Subido por Javiera Valenzuela

Motivación Robbins

Anuncio
AYUDANTÍA 1
PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
STEPHEN ROBBINS
CONCEPTOS BÁSICOS DE MOTIVACIÓN
INTRODUCCIÓN
DEFINICIÓN
PRIMERAS TEORÍAS DE
LA MOTIVACIÓN
TEORÍAS DE A
MOTIVACIÓN
CONTEMPORANEAS
1. INTRODUCCIÓN
Uno de los aspectos que cada
día incrementa su relación
con el desarrollo de la vida de
los seres humanos es la
motivación, esto ocurre tanto
en lo personal, como en lo
laboral.
La motivación no se
caracteriza como un rasgo
personal, sino por la
interacción de las personas y
la situación.
2. DEFINICIÓN
Motivación: procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo.
- Esfuerzo para conseguir una meta.
- Intensidad: cantidad de esfuerzo que hace alguien.
- Dirección: orientación del esfuerzo (beneficio organizacional).
- Persistencia: por cuánto tiempo la persona será capaz de mantener su esfuerzo.
3. PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
1.
Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)
2.
X e Y (Mc Gregor)
3.
Teoría de los dos Factores (Herzberg)
4.
Teoría de las necesidades (McClelland)
3.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Propuesta por Maslow en 1950

5 tipos de necesidades:

Fisiológicas (hambre, sed, sexo, etc.)

Seguridad: Cuidado y protección contra daños físicos y
emocionales

Sociales: afecto, amistad, sentido de pertenencia y
aceptación

Estima: respeto de si mismo, autonomía, logro, estatus,
reconocimiento

Autorrealización: crecimiento y desarrollo del propio
potencial
3.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
 Las necesidades nunca se satisfacen por completo
 Las que alcanzan un gran nivel de satisfacción dejan de motivar
Necesidades de orden superior
Satisfacción intrínseca
(dentro del individuo)
Necesidades de orden inferior
Satisfacción extrínseca
(fuera del individuo)
3.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Ha recibido mucho reconocimiento, pero…
Críticas:
•
•
•
•
Las investigaciones no le dan validez
No ofrece una base empírica
Los estudios realizados en base a esta teoría no han conseguido validarla
Existe poca evidencia de que las necesidades insatisfechas sean motivadores o
que una necesidad satisfecha active el paso hacia un nuevo nivel de necesidades
McGregor (1960)
Visión diferente de los seres humanos:
3.2. TEORÍA X E
Y
Teoría X: negativa
• A los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo
• Deben ser dirigidos
• Coacción por parte de los líderes
Teoría Y: positiva
• Los empleados consideran el trabajo algo tan natural como el descanso o el
juego
• Las personas aprenden a aceptar y buscar la responsabilidad
No existe evidencia empírica que confirme esta teoría
3.2 TEORÍA X E Y
Herzberg (1968)
También llamada Teoría de la Motivación y la Higiene.
3.3. TEORÍA DE
LOS DOS
FACTORES
¿Qué produce satisfacción en un trabajo?
• Factores intrínsecos: progreso, reconocimiento, responsabilidad, logro
¿Qué produce insatisfacción en un trabajo?
• Factores extrínsecos: supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones
laborales
Lo contrario de la satisfacción NO es la insatisfacción
Propone un doble continuo:
• Satisfacción  Sin satisfacción
• Insatisfacción  Sin insatisfacción
3.3 TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
3.3. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
Los factores que generan satisfacción laboral (MOTIVADORES) son
diferentes a los que provocan insatisfacción (HIGIENE)
Factores de higiene:
• Cuando son adecuados no producen insatisfacción pero tampoco satisfacción
• Los gerentes que quieran eliminar los factores que producen insatisfacción  tranquilizarán a las
personas, pero no los motivaran
Factores Motivadores:
• Cuando se quiere motivar a las personas se tienen que enfatizar estos factores: oportunidades de
ascenso, desarrollo personales, reconocimiento, responsabilidad y el logro.
3.3. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES

Esta teoría cuenta con poco apoyo en la literatura:
 La metodología que utilizó Herzberg no es muy adecuada porque se baso en auto
reportes
 La fiabilidad de la metodología es cuestionable (los evaluadores tienen que hacer sus
propias interpretaciones).
 No utilizó una medida generalizada de satisfacción
 Considera que existe una fuerte relación entre el rendimiento y la satisfacción, pero el
solo utilizo medidas de satisfacción
4. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN CONTEMPORÁNEAS
1. Teoría ERC
2. Teoría de las necesidad de Mclelland
3. Teoría de la evaluación cognoscitiva
4. Teoría de la fijación de metas
5. Teoría del reforzamiento
6. Teoría del flujo y la motivación intrínseca
7. Teoría de la equidad
8. Teoría de las expectativa
4.1 TEORÍA ERC
Alderfer argumenta que hay tres necesidades
básicas
1. Existencia: remite a la provisión de nuestros
elementales requisitos materiales de
subsistencia (Maslow  fisiológicas y
seguridad)
2. Relación: deseo que tenemos de mantener
vínculos personales importantes (Maslow 
sociales)
3. Crecimiento: anhelo interior de desarrollo
personal (Maslow  estima y
autorrealización)
Existencia 
Relación 
Crecimiento 
4.1 TEORÍA ERC
A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría ERC señala que:
• Es posible que estén en activo dos o mas necesidades a mismo tiempo.
• Si se reprime la gratificación de las necesidades superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las inferiores.
• No supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder
pasar a la siguiente.
• Contiene tambien una dimension de frustración y regresion.
Necesidad de logro: el impulso por sobresalir,
por tener realizaciones sobre un conjunto de
normas, por luchas para tener éxito.
4.2 TEORÍA DE
LAS
NECESIDADES DE
MCCLELLAND
Necesidad de poder: necesidad de a ver que los
otros conduzcan como no lo habrían hecho de
otro modo.
Necesidad de afiliación: deseo de tener
relaciones amistosas y cercanas.
Individuos con gran intensidad de logro prefieren
situaciones laborales con responsabilidades,
retroalimentación y grado medios de riegos.
4.2 TEORÍA DE
LAS
NECESIDADES DE
MCCLELLAND
Una gran necesidad de logro no es garantía de ser
buen gerente. Están interesados en cómo se
desenvuelven y no en influir en los demás.
Las necesidades de afiliación y poder están muy
relacionadas con el éxito gerencial.
4.3 TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOCITIVA
Cuando las organizaciones
acuden a las remuneraciones
extrínsecas para recompensar el
desempeño superior, las
remuneraciones intrínsecas, que
se derivan de que los individuos
hacen lo que gusta, se reducen.
En otras palabras, cuando se
entrega una remuneración
extrínseca a alguien por realizar
una tarea interesante, lo que se
consigue es que disminuya el
interés en la tarea.
Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta son un
motivador laboral importante.
4.4 TEORÍA DE LA
FIJACIÓN DE
METAS
Es decir, las metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuanto
esfuerzo hay que invertir.
Las metas especificas aumentan el desempeño; las dificultades cuando se
aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles.
Además la retroalimentación produce un mayor rendimiento que la falta de
ellas.
La eficacia personal se refiere a la convicción del individuo de que es capaz de
realizar una tarea. Cuanto mayor es esta, mas confianza se siente en culminar
la tarea.
4.5 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
En esta teoría encontramos una postura conductista en la que se asevera que el
reforzamiento condiciona el comportamiento.
Ignora el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que le sucede a
una persona cuando realiza un acto.
Como no se interesa en lo que incia el comportamiento, en rigor no es una teoría de la
motivación, pero ofrece un poderoso medio para analizar que controla la conducta.
4.6 TEORÍA DEL FLUJO Y LA MOTIVACIÓN INTRINSECA
La experiencia del flujo: estado de
concentración absoluto, en que
se tiene una motivación
totalmente intrínseca. La persona
esta absorbida por completo y se
pierde en el sentido del tiempo.
Cuando se termina la tarea en
cuestión y el individuo recapitula
lo ocurrido, lo inundan
sentimiento de gratitud por la
experiencia y se materializa la
satisfacción. El deseo de repetirla
da continuidad a la motivación.
4.6 TEORÍA DEL FLUJO Y MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
Modelo de motivación Intrínseca:
Es una extensión del concepto de
flujo. Las personas poseen una
motivación intrínseca cuando
tienen un interés genuino por su
trabajo, buscan formas de hacerlo
mejor y se llena de energía y
satisfacción al realizarlo.
Se consigue cuando la personas
experimenta sentimiento de
libertad de decisión, competencias,
sentido y progreso, incrementando
al satisfacción laboral y el
desempeño.
4.1. TEORÍA DE LA EQUIDAD (ADAMS)
 Los individuos perciben:
Obtienen
Los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo,
experiencia, educación) y sus resultados (salarios, aumento,
reconocimiento), con los de sus compañeros y reaccionan para
eliminar las desigualdades.
Aportan
- Valoración interna
- Comparación con las personas que le rodean
4.1. TEORÍA DE LA EQUIDAD (ADAMS)
 Comparación de índices entre el empleado y otras personas relevantes:
INEQUIDAD por
menor gratificación
• Empleado < Pers.
relevantes
EQUIDAD
• Empleado = Pers.
relevantes
INEQUIDAD por
mayor gratificación
• Empleado > Pers.
relevantes
4.1. TEORÍA DE LA EQUIDAD (ADAMS)
 4 comparaciones de referencia:
YO DENTRO
• La experiencia del empleado en un puesto
diferente dentro de la misma organización
YO FUERA
• La experiencia del empleado en un puesto fuera
de la organización
OTRO DENTRO
• La experiencia de otro trabajador en un puesto
diferente dentro de la misma organización
OTRO FUERA
• La experiencia de otro empleado en un puesto
fuera de la organización
4.1. TEORÍA DE LA EQUIDAD (ADAMS)
 Empleados que perciben DESIGUALDAD:
Cambio de aportaciones
Cambio de resultados
Distorsión percepciones propias
Distorsión percepciones de los
demás
Cambio de referente
Abandono
• Mayor esfuerzo si perciben que reciben más que los demás
• Menor esfuerzo si perciben que reciben menos que los demás
• Trabajo a destajo: Producir más pero de menos calidad
• “Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado pero ahora me doy cuenta que trabajo más duro que
cualquiera”
• “El trabajo de Cristian no es tan bueno como yo creía”
• No gano tanto como mi cuñado pero me va mejor que a mi papa
• Renunciar al trabajo
4.1. TEORÍA DE LA EQUIDAD (ADAMS)
La mayoría de las investigaciones se han
centrado en el salario
Actualmente, las investigaciones se están
centrando en la justicia organizacional
(distributiva, procedimental, e interactiva)
4.1. Teoría de la Equidad (Adams)
 Consecuencias de la percepción de equidad:
Just.
Distributiva
Equidad percibida del monto y la
asignación de recompensas entre los
individuo
Just.
Procedimental
Justicia percibida del proceso con
que se determina la distribución de
reumneraciones
Just.
Interactiva
Compromiso y satisfacción
resultados
Satisfacción laboral, Confianza,
Abandono, Desempeño, y OCB
Poca evidencia
4.1. TEORÍA DE LA EQUIDAD (ADAMS)
 Percepción de equidad y cultura:
 Individualista: Equidad  vínculo entre salario y desempeño
 Colectivista: Equidad  recompensas relacionadas con necesidades individuales
 Materialista: Mayor interés por las recompensas y salario
 De relación: Mayor interés en las recompensas sociales y el estatus

Percepción de equidad y gerencia:
 Fomentar las percepciones de justicia de los trabajadores
4.1.TEORÍA DE
LA EQUIDAD
(ADAMS)
 Los empleados son especialmente sensibles a las injusticias en los
procedimientos  informar abiertamente sobre la forma en la que se
toman las decisiones

Percepción de equidad y trabajadores:
 Prefieren una distribución equitativa de las recompensas más que una
división igualitaria
 Prefieren que las recompensas se basen en el desempeño y las
habilidades más que en la antigüedad.
4.2. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM)
 La fuerza o esfuerzo depende de la magnitud de la expectativa que tenemos para obtener un
resultado y de su atractivo para el individuo.
 Los empleados estarán más motivados a esforzarse si esperan obtener una buena evaluación de
desempeño, con ello ganara recompensas en la organización y se satisfacerán sus metas personales.
 Se centra en 3 relaciones:
4.2. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM)
Explica por que tantos trabajadores no están motivados y solo hacen lo mismo. A su vez, los niveles elevados de desempeño dependen
de la oportunidad de desempeñarse y de que no existan obstáculos que restrinjan al empleados.
Para ello hay que analizar 3 relaciones que la teoría postula:
1.
Relación esfuerzo-desempeño: Probabilidad que percibe el individuo de que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño
2.
Relación desempeño-recompensa: Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel determinado llevará a la obtención
3.
Relación recompensa-metas personales: Grado en el que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
del resultado deseado
personales
4.2. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM)

Para que los empleados aumenten su motivación, deben responder que sí a las siguientes preguntas
1.
Si hago el máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño?
2.
Si obtengo una buena evaluación de desempeño ¿obtendré recompensas?
3.
Si obtengo recompensas ¿me resultarán atractivas?
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
SOCIEDAD Y ORGANIZACIÓN
RODRÍGUEZ
Referencia a la enorme difusión alcanzada por las
organizaciones en la sociedad moderna.
1.1 LA SOCIEDAD
ORGANIZACIONAL
En nuestro día a día múltiples organizaciones han producido
los objetos que usamos o los han distribuido, posibilitando la
vida en una sociedad que se ha hecho demasiado compleja
para que sea posible la autosuficiencia de todos y cada uno
de sus habitantes.
En la familia los roles se encuentran definidos en forma difusa, en tanto es una característica de las
organizaciones contar con roles específicos
1.2 FAMILIA Y
ORGANIZACIÓN:
LA FAMILIA NO ES
UNA
ORGANIZACIÓN
No se pone condiciones a la pertenencia, en tanto las organizaciones se caracterizan precisamente
por establecer condiciones que conducen a pertenecer o a dejar de pertenecer a ellas.
Difícilmente pueden definirse finalidades contractuales deliberadamente establecidas. Así como
tampoco es habitual pensar una familia en términos de la adecuación racional de medios a fines.
Las personas son irremplazables y únicas, en tanto en las organizaciones los roles deben poder ser
desempañados por cualquiera que cumpla las condiciones requeridas. Así, la sustitución de personal –
impensable en una familia es habitual en una organización.
Las organizaciones han llegado a formalizar los comportamiento y a buscar esquemas generalizadores
de la motivación que permiten manejar grandes cantidades de personas sin que sea necesariamente
se deba atender las necesidades particulares de cada una de ellas, Una familia, en cambio, mantiene la
particularidad de los motivos de todos y cada uno de sus integrantes
En las sociedades arcaicas, el sistema familiar satisface prácticamente todas las necesidades de la vida social. Es el seno
de la familia donde el ser humano es socializado y recibe desde los rudimentos de su formación hasta los conocimientos
mas avanzados, que le permitirán integrarse sin dificultades a la vida adulta, formado su propia familia. Las organizaciones
o son inexistentes o están fuertemente delimitadas a la guerra y muy posterior al comercio internacional.
1.3
ORGANIZACIÓN
Y MODERNIDAD
Es en la era de las grandes culturas que se forman organizaciones importantes en los centros urbanos, especialmente
para dar cumplimiento a funciones religiosas, militares o comerciales.
Con la industrialización y la extensión monetaria de la economía hasta los últimos reductos del truque, se posibilitaron
las bases para el aumento de la complejidad de la sociedad. Los sistemas organizacionales marchan de la mano del
proceso racionalizador y secularizador que transformo a la sociedad parar llevar a lo que seria la modernidad.
La sociedad experimento un aumento de su diferenciación y como parte de este, el sistema organizacional paso a
ocupar el lugar central en la búsqueda, logro y oferta de soluciones para los nuevos problemas.
En la sociedad moderna las organizaciones preparan al ser humano para ingresar a otras organizaciones, que le
permitirán tener acceso a otras organizaciones, que a su vez le darán la posibilidad de ubicar a sus hijos en
organizaciones que, por una parte, les permitirán dejar libres a sus padres para seguir trabajan en sus respectivas
organizaciones y al mismo tiempo y por otra parte, les dará a ellos la oportunidad de prepararse para su propio ingreso
en otras organizaciones que…
Las organizaciones pueden definir de forma muy clara y especifica los comportamiento demandados a las personas que
quieren participar en ellas. Es por esta razón, que es posible reemplazar al ocupante de un rol por otro que sea capaz de
realizar el mismo cometido.
Las mismas especificaciones y precisión de la definición del rol, permite hacer altamente predecibles, coordinables y
controlables los comportamientos de los seres humanos en las organizaciones.
1.4 SER PERSONA
ES UNA
IMPERTINENCIA
No obstante, esta indudable ventaje, se une a un problema que ha sido anticipado por el padre de los estudios
organizacionales: Max Weber. En efecto, la especificidad de los comportamiento requeridos por la organización
trasforma al hombre en una pequeña ruedecilla, en un engranaje de la maquinaria y muchas veces su única aspiración es
llegar a transformarse en un engranaje mayor.
El ser humano moderno, que ve trascurrir su vida en múltiples relaciones organizacionales descubre que le va quedando
cada vez menos espacio para actuar como persona completa, integra.  “ser persona en una organización es una
impertinencia” (Humberto Maturana)
El ser humano moderno, necesita recomponerse, recuperar su identidad perdida, encontrar su multidimensionalidad tras
tantas parcializaciones. Este encuentro se realiza en la familia. La familia es el único lugar en que se hace pertinente el
actuar en forma completa como persona. Es el único sistema en el que el individuo siente que tiene derecho a
presentarse sin una mascara, y actuar tal como el es o como en ese momento se siente.
En la familia importan las personas completas y que nada que afecte a la persona, independiente del contexto
organizacional o no en que se hasta dado, puede ser sin importancia para la familia. Esta misma es una de las razones de
las graves crisis que sufre el sistema familiar moderno, convertido en un receptáculo de las tensiones y frustraciones que
todos sus miembros traen, luego de acumularlos a lo largo del día en sus distintos toles organizacionales.
1.6 EL CONCEPTO DE ORGANIZACION
Según Parsons, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas), deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos.
Según Barnard, son sistemas conscientemente coordinados de actividades o fuerzas de dos o mas personas.
La diferenciación entre ambas definiciones se encuentra en que para Parson una organización parecería ser un grupo de personas, en tanto
Barnard pensaría que las actividades de estas personas son el elemento constituyente del sistema organizacionales. Además de esto,
Parsons no parece considerar a la organización como un sistema y pone mayor atención en los fines que deben ser alcanzados por la
organización, dado que esta ha sido construida precisamente para logro de estos fines específicos.
Según Luhmann, las organizaciones son sistemas sociales de tipo propio, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia, es
decir, de poner condiciones que deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas. Estos sistemas, además unen la
alta especificidad de comportamientos requeridos a la generalización de la motivación.
1.7 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
1. Estar definidas y diseñadas en términos de una racionalidad de adecuación de medios a fines, esto es, en ellas hay una división del trabajo que ha
sido hecha en forma consciente como resultado del intento de buscar fines en la forma mas racional posible.
2. El poder queda dividido entre los distintos puestos, de tal manera de facilitar la coordinación y el control del cumplimiento de las distintas
obligaciones laborales que se desprenden de la división del trabajo.
3. También la comunicación queda canalizada en forma subordinada a la mejor y mas eficiente manera de conseguir una adecuada coordinación
de las actividades tendiente al logro de los fines.
Las tres características anteriores quedan claramente definidas en el organigrama de cualquier organización. Sin embargo, esta afirmación es
solo valida en términos de diseño y de comparación con modelos abstractos. En la practica las organizaciones se encuentran sometidas al ir y
venir el juego del poder, de las influencias, de los intereses particulares, etc., con el resultado de terminar con organigramas que no reflejen
solo las intnenciones de división eficiente del trabajo, sino que, además, el poder relativo de los diversos jefes y autoridades organizacionales.
1.7 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
4. Las organizaciones existen en un entorno que es todo lo exterior a la organización: otras organizaciones,
clientes, la sociedad global, la economía, el sistema legal, etc. La organización se encuentra adaptada
permanentemente a su entorno, de tal manera que se suponen mutuamente: no hay organización sin entorno, ni
entorno sin organización.
5. Todos los miembros de la organización constituyen parte del entorno de esta, su entorno interno. Esto
quiere llamar la atención sobre el hecho que las personas que aportan su trabajo a la organización, deben
hacerlo desde la perspectiva parcial que les permite su rol dentro de esta, Todo su comportamiento
adicional, es decir, todo aquello que recuerde los otros ámbitos del quehacer de la persona constituyen el
entorno del sistema organizacional.
En toda organización han de armonizar dos contingencias: la de las reglas que regulan el comportamiento
humano y la de las conductas humanas. La organización solo puede existir si logra que ambas
contingencias coincidan, se coordinen, se limiten mutuamente y, en fin, permitan que el sistema
organizacional se constituya y tenga vida.
Descargar
Fichas aleatorios
Explore flashcards