Tableros Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar por Alfie Kohn Tomado de la revista (septiembre-octubre de 1993) Es difícil exagerar hasta qué punto la mayoría de los gerentes y las personas que los asesoran creen en el poder redentor de las recompensas. Ciertamente, la gran mayoría de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de programa destinado a motivar a los empleados vinculando la compensación a un índice de desempeño u otro. Pero más sorprendente es la creencia raramente examinada de que las personas harán un mejor trabajo si se les ha prometido algún tipo de incentivo. Esta suposición y las prácticas asociadas con ella son omnipresentes, pero una creciente colección de evidencia apoya una visión opuesta. Según numerosos estudios en laboratorios, lugares de trabajo, aulas y otros entornos, las recompensas suelen socavar los mismos procesos que pretenden mejorar.Los hallazgos sugieren que el fracaso de cualquier programa de incentivos dado se debe menos a una falla en ese programa que a la insuficiencia de los supuestos psicológicos que sustentan todos esos planes. Cumplimiento temporal La teoría conductista, derivada del trabajo con animales de laboratorio, es indirectamente responsable de programas como el pago por trabajo a destajo para los trabajadores de la fábrica, las opciones sobre acciones para los altos ejecutivos, los privilegios especiales otorgados a los empleados del mes y las comisiones para los vendedores. De hecho, el sustento de innumerables consultores se ha basado durante mucho tiempo en el diseño de nuevas fórmulas para calcular las bonificaciones para mostrarles a los empleados. Dinero, vacaciones, banquetes, placas: la lista de variaciones de un modelo conductista simple y único de motivación es ilimitada. Y hoy en día, incluso muchas personas que se consideran con visión de futuro —aquellos que promueven el trabajo en equipo, la gestión participativa, la mejora continua y similares— instan al uso de recompensas para instituir y mantener estas mismas reformas. Lo que usamos para lograr los sobornos puede haber cambiado, pero la dependencia de los sobornos,sobre la doctrina conductista, no lo ha hecho. Además, los pocos artículos que parecen criticar los planes de incentivos se limitan invariablemente a los detalles de la implementación. Solo afine los cálculos y la entrega del incentivo, o tal vez contrate al autor como consultor, y el problema se resolverá, nos dicen. Como ha escrito Herbert H. Meyer, profesor emérito del departamento de psicología de la Facultad de Ciencias Sociales y del Comportamiento de la Universidad del Sur de Florida: “Cualquiera que lea la literatura sobre este tema publicada hace 20 años encontrará que los artículos son casi idénticos a los publicados hoy ". Esa evaluación, que podría haberse escrito esta mañana, se ofreció en 1975. En casi cuarenta años, la forma de pensar no ha cambiado. ¿Funcionan las recompensas? La respuesta depende de lo que entendamos por "trabajo". La investigación sugiere que, en general, las recompensas logran asegurar una sola cosa: el cumplimiento temporal. Sin embargo, cuando se trata de producir un cambio duradero en las actitudes y el comportamiento, las recompensas, como el castigo, son sorprendentemente ineficaces. Una vez que se agotan las recompensas, las personas vuelven a sus comportamientos anteriores. Los estudios muestran que ofrecer incentivos para perder peso, dejar de fumar, usar el cinturón de seguridad o (en el caso de los niños) actuar con generosidad no solo es menos efectivo que otras estrategias, sino que a menudo resulta peor que no hacer nada en absoluto. Los incentivos, una versión de lo que los psicólogos llaman motivadores extrínsecos, no alteran las actitudes que subyacen a nuestros comportamientos. No crean un compromiso duraderoa cualquier valor o acción. Más bien, los incentivos meramente, y temporalmente, cambian lo que hacemos. Las recompensas no crean un compromiso duradero. Simplemente, y temporalmente, cambian lo que hacemos. En cuanto a la productividad, al menos dos docenas de estudios durante las últimas tres décadas han demostrado de manera concluyente que las personas que esperan recibir una recompensa por completar una tarea o por realizarla con éxito simplemente no se desempeñan tan bien como las que no esperan ninguna recompensa. Estos estudios examinaron las recompensas para niños y adultos, hombres y mujeres, e incluyeron tareas que iban desde la memorización de hechos hasta la resolución creativa de problemas y el diseño de collages. En general, cuanto más sofisticación cognitiva y pensamiento abierto se requería, peor se desempeñaba la gente cuando trabajaba por una recompensa. Curiosamente, los propios investigadores a menudo fueron tomados por sorpresa. Asumieron que las recompensas producirían un mejor trabajo, pero descubrieron lo contrario. La pregunta para los gerentes es si los planes de incentivos pueden funcionar cuando los motivadores extrínsecos en general no lo hacen. Desafortunadamente, como ha señalado el autor G. Douglas Jenkins, Jr., la mayoría de los estudios organizacionales hasta la fecha, como los artículos publicados, han tendido a “centrarse en los efectos de las variaciones en las condiciones de los incentivos, y no en si el pago basado en el desempeño per se eleva los niveles de rendimiento ". Sin embargo, varios estudios han examinado si la remuneración, especialmente a nivel ejecutivo, está relacionada con la rentabilidad corporativa y otras medidas del desempeño organizacional. A menudo han encontrado correlaciones leves o incluso negativas entre salario y desempeño. Por lo general, la ausencia de tal relación se interpreta como evidencia de vínculos entre la compensación y algo más que lo bien que las personas hacen su trabajo. Pero la mayoría de estos datos podrían apoyar una conclusión diferente, una que invierte la flecha causal. Quizás lo que revelan estos estudios es que un salario más alto no produce un mejor desempeño. En otras palabras, la mera idea de intentar recompensar la calidad puede ser una tontería. Considere los hallazgos de Jude T. Rich y John A. Larson, anteriormente de McKinsey & Company. En 1982, utilizando entrevistas y declaraciones de poder, examinaron los programas de compensación en 90 grandes empresas estadounidenses para determinar si el retorno a los accionistas era mejor para las corporaciones que tenían planes de incentivos para los altos ejecutivos que para las empresas que no tenían tales planes. No pudieron encontrar ninguna diferencia. Cuatro años más tarde, Jenkins rastreó 28 estudios publicados anteriormente que midieron el impacto de los incentivos financieros en el desempeño. (Algunos se realizaron en el laboratorio y otros en el campo). Su análisis, “Incentivos financieros”, publicado en 1986, reveló que 16, o el 57%, de los estudios encontraron un efecto positivo en el desempeño. Sin embargo, todas las medidas de desempeño eran de naturaleza cuantitativa: un buen trabajo consistía en producir más de algo o hacerlo más rápido. Solo cinco de los estudios analizaron la calidad del desempeño. Y ninguno de esos cinco mostró ningún beneficio de los incentivos. Otro análisis aprovechó una situación inusual que afectó a un grupo de soldadores en una empresa manufacturera del Medio Oeste. A pedido del sindicato, se eliminó abruptamente un sistema de incentivos que estaba vigente desde hace algunos años. Ahora bien, si un incentivo financiero proporciona motivación, su ausencia debería reducir la producción. Y eso es exactamente lo que sucedió, al principio. Afortunadamente, Harold F. Rothe, ex gerente de personal y asistente de personal corporativo de Beloit Corporation, realizó un seguimiento de la producción durante un período de meses, proporcionando el tipo de datos a largo plazo que rara vez se recopilan en este campo. Después de la depresión inicial, Rothe descubrió que, en ausencia de incentivos, la producción de soldadores comenzó a aumentar rápidamente y finalmente alcanzó un nivel tan alto o más alto que antes. Sobre incentivos “El dilema del pago por desempeño”, Herbert H. Meyer (Dinámica organizacional, invierno de 1975). “Financiero ... Una de las revisiones más grandes de cómo los programas de intervención afectan la productividad de los trabajadores, un metanálisis de unas 330 comparaciones de 98 estudios, fue realizada a mediados de la década de 1980 por Richard A. Guzzo, profesor asociado de psicología en la Universidad de Maryland, College Park. y sus colegas de la Universidad de Nueva York. Los números brutos parecían sugerir una relación positiva entre los incentivos financieros y la productividad, pero debido a las enormes variaciones de un estudio a otro, las pruebas estadísticas indicaron que no hubo un efecto significativo en general. Es más, los incentivos económicos prácticamente no guardaban relación con la cantidad de trabajadores que estaban ausentes o que renunciaban a sus trabajos durante un período de tiempo. Por el contrario, los programas de formación y establecimiento de objetivos tuvieron un impacto mucho mayor en la productividad que los planes de pago por rendimiento. Por qué fallan las recompensas ¿Por qué la mayoría de los ejecutivos siguen confiando en los programas de incentivos? Quizás sea porque pocas personas se toman el tiempo para examinar la conexión entre los programas de incentivos y los problemas con la productividad y la moral en el lugar de trabajo. Las recompensas compran el cumplimiento temporal, por lo que parece que los problemas están resueltos. Es más difícil detectar el daño que causan a largo plazo. Además, a la mayoría de nosotros no se nos ocurre sospechar las recompensas, dado que nuestros propios maestros, padres y gerentes probablemente las usaron. “Haz esto y obtendrás aquello” es parte del tejido de la vida estadounidense. Por último, si nos aferramos a la creencia de que los problemas de motivación se deben al sistema de incentivos particular en vigor en ese momento, más que a la teoría psicológica detrás de todos los incentivos, podemos permanecer optimistas de que un ajuste relativamente menor reparará el daño. Sin embargo, a largo plazo, el costo potencial para cualquier organización de tratar de ajustar los sistemas de compensación basados en recompensas puede ser considerable. Los defectos fundamentales del conductismo en sí mismo condenan las perspectivas de afectar el cambio de comportamiento a largo plazo o la mejora del rendimiento mediante el uso de recompensas. Considere el siguiente marco de seis puntos que examina los costos reales de un programa de incentivos. 1. "El pago no es un motivador". La declaración de W. Edward Deming puede parecer sorprendente, incluso absurda. Por supuesto, el dinero compra las cosas que la gente quiere y necesita. Además, cuanto menos se pague a las personas, es probable que se preocupen más por los asuntos financieros. De hecho, varios estudios realizados en las últimas décadas han descubierto que cuando se les pide a las personas que adivinen lo que les importa a sus compañeros de trabajo o, en el caso de los gerentes, a sus subordinados, asumen que el dinero encabeza la lista. Pero plantee la pregunta directamente: "¿Qué es lo que le importa?", Y la paga normalmente ocupa el quinto o sexto lugar. Incluso si la gente se preocupa principalmente por sus salarios, esto no prueba que el dinero sea motivador. No existe una base firme para suponer que pagar más a las personas las alentará a hacer un mejor trabajo o incluso, a la larga, a trabajar más. Como ha argumentado Frederick Herzberg, profesor distinguido de administración en la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Utah, el hecho de que muy poco dinero pueda irritar y desmotivar no significa que cada vez más dinero generará una mayor satisfacción, y mucho menos una mayor motivación. Es plausible suponer que si el salario neto de alguien se redujera a la mitad, su moral sufriría lo suficiente como para socavar su desempeño. Pero no se sigue necesariamente que duplicar el salario de esa persona resulte en un mejor trabajo. 2. Las recompensas castigan. Muchos gerentes entienden que la coerción y el miedo destruyen la motivación y crean desafío, actitud defensiva y rabia. Se dan cuenta de que la gestión punitiva es una contradicción de términos. Como escribió Herzberg en HBR hace unos 25 años ("One More Time: How Do You Motivate Employees?", Enerofebrero de 1968), una "KITA", que, explica tímidamente, significa "kick in the pants", puede producir movimiento pero nunca motivación. Lo que la mayoría de los ejecutivos no reconocen es que la observación de Herzberg es igualmente cierta sobre las recompensas. El castigo y las recompensas son dos caras de la misma moneda. Las recompensas tienen un efecto punitivo porque, al igual que el castigo directo, son manipuladoras. "Haz esto y obtendrás aquello" no es realmente muy diferente de "Haz esto o esto es lo que te sucederá". En el caso de los incentivos, la recompensa en sí puede ser muy deseada; pero al hacer que esa bonificación dependa de ciertos comportamientos, los gerentes manipulan a sus subordinados, y es probable que la experiencia de ser controlado asuma una cualidad punitiva con el tiempo. El castigo y las recompensas son en realidad dos caras de la misma moneda. Ambos tienen un efecto punitivo porque son manipuladores. Además, no recibir una recompensa que uno esperaba recibir tampoco se distingue de ser castigado. Si el incentivo se retiene o se retira deliberadamente, o simplemente no lo recibe alguien que esperaba obtenerlo, el efecto es idéntico. Y cuanto más deseable sea la recompensa, más desmoralizante será perderla. La nueva escuela, que nos exhorta a atrapar a las personas haciendo algo bien y recompensarlas por ello, no es muy diferente de la vieja escuela, que nos aconsejaba atrapar a las personas haciendo algo mal y amenazarlas con castigarlas si alguna vez lo vuelven a hacer. Lo que está ocurriendo esencialmente en ambos enfoques es que se está atrapando a mucha gente. Los gerentes están creando un lugar de trabajo en el que las personas se sienten controladas, no un entorno propicio para la exploración, el aprendizaje y el progreso. 3. Recompensa las relaciones de ruptura. Las relaciones entre los empleados son a menudo víctimas de la lucha por las recompensas. Como han enfatizado los líderes del movimiento de Gestión de la Calidad Total, los programas de incentivos y los sistemas de evaluación del desempeño que los acompañan reducen las posibilidades de cooperación. Peter R. Scholtes, consultor de alta dirección de Joiner Associates Inc., lo expresó de forma cruda: “Todo el mundo está presionando al sistema para obtener beneficios individuales. Nadie está mejorando el sistema para beneficio colectivo. El sistema inevitablemente colapsará ". Sin trabajo en equipo, es decir, no puede haber calidad. La forma más segura de destruir la cooperación y, por lo tanto, la excelencia organizacional, es obligar a las personas a competir por recompensas o reconocimientos o compararlas entre sí. Por cada persona que gana, hay muchas otras que llevan consigo la sensación de haber perdido. Y cuanto más se publiciten estos premios mediante el uso de memorandos, boletines y banquetes de premios, más perjudicial puede ser su impacto. Además, cuando los empleados compiten por un número limitado de incentivos, lo más probable es que empiecen a verse unos a otros como obstáculos para su propio éxito. Pero el mismo resultado puede ocurrir con cualquier uso de recompensas; introducir competencia solo empeora las cosas malas. Las relaciones entre supervisores y subordinados también pueden colapsar bajo el peso de los incentivos. Por supuesto, el supervisor que castiga es tan bienvenido para los empleados como ver un coche de policía en sus espejos retrovisores. Pero incluso el supervisor que recompensa puede producir reacciones dañinas. Por ejemplo, los empleados pueden verse tentados a ocultar cualquier problema que puedan tener y presentarse como infinitamente competentes al gerente que controla el dinero. En lugar de pedir ayuda, un requisito previo para un desempeño óptimo, pueden optar por los halagos, intentando convencer al gerente de que lo tienen todo bajo control. Muy pocas cosas amenazan tanto a una organización como un montón de individuos impulsados por incentivos que intentan ganarse el favor del dispensador de incentivos. Lectura recomendada “Un Modelo de Creatividad e Innovación en las Organizaciones”, Teresa M. Amabile en Investigación en Comportamiento Organizacional, ... 4. Las recompensas ignoran las razones. Para resolver problemas en el lugar de trabajo, los gerentes deben comprender qué los causó. ¿Están los empleados preparados inadecuadamente para las demandas de sus trabajos? ¿Se está sacrificando el crecimiento a largo plazo para maximizar el rendimiento a corto plazo? ¿Los trabajadores no pueden colaborar eficazmente? ¿Es la organización tan rígidamente jerárquica que los empleados se sienten intimidados al hacer recomendaciones y se sienten impotentes y agotados? Cada una de estas situaciones requiere una respuesta diferente. Pero confiar en los incentivos para impulsar la productividad no hace nada para abordar los posibles problemas subyacentes y generar un cambio significativo. Además, los gerentes suelen utilizar sistemas de incentivos como sustituto de dar a los trabajadores lo que necesitan para hacer un buen trabajo. Tratar bien a los trabajadores, proporcionando retroalimentación útil, apoyo social y espacio para la autodeterminación, es la esencia de una buena gestión. Por otro lado, colgar un bono frente a los empleados y esperar los resultados requiere mucho menos esfuerzo. De hecho, alguna evidencia sugiere que es menos probable que las estrategias de gestión productiva se utilicen en organizaciones que se apoyan en planes de pago por desempeño. En su estudio sobre el desempeño de los soldadores, Rothe señaló que los supervisores tendían a "demostrar relativamente menos liderazgo" cuando los incentivos estaban en su lugar. Asimismo, la autora Carla O'Dell informa en People, Performance, and Payque una encuesta de 1.600 organizaciones realizada por el American Productivity Center descubrió poco en cuanto a la participación activa de los empleados en organizaciones que utilizaban planes de incentivos para grupos pequeños. Como Jone L. Pearce, profesor asociado de la Graduate School of Management de la Universidad de California en Irvine, escribió en "Por qué el pago por mérito no funciona: implicaciones de la teoría de la organización", el pago por desempeño en realidad "impide la capacidad de los gerentes para administrar . " 5. Las recompensas desalientan la toma de riesgos. "Las personas harán precisamente lo que se les pida que hagan si la recompensa es significativa", dijo con entusiasmo Monroe J. Haegele, un defensor de los programas de pago por desempeño, en "Las nuevas medidas de desempeño". Y aquí está la raíz del problema. Siempre que se anima a las personas a pensar en lo que obtendrán por participar en una tarea, se vuelven menos propensas a correr riesgos o explorar posibilidades, jugar corazonadas o considerar estímulos incidentales. En una palabra, la principal víctima de las recompensas es la creatividad. La excelencia tira en una dirección; las recompensas atraen a otro. Dígale a la gente que sus ingresos dependerán de su productividad o calificación de desempeño, y que se concentrarán en los números. A veces manipularán el horario para completar las tareas o incluso se involucrarán en un comportamiento evidentemente poco ético e ilegal. Como señalan Thane S. Pittman, profesor y presidente del departamento de ! psicología del Gettysburg College, y sus colegas, cuando nos inglés español motivan los incentivos, “características como la predictibilidad y la simplicidad son deseables, ya que el enfoque principal asociado con esta orientación es completar la tarea de manera oportuna para alcanzar la meta deseada ". El difunto profesor de la Universidad de Cornell, John Condry, fue más conciso: las recompensas, dijo, son los "enemigos de la exploración". La principal víctima de las recompensas es la creatividad. Como dijo el difunto John Condry, las recompensas son los "enemigos de la exploración". Considere los hallazgos del psicólogo organizacional Edwin A. Locke. Cuando Locke pagaba a los sujetos a destajo por su trabajo, notó que tendían a elegir tareas más fáciles a medida que aumentaba el pago por el éxito. Varios otros estudios también han encontrado que las personas que trabajan por una recompensa generalmente tratan de minimizar el desafío. No es que los seres humanos sean perezosos por naturaleza o que no sea prudente dar voz a los empleados para determinar los estándares que se utilizarán. Más bien, las personas tienden a bajar la vista cuando se les anima a pensar en lo que van a obtener por sus esfuerzos. "Haz esto y obtendrás aquello", en otras palabras, centra la atención en "eso" en lugar de "esto". Hacer hincapié en las grandes bonificaciones es la última estrategia que debemos utilizar si nos preocupamos por la innovación. ¿Las recompensas motivan a las personas? Absolutamente.Motivan a las personas a obtener recompensas. 6. Las recompensas socavan el interés. Si nuestro objetivo es la excelencia, ningún incentivo artificial podrá igualar el poder de la motivación intrínseca. Las personas que hacen un trabajo excepcional pueden estar contentas de que les paguen y aún más contentas de que les paguen bien, pero no trabajan para cobrar un cheque de pago. Trabajan porque aman lo que hacen. Pocos se sorprenderán con la noticia de que los motivadores extrínsecos son un mal sustituto del interés genuino en el trabajo de uno. Lo que es mucho más sorprendente es que las recompensas, como el castigo, en realidad pueden socavar la motivación intrínseca que resulta en un desempeño óptimo. Cuanto más enfatiza un gerente lo que un empleado puede ganar por un buen trabajo, menos interesado estará ese empleado en el trabajo en sí. Los primeros estudios para establecer el efecto de las recompensas sobre la motivación intrínseca fueron realizados a principios de la década de 1970 por Edward Deci, profesor y presidente del departamento de psicología de la Universidad de Rochester. Hasta ahora, decenas de experimentos en todo el país han replicado el hallazgo. Como Deci y su colega Richard Ryan, vicepresidente senior de inversión y gerente de capacitación en Robert W. Baird and Co., Inc., escribieron en su libro de 1985, Motivación intrínseca y autodeterminación en el comportamiento humano, "la investigación ha demostrado consistentemente que cualquier sistema de pago contingente tiende a socavar la motivación intrínseca ". El efecto básico es el mismo para una variedad de recompensas y tareas, aunque los motivadores extrínsecos son particularmente destructivos cuando se relacionan con tareas interesantes o complicadas. Deci y Ryan argumentan que recibir una recompensa por un comportamiento en particular envía un cierto mensaje sobre lo que hemos hecho y controla, o intenta controlar, nuestro comportamiento futuro. Cuanto más experimentemos el control, más tendremos a perder interés en lo que estamos haciendo. Si vamos a trabajar pensando en la posibilidad de obtener una bonificación, llegamos a sentir que nuestro trabajo no es autodirigido. Más bien, es la recompensa lo que impulsa nuestro comportamiento. Otros teóricos favorecen una explicación más simple del efecto negativo que las recompensas tienen sobre la motivación intrínseca: todo lo que se presenta como un requisito previo para otra cosa, es decir, como un medio hacia otro fin, llega a ser visto como menos deseable. El destinatario de la recompensa asume: "Si tienen que sobornarme para que lo haga, debe ser algo que no quisiera hacer". De hecho, una serie de estudios, publicados en 1992 por el profesor de psicología Jonathan L. Freedman y sus colegas de la Universidad de Toronto, confirmaron que cuanto mayor sea el incentivo que se nos ofrezca, más negativamente veremos la actividad por la cual se otorgó el bono. recibió. (Las actividades en sí mismas no parecen importar; en este estudio, iban desde participar en un experimento médico hasta comer alimentos desconocidos). Sin embargo, cualquiera que sea la razón del efecto,Cualquier sistema de incentivo o pago por desempeño tiende a hacer que las personas se entusiasmen menos con su trabajo y, por lo tanto, sea menos probable que lo aborden con un compromiso con la excelencia. Supuestos peligrosos Fuera de los departamentos de psicología, pocas personas distinguen entre motivación intrínseca y extrínseca. Aquellos que asumen que los dos conceptos simplemente se pueden sumar para obtener el mejor efecto. La motivación viene en dos sabores, dice la lógica, y ambos juntos deben ser mejores que uno solo. Pero los estudios muestran que el mundo real funciona de manera diferente. Algunos gerentes insisten en que el único problema con los programas de incentivos es que no recompensan las cosas correctas. Pero estos gerentes no comprenden los factores psicológicos involucrados y, en consecuencia, los riesgos de mantener el status quo. Contrariamente a la sabiduría convencional, el uso de recompensas no es una respuesta a la orientación extrínseca exhibida por muchos trabajadores. Más bien, los incentivos ayudan a crear este enfoque en consideraciones financieras. Cuando una organización utiliza un sistema de compensación o de gestión skinneriano, es probable que las personas se interesen menos en su trabajo, lo que requiere incentivos extrínsecos antes de realizar esfuerzos. Entonces los supervisores sacuden la cabeza y dicen: “¿Ves? Si no les ofreces una recompensa, no harán nada ". Es una profecía clásica autocumplida. El profesor de psicología de Swarthmore College, Barry Schwartz, ha admitido que la teoría de la conducta puede parecer que nos proporciona una forma útil de describir lo que sucede en los lugares de trabajo estadounidenses. Sin embargo,"No hace esto porque el trabajo sea una ejemplificación natural de los principios de la teoría del comportamiento, sino porque los principios de la teoría del comportamiento ... tuvieron una influencia significativa en la transformación del trabajo en una ejemplificación de los principios de la teoría del comportamiento". Los gerentes que insisten en que el trabajo no se hará bien sin recompensas no han podido ofrecer un argumento convincente para la manipulación del comportamiento. Prometer una recompensa a alguien que parece desmotivado es un poco como ofrecer agua salada a alguien que tiene sed. Los sobornos en el lugar de trabajo simplemente no funcionan. Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre-octubre de 1993 de Harvard Business Review . Alaska Alfie Kohn es autor de cuatro libros, entre los que se incluyen No Contest: The Case Against Competition y Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes, recientemente publicado , de los cuales se ha adaptado este artículo. Kohn da numerosas conferencias en universidades, conferencias y corporaciones sobre educación y administración.
