PORTADA FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA

PORTADA
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
BENCHMARKING DE PRODUCTO PARA LA ASOCIACIÓN UNICALZA DEL
CANTÓN CEVALLOS
AUTOR:
ASESORA:
CARLOS ALBERTO MEDINA BARRERA
Eco. IVONNE NARVÁEZ, MBA.
Ambato – Ecuador
2014
i
CERTIFICACIÓN
Ambato,25 de abril del 2014
En calidad de tutora del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis cuyo título
es “BENCHMARKING DE PRODUCTO PARA LA ASOCIACIÓNUNICALZA DEL
CANTÓNCEVALLOS”, fue elaborado por Carlos Alberto Medina Barrera, y cumple con
los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los
Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites
pertinentes.
Atentamente,
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –UNIANDESdeclaro que el contenido de la tesis “BENCHMARKING DE PRODUCTO PARA LA
ASOCIACIÓN UNICALZA DEL CANTÓN CEVALLOS,” presentada como requisito de
graduación en la Ingeniería en Administración de empresas, es original, de mi autoría y
responsabilidad, y no compromete a la política de la UNIANDES.
Atentamente,
iii
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis a Dios y a mi madre. A Dios porque ha estado conmigo a cada
paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar, a mi madre quien a lo largo
de mi vida ha velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento.
Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo
momento en mi inteligencia y capacidad. Es por ellos que soy lo que soy ahora.
iv
AGRADECIMIENTO
Me es grato agradecer a todas aquellas personas que me han sabido apoyar, a mi madre que
me guía con su eterna sabiduría y bendición de Dios. A mi familia que han sido las personas
que me han tendido la mano en todo lo que he necesitado.
Agradezco a mis maestros por haberme enseñado y cultivado el saber educativo.
Y ante todo agradezco a Dios que desde lo más infinito me ha sabido ayudar, proteger y
darme toda la capacidad para seguir adelante con mis estudios.
v
INDICE GENERAL
PORTADA ............................................................................................................................................
CERTIFICACIÓN ....................................................................................................................................
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ................................................................................................................
DEDICATORIA ......................................................................................................................................
AGRADECIMIENTO ..............................................................................................................................
INDICE GENERAL .................................................................................................................................
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................
EXECUTIVE SUMARY ....................................................................................................................
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 1
CAPITULO I. ....................................................................................................................................... 7
MARCO TEORICO............................................................................................................................... 7
1.1 Administración ........................................................................................................................... 7
1.1.2 Concepto de Administración .................................................................................................... 8
1.1.3Características de la administración .......................................................................................... 8
1.1.4 Principios administrativos ........................................................................................................ 9
1.2Funciones de administración ..................................................................................................... 11
1.2.1 La Planificación ....................................................................................................................... 12
1.2.2 La Organización ...................................................................................................................... 12
1.2.3 De mando o Dirección ............................................................................................................ 13
1.2.4 Control ................................................................................................................................... 13
1.3Benchmarking ............................................................................................................................ 14
1.3.1Concepto de Benchmarking ................................................................................................... 14
1.3.2Evolución del Benchmarking ................................................................................................... 15
1.3.3Pasos fundamentales del proceso ........................................................................................... 17
1.3.4 Planeación .............................................................................................................................. 17
1.3.5Análisis .................................................................................................................................... 18
1.4 Tipos de Brechas ....................................................................................................................... 19
1.4.1 Brechas Positivas .................................................................................................................... 19
1.4.2 Brechas Negativas .................................................................................................................. 19
1.4.3 Integración ............................................................................................................................. 19
vi
1.4.4 Acción..................................................................................................................................... 20
1.4.5 Madurez ................................................................................................................................. 20
1.5Clasificación del Benchmarking .................................................................................................. 21
1.5.1 Benchmarking Interno ............................................................................................................ 21
1.5.2Benchmarking Externo ............................................................................................................ 21
1.5.3Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios ...................................................... 22
1.5.4Benchmarking funcional.......................................................................................................... 22
1.5.5Benchmarking de desempeño ................................................................................................. 23
1.5.6Benchmarking estratégico ....................................................................................................... 23
1.6 Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre procesos de apoyo al negocio.
........................................................................................................................................................ 23
1.6.1Inducción del Benchmarking ...................................................................................... 24
1.6.2 Áreas de Aplicación ................................................................................................................ 25
1.6.3 Investigación de Mercado ...................................................................................................... 25
1.6.4 Calidad Total y Benchmarking ................................................................................................ 26
1.6.5 Productividad y Benchmarking ............................................................................................... 26
1.6.7 Planeamiento Estratégico y Benchmarking ............................................................................ 26
1.7Beneficios ................................................................................................................................... 27
1.7.1 Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes ................................ 27
1.7.2 Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo ...................... 27
1.7.3 Calibrar la verdadera productividad ....................................................................................... 27
1.7.4 Establecer metas con base en hechos .................................................................................... 28
1.8Factores de éxito del Benchmarking ......................................................................................... 28
1.8.1Primer consejo: hacerlo rápido; sino, no hacerlo .................................................................... 28
1.8.2 Segundo Consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidad .. 29
1.8.3 Tercer Consejo: Integrar los Factores Críticos de Éxito .......................................................... 29
1.8.4 Cuarto Consejo: No siempre existe “la mejor” empresa ........................................................ 30
1.8.5Quinto Consejo: Gestionar el cambio desde el principio......................................................... 30
1.8.6Incorporación de los Resultados .......................................................................................... 31
1.9 Calidad ...................................................................................................................................... 33
1.9.1Importancia de la Calidad........................................................................................................ 33
1.9.2Evolución de la Calidad ........................................................................................................... 34
1.9.3 Calidad en la Época Artesanal ................................................................................................ 35
1.9.4 Calidad a partir de la época Industrial. ................................................................................... 35
vii
1.9.5 Principios básicos de calidad .................................................................................................. 36
1.9.6 Modelos de calidad ................................................................................................................ 37
1.9.7 Sistemas de gestión de la calidad.......................................................................................... 40
1.9.8Normas universales de calidad ................................................................................................ 41
1.9.9La ISO a nivel mundial ............................................................................................................. 42
1.9.10Ventajas de la certificación ISO 9000 .................................................................................... 43
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 45
. ....................................................................................................................................................... 45
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .................................................. 45
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema seleccionado
para la investigación. ...................................................................................................................... 45
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. ............. 45
2.3 Análisis e Interpretación de datos y Entrevista ......................................................................... 52
2.4 Hipótesis.................................................................................................................................... 67
2.5 Propuesta del Investigador ....................................................................................................... 69
CAPITULO III. ................................................................................................................................... 72
DESARROLLO DE LA PROPUESTA ..................................................................................................... 72
CONCLUSIONES GENERALES. .......................................................................................................... 96
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 96
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................. 97
ANEXOS ........................................................................................................................................... 99
viii
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad hay muchas maneras de concebir la Administración ya sea como un
instrumento, un proceso o un mecanismo que optimiza el manejo de nuestro sistema
empresarial en todos sus niveles, con valores y principios cada vez más comerciales, debe
entenderse que la Administración, Benchmarking y la Calidad son como herramientas de
servicio y satisfacción del hombre que actualmente tiene en sus manos el reto de
promocionar productos y servicios altamente competitivos, que a su vez respondan a las
demandas mundiales.
El Benchmarking podemos mencionar que es un proceso sistemático y continuo dado que
se enfatiza en la idea de obtener una medición del desempeño propio y el de otras
organizaciones recopilando información importante que permita llegar a conclusiones sobre
los aspectos, problemas y oportunidades de una empresa que nos sirve para estimular la
ejecución de cambios y mejoras organizacionales en cada área de la empresa o del mercado
como son los clientes, proveedores y competencia, de esta manera establecer nuevas
estrategias de venta que están basadas en la satisfacción del consumidor para la mejora de la
calidad atreves del benchmarking interno y externo que son los más importantes para el
desarrollo de la empresa.
En tanto el benchmarking está relacionado con el estudio de mercados que son los factores
de éxito en las ventas y satisfacción de los clientes por la calidad de sus productos puestos
en el mercado.
La calidad es una de las normas más importantes que las empresas deben poseer para dar
seguridad a los clientes y mantener a sus empresas líderes en el mercado atreves de los
cumplimientos requeridos en cada una de sus áreas de la organización y de esta manera
poder satisfacer a los clientes mediante la prestación de servicios y productos para ser más
competitivo cada día y más reconocidos en el mercado por poseer normas de calidad y
alcanzar los estándares establecidos por la ley, de esta manera tener una calidad total en
cada una de sus áreas de trabajo con la participación del personal que son las personas que
generan ideas para tener un enfoque avanzado en cada uno de los procesos y mantener un
liderazgo para poder satisfacer a los clientes.
ix
EXECUTIVE SUMARY
At present there are many ways of conceiving the Administration either as a tool, a process
or a mechanism that optimizes the management of our business system at all levels , with
values and increasingly commercial principles to be understood that the Administration ,
Benchmarking Quality and service are like tools and satisfaction of the man who currently
holds in its hands the challenge of promoting highly competitive products and services ,
which in turn respond to global demands.
Benchmarking can mention that is a systematic and continuous process since it emphasizes
the idea of obtaining a measure of own performance and that of other organizations
collecting important information allowing conclusions on the issues , problems and
opportunities of a company that we serves to stimulate the implementation of changes and
organizational improvements in every area of the company or the market such as customers
, suppliers and competition, thereby establishing new sales strategies that are based on
consumer satisfaction for quality improvement dare internal and external benchmarking that
are most important for the development of the company.
While benchmarking is related to the study of markets which are the factors of success in
sales and customer satisfaction for the quality of their products put on the market.
Quality is one of the most important rules that companies must have to reassure customers
and keep their leading companies dare market compliance required in each of the areas of
the organization and thus to satisfy customers by providing services and products to become
more competitive every day and most recognized in the market by having quality standards
and meet standards set by law , so you have a total quality in each of their areas of work with
the participation of staff who are the people who generate ideas to have advanced in each of
the processes and maintain leadership to meet customers approach.
x
INTRODUCCIÓN
 Antecedentes de la Investigación.
El benchmarking se inicio en el año de 1.979 en Estados Unidos a finales de los años
sesenta. La palabra benchmarking es de término inglés benchmark se deriva de las
palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal), la acepción original del inglés
la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. STEPHEN
(2005)
Benchmarking surgió a partir de los años ’80 cuando la Compañía Xerox se interesó en
investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus competidores. No fue hasta
inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta gerencial aceptada por que
ayudaría a mejorar el desempeño de las organizaciones. En otras palabras el
benchmarking es una forma de determinar que tan bien se desempeña una empresa,
comparadas con otra
Según el trabajo de investigación realizado por Fonseca, Sandra. Torres, Luz Marina.
Castellanos Grupo de Investigación se puede decir que: es necesario identificar los
mecanismos para que el proceso sea auto sostenible, Para la realización del
benchmarking se consideraron los diferentes tipos de integración productiva (abordados
en el acercamiento conceptual) como distritos industriales.El benchmarking es un
proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios que son reconocidas
como
representantes
de
las
mejores
prácticas,
para
comparar nuestra propia eficiencia en términos de calidad que se refiere al nivel
de valor creado de los productos para el cliente .
Los principales beneficios del benchmarking es lograr un mayor entendimiento de la
dinámica de los productos y servicios
puesto que las necesidades de nuestros
consumidores generan incentivos a los equipos de trabajo institucionales en materia de
ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus
repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesionales.
1
Esta posible definición que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparación dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un
adecuado análisis comparativo, implica además, la presencia de diferentes tipologías de
Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios de selección de referentes
competitivos.
El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo
de las normas, metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes importantes
en sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos específicos en
pro del mejoramiento de la organización propia.
 Situación Problemática.
 El sector industrial en los últimos años ha evolucionado en la región por lo cual se han
creado distintas asociaciones con la finalidad de promover fuentes de trabajo que ha
beneficiado la economía de las familias del sector. La asociación Unicalza fue fundada
en Septiembre del año 2008 por el señor Manuel Urrutia, esta idea nació por la
necesidad de comercializar
sus productos a diferentes mercados nacionales. La
asociación Unicalza se encuentra ubicada en la calle Gonzales Suarez y 13 de mayo
del cantón Cevallos provincia de Tungurahua.
 En la actualidad la asociación Unicalza cuenta con 17 socios que son los encargados
de la producción de zapatos casuales y deportivos para damas caballeros y niños los
mismos que son comercializados dentro y fuera de la provincia para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Luego del análisis, las dificultades encontradas se pueden resumir en los siguientes
puntos:
 Insatisfacción de los clientes por la mala calidad de los productos ofertados.
 Ausencia de desarrollo tecnológico para la innovación de nuevos productos y
el mejoramiento continúo de la calidad.
 El devaste cimiento de los mercados por no poseer un producto competitivo y de
calidad.
 No existe métodos modernos de aseguramiento de la calidad.
2
 El análisis y evaluación de la calidad
no está
en manos
de personas
especializadas.
 No existen programas de capacitación para el perfeccionamiento de la calidad
dentro de la organización.
 Hace falta diseñar estrategias de calidad para los productos que están ofertando
a los consumidores
 No existe una atención al cliente para evaluar la calidad de los productos.
 Problema Científico
¿Cómo mejorar la calidad de los productos que elabora la asociación Unicalza?
 Objeto de investigación y campo de acción
 Objeto de investigación: Procesos Administrativos deEmpresas Industriales
 Campo de acción:
Benchmarking
 Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
 Objetivo general:
Diseñar el Benchmarking de productoparala asociación Unicalzadel Cantón Cevallos
que permita el mejoramiento de su calidad.
 Objetivos específicos:
 Fundamentar teóricamente la Administración, el Benchmarking de producto y la
calidad.
 Diagnosticar el estado actual de la calidad de los productos de la asociación
Unicalza del cantón Cevallos
 Elaborar los componentes del Benchmarking para la asociación Unicalza del
Cantón Cevallos.
 Validar la propuesta por vía de expertos
3
 Idea a Defender
Con el diseño e implementación del Benchmarking de producto para la asociación
Unicalza del cantón Cevallos se mejorará su calidad.
 Variables de la Investigación
 Variable Independiente: Benchmarking
 Variable Dependiente:
Calidad del producto
 Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la
investigación
Métodos: Se aplicaron los siguientes métodos:
INDUCTIVO, DEDUCTIVO que permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudar a
verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO: porque se analizarán otros factores como por ejemplo considerar el
estudio o la aplicación de diferentes canales de comercialización.
DEDUCTIVO: porque se detallará todo el diseño de los canales de comercialización.
ANALÍTICO-SINTÉTICO: porque mediante éste método se hará posible la
comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
HISTÓRICO- LÓGICO: porque se analizará científicamente los hechos, ideas del
pasado comparándolo con hechos actuales.
DESCRIPTIVO- SISTÉMICO: porque se realizará una observación de los fenómenos
y casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas
Observación Directa.- Se dedicará mayor importancia porque será un trabajo de campo
continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
4
Encuestas.- Se realizará tanto a los propietarios como a los clientes del clúster de
confecciones y textiles para conocer cuáles son las expectativas en su negocio y su nivel
de aceptación en el mismo.
Entrevistas.- Se las realizará al nivel de dirección para determinar expectativas referentes
a la solución de los problemas desde el punto de vista directivo.
Instrumento de la Investigación.- Los instrumentos que se utilizarán para esta
investigación serán:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista
4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.
 Descripción de la estructura de la tesis.
En el marco teórico de la presente investigación se detallara la administración y cada
uno de sus procesos administrativos en los cuales podemos mencionar la planificación
la dirección el control y la unidad de mando que son los factores de apoyo en la
empresa .
Del mismo modo se enunciaráel benchmarking y la calidad. El benchmarking es un
proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de las
organizaciones.
Podemos detallar de una manera más concreta el benchmarking interno que tiene por
objetivo identificar los estándares de desarrollo interno de una organización
benchmarking competitivo que comprende la identificación de productos y servicios y
el proceso de trabajo de los competidores directos, benchmarking funcional está basado
en la habilidad de mantener la mente abierta para las prácticas comerciales.
La revolución industrial abrió camino en la producción, distribución de productos y de
servicios. En los tiempos de crecimiento era necesario el control de los procesos y de la
calidad.
5
Entre los cuales podemos mencionar al control de la calidad total que se extiende en
el análisis del mercado el diseño y servicio al cliente, las etapas de producción y
comercialización de los productos. El mejoramiento continuo se refiere a los cambios
innovaciones que ayuden a aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los
recursos y en el desempeño de los procesos dentro de la organización.
El aseguramiento de calidad que es un conjunto de acciones planificadas, sistemáticas
para
proporcionar seguridad y confianza de nuestros productos y servicios, la
satisfacción al cliente es un requisito indispensable para
ganar la mente y las
expectativas de nuestros clientes en base a nuestros productos.
 Aporte teórico y Significación práctica
El aporte teórico se dará a conocer sobre del benchmarking, los tipos de benchmarking,
los beneficios, la calidad total, mejoramiento continuo y el aseguramiento de la calidad
los cuales serán tomados en cuenta para su ejecución.
La importancia de los clientes y proveedores es esencial para el diseño y orientación
del benchmarking y obtener productos de calidad que sea de satisfacción para el
consumidor final Todo esté basado en el mejoramiento continuo de la calidad y sus
productos.
En cuanto a la significación práctica el presente estudio, contribuirá con la asociación
Unicalza del Cantón Cevallos de la Provincia de Tungurahua, en la formulación de una
propuesta con base en la aplicación de mecanismos y técnicas delbenchmarking, que
permita mejorarla calidad de sus productos y servicios. Para ello se realizara una
investigación amplia de la situación actual con el objetivo de formular las posibles
soluciones que el caso lo amerita.
6
CAPITULO I.
MARCO TEORICO
1.1 Administración
La palabra administración proviene del latín “ad” y “ministrare”, donde ad significa al y
ministrare significa servicio de, o sea, cumplimiento de una función bajo el mando de otra
persona o prestación de un servicio a otro. La primera definición de administración se
elabora en el año 5000 a.C. por los sumerios, quienes son la primera civilización conocida
que registra las operaciones comerciales. Años más tarde, los egipcios fueron pioneros en lo
que respecta a la descentralización del mando y las actividades. En el imperio japonés el
comandante SunTsu reconoce en su obra “El Arte de la Guerra” la necesidad de planear,
dirigir y controlar, lo que constituye premisa importante hasta los días actuales (Bupo,
Gattás, Mauri, Peman, Rossi, & Sanz, 2009).
En la antigua Roma, aunque los escritos sobre administración están incompletos, se destaca
que mediante el uso del principio piramidal y la delegación de autoridad, la ciudad llega a
ser un imperio con una organización y eficiencia que nunca antes se habían conocido (Tristá
Pérez, Administración Universitaria, 2001, pág. 6). A ello se deben los términos gestión,
dirección y administración, que tan confusos resultan hoy en día y que se analizan con
posterioridad.
Las condiciones que se crean a partir de la Revolución Industrial del siglo XVIII, propician
la aparición de la administración como esfera independiente de la actividad del hombre. El
surgimiento de distintos conceptos, principios y teorías sobre el proceso administrativo
adquiere un perfil definitivo a finales del siglo XIX y principios del siglo XX. Al final de la
II Guerra Mundial casi todo el mundo concientizaba el fenómeno de la administración que
surge como un tipo de trabajo digno de reconocer.
En los últimos 150 años la administración logra un impacto sustancial en el mundo de la
producción a través de la inserción efectiva del conocimiento en los procesos laborales, por
su capacidad para coordinar el trabajo de personas, con diferentes habilidades y
conocimientos para llevar a cabo tareas comunes (Tristá Pérez, , 2001, pág. 7).
7
1.1.2 Concepto de Administración
Las situaciones en la administración son muy diversificadas impidiendo que existan dos
actividades iguales. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su
personal, sus problemas internos y externos, sus recursos financieros, su tecnología, sus
recursos básicos, su ideología, su política y un sin número de otros factores que las
diferencian. La administración, se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente
en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas.(Koontz Weihrich,1999,P. 3)
Para James A. y Stoner la administración “es el proceso de planear, organizar, liderar y
controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos” (Stoner J.
, 2007, P. 4).
Para Idalberto Chiavenato “la administración es la conducción racional de las actividades de
una organización, sea lucrativa o no lucrativa. La misma trata del planteamiento de la
organización, (estructuración) de la dirección y del control de todas las actividades
diferenciadas por la división del trabajo que ocurren dentro de una organización.”
(Chiavenato, 2000,P. 12)
1.1.3Características de la administración
La administración posee características inherentes que la diferencian de otras disciplinas y
tiene un carácter universal al existir en cualquier grupo social, posee valor instrumental dado
que su finalidad es eminentemente práctica y resulta ser un medio para obtener un fin y no
un fin en sí misma (Hernández Rodríguez, 1994, pág. 2)
 Universalidad: El fenómeno administrativo surge donde quiera que exista un
organismo social, debido a la existencia de la coordinación sistémica de medios y es
el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos mediante
8
la planificación, organización, mando y control. La administración es imprescindible
para el adecuado funcionamiento de cualquier actividad.
 Especificidad: El fenómeno administrativo es específico y distinto a cualquier otro
al poseer características propias que no permiten confundirlo con otras ciencias o
técnicas.
 Simplificación del trabajo: Simplifica el trabajo y el cumplimiento de los objetivos
trazados para realizar cualquier actividad al establecer principios, métodos y
procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad.
 Productividad y eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier actividad está
en relación directa con la aplicación de una buena administración encaminada al
logro de objetivos preestablecidos.
 Flexibilidad: Los principios y funciones administrativas se adaptan a cualquier
actividad con objetivos definidos.
 La rigidez en la administración es inoperante, mientras sus conceptos, teorías y
principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
socialLas características más relevantes que fundamentan la importancia de la
administración y su aplicación a cualquier actividad que se encuentre encaminada al
cumplimiento de objetivos establecidos. (Hernández Rodríguez, 1994, P. 2).
1.1.4 Principios administrativos
Henry Fayol, se conoce como el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y
Establece en su libro “Administración Industrial y Gerencial” los catorce principios de la
Administración
9
 Racionalidad económica: es uno de los principios más relevantes dentro del campo
de la administración. En él se establece una relación entre los resultados y los gastos
de la actividad, pues con un gasto dado de trabajo se obtiene un grado máximo de
resultado.
 Orientación a objetivos: todos los elementos (personas, medios, materiales etc.)
relaciones (sistema de comunicación e información) y propiedades (calificación y
calidad de las personas) se encaminan al cumplimiento de los objetivos previamente
establecidos para la actividad de que se trate.
 Unidad entre la dirección y la información: toda actividad que se dirige necesita de
un proceso de comunicación para socializar la información. Mediante una correcta
comunicación, se logra una interrelación armónica entre los responsables de la
actividad y se contribuye a una mejor planificación, organización, mando y control
de la misma.
 Unidad de mando y unidad de dirección: cualquier actividad requiere que las
orientaciones provengan de una o varias personas capaces de dirigir a un colectivo y
orientar las tareas para el logro de los objetivos establecidos.
 Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de emitir orientaciones y esperar
obediencia de los demás para generar responsabilidad. Las orientaciones sobre las
actividades se dirigen a lograr la motivación de los involucrados y el aumento de la
responsabilidad por las tareas que realizan.
 Disciplina: en la realización de cualquier actividad, sea docente, militar, empresarial,
entre otras, la disciplina depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
 Remuneración personal: se logra al obtener una satisfacción propia por los resultados
de la actividad que se desempeña.
10
 Equidad: presupone la justicia que reina para lograr la lealtad del personal.
 Espíritu de equipo: se alcanza si todos trabajan con gusto y como si fueran un equipo
en el logro de los objetivos propuestos.
 Balance: la administración de las actividades se ejecuta de manera que se alcance un
balance óptimo entre factores que generalmente se oponen. Se requiere tener en
cuenta la estabilidad de lo que se dirige, su flexibilidad, su capacidad para cambiar y
las condiciones externas e internas que ofrece el entorno.
 Proceso científico-técnico: la calidad de la actividad sólo puede lograrse mediante
las técnicas y los métodos del progreso científico técnico.
 Integración: con independencia de la complejidad de la actividad dirigida, la
dirección garantiza el tratamiento integral de la misma, de manera que funcione como
un todo.
1.2Funciones de administración
El proceso administrativo se entiende como el conjunto de operaciones directivas básicas,
comunes a cualquier organización o actividad que incluye la planificación, es decir, la
determinación de objetivos y los medios y las tareas que son necesarias para lograrlos; la
organización, que implica la adecuada combinación de los medios (humanos y materiales) y
el tiempo para lograr la ejecución de las tareas planificadas; la regulación, dirección o
mando, que está dada por la necesidad de dinamizar el sistema y; el control, o sea, la
determinación del nivel de cumplimiento de lo planificado (Tristá Pérez, 2001, P. 27).
El número y nombre de las funciones administrativas varían según los autores. Su
Importancia radica en que en ellas se comprenden los actos esencialmente administrativos
y la manera de ordenarlos permite de modo fácil y práctico su aplicación. Las funciones
referidas se distinguen en cualquiera esfera social, pues para administrar actividades se
necesita planificar, organizar el cumplimiento de lo planificado, regular su marcha y
11
controlar los resultados. Cada una de ellas tiene carácter específico y pueden existir de forma
independiente pero, por su esencia, todas están estrechamente relacionadas y se compenetran
unas con otras.
1.2.1 La Planificación
Etimológicamente, la palabra planificación indica fijar planos para orientar la acción. Por
eso, se entiende como la función administrativa dirigida a establecer objetivos, precisar
tareas, definir el curso de las acciones en un tiempo determinado y asignar recursos
(humanos, materiales y financieros) (Koontz&Weihrich, , 1994,P11)
La planificación es uno de los medios de los que se dispone para obtener buenos resultados.
La función anterior propone realizaciones concretas, audaces pero Posibles dentro de los
marcos establecidos. En esencia, se refiere a la facultad deprever y de visualizar hacia
delante, establecer las condiciones y suposiciones bajo lascuales se ejecuta la actividad y
enfatizar en la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores para desempeñarla.
1.2.2 La Organización
El ser humano es consciente de que el cumplimiento de los objetivos sólo es posible a
través del ordenamiento y coordinación racional de los recursos con que cuenta. Las
personas que trabajan en grupos, para alcanzar alguna meta, necesitan tener papeles que
desempeñar. El concepto de “papel” implica que lo que hacen las personas tiene propósitos
y objetivos bien definidos y cuentan con la autoridad, las herramientas y la información
necesaria para cumplir con la tarea (Koontz&Weihrich, , 1999, pág. 9).
El propósito de la organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad
humana. Aunque la organización defina las tareas a realizar, los papeles asignados se tienen
que diseñar a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
La misma se refiere a la forma en que las actividades se dividen, organizan y coordinan, de
modo que para alcanzar la realización exitosa de cualquier actividad no puede obviarse su
tratamiento.
12
1.2.3 De mando o Dirección
El mando como función administrativa se considera un punto central e importante de la
Administración, pero quizás en el que existe mayor número de discrepancias, pues en la
doctrina el mando es conocido además por los vocablos: dirección y ejecución.
La función de mando se define por Harold Koontz como la función ejecutiva de guiar y
vigilar a los subordinados. (Koontz&Weihrich, 1999, pág. 11).
 La comunicación es una manifestación del sistema de relaciones materiales y
espirituales de los hombres en su actividad vital. Es un proceso de interacción e
influencia mutua y resulta complejo al relacionarse con el comportamiento individual
o colectivo. En las concepciones pedagógicas actuales es frecuente la afirmación de
que educación y comunicación son procesos inseparables y que influye entre otros
aspectos sobre la motivación.
 La motivación es un tema genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Alegar que un individuo está
motivado es afirmar que realiza cosas con las que espera satisfacer sus aspiraciones
e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera
1.2.4 Control
La definición de control que se alude con anterioridad indica lo que se pretende lograr con
el control, no lo que realmente es el control. Sin embargo, la definición ofrecida por Robert
J. Mockler, criterio con el que se coincide, incluye los elementos esenciales de la función de
control. Dicho autor plantea que el control administrativo constituye un esfuerzo sistemático
para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación de la información, comparar lo esperado con lo obtenido, adoptar cambios
si existen desviaciones y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos se
utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos (Colectivo
de autores).
13
La administración en la actualidad es una de las herramientas más importantes en la empresa
y en nuestro convivir diario, porque
nos permite optimizar los recursos humanos y
tecnológicos atreves de la organización, planificación, dirección, control y de esta manera
llegar a cumplir los objetivos propuestos en cada una de las ares de la empresa con
disciplina apoyo y desarrollo del talento humano y alcanzar la productividad en la empresa.
Los factores administrativos son los de más apoyo en la empresa, por medio de la
organización podemos cumplir los objetivos propuestos encada una de aéreas de la empresa,
planificación nos permite orientar cada unas de las acciones de la empresa tienen puesto en
acción, dirección es la herramienta que se encarga de guiar y evaluar a cada ente de la
organización, control se encarga de medir el desempeño y adoptar cambios para mejorara
cada día la empresa.
1.3Benchmarking
Benchmarking tiene su origen y se hizo popular en EE. UU., donde fue empleado en la
gestión de empresas industriales en los años sesenta, pero alcanza su cima a finales los años
setenta. Aunque el concepto subyacente, como se ha introducido en este epígrafe, ha estado
presente en las organizaciones mucho antes. Las investigaciones en los métodos científicos
de la organización del trabajo desempeñados por Frederick Taylor a últimos del siglo XIX
estaban basados en el concepto de benchmarking que proviene de La palabra benchmarking
es de término inglés benchmark se deriva de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark
(marca, señal), la acepción original del inglés.
1.3.1Concepto de Benchmarking
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma de identificar al
Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logrados con las primeras
aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y dice que:
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.”
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
14
Robert C. Camp, amplía el concepto de benchmarking y lo asocia al término japonés
significa “luchar para ser el mejor de los mejores”. Su significado captura la esencia del
benchmarking, puesto que estas organizaciones orientales no han empleado nunca esta
terminología. Se trata de compañías que dan gran importancia al aprendizaje exterior y
tienen redes activas con el objetivo de intercambiar información que comprenden empresas
privadas, organizaciones del sector público y académicos.
(Robert C Camp The Search for Industry.1989)
En esta definición, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medición del desempeño propio y el
de otras organizaciones, recopilando información importante que permita llegar a
conclusiones sobre los aspectos, problemas y oportunidades de una empresa y estimula la
ejecución de cambios y mejoras organizacionales.(Michael Spendolini,.1994.P12)
1.3.2Evolución del Benchmarking
Es posible que este método haya evolucionado en la década de 1950, cuando W. Edwards
Deming les enseñó a los japoneses el concepto del control de calidad. Otras innovaciones
estadounidenses a la disciplina de la administración llegaron mas tarde. Sin embargo, este
método muy rara vez se usó en los Estados Unidos antes de los primeros años de la década
de 1980, cuando IBM, Motorola y Xerox se erigieron como los pioneros de la especialidad.
Esta ultima firma llegó a ser el ejemplo mas conocido de la aplicación de los parámetros de
comparación.
Los métodos tradicionales de fijación de metas no le han dado resultado a los gerentes y los
ha dejado en una posición vulnerable ante la competencia. Sólo el enfoque de establecer
objetivos de operación y programas de productividad basados en las mejores prácticas de la
industria conduce al desempeño excelente. Ese proceso, que se utiliza cada vez más en los
negocios se conoce como benchmarking.
Dos verdades antiguas demuestran en forma convincente por qué es tan vital la necesidad de
benchmarking. Un proverbio tiene más de 2,500 años y se originó en China. Es difícil poder
decir la antigüedad del otro, pero se originó en Japón y se pone en práctica con éxito allí.
15
En el año 500 A.C. SunTzu, un general chino, escribió, "Si usted conoce a su enemigo y se
conoce a sí mismo no tiene por qué temer el resultado de cien batallas". Las palabras de
SunTzu pudieran muy bien mostrar el camino hacia el éxito en todos los tipos de situaciones
de negocios. La solución de problemas de negocios normales, el llevar a cabo batallas
administrativas y sobrevivir en el mercado, son todas formas de guerra, que se pelean con
las mismas reglas - las reglas de SunTzu, que significa “luchar por ser el mejor de los
mejores". Esta es la verdadera esencia de benchmarking. En los Estados Unidos no tenemos
una palabra así, quizá porque siempre hemos supuesto que éramos los mejores. Sin embargo
los acontecimientos competitivos en el mundo han destruido para siempre esa idea. Ya no
podemos suponer algo más. Benchmarking nos lleva más allá de esa suposición.
Benchmarking es un proceso positivo, proactivo, para cambiar las operaciones en una forma
estructurada para lograr el desempeño excelente. Los beneficios de utilizar benchmarking
son que se obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas de la industria externa e
incluirlas en sus operaciones. (José Maldonado,.2005:P12)
Básicamente benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. Cuando las mejores
prácticas se traducen a unidades de medición operacionales, los benchmarks son la
proyección de una situación o punto final futuro. En ese aspecto quizá se necesiten varios
años para alcanzar su logro. Quizá lo más importante de los benchmarks es que señalan la
dirección que se tiene que seguir más bien que las mediciones específicas operacionalmente
cuantificables que se puedan lograr de inmediato. Un estudio de benchmarking quizá señale
que se deben reducir los costos, aumentar los niveles de satisfacción de los clientes o
incrementar el rendimiento sobre los activos.
Además, la concentración de las mejores prácticas respalda la dirección general que se tiene
que seguir con conocimientos específicos sobre cómo se puede o se deben alcanzar los
benchmanks. La conversión de los benchmarks en metas operacionales convierte las
acciones a largo plazo en asuntos específicos.
16
Las metas son más precisas aunque su cuantificación se debe basar en el logro de un
benchmark. Más aún, la meta incluye lo que se puede lograr en forma realista dentro de un
marco de tiempo determinado, por lo general un ciclo de presupuesto anual o el horizonte
de planes del negocio. Las consideraciones de los recursos disponibles, las prioridades del
negocio y otros aspectos operacionales convierten los hallazgos de benchmarking en una
meta, sin embargo muestran en forma constante el progreso hacia las prácticas y mediciones
de benchmarking. (José Maldonado,.2005:P12)
1.3.3Pasos fundamentales del proceso
El proceso de benchmarking. Es importante tener una comprensión general de las fases
genéricas y cierta comprensión de su razón de ser. El proceso de benchmarking consiste de
cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis la
integración, la acción y por último la madurez.
1.3.4 Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qué, quién y cómo.
¿Qué debe ser objeto de benchmarking? Cada función de un negocio tiene o entrega un
producto. El producto es el resultado del proceso de negocios de la función, bien sea un bien
físico, un pedido, un embarque, una factura, un servicio, o un informe. Benchmarking es
apropiado para todos estos resultados y otros más. Por consiguiente primero se tienen que
determinar los productos.
¿Contra quién o contra qué haremos la comparación? Hay negocios a negocios,
competidores directos de productos. Desde luego que éstos son los principales candidatos
para benchmarking. Pero, sin embargo, no son suficientes. Se debe realizar el benchmarking
contra las compañías y las funciones de negocios que ejercen liderazgo con independencia
de donde existan. Sólo de esta forma se logrará la superioridad.
¿Cómo se recopilarán los datos? No hay una forma única de realizar las investigaciones de
benchmarking.
17
Existe un proceso. Hay una variedad infinita de formas de obtener los datos requeridos y la
mayor parte de ellos se pueden obtener con facilidad y públicamente. Se requiere un cierto
nivel de curiosidad y de ingenio, pero lo más frecuente es que resultará productiva la
combinación de métodos que cumplan mejor con las necesidades del estudio. Las fuentes de
información están limitadas sólo por la imaginación propia.
Lo que será importante es reconocer que benchmarking es un proceso no sólo para derivar
metas y blancos de medición cuantificables sino1 lo más importante, para investigar y
documentar aquellas mejores prácticas de la industria que permitan el logro de las metas y
los blancos. Un estudio de benchmarking se debe concentrar en las prácticas y los métodos.
(José Maldonado,.2005:P73)
1.3.5Análisis
Después de determinar a qué, cómo y a quién se le aplicará benchmarking, se tiene que llevar
a cabo la recopilación y el análisis real de datos.La fase de análisis tiene que incluir la
comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
benchmarking. Después de todo el proceso de benchmarking es un análisis comparativo. ¿Lo
que se desea es la comprensión del desempeño interno mediante el cuál evaluar los puntos
fuertes y débiles? ¿Es mejor el socio en benchmarking? ¿Por qué son mejores? ¿En cuánto?
¿Qué prácticas mejores se están utilizando ahora o se prevé serán utilizadas? ¿Cómo se
pueden incorporar o adaptar sus prácticas para su utilización?
Las respuestas a estas preguntas serán las dimensiones de cualquier brecha en el desempeño:
negativa, positiva, o de paridad. La brecha proporciona una base objetiva sobre la cual actuar
~errar la brecha o aprovechar una positiva. Sin embargo, la brecha es una proyección del
desempeño y por consiguiente cambiará según cambien las prácticas de la industria. Lo que
se necesita no es sólo la comprensión de las prácticas actuales sino dónde se encontrará el
desempeño en el futuro. Es importante que benchmarking sea un proceso continuo de modo
que se recalibre constantemente el desempeño para asegurar la superioridad. (José
Maldonado,.2005:P74)
18
1.4 Tipos de Brechas
1.4.1 Brechas Positivas
Se dan cuando la medición del desempeño de la organización es claramente superior a la
del desempeño del socio. Esto significa que la organización es el parámetro para otras
empresas.
Detectado el tipo de brecha, hay que estudiar si la misma se agrandará o reducirá en el largo
plazo mediante una proyección de las propias prácticas organizacionales, incluyendo a los
cambios que de este estudio surgen para implementar, y de las que posiblemente puedan ser
desarrolladas por nuestros competidores. A esta altura es necesario tener en cuenta que las
empresas líderes no se quedarán estáticas y estancadas en la situación actual, sino que
progresarán y avanzarán constantemente.( Jerome P. Finnigan,.1995:145)
1.4.2 Brechas Negativas
Se da cuando la organización que sirvió de parámetro es mejor. Lo más importante es que
este tipo señala que la empresa para mejorar tendrá que realizar un esfuerzo con el fin de
producir los cambios necesarios en las prácticas y en los métodos internos, por más pequeña
que sea la misma. Para poder realizar esto, el análisis debe dirigirse a comprender por que
existen diferencias y que cambios específicos se necesitaran para eliminarlas.
Paridad. En este caso las dos organizaciones se encuentran a la par, no existiendo diferencias
significativas en los métodos que emplean. A pensar de ello, una empresa que esta a la par
de sus socios debe mantenerse alerta a todos los factores que contribuyeron a esta situación,
porque las compañías superiores que no formaron parte de este proceso, siempre se
esforzarán por descubrir nuevos métodos para mejorar en el mercado y, a la larga, se
producirá un efecto negativo.
1.4.3 Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas
prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos de benchmarking se incorporen a todos
19
los procesos formales de planeación. Se tiene que demostrar en forma clara y convincente
que los hallazgos son correctos y se basan en datos reales. Se pueden respaldar los datos
creíbles derivando datos e información de varias fuentes para respaldar los hallazgos.
Después, con base en los hallazgos, se pueden desarrollar planes de acción.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles organizacionales
para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Por lo general este paso esencial se puede
lograr mediante diversos enfoques de comunicación. La clave del proceso será la conversión
de los hallazgos de benchmarking a una declaración de principios operacionales que pueda
aceptar la organización y mediante la cual serán juzgadas las acciones para el cambio. Estos
principios le avisan a la organización que existen reglas mediante las que la organización
mejorará para satisfacer las necesidades de los clientes y con el tiempo alcanzar la
excelencia. (José Maldonado,.2005:P75)
1.4.4 Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta
en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. Las
personas que en realidad realizan las tareas de trabajo son las más capacitadas para
determinar cómo se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo. Sus talentos
creativos se deben utilizar para realizar este paso esencial.
Además, cualquier plan para el cambio también debe contener puntos de referencia para
actualizar los propios hallazgos de benchmarking puesto que las prácticas externas están
cambiando en forma constante. Por consiguiente se deben tomar medidas para la También
se necesita un mecanismo continuo de presentación de informes. Se tiene que informar a
todos los empleados del progreso hacia los hallazgos de benchmarking. Esta
retroalimentación es especialmente necesaria para aquellos que ayudan con la puesta en
práctica. Ellos querrán saber cómo lo están haciendo.
1.4.5 Madurez
20
Se alcanzará la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. La superioridad se puede
comprobar en varias formas. En algunos casos se venden servicios a clientes externos
además de dar servicio al cliente interno. Si el proceso que ahora se ha cambiado se pusiera
a disposición de otros ¿lo preferiría un hombre de negocios conocedor? Eso se convierte en
la confirmación eficaz de un benchmark. Es innecesario decir que si otras compañías utilizan
sus propias operaciones internas como un benchmark, esto sería una confirmación.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto
iniciada del proceso de administración. Se institucionaliza. Esto se hace a todos los niveles
apropiados de la organización y no por especialistas. Aunque pueden existir especialistas
conocedores para consultarlos sobre los enfoques más productivos de benchmarking, sólo
cuando el punto de atención de las prácticas externas se convierte en la responsabilidad de
toda la organización será que benchmarking realmente ha logrado sus objetivos de asegurar
la superioridad mediante la incorporación de las mejores prácticas de la industria. (José
Maldonado,.2005:P76)
1.5Clasificación del Benchmarking
1.5.1 Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posible efectuando un
análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, con el fin de poder detectar
las variables y procedimientos que permiten descubrir a las mejores técnicas para luego
implementarlos en otros sectores.
Este tipo de Benchmarking no tiene ningún grado de dificultad en la búsqueda y la
colaboración de las personas intervinientes, en la obtención de los recursos necesarios para
su implementación, y en los tiempos que demandará la misma.
1.5.2Benchmarking Externo
21
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la organización
y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías alternativas para completarlo.
a)
Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un inconveniente
relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los competidores para poder llevar a cabo
el proceso de intercambio de información.
b) Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores directos con lo cual resulta
más fácil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fácilmente aplicables, debido a que se
respaldan en procesos genéricos desarrollados por una gran cantidad de compañías, los
cuales son, a menudo, transferibles.
Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local, nacional y
hasta internacional. En este último caso aparece un problema muy importante: el
presupuestario. (Jerome P. Finnigan,.1995:152)
1.5.3Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios
Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.
La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales
o muy similares a los propios, por lo que resultará mucho más fácil la adaptación de los
cambios en la empresa.
Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender como la
organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón muchos competidores,
a menudo, están dispuestos a unirse para participar en proyectos conjuntos.
1.5.4Benchmarking funcional
Se orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no ser competidores
directos con las empresas que participan en esta experiencia.
El objeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor práctica de una compañía
reconocida en el mercado como líder en un área específica. Este sería el ejemplo dado en la
22
reseña histórica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando éste último fue tomado como un
parámetro de distribución.
1.5.5Benchmarking de desempeño
En este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base a mediciones de
productividad obtenidas mediante el análisis de todos los estudios basados en
investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de
información proveniente de búsquedas en bases a datos y encuestas realizadas tanto a los
competidores como a las empresas que se reconocen como líderes respecto al desarrolla de
determinadas funciones. .( Jerome P. Finnigan,.1995:153)
1.5.6Benchmarking estratégico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un número limitado
de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya que solo se limita a la
conformación de un pequeño equipo de profesionales y de tiempo para poder realizar todos
los estudios e investigaciones necesarios.
1.6 Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre procesos de apoyo
al negocio.
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de
procesos comerciales “claves” como por ejemplo: en los procesos de distribución, dentro del
área de ventas; o de cobranzas, dentro del área de administración; sin importar quienes sean
los candidatos que se considerarán como los que llevan a cabo las mejores prácticas. Debido
a que el Benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el
propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso tienen que participar en la
investigación.
Además de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere una amplia
capacitación, visitas a las plantas y es probable que también conduzca a cambios
considerables en los procesos.
23
Además, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización de procesos
productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se están haciendo gastos innecesarios y
que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a la producción. Este problema
acompañado de una mala estrategia de ventas puede sacar del mercado a la organización o
hacer que la competencia sea mejor y gane posiciones en el mercado que nosotros mismos
cedemos. .( Jerome P. Finnigan,.1995:153)
1.6.1Inducción del Benchmar king
El propósito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan muy bien el objeto
seleccionado para someterlo a un proceso de Benchmarking y poder decidir si es mejor
conducir la investigación como un proyecto interno o uno externo. Sin estos lineamientos,
las personas encargadas de realizar el estudio no sabrán qué es lo que se requiere del mismo
y cuánto tiempo poseen para cumplimentarlo.
Este es el momento en que se pondrá en práctica el plan de estudio, lo que permitirá
reconocer si la evaluación que se ha hecho sobre la propia empresa y sobre las que sirvieron
de modelo ha aportado el conocimiento necesario para afinar y aplicar un plan de mejoras
en las operaciones.
Para lograr este objetivo, el administrador encargado del Benchmarking debe: darle validez
a las preguntas, tomar la determinación final acerca de quién recopilará la información
necesaria, observar las normas de conducta ética del Benchmarking y llevar a cabo la
investigación.
Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del cuestionario realizado
en la primera etapa para ver si brindan la información que se requiere y sea accesible para
los socios, o sea, que se pueda contestar. La mejor manera de hacerlo, es que el propio
administrador conteste el cuestionario para asegurarse de que las preguntas no estén
formuladas con base en un vocabulario profesional e inentendible. El cuestionario debe
evitar la confusión y ser fácil de ejecutar. Además, al revisarlo se podrá comprender mejor
el alcance de la investigación y la inversión requerida.
El siguiente paso es determinar quien recopilará la información. Para esta tarea se debe
considerar a aquella persona que sea capaz de contribuir con el estudio o que, mas adelante,
será el responsable de la aplicación de las medidas para mejorar.
24
Hay organizaciones que llaman a expertos en Benchmarking y ellos realizan estudios
internos y externos, pero por lo general no es posible acceder a estos recursos y el
administrador que inicia el proceso, es quién lleva a cabo todo el proyecto. A pesar de ello,
es claro que el administrador por si sólo no puede emprender un proyecto tan grande. Es por
eso que se forma un equipo de Benchmarking, con el fin de producir múltiples puntos de
vista y obtener distintas experiencias.( Jerome P. Finnigan,.1995:154)
1.6.2 Áreas de Aplicación
Estas herramientas de la gestión empresarial son muy útiles ya que nos permiten vincular los
análisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con importantes funciones
empresariales como ser las vinculadas con el planeamiento estratégico y táctico de una
organización.
1.6.3 Investigación de Mercado
Es un análisis de los mercados de las diferentes organizaciones y, además, se estudian las
aceptaciones de los productos o servicios que las mismas proveen.
Está enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que es lo que no
les agrada. Debido a ello, la investigación se basa en recopilar información proveniente de
la clientela, por ejemplo, mediante encuestas.
Análisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratégico, en la alta gerencia y lo que
estudia son las estrategias competitivas de las organizaciones.
Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que hace la
competencia para poder ser mejores en el mercado y obtener los más beneficios.
En cambio, el Benchmarking, estudia el cómo, el qué y el porqué las organizaciones logran
el liderazgo competitivo y así satisfacen las necesidades de los clientes.
Analiza las mejores prácticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier aspecto de una
organización (competitividad, funcionalidad e incluso en prácticas internas).
25
No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el análisis competitivo, sino lo
contrario, es una actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con los responsables de
aquellas organizaciones a quienes se estudia y de quienes se aprende. .( Jerome P.
Finnigan,.1995:156)
1.6.4 Calidad Total y Benchmarking
Cuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un proceso de
Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis
que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y
adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una comparación con la propia,
adoptando un nuevo punto de vista que hace percibir a nuestra organización "desde afuera".
Esta situación amplía horizontes señalando una gama de nuevas posibilidades en lo referente
a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de
búsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos proporciona el medio para que una
organización identifique aquellos procesos que le darán una ventaja sobre sus competidores.
1.6.5 Productividad y Benchmarking
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma para solucionar todo
lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas conducen al logro de
objetivos específicos propios. En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio
foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades de
los clientes hasta el servicio de post venta.
1.6.7 Planeamiento Estratégico y Benchmarking
El planeamiento estratégico presenta como falla la ejecución táctica de sus planes. Desde
esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran debilidad que presenta una organización en
este campo, debido a que es un gran facilitador para la implementación de los cambios.
26
Esto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a todos los
empleados y a todos los niveles, preparándolos para que no se presenten las resistencias
típicas que se producen cuando deviene una etapa de cambios. (Rubén R. Rico. 1996:P123)
1.7Beneficios
Quizá el beneficio más importante del Benchmarking es su valor de motivación. Cuando los
resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente a las responsabilidades,
procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una empresa, ésta logra hacer los cambios
apropiados a las prácticas de trabajo. La intención es concentrar los recursos en las prácticas
de negocios fundamentales con el propósito de solucionar los problemas básicos.
Los beneficios más importantes que se pueden encontrar haciendo Benchmarking son:
aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, garantizar que las
mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo, calibrar la verdadera
productividad, establecer metas con base en hechos y volverse más competitivos.
1.7.1 Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes
Cuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy probable que las
necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientación hacia el
exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de
los clientes. Al comparar las prácticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores
rendimientos, por lo general, una empresa será capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a
lo que pide su clientela.
1.7.2 Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo
Esto obliga a una evaluación continua del entorno externo. Lo que se debe lograr es emplear
lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores como el medio para
identificar lo que es mejor de entre los dos y, después, explotar esta percepción de manera
tan creativa como sea posible.
1.7.3 Calibrar la verdadera productividad
27
La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la empresa
solucionen problemas reales. Esto sólo sucede cuando existe un conocimiento claro de lo
que la empresa hace bien y una percepción real de la forma en que otras organizaciones
llevan a cabo funciones comparables.
1.7.4 Establecer metas con base en hechos
Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la competencia, pero
también debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas.
Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prácticas del exterior.
Cuando las mismas se basan en hechos sólidos, formarán la base para la construcción de los
planes de negocios y estrategias funcionales que se convertirán en recursos y planes valiosos
de operación.(Jerome P. Finnigan,.1995:172)
1.8Factores de éxito del Benchmarking
El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva; mal
realizado, puede producir grandes pérdidas de dinero. Por ello se han propuesto cinco
consejos necesarios para la realización de un Benchmarking favorable:
1.8.1Primer consejo: hacerlo rápido; sino, no hacerlo
La mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo que debe
durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prácticas desarrolladas por empresas
que lo han realizado con éxito que lo habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12
meses. Esto se debe a que el Benchmarking es relativamente nuevo para la mayoría de las
empresas, lo que implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y,
normalmente, no actuarán con la rapidez que desarrollen en la realización de otras
actividades ya conocidas.
El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo son los cambios en
cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el desempeño de otro
cargo, comprometiendo así la continuidad del estudio; o puede que sea la dirección del
equipo la que cambie y el estudio se abandone. Por lo tanto, es necesario que el
Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro modo quizás no se lleve a cabo.
28
Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:
 No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo deben
realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo habitual por lo que sólo
pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de su tiempo).
 No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con
muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para que nos
busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto realiza la búsqueda
con mayor rapidez y economía.
 No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la información necesaria
sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la empresa con otras,
lo que retrasará la etapa de análisis e implementación.
Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de Benchmarking
tenderá a abarcar más de lo necesario para el proceso, lo que ayudaría a producir los retrasos
antes mencionas. .( Jerome P. Finnigan,.1995:174)
1.8.2 Segundo Consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en
profundidad
Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar demasiado, y
proponen varias formas para controlar el ámbito que abarcaran los estudios.
Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y superficial y, tras
identificar unas cuantas áreas de particular interés, pasar al desarrollo de un análisis más
restringido y profundo abarcando solo a estas últimas. Otra es buscar directamente el área o
proceso que será el objetivo del Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a
partir de los datos o de la experiencia de que disponen.
1.8.3 Tercer Consejo: Integrar los Factores Críticos de Éxito
29
Los factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico para la
supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo, la
estabilidad económico-financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar entre distintos
negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking.
Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Por ejemplo, para un
servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la entrega a tiempo; para un proveedor de
servicio telefónico a larga distancia podría ser la fiabilidad y el bajo costo.
Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sino también en sus
indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las preguntas a realizar, el
análisis final y las recomendaciones. Esto es importante porque, con independencia de lo
que se analice mediante Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir
y recoger información sobre las áreas críticas para el éxito de la propia organización.
1.8.4 Cuarto Consejo: No siempre existe “la mejor” empresa
Los factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la
información correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empresas. Sin
embargo, uno de los pasos más difíciles del proceso de Benchmarking es descubrir qué
empresas son las mejores.
No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y fija de
empresas que sean “las mejores”. Los equipos no pueden ni siquiera confiar en los ganadores
de los premios a la calidad porque ello no implica necesariamente que sean las mejores en
el proceso objeto de estudio. Además, se puede dar el caso de que dos equipos que están
llevando a cabo estudios de Benchmarking similares seleccionen como “la mejor” a
empresas diferentes. Por ello, el concepto de “mejor” empresa depende de las necesidades
particulares de cada uno. Así, se pueden establecer criterios para determinar qué grupo de
empresas son las que interesan, teniendo en cuenta características básicas como: su clientela,
su presencia en todo el mundo, la orientación tecnológica o su grado de madurez en calidad.
1.8.5Quinto Consejo: Gestionar el cambio desde el principio
Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más allá de las
recomendaciones y al llegar a la etapa de implementación se estancan. Por lo que se torna
30
necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este aspecto, los canales
de comunicación merece gran atención para que todos se sientan parte y dueños de una
porción del proceso. .( Jerome P. Finnigan,.1995:175)
1.8.6Incorporación de los Resultados
El propósito de esta última etapa es entender por completo los resultados; que se debe hacer
para mejorar; y emprender las acciones necesarias para disminuir las diferencias.
Lo primero que se debe hacer es determinar quienes van a llevar adelante el proceso de
mejora y como se van a supervisar las implementaciones y los avances. Esto requiere a su
vez, de una buena y efectiva comunicación entre todos los integrantes de la sociedad que
intervengan en el proceso de puesta en marcha.
En este aspecto, se recomienda que la persona encargada de llevar a cabo el proceso de
comunicación de los resultados del estudio de Benchmarking y de las medidas que se
tomaran esté completamente segura y convencida sobre lo que transmitirá, y por supuesto,
que esté de acuerdo con las medidas propuestas y las apoye activamente. De lo contrario no
podrá captar el interés de todas las personas afectadas a los cambios y no logrará sus apoyos,
o bien se opondrán a ellos.
En este punto es importante la forma en que se comuniquen las modificaciones, pudiendo
ser: a través de informes escritos, boletines informativos y también se pueden realizar
reuniones con presentaciones formales. Lo importante es lograr el apoyo de la mayoría, de
lo contrario será muy difícil realizar el proceso de cambio.
Hasta ahora me he centrado en cómo y quienes recibirán los resultados, pero es de suma
importancia el contenido de la información que se brindará. En este aspecto, no solo se debe
tener en cuenta cuáles son las diferencias entre las empresas y cuales son los problemas que
tiene la organización, sino también distintas alternativas de solución, ordenadas según su
prioridad, ya que posiblemente quienes reciban la información harán hincapié en lo que más
les importante. Además, es preciso acompañar el plan de acción que indique como se
conseguirá la mejora. (Rubén R. Rico. 1996:P134)
31
Una de las partes más importantes en esta etapa es el informe escrito con un panorama
general de lo que se hizo durante todo el trabajo de Benchmarking. Este informe puede
incorporar, a su vez, un resumen ejecutivo que específicamente se basa en la brecha de
desempeño y la proyección de los efectos que la misma tiene en la organización. También
destaca los resultados y planes que el equipo propone. Por último, se escriben las
conclusiones explicando lo aprendido y como se va a poner en práctica el plan de acción.
Este informe por lo general va acompañado de una presentación ante los distintos niveles de
la empresa, desde los directivos, hasta los niveles operativos involucrados en el proceso que
fue objeto de estudio. Esta es la última oportunidad para lograr el apoyo de todos y facilitar
la implementación de la mejora.
El próximo paso es tomar las acciones necesarias para implementar el plan de acción. El
éxito de esto está dado por la creatividad de la gerencia de la empresa para solucionar los
problemas que se puedan presentar. Los cambios que se propongan deberán expresar de
manera clara todas las nuevas responsabilidades, funciones y recompensas que surjan de la
nueva modalidad de trabajo. El plan debe contar con acciones progresivas que conduzcan a
la meta final y eliminar la brecha con el socio potencial. Toda tarea necesaria debe estar bien
detallada, explicando todos los acontecimientos que la forman y los resultados esperados,
cuales son los recursos que insumirá y quienes son los responsables de realizarlas.
Lo último que hay que hacer en este proceso de Benchmarking es supervisar el plan de acción
puesto en marcha y verificar las mejoras producidas a medida que se avanza. De este modo
se irá siguiendo de cerca los resultados y se irá analizando si el objetivo de achicar las
diferencias con el socio potencial se está logrando. (Rubén R. Rico. 1996:P135)
Para las empresas se puede decir que el benchmarking es un procesos sistemático y continuó
para mejorara cada unas de sus aéreas .En la actualidad las empresas enfrentan mercados
competitivos lo que han desarrollado diversas herramientas para minimizar los costos y
mejorar su calidad de los productos y servicios para tener una mayor acogida en los
consumidores que están basados en los estudios de mercado.
El benchmarking una herramienta competitiva para las empresas por lo que les permite
medir su competitividad, sus niveles de calidad y desarrollo en cada una de sus áreas que
están enfocadas en la satisfacción de los clientes .el benchmarking es uno de los enfoques
principales para las empresas por que nos ayuda a recopilar información de los clientes y
realizar análisis competitivos de cada una de las áreas del mercado como son los clientes
32
proveedores y competencia y de esta manera establecer nuevas estrategias de venta que están
basadas en la satisfacción de los clientes mejora de la calidad atreves del benchmarking
interno y externo que son los más importantes para el desarrollo de la empresas.
En tanto el benchmarking está relacionado con el estudio de mercados que los factores de
éxito en las ventas y satisfacción de los clientespor la calidad de sus productos puestos en
el mercado.
1.9 Calidad
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas
bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o
servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en
que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por
eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad
resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido
mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son
los que presentaremos a continuación.
"La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfacción integral de las necesidades
del cliente mediante la producción de artículos y/o servicios que cumplen con un conjunto
de atributos y requisitos"(Munch G Lourdes,.1998:P51)
"Se entiende por calidad el grado en el que un conjunto de características (inherentes o
asignadas, cualitativas, cuantitativas, físicas, sensoriales, de comportamiento, de tiempo,
ergonómicas o funcionales entre otras), propias del producto o servicio, cumplen con los
requisitos”. (Mejía Joaquin,.2006:p18)
“Se refiere a cumplir sistemáticamente con los requerimientos, para satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios" (Vargas Q Martha, .2007:P128)
1.9.1Importancia de la Calidad
Si bien la calidad antes era un tema que se relacionaba sobre todo con la actividad de las
fábricas, cada vez incursiona más en otras áreas de la actividad humana. Últimamente lo
hemos visto implantarse en empresas de servicios, en empresas públicas, incluso en escuelas
u oficinas de gobierno La calidad es una serie de conocimientos de los cuales te ayudan a
33
comprender las relaciones interpersonales en cualquier tipo de organización, y a entender
los procesos que evolucionan el medio ambiente del ser humano. El hombre se ha
preocupado por sobrevivir lo cual lo ha llevado a luchar contra todos los obstáculos que la
naturaleza le presenta. También tuvo que desarrollar su inteligencia para poder subsistir y
transformarse y así lograr no tener competencia por la vida. La historia del hombre es la
lucha para ser mejor. A través del tiempo el hombre ha ido evolucionando año tras año
debido que tiene que seguir innovándose para poder sobresalir en toda clase de actividades
ya sea comerciales, industriales, entre otras. (Guajardo, Edmundo,.1996,.P2)
1.9.2Evolución de la Calidad
Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el
avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito
de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
Algunos autores, apoyados en textos bíblicos, remontan la búsqueda por la calidad al inicio
de los tiempos, en virtud de que al final de cada día de la creación el Génesis cita la siguiente
frase: "y Dios vio que era bueno", con lo cual podría decirse que dio comienzo la gestión de
calidad.
Más adelante se encuentran en la historia otros ejemplos - primitivos por cierto - de
mecanismos de control de calidad. Por ejemplo, en el año 2150 a. C. el código de Hammurabi
establecía lo siguiente: "si un albañil ha construido una casa y no siendo ésta suficientemente
sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado".
Por su parte, los fenicios diseñaron algunos métodos un poco más sofisticados cuya finalidad
era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello,
se cortaba la mano del individuo que los cometía.
Un ejemplo interesante de aseguramiento de la calidad por la vía de la inspección es la tarea
que realizaban aquellas personas encargadas de probar la comida de los reyes, lo cual
involucraba cierto grado de riesgo, en la medida que las intrigas palaciegas tendían a buscar
que los monarcas tuvieran que abandonar el cargo por motivos de salud.
(José Maldonado,.2005:P10)
34
1.9.3 Calidad en la Época Artesanal
Los trabajos de manufactura en la época pre-industrial. como eran prácticamente labores de
artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte. El artesano ponía todo su empeño en
hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo
satisficiera los gustos estéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía
su prestigio artesanal.
A medida que en la Edad Media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron
más explícitas.
Esto pretendía, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al
cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar
ciertos productos.
El establecimiento de ciertas normas favoreció el desarrollo de la industria, pero su
inflexibilidad empezó a actuar como un freno a la innovación, ya que inhibía cualquier
proceso de mejora que implicara no cumplir con la norma. Esto último fue reforzado por los
citados monopolios artesanales. Por ejemplo, enFrancia el gremio que producía los botones
de hueso empezó a protestar cuando el de los sastres inició la producción de botones de tela,
cuyo uso llegó ante la presión de los primeros a ser prohibido a riesgo de verse en el penoso
trance de ser multados.
1.9.4 Calidad a partir de la época Industrial.
A medida que se fue consolidando el concepto de nación, en un mundo estimulado por los
avances tecnológicos y por el desarrollo de los medios y vías de comunicación, empezó
también a surgir el concepto de economía y riqueza nacional, el cual se hacía depender de
los saldos comerciales. A partir de esto se hizo relevante tanto el vínculo entre calidad y
competitividad como la importancia nacional de ambos elementos.
Al respecto cabe hacer referencia a un informe de Colbert al rey Luis XIV de fecha 3 de
agosto de 1664: "Si nuestras fábricas aseguran por un trabajo cuidadoso, la calidad de
35
nuestros productos, los extranjeros estarán interesados en aprovisionarse aquí y fluirá dinero
al reino".
El comentario anterior también pone de relieve que el concepto de la calidad se ha
desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Es decir que no se puede
hablar de él como si hubiera evolucionado en forma aislada. De hecho, desde una perspectiva
histórica, se observa que son dos procesos que corren paralelos, pero que gradualmente se
van acercando hasta hacerse uno solo. (José Maldonado,.2005:P11)
1.9.5 Principios básicos de calidad
Un principio de gestión de la calidad es una regla universal y fundamental para liderar y
operar una organización, con la intención de ayudar a los usuarios a lograr el éxito
organizacional. La aplicación sistemática de los ocho principios proporciona la "calidad
total":
 Enfoque al cliente
La prioridad ahora es dejar al cliente satisfecho. Hay que conocer las expectativas
y necesidades de los clientes, ya que un cliente contento representa ganancias y más
trabajo.
 Liderazgo
Todas las organizaciones necesitan lideres que guíen. Las ideologías de
un líder
deben de traer beneficios para todos. Deben crear y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
 Participación del personal
Es necesaria la implicación de todo el personal en la organización, ya que así se
pueden obtener las mejores ideas, de todos los trabajadores de todas las áreas de
trabajo.
 Enfoque basado en procesos
Las actividades y recursos deben ser gestionados en base a procesos estratégicos,
operativos y de soporte, los cuales tienen que llevar su propio control. Un resultado
deseado se alcanza mas eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
 Enfoque fundamentado en sistemas
36
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
 Mejora continua de la calidad
La organización debe comprender y llevar a cabo nuevos y mejores métodos de
trabajo y procesos organizativos para no estancarse e ir mejorando continuamente en
su actividad. Se realiza al examinar los resultados que se van obteniendo de forma
continua y realizando las modificaciones que permitan mejoras o la superación de
los problemas existentes.
(Fernández Hatre,.2002,.P45)
1.9.6 Modelos de calidad
A)El aseguramiento de la calidad.
Esta tercera etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por
parte de la administración del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad y
la implantación del nuevo concepto de control de calidad en Japón.Antes de la década de los
cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso ya que en esta
forma era posible tomar medidas adecuada para prevenir los defectos. Este trabajo se
consideraba responsabilidad de los estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado: lo
cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del
aseguramiento de la calidad y que, más aún, había que involucrar a todos en el logro de la
calidad. Todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración
B) La calidad como estrategia competitiva.
En las últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actitud de la alta
gerencia con respecto a la calidad debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio
y confiabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la
calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se
pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía. ahora se valora la calidad como
37
la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y por consiguiente, como el valor
más importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia.
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos
para controlar el proceso; como tampoco lo es por el hecho de que todos se comprometan a
elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para
ellos. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta
gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del
consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda la
actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que respondan a
sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
(José Maldonado,.2005:P14)
C) Control de Calidad
Es aquel proceso desarrollado por una empresa para asegurar que sus productos y servicios
cumplan con los requisitos de calidad establecidos con antelación por la organización,
mediante el uso de técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para cumplir los
requisitos; dicho proceso se lleva a cabo en todas las áreas de la empresa e incluye a toda la
organización, su personal, sus procesos productivos y por supuesto los productos, bienes o
servicios finales.
Como parte de las garantías que posee un sistema de gestión de la calidad que se mantiene
en el tiempo, el control de la calidad tiene como objetivo detectar defectos o fallas que se
presenten durante todo el sistema y en cada uno de sus procesos con el fin de reducir costos,
ser competitivos y lograr la satisfacción del cliente; este concepto se refleja en el capítulo 8
de la norma ISO 90017, en la cual se presenta el esquema de seguimiento y medición al
cumplimiento de los requisitos del cliente, del producto, el desempeño de los procesos y la
evaluación de la eficiencia del sistema.
Según MÜNCH G. Lourdes, el control de la calidad es un "Modelo conceptual de las
actividades interdependientes que influyen sobre la calidad de un producto o servicio a lo
38
largo de todas sus fases, desde la identificación de las necesidades del cliente, hasta la
evaluación del grado de satisfacción de éstas" . (Munch G Lourdes,.1998:P301)
D) Gestión de la Calidad
Es el conjunto de actividades coordinadas que se despliegan de la función general de la
dirección, enfocadas a determinar e implantar la política de calidad, los objetivos y las
responsabilidades; que se establecen por medio de la planificación de la calidad, el control
de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro de un sistema
de gestión, incluyendo "la planeación estratégica, la asignación de recursos, el desarrollo de
actividades operacionales y la evaluación relativa a la calidad" .
La gestión de la calidad no solo implica gestionar la calidad del producto o servicio, sino
también administrar la calidad de la gestión de la organización como tal. Esto quiere decir
que dentro de la gestión de calidad se debe mejorar continuamente el proceso de gestión de
la empresa reduciendo las actividades inútiles que no están agregando valor al proceso y
permitiendo de esta forma un sistema más efectivo.
La gestión de la calidad proporciona una herramienta para mejorar y asegurar la calidad en
todos y cada uno de los procesos de la organización.
La definición dada por la ISO plantea que la gestión de la calidad son "actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad" .
E) Calidad total
Es un concepto introducido por los japoneses en el mundo occidental, que surge después de
la Segunda Guerra Mundial como una filosofía empresarial coherente, orientada a satisfacer
plena y permanentemente las necesidades y expectativas de los clientes, se basa en la mejora
continua de toda la organización y en ella participan activamente todos los miembros de la
misma en busca del beneficio para la empresa, del desarrollo humano y de la mejora en la
calidad de vida de la sociedad.
39
En la filosofía de la calidad total el equipo directivo está comprometido totalmente con la
calidad y con los requerimientos del cliente interno y externo; buscando asumir y satisfacer
estos requerimientos mediante acciones intencionadas para involucrar a todas las personas
de la organización, incluido el cliente mismo y el proveedor.
(Munch G
Lourdes,.1998:P62)
La calidad total centra su energía en ver que las cosas se hacen bien desde la primera vez y
es incorporada al sistema desde su inicio, haciendo a la organización altamente competitiva
y permitiéndole reunir los requisitos convenidos con el cliente, ofreciéndole un mayor grado
de complacencia por medio de un producto o servicio para alcanzar una satisfacción total en
una visión actual y futura. La calidad total se encauza a ser exacta y para esto debe ser
medible.
Ishikawa, autor reconocido en el tema de la calidad da la definición respecto a la calidad
total como una "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la
cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad"; por consiguiente la calidad total es una cultura que resulta del
ejercicio de una serie de valores y se constituye en una forma de vida de la organización en
la que todos y cada uno de los trabajadores se orientan hacia la satisfacción integral de las
necesidades del cliente mediante la mejora continua.
"La cultura de la calidad total se fundamenta en los valores y actitudes de los individuos que
conforman la organización. Iniciar una cultura de excelencia y calidad requiere de un largo
y continuo proceso de educación que lleva tiempo y esfuerzo" (Munch G
Lourdes,.1998:P63)
1.9.7 Sistemas de gestión de la calidad.
"Un sistema de gestión de una organización, según la Norma ISO 9000:2000, se define como
un "Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la
política y los objetivos y para lograr dichos objetivos", y un sistema de gestión de la calidad
es un "sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad".
Desde otra óptica, un sistema de gestión de la calidad es un conjunto de actividades y
procesos que interactúan entre sí para lograr unos objetivos orientados a la calidad de la
40
organización; el sistema se enfoca a la integración armoniosa de todos los elementos
requeridos para desarrollar una gestión encaminada a cumplir los acuerdos y requerimientos
establecidos con los clientes, al igual que los requisitos y las leyes aplicables, previniendo
fallas y riesgos. Utiliza un enfoque proactivo que apunta hacia las causas de fallas, y al
mejoramiento continuo del desempeño.(Castillo P Diana,.2006:P37)
En este sistema se busca "la posibilidad de aumentar la eficacia de las organizaciones, a
través del mejoramiento continuo y la eficiencia de los procesos como componentes
centrales de los sistemas de gestión" , lo que pone en consideración que los sistemas de
gestión de la calidad son un instrumento clave de las organizaciones para cumplir la
Un sistema de gestión de la calidad puede ayudar a la empresa a aumentar la satisfacción de
sus clientes, por esto el enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad orienta a las
empresas a que analicen los requisitos que el cliente establece, para luego determinar los
procesos y actividades que se deben desarrollar para producir esos bienes o servicios
aceptables para el cliente y de esta forma mantener todos los procesos controlados. Cuando
la organización brinda productos y servicios que satisfacen los requerimientos y las
necesidades de sus clientes, se crea un ambiente de confianza en la capacidad de los procesos
y en la calidad de los productos, ambiente benéfico para la organización y todas las partes
interesadas. (Munch G Lourdes,.1998:P42)
1.9.8Normas universales de calidad
La ISO 9000 es un conjunto de cinco normas de alcance mundial donde se especifican los
requisitos necesarios para la administración de la calidad. A diferencia de las normas hechas
para productos, éstas se aplican a los sistemas de administración de la calidad. Ya las han
puesto en práctica en la mayoría de las naciones de la Comunidad Económica Europea (CE),
El Tratado de Libre Comercio de Américadel Norte (TLC), etc, a fin de tener un marco de
referencia universal para la verificación de la calidad (en primer lugar contar con un sistema
de auditorías internas y externas). Esto tiene el propósito de garantizar que todas las
compañías certificadas han instituido un sistema de calidad que les permite satisfacer las
normas de calidad allí publicadas. Las normas ISO son genéricas porque se aplican a todas
las funciones y a todas las industrias, desde la banca hasta la fabricación de productos
químicos.
41
Acerca de ella se ha dicho que “una sola talla le sienta bien a todos”.
1.9.9La ISO a nivel mundial
La
Organización
Internacional
de
Normalización
(International
StandardizationOrganization {ISO}) es la agencia internacional especializada en ese
rubro y, en la actualidad, está formada por los organismos nacionales de normas de 91 países.
El
Instituto
Nacional
de
Normas
de
los
Estados
Unidos
(AmericanNationalStandardsInstitute {ANSI}) es el organismo afiliado que representa a ese
país. La ISO está formada por cerca de 180 comités técnicos. Cada uno de éstos es
responsable de alguno de los muchos rubros de especialización, que abarcan desde los
asbestos hasta el zinc. La finalidad de la ISO es fomentar el desarrollo de la normalización
y las actividades mundiales conexas., a fin de facilitar el intercambio internacional de bienes
y servicios, y también para alentar la cooperación en las actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas. Los resultados de la labor técnica de la ISO se publican en forma
de normas internacionales y la Serie ISO 9000 es uno de los frutos de ese proceso.
En 1987 (año en que fue publicada la Serie ISO 9000), los Estados Unidos de América
(EUA) adoptaron literalmente la serie ISO 9000 como la Serie ANSI/ASQC Q-90. Por lo
tanto, el uso de una u otra de estas series es del todo equivalente. Las normas ISO están
siendo suscritas por un número variable de compañías, en más de 50 países del mundo que
las han adoptado. Mucha gente cree que en menos de cinco años el registro correspondiente
será necesario para que una empresa pueda continuar en el servicio activo.
En 1992, más de 20,000 entidades de Gran Bretaña ya habían adoptado esas normas y
contaban con su respectiva certificación. Más de 20,000 compañías de otros países de la CE
han obtenido el registro, mientras que en los EUA lo habían hecho unas 620 empresas. Los
japoneses no sólo han adoptado las normas, sino además han puesto en marcha una
importante campaña nacional para convencer a sus compañías de que pidan su registro.
La CE adoptó la ISO 9000 en 1989 para integrar las diversas normas y especificaciones
técnicas de sus estados miembros. En 1991, el cumplimiento de las normas ISO se convirtió
en parte integral de las leyes para la seguridad de los productos en toda Europa, con miras a
42
regularlo todo, desde instrumental médico hasta equipo de telecomunicaciones. Estos bienes
representaban tan sólo el 15% del comercio de la CE en esa época, pero la lista de productos
se incrementa día a día. (José Maldonado,.2005:P85)
1.9.10Ventajas de la certificación ISO 9000
Las ventajas que obtiene la organización al mejorar la calidad de sus productos y servicios
 Mayor lealtad del cliente
 Un aumento en su participación en el mercado
 Precios más altos para sus existencias
 Un menor número de solicitudes de servicio
 Precios más elevados
 Mayor productividad y reducción del costo
Los mismos beneficios se podrían alcanzar por medio de la certificación ISO 9000, en la
medida en que los pasos conducentes a la misma dieran por resultado un sistema de
administración de la calidad. Más aún, la certificación brinda la ventaja adicional de recibir
la aceptación de los clientes de todo los países cuyos criterios de aceptación incluyan la
certificación ISO 9000. (José Maldonado,.2005:P89)
La calidad es una de las normas más importantes que las empresas deben poseer para dar
seguridad a los clientes y mantener a sus empresas líderes en el mercado atreves de los
cumplimientos requeridos en cada una de sus áreas de la organización y de esta manera
satisfacer a los clientes mediante la prestación de productos y servicios para satisfacer la
necesidad de cada uno de los clientes
y de esta manera ser más competitivo cada día
aplicando las normas de calidad como las ISO 9000 que son para garantizar los productos
y ser más reconocidos en el mercado manteniendo los controles de calidad en cada uno de
sus procesos de producción y comercialización.
La calidad requiere de un mejoramiento continuo para alcanzar los estándares establecidos
por la ley y de esta manera tener una calidad total en cada una de sus áreas de trabajo con
la participación del personal que son las personas que generan ideas para tener un enfoque
43
avanzado en cada uno de los procesos y mantener un liderazgo de la calidad en cada uno
los procesos y de esta manera dejar al cliente satisfecho con los productos de calidad que
posee la empresa y mantener un posicionamiento en el mercado.
Conclusiones parciales del capítulo
En el presente marco teórico nos permite conocer los conceptos de administración
benchmarking y calidad que son los necesarios para la implementación y desarrollo de la
presente tesis.
En el primer
de estudio en el marco teórico es administración en la cual se define su
concepto sus etapas en las cuales tenemos la organización, dirección, unidad de mando y
el control las cuales son mencionadas para el conocimiento y proceso de investigación.
Posteriormente se describirá al benchmarking es una herramienta competitiva para las
empresas por lo que les permite medir su competitividad, sus niveles de calidad y desarrollo
en cada una de sus áreas que están enfocadas en la satisfacción de los clientes .el
benchmarking es uno de los enfoques principales para las empresas por que nos ayuda a
recopilar información de los clientes y realizar análisis competitivos de cada una de las áreas
del mercado como son los clientes proveedores y competencia. Por último la calidad es una
de las normas más importantes que las empresas deben poseer para dar seguridad a los
clientes y mantener a sus empresas líderes en el mercado atreves de los cumplimientos
requeridos en cada una de sus áreas y procesos de producción ante un mercado altamente
competitivo.
44
CAPÍTULO II
.
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
La presente investigación se enfoca a la implementación del benchmarking de productos
de la asociación Unicalza del cantón Cevallos.
El sector industrial en la provincia de Tungurahua en los últimos años a evolucionada en
el sector del calzado por lo cual se han creado distintas asociaciones con la finalidad de
promover fuentes de trabajo que ha beneficiado la economía de las familias del sector del
calzado. La asociación Unicalza nació por la necesidad de producir comercializar sus
productos a diferentes mercados nacionales en el presente estudio ayudaremos a
implementar el benchmarking para tomar decisiones en diferentes áreas de la asociación.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
La presente investigación aplica el paradigma: cualitativo– cuantitativo.
Cualitativo.- Porque nos ayuda a entender el Modelo de benchmarking de producto para la
asociación para la asociación Unicalza del Cantón Cevallos.
Cuantitativo.- Porque utilizamos la estadística descriptiva para la investigación de campo,
por medio de la cual se realizó la tabulación de datos de las encuestas que se aplicaron para
la presente investigación.
Tipos de Investigación
La presente investigación es de carácter investigativo bibliográfico porque está dirigida a
determinar la situación de las variables y a la vez también su aplicación al ofrecer propuestas
factibles para la solución del problema.
45
Métodos
Para la realización de la presente tesis se aplicaron los siguientes métodos:
 Inductivo-Deductivo
Permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudar a verificar las variables planteadas, para
lo cual se utilizó un procedimiento mediante el cual se logró inferir cierta propiedad o
relación a partir de hechos particulares, es decir, permitió el tránsito de lo particular a lo
general. Se complementa con el procedimiento deductivo, mediante el cual el investigador
transita de aseveraciones generales verdaderas a otras, o a características particulares del
objeto.
Las inferencias deductivas constituyen un conjunto de pasos concatenados, que parten de
cierta verdad establecida para llegar a otras, sin contradicciones lógicas.
Se utilizó el método inductivo-deductivo por cuanto permitió la relación de lo general con
lo particular, constituye un método teórico muy utilizado en el tránsito del conocimiento
empírico al teórico, permite fundamentar los principales resultados del nivel teórico. Es un
método esencial para las ciencias exactas y naturales y presente en las sociales.
 Inductivo
Porque se analizarán factores internos y externos de la asociación, que ayuden al
mejoramiento de su calidad.
 Deductivo
Porque se detallará todo el Modelo benchmarking de producto para la asociación Unicalza
del Cantón Cevallos.
 Analítico-Sintético
Mediante éste método se hará posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso,
etc., permitiendo el tránsito, en el estudio del fenómeno, del todo a las partes que lo
componen y de estas al fenómeno pensado. Este estado es cualitativamente superior, debido
46
a que implica que la percepción del todo conlleva un proceso de comprensión y explicación
más plena del objeto.
El análisis es un procedimiento mental que logra la descomposición de una integridad en sus
partes y relaciones componentes. Este procedimiento se complementa con el de síntesis, que
permite la integración, a nivel mental, de las partes constitutivas del objeto. En esta nueva
comprensión del objeto de forma total se alcanza una profundización en el conocimiento del
todo, en tanto además de su asimilación fenoménica, puede explicarse su estructura interna
y relaciones entre sus partes.
El método analítico-sintético porta dos métodos básicos en toda investigación científica, ya
que permite penetrar en aspectos que pueden constituir causas del fenómeno, y así,
desentrañar los elementos que necesita modificar el investigador para cambiar el
comportamiento del todo, en estrecha relación con sus partes constitutivas
 Histórico- Lógico
Mediante este método se analizará científicamente los hechos, ideas del pasado
comparándolos con hechos actuales.
Permitió descubrir el devenir y desarrollo del fenómeno, se centró en sus aspectos más
fundamentales y se apoyó en dos procedimientos. El procedimiento histórico, que produce
cronológicamente, los hitos fundamentales de la trayectoria de desarrollo del fenómeno que
es objeto de estudio. A partir del mismo es posible estructurar la regularidad interna,
mediante el procedimiento lógico, que explica ese fenómeno. De este modo, se puede arribar
a una comprensión más profunda del conocimiento del objeto.
El empleo del método histórico-lógico no se limitó a la historicidad del objeto, si no que
observa para arribar a regularidades del mismo que se vinculan con el problema. Por tanto,
no se agota con el relato histórico, ni se detiene en especificidades colaterales al campo de
acción y al problema investigativo.
47
Así mismo, no se trata de imaginar la lógica estructural, ni de funcionamiento del fenómeno,
sin esclarecer su génesis ni explicar las diferentes manifestaciones que ha tenido.
Precisamente se integran ambos procedimientos en un método, ya que se complementan e
interaccionan mutuamente.
 Descriptivo- Sistémico
Porque se realizará una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación
racional, permitiendo estudiar el objeto y atendiendo a sus componentes y al conjunto de
relaciones entre ellas y con el medio, para explicar su movimiento y su desarrollo.
La estructuración sistémica esclarece las relaciones de subordinación y de coordinación entre
sus elementos constitutivos. Es expresión de la concatenación universal entre los fenómenos.
El objeto se analiza desde dos puntos de vista; como parte integrante de un todo y como un
todo compuesto por partes. Imprimir carácter de sistema al objeto de estudio es una
característica actual del desarrollo científico en todas las esferas del saber.
El método sistémico presupone la determinación de las siguientes características:
 Cualidad resultante
 Componentes
 Estructura
 Relaciones con el medio
La función es la característica externa del sistema y se pone de manifiesto en su dinámica.
En una investigación científica se presenta por lo general, una combinación de métodos y no
uno solo, lo cual permite valorar el estudio del objeto desde distintos puntos de vista, lo que
sin duda acerca el conocimiento al objeto real
48
Técnicas
 Observación Directa
Se dedicará mayor importancia a ésta técnica porque será un trabajo de campo continuo para
determinar los hechos que intervienen en este fenómeno. El investigador se puso en contacto
personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar, el benchmarking de
producto para la asociación Unicalza del Cantón Cevallos.
Se realizó un trabajo de campo continuo con el cual se determinó las influencias que se
interrelacionan.
 Encuesta
Me permitió recopilar información mediante un cuestionario que fue elaborado previamente
para conocer la valoración y el criterio de los encuestados sobre la insatisfacción. A
diferencia de la entrevista el encuestado no necesariamente se ve comprometido con el
criterio que brinda, ya que puede no revelar su identidad. Los criterios son recogidos por
escrito.
 Entrevista
Se la realizará al paraseñor Manuel Urrutia presidente de la asociación Uniclaza del Cantó
Cevallos
 Guía de Entrevista
Se utilizó para recolectar información que será útil en el análisis e identificación de
información para la elaboración de nuevas estrategias y procesos de análisis de problemas.
Una entrevista es simplemente una conversación con un propósito específico. Se entrevista
cuando se quiere saber algo de alguien que no se puede obtener por vía numérica.
El objetivo de la entrevista es entrar al mundo del experto y ver las cosas desde su
perspectiva, se conduce una entrevista cuando se desea información específica,
especialmente la información que no está contenida en eventos históricos, comportamientos
en el pasado, conceptos, sentimientos, intenciones, pensamientos o logros que se han tenido
en el pasado.
49
Instrumentos
Los instrumentos que utilizamos para la investigación fueron
Cuestionario
Es un instrumento de investigación que se utiliza de modo preferente, en el desarrollo de la
investigación en el campo de las ciencias sociales, es una técnica ampliamente aplicada en
la investigación de carácter cualitativa. No obstante lo anterior, su construcción, aplicación
y tabulación poseen un alto grado científico y objetivo. Elaborar un Cuestionario válido no
es una cuestión fácil; implica controlar una serie de variables.
El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar
redactadas de forma coherente, organizada, secuenciada y estructurada de acuerdo con una
determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la
información que se precisa. Es un medio útil y eficaz para recoger información en un tiempo
relativamente breve, en su construcción pueden considerarse preguntas cerradas, abiertas o
mixtas.
La encuesta se realiza siempre en función de un cuestionario, siendo éste por tanto, el
documento básico para obtener la información en la gran mayoría de las investigaciones.
 Interpretación de datos
Una vez aplicado el instrumento y recabada la información requerida, se efectuó su
tratamiento, procesamiento e interpretación, los resultados obtenidos permiten la
verificación de la hipótesis e idea a defender, vinculan los resultados de los análisis con las
teorías y con conocimientos ya existentes y aceptados. Se debe cuidar que la interpretación
no exceda a la información que aportan los datos.
Población y Muestra
La presente investigación se aplicó a los socios que integran la asociación Unicalza del
Cantón Cevallos.
50
Población
Detalle
Número
Socios de la asociación Unicalza
17
Muestra.
En la investigación realizada no fue necesario calcular la muestra, puesto que el número de
socios son 17 y se va realizar en su totalidad, y con el objetivo de obtener un resultado con
mayor exactitud se trabajó con el 98% de encuestados.
51
2.3 Análisis e Interpretación de datos y Entrevista
Tabulación de resultados de la encuesta
Tema: Benchmarking de producto para la asociación Unicalza del Cantón Cevallos
Pregunta No.1
Qué tipo de calzado produce la asociación Unicalza?
Cuadro No. 1
Caballero
Dama
Niño
Joven
Deportivo
Casual
Formal
Botas
Salud
Indus
Lujo
Suelas
36,81%
55,5%
7.69%
19,99%
47,27%
32,74%
14,29%
29,67%
4,40%
3,30%
0,55%
1,65%
Gráfico No. 1
Tipo de calzado
60
50
40
30
20
10
0
Fuente: Empresa
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
La asociación Unicalza y con relación a la pregunta número 1 se elabora el calzado de dama
en un 55.5 %, el de caballero en un 36.81 % ya que la elaboración del calzado de niño está
por 7.69%, nos damos cuenta que hay una gran variabilidad en lo que tiene que ver en el
calzado de dama la elaboración de zapatos deportivos en todas las tallas es otro de los
productos más comercializados también podemos mencionar que el zapato casual está
en los planes de producción y comercialización mientras tanto que el formal no es tan
apetecido por los clientes de la asociación Unicalza las botas zapato industrial de lujo y
suelas únicamente trabajan bajo pedido ya que no son productos de temporada.
52
Pregunta No. 2
Cuantos pares de zapatos que produce por semana la Asociación?
Cuadro No. 2
51-100
101-200
201-500
501-1000
56,04%
21,98%
11,54%
2,75%
1000 a No responde
más
2,20%
5,50%
Gráfico No. 2
Pares por semana
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
Fuente: Empresa
No
responde
1000
a mas
201-500
201-500
0,00
101-200
10,00
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
La producción de pares de zapatos en la asociación Unicalza corresponde
al 56.04%
como el margen de producción en cada uno de sus socios podemos observar que el 21.98
% que tiene una producción más alta por semana que es la fabricación de 101-200 pares la
producción basada en la fabricación de 201-500 esta correspondida al 11.54% mientras
tanto la producción establecida entre los 501-1000 pares se maneja con el 2.75%y de los
mil pares semanales en adelante es el 2.20% que son los socios que manejan mayor
número de empleados.
53
Pregunta No. 3
La asociación Unicalzacuenta con una unidad de diseño?
Cuadro No. 3
Si
25,82%
No
65,93%
No responde
8,24%
Gráfico No. 3
Unidad de diseño
No
70
60
50
40
30
20
10
0
Si
No responde
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
En la asociación Unicalza el 74.17% de sus socios no cuenta con un área determinada
para el diseño de sus productos y es el motivo por el cual no poseen zapatos de calidad y
modelos propios para ser patentados en el país , mientras tanto que el 25.82% cuenta
con esta área pero no posee personal especializado en el manejo del diseño de nuevos
productos los socios que desconocen del tema no están en condiciones de realizar y
trabajan de Mareca empírica en sus productos.
54
Pregunta No. 4
Conoce usted los procesos de producción que realiza la Asociación?
Cuadro No. 4
Si
No
No responde
37,36%
52,20%
13,19%
Gráfico No. 4
Procesos de produccion
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
No
Si
No respode
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
El 52.20% de los trabajadores y socios de la asociación no conocen a perfección los
procesos de producción y el manejo de cada una de las aéreas de trabajo lo que se deduce
que el 37.36% manejan los procesos de producción en cada una de las aéreas de trabajo
y el 13.19% trabajan de una forma empírica y que no se encuentran realizando procesos de
producción para la elaboración de su calzado.
55
Pregunta No. 5
La asociación Unicalza realiza control de calidad en sus distintos procesos?
Cuadro No. 5
Por proceso
Por producto
Ninguna
Otra
36,81%
39,01%
18,13%
2,20%
Gráfico No. 5
Control de calidad
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Por proceso Por producto
Fuente: Empresa
Ninguna
Otra
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
En la asociación Unicalza realiza un control de calidad del 39.01% por producto elaborado
y el 36.81% por cada proceso de producción que realiza mientras tanto 18.13% no realiza
controles de calidad en ninguna de sus aéreas de producción y podemos mencionar que el
2.20% de sus socios realzan otras actividades para la verificación de su producto y de esta
manera cumplir los estándares de calidad al momento de elaboran sus productos y ser
garantizados en el mercado y sea de satisfacción para el consumidor .
56
Pregunta No.6
La asociación Unicalzarealiza investigación creativa para desarrollo del calzado?
Cuadro No. 6
Si
No
No responde
56,04%
29,67%
14,29%
Gráfico No. 6
Investigacion creativa
60,00
Si
50,00
40,00
No
30,00
No responde
20,00
10,00
0,00
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
En la asociación es muy importante el desarrollo de nuevas ideas para el desarrollo del
calzado con el 56.04%. los socios que no realizan esta actividad de desarrollo solo los
que trabajan en el proceso de cortes y pegado que reciben como obra y es del 29.67% por
lo que podemos manifestar que el 14.29% están involucrados en la copia de los modelos
ya existentes los socios de la asociación y esta pregunta responde únicamente por
compromiso
de la investigación por
lo que podemos observar este indicador
de
investigación de desarrollo es negativo para la asociación por lo que no realiza y copia sus
modelos de revistas y de productos ya existentes.
57
Pregunta No.7
La asociación Unicalzarealiza análisis de tendencia para el desarrollo de calzado?
Cuadro No. 7
Si
56,04%
No
28,57%
No responde
15,38%
Gráfico No. 7
Análisis de tendencia del calzado
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
56,04
28,57
15,38
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
El mercado actual en los últimos años acido uno de los referentes en los análisis de tendencia
en el estudio realizado en la asociación podemos observar que el 56.04% de los socios
realizan el estudio y tendencia para el desarrollo del calzado mientras tanto que el 28.57%
no realizan por lo que no tiene una persona encargada para el manejo de esta aérea y es
necesario de la implementación de la misma y alcanzar un mejor nivel de trabajo 15.38%
no responde por desconocer del tema y no poseer un departamento encargado del manejo
de dicho proceso .
58
Pregunta No.8
La asociación Unicalzaelabora colecciones completas de calzado?
Cuadro No. 8
Si
42,31%
No
38,46%
No responde
19,23%
Gráfico No. 8
Colecciones de Calzado
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
42,31
38,46
19,23
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
En la asociación los márgenes obtenidos del estudio se encuentran en el 42.31% de los
socios elaboran colecciones completas para satisfacer las necesidades de sus clientes y tener
un mayor margen de ventas de cada uno de sus modelos del zapatos tanto deportivos como
casuales mientras tanto que el 38.46% no realizan las colecciones de sus modelos por lo
que están en constante innovación y desarrollo de nuevos modelos que el mercado actual
lo considera y el 19.23% está trabajando con modelos de mayor tendencia compra en el
mercado lo está pidiendo día a día .
59
Pregunta No.9
La asociación Unicalza dentro de su proceso de diseño y producción que actividades
realiza?
Cuadro No. 9
A)
Copia
de B)
Toma los
productos existentes diseños de revistas
y catálogos
52,30%
33,36%
C) Se apoyan
en
otros
productos
12,74%
D) Hay alguna
organización que
le apoya
1,59%
Gráfico No. 9
Actividades en el proceso de diseño
60
50
40
30
20
10
0
Fuente: Empresa
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
La elaboración del calzado en la asociación son tomadas de revistas y catálogos
y
corresponde 85.66% realizan la copia de productos ya existentes en el mercado y no tiene
sus propios productos patentados por lo cual no son competitivos en el mercado podemos
mencionar que el 12.74% se poyan en otros productos para la fabricación de calzado sea
esto productos de otras asociaciones o modelos comprados en otros lugares mientras tanto
que el 1.59% recibe ayuda de las organizaciones para la fabricación de su producto.
60
Pregunta No.10
La asociación Unicalza que certificaciones tiene o están en proceso de acreditación?
Cuadro No. 10
INEN
4,95
ISO
2,20
OTRAS
4,95
Ninguna
64,84
Gráfico No.10
Certificados
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
64,84
4,95
2,20
4,95
INEM
ISO
OTRAS
Fuente: Empresa
Ninguna
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
Podemos mencionar que en la actualidad la asociación no está manejando certificaciones
lo cual implica muchísimo en el mercado competitivo ya que el consumidor hoy en día busca
y exige productos de calidad que garantice el destino de la misma que corresponde al 64.84
% de los sociostienen desconocimiento en cuanto a las normas ISO 9001 de calidad. El
2.20% de los socios tienen conocimiento del Sistema Internacional de Normalización (ISO)
y el 4.95% han obtenido la norma INEN para la elaboración y control de su calzado por
tanto el 4.95 % posee una calificación artesanal. Lo que se deduce que la asociación debería
tramitar y obtener normas y certificaciones para tener una mayor acogida en el mercado y
dar una mayor satisfacción a sus clientes.
61
Pregunta No.11
La asociaciónUnicalza tiene departamento de ventas?
Cuadro No. 11
Si
14,84%
No
64,84%
No responde
20,33%
Gráfico No.11
Departamento de ventas
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
64,84
20,33
14,84
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
El momento del estudio podemos
observar
que
la mayoría de los socios de la
asociaciónUnicalza no posee un departamento de ventas establecidodirectamente para el
proceso de la misma, implicando esto a un bajo porcentaje de utilidad afectando al
crecimiento de la asociación esto representa un 85.17% que no posee un departamento
estrictamente establecido para dicha actividad y el 14.84% posee un departamento de ventas
y son las personas encargadas de la comercialización de sus productos.
62
Pregunta No.12
La asociaciónUnicalzacon que canales o medios de comercialización trabaja?
Cuadro No. 12
A).
Venta
a
empresas
comercializadores,
mayoristas,
cadenas de ropa,
etc.
23,82%
B).
Punto
propio
de
venta
C).
Distribuidores
minoristas
D).
Vendedores
a comisión
E). Otro canal de
comercialización
27,61%
39,11%
7,84%
1,59%
Gráfico No. 12
Medios de comercializacion
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Fuente: Empresa
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
Podemos detallar que el 39.11% de sus socios realizan ventas a distribuidores minoristas
o de locales establecidos en mercados como su mayor punto de venta, lo cual el 27.61%
realiza sus ventas en su propio punto de venta , el 23.82% realiza su Venta a empresas
comercializadores, mayoristas, cadenas de ropa, etc. Los vendedores por comisiones
abarcan el 7.84% de sus ventas y con el 1.59% son otros canales de comercialización.
Pregunta No.13
63
La asociaciónUnicalzarealiza un servicio post venta?
Cuadro No. 13
Si
23,08%
No
61,54%
No responde
14,38%
Gráfico No. 13
Servicio post venta
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
61,54
23,08
14,38
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
La posventa en la asociación no es un ente de apoyo para sus ventas por la escasez de
recursos humanos especializados para dicha área la cual ha influido en la inexistencia de
una planificación esto representa el 75.92% es decir que el servicio de post venta no ayuda
al crecimiento de las ventas en la asociación el 23.08%de la asociación Unicalza realiza un
servicio de post venta tomando en cuenta la necesidad de una mejora continua en el servicio
de post venta en la asociación cabe recalcar que algunos de sus socios realiza sus ventas en
el punto de fábrica por razones desconocidas ya sea esto por escasez de recursos.
Pregunta No.14
64
La asociaciónUnicalzarealizaplanificación de ventas?
Cuadro No. 14
Si
42,31%
No
48,35%
No responde
9,34%
Gráfico No.14
Planificacion de ventas
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
42,31
48,35
9,34
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
Las planificaciones de ventas en la asociación corresponden al 42.31% que si lo realiza
para abastecer al mercado siendo un indicador primordial para la asociación la cual esto nos
ayuda en la toma de decisiones eficientes, mientras tanto que el 48.35% no lo realiza
llevando esto a un bajo rendimiento y así influenciando en el crecimiento de la asociación
ya sea esto por falta de compromiso del personal administrativo y
el 9.34% tienen
desconocimiento en una planificación la cual hace que oferte sus productos en el mercado
local.
Pregunta No.15
65
En la asociaciónUnicalza estarían dispuestos a realizar alianzas con otras empresas?
Cuadro No. 15
Si
No
25,27%
63,74%
No responde
10,99%
Gráfico No.15
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
63,74
25,27
10,99
1
Fuente: Empresa
2
3
4
Elaborado por: Carlos Medina
Análisis de datos
La asociación Unicalza el 63.74% está dispuesto a realizar alianzas con otras empresas con
la finalidad de mejorar sus ventas e incrementar sus aportaciones mientras que el 25.27%
no está de acuerdo porque posee un mercado ya establecido tomando en cuenta el riesgo que
poseen con la competencia por falta de elaborar productos innovadores que cubran las
exigencias del mercado y el 10.99% no responde
a dicho pregunta debido a que su
producción está basada en la entrega a domicilio a los distribuidores minoristas de la
provincia
66
ENTREVISTA DIRIGIDA AL PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN UNICALZA DEL
CANTÓN CEVALLOS
1. ¿Por qué considera usted que en la Asociación Unicalza tiene problemas en la
calidad de sus productos?
Como presidente de la asociación considero que témenos problema en la calidad porque
trabajamos de una manera tradicional sin tomar en cuenta los estándares de calidad que
el mercado actual exige y para eso necesitamos un estudio para poder identificar en que
áreas estamos fallando y ponerlas en práctica con todos los socios y a su veces ser más
competitivos cada día y d esta manera satisfacer las necesidades de nuestros clientes con
productos de calidad.
2. ¿Considera usted que con la aplicación del benchmarking de producto mejorará la
calidad?
Consideró que la implementación del benchmarking de producto mejorara la calidad puedo
mencionar que el benchmarking nos servirá como guía para la implementación de nuevas
ideas y actualización de nuevos productos que sean altamente competitivos en el mercado
actual considerando que el estudio es para beneficio y crecimiento de nuestra asociación.
2.4 Hipótesis
67
Con el diseño e implementación del Benchmarking de producto para la asociación Unicalza
del cantón Cevallos se mejorará su calidad.
Planteamiento de la hipótesis
Hipótesis Nula
En el presente estudio podemos mencionar que con el diseño e implementación del
Benchmarking de producto para la asociación Unicalza del cantón Cevallos no se mejorará
su calidad.
Hipótesis Estadística o Alternativa
En la hipótesis estadística podemos mencionar que Con el diseño e implementación del
Benchmarking de producto para la asociación Unicalza del cantón Cevallos si se mejorará
su calidad.
Validación de la Hipótesis
Para la presente validación se realizó la prueba del Chi cuadrado que nos permitió conocer
el grado de factibilidad del presente estudio.
La implementación de las normas ISO e INEN mejorara la calidad de los productos en la
asociación Unicalza.
Tabla de frecuencias Observadas
SI
NO
Socios
15
2
Clientes
23
60
Tabla de frecuencias Esperadas
SI
Socios
Clientes
Total
NO
6.46
31.54
38
10.54
51.46
62
68
(15−6.46)2 (2−10.54)2
6.46
+
10.54
+
(23−31.54)2
31.54
+
(60−51.54)2
51.46
CHI X2= 11.28 + 6.29 + 3.21 + 1.42
X2 =21.9
Nivel de Confianza 99
Valor calculado del Chi cuadrado 21.94
Alfa 0.01
Valor de la tabla6.635
De acuerdo ala prueba de Chi cuadrado podemos mencionar que sea rechazado la hipótesis
nula y se considera afirmativa la hipótesis estadística que está considerada de la siguiente
manera “Con el diseño e implementación del Benchmarking de producto para la asociación
Unicalza del cantón Cevallos si se mejorará su calidad”.
2.5 Propuesta del Investigador
69
Modelo de benchmarking de producto para la asociación Unicalza
del Cantón
Cevallos.
Ejecutar el proceso de
benchmarking
Determinar los
procesos de
investigación del
benchmarking y
campos de
aplicación
Elegir las mejores
propuestas para
implementar los
cambios en la
empresa
Sistematizar el proceso
de benchmarking de
producto para el
mejoramiento de la
calidad.
Evaluar las brechas
positivas y negativas
del estudio
Formar un equipo
de trabajo para la
investigación del
benchmarking
Recopilar y analizar la
información del estudio
de benchmarking de los
campos aplicados
Conclusiones parciales del capítulo
70
El calzado ha sido un compañero inseparable en la historia de la humanidad, siendo partícipe
de las culturas y características socio cultural etc.
Pero es apenas con la revolución industrial que existe una verdadera transformación al pasar
de ser un producto artesanal y convertirse en uno de los productos símbolos de la producción
en masa. Sufriendo transformaciones vertiginosas, al utilizar nuevos materiales, cambios de
procesos de producción, ingeniería de diseño, tomando consideración aspectos relativamente
nuevos como la ergonomía, ortopedia, etc. Siendo actualmente un producto de alta
innovación y consumo fomentado por la moda especialmente dirigido para un gran segmento
de mercado.
En el presente estudio podemos observar que el mercado actual en el que se mueven
productos y servicios. Día a día obliga a que lo de ayer fue lo mejor y mañana deje de serlo,
por la sencilla razón que al mercado es cada día más competitivo con productos
innovadores que hacen referencia al estudió de benchmarking en las distintas áreas de la
asociación.
Partiendo de los resultados de la investigación se determinan las posibles mejoras en los
productos servicios y procesos de trabajo para poder alcanzar los objetivos establecidos en
la asociación Unicalza en la estructura de la propuesta podemos mencionar los pasos que
vamos a utilizar para la aplicación del benchmarking de producto para la asociación
Unicalza y el mejoramiento de la calidad como un proceso sistemático y continúo de
mejoras en las áreas de trabajo que son innovación del producto , la calidad y el factor más
importante el mercado .
71
CAPITULO III.
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
La presente propuesta va dirigida a los socios de la asociación Unicalza con el propósito de
servir como técnica administrativa que contribuya a prender y resolver los retos competitivos
a través de una metodología de investigación en las condiciones de ofrecer mejores
productos y servicios para sus clientes.
 Determinar los procesos de investigación del benchmarking y campos de aplicación
El paso inicial para decidir qué se va hacer en el proceso de investigación del
Benchmarking es determinar las áreas en las cuales posee problemas y buscar sus
soluciones.
 Formar un equipo de trabajo para la investigación del benchmarking de producto.
Formar un equipo de trabajo que identifique las necesidades de los clientes, la siguiente
etapa es identificar quienes participaran en el desarrollo de este proceso los cuales
podemos mencionar que son el personal interno y externo y de investigación de la
asociación que tienen como propósito común la coordinación y cooperación de dicho
estudio de benchmarking.
 Recopilar y analizar la información
del estudio de benchmarking de los campos
aplicados en la asociación.
Una vez recopilada la información obtenida del estudio de benchmarking que se obtuvo
de llamadas a clientes encuestas realizas a los socios y trabajadores de la asociación
en sus diferentes aéreas de trabajo con la coordinación de un supervisor que se encarga
de validar la información obtenida en cada una de las áreas de estudio.
 Evaluar las brechas positivas y negativas del estudio
72
Evaluar la información que está basada en el funcionamiento de las aéreas de estudio
y de las pruebas encontradas, sobre aspectos específicos que se desean conocer, tales
como servicios, distribución, compras, etc. Cuestionándoles sobre la atención que
reciben, calidad de los productos, servicios que ofrece la asociación.
 Elegir las mejores propuestas para implementar los cambios en la empresa
De los resultados obtenidos observar las mejores propuestas para aprehender e
implementar el proceso de benchmarking de producto de una manera metodología y
de apoyo para la asociación Unicalza.
 Ejecutar el proceso de benchmarking
El fin principal que persigue el Benchmarking es llevar a la práctica aquellas actividades
que hacen mejor ala asociación o diferentes a las otras empresas con el aprendizaje y
asimilación positiva de los cambios y de esta manera ser más competitivos en el
mercado.
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
Conclusiones parciales del capítulo
En el presente estudio de benchmarking de producto para la asociación Unicalza podemos
mencionar que sus socios desconocían del tema expuesto y no podían resolver sus
inconvenientes en diferentes áreas de la asociación, hemos observado en el trabajo de
campo las problemáticas que están basadas en el mercado, producto e innovación de su
calzado y de esta manera poder localizar con mayor eficacia esas fallas, sus respectivas
soluciones y buscar la mejor forma de optimizar los recursos con los que se cuenta en la
asociación.
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados, donde el
principal reto que se les presenta es la competitividad por medio del benchmarking se puede
analizar nuevas ideas y prácticas para el mejoramiento de su calidad. Cuando las mismas
se basan en hechos sólidos las cuales formarán la base para la construcción de los planes de
negocios y estrategias funcionales que se convertirán en recursos valiosos de operación y
de toma de decisiones que sean de apoyo para los directivos.
Esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de todo tipo de organización,
incluyendo a las pequeñas empresas donde podemos establecer los contactos necesarios entre
nuestros clientes para intercambiar ideas sobre distintos puntos de vista sobre el mercado, la
realización de determinados procesos, la forma de llevar a cabo distintos servicios y
productos. Tomando en cuenta que el Benchmarking se maneja bajo un código de conducta
y que por más que no alcancemos esos niveles empresariales, la CONDUCTA y la ETICA
PROFESIONAL son las que nos acompañarán durante nuestra vida personal y laboral.
92
Validación de Expertos
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema:
"CANALES DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL CLUSTER CONFECCIONES
Y TEXTILES DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA
Ing. Franklin Robalino, MBA
Nombre del Experto:
Profesor Universitarios UNIANDES, TÉCNICA DE
AMBATO
SI
Desea usted responder ?
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ?
SI
NO
NO
En caso negativo cuál ?
No.
1
2
3
4
5
ITEM
COLORES
FACTIBILIDAD
PERTINENCIA
RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
APORTE TEÓRICO
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
V
v A r R
v
v
B
N
V
v
v
ARGUMENTOS DE LAS RESPUESTAS
En el desarrollo de la tesis de benchmarking de producto para la asociación Unicalza puedo mencionar
que su resolución del problema es muy favorable para los asociados en cuanto tiene que ver al aporte teórico
significación practicapertinencia y factibilidad es favorable como validador del presente estudio de
benchmarking de producto tengo ha bien manifestar que las variables de este proyecto nos dan como
resultado positivo para su presentación.
93
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema:
"CANALES DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL CLUSTER CONFECCIONES
Y TEXTILES DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA
Ing. Luis Eduardo Villena, MBA
Nombre del Experto:
Profesor Universitarios TÉCNICA DE AMBATO
SI
Desea usted responder ?
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ?
SI
NO
NO
En caso negativo cuál ?
No.
ITEM
COLORES
V
v A r R
1
FACTIBILIDAD
v
2
PERTINENCIA
v
3
RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
V
4
APORTE TEÓRICO
V
5
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
v
ARGUMENTOS DE LAS RESPUESTAS
se puede mencionar que en la tesis de benchmarking de producto para la asociación Unicalza cumple
con los requerimientos establecidos con un aporte teórico y resolución del problema es muy favorable para
los socios se puede mencionar en cuanto a la factibilidad , pertinencia ,significación practica es favorable
para su presentación y ejecución
94
B
N
TABULACION GENERAL
COLORES Ing. Robalino Ing. Villena
ITEM
1
v
v
FACTIBILIDAD
2
v
v
3
V
V
PERTINENCIA
RESOLUCIÓN DEL
PROBLEMA
4
v
V
APORTE TEÓRICO
5
v
v
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
TABULACION POR FILAS
No.
ITEM
3
RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
V V
2
PERTINENCIA
v v
1
FACTIBILIDAD
v v
4
APORTE TEÓRICO
V v
5
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
v v
TABULACION POR COLUMNAS
No.
ITEM
Ing. Villena
Ing. Robalino
3
APORTE TEÓRICO
V
V
2
PERTINENCIA
v
v
1
FACTIBILIDAD
v
v
4
RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
V
v
5
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
v
v
95
CONCLUSIONES GENERALES.
De las encuestas realizadas a los socios de la Asociación Unicalza del Cantón Cevallos
podemos concluir que:
La mayoría de socios no tienen un conocimiento elemental sobre los procesos y diseño del
Benchmarking de producto para el mejoramiento de su calidad y sus áreas de aplicación.
Al momento la Asociación Unicalza fabrica calzado ya existente en el mercado y por lo cual
no es favorable para la Asociación ya que en la actualidad el mercado es muy exigente y
necesita productos innovadores para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Las áreas de trabajo no están designadas para cada proceso de producción para las mejoras
de resultados en las instalaciones, por lo cual la calidad de sus productos no cumple con los
requisitos establecidos.
El desconocimiento de la marca en el mercado nacional es uno de los factores fundamentales
para el crecimiento de sus ventas, lo cual no posee una publicidad establecida y un servicio
de post venta para conocer el criterio y satisfacción del cliente.
RECOMENDACIONES
Es necesario establecer indicadores que permitan la identificación cuantitativa de la situación
actual, con base en los cuales a través de un proceso de benchmarking se puedan trazar
objetivos (alcanzables, medibles y enmarcados en el tiempo) que permitan establecer los
avances y la efectividad de los mismos.
Las mejores prácticas según cada sector en la asociación aún no se encuentran establecidas,
es preciso continuar con la aplicación del modelo por sectores para establecer y mejorar el
benchmarking en cada una de sus áreas de trabajo.
Aplicar el presente estudio como un instrumento para elevar la calidad de los productos y
servicios y a la vez la obtención de mejores resultados de eficiencia en todas las instalaciones
de la asociación Unicalza.
96
BIBLIOGRAFÍA
Hernández Rodríguez, S. (1994). Introducción a la administración: un enfoque teórico
Práctico. México: Mc Graw Hill.
Castillo P., Diana Milena y MARTINEZ T., Juan Carlos.(2006) “Enfoque para combinar e
integrar la gestión de sistemas”. Bogotá D.C.: Incotec
Chiavenato, I. (2000). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill.
David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.
Fernández Hatre, Alfonso(2002) “Manual y procedimientos de un sistema de calidad ISO
9001-2000.” Instituto de Fomento Regional.
Guajardo, Edmundo, (1996) Administración de la Calidad Total, (México, paz México,).
José Ángel Maldonado (2005)”Fundamentos de la Calidad total) ISBN-13: 978-84-6950528-1 Nº Registro: 11/119900
Koontz, H., O’ Donnell, C., &Weihrich, H. (1998). Administración (Octava ed.). (Edit,
Trad.) Mc Graw Hill.
Koontz, H., &Weihrich, H. (1994). Administración una perspectiva global (Décima ed.).
México: Mc Graw Hill.
Mejía M., Joaquín Emilio; POVEDA O., Pedro Pablo; CAÑON Z., Germán Y Bohórquez
A., Luz Esperanza.(2006) “Herramientas para implementar un sistema de gestión de
calidad”. Bogotá: Edición CYGA. Impresión en LEGIS S.A. Segunda Edición.
Munch G., Lourdes.(1998) “Más allá de la excelencia y de la calidad total”. México:
Editorial Trillas S.A. de C.V.
Robert C. Camp, esautor de Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That
Load to Superior Performance, ASQC Industry Press, Milwakee, WI., 1989..
Jerome
P.
Finnigan.1995”Guia
de
Benchmarking
Hispanoamericana S.A.
97
Empresarial”
Prentice
may
Rubén R. Rico.1996”Benchmarking Estrategico y Táctico ” Ediciones Macchi.
Stoner, J. (2007). Administración de Empresas (Quinta ed., Vol. Tomo I y II).
Tristá Pérez, B. (2001). Administración Universitaria. La Habana, Cuba.
Michael J. Spendolini.(1994)“Benchmarking”Grupo Editorial Norma.
Vargas Q., Martha Elena y ALDANA DE VEGA, Luzángela. (2007) “Calidad y servicio.
Conceptos y herramientas”. Bogotá, D.C.: Textos universitarios publicados ecoeediciones.
98
ANEXOS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”.
ENCUESTA
Tema: Benchmarking de producto para la asociación Unicalza del cantón Cevallos
Objetivo: Diseñar el benchmarking de producto para la asociación Unicalza del Cantón Cevallos
que permita mejorara su calidad.
Lea Y analice con atención cada pregunta y ponga una (X) en la opción que considere según
su criterio.
Pregunta No.1
Qué tipo de calzado produce la asociación Unicalza?
Caballero ( )
Deportivo ( )
Dama ( )
Casual ( )
Niño ( )
Formal ( )
Joven ( )
Botas ( )
Salud ( )
Industrial ( )
Lujo ( )
Suela ( )
Pregunta No. 2
Cuantos pares de zapatos que produce por semana la Asociación?
51-100 ( )
201-500 ( )
1000- Mas ( )
101-200 ( )
501-1000 ( )
No Responde ( )
Pregunta No. 3
La asociación Unicalza Cuenta con una unidad de diseño?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
99
Pregunta No. 4
Conoce usted los procesos de producción que realiza la Asociación?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
Pregunta No. 5
La asociación Unicalza realiza control de calidad en sus distintos procesos?
Por Proceso ( )
Por Producto ( )
Ninguna ( )
Otra ( )
Pregunta No.6
La asociación Unicalzarealiza investigación creativa para desarrollo del calzado?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
Pregunta No.7
La asociación Unicalzarealiza análisis de tendencia para el desarrollo de calzado?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
Pregunta No.8
La asociación Unicalzaelabora colecciones completas de calzado?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
Pregunta No.9
La asociación Unicalza dentro de su proceso de diseño y producción que actividades
realiza?
Copia de productos existentes ( )
Toma los diseños de revista y catalogo ( )
Se apoyan en otros productos ( )
Hay alguna organización que les apoya ( )
100
Pregunta No.10
La asociación Unicalza que certificaciones tiene o están en proceso de acreditación?
INEN ( )
ISO ( )
Otras ( )
Ninguna ( )
Pregunta No.11
La asociaciónUnicalza Tiene departamento de ventas?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
Pregunta No.12
La asociación Unicalza con que canales o medios de comercialización trabajan?
Venta a empresas comercializadoras, mayorista, cadena de ropa, ect. ( )
Propio punto de venta ( )
Distribuidores minoristas ( )
Vendedores a comisión ( )
Otro canal de comercialización ( )
Pregunta No.13
La asociación Unicalza realiza un servicio post venta?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
Pregunta No.14
La asociaciónUnicalza realiza planificación de ventas?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
Pregunta No.15
En la asociación Unicalza estarían dispuestos a realizar alianzas con otras empresas?
SI ( )
NO ( )
No Responde ( )
101
ENTREVISTA DIRIGIDA AL PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN
UNICALZA DEL CANTÓN CEVALLOS
1. ¿Por qué considera usted que en la Asociación Unicalzatiene problemas en la calidad
de sus productos?
2. ¿Considera usted que con la aplicación del benchmarking de producto mejorará la
calidad?
102