de las
respuestas de 20, 3, y 10 minutos, significa un tiempo de respuesta de 11 minutos.
Índice de resolución al primer contacto: Es el número de cuestiones resueltas al
primer contacto, dividido por el número de cuestiones que requirieron más respuestas.
Este importante factor para la satisfacción del cliente es también parámetro fiable de la
eficiencia del equipo. Un ejemplo estándar sería el 75%, el estándar global según la
International Finance Corporation.
Índice de servicio instantáneo/espera: Es la proporción de clientes que recibieron
atención instantánea respecto de aquellos que fueron puestos en espera. Tener en cuenta
que, por ejemplo, con el uso de correo electrónico, todos esperan, pero la métrica
funciona para chat en vivo, mensajería y celular. Un ejemplo estándar sería tener un
máximo de 2 clientes esperando en fila por agente, o 15 clientes esperando en fila en
total.
Tiempo de espera haciendo fila: Es el tiempo en que mantenemos a los clientes en
espera hasta que les brindamos servicio. La falta de personal y pasar el asunto de persona
a persona hasta que llegue a la indicada hacen que este valor aumente cuando lo deseable
es mantenerlo tan bajo como se pueda o deba (siempre controlamos la rentabilidad).
Las largas esperas siempre atentan contra la experiencia y, peor aún, si la cola parece
no avanzar. Es decir, podemos esperar 30 minutos con más agrado en una fila que
avanza continuamente que hacerlo por 20 minutos en una cola que casi no avanza. O, si
estamos en la sala de espera de un médico, el paciente que entra antes que nosotros justo
es el que parece tardar más que ninguno.
129
Tiempo de resolución de problemas: Duración media antes de que se resuelva un
problema.
Índice de Customer Success (éxito del cliente): El número de clientes que
encontraron lo que buscaban, en comparación con los clientes que no lo hicieron. Hay
que definir qué es éxito. Índice alto = clientes exitosos.
Cosas que salieron mal: Una métrica tomada del enfoque Lean Six Sigma orientada
a detectar agujeros en el servicio mediante el seguimiento del número de quejas por cada
100 a 1.000.000 unidades de encuesta, artículos vendidos, interacciones con los clientes,
entre otros. Un estándar de precisión para el servicio al cliente podría ser “1 queja por
inexactitud en 1.000 encuestas de servicio”. Bajo valor = servicio eficiente.
Índice de conocimiento del cliente: La “psicología de las líneas de espera” muestra
cómo las esperas inciertas e inexplicables hacen que las filas sean más largas. Esta es
una métrica que hay que recopilar en las encuestas. La condición de entrada es que el
cliente interrogado recibió el servicio y se mantuvo a la espera durante un tiempo
determinado, digamos 3 minutos en un chat o 1 minuto en el teléfono. Es necesario
rastrear la proporción de aquellos clientes que sentían que sabían por qué y/o cuánto
tiempo tenían que esperar en comparación con aquellos que no lo tenían claro. Mayor
valor = mayor transparencia.
Transferencias por asunto: Esto mide cuántos empleados diferentes tienen que
involucrarse en un problema del cliente antes de resolverlo. En particular, a los clientes
en teléfono no les gustan las transferencias, ya que significan que tendrán que explicar
todo de nuevo. Esta es una de las cuatro quejas de servicio más “populares”. Se trata de
mantener este valor en 1 para cuestiones simples, y en 3 para cuestiones más complejas.
Esperas interrumpidas: Es el número de clientes que han abandonado el proceso de
espera. Cada instancia es una oportunidad de servicio perdida y muy probablemente un
cliente insatisfecho. Esta es una métrica específica de “cosas que salieron mal” que se
relaciona estrechamente con los estándares de tiempos de espera. Valor bajo = servicio
satisfactorio.
Porcentaje de preguntas simples: Cantidad de apariciones de la misma pregunta
dividida por el número de todas las inquietudes de los clientes. Si recibe las mismas
preguntas una y otra vez, no significa que los clientes tengan un punto ciego sino que no
estamos informando lo suficientemente bien. Las preguntas con un cierto número de
repeticiones (digamos 3% o más) deben encontrar su lugar en la sección de FAQ,
tutoriales o sección de ayuda. La meta es mantener la tasa de preguntas individuales por
debajo del 3%.
130
Respuestas por ticket: Esta métrica rastrea cuántas respuestas necesita nuestro
equipo para resolver un asunto. Informa sobre el potencial de nuestros representantes de
servicio al cliente y sobre la cantidad de esfuerzo al que deben enfrentarse.
Pendientes, entrantes y salientes: Es el número de asuntos recibidos o abiertos
comparados con el número de resueltos. Esta métrica gana mayor relevancia con el
tiempo. Un número en aumento indica que nuestro equipo es demasiado pequeño. Uno
constante sugiere que estamos bien equipados. Establece un estándar para mantener la
proporción alrededor de 0,5.
VALOR VITALICIO DE UN CLIENTE
El valor potencial será pues el valor estimado que al cliente le resta por aportar en el
futuro hasta el final de la relación. Es una variable necesaria para poder visualizar en su
integridad, más allá del actual, el valor aportado por el cliente a lo largo de toda la
relación o valor del ciclo de vida (CLV). En el contexto de nuestro estudio, a mayor
valor experiencial mayor valor vitalicio de un cliente.
Dicho en otra palabras, como el valor vitalicio de un cliente, también conocido por
sus siglas en inglés LTV (Life Time Value), es la rentabilidad estimada de un cliente en
el curso de su relación con la empresa a lo largo de la vida.
Veamos cómo se calcula:
Según explican P.C. Verhoef y Bass Donkers en su artículo “Prediciendo el valor
potencial de un cliente en la industria de seguros” (Elsevier, Decision Support Systems),
el cálculo del valor potencial del cliente se obtiene de la siguiente forma:
En donde:
Cliente i=1,…, N ; Producto j=1,…,J
yij = compra o contratación del producto o servicio j por el cliente i (1 =
131
compra/contrata, 0 = no compra/no contrata)
Xi= indicadores socio-demográficos del cliente i
Zik = producto o servicio k de la compañía para el cliente i
εij= error
Si se tiene en cuenta la segmentación de los clientes en función de su valor potencial,
los autores llegan a la siguiente expresión aplicando el modelo probit (un tipo de
regresión donde la variable dependiente puede tomar solo dos valores, por ejemplo:
casados, no casados):
Para explicarlo de mejor modo, a continuación, se expone dicha metodología
aplicada a una compañía de seguros de vida:
VVC: Valor Vitalicio del Cliente.
Ingresos por primas e inversiones (IN): Ingresos por concepto de primas (IPR)
para todos los productos y resultados de las inversiones (IINV), neto de variación
de reservas.
Costo de los siniestros y beneficios pagados (CSyB): Monto erogado por el pago
de los siniestros (CSIN) y beneficios (CBEN).
Comisiones recurrentes (CO): Costo de las comisiones pagadas a la fuerza
comercial por renovación de póliza.
Costos de emisión (CE): Costos de Control Financiero, Riesgos, Operaciones,
Informática, Comercial.
Costos de mantenimiento (CM): Costos de Control Financiero, Riesgos,
Operaciones, Informática, Comercial en cuanto a renovaciones y servicios
brindados al cliente.
132
Vida media: Número de años que en promedio un cliente tiene relación con la
compañía. (Contempla la esperanza de vida de un país).
Comisiones de única vez (CU): Costo de las comisiones pagadas solamente por el
primer año de contratación de la póliza.
Dos grandes temas a resolver a la hora de calcular el VVC
A. Definir las probabilidades de ocurrencia de los eventos que impactan en su
valor.
B. Proyectar las variables más representativas utilizadas para el cálculo de las
probabilidades de combinación de estados.
133
Capítulo 10
FACTOR EXPERIENCIAL DE FIDELIZACIÓN
“El deseo es siempre deseo. Significa:
el deseo nunca se satisface, cuando parece cumplir
su objetivo resurge con otro objeto y así ad infinitum”.
JACQUES LACAN
¿Son leales los clientes satisfechos? La satisfacción total de los consumidores no siempre
garantiza lealtad o mayores ganancias. ¿Cómo reaccionarían nuestros clientes si
apareciera un producto o servicio similar al nuestro a mejor precio? Muchas empresas
trabajan con esfuerzo en base a la idea errónea de que los consumidores satisfechos
siempre son leales. Las investigaciones y las estadísticas demuestran lo contrario: “Si
existe una opción mejor, ellos cambiarán”, asegura Gloria Farler, directora ejecutiva de
inteligencia de mercado de US West Communications. Y me atrevo a decir que los
clientes pueden cambiar aun sin encontrar una opción que sea claramente superior,
cambiarían también solo por aburrimiento.
Según las empresas consultadas por US West Communications, la diferenciación de
los servicios es lo único que puede construir una fidelidad a largo plazo. Todas coinciden
en que debería abandonarse la idea de que el servicio es un centro de costos; debería
pensarse, en cambio, como uno de los factores que generan ganancias.
En referencia al tema de la satisfacción de los consumidores, Steve Benjamin,
consultor de Burke Customer Associates, aclara que el hecho de que un cliente quiera
algo no significa que esté dispuesto a pagarlo: “Le guste o no, hacer todo lo que el
cliente solicita no es la estrategia correcta”.
¿Nuestros clientes se sienten satisfechos? Es una pregunta engañosa por su
simplicidad. Después de todo, hay muchas posibilidades de que digamos sí al pensar
“son mis clientes, les debe gustar mi producto” o “llevamos treinta años en el mercado,
evidentemente están fascinados con nosotros”. ¿Pero sabemos cuántos de nuestros
supuestos fieles clientes ya han desertado en favor de su competencia? De hecho, entre el
65 y el 85% de los clientes que pasan de un producto a otro han informado que estaban
satisfechos con sus anteriores proveedores. “Los clientes pueden estar satisfechos, pero
no ser leales. Pueden estar satisfechos, pero no creer que usted ofrece gran valor”,
134
explica Farler.
Es mucho más costoso atraer a un nuevo cliente que conservar a uno fiel. Tal vez ese
sea el motivo por el cual las empresas han hecho grandes esfuerzos para complacer a los
clientes. Pero para los que siguieron esta lógica, a pesar de sus denodados esfuerzos, el
exceso de satisfacción del cliente no ha determinado una marcada mejora en las
ganancias. Wallace Co. y Granite Rock, ambas empresas ganadoras del premio Malcolm
Baldrige, tuvieron problemas para conservar su rentabilidad, en parte debido a que se
concentraron demasiado en el servicio y descuidaron otras áreas estratégicas. Wallace
Co. ganó mercado, pero, aun así, quebró dos años después de haber obtenido el
prestigioso premio. “Muchas empresas creen equivocadamente que existe una relación
directa entre satisfacción del cliente y ganancias”, dice Joseph O’Leary, de la empresa
consultora Arthur Andersen.
Las estrategias iniciales estuvieron enfocadas en la satisfacción y no en las
consecuencias de la satisfacción. Es necesario dejar de concentrarse en los números y, en
cambio, poner en el foco las cosas que producen esos números. Con todo lo inadecuados
que eran algunos esfuerzos del pasado para medir la satisfacción del cliente, las
empresas creían que realmente estaban tomando el pulso a sus compradores. Solicitar a
los compradores que calificaran su nivel de satisfacción en una escala de uno a cinco era
considerado una medición completa. Los gerentes aceptaron las respuestas por su “valor
nominal”, y confiaron en que sus clientes marcarían honestamente el rumbo en cuanto a
producto y servicio. Las compañías hacían pocos esfuerzos para determinar el efecto de
las preferencias del cliente sobre el retorno de la inversión. Parecía que el solo acto de
preguntar iba a ser suficiente. La mayoría de las empresas, solo solicitaban al cliente una
calificación general y en función de ese número mágico estipulaban las estrategias y
tácticas a seguir, los bonos a los ejecutivos, entre otras variables financieras.
Muchas compañías son culpables de realizar intentos que en el mejor de los casos
resultan insuficientes. Las empresas que desean ofrecer buen servicio, suponen
erróneamente que deben proporcionar el mismo nivel a todos los clientes y, por lo tanto,
los colocan a la par, sin tener en cuenta el valor económico que ellos tienen para la
empresa o, peor aún, piensan que todos desean lo mismo o perciben lo mismo, entonces
no solo no retendrán clientes, sino que estarán gastando un dinero innecesario que jamás
recuperarán. Las empresas todo el tiempo recurren a tácticas del marketing tradicional
sin siquiera intentar medir, ya no digo una tasa de retorno, sino algo más cualitativo,
como qué le pareció al cliente. Regalan calendarios a fin de año, o cuadernos para tomar
notas, o bolígrafos, o cientos de tonterías por el estilo. Pero los clientes, obviamente, se
siguen alejando.
Si valoramos mucho un atributo que el cliente no aprecia, no es rentable.
Deberíamos dedicar nuestros esfuerzos en los atributos que el cliente valora
más, porque si no, se estará alejando racional y emocionalmente de nosotros.
135
La estrategia de servicio puro no ayudará a que una empresa sea rentable; la
compañía gastará demasiado tiempo ocupándose de algunos clientes y no asignará
suficiente energía a otros grupos. Sin embargo, es difícil determinar con exactitud la
naturaleza del cambio de mentalidad necesario para transformar una compañía con una
idea de servicio al cliente, en una que no solo pueda satisfacer a sus clientes sino que
también pueda obtener cierto nivel de rentabilidad marcado por cuestiones
experienciales.
Para obtener una ventaja competitiva real, las empresas deben diferenciar sus
servicios, porque competir con producto, precio y calidad ya entendimos que no es
suficiente. Para comprender cómo los clientes visualizan a la empresa, esta debe estar en
condiciones de definir cuál es la actividad a la que se dedica y con quién compite.
Demasiadas empresas definen sus actividades en forma muy detallada, como por
ejemplo Southwest Airlines que redefinió su competencia para incluir en su negocio a
personas que viajaban en auto y convencerlas de que tomaran un avión. Una vez que han
determinado su cliente-objetivo, las empresas pueden disponerse a trabajar para
establecerse a sí mismas como el proveedor de dicho producto o servicio.
El Ritz-Carlton se dedica a viajeros de alto nivel y cumple con las expectativas que
ellos tienen. Tal vez otros hoteles puedan no estar en condiciones de ofrecer el mismo
tipo de servicio, pero sí un nivel que es importante para sus clientes. También es posible
proporcionar un buen servicio y tener rentabilidad al atender segmentos diferentes. Las
estructuras de costos existen para cubrir esas necesidades. Si la cadena IBIS ofreciera
bombones de chocolate, batas de baño de tela de toalla y artículos más sofisticados,
estaría superando ampliamente las expectativas pero muy probablemente no podría
obtener ganancia. Las empresas pueden adaptar sus procesos para proporcionar mejor
valor sin agregar adornos de altísimo nivel, que el cliente probablemente ni siquiera está
esperando. Existen muchísimos hoteles en la categoría de tres estrellas que pueden
calificarse como un diez, sobre todo si la tarifa que cobran es de tres estrellas. Es muy
probable que el cliente a veces espere que el desayuno de un hotel tipo IBIS sea similar
al de un Hilton, pero eso depende ya de cómo comunica la empresa y sobre todo qué
expectativas genera desde el momento cero, como por ejemplo en su web. Es lógico que
si un hotel cobra US$ 150 la noche y el otro 45, los servicios sean diferentes como así
también las experiencias vividas, pero por supuesto los clientes pueden sorprenderse
gratamente en función de cada una de las tarifas.
El hecho de que Southwest Airlines no asigne asientos y ofrezca la posibilidad de
comprar los pasajes en forma electrónica la distingue de sus competidores. El sistema
“primero en llegar, primero en ser atendido” funciona bien para su cliente-objetivo, que
se fija en el costo y tal vez esté reemplazando con este vuelo un viaje en auto. La
mayoría de las compañías se concentran en cómo acortar el tiempo que pasan con un
cliente. Pero la cadena de comida rápida mexicana Taco Bell quería aumentarlo para
mejorar la imagen que el cliente tenía con respecto al restaurante y a la experiencia. Para
ello, la comida de Taco Bell llega ya preparada al restaurante de manera que los
empleados no tengan que preocuparse de prepararla y puedan estar más tiempo en el
136
mostrador. No se trata necesariamente de ser rápido sino de que el tiempo que uno pase
con los clientes sea positivo.
SI ME QUERÉS TANTO, POR QUÉ TE VAS
La fidelidad es una noción que en su nivel más abstracto implica una conexión verdadera
con una o varias fuentes. Su significado original está vinculado a la lealtad (de una
persona para con un señor o un rey) y la atención al deber. La palabra “fidelidad” deriva
de la palabra fidelitas (latín), y su significado es servir a un dios. El que es fiel cumple la
promesa a pesar de los cambios en las ideas, las convicciones y los sentimientos que
pudieran aparecer con el tiempo, y al parecer este concepto no debería aplicarse a un
cliente en relación con su proveedor, sea cual fuere el rubro.
Pero, ¿por qué los clientes deberían sernos fieles? El consultor estadounidense
Frederick Newell decía en sus conferencias que quien quiera fidelidad deberá comprarse
un perro. La lealtad es un valor que consiste en no darle la espalda a determinada
persona, grupo social y tiene que ver con relaciones unidas por lazos de amistad o por
algún vínculo social, es decir con el cumplimiento de honor y gratitud. Pero sin dudas,
“lealtad” es un término que no debe asociarse a una relación comercial entre empresa y
cliente, ya que ambas partes buscan –la mayoría de las veces– el mayor rédito y no solo
referido al económico, sino a lo que significa maximización de la satisfacción en su
sentido más amplio.
Así, las organizaciones han de ser muy conscientes de que el entusiasmo temporario
de los clientes se puede “comprar”, con premios, promociones, ofertas, etc., pero la
lealtad debe ser trabajada de forma continuada; es un proceso que no tiene fin y que
varía constantemente. Los clientes leales están dispuestos a perdonar errores a la
empresa y a acudir a ella antes de mirar a los competidores siendo su probabilidad de
repetición de compra muy superior.
La pregunta a responder es si el cliente vuelve porque le gusta nuestro producto o
servicio o simplemente es un hábito. ¿Tenemos clientes leales o vienen porque están
acostumbrados? En otras palabras, es más sencillo para ellos seguir comprando la misma
marca que considerar otra opción. Existe una diferencia muy importante entre estas dos
opciones. Algunas organizaciones saben que es solo por hábito y no les importa pero
esta estrategia no los llevará al siguiente nivel de la experiencia de cliente, porque los
hábitos pueden ser rotos, la lealtad es un lazo más fuerte de romper.
La lealtad es un sentimiento, es verdaderamente emocional. Las personas somos
leales a los familiares y amigos porque existe un lazo emocional. La lealtad del cliente es
emocional también. Un lazo emocional existe entre la marca o empresa y el cliente, y no
es solamente una relación de conveniencia que puede ser fácilmente discontinuada. En lo
que concierne a los clientes, el hábito es bueno pero la lealtad es mejor, como bien
expresan Colin Shaw y Ryan Hamilton en su obra El cliente intuitivo.
137
En definitiva, puede suceder que les preguntemos a los clientes qué tan satisfechos
están con nuestra marca o empresa, y que nos den la máxima calificación, pero a los
pocos días se vayan. Como primera cuestión a tener en cuenta, pensemos que nos pueden
estar calificando consciente o inconscientemente por nuestro nivel de servicios, el cual
puede que sea el correcto. ¿Pero por qué se van? Porque solo es el correcto, y
confundimos servicios al cliente con experiencia al cliente.
¿Cuántas personas que conocemos son “correctas” pero así y todo nos resultan
absolutamente indiferentes? Probablemente la mayoría de ellas. Lo mismo pasa con
nuestro proveedor. En una encuesta realizada a 145 personas, a las que se les preguntó
con qué banco operaban a nivel particular, el 38% no pudo contestar de inmediato, debió
pensarlo y un 4% nunca recordó con exactitud cuál era su banco.
FACTOR EXPERIENCIAL DE FIDELIZACIÓN - F(X,F)®
Creamos el Factor experiencial de fidelización con siglas designadas F(x,f) como un
modo de comenzar a entender si un cliente satisfecho y que incluso nos recomendaría
(medición a través del NPS) podría dejar de comprarnos mañana mismo. Esta métrica se
ha consultado en al menos 500 personas de países como Argentina, Colombia, Uruguay
y Guatemala, y ha dado visiones interesantes.
El F(x,f) trata de predecir la posibilidad de que un cliente nos abandone, aun estando
satisfecho en términos generales y está basado en una pregunta principal: En una escala
del 0 al 10, ¿cuánto extrañaría esta marca o producto si mañana no tuviera la
posibilidad de comprarle?
Con “no tuviera la posibilidad” nos referimos a cualquier cuestión, desde que se
muda a otro país o la marca simplemente ya no existe, hasta que su presupuesto ya no le
permite comprarlo u otros motivos que podamos imaginar. Por supuesto, puede que
algunas personas extrañen mucho el producto no por lo bueno que era sino por el
problema que les ocasionaría su falta, como, por ejemplo, un sistema de gestión
empresarial. No es que dicho software sea excelente, sino que la migración de datos a
uno nuevo podría ser un gran dolor de cabeza y significar un gran costo.
La escala de respuestas es la siguiente:
0 al 3 = Clientes infieles.
138
4 al 6 = Clientes indiferentes.
7 y 8 = Clientes fieles.
9 y 10 = Clientes enamorados o Clientes Rehenes.
Fórmula de cálculo: Sobre el total de las respuestas, tomamos el porcentaje de
clientes que contestaron 9 y 10, es decir los clientes que enamorados o rehenes, y a este
número le restamos el porcentaje de clientes indiferentes y de clientes infieles.
F (x,f) en % = % de clientes enamorados /rehenes - % de clientes indiferentes % de clientes infieles
Supongamos que realizamos la pregunta a 200 personas y obtenemos estos
resultados: De 0 al 3: 22 respuestas; de 4 al 6: 70 respuestas; de 7 al 8: 72 respuestas, y
de 9 al 10: 36 respuestas. Esto nos dará los siguientes porcentajes: infieles, 11%;
indiferentes, 35%; fieles, 36%; enamorados/rehenes, 18%. Si aplicamos la fórmula,
tendríamos el siguiente cálculo: 18% - 11% - 35% = -28%. Recordamos que el índice
puede ir de -100% (todos son infieles) a +100% (todos son enamorados o rehenes).
Ahora tenemos que comparar el resultado con el porcentaje obtenido al calcular el
NPS y ese número nos dará la pauta de la relación entre satisfacción y lealtad.
Supongamos que para nuestro ejemplo, el NPS es de 55%, es decir que está dentro de lo
que podemos denominar una zona de satisfacción generalizada.
Factor de satisfacción/lealtad= -28% / 55% = - 0,51, lo que indica una relación
peligrosa para la retención de clientes, ya que está muy lejos del 1,00 positivo.
Aunque el método sigue en estado de prueba en diversas empresas de diferentes
países y distintos sectores de la economía, los resultados son muy positivos hasta el
momento, entendiendo por positivos que las tendencias son correctas.
139
Capítulo 11
CÓMO DIFERENCIARSE A TRAVÉS DE LAS
EXPERIENCIAS: CASOS
“Los sentimientos juegan un papel crítico
en la influencia de los clientes”.
DAVID FREEMANTLE
En este capítulo tratamos de plasmar de manera sintética los aspectos más significativos
que hacen que algunas empresas cimenten su éxito a través de la experiencia que les
ofrecen a sus clientes. Algunos son casos emblemáticos y conocidos, otros no tanto, pero
todos tienen el sentido de la diferenciación a través de las experiencias, de que los
clientes la pasen bien.
Es importante que el lector extraiga de los diferentes ejemplos, conceptos que podría
aplicar en su empresa sin pensar que su negocio no se parece nada, por ejemplo, a un
hotel. Recordemos que las estrategias relacionadas a trabajar sobre las experiencias del
cliente se pueden aplicar en todo tipo de empresa siempre y cuando tenga clientes de la
especie humana. Es muy común simplificar en nuestras mentes engañándonos al
decirnos que eso no lo podemos hacer porque nosotros somos una empresa pequeña y
pocos, o somos una empresa muy grande, y con tanta gente es difícil ponerse de acuerdo,
o que eso es para países diferentes, o que este año hay elecciones presidenciales y mejor
lo dejamos para otro momento, o cuanta excusa se les pueda ocurrir. Hágase un favor y
ya no se ponga obstáculos; si desea crecer con rentabilidad, trabaje la experiencia de sus
clientes. Sabemos que es más sencillo lanzar una oferta de 2 x 1 para el fin de semana, o
poner publicidad en cuanto lugar podamos pagar, pero eso solo crea la ilusión de que las
cosas están mejorando y, sinceramente, solo se están sorteando los días de a uno, sin
sustento en el largo plazo.
RITZ-CARLTON: UN CASO EMBLEMÁTICO PARA CUALQUIER EMPRESA
Es una cadena de 85 hoteles de lujo localizados alrededor del mundo y conocida por la
140
excelencia de sus servicios, que se dirige solo al 5% de los viajeros de negocios y de
ocio del total del mercado. No se deje engañar por el segmento al cual apuntan ya que
podría tomar ideas para cualquier segmento, lógicamente adaptadas al presupuesto en
función de la tarifa cobrada.
Como indica Joseph Michelli en su obra dedicada al estudio de la cultura de este
hotel, The New Gold Standard: “El credo no es más que unas palabras escritas en un
papel, sin embargo, Ritz-Carlton cumple sus promesas. Más de un 95% de los clientes
entrevistados declara que ha tenido una experiencia memorable”.
“El hotel es elegante y precioso, pero más importante es la belleza que emana de su
personal. No pueden hacer más para complacerte”. Estos comentarios se suceden en las
redes posteados por diferentes personas de diferentes culturas y partes del mundo. A
todos nos gusta que nos traten bien.
En su libro, Michelli cuenta el caso de una pareja alojada en la sede de Nueva York.
Cuando el hijo de la pareja estuvo enfermo, el personal le trajo agua con limón y miel a
altas horas de la madrugada. Cuando el marido tuvo que volar a su casa por negocios y
su vuelo de vuelta sufrió un retraso, un conductor del hotel lo esperó en el aeropuerto
gran parte de la noche.
¿Quién puede olvidar estas acciones? Diríamos que en algunas ocasiones ni nuestros
amigos harían estas cosas por nosotros.
A pesar de que sus precios son altos, la cadena tiene un índice de ocupación del 70%,
casi 9 puntos por encima de la media del sector. La clave de la satisfacción de los
clientes del Ritz-Carlton reside en sus empleados, como no podría ser de otro modo. Por
ello, la cadena da mucha importancia a los procesos de selección: “Queremos solo
personas con empatía”, señala el vicepresidente de calidad de la empresa. Una vez
seleccionados, los empleados reciben un programa de formación intensivo en el arte de
mimar a sus clientes. Los nuevos empleados asisten a un seminario de dos días en que
los altos directivos les inculcan los 20 principios básicos del Ritz-Carlton.
Principio 1: “Nuestro credo deberá ser conocido, hecho propio e impulsado
por todo nuestro personal”.
LAS REGLAS DE ORO
En el Ritz-Carlton, a los nuevos empleados se les hace entrega de las “reglas de oro”, un
pequeño documento del tamaño de un carné que han de llevar en todo momento. Las
reglas de oro sintetizan los valores y la filosofía de los hoteles Ritz-Carlton y son
consideradas esenciales para el trabajo. También son conocidas como sus cimientos e
incorporan la filosofía de servicio de la organización. No se trata de códigos secretos
141
para uso exclusivo de los empleados, sino que están disponibles en el sitio web del hotel
para que cualquiera pueda conocerlos. Incluyen lo siguiente:
√ El credo.
√ El lema.
√ La promesa de los empleados.
√ Los veinte principios básicos del Ritz-Carlton.
Las reglas de oro del Ritz-Carlton sostienen el sueño de su fundador de ofrecer a
cada cliente el mejor servicio posible. César Ritz sentó las bases de la filosofía de
servicio del Ritz-Carlton con comentarios como el siguiente: “Nunca digas ‘no’ cuando
un cliente pide algo, aunque pida la luna. Siempre se puede intentar”.
Las reglas de oro no solamente han servido para elevar el nivel del servicio en los
hoteles Ritz-Carlton, sino que también han contribuido de forma significativa a mejorar
la atención al cliente en todo el mundo. La mayoría de los hoteles de lujo del mundo han
adoptado conceptos de servicio similares.
Sus 25.000 empleados alrededor del Globo están formados para hacer cualquier cosa
con tal de no perder a un cliente. “No negociamos nada que tenga que ver con resolver
problemas de nuestros clientes”, dice el vicepresidente de calidad. Los colaboradores
aprenden que cualquier empleado que recibe un reclamo de un huésped es responsable
de su resolución. Saben que deben abandonar lo que estén haciendo para auxiliar a un
cliente, independientemente de lo que hagan o del departamento al que pertenezcan. Se
les otorga poderes para afrontar el problema sin necesidad de consultar a sus superiores,
de este modo, cada empleado dispone de un importe de US$ 1.600 que puede usar según
su juicio para compensar o corregir un error cometido con un cliente, y tiene permiso
para romper su rutina, siempre que se haga feliz al cliente.
“Somos expertos en la satisfacción del cliente a nivel individual, basados en un
sensible sistema de escucha y de alerta temprana. Por ello, mientras nuestros
competidores sigan usando tarjetas de comentarios para conocer los
problemas, Ritz-Carlton ya los ha resuelto”.
Para cuidar a nuestros clientes, debemos cuidar a aquellos que cuidan a nuestros
clientes. Ritz-Carlton transmite a sus empleados un sentido de orgullo: “Usted sirve,
pero no es un sirviente”. El lema de la compañía dice: “Somos hombres y mujeres que
sirven a hombres y mujeres”. Los empleados comprenden su papel en el éxito del RitzCarlton. “Quizás no podríamos pagar un hotel como este”, dice un empleado “pero
podemos hacer que aquellos que sí pueden, quieran volver a venir”. Es destacable un
concepto fundamental, que pocas veces es remarcado con tanta fuerza y tiene que ver
con que nadie puede hacer feliz a otra persona si no está a gusto conmigo mismo. Es
bueno en este punto destacar que la alta calidad de servicio, de ningún modo está
142
asociada al concepto de “sumisión”. Para servir a los otros, tenemos que servirnos a
nosotros mismos en primer lugar.
Ritz-Carlton reconoce y premia a los empleados que prestan servicios excelentes, con
placas entregadas en cenas donde se celebran estos logros. Los empleados son
nominados por sus iguales y superiores. Además, reciben una serie de cupones
canjeables en la tienda de regalos, y fines de semana gratuitos en el Hotel. Es una gran
idea que los empleados también puedan hospedarse en el hotel como huéspedes
comunes, ya que se logran dos objetivos:
1. Que se sientan tan bien como los hacen sentir a los clientes.
2. Entender qué es buen servicio y ayudar a mejorar si hace falta.
La cadena hotelera también motiva a sus empleados a través de eventos como “el día
de los deportes”, comidas de celebración de cumpleaños de sus empleados, pícnics en
familia, etc. Como resultado, los miembros del Ritz-Carlton parecen tan satisfechos
como sus clientes. El índice de rotación de los empleados es inferior al 30% anual, muy
por debajo del 45% en el resto de los hoteles de lujo.
ALGUNOS HÁBITOS COMO LAS REUNIONES DE FORMACIÓN MATINAL
Esta reunión matinal ofrece la oportunidad de intercambiar impresiones con el personal
del hotel antes de empezar la jornada. Los primeros diez o quince minutos se dedican a
hablar entre todos. Durante estos encuentros, los empleados comentan uno de los veinte
principios básicos. Hablan sobre situaciones reales que les han sucedido. También se
tratan temas propuestos por las oficinas corporativas. En todos los hoteles del mundo se
comenta el mismo tema el mismo día. La formación matinal también tiene una función
educativa y sirve para que los nuevos empleados asuman la cultura de servicio y los
valores centrales del hotel.
Esto ocurre de forma simultánea en todos los hoteles de la cadena; es decir, todos los
días, en los 59 hoteles Ritz-Carlton del mundo, 29.000 empleados realizan la misma
rutina. Lavaplatos, porteros, personal de mantenimiento, directores, cocineros,
gobernantas, personal de recepción, de los restaurantes, etc., se reúnen en grupos antes
de comenzar la jornada. La formación matinal es una importante herramienta para
comentar y reforzar a diario los valores fundamentales de la organización.
Los tres pasos de su excelente servicio
1. Dele al huésped una cálida y sincera bienvenida. Use el apellido del huésped
cuando sea posible.
2. Anticípese a las necesidades del huésped.
3. Dele al huésped una afectuosa despedida. Diciendo un cálido “hasta luego”,
usando el nombre del huésped si es posible.
143
EL SERVICIO LATERAL
En una fiesta de fin de año, el director general del hotel Ritz-Carlton Cancún pasó tres
horas planchando las fundas de las sillas que utilizaría en la fiesta, y no fue porque
hubiera despedido a todo el personal: tan solo cumplía su parte del “servicio lateral”, es
decir, la filosofía de recursos humanos del hotel, la cual compromete a cada empleado a
ayudar a otro a lograr un objetivo. “Yo no creo que haya malos empleados”, señala
Marcó, que dirige el hotel por segunda vez desde 2003. “Si hay malas empresas es
porque ellas no desarrollaron sus talentos”.
Todo comienza con la contratación. Para cubrir una vacante, el Ritz busca
interesados entre el personal local; luego, en el resto de la cadena, y si no los encuentra
así, entonces publica anuncios. Solo el 12% de los postulantes pasa de la primera a la
segunda entrevista, en la cual se evalúan once “talentos” personales según la tipología
del puesto a cubrir.
Un cocinero, por ejemplo, debe tener “capacidad para aprender” una receta; un
empleado de contabilidad, “exactitud” para manejar cifras. Luego del “examen”, el jefe
departamental evalúa si el candidato se ajusta a la filosofía del hotel. Por último, el
postulante se reúne con la directora de recursos humanos y con el director general. Una
vez contratado se le solicita aprenderse el manual de procedimientos durante una
capacitación de dos días. En su tercera semana de labores se le evalúa nuevamente para
comprobar su adaptación técnica y filosófica a la empresa. Se le aplica una prueba final
60 días después. Además, una vez cada año volverá a probar su desempeño. “Nosotros
no buscamos currículos sino talentos”, explica el director general (1).
LOS 12 VALORES DE SERVICIO
1. Debo construir relaciones sólidas y crear clientes de por vida para Ritz-Carlton.
2. Siempre estoy atento a los deseos expresados y no expresados y a las necesidades
de nuestros clientes.
3. Estoy autorizado a crear experiencias únicas, inolvidables y personales a nuestros
clientes.
4. Entiendo que mi papel en la consecución de los factores es la clave del éxito, que
abarca las huellas de la Comunidad y la creación de la mística Ritz-Carlton.
5. Estaré continuamente buscando oportunidades para innovar y mejorar la
experiencia del cliente en Ritz-Carlton.
6. Soy dueño de los problemas y de inmediato los resolveré para el bienestar del
cliente.
144
7. Puedo crear un ambiente de servicio para que las necesidades de nuestros clientes
siempre se satisfagan.
8. Tengo la oportunidad de aprender continuamente y crecer.
9. Estoy involucrado en la planificación de los trabajos que me asignan.
10. Estoy orgulloso de mi aspecto profesional, de cómo me expreso y mi conducta.
11. Debo proteger la privacidad y seguridad de nuestros huéspedes, mis compañeros
de trabajo, e información confidencial de la empresa. También cuidaré todos los
activos que son mi herramienta de trabajo.
12. Soy responsable de todos los niveles de la limpieza y la creación de un ambiente
seguro para que ningún cliente ni compañero de trabajo sufra un accidente.
LOS 20 PRINCIPIOS DEL RITZ-CARLTON
1. El credo es la creencia principal de nuestra empresa. Todos deben conocerlo,
fomentarlo y hacerlo suyo.
2. Nuestro lema es: “Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros”.
Como profesionales del servicio, tratamos a nuestros huéspedes y a nuestros
compañeros con respeto y dignidad.
3. Los tres pasos de la atención al cliente son la base de la hospitalidad que ofrece el
Ritz-Carlton. Se deben poner en práctica cada vez que se interactúe con el cliente
para garantizar su satisfacción, retención y fidelidad.
4. La promesa del empleado es la base de nuestro entorno de trabajo en el RitzCarlton. Ha de ser respetada por todos.
5. Todos los empleados han de superar con éxito el certificado de formación anual
para el puesto que ocupan.
6. Los objetivos de la empresa son conocidos por todos los empleados. Apoyar esos
objetivos es responsabilidad de todos.
7. Todos los empleados tienen derecho a involucrarse en la planificación del trabajo
que les concierne, con el fin de fomentar un ambiente de satisfacción y alegría en el
trabajo.
8. Todos los empleados han de localizar sistemáticamente defectos en cualquier parte
del hotel.
9. Es responsabilidad de cada empleado crear un ambiente de trabajo en equipo y de
servicio mutuo que haga posible que todas las necesidades de los huéspedes y
compañeros queden satisfechas.
10. Todos los empleados tienen poder. Por ejemplo, cuando un huésped tiene un
problema o necesita algo especial, hay que dejar de lado las tareas ordinarias y
resolver ese problema.
11. Es responsabilidad de cada empleado contribuir a que los grados de limpieza sean
extremos.
145
12. Para ofrecer el mejor servicio personalizado a nuestros clientes, todos los
empleados tienen la responsabilidad de determinar y archivar las preferencias
individuales de cada huésped.
13. Nunca pierda un cliente. Resolver los problemas al momento es responsabilidad
de cada empleado. Quien recibe una queja debe hacerse responsable de ella,
resolverla de forma satisfactoria para el cliente y archivarla.
14. “Sonría, estamos continuamente subidos a un escenario”. Mantenga siempre un
contacto visual positivo. Utilice el vocabulario adecuado con nuestros huéspedes
(expresiones como “Buenos días”, “Por supuesto”, “No hay problema” o “Será un
placer”).
15. Sea embajador del hotel dentro y fuera del lugar de trabajo. Hable siempre de
forma positiva. Comunique sus problemas a la persona adecuada.
16. Acompañe a los huéspedes en lugar de indicarles simplemente el camino a otra
zona del hotel.
17. Siga el protocolo de atención telefónica del Ritz-Carlton. Responda antes del
tercer tono y hágalo con una “sonrisa”. Cuando sea posible, diríjase al huésped por
su nombre. Si es necesario, pregunte al cliente: “¿Le importaría mantenerse a la
espera, por favor?”. No seleccione las llamadas. En la medida de lo posible, evite
transferir las llamadas. Ajústese a las normas de los buzones de voz.
18. Cuide su apariencia personal y préstele atención. Todos los empleados tienen la
responsabilidad de transmitir una imagen de profesionalidad y de cumplir las
normas de vestimenta y aspecto personal del Ritz-Carlton.
19. Dé prioridad a la seguridad. Cada empleado tiene la responsabilidad de crear un
entorno seguro y sin accidente para los huéspedes y los compañeros. Conozca los
procedimientos de emergencia en caso de incendio y comunique los riesgos que
observe de modo inmediato.
20. Proteger el patrimonio del Ritz-Carlton es responsabilidad de todos los
empleados. Ahorre energía, cuide los hoteles y proteja el medio ambiente.
CASO PEPEPHONE: MISMO SERVICIO TELEFÓNICO QUE LA COMPETENCIA
CON UNA EXPERIENCIA SUPERADORA
Este operador apareció a finales de 2007 como una filial low-cost más del grupo globalia
(Air Europa / Viajes Halcón / Pepetravel / Pepecar). Su estrategia inicial era bastante
simple, utilizar como red comercial los puntos de presencia de Viajes Halcón y Viajes
Ecuador y ofrecer descuentos cruzados entre sus productos (móvil, viajes y alquiler de
coches).
Sin embargo, con el paso de los años ha desarrollado una estrategia “rompedora” que
está modificando el mercado de la telefonía celular y que merece la pena conocer. Lo
que han hecho, parece que con gran acierto, ha sido observar y aprender de los errores
146
cometidos por el resto de operadores celulares, escuchar las quejas de los usuarios y
crear unos “principios” de comportamiento que intentan resolver esas carencias.
Hasta aquí no parece complicado, lo realmente difícil es ser consecuente con la
estrategia y aplicar año tras año esos principios sin mirar sus números a corto plazo y
con la mente puesta en los resultados a largo.
A los clientes de este operador no se les aplican cláusulas de compromiso, siempre se
les actualiza a la mejor tarifa que se esté ofreciendo para nuevos clientes (de forma
automática) y se les indemniza sin que tengan que reclamar en caso de incidencias en el
servicio. Además, no se hace marketing de captación (solo utilizan publicidad en
internet), ni de retención. Si un cliente se quiere ir no se le ofrece nada para que se
quede. Incluso el teléfono para nuevos clientes es un 0800 (pago) y para los clientes
actuales es un 0810 (gratuito). Así podemos seguir contando diferencias hasta enumerar
su lista de “principios” que tienen publicados y mantienen año tras año.
Su objetivo es clarísimo. Generar satisfacción entre sus clientes, disminuir el
abandono y que esa satisfacción atraiga nuevos clientes a través del “boca a boca”. Lo
más sorprendente es el liderazgo que han conseguido en la percepción de los clientes. En
todas las encuestas sobre satisfacción aparecen entre los primeros operadores, liderando
de forma sorprendente no solo en facturación o atención al cliente sino en aspectos como
“cobertura”. No está nada mal que una empresa de tan pocos empleados, sin red
comercial ni departamento de marketing esté derrotando a Movistar, Vodafone y Orange
donde más les duele: en la percepción de los clientes y por tanto en el valor de la marca.
“Cada cosa que hemos hecho en Pepephone ha sido un error de manual”.
Pepephone es la operadora que lo hace todo al revés. No tiene promociones
especiales u ofertas por fechas especiales. No aplica subsidios a la venta de equipos. Casi
no invierte en publicidad masiva. Prohíbe a sus agentes de call center vender, son los
clientes los que compran. Incluso rechaza competir por tener las tarifas más económicas.
Devuelve el dinero a sus clientes cuando hay una falla en el servicio, aunque ellos no se
hayan dado cuenta. Todo es parte de una filosofía basada en lo que desean las personas
comunes que desarrolló Pedro Serrahima, ex director general de la compañía.
147
“No es que tratemos bien al cliente, sino que lo tratamos con normalidad, como se
trataría a un familiar, a un amigo o a cualquiera de la calle. No usamos un lenguaje falso
como otros, solo un tono normal. Y cuando los clientes se van, saben que ni siquiera los
vamos a llamar para sobornarlos. Nada. Es indigno que te sobornen para que te quedes, y
también que tú lo aceptes. Cuando alguien se marcha, asumimos que lo hace porque ha
encontrado una tarifa mejor. Los hay que regresan porque se han ido con mucha paz.
Ven que en otros sitios les prometieron cosas que no han cumplido, que tienen que gastar
dinero llamando al 902 para que les pasen de una a otra persona. Al menos aquí saben
que no pagan por llamarnos y que nunca les vamos a derivar a otro operador. Algunos se
sorprenden por que les tratemos con normalidad. ¡Es tan triste que llame la atención una
compañía que no te toca las narices!”, decía el hasta hace poco gerente general Pedro
Serrahima. Y completaba con un concepto que podemos asociar de manera directa a los
buenos resultados que tiene la empresa: “A mí me han criado en un ambiente de
honradez. Mi padre es un señor que si va a la panadería y no le alcanza el dinero, se pasa
todo el día pensando en que tiene que volver a pagar. Para nosotros lo normal es que si
se estropea un repetidor, te devolvamos esa parte de la factura, reclames o no. Y cuando
hay un reclamo, lo mismo: devolvemos el dinero en primera instancia, pero si
comprobamos que el cliente ha consumido el servicio, se lo volvemos a cobrar”.
La tasa de cambio de los clientes de Pepephone a otras operadoras es más baja que la
148
de las demás, eso es lo que único que ellos saben, quién viene y quién se va.
El cliente debe llegar con información y sin regalos. Las otras operadoras te dicen:
“Trae a dos amigos y te regalo un iPad”. A Pepephone eso le parece inmoral. “¿Qué
creen, que ese iPad lo paga la empresa? No, lo pagan tus amigos. Han comprado tu
relación emocional con ellos”, afirma Serrahima.
“Llevo con Pepephone desde el año 2012 tras un pésimo servicio de facturación con
Vodafone. Y hoy en día, pese a que puedan existir incidencias técnicas, no pienso
largarme a ningún otro operador por el simple hecho de que te cobran lo que prometen
desde el principio, si la fibra son € 39,60 tu factura será € 39,60 ni un céntimo más ni un
céntimo menos, y con el plan móvil igual”, indica un cliente (2).
CASO WEST POINT MARKE
A continuación, se expondrá de manera textual una carta de un cliente de West Point
Market a su gerente, publicada por Leonard Berry en su libro Un buen servicio ya no
basta:
Apreciado señor:
Sentí la necesidad de escribirle para hacerle saber lo mucho que disfruté mi visita a
West Point Market el fin de semana pasado y para mencionar, en particular, la excelente
atención de la que fui objeto.
De vez en cuando viajo desde Columbus a comprar en su mercado porque no he
encontrado otro como él en todo el Estado. Es un gran placer poder hallar en un solo
almacén todo lo necesario para preparar hasta las recetas más extrañas.
La semana pasada, además de los productos maravillosos, observé que el servicio fue
especialmente bueno. En el departamento de frutas y verduras, una joven me empacó
higos frescos en un recipiente especial para que no se estropearan durante el viaje de
regreso. Además, cuando estaba en esa sección, le pregunté a una de las empleadas sobre
una fruta que jamás había visto. Ella no solo me explicó de dónde provenía y cómo se
servía, sino que abrió una y me la dio a degustar.
Después pedí mi almuerzo en el mostrador de la delicatessen. Tuve dificultades para
sostener la bandeja porque llevaba alzado a mi bebé. Una empleada, que aparentemente
se encontraba en su hora de almuerzo, dejó su puesto en la fila para ayudarme a llevar la
bandeja hasta la mesa. Los jóvenes de la caja también observaron que llevaba en brazos
al bebé y empacaron todos los víveres en bolsas con asa. Uno de ellos me llevó todas las
cosas hasta el automóvil y las puso en el baúl.
Cada uno de los empleados que me ayudó lo hizo sin que yo lo pidiera, y
demostrando que se alegraba de prestarme ayuda. En la actualidad es muy raro encontrar
un servicio tan maravilloso en almacén alguno. Quiero que sepa cuánto aprecio y
disfruto ese servicio incomparable y la encantadora experiencia que West Point Market
149
proporciona. Espero seguir comprando allí durante muchos años.
Atentamente, Ronda Shamansky.
West Point Market presta un servicio extraordinario. Establecido en Akron, Ohio,
desde 1936, es una joya de establecimiento, en el cual se venden alimentos especiales de
gran calidad. Pero lo que hace tan especial a esta tienda es que la calidad del servicio
también es excepcional. La carta refleja el apego que muchos clientes le tienen a la
tienda. Los clientes adoran a West Point Market principalmente porque West Point
Market adora a sus clientes. Y no vende barato. Pero no importa; hasta sin precios bajos,
compite sobre la base del valor. Muchos clientes viajan desde lugares que están fuera de
la ciudad solo para comprar sus víveres allí.
¿Por qué “servicio extraordinario”? ¿Qué tiene de malo el “buen servicio”? Un buen
servicio no basta para garantizar la diferenciación, construir relaciones sólidas con los
clientes, competir sobre la base del valor sin competir por precio, inspirar a los
empleados para que deseen mejorar en el trabajo y en la vida personal, ni basta para
producir dividendos financieros. El buen servicio es lo normal, es lo que estamos
esperando. Es lo que se supone. Pero los clientes se aburren de lo normal por más bueno
que sea, pero jamás se aburren de lo extraordinario.
LO QUE PODEMOS APRENDER DE DISNEY Y DE WALT DISNEY
“Walt Disney se bajó insatisfecho del bote del Crucero por la Selva. De hecho, pasaba
algo terrible. El problema era con el capitán del bote que no hizo bien su trabajo y, para
Walt, eso era inaceptable. Efectivamente, el capitán condujo el bote de manera segura,
así que ese no era el problema. Sí, recitó su monólogo, línea por línea, así que ese
tampoco era el problema. Pasaba algo más. Fue la forma: no actuó con todo el
entusiasmo que Walt quería. Le faltaban energías y dotes teatrales”, cuenta Doug Lipp
en su libro Universidad Disney, porque como decía Walt Disney “de una forma u otra
todos estamos en el negocio del espectáculo”.
“Walt caminaba por el parque con regularidad en busca de problemas o
situaciones que debían mejorarse. Era muy bueno en ello y siempre recibía
sugerencias. Yo copié su rutina. Con frecuencia caminaba por el parque para
encontrar distintos problemas con las cosas o la gente. Es sencillo identificar los
hechos”, dice Van Arsdale France también en Universidad Disney.
“Son los pequeños detalles los que marcan una experiencia y producen un
inevitable boca en boca. Los beneficios básicos de un producto o servicio son
aquellos en los que se enfocan todas las compañías: el restaurante que la comida
sea rica, el mini-mercado que cuente con inventario y variedad de productos, el
150
colegio en impartir aprendizaje y el médico en curar. Esas son las expectativas
sobre cualquier negocio. Que lo que venda funcione, eso es una expectativa
mínima. Hasta ahí, todos iguales”, concluye Doug Lipp.
ANDRÉS CARNE DE RES, RESTAURANTE ICÓNICO EN COLOMBIA
Este restaurante situado en Bogotá es un caso que nunca deja de asombrarme.
¿Es la comida de este restaurante la mejor del mundo? Es buena sin dudas, pero lejos
de ser lo mejor que probarás en tu vida. ¿Son sus precios muy bajos? No, son precios
estándar de mercado para un restaurante de gama media. ¿Está ubicado en un lugar
increíble? Hay dos, uno de ellos en una zona comercial de Bogotá y el original en una
ciudad llamada Chía, a más de 20 kilómetros de la ciudad, lo que lo convierte en un
lugar de destino y no de paso. La gente va a comer a ese lugar, no es que pasó de
casualidad.
Entonces, ¿qué tiene Andrés Carne de Res? Su nombre tampoco es muy bonito para
ser sinceros. Todos te reciben con una sonrisa, pero de esas que parecen verdaderas;
siempre me da la impresión de que me estaban esperando y mi llegada les alegró el día.
Y aunque no soy afecto a los restaurantes con artistas este no solo no me molesta, sino
que agrada. “Andrés es para rumbear, no para comer”, me habían dicho mis amigos y
eso no tiene nada de cierto, sus platos son muy buenos a pesar de que la cocina despacha
cantidades que parecen de ficción. En mi primera visita, me regalaron una bandera de
Colombia como dándome una distinción por haber ido a visitarlos. Por supuesto, guardo
todas las banderas que me han regalado, pero esta la atesoro.
Como cuenta el periodista gastronómico del diario El País José Carlos Capel en una
reseña que hizo de ACR: “Los camareros/as que en su mayoría son estudiantes, bailan en
cualquier momento. A su lado, actores profesionales y grupos musicales que animan el
cotarro. Al primer golpe de vista, un local caótico donde personal y clientes se apretujan
en el tránsito. Sin embargo, todo está calculado al milímetro”.
Cuando los meseros te toman el pedido, gente joven y simpática, suelen agacharse
para mirarte a la altura de tus ojos, de modo que el cliente no mira para arriba y además
la conversación se hace mucho más cercana, más familiar. Te dan consejos y uno los
siente como totalmente desinteresados.
¿Qué vende Andrés Carne de Res que lo hace tan singular? Experiencias, momentos
memorables, diversión, y además te sirven platos ricos.
¿Podría incluir aquí su caso?
1. Disponible en www.coursehero.com/file/26046116/CasoDeEstudiodocx/ (Consultado junio 2019).
2. El confidencial, “Cada cosa que hemos hecho en Pepephone ha sido un error”, 27 de enero de 2014,
151
disponible en www.elconfidencial.com/tecnologia. (Consultado junio de 2019).
152
Capítulo 12
CHECK LIST PARA EL ÉXITO
“No se enfoque en los resultados,
enfóquese en las cosas que producen esos resultados”.
HUGO BRUNETTA
En este capítulo final, estaremos dando forma a lo que sería un listado de comprobación
o check list, para saber si estamos cumpliendo con cada parte del proceso en el
desarrollo de una estrategia basada en la experiencia del cliente. Dividiremos el proceso
en nueve secciones. Hay que tener en cuenta que cada una puede representar un proyecto
de larga duración o inclusive contener varios micro proyectos. Estas secciones son:
1. Alinear conceptos y comunicar internamente.
2. Buscar responsabilidad cruzada.
3. Evaluar el feedback de los clientes actuales.
4. Mapear el viaje del cliente.
5. Alinear la estrategia VoC (Voz del cliente).
6. Analizar constantemente el feedback del programa VoC.
7. Definir la nueva estrategia si resultara necesario.
8. Monitorear en tiempo real.
9. Rentabilizar el Cx.
ALINEAR CONCEPTOS Y COMUNICAR INTERNAMENTE
No importa cuál sea su rol dentro de la empresa – CEO, CMO, Customer Insights – es
trabajo como líder de CX educar al resto de la compañía:
Conocer a su “cliente interno”.
Escuchar y entender sus motivaciones.
Encuadrar la información de manera acorde a ellos.
Proveer estadísticas de fuentes en las que confíen los beneficios del CX.
Al educar líderes funcionales, comparta lo que hacen sus pares de la industria y
cómo mejorar el CX ayudará en sus metas.
153
Provea casos de estudio de su sector para mostrar casos de éxito.
BUSCAR RESPONSABILIDAD CRUZADA
Cada empleado –desde los líderes hasta la primera línea– debe entender cuál es la visión
de CX de la empresa, por qué es tan importante y cuál es su rol dentro del plan, y
hacerse cargo de él para generar resultados. Lo ideal es crear un equipo multifuncional
de especialistas con un sponsor para impulsar la transformación CX en toda la empresa.
Elija métricas para el representante de cada función para medir su éxito y una en
particular para que sea “estrella guía” que se aplique en todo el equipo multifuncional.
Recuerde obtener una línea de base de estas métricas para comparar.
EVALUAR EL FEEDBACK DE LOS CLIENTES ACTUALES
Documente todas las formas en que su empresa está recibiendo comentarios de los
clientes: encuestas, redes sociales, comentarios presenciales, etc. Considere la
posibilidad de consolidar grandes volúmenes de datos cualitativos en una plataforma
para la auto clasificación y el análisis de tendencias. Busque ideas. ¿Los clientes le están
avisando de los lugares donde CX necesita más atención? Nuestros clientes son auditores
sin paga, aprovéchelos.
MAPEAR EL VIAJE DEL CLIENTE
Incluya a todas las partes en esto. Identifique los puntos de viaje más importantes:
momentos críticos en los que los clientes se mueven hacia el logro de sus resultados
ideales y además esos momentos en los cuales no podemos fallar. Espere que este sea un
punto de partida. La comprensión del viaje del cliente será más sofisticada. Por ejemplo,
puede comenzar a examinar las métricas por segmento de clientes.
ALINEAR LA ESTRATEGIA VOC
Capture los comentarios de Voice of Customer en los puntos de viaje identificados.
Considere el contexto: asegúrese de hacer la pregunta correcta en el canal de
comunicación correcto. Capture las métricas que puede rastrear con el tiempo: Net
Promoter Score, CSAT, Customer Effort Score, Factor experiencial de fidelización y
154
todos los que considere adecuados a su negocio.
Invite a comentarios y feedback cualitativos para que pueda aprender el “porqué”
detrás de las métricas: los números de los indicadores no sirven para nada por sí solos,
siempre recuerde eso.
ANALIZAR CONSTANTEMENTE EL FEEDBACK DEL PROGRAMA VOC
Obtenga comentarios cualitativos para obtener información que pueda impulsar mejoras
a la experiencia del cliente. Segmente los comentarios y las métricas de los impulsores
de su empresa, como plan, persona o región. Identifique temas y sentimientos en los
puntos de viaje y en las fuentes de retroalimentación.
DEFINIR LA NUEVA ESTRATEGIA SI RESULTARA NECESARIO
Defina e impulse iniciativas multifuncionales que mejorarán la experiencia del cliente.
Adapte los conocimientos de VoC para cada función, por ejemplo, producto, soporte,
marketing, facturación, logística, etc. Manténgase enfocado en el viaje del cliente a
través de todas las funciones, comunicándose con toda la organización en tiempo real.
MONITOREAR EN TIEMPO REAL
Envíe los comentarios a los sistemas de registro para que las partes interesadas como
marketing, soporte, ventas, etc., puedan beneficiarse y actuar. Mida, evalúe y mejore.
RENTABILIZAR EL CUSTOMER EXPERIENCE
Cree programas que aprovechen la pasión de sus promotores e impulse el crecimiento a
través de referencias, testimonios, ventas cruzadas y oportunidades de ventas
adicionales. Y por supuesto, mida los resultados en términos de ventas, rentabilidad,
participación y otros aspectos económicos y financieros de la empresa. Todo esto no es
para otra cosa que para hacer más competitiva y rentable a su organización, no importa
el tamaño ni el sector de la economía en la que se encuentre.
155
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161
¡Seguinos!
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Índice
Portadilla
Agradecimientos
Introducción
Capítulo 1. Administración de la experiencia del cliente:
fundamentos y alineación de conceptos
Capítulo 2. Modelo Táctico Experiencial®
Capítulo 3. La experiencia interna
Capítulo 4. Diagramas de alineación
Capítulo 5. De la multicanalidad a la omnicanalidad
Capítulo 6. Arquetipo de clientes: Buyer Persona
Capítulo 7. La experiencia digital y social
Capítulo 8. Neuro Customer Experience
Capítulo 9. Métricas para medir la experiencia
Capítulo 10. Factor experiencial de fidelización
Capítulo 11. Cómo diferenciarse a través de las experiencias: casos
Capítulo 12. Check List para el éxito
Referencias bibliográficas
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