MATERIA: MODELO DE NEGOCIOS MAESTRA: CLAUDIA LETICIA ARIAS GUZMAN EQUIPO 7: Avila Andrade Francisco Manzanares Galaviz Joana Estefanía Noriega Urías Dulce María GRUPO: 7 -1 BENCHMARKING E INNOVACION BENCHMARKING E INNOVACION Los modelos analizados se pueden dividir entre aquellos más enfocados a establecer directrices, pautas o guías para gestionar la innovación (prognosis) y aquellos que tienen como objetivo la creación de una herramienta útil y sencilla para que las empresas puedan llevar a cabo un diagnóstico o audito ría de su capacidad de GI. Aunque estos últimos no proporcionan directrices para la GI de forma directa, de la herramienta de diagnóstico se pude deducir el modelo de GI subyacente. Se establece una clasificación de dichos modelos, atendiendo al origen público o privado de los mismos y al tipo de modelo de que se trate (Modelo de Diagnosis o Prognosis). En el primer caso, se consideran modelo público a todas aquellas iniciativas que han contado con algún tipo de cofinanciación pública o ha sido realizadas por encargo de algún organismo público. Si se analizan los modelos de GI estudiados, se concluye que la mayoría de las aportaciones provienen del ámbito privado, y mayoritariamente, de las empresas de consultoría. Cuando las propuestas de GI proceden del ámbito público, es decir, impulsadas y financiadas desde gobiernos, ministerios o agencias de desarrollo, generalmente adoptan el formato de herramientas de autodiagnóstico al servicio de las empresas. Los modelos aportados desde el mundo privado sin embargo, tienden a ser indicaciones, recetas o pautas para la GI. EL BENCHMARKING APLICADO A LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN De este modo, algunos de los Modelos de GI permiten la realización del primer tipo de ejercicio de benchmarking descrito en el epígrafe anterior. Nos referimos a los modelos o propuestas que han sido clasificadas bajo la denominación de Modelos de Diagnosis. Así, los modelos de diagnóstico, al proporcionar a la empresa una valoración cuantitativa de su capacidad de GI, pueden emplearse como herramienta de bechmarking o evaluación comparativa de rendimiento (de hecho, en algunos casos, como Tecno-Lógica (2002), la autoevaluación mostraba la puntuación alcanzada por la empresa frente a las empresas del sector). Este benchmarking de diagnóstico puede resultar beneficioso por la información que proporciona sobre las fortalezas y debilidades de la capacidad de GI de la empresa frente a otras empresas. Esta información puede ser utilizada para el inicio de un proceso más largo y complejo de redefinición de la estrategia de innovación, al ayudar al establecimiento de objetivos mensurables y alcanzables asociados con un alto nivel de desempeño. Este tipo de ejercicio también genera otro tipo de beneficios, al provocar una actitud crítica con lo que se está haciendo, al fomentar la autoevaluación en base a indicadores de medición externos y al hacer que la dirección y las personas implicadas en la innovación estén alerta de posibles mejoras en base a lo que ocurre en otras organizaciones. En cualquier caso, la utilidad de estos modelos como herramienta de benchmarking depende de la idoneidad del modelo seleccionado para el benchmarking, de las cualidades de la base de datos frente a la que se realiza la evaluación comparativa y de los servicios ofrecidos por sus gestores. Así, por un lado, las empresas deberían analizar previamente cuáles de los modelos de diagnóstico de la capacidad de GI se adaptan mejor a sus procesos y circunstancias internas. La mayoría de los modelos de diagnóstico tienen un carácter universal, de manera que aspiran a ser aplicables en cualquier empresa, independientemente de su sector de actividad, fase en la cadena de valor, tamaño, nivel tecnológico, y estadio de capacidad de GI del que parten. Algunos de los modelos de diagnóstico, como Management Toolkit (2000), CIDEM (2002), A.T. Kearney (2003) y Entertain (2004), son específicos para Pymes, mientras que el de la London Business School (1996) y Entertain (2004), se encuentran más enfocados hacia empresas industriales. Por otro lado, la fi abilidad de los datos incorporados en la base de datos, la tipología de empresas incluidas, y las posibilidades de análisis ofrecidas por la base de datos, condicionan los beneficios potenciales del ejercicio de benchmarking aplicado a la GI. Así, en primer lugar, el gestor de la base de datos debería garantizar la calidad de los datos introducidos por los usuarios en la misma, controlando su acceso y exigiendo la identificación y el alta (incluso el pago) para su utilización. En segundo lugar, la base de datos debería contar con una amplia representatividad de empresas, pertenecientes a diversos estratos de tamaño empresarial, sectores, ámbito geográfico, tipo de actividad y niveles tecnológicos. Finalmente, atendiendo a éstos y otros criterios, la base de datos debería permitir realizar análisis discriminatorios, seleccionando la categoría y sub-grupo de empresas frente a las que ejecutar la comparativa. Finalmente, en una situación ideal, los gestores de la base de datos debe rían hacer entrega a los usuarios de un informe de resultados, que destaque los puntos fuertes y débiles de la empresa, la puntuación general obtenida, así como los resultados en diversos apartados (como por ejemplo, en la innovación en producto, en la innovación en proceso, en la estrategia de innovación, en los recursos financieros dedicados a las actividades de innovación, etc.). Dicho informe debería caracterizarse por su sencillez y por la facilidad en su interpretación. CONCLUSIONES La GI es uno de los retos más significativos a los que se enfrentan los gestores empresariales. Numerosas instituciones y agentes del ámbito público, como privado (académicos, gobiernos, consultoras, agencias de desarrollo regional, centros tecnológicos, etc) realizan propuestas y elaboran modelos para una eficaz GI. Este artículo propone el empleo de Modelos de GI para la realización de ejercicios de evaluación comparativa o benchmarking de diagnóstico que permitan mejorar la capacidad de GI de las empresas. Como se ha visto, los resultados obtenidos tras la aplicación de un benchmarking de diagnóstico dependen de una serie de factores: del Modelo de GI que se seleccione, de la calidad de la información de la base de datos y su representatividad, y de los servicios ofrecidos por los gestores de la misma. Las bases de datos de benchmarking enfocados a la mejora general del desempeño de la empresa están más extendidas y han sido potenciadas por organismos públicos como herramienta asociada a la Excelencia en la Gestión o Gestión de la Calidad Total. Sin embargo, no ha sido hasta fechas muy recientes que se han lanzado este tipo de iniciativas en el área de la innovación. La más destacada es IMP 3 rove, proyecto puesto en marcha en 2006 en Europa, que está siendo financiado por la Dirección General de Empresa e Industria, y que está dirigido a apoyar a las Pymes innovadoras que carecen de las habilidades empresariales para explotar de forma exitosa la innovación Asimismo, permite a las empresas realizar estudios comparativos por países y sector de actividad. EL BENCHMARKING APLICADO A LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN El retraso en esta iniciativa se podría explicar por la relativa juventud de la disciplina de la GI y por las dificultades que entraña la propia GI. Adicionalmente, históricamente el benchmarking ha sido entendido como una herramienta asociada la Gestión de la Calidad Total, ámbito al que se ha limitado su aplicación. Finalmente, entendemos que el benchmarking de diagnóstico debería considerarse como la fase inicial de un proceso colaborativo de aprendizaje, en el que la evaluación comparativa inicial implicase la continuación de un proceso de búsqueda de adaptación de prácticas excelentes a la empresa. En definitiva, el benchmarking de diagnóstico debería entenderse como la primera fase del benchmarking que ha sido denominado como benchmarking colaborativo. Los beneficios potenciales de la aplicación de este segundo tipo de benchmarking son mucho más extensos, pudiendo derivar en mejora competitiva e innovación. La práctica de este tipo de benchmarking genera un conjunto de beneficios intangibles como cambio cultural, mejora de la capacidad de aprendizaje y mayor disposición a la innovación. El benchmarking colaborativo motiva a las personas a ver más allá de su contexto inmediato y a investigar métodos reconocidos por su excelencia, acelerando el aprendizaje organizativo y aportando nuevas ideas y perspectivas para mejorar los propios métodos y solucionar problemas.
