“TALLER DE AUDITORIA Y CONTROL DE GESTION” AUDITORIA CUARTO AÑO DOCENTE DEL MÓDULO: DANIEL SANCHEZ AGUILAR AÑO 2020 Presentación Docente v Daniel Sanchez Aguilar vIngeniero Comercial v Licenciado en Ciencias de La Adminisracion vIngeniero en Administracion de Negocios v Licenciado en Administracion de Empresas vMagister en Gestion Educacional [email protected] Programa v Unidad de competencia vAl finalizar el modulo los estudiantes seran capaces de “utilizar procedimientos y herramientas para realizar una evaluacion global de la empresa” vUnidad 1, Control de Gestion (45 horas) vCaracterizar los elementos del proceso de gestion de acuerdo a la metodologica de la formuacion de una estrategia vUnidad 2, Auditoria de gestion (45 horas) vDistinguir los elementos y conceptos que intervienen en una auditoria de gestion de acuerdo a sus caracteristicas. Control de Gestión v “El control de gestión es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las deferencias constatadas”. v “El control de gestión, satisface las necesidades actuales de la organización, ya que es capaz de coordinar todos los aspectos expuestos anteriormente, englobar todas las funciones organizacionales, no limitándose solo a las operativas, y entregando la importancia en su medida justa al recurso humano en este proceso de control, transformándose en una herramienta valiosa para la administración de empresas.” Control de Gestión v “Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.” v “Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.” ¿Porqué nace la necesidad del Control de Gestión? v Aumento en la complejidad de las organizaciones Con el pasar de los años, el aumento de la tecnología y el acelerado incremento de los medios de comunicación han desencadenado una creciente complejidad en el manejo de las organizaciones, lo que ha obligado a las empresas a crear nuevos mecanismos de control que permitan tener la certeza que la gestión de la empresa es la correcta. v Efectos del entorno El entorno cambiante de la empresa convierte a la estrategia , los métodos de trabajo, los recursos humanos y la tecnología en elementos claves para el éxito de la empresa, dejando de manifiesto la falta de un mecanismo unificador y coordinador para estos elementos claves, siendo esta función la del Control de Gestión. ¿Porqué nace la necesidad del Control de Gestión? v Insatisfacción por el resultado de las actuales formas de controlar El planteamiento de las técnicas de control resulta insuficiente a las necesidades de la empresa. v Internacionalización de las economías y globalización de los mercados Este fenómeno ha convertido a los recursos en bienes escasos y costosos, que ponen a prueba la eficiencia en su utilización, dejando obsoletos a los mecanismos de evaluación que permiten medir la eficiencia de la gestión. ¿Porqué nace la necesidad del Control de Gestión? v Necesidad de enfrentar la creciente competencia Como consecuencia de los factores anteriores, la competencia en el mercado y la industria se ha intensificado, provocando que las empresas cambien constantemente sus métodos de trabajo con el objetivo de alcanzar la eficiencia en su gestión y con ello el logro de una ventaja competitiva. v Requerimientos de modernización de las entidades El impacto e influencia de otras áreas y disciplinas en el contexto empresarial ha obligado a la organización a sufrir constantes cambios que la lleven a situarse como una empresa competitiva, lo que deja de manifiesto un retardo en los métodos de evaluación. ¿Porqué nace la necesidad del Control de Gestión? v Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades Los fenómenos de apertura comercial y globalización que han caracterizado a la economía mundial en los últimos años han traído como consecuencia que las empresas se preocupen por mostrar una imagen transparente de su gestión. Estas demandas pueden clasificarse en 4 puntos: Ø Enfoque sistémico de la organización Ø Innovaciones en la tecnología Ø Disminución del personal con conocimiento integral de la organización Ø Evidencias de que los sistemas de control son vulnerables Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades. v Enfoque sistémico de la organización Ø Las empresas han evolucionado de un enfoque clásico funcional a un enfoque sistémico, que se caracteriza por la interrelación de todas las funciones de la empresa. Ø La interrelación permite a los trabajadores acceder a trabajar en las distintas funciones de la empresa, cosa que no permitía el enfoque clásico, que solo buscaba la especialización. Ø En la actualidad, se trabaja en forma integrada cosa que vulneró el mecanismo de control ya que este estaba diseñado para una estructura clásica funcional. Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades. v Innovaciones en la tecnología Ø En forma simultánea al desarrollo tecnológico, las empresas invertían capital para adquirir la última tecnología, relacionada con su campo, para liderar así el mercado, pero a su vez, esto repercute en las empresas competidoras las cuales invierten en nuevas tecnologías para no quedar en desventaja. Ø Las empresas al invertir en tecnología de punta, crearon un departamento de investigación y desarrollo, unidad que invertía tecnología de acuerdo a los medios con que contaba la empresa, pero dentro de su planificación no tomó en consideración el factor de importancia para la gestión que es el personal. Ya que si se tiene la tecnología pero el personal no esta capacitado, se queda en desventaja. Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades. v Disminución del personal con conocimiento integral de la organización Ø En un determinado momento la empresa contaba sólo con especialistas que no conocían el funcionamiento de la empresa en su conjunto, sino que sólo dominaban su labor. Esto, pasado un tiempo, provoco aburrimiento, fatiga y muchas veces todo terminaba en accidentes laborales. Ø Las empresas debían crear una política de incentivos que dieran fin a la problemática, esto lo lograrían mediante la entrega de un conocimiento general de la empresa y además haciéndole sentir que su labor contribuía al funcionamiento de la empresa. Ø Esta política de incentivos preparó el camino para la aplicación del Control de Gestión. Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades. v Evidencias empíricas de que tradicionales son vulnerables los sistemas de control Ø Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes, desfalcos, malversación de fondos, etc., dejan de manifiesto la vulnerabilidad de los sistemas de control tradicionales. Ø En resumen los fundamentos anteriores detallados dejan de manifiesto que las técnicas de control tradicional son insuficientes a la actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el concepto de control sufra una evolución en este aspecto. ¿Para qué controlar? Ø Todos hacemos gestión, aunque sea intuitiva y controlamos el rumbo, aunque no usemos indicadores. Ø El Control estos de Gestión datos para: busca sistematizar - Ordenar el aparente caos. - Definir cursos de acción que potencien las fortalezas y neutralicen las debilidades. Ø Sin control, de nada vale planificar, programar y operar bien, Porque nunca sabremos si fuimos efectivos. ¿Qué controlar? v El Control de Gestión es un instrumento de realimentación, para verificar que estamos cumpliendo lo que nos propusimos: Ø Una meta económica (5% del presupuesto a coberturas fuera de nuestra región). Ø Un objetivo periodístico (profundizar el pluralismo). Ø Mayor vinculación con la comunidad (una reunión semanal con entidades intermedias). Control y Gestión Ø Para controlar, primero hay que definir que es Gestión y después ver de que forma se puede controlar esa gestión. Ø Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que una organización cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente. Ø La Gestión Empresarial es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las actividades de la empresa. Control y Gestión Ø Mientras que el Control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, una herramienta para comprobar lo logrado con lo programado. Ø Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan. El Proceso de Control Claves v Los resultados sólo sirven si: Ø Retroalimentan la toma de decisiones y el proceso de aprendizaje organizacional. Ø Se disponen de la información en tiempo y forma. Ø Se seleccionan pocos indicadores, representativos y útiles en función de los objetivos estratégicos. Ø Éstos son actualizados de manera periódica, por cambios tecnológicos, por capacitación, por nuevos objetivos, etc. Tipos de Control v Control administrativo Ø A través de sistemas, reglas y procedimientos v Control social Ø A través de la influencias de la cultura o los avances sobre el comportamiento de grupos y particulares.(caso: cortes camineros realizados por pescadores) v Autocontrol Ø Cada uno controla su propio comportamiento Niveles de control en la organización Fases del Control v FIJAR ESTÁNDARES de funcionamiento con objetivos de la planificación. v DISEÑAR CANALES DE INFORMACIÓN v COMPARAR Y VERIFICAR funcionamiento real con estos estándares predeterminados y evaluar las desviaciones y medir su significación. v CORREGIR para asegurar que todos los recursos se estén utilizando en la manera más eficaz y más eficiente en la realización de objetivos organizacionales. Tipos de control genéricos Preguntas a Responder El control de Gestión debe: v Proporcionar VISIÓN GLOBAL DE TODAS LAS FUNCIONES. v INTEGRAR LAS VARIABLES ESTRATÉGICAS CON LAS OPERACIONALES. v CONSTRUIR LOS INDICADORES adecuados de gestión. v Informar y SUGERIR ACCIONES PARA MEJORA. v Establecer un SISTEMA DE INFORMACIÓN (automático) Herramientas de ayuda a la gestión v Se llaman "herramientas de gestión empresarial" y no son otra cosa que una serie de técnicas especiales que le darán a la empresa, un mecanismo para enfrentar los desafíos actuales y revelarán de manera objetiva y pertinente las fortalezas, debilidades y amenazas que las rodeen. Aquí un recuento de las principales. Entre las principales encontramos: Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Reingenieria Empowerment Tercerizacion Benchmarking Downsizing Joint Venture Balance Scorecard Reingenieria v Se conoce también como reingeniería de procesos, consiste en proponer nuevos pasos para la de gestión en las empresas y ejecutar cambios de una manera radical, con el único fin de mejorar la calidad de los productos, obtener mejores ganancias y aumentar la productividad general de las áreas. Las correcciones o modificaciones no son consideradas reingeniería, mas sí los cambios dramáticos. Empowerment v Su nombre en español es empoderamiento. Es una eficaz herramienta para la organización dentro de la empresa. Consiste en delegar de manera oportuna y eficiente, funciones por áreas y cargos especiales. Estas acciones otorgan a los trabajadores miembros de un equipo, la posibilidad de crear su autonomía, estrategias y responder con responsabilidad a la ejecución de las tareas. Tercerizacion v Se llama también, outsourcing y se trata de una estrategia de mejora que deriva las actividades que están fuera del rubro de la empresa, a otras organizaciones que sí lo estén. Su aplicación permite concentrar los esfuerzos en las actividades esenciales de la empresa y lograr un producto mucho mejor elaborado y con los especialistas que corresponden. Benchmarking v Su fin principal es evaluar los productos, servicios y procesos con los que trabajan las empresas que figuran dentro del mismo rubro empresarial. Para lograr este análisis se realiza un seguimiento que decantará en agregarle nuevos valores a nuestros productos. v Debemos tener cuidado con la definición de benchmarking, pues muchos creen que se trata de una especie de espía o copia, pero es todo un análisis que da una visión más oportuna de cómo están funcionando los modelos más importantes del país y qué posibilidades tenemos de agregar cosas creativas. Downsizing v Es una técnica o herramienta de gestión que consiste en reestructurar o reorganizar una empresa mediante la reducción de su tamaño en términos de estructura, procesos de trabajo, niveles jerárquicos y recursos humanos. Aplicar el downsizing podría implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no aporte valor a la empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar mayor poder de decisión a los trabajadores, o hacer una reducción del personal. Joint Venture v El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación a largo plazo entre dos o más empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en común. v A través de un joint venture las empresas implicadas podrían tener como objetivo la creación de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de un servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc. Balanced Scorecard v El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a través de indicadores, el desempeño global de una empresa. v Se concentra exclusivamente en la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa; por ejemplo, mide qué tan bien se están cumpliendo el planeamiento estratégico y las estrategias. Balanced Scorecard v El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a través de indicadores, el desempeño global de una empresa. v Se concentra exclusivamente en la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa; por ejemplo, mide qué tan bien se están cumpliendo el planeamiento estratégico y las estrategias. 37 Perspectivas del Balanced Scorecard Daniel Sanchez Aguilar 38 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva Financiera • En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. • El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. • Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Daniel Sanchez Aguilar 39 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva del Cliente Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Daniel Sanchez Aguilar 40 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva del Cliente • Sin el estudio de las particularidades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias • Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la velación del personal en contacto con el cliente Daniel Sanchez Aguilar 41 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva interna de negocios (Procesos) • Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. • Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Daniel Sanchez Aguilar 42 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva interna de negocios (Procesos) Se distinguen tres tipos de procesos: – Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. – Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia – Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Empresarial. Daniel Sanchez Aguilar 43 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva de aprendizaje e innovación • El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. • Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. • La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, el aporte del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Daniel Sanchez Aguilar 44 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva de aprendizaje e innovación Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: – Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación. – Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes, etc – Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa... Daniel Sanchez Aguilar 45 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva de aprendizaje e innovación – Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilización de activos intangibles. Lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. – En algunas compañías como las mineras los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de replicar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. 46 Caracteristicas del Balanced Scorecard • La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. • La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. • La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. Por qué una compañía habría de implementar un Balanced Scorecard • Para facilitar un proceso de cambio – Ayuda a la formulación e implementación de una nueva estrategia • Para lograr un mayor crecimiento – Ayudando a focalizar la atención en el incremento de ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad • Para facilitar la implementación de la estrategia – Es la referencia que cada empleado tiene para la implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas Traducción de la estrategia en la Perspectiva Financiera Mejorar el valor para los accionistas Estrategia para incrementar los ingresos Diversificación de los ingresos Incrementar el valor para el cliente Estrategia de productividad Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos Estrategias para diferentes etapas del negocio • • • Estrategia de crecimiento Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura de respaldo. Estrategia de sostenimiento La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo de la cadena de valor. Estrategia de cosecha La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperación relativamente breve. Traducción de la estrategia en la Perspectiva del Cliente • Identificación de los segmentos de mercado • Selección de los segmentos a satisfacer • Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor •Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. •La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción, incremento, retención y cuota Valor = Atributos del prod/serv Funcionalidad - Calidad Precio - Tiempo + Imagen + Relac. Principales grupos de indicadores relativos a los segmentos de clientes Cuota de mercado Adquisición de clientes Rentabilidad de clientes Satisfacción de los clientes Retención de clientes Satisfacción de los accionistas Satisfacción de los clientes Proceso de innovación Las Necesidades Identificación Creación del Cliente del mercado del producto/ han sido oferta de identificadas servicio Proceso operativo Construcción de los Productos/ Servicios Entrega de los Productos Servicios Proceso Servicio Posventa Las Necesidades Servicio al del cliente Cliente (Mantenimien- están satisfechas to.) Daniel Sanchez Aguilar 54 Ejemplo del Balanced Scorecard PERSPECTIVA FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INNOVACION Y APRENDIZAJE INDICADORES FRECUENTES (EJEMPLOS) OBJETIVO Medir la capacidad financiera y el resultado económico de la empresa. TIPO DE INDICADOR * Liquidez y disponibilidad de caja. * Margen operativo y neto. * Solvencia y endeudamiento. * EBITDA y valor agregado. * Rentabilidad del activo y del patrimonio. * Cumplimiento de visitas a prospectos * % participación mercado * % cumplimiento presupuesto * Número de clientes nuevos / actuales Medir el resultado de los esfuerzos de mercadeo * Número de productos vendidos y ventas de la empresa y la satisfacción de sus * Antigüedad de los clientes clientes. * Productos / cliente * Ventas ($ y unidades) * Gastos de ventas * Nivel de satisfacción del cliente Medir la eficiencia en el uso de los recursos físicos, tecnológicos, humanos y los servicios tomados de terceros. * Niveles de eficiencia * Niveles de productividad * Estándares de servicio * Costos por servicio vs precios de mercado * % rotación de personal y encuestas de clima Verificar el progreso de la organización en cuanto organizacional a conocimientos, habilidades, actitudes e * Uso información y tecnología innovación * Gerencia de conocimiento * % actualización e innovación Daniel Sanchez Aguilar 55 Ejemplo del Mapa Estrategico Daniel Sanchez Aguilar 56 Actividad Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos y clasifíquelos según su Perspectiva: 1. Penetrar nuevos mercados 2. Desarrollar el mercado actual 3. Lograr la excelencia en el servicio 4. Rentabilizar clientes 5. Incrementar utilidades por segmentos 6. Fidelizar los clientes 7. Mejorar competencia del personal 8. Incrementar rentabilidad 9. Desarrollar habilidades de negociación 10. Innovar comunicación con el microentorno 11. Desarrollar nuevos productos 12. Diversificar hacia nuevos mercados 13. Crecer en puntos de venta rentables 14. Desarrollar nuevos canales de distribución 15. Disminuir los gastos 16. Incrementar clientes de exportación Daniel Sanchez Aguilar 57 Actividad PERSPECTIVA FINANCIERA 4 8 5 15 PERSPECTIVA PROCESOS 2 13 10 11 14 PERSPECTIVA CLIENTE 1 3 6 12 16 PERSPECTIVA APRENDIZAJE 7 9 Balanced Scorecard – BSC § La importancia del CMI, es una herramienta de gestión que permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos §Los indicadores de gestión suelen representarse mediante gráficos del tipo velocímetro Características del Cuadro de Mando (Balanced ScoreCard) CARACTERISTICAS EXPLICACION INTEGRAL Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas para ver la organización o los procesos como un todo BALANCEADA Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus indicadores de gestión tanto financieros como no financieros ESTRATEGICA Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa – efecto. SIMPLE La complejidad de la organización y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la organización CONCRETO Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la estrategia. CAUSAL El mapa estratégico establece la relación causa – efecto, los inductores de actuación y los indicadores de resultados. Las características básicas de CMI son las siguientes: 1. Adopta una perspectiva global, equilibrando objetivos del corto plazo con los del largo plazo, y los indicadores monetarios con los monetarios. 2. Su formulación presenta un carácter participativo 3. Los indicadores se estructuran bajo cuatro perspectivas clave Planteamiento CMI • La importancia que genera el CMI es que permite relacionar indicadores entre sí, por lo que las perspectivas o áreas determinadas en el cuadro de mando reproducen relaciones del tipo causa-efecto. De esta forma, se recibe información de lo que sucede y se sabe la causa de porqué sucede. Aportes que plantea la utilización de un CMI 1. Traduce la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores: convierte la estrategia en acción. 2. Es un instrumento que comunica la misión al conjunto de la organización. 3. Además de ser un sistema de información y de control, es también un instrumento de formación 4. La utilización del CMI obliga a coordinar las tareas de planificación con la estrategia. 5. Contribuye a la redefinición permanente de la estrategia. Proceso BSC. § El BSC luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando. § Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. PROCESOS DEL BSC •Los pasos a seguir para la confección, creación y desarrollo del Cuadro de Mando Integral (CMI), debe de seguir las siguientes etapas: •Como podemos observar la metodología para la creación del Cuadro de mando Integral (CMI), parte de una primera etapa (azul), en donde se define el Plan estratégico de la empresa, para pasar posteriormente a la confección del propio Cuadro de Mando Integral CMI (verde). El mapa estratégico en el Cuadro de Mando Integral. • El primer paso para diseñar el Cuadro de Mando Integral pasa por elaborar el Mapa Estratégico de la empresa u organización • El mapa estrategico nos permite describir y comunicar nuestra estrategia en un marco formal, recordemos que el gran fallo de las estrategias residen en su ejecución. • El mapa estrategico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización. • Obtenida la base para construir el CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores correspondientes • Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito? • Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes? • Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? • Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos? Los objetivos deben ser • • • • • • • • • Pertinentes: apoyan la misión Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas Motivadores: generan interés Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación Principios del establecimiento de los objetivos • De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. • De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos. • De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados deben participar todos los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos. Principios del establecimiento de los objetivos • Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar • De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables • De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores • De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el objetivo en el marco de las políticas establecidas • De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. • La empresa -desde una perspectiva meramente globalconstituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. • Se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados. Relación entre el objetivo y la acción • ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard? Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones • Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto. • Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión • Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero • Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta Beneficios al aplicar el BSC • Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia • Asegura resultados (Mejoramiento) • Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia • Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. • Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas Qué puede fallar en un proceso de BSC? • Falta de compromiso de directivos • Mantener el BSC sólo en los niveles superiores • Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas • Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH • Pensar que el BSC es un proceso de una vez PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA? v “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa" (Porter 1982). v Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos centrales que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. v El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas; así, en este contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de procedimientos que tendrán como finalidad derrotar a un enemigo ¿QUE ES UNA ESTRATEGIA v La estrategia da como resultado una serie de decisiones con las siguientes características: Ø Son importantes. Ø Comprometen recursos significativos. Ø No son fácilmente reversibles. v Tales decisiones deben permitir a la organización construir una ventaja competitiva sostenible (difícilmente imitable), de manera que la organización pueda alcanzar los objetivos establecidos DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA: v Existen 4 dimensiones que proporcionan una definición unificada: 1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos. 2. Una definición del organización. ámbito competitivo de la 3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno considerando las fortalezas y debilidades de la organización. 4. Una forma de definir las tareas directiva integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional Conceptos básicos de Dirección Estratégica: v La estrategia puede entenderse como: 1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos. 2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa. 3. Un intento de conseguir una ventaja competitiva para la organización, sostenible a largo plazo, en cada uno de sus negocios en que está presente. 4. Un medio para adecuar las actividades de una organización al entorno en que opera (búsqueda del ajuste estratégico). 5. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas, de negocio y funcional. 6. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador. 7. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA v ¿QUE ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ? Ø Un conjunto de decisiones y acciones gerenciales que determinan el desempeño de largo plazo de una empresa. Ø Se trata de obtener un calce superior organización y su medio para el logro de sus objetivos organizacionales. entre la Ø Una estrategia involucra cuatro componentes básicos: campo de actividad, capacidades distintivas, ventajas competitivas y efecto sinérgico. Ø El campo de actividad. Delimitar el campo de actuación de la empresa. Definir los distintos negocios en los que la empresa participa o quiere participar. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Ø Las capacidades distintivas. Recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) y Habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o potenciales de la empresa. Ø Las ventajas competitivas (o características diferenciadoras respecto de la competencia). Reducen los costos de los productos a vender, o posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores. Ø El efecto sinérgico. Implica la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. Conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos. Niveles de la estrategia. v Se suelen considerar tres niveles interrelacionados correspondientes a distintos niveles jerárquicos de la empresa: Ø Estrategia corporativa o de empresa. Ø Estrategia de negocios. Ø Estrategia funcional. v En aquellas empresas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se confunden en uno mismo. Estratégia corporativa o de empresa: v Se trata de determinar en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de éstas. v Constituye el plan general de actuación de la empresa diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. Estrategia de negocio: v Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las denominadas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). v La estrategia se refiere a cómo competir con éxito en un determinado mercado (saber cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qué productos o servicios desarrollar en cada mercado, el grado en que éstos satisfacen las necesidades de los consumidores. v La principal cuestión será cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual, hay que desarrollar las potencialidades internas. En este nivel cobra mayor importancia: Ø Las capacidades distintivas (segundo componente) Ø Las ventajas competitivas (tercer componente) v El efecto sinérgico se producirá por la adecuada integración de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad. Estrategia funcional: v Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional (producción, comercialización, financiación, RR.HH, e I+D) de cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN), con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. En este nivel cobra mayor importancia: Ø Las capacidades distintivas (segundo componente) Ø El efecto sinérgico (cuarto componente) v Concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN). (Strategic Business Unit, SBU) v Tiene sentido en las empresas diversificadas o multiactividad (en las cuales, la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto de los mismos) v En una empresa con múltiples negocios no tiene porqué existir una posición competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva de la empresa en cada actividad. Desarrollándose cada actividad en un entorno competitivo específico. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA v La Dirección Estratégica se concibe como un proceso (secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado). v No obstante, estas fases están íntimamente interrelacionadas y no adoptan en la práctica forma lineal. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: 1. Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa. 2. Análisis y pronóstico del entorno (análisis externo): Determinar las amenazas y oportunidades del entorno competitivo. 3. Análisis interno y determinación de la posición competitiva (fortalezas y debilidades de la empresa). 4. Formulación y diseño de estrategias: a nivel corporativo, de negocio y funcional. 5. Evaluación y selección de estrategias. 6. Puesta en práctica de la estrategia elegida. 7. Control estratégico.
