propuesta de elaboración de un plan de mercadeo y del proceso

“PROPUESTA DE ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MERCADEO Y DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA FUNDACIÓN GESTIÓN CONVERGENTE
ENTIDAD SIN ÁNIMO DE LUCRO”
JUAN PABLO RODRÍGUEZ PASTOR
11021046
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2010
“PROPUESTA DE ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MERCADEO Y DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA FUNDACIÓN GESTIÓN CONVERGENTE”
ENTIDAD SIN ÁNIMO DE LUCRO
JUAN PABLO RODRÍGUEZ PASTOR
DIRECTOR MONOGRAFIA
Susana Avendaño M.
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2010
Nota de aceptación
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
__________________________
Firma del presidente del jurado
__________________________
Firma del jurado
__________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C., marzo de 2010
DEDICATORIA
A mis padres, con su paciencia, tolerancia y esfuerzo, me impulsaron a ser
profesional.
A mi hermano, quien siempre estuvo a mi lado y me impulsó a cumplir con mis
propósitos.
A Juan Ramos, un amigo muy especial, quien se hubiera alegrado con mis
triunfos, y desde el cielo se está regocijando al verme culminar mi carrera.
A Rosita y la señora Carmelita, que guiaron mis pasos desde la infancia y con sus
consejos y ejemplo me indican el sendero de la superación y responsabilidad.
A la Fundación Gestión Convergente, que me permitió conocer el sentido de la
solidaridad y la satisfacción de ayudar a los demás.
A la Universidad de la Salle, porque me educó para “pensar, decidir y servir”.
AGRADECIMIENTOS
Al todopoderoso que me dio la oportunidad de pertenecer a la Universidad de la Salle.
A mis padres quienes me brindaron su apoyo incondicional; a mi hermano quien me
brindo su voz de aliento; a mis profesores que con su experiencia y dedicación me
indicaron el norte; a la fundación Gestión Convergente que siempre me abrió sus
puertas y me permitió, junto con ellos, conocer la satisfacción del altruismo y servicio a
los demás.
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 11
1.
Tema ................................................................................................................ 13
1.1 Titulo .............................................................................................................. 13
1.2 Línea de investigación ................................................................................... 13
1.3 Sublínea de investigación .............................................................................. 13
1.4 Relación con la administración de empresas ................................................. 13
2.
Planteamiento y Formulación del Problema ..................................................... 14
2.1 Planteamiento del problema .......................................................................... 14
2.2. Formulación del problema............................................................................. 15
3.
Objetivos .......................................................................................................... 15
3.1 Objetivo General ............................................................................................ 15
3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 15
4.
Justificación y alcance de la investigación........................................................ 16
5.
MARCO DE REFERENCIA .............................................................................. 17
5.1
MARCO TEÓRICO ................................................................................... 17
5.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................... 59
5.3.
MARCO LEGAL ........................................................................................ 63
5.4 Lugar ............................................................................................................. 66
6.
7.
Diseño Metodológico ........................................................................................ 68
6.1
Tipo de investigación................................................................................. 68
6.2
Instrumento de Investigación:.................................................................... 70
Resultados Esperados ..................................................................................... 72
8. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS .............................................................. 73
8.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO ............................................................................ 75
8.2. DIAGNÓSTICO INTERNO Y PROPUESTA ADMINISTRATIVA ................... 90
9. PROPUESTA DE PLAN DE MERCADEO ......................................................... 119
9.1 Estudio del entorno ...................................................................................... 123
9.2 Estudio de la competencia ........................................................................... 127
9.3 Implementación Plan estratégico competitivo del producto y el servicio. ...... 128
9.4 Segmentación .............................................................................................. 131
9.5 Mercado objetivo ......................................................................................... 132
9.6 Plan táctico .................................................................................................. 133
9.7. Servicio post venta...................................................................................... 135
9.8 Nueva Sucursal Facatativá.......................................................................... 137
9.9 Organigrama Fundación Gestión Convergente ........................................... 140
9.10
Manual de Funciones .............................................................................. 140
9.11
La Fundación Gestión Convergente en el corto plazo ............................. 144
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 145
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 147
LOGROS Y APORTES ............................................................................................. 148
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 150
ANEXOS
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tasa de crecimiento poblacional……………………………………………….. 75
Tabla 2. Tabla Comparativa de precios Fundación Gestión Convergente respecto a la
competencia…………………………………………………………………………………..81
Tabla 3. Matriz de perfil competitivo………………………………………………………82
Tabla 4. Matriz de evaluación de factor externo……………………………………….…85
Tabla 5. Matriz de evaluación de factor interno (EFI)…………………………………..104
Tabla 6 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (DOFA).110
Tabla 7 Matriz BCG…………………………………………………………………………113
Tabla 8 Fases diseño plan de mercadeo para la Fundación Gestión Convergente
Entidad sin ánimo de lucro…………………………………………………………………118
Tabla 9 propuesta Fases diseño plan de mercadeo para la Fundación Gestión
Convergente Entidad sin ánimo de lucro…………………………………………………119
Tabla 10 Propuesta del entorno para la Fundación Gestión Convergente………….121
Tabla 11. Propuesta de segmentación ….…………………………………….…………128
Tabla 12. Costos y tiempo adecuación y Plan de mercadeo sucursal Facatativá….135
Tabla 13. Manual de Funciones Fundación Gestión Convergente…………………….138
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Proceso de la planeación……………………………………………………….20
Figura 2. Estructura organizacional………………………………………………………..28
Figura 3. Bogotá D.C. Colombia……………………………………………………………67
Figura 4. Entorno Fundación Gestión Convergente…………………………………..….72
Figura 5 Prevalencia de limitaciones permanentes entre el número total de personas
con discapacidad……………………………………………………………………………..75
Figura 6 Portafolio Fundación Gestión Convergente…………………………………….88
Figura 7. Estructura organizacional Fundación Gestión Convergente………………...93
Figura 8 Pautas diseño plan de mercadeo en la Fundación Gestión Convergente…118
Figura 9 Organigrama Fundación Gestión Convergente……………………………….136
LISTA DE ANEXOS
ANEXO I CONSTANCIA DE PRECENCIA EN LA FUNDACIÓN GESTIÓN
CONVERGENTE……………………………………………………………………………149
ANEXO II CARTA ENVIADA A LA SECRETARIA DE SALUD DE FACATATIVÁ…..150
ANEXO III CITACIÓN ALCALDIA DE FACATATIVÁ…………………………………..152
ANEXO IV COTIZACIÓN FUNDACIÓN GESTIÓN CONVERGENTE………………..153
ANEXO V COTIZACIÓN FUNDACIÓN GESTIÓN CONVERGENTE…………………154
ANEXO VI PUBLICIDAD DESARROLLADA DURANTE LA INVESTIGACIÓN……...156
ANEXO VII ACTA DE COMPROMISO DEL AUTOR CON LA FUNDACIÓN GESTIÓN
CONVERGENTE……………………………………………………………………………157
ANEXO VIII CRONOGRAMA…………………………………………………………….. 159
ANEXO IX SILLAS DE RUEDAS………………………………………………………….160
ANEXO 10 PROPUESTA AFICHE PUBLICITARIO FUNDACIÓN GESTIÓN
CONVERGENTE……………………………………………………………………………161
INTRODUCCIÓN
Este trabajo de grado pretende ser un instrumento guía para la Fundación Gestión
Convergente. Inicia con la propuesta de elaboración de un proceso administrativo y un
plan de mercadeo y así ser una organización competitiva y establecida en el mercado.
Se parte de la importancia de esta área ya que es allí donde la organización se hará
sostenible en tiempo mediante la captación de recursos y la obtención de utilidades.
La Fundación Gestión convergente es una entidad sin ánimo de lucro constituida de
tiempo atrás, goza de
la experiencia que tienen sus miembros que desde su
inclinación profesional han logrado crear esta entidad y con su esfuerzo y
conocimientos la han sacado adelante con unos buenos resultados, pero que pueden
ser optimizados si aplican mejores estrategias de mercadeo
que la hagan auto
sostenible.
Como proyecto se busca lograr que esta organización no dependa solamente de los
recursos de sus socios fundadores, sino que se convierta en una entidad con un nivel
de autonomía importante, que sea auto sostenible, que esté en capacidad de tomar
sus propias decisiones, y que genere sus propios recursos y produzca alguna utilidad
para ser luego reinvertida, mejorando a diario el servicio social que presta en provecho
de la comunidad menos favorecida.
Los directos beneficiados de esta monografía son los directivos de la fundación
Gestión Convergente, ya que tendrán una herramienta con la cual afrontar la
competencia y las suficientes herramientas administrativas para lograr así una mayor y
eficaz gestión comercial.
Además seguramente se incentivará a jóvenes estudiantes empresarios y empresas
familiares Lasallistas, a aplicar, proyectar y propender por encaminar sus esfuerzos
hacia actividad social que redunde en beneficio de los menos favorecidos.
Ayudar a las personas necesitadas es un ideal por el que debemos luchar. Como
Lasallistas y Administradores de Empresas está en nuestras manos, construir un
mundo mejor,
una sociedad con mejores oportunidades que brinde fuentes de
realización y trabajo sustentado el apoyo mutuo y teniendo como pilares la unión. Y el
esfuerzo. Desde nuestro papel de Administradores de Empresas con sentido social,
tenemos la obligación moral de realizar propuestas empresariales que permitan que
11
organizaciones como la Fundación Gestión Convergente obtengan el reconocimiento
social y la sostenibilidad económica.
Se inicia con un diagnostico organizacional con el fin de encontrar las posibles
falencias que tiene la fundación actualmente. Después se implementa un plan de
mercadeo con el fin de que sus directivos adopten una políticas y estrategias de
marketing con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y la
búsqueda de otros segmentos a los cuales puede penetrar la organización con el fin
de obtener los recursos necesarios para continuar ayudando a la comunidad.
Por ser un trabajo de proyección social se hace énfasis en la teoría la cual se
concentra con la aplicación de esta en la Fundación Gestión Convergente.
12
1. Tema
Administración de empresas
1.1 Titulo
Propuesta de elaboración de un plan de mercadeo e implementación del proceso
administrativo en la fundación gestión convergente entidad sin ánimo de lucro
1.2 Línea de investigación
Mercadeo y Proceso Administrativo
1.3 Sublínea de investigación
Mercadeo
1.4 Relación con la administración de empresas
Desde nuestro papel de Administradores de Empresas, con sentido social tenemos la
obligación
moral
de
realizar
propuestas
empresariales
que
permitan
que
organizaciones como la Fundación Gestión Convergente, obtengan el reconocimiento
social y la sostenibilidad económica.
La importancia que para el país tienen las entidades que realizan programas de
promoción, prevención, capacitación, y recreación, entre otras, encaminadas al
mejoramiento de la calidad de vida de las personas con algún tipo de discapacidad es
enorme. De aquí que la Fundación Gestión convergente, merezca encaminar nuestros
esfuerzos y conocimientos en búsqueda del bienestar colectivo y un índice de vida
óptimo, para esta población y sus familias.
La Fundación Gestión Convergente, organización sin ánimo de lucro, u institución de
servicio social y cívico, de derecho privado, constituida por personas de espíritu
altruista, que quieren converger sus conocimientos y experiencias en beneficio de la
comunidad, con calidades y cualidades derivadas de su participación durante muchos
años en entidades de naturaleza filantrópica, es el campo propicio para ser apoyada
por la filosofía propia de la Universidad de la Salle que brinda apoyo a entidades que
encaminan sus esfuerzos hacia la promoción social.
13
Es así como se busca crear nuevas oportunidades de vida para personas necesitadas,
brindando a cualquier sector de la economía o del Tejido Social, diferentes tipos de
programas serios, sostenibles, de alta calidad, con profundo compromiso humano y
costos razonables, para tratar de alcanzar metas de equidad, protección integral, libre
desarrollo del ser humano y siempre acorde con las exigencias oficiales.
La meta y base de la investigación a la cual se quiere llegar, es la sostenibilidad de
esta entidad sin ánimo de lucro, con la que cuenta la sociedad, utilizando un modelo
de planeación estratégica que involucre todas las áreas administrativas; Igualmente
incentivar la participación de la Empresa Privada, de la sociedad y en especial los
estudiantes y egresados lasallistas para que en un mayor grado y con más
compromiso sigan el ejemplo de San Juan Bautista de La Salle.
2. Planteamiento y Formulación del Problema
2.1 Planteamiento del problema
Para lograr niveles de progreso económico, tecnológico e intelectual que permitan el
crecimiento y desarrollo de la sociedad dentro de un ambiente de globalización de la
economía y teniendo en cuenta que todos estos fenómenos empiezan a fluctuar en las
economías de la pequeña y mediana empresa y en general en todo el ámbito
económico, es necesario que se tenga una clara percepción de la importancia del
servicio a la sociedad. Fundaciones como Gestión Convergente la cual representa una
clara oportunidad para las personas necesitadas, ya que mediante la existencia de
estas organizaciones sin ánimo de lucro se puede lograr que las empresas y personas
en general muestren y expongan su contribución a la sociedad; además se logra que
en esta fundación se adquiera un mayor beneficio a la sociedad porque este tipo de
organizaciones son muy importantes para un país tan azotado socialmente como el
nuestro. Se logre una sociedad equitativa y con mayores oportunidades para las
personas necesitadas. Esto muy seguramente se lograra mediante la optimización de
procesos, con los cuales se pueden efectuar diversos logros que contribuyan con el
crecimiento de la sociedad.
El origen del problema comienza con la necesidad que tiene la FUNDACIÓN
GESTIÓN CONVERGENTE de implementar y desarrollar programas comerciales y
14
administrativos, que preparen a la empresa a una sostenibilidad en el tiempo,
aplicando técnicas en Mercadeo, Planeación, Organización Dirección y Control.
A lo largo de su existencia y en el manejo de las estrategias empresariales propias de
una empresa, los socios fundadores han venido haciendo un excelente trabajo,
logrando obtener resultados favorables, sin embargo al pasar el tiempo no se ha
encontrando la auto sostenibilidad económica.
Por esto, se hace necesaria la implementación de estrategias adecuadas a nivel
comercial y administrativo, que permitan el desarrollo, integral de la entidad. Para ello
se contará con los espacios de tiempo adecuados y teniendo como centro de
operaciones las instalaciones de la Fundación. Además se tendrá en cuenta las
sugerencias de los socios fundadores, profesores y participantes en general.
Con base en la experiencia del investigador, los conocimientos adquiridos durante la
carrera, la asesoría de personas expertas, los recursos tecnológicos y económicos se
diseñarán estrategias comerciales y administrativas, para que la FUNDACIÓN
“GESTIÓN CONVERGENTE” sea una entidad exitosa y se convierta en un motor para
el desarrollo de la gran labor de servir a la sociedad.
2.2. Formulación del problema
¿Cómo diseñar un plan de mercadeo, y una propuesta en el proceso administrativo en
la FUNDACIÓN “GESTIÓN CONVERGENTE” entidad sin ánimo de lucro, para ser
auto sostenible en el corto plazo?
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Diseñar un proceso administrativo y un plan de mercadeo en la Fundación Gestión
Convergente;
con
el fin
de que
esta sea
auto
sostenible económica
y
administrativamente en el tiempo.
3.2 Objetivos Específicos

Efectuar un estudio del entorno externo para determinar oportunidades y
amenazas que debe enfrentar la Fundación gestión convergente.

Realizar un estudio interno de la Fundación Gestión Convergente por medio de
la aplicación del proceso administrativo.
15

Elaborar la Matriz DOFA y matriz de crecimiento - participación (BCG). Con el
propósito de generar estrategias que contribuyan al desarrollo del plan de
mercadeo de la Fundación Gestión Convergente.

Proponer un plan de mejoramiento basado en el proceso administrativo para
optimizar el funcionamiento de la Fundación Gestión Convergente.

Diseñar un plan de mercadeo con el fin de lograr una mejor comercialización
de los productos y servicios que ofrece la Fundación Gestión Convergente.
4. Justificación y alcance de la investigación
El estudio se realizó en la Fundación Gestión Convergente ubicada en la cuidad de
Bogotá, Colombia. Buscando hacer un análisis profundo de la misma analizando tanto
su entorno interno como externo.
En un tiempo aproximado de 10 meses, en los cuales el investigador, hizo parte de la
misma aplicando sus conocimientos y buscando las posibles falencias que ocurren
dentro de la fundación.
La Fundación Gestión Convergente ha sido constituida de tiempo atrás, al respecto
conviene destacar la experiencia que tienen sus miembros desde su inclinación
profesional; con el tiempo han logrado sostener esta entidad y han buscado sacarla
adelante mediante la consecución de una fuerza laboral idónea.
La metodología empleada en la investigación está fundamentada en la búsqueda de
una optimización en todos los procesos de esta organización, mediante estrategias
administrativas, las cuales siempre deben estar encaminadas a la sostenibilidad de la
organización y la búsqueda constante de lo que es en sí esta entidad al servicio a la
sociedad.
Como proyecto busca lograr que esta organización no dependa solamente de los
recursos de sus socios fundadores, sino que se convierta en una entidad con nivel de
autonomía importante, que sea auto sostenible, que esté en capacidad de tomar sus
propias decisiones, y que genere sus propios recursos y produzca alguna utilidad para
ser luego reinvertida, mejorando a diario el servicio social que presta en provecho de
las comunidades menos favorecidas. Esto se lograra por medio de la elaboración de
un plan de mercadeo y un proceso administrativo, teniendo en cuenta, que se somete
a aprobación de los socios su aplicación en la empresa, y a sentar las bases para un
estudio posterior que se implemente una vez se aplique dicha propuesta.
16
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEÓRICO
5.1.1
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la
empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que
ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
(órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran
que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo
parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar
los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro
funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales
sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar metas establecidas por la organización1
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera.2
Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la
siguiente manera3:
1
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativo/,
Consultado en Julio de 2009
2
CHIAVENATO,
Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración
Quinta Edición Pp. 225 a 231
3
Ibid, pp 230
17
El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se
observa a continuación4:
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman
una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica,
por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se
muestra en el siguiente gráfico5:
Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
4
5
Ibid, pp 232
Ibid, pp 233
18
enfoque
global
de
interacción
para
alcanzar
objetivos,
forman
el Proceso
Administrativo.
Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y
Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización,
Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera
desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en
negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.6
El proceso administrativo es básico para el adecuado manejo de los recursos de la
organización. Se logra mediante una propuesta de metas y objetivos los cuales se
pueden plantear en el corto y en el largo plazo. Se deben encaminar todos los
sistemas de la organización hacia un fin común, esto mediante el proceso
administrativo planeando, organizando, dirigiendo y controlando; se alcanzará el futuro
deseado por los directivos que componen la organización.
5.1.1.1 La Planeación.
En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la cual consiste
en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con base en éste
plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los mecanismos
adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la
6
KOONTZ, Harold y Heinz Weihrick, Administración una perspectiva global, Mexico, Mc Graw
Hill, 1994, pp 160
19
determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una
eficiente utilización.
La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es
decir como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento
anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos, pronósticos, etc.7
Figura N° 1. Proceso de la planeación
Fuente Administración "Procesos Administrativos" – Idalberto Chiavenato. Segunda Edición. 1998
Para una adecuada planeación de gestión administrativa para una entidad sin ánimo
de lucro es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: “La planeación consiste
en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos
necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest
Dale.
7
http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse60.html, Consultado en Julio de 2009
20
“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas" J. A. Fernández Arenas.
"La
planeación
consiste
en
determinar
los
objetivos
y
formular
políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos,
y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor" Robert N.
Anthony.
Objetivos
Un objetivo administrativo nos dice a donde se quiere llegar, además sugiere a la
dirección los esfuerzos que se deben hacer para alcanzar este propósito. En otras
palabras es la mira que va a perseguirse y debe plantearse en términos definidos,
claros y precisos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración
y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para
todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al
logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
muchos miembros de la administración. y sus subordinados para saber cuales son sus
21
objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados,
poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.8
En conclusión objetivo se define como el aspecto fundamental al planear, ya que en
este lo que se busca es determinar los resultados.
Metas
Es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos.
No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el
hacerlo así pone énfasis en los medios, no en la mira.
Misión
La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir
de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u
organización.9Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro «Fundamentos de
Marketing», la misión de una organización "enuncia a que clientes sirve, que
necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración
de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la
organización". Complementando ésta definición, los autores comentan que en la
actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan
su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan
satisfacer y los beneficios que proveen.10
Visión
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al
cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.11
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad
lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora
el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para
satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá
8
http://www.uanl.mx/OFERTA_EDUCATIVA/, consultado en julio de 2009
KOTLER, Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio “Marketing”, 10a Edición,
Prentice Hall, 2004, P 43.
10
STANTON, Etzel y Walker “Fundamentos de Marketing”, 13a Edición, de, McGraw Hill,
2004, P668.
11
FLEITMAN, Jack , Negocios Exitosos, McGraw Hill, 2000, P 283.
9
22
evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por
consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y
pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades
y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase
de empresa en la cual creen que se debe convertir.12
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
Estrategias
El término estrategia proviene del latín "strategĭa" y este del griego "strategeia" que
significa "el arte de dirigir las operaciones militares".13
A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing
Planeación Estratégica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que
define un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con él. Se
trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa
dentro de un mercado".14
Estándares
Estándar Es una especificación disponible públicamente para lograr una tarea
específica.
La especificación debe haber sido desarrollada en proceso abierto a toda la industria y
también debe garantizar que cualquiera la puede usar sin necesidad de pagar regalías
o rendir condiciones a ningún otro. Al permitir a todos el obtener e implementar el
estándar, pueden incrementar y permitir la compatibilidad e interoperabilidad entre
distintos componentes, ya que cualquiera con el conocimiento técnico necesario y
recursos puede construir productos que trabajen con los de otros vendedores, los
cuales comparten en su diseño base el estándar.
12
THOMPSON, Arthur y Strickland A. J. III “Administración Estratégica Conceptos y Casos”,
11va. Edición, , Mc Graw Hill, 2001, P 4.
13
www.rae.es, de la Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española Vigésima
Segunda, Consultado en Julio de 2009
14
MCCARTHY, Jerome y Perreault William,”Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la
Práctica”, Tomo 1, 11a. Edición, de Mc Graw Hill, P47.
23
Los estándares abiertos tienden a generar un mercado libre y muy dinámico, porque al
no haber restricciones en su uso lo común es que sobre unos estándares abiertos se
edifiquen otros y así sucesivamente.15
Presupuestos
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que deben cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización.
Políticas
La política,
del griego πολιτικος (pronunciación
figurada: politikós,
«ciudadano»,
«civil», «relativo al ordenamiento de la ciudad»), es la actividad humana tendente a
gobernar o dirigir la acción del estado en beneficio de la sociedad. Es el proceso
orientado ideológicamente hacia la toma de decisiones para la consecución de los
objetivos de un grupo.16
Programas
Instrumento rector derivado de la planificación institucional, destinado al cumplimiento
de las funciones de una organización, por el cual se establece el orden de actuación,
así como los objetivos o metas, cuantificables o no (en términos de un resultado final),
que se cumplirán a través de la integración de un conjunto de esfuerzos y para lo cual
se requiere combinar recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros;
especifica tiempos y espacio en los que se va a desarrollar y atribuye responsabilidad
a una o varias unidades ejecutoras debidamente coordinadas.
Reglas
Se puede definir como una norma específica. Una regla se caracteriza porque puede
aplicarse sin necesidad de tener que decidir ningún extremo concreto, es lo que debe
ser cumplido por estar así convenido de forma colectiva
Importancia de la planeación.
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente
constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos
cambios. Razones por las cuales es importante la planeación:
15
16
http://es.wikipedia.org/wiki/Estándares_Abiertos, Consultado en Julio de 2009
http://es.wikipedia.org/wiki/Política, Consultado en Julio de 2009
24

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional
de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no
los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operará la empresa.

Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
25
Según Chiavenato, la planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:
formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de
la empresa; análisis del entorno y formulación de alternativas estratégicas17.
TIPOS DE PLANEACION
ALCANCE
NIVELES
TIPO DE
OBJETO
PLANEACION
Largo plazo Institucional
Estratégica
Elaboración
del
ambiental
para evaluación.
Debilidades,
fortalezas
mapa
oportunidades,
y
amenazas.
Incertidumbre.
Mediano
Intermedio
Táctica
Conversión e interpretación
plazo
de
estrategias
concretos
en
en
planes
el
nivel
departamental.
Corto plazo Operacional
Operacional
Subdivisión de planes tácticos
de
cada
planes
departamento
operacionales
en
para
cada tarea.
Cuadro No. 1. Fuente: Administración "Procesos Administrativos" – Idalberto Chiavenato. Segunda
Edición. 1998 pp 245
17
CHIAVENATO, Idalberto Administración "Procesos Administrativos" –. Editorial Limusa
Segunda Edición. 1998
26
5.1.1.2. Organización
Cuando la dirección y formato de las acciones futuras hayan sido determinadas, el
paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada
miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de
cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del
grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se
alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en
la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de
los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación
con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.18
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (Departamento.)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.
Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
18
www.tecnar.edu/trabajos12/proadm/proadm.shtml, Consultado en Julio de 2009
27
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican
a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una
organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el
responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización, como en la siguiente figura:
Figura 2. Estructura organizacional
Figura N° 2. Estructura organizacional, Fuente el autor junio de 2009
La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de
productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja
importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues
cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la
estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para
poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o
ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina
central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.
28
Centralización
Es una tendencia a concentrar la autoridad que toma decisiones en un grupo reducido
de personas; no hay delegación.
Toda actividad es realizada por el administrador, que tiene reservados para sí la
iniciativa y el poder decisión, la potestad de ejercer las funciones respectivas,
existiendo una obvia subordinación de los órganos locales a aquel. La acción depende
del
Jefe
del
Órgano
directamente,
pues
su
posición
implica
una
gran
responsabilidad.19
En sentido estricto, la centralización sería aquella forma de organización pública en la
que una sola administración, la del estado, asumiría la responsabilidad de satisfacer
todas las necesidades de interés general, y atribuyéndose todas las potestades y
funciones públicas necesarias para ello. En este sistema, las posibles divisiones del
territorio que se pudieran efectuar, no supondrán la consiguiente existencia de otros
entes
públicos,
sino
que
serían
simples
circunscripciones
de
una
misma
administración que situaría en ellos a sus agentes periféricos sujetos a la autoridad
central por vínculos de jerarquía.
Históricamente este modelo de organización de la administración basado en el
principio centralizador estuvo vigente en Francia tras la revolución francesa, y de allí
se trasladó a lo largo del siglo XIX a otros países entre los que se encuentran España
e Italia.
La descentralización puede describirse como un proceso histórico que se inicia cuando
el proceso centralizador está agotado. Inicialmente la descentralización se planteó
como una cuestión distribución del poder entre el estado y los entes locales, pero en la
actualidad se ha plasmado no sólo en la autonomía reconocida a éstos, sino también
en la creación de un nivel regional.
En la actualidad la descentralización alude a uno de los supuestos de transferencia de
competencias que tiene cabida en nuestro ordenamiento jurídico. En concreto es
aquella transferencia de competencias intersubjetiva, es decir, que tiene lugar entre
personas jurídico públicas, que se realiza siempre en vía principal (por norma jurídica,
nunca por acto administrativo).
Con el propósito de acercar la administración al administrado. En virtud de esta
transferencia los entes descentralizados (a los que vienen transferidos a las
competencias de los entes superiores) pasan a ser auténticos titulares de tales
19
http://es.wikipedia.org/wiki/Centralización, Consultado en Junio de 2009
29
competencias. Pudiendo por ello reclamar los medios financieros que estimen
pertinentes para la efectiva asunción de tales competencias.
No obstante, el ente superior se reserva siempre la posibilidad de controlar a través de
la técnica de la tutela. El ejemplo de las competencias descentralizadas es el más
significativo.
5.1.1.3. Dirección.
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento
de
las
metas
organizacionales
y
grupales;
por
lo
tanto,
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
tiene
que
ver
20
El mundo de la comercialización y los negocios se vuelve cada día más competitivo,
exige mayor calidad en el diseño y control de ejecución de proyectos, para garantizar
una mayor eficacia en la Dirección de Proyectos
Una buena dirección tiene como objetivo principal la presentación de una metodología
que integra estratégicamente, la dirección por objetivos a nivel de proyectos, la
planificación con enfoque sistémico, la dirección de la calidad, el uso de sistemas de
costos avanzados, la contabilidad, la aplicación de la logística en un sistema único
capaz de garantizar la gerencia por proyectos y potenciar su uso en las universidades
y empresas de avanzada, como vía de organización y dirección del proceso21.
Con el propósito de obtener los objetivos, acortando los plazos de tiempo, en el marco
del presupuesto y con la calidad requerida en los proyectos de inversiones.
Para lograr este propósito se hace necesario integrar en el proyecto la dirección
estratégica, la dirección de la calidad, los sistemas de costos avanzados, la
contabilidad y la logística, apoyados por la eficacia de los directivos en un proceso de
dirección.
Una buena dirección en la ejecución de proyectos empresariales y con un enfoque
sistémico, estableciendo un sistema de Dirección de Proyectos que permite su
desarrollo desde su etapa de Planificación y Programación hasta el Control de la
Ejecución haciendo uso de técnicas de pronósticos vinculando todas las personas que
intervienen en la ejecución de este proyecto.
20
KOONTZ, Harold y Weihrich Heinz “ob cit, Pp. 6 y 14.
DELGADO, Victore Roberto “Diseño y Control de Proyectos”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera
Reimpresión Febrero 2000.
21
30
Para una correcta dirección es básico el proceso de trabajo en equipo, ya que el
proyecto define aquí su estructura. Grupo de trabajo inicial, los métodos de
comunicación, sistemas de control y medios de trabajo. Porque en la medida en que el
director perfecciona sus relaciones, el grupo pasa a trabajar como un equipo integrado
en el que las caracterizaciones de los problemas, el diagnostico, las evaluaciones y
propuestas de decisiones se implementan de forma eficaz.
El equipo de trabajo evalúa opciones acerca del método que es posible utilizar para
comunicarse entre sus integrantes de acuerdo con los medios disponibles. Las
opciones pueden ser:

Informes orales.

Informes escritos.

Disquetes.

Uso de redes electrónicas.

Correo electrónico

Servidores.

Correo electrónico y Web.
La etapa de dirección en la ejecución de proyectos es la más compleja del proceso y
debe ser abordada con puntos de corte en función del cumplimiento de los objetivos
parciales, representados en la programación estructurada por los hitos donde se
reflejan los criterios de medida asociados al control del costo, el tiempo, la calidad y la
logística.
Dentro de la dirección encontramos unos conceptos básicos los cuales intervienen
directamente dentro de los principios de un buen líder como la motivación, el liderazgo,
comunicación y la delegación.
Talento Humano
Es el personal que se utiliza para la producción y la prestación de los servicios,
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para
ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".22
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá.
22
www.mipymes.gov.co, Consultado en Junio de 2009
31
De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal,
(talento humano).
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con
el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado
y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en
consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos
de administración
de
personal para
mejorar
la
productividad y
el desempeño en el trabajo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como
por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir
los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización.
Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo
del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus
empleados.
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas;
esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las
suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener
confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo
hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la
administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la
gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
32
filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo,
esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la
medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto,
se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la
de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la
alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de
sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también
por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas
McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y
Teoría Y.
Suposiciones de la Teoría X
Suposiciones Teoría Y


El ser humano promedio tiene un rechazo
inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede.

Debido a esta característica humana de
ser
humano
promedio
no
rechaza
inherentemente el trabajo.

El control externo y la amenaza de castigos no
rechazo al trabajo, la mayoría de las personas
son los únicos medios para lograr que se realice
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y
un
amenazadas con castigos a fin de lograr que
organización.
realicen un esfuerzo adecuado.

El

esfuerzo
hacia
los
objetivos
de
la
Los empleados estarán más motivados al
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y
satisfacer sus necesidades de orden superior
desea evitar responsabilidades.
en cuanto al logro, estima y autorrealización.

El
ser
humano
promedio
aprende,
en
condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino
también a buscar responsabilidades.

La capacidad de ejercer un grado relativamente
alto de imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales están
continuamente distribuidas en la población y no
al contrario.
33
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos
tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y
Sistema IV.
En las organizaciones de Sistema I




La gerencia es
considerada
En las organizaciones del Sistema IV
como 
La gerencia tiene confianza absoluta
desconfiada hacia los subordinados.
en los subordinados.
El grueso de las decisiones y la 
La toma
fijación de metas de la organización se
generalmente
realiza en la cúpula.
descentralizada.
Los subordinados se ven forzados a 
Los trabajadores se sienten motivados
trabajar
por su participación e influencia en la
con
temor,
amenazas
y
de
decisiones está
dispersa
castigos.
toma de decisiones.
El control está muy concentrado en la 
Hay
alta dirección.
amistosa interacción entre
una
amplia
y
y
superiores
y subordinados.

La responsabilidad para el control está
muy difundida y los niveles más bajos
tienen una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de
motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofía propia sobre el
personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto
vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que
se elija para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se
podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa
de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la
posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.23
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral
posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas
23
http://www.servicioseducativosdei.com, consultado en agosto de 2009
34
laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de la
persona que ocupará un puesto vacante dentro de una organización se debe primero
efectuar un análisis de puestos.24
La Motivación
Se emplea el término “Motivación” para designar todas aquellas fuerzas que impulsan
al individuo a realizar un acto, para efectuar una elección entre varias posibilidades, o
bien continuar una tarea sin interrupción.25
El problema de la motivación humana es comparable con el mecanismo de una
maquina. Si esta se descompone puede ser por muchas razones. Es posible que sus
elementos no fueran bien construidos, o que no se ajustaran bien, o simplemente que
la maquina se haya roto. Pero si está perfectamente construida y se ajustaron bien
cada uno de sus piezas y, sin embargo, no quiere funcionar, debemos sospechar que
la causa se debe a que le falta la energía suficiente para marchar. Para el éxito de la
motivación del personal dentro de la Fundación es necesaria la constante motivación
por parte de los directivos hacia los empleados. En la actualidad la motivación al
personal de la fundación es la correcta se recomienda seguir con la misma eficacia en
este sentido ya que dentro de la conducta humana de cada miembro de la fundación el
grado de satisfacción por ayudar a la comunidad es muy alto.
Casi todos los autores que se han ocupado de los problemas de la psicología industrial
mencionan los experimentos realizados por Elton Mayo en las fabricas de General
Electric company de Hawthorne, localidad cercana a Chicago. Su personal compuesto
por unas 30.000 personas, gozaba de muy buenas condiciones materiales y de
excelentes
servicios
sociales.
Sin
embargo
había
constantes
protestas
y
reclamaciones que influían en la productividad. Sostenía Roethlisberger, el eficaz
colaborador de Mayo, que la industria es un fenómeno tanto social como económico.
Además agregaba que es una organización humana en las cuales las esperanzas y
aspiraciones de los individuos tratan de expresarse.26
Vemos que en toda organización es necesaria una adecuada motivación al personal
ya que estas son todas las fuerzas que impulsan al empleado o al talento humano a
realizar un acto, o para efectuar una elección entre varias posibilidades. Cuando
24
www.entremundos.org, consultado en agosto de 2009
FINGERMANN, Gregorio. “Relaciones Humanas Fundamentos psicológicos ed. EL ATENEO
9º Edición p 41
25
26
Ibíd., pp. 37
35
alguien no quiere realizar un acto o un trabajo. Puede haber muchas razones para ello.
Puede que esté desanimado o que sienta antipatía por su jefe, o muchas otras
razones que entran dentro del comportamiento de una persona las cuales no
entraremos a analizar en este documento. Como lo muestra el ejemplo, se ve que es
difícil, muchas veces, determinar con exactitud la causa de la falta de voluntad para
realizar una tarea que se debe cumplir, porque pueden obedecer a varias razones
simultaneas. Se trata aquí que la motivación es el impulso necesario para realizar una
acción.
El liderazgo
En una organización se da cada vez mayor importancia a la acción de los jefes,
porque sobre sus hombros recae la responsabilidad de la buena marcha de la
empresa y su consiguiente progreso. Los jefes, los supervisores y los capataces son
quienes están en contacto directo con los empleados y los operarios, a los cuales
dirigen y controlan sus trabajos. En toda empresa de importancia, todos los mandos
están organizados y escalonados en un orden jerárquico. En la cúspide de la pirámide
encontramos los directivos, y escalonados los jefes, hasta la base donde se
encuentran los ejecutivos, en contacto directo con los empleados y los obreros. Se
trata por lo tanto de una escala que va descendiendo. Cada uno de estos niveles es
responsable ante la instancia superior, de acuerdo con este reglamento este sistema
es llamado organización en línea, el cual puede ser vertical u horizontal.
Las investigaciones socio métricas han puesto que los grupos se organizan, por lo
común, en torno de un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad,
por su compañerismo y especialmente por su solidaridad con el grupo cuyos intereses
y aspiraciones defiende. Es el individuo más apreciado del grupo y que más atracción
ejerce sobre sus compañeros: es el líder del grupo.27
Ese liderazgo no es impuesto por la empresa. El líder es elegido libremente por sus
compañeros de grupo. Puede ser por delegación y así asume la dirección del grupo. El
Jefe en cambio es una autoridad impuesta por la empresa, y hay esta en juego la
habilidad de este para convertirse en un líder.
27
Ibíd., pp. 152
36
Comunicación
Son muchos los sucesos de comunicación que se presentan en el ámbito personal,
familiar y laboral, problemas que se atribuyen a la comunicación y a la inadecuada
interpretación de los mensajes. Las organizaciones son sistemas de comunicación
entre personas por esta razón, esta debe ser constante y fluida para que funcione la
organización como un todo y como un ente único conformado por varias personas.
Es primordial que en una organización como la fundación, se esté en constante
comunicación entre los departamentos y personas que conforman la misma, esto con
el fin de buscar siempre “ir hacia el mismo lado”, con unos objetivos bien definidos en
el que los diferentes niveles de la organización, se inter comuniquen y así los
mensajes y objetivos no sean mal interpretados.
Delegación
Si no sabe hacia dónde vamos es más probable que aquél en quien delegamos, se
equivoque, lo cual nos hará creer que la persona no es hábil para lo que queremos,
cuando en realidad lo que ocurre es que la persona no sabe que estamos tendiendo a
tal resultado y que por lo tanto eso no es recomendable o aceptable. Muchas veces no
tenemos definido de los niveles superiores cuál es la visión o cuáles son la estrategia
o los objetivos. Aún en este caso tenemos nuestra propia estrategia y nuestros
objetivos. Si se los decimos, podremos tener su ayuda; si no se los decimos, sepamos
que estará adivinando y que, falto de la información suficiente, es muy probable que se
equivoque.28
Responsabilidad
Significa el estado, cualidad o hecho de ser responsable, y responsable significa ser
legal o éticamente capaz de rendir cuentas del cuidado o bienestar de otro; lo que
implica la capacidad personal de rendir cuentas o la habilidad para actuar sin guía o
autoridad superior. Ser la fuente o causa de algo. Capaz de tomar decisiones morales
o racionales por sí mismo y por lo tanto puede responder por el comportamiento
propio; capaz de que se confíe o se dependa de él; fidedigno. Se basa en un buen
juicio o un pensamiento sensato o se caracteriza por este.
28
http://www.jaimemaristany.com.ar/delegacion.htm, Consultado en agosto de 2009
37
Es el no reconocimiento y la negación del derecho de intervención entre uno mismo y
cualquier ser, idea, materia, energía, espacio, tiempo o forma, y la asunción de todo el
derecho de determinación sobre él.29
5.1.1.4. El control.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y
una perspectiva amplia. Desde la perspectiva de un proyecto empresarial, el control se
concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos,
forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia
de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión30.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico
de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si
29
RETAMAL, Moya Gonzalo, “Recopilación”, Chile 2008, copias de cátedra introducción a la
administración.
30
GARCÍA DEL JUNCO, Julio “Administración y Dirección”: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
España 2001 p. 45
38
no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos31.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función
o del área en que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa
para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay
casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que
mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es
el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias
químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control
31
FREEMAN, Edward R. “Administración”, Sexta Edición: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México
1996, p. 60
39
detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación,
dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. Cabe destacar que, dentro de la
búsqueda de nuevos horizontes en el campo laboral de la población juvenil del
país, la feria proporciona un espacio de exhibición y de motivación del nuevo
empresario y esto se da si en verdad los encargados aplican un verdadero
control.

Dentro de las clases de control encontramos diferentes clases de control
preventivo, correctivo, calidad, precios y presupuestos.
Control Preventivo
Cuando un administrador desarrolla un sistema para identificar problemas a medida
que surgen y viendo hacia el futuro y toman acción inmediata y automáticamente antes
de que ocurra el resultado final, se le llama control preventivo.
Los grandes administradores de alta dirección diseñan sistemas de control orientado a
futuro por el cual los trabajadores adicionales se añaden a los departamentos, tan
pronto como se alcanzan determinadas metas de ventas, por lo tanto ellos no esperan
al final del año para hacer tales adiciones, práctica generalizada en muchas empresas
que erróneamente sucede, sino que estos controles son de naturaleza prospectiva,
pues intentan eliminar un problema antes de que ocurra una grave catástrofe. Los
controles dirigidos, son representativos del control de retroalimentación, puesto que las
desviaciones de los planes o un problema de menor importancia deben ocurrir antes
de que se activen los mecanismos de control.
Control Correctivo
Intenta prevenir los problemas previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es
emprender una acción administrativa antes de que se presente el problema. Según
PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda,
debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles,
40
requieren información oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia
que este tipo de control no sea tan usado.
Es un proceso para detectar y eliminar o reducir desviaciones de los estándares
establecidos en una organización32
Este proceso se basa en gran medida en la retroalimentación de información y las
respuestas a ella. Este tiene 6 fases interconectadas:

Definir sistema

Identificar las características clave que se van a medir

Establecer estándares

Recopilar información

Hacer comparaciones

Diagnosticar problemas y hacer correcciones.
5.1.2 Matriz DOFA33. El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada
como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica.
La herramienta de diagnóstico y planeación estratégica DOFA, cuyas siglas en
español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; es un
método de uso común en el ámbito empresarial y muchas ocasiones, en diferentes
reuniones se propone aplicarla como un método de análisis colectivo ágil para tratar
un problema desde múltiples perspectivas. Se parte del conocimiento de que el
método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el
despeño de la organización ante una situación crítica específica que está afectando la
empresa.
El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil
de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el
perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de
referencia del medio (Benchmarking), entre otros métodos de diagnóstico empresarial,
32
HELLRIEGEL, Don, Susan E. Jackson John W. Slocum administración un enfoque
basado en competencias cap 10 p 272
33
SERNA, Gómez Humberto.
Gerencia Estratégica, Editores Panamericana, 2006, octava
edición, pp 120
41
permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se
debe mover.
Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicación del análisis DOFA,
este también se utiliza ampliamente para estudiar problemas técnicos críticos en áreas
muy distintas para la cual fue diseñado inicialmente. Es así como se aplica con éxito
en procesos de planta, logística, penetración de mercados, preparación de portafolios
de inversión, estructuración empresarial, aplicación de políticas internas, planeación
estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de nuevas
tecnologías y muchos temas más.
Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos preparados,
desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa
herramienta de información para la toma de decisiones en temas de elevado impacto.
En el método DOFA no se puede olvidar que su verdadera finalidad es la planeación
estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen
las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el
potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las
oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de
la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen
para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido. Así las cosas,
llegar solo hasta la parte de diagnóstico (matriz DOFA) es solo quedarse a mitad de
camino para tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin
evaluar.

Preparación De La Matriz DOFA.
Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial. Esta
parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los
cuatro componentes de la matriz.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que
corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a
cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se
desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las
amenazas.
42
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos
corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e
inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente.
La presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas
componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La
teoría relacionada con la sicología empresarial (también estudiada en sicología de
grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una
empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del
proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el
grupo de trabajo se torna más receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las
oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica
reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo
el proyecto a emprender.
En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como
la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos
empresariales,
factores
ambientales,
logística,
mercadotecnia,
inventarios,
investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al
azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con
anterioridad y estar preparado para ello.

Elaboración de la Matriz De Impactos34.
Luego de la preparación de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de
impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un análisis de vulnerabilidad del
proyecto.
Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboración
de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM, el PCI, el FCE (Factores claves
de éxito).
34
SARAVENA, Carlos Gerencia Estratégica, Ed. 4, 2001, 253 p.
43
Como se puede observar, es la misma matriz DOFA, pero en este caso se involucra la
calificación del impacto sobre el proyecto. Esta parte del proceso, no necesariamente
se debe hacer con todo en equipos de trabajo inicial. Es muy posible que esta parte se
analice y se arme con un reducido número de participantes especializados en cada
uno de los temas que tocan los diferentes puntos de la matriz DOFA. Lo anterior se
debe a que en este punto se requiere no solo el conocimiento profundo del proyecto,
sino también personas que puedan determinar hasta qué punto la materialización de
algunos de los riesgos pueden ocasionar que el proyecto sea inviable, o por el
contrario se deba reforzar la inversión.
Se debe realizar una revisión de la matriz DOFA y tomar aquellos puntos de más alto
impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto
no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer
parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es
relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto.
La evaluación se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar los
diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz DOFA, que puedan
afectar la ejecución del proyecto, bien sea para asegurar el éxito, o para llevarlo
inminentemente al fracaso.
Generalmente, después de esta valoración se ordenan los diferentes puntos claves de
la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluación. Sin embargo, un ejercicio
que generalmente adiciono al proceso antes de entrar a la ordenación de los puntos
claves de la matriz, y paso a ponderar la evaluación con un factor de riesgo de
ocurrencia de algunos de los aspectos que pueden presentarse. Los factores de
riesgo se consiguen de estadísticas de origen confiable y reconocido manejo, de
resultados de estudios de Benchmarking, de resultados de análisis de mercado, bases
de datos internos de la empresa y estudios de confiabilidad, etc. La utilización de estos
factores da a la evaluación un mayor grado de confiabilidad a la valoración, los ajusta
más a la realidad tanto a los factores internos como externos del proyecto. Luego si
se pasa a organizar de mayor a menor valoración de impacto ponderado.

Matriz de Estrategias.
Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se
continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las
44
fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y
planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización
de las amenazas.
Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que sean
objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base
en indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en
actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de
cerciorar a cabalidad su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se
relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben
agrupar así:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades
de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el
proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para
el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas,
ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el
éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se debe considerar como
muy alto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas
como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el
éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar
al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra
manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su
implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben
45
existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos
negativos que amenazan al proyecto.
El compendio final del análisis DOFA incluye:

La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las
amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.

La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los
riesgos de falla.

El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de
ocurrencia.

El análisis de riesgo del proyecto.

La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a
ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.

Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las
actividades propuestas.

Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes
actividades a realizar y su periodicidad.
Se puede concluir que el método DOFA se puede ver tanto como un análisis de
vulnerabilidad si se llega tan solo hasta la conformación de la matriz de acciones con
el análisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se puede ver como lo que es, un
modelo completo para la estructuración de proyectos.
Es bastante importante el uso del método DOFA como herramienta de análisis de
vulnerabilidad y como planificación estratégica. Modelo este, que se realiza
generalmente como un ejercicio para lograr tener una visión panorámica de un
problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el
potencial real del método y hasta qué punto, según la importancia del problema
tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se
adelanta en el proceso de análisis se conoce más detalles del proyecto y su entorno.
46
Este modelo, en su totalidad no se encuentra en muchos libros de Gerenciamiento
Estratégico y generalmente se encuentra disperso, por lo tanto, si se quiere hacer una
investigación más profunda del modelo se requiere tener una vista panorámica del
problema. Con la matriz básica DOFA es suficiente, pero si el problema tratado o el
proyecto es muy importante para la empresa, mal se hace en avanzar solo hasta ese
punto ya que se podrían dejar por fuera del análisis una serie de aspectos de
importancia que de una u otra forma pueden poner en riesgo el éxito del proyecto o
atacar el problema a resolver de una forma débil, lo cual puede acarrear que el
problema crezca o que no reaccione ante la acciones conducentes a solucionarlo. Se
debe tener en cuenta que es muy común que durante el desarrollo del modelo, la
matriz de diagnóstico cambie en varias oportunidades y por lo tanto las acciones de
control, ya que entre más se avanza en el análisis, más se conoce el problema, tanto
internamente como el entorno del mismo.
5.1.2
Plan de Mercadeo.
Diseñar un plan de mercadeo constituye una de las funciones de la mercadotecnia
que se encarga de obtener y proveer datos e información para la toma de decisiones y
la implementación de estrategias en el corto plazo, por ejemplo, dando a conocer qué
necesidades o deseos existen en un determinado mercado, quiénes son o pueden ser
los consumidores o clientes potenciales, cuáles son sus características (qué hacen,
dónde compran, porqué, dónde están localizados, cuáles son sus ingresos, etc...), cuál
es su grado de predisposición para satisfacer sus necesidades o deseos, entre otros.
Por ello, en la presente monografía se introduce al lector en este importante e
interesante tema dándole a conocer cuál es la definición de un plan de
mercadeo desde distintos puntos de vista, con la finalidad de que tenga una visión
más amplia del significado de ésta importante función de la mercadotecnia.
Definición de un plan de mercadeo:

Según Naresh Malhotra, un plan de mercadeo es "la identificación,
recopilación, análisis y difusión de la información de manera sistemática y
objetiva, con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la
47
identificación y solución de problemas y oportunidades de mercadotecnia, en el
corto plazo".35

Philip Kotler, define un plan de mercadeo como "el diseño, la obtención, el
análisis y la presentación sistemáticos de datos y descubrimientos pertinentes
para una situación de marketing específica que enfrenta la empresa".36

Según Richard L. Sandhusen, un plan de mercadeo es "una recopilación
sistemática, registro, análisis y distribución de datos e información sobre los
problemas y oportunidades de mercadotecnia".37

Para Peter Chisnall, "tiene que ver con la recopilación sistemática y objetiva, el
análisis y la evaluación de información sobre aspectos específicos de los
problemas de mercadotecnia para ayudar a la administración a la hora de
tomar decisiones importantes".38
En
síntesis,
y
complementando
las
anteriores
definiciones,
planteo
la
siguiente definición de un plan de mercadeo:
Un plan de mercadeo es el diseño sistemático y objetivo que busca la identificación,
obtención, registro, análisis, presentación y distribución de datos e información acerca
de una situación específica de mercadotecnia que enfrenta la empresa en el corto
plazo, con el propósito de mejorar la toma de decisiones para la solución de problemas
y/o la identificación de oportunidades de mercadotecnia.
Un modelo de plan de mercadeo para ser implementado en la Fundación Gestión
Convergente en el corto plazo es una herramienta cuya finalidad es orientar la
empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella. Es decir,
completamente adaptadas a sus cursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial
de crecimiento y rentabilidad. Complementado mediante el desarrollo del proceso
administrativo, las cuales son las actividades que el administrador debe llevar a cabo
para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, con los que la empresa
cuenta.
35
MALHOTRA, Naresh, Investigación de Mercados Un Enfoque Práctico, Segunda Edición, de,
Prentice Hall, 1997, pp. 21 y 22.
36
KOTLER, Philip, Dirección de Marketing Conceptos Esenciales, Primera Edición, de, Prentice Hall,
2002, p. 65.
37
SANDHUSEN L., Richard, Mercadotecnia, Primera Edición, Compañía Editorial Continental, 2002,
P199.
38
CHISNALL, Peter, La Esencia de la Investigación de Mercados, Prentice Hall, 1996, p 6.
48
El mercado
El mercado es el conjunto de 1) compradores reales y potenciales que tienen una
determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los
cuales constituyen la demanda, y 2) vendedores que ofrecen un determinado producto
para satisfacer las necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de
intercambio, los cuales constituyen la oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las
principales fuerzas que mueven el mercado.
En la práctica, cada persona tiene una definición de lo que es el mercado en función
de lo que mejor le parece o le conviene, por ejemplo, para un accionista
el mercado tiene relación con los valores o el capital; para una ama de casa,
el mercado es el lugar donde compra los productos que necesita; desde el punto de
vista de la economía, el mercado es el lugar donde se reúnen oferentes y
demandantes y es donde se determinan los precios de los bienes y servicios a través
del comportamiento de la oferta y la demanda.39
Sin embargo, las personas que están involucradas con las diferentes actividades de
mercadotecnia necesitan una respuesta más precisa para la pregunta: ¿Cuál es
la definición de mercado?
Definición de Mercado, Según Expertos en la Materia:

Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen
el mercado (para
propósitos
de
marketing)
como
“las
personas
u
organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad
de gastarlo".40

Para Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 Preguntas Sobre
Marketing y Publicidad", el mercado es "donde confluyen la oferta y la
demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos los
compradores reales y potenciales de un producto. Por ejemplo: El mercado de
los autos está formado no solamente por aquellos que poseen un automóvil
sino también por quienes estarían dispuestos a comprarlo y disponen de los
medios para pagar su precio".41
39
FISHER, Laura, y Jorge Espejo Mercadotecnia, Tercera Edición, Mc Graw Hill Interamericana, p84.
40
STANTON, op cit P49.
41
BONTA, P. y M. Farber 199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad, Grupo Editorial Norma,
p19.
49

Allan L. Reid, autor del libro "Las Técnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones", define el mercado como "un grupo de gente que puede comprar
un producto o servicio si lo desea".42

Para Philip Kotler, Gary Armstrong, Dionisio Cámara e Ignacio Cruz, autores
del libro "Marketing", un mercado es el "conjunto de compradores reales y
potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un
deseo
particular
que
puede
satisfacerse
mediante
una
relación
de
intercambio".43

Desde la perspectiva del economista Gregory Mankiw, autor del libro
"Principios de Economía", un mercado es "un grupo de compradores y
vendedores de un determinado bien o servicio. Los compradores determinan
conjuntamente la demanda del producto, y los vendedores, la oferta".44

Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el mercado son "todos los
consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo
y que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un intercambio,
en orden a satisfacer esa necesidad o deseo".45

Por su parte, y vale la pena tomarlo en cuenta, el Diccionario de la Real
Academia Española, en una de sus definiciones, menciona que el mercado es
el "conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio".46
En este punto, y tomando en cuenta las anteriores definiciones, planteo la
siguiente definición de mercado (para fines de mercadotecnia):
El mercado es el conjunto de 1) compradores reales y potenciales que tienen una
determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los
cuales constituyen la demanda, y 2) vendedores que ofrecen un determinado producto
para satisfacer las necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de
intercambio, los cuales constituyen la oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las
principales fuerzas que mueven el mercado.
42
REID, Allan L, Las Técnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones, de Editorial Diana
México, p500.
43
KOTLER, op cit.p10.
44
MANKIW, Gregory, Principios de Economía, Tercera Edición, Mc Graw Hill, p 41.
45
Diccionario de Marketing, Cultural S.A., p. 208.
46
sitio web de la Real Academia Española: URL del sitio = http://www.rae.es/. Sección:
Diccionario de la Lengua Española. Consultado en Agosto de 2009
50
En una fundación sin ánimo de lucro como es el caso de GESTIÓN CONVERGENTE
el mercadeo consiste en actividades, encaminadas a facilitar y estimular intercambios
dentro de un grupo de fuerzas externas dinámicas. De esta forma se interrelacionan
productores, intermediarios y consumidores en su capacidad de intercambiar bienes y
servicios que satisfagan necesidades específicas. Así mismo el proceso administrativo
está encaminado a satisfacer todas las necesidades de la fundación de manera
eficiente y eficaz con los recursos disponibles.
Producto
En términos generales, el producto es el punto central de la oferta que realiza toda
empresa u organización (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus
necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que persigue.
Por ello, resulta muy conveniente que tanto mercadólogos como empresarios y
emprendedores conozcan la respuesta de una pregunta básica pero muy importante:
Definición de Producto, Según Diversos Autores:

Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre Marketing
y Publicidad", nos brindan la siguiente definición de lo que es el producto: "El
producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un
determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Según un
fabricante, el producto es un conjunto de elementos físicos y químicos
engranados de tal manera que le ofrece al usuario posibilidades de utilización.
El marketing le agregó una segunda dimensión a esa tradicional definición
fundada en la existencia de una función genérica de la satisfacción que
proporciona. La primera dimensión de un producto es la que se refiere a sus
características organolépticas, que se determinan en el proceso productivo, a
través de controles científicos estandarizados, el productor del bien puede
valorar esas características fisicoquímicas. La segunda dimensión se basa en
criterios subjetivos, tales como imágenes, ideas, hábitos y juicios de valor que
el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica los productos
por su marca. En este proceso de diferenciación, el consumidor reconoce las
marcas, a las que le asigna una imagen determinada".47

Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen
el producto como "un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan
47
BONTA, op cit p37.
51
empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del
vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o
una idea".48

Según Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing
Planeación Estratégica de la Teoría a la Práctica", el producto "es la oferta con
que una compañía satisface una necesidad".49

Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es “todo aquello,
bien o servicio, que sea susceptible de ser vendido. El producto depende de los
siguientes factores: la línea (por ejemplo, calzado para varones), la marca (el
nombre comercial) y por supuesto, la calidad".50

La American Marketing Asociation (A.M.A.), define el término producto,
como "un conjunto de atributos (características, funciones, beneficios y usos)
que le dan la capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una
combinación de aspectos tangibles e intangibles. Así, un producto puede ser
una idea, una entidad física (un bien), un servicio o cualquier combinación de
los tres. El producto existe para propósitos de intercambio y para la satisfacción
de objetivos individuales y de la organización".51

Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el producto "es cualquier
objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una
necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un
esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas características.
El producto se define también como el potencial de satisfactores generados
antes, durante y después de la venta, y que son susceptibles de intercambio.
Aquí se incluyen todos los componentes del producto, sean o no tangibles,
como el envasado, el etiquetado y las políticas de servicio".52
48
STANTON, Etzel op cit p248.
MCCARTHY, y Perrault op cit.p 271.
50
ROMERO, Ricardo. Marketing, Editora Palmir E.I.R.L., p156.
51
web de la American Marketing Asociation: MarketingPower.com, URL del sitio
www.marketingpower.com. Sección: Diccionario Términos de Marketing. Consultado en Agosto de
2009
52
Diccionario de Marketing, op cit p 277.
49
52
En conclusión, y en base a las anteriores definiciones, planteo la siguiente definición
de producto:
"El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos
tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la
reputación del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y
potenciales) como capaces de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un
producto puede ser un bien (una guitarra), un servicio (un examen médico), una idea
(los pasos para dejar de fumar), una persona (un político) o un lugar (playas
paradisiacas para vacacionar), y existe para 1) propósitos de intercambio, 2) la
satisfacción de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una
organización (lucrativa o no lucrativa)".
En síntesis, el concepto de producto describe a este último como cualquier
ofrecimiento que tenga la capacidad de satisfacer una necesidad o un deseo, y que
para ello, pueda atraer la atención del público objetivo para ser adquirido, usado o
consumido. Un producto, puede ser un bien tangible, un servicio, una idea, una
persona, un evento, una experiencia, un lugar, una organización, una información o
una propiedad.
El precio
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, el precio es una variable controlable que
se diferencia de los otros tres elementos de la mezcla o mix de mercadotecnia
(producto, plaza, promoción y publicidad) en que produce ingresos; los otros
elementos generan costos.53
Por ello, es de vital importancia que empresarios, mercadólogos y personas
involucradas con el área comercial de una empresa u organización, conozcan cuál es
la definición de precio desde una perspectiva de mercadotecnia.
Definición de Precio, Según Diversos Autores:

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de
Marketing", el precio es "(en el sentido más estricto) la cantidad de dinero que
se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios, el precio es la
53
KOTLER, Philip El Marketing Según Kotler, Editorial Paidós SAICF, p136.
53
suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de
tener o usar el producto o servicio"54.

Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 Preguntas Sobre
Marketing y Publicidad", definen el precio como "la expresión de un valor. El
valor de un producto depende de la imagen que percibe el consumidor. Por
ejemplo, una margarina del tipo light tiene un costo menor que el de una
margarina común; sin embargo, los consumidores perciben cualquier producto
"bueno para la salud" como algo de valor superior. El consumidor considera
más coherente este mix: mayor valor adjudicado al producto en cuestión,
mayor precio. (Por tanto), una margarina light más barata (que la común) no
sería creíble".55

El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define el precio como el "valor de
intercambio de bienes o servicios. En marketing el precio es el único elemento
del mix de marketing que produce ingresos, ya que el resto de los
componentes producen costes".56

Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el precio de un producto es
el "importe que el consumidor debe pagar al vendedor para poder poseer dicho
producto".57

Por
su
parte,
la American
Marketing
Asociation (A.M.A.), define
el
precio como "la proporción formal que indica las cantidades de bienes de
dinero o servicios necesarios para adquirir una cantidad dada de bienes o
servicios".58
Tomando en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definición de
precio (para fines de mercadotecnia):
El precio es la expresión de valor que tiene un producto o servicio, manifestado por lo
general en términos monetarios, que el comprador debe pagar al vendedor para lograr
el conjunto de beneficios que resultan de tener o usar el producto o servicio.
54
Fundamentos de Marketing, 6ta. Edición, de Kotler y Armstrong, Prentice Hall, Pág. 353.
55
BONTA y M. Farber óp. cit, p39.
Diccionario de Marketing, op cit p258.
56
57
ROMERO, op cit p130.
58
web: MarketingPower.com, op cit
54
Plaza
En términos generales, la distribución o plaza es una herramienta de la mercadotecnia
que los mercadólogos utilizan para lograr que los productos estén a disposición de los
clientes en las cantidades, lugares y momentos precisos.
Por ello, es muy importante que el mercadólogo conozca a profundidad ésta
herramienta de la mercadotecnia, pero, partiendo desde lo más básico y fundamental,
como es conocer cuál es la definición de distribución.
Definición de Distribución Para Fines de Mercadotecnia:

Para la American Marketing Association, la distribución (según la definición de
marketing)
es
la
comercialización
y transporte
de productos a
los
consumidores.59

Según el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., la distribución es una de
las subfunciones del marketing, que se encarga de la organización de todos los
elementos incluidos en la vía que une el fabricante con el usuario final.60

Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la distribución es el acto de
hacer que los productos estén disponibles para los clientes en las cantidades
necesarias.61

Según Jack Fleitman, la distribución comprende las estrategias y los procesos
para mover los productos desde el punto de fabricación hasta el punto de
venta.62
En
síntesis,
y
complementando
las
anteriores
definiciones,
planteo
la
siguiente definición de distribución (para fines de mercadotecnia):
La distribución es una herramienta de la mercadotecnia que incluye un conjunto de
estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los productos desde el
punto de fabricación hasta el lugar en el que esté disponible para el cliente final
(consumidor o usuario industrial) en las cantidades precisas, en condiciones óptimas
59
American Marketing Association, op cit, obtenido en abril del 2007.
ANDRADE, Simón Diccionario de Economía, Tercera Edición, Editorial Andrade, 2005, p
258.
61
FERREL, O.C., Hirt Geoffrey, y otros, Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante»,
Cuarta Edición, de Mc Graw Hill, 2004, p 371.
62
FLEITMAN, Jack, op cit .p 82.
60
55
de consumo o uso y en el momento y lugar en el que los clientes lo necesitan y/o
desean.
Los canales
de
distribución son conjuntos
de
organizaciones
que
de
forma
independiente pero organizada realizan todas las funciones requeridas para enlazar a
productores con consumidores finales o usuarios industriales con el propósito de que
los productos y/o servicios lleguen a su destino final de consumo o uso.
Al estudiar y analizar el tema de los canales de distribución, surge una pregunta muy
interesante: ¿Porqué los fabricantes o productores delegan a intermediarios una parte
de la labor de venta? Después de todo, al hacerlo ceden parte del control sobre la
forma en que los productos se venden y a quienes se venden.63
La respuesta es, porque los intermediarios ayudan a los fabricantes o productores que
no tienen contactos, recursos, experiencia, conocimientos especialización, escala de
actividades y/o la motivación suficientes, a que sus productos y/o servicios lleguen al
consumidor final o usuario industrial.
Por ejemplo, en el caso de los refrescos o gaseosas (que son productos de
conveniencia), el costo de vender directamente a millones de consumidores además
del enorme trabajo que implica tomar, embarcar y entregar pedidos individuales, hacen
que la labor de distribución sea prácticamente prohibitiva para los fabricantes. Por ésta
razón, contratan o acuden a mayoristas y/o detallistas (quienes conforman su canal de
distribución) para que realicen lo que los fabricantes no están equipados para hacer o
para que hagan lo que mejor saben hacer debido a sus buenas relaciones con los
clientes, su experiencia, conocimientos especializados, etc. Además, los canales de
distribución brindan a los fabricantes o productores y a los consumidores o usuarios
industriales, los beneficios de lugar y tiempo. El beneficio de lugar se refiere al hecho
de llevar y poner un producto y/o servicio cerca del consumidor o usuario industrial
para que no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo (y así satisfacer su
necesidad o deseo). El beneficio de tiempo se refiere a que el producto y/o servicio
esté al alcance del consumidor o usuario industrial en el momento preciso (porque
después del cual, se corre un gran riesgo de que la compra no se realice).64
Otra razón que influye en mayor o menor medida (dependiendo del tipo de producto
y/o servicio) en la decisión de utilizar de canales de distribución, es que los
intermediarios suelen comercializar productos que son complementarios, y de esa
63
64
KOTLER, Philip, op cit .p 398.
FISCHER, Laura, op cit, P 264.
56
manera, logran una distribución masiva eficiente. Por ejemplo, Los supermercados son
intermediarios que ofrecen a sus clientes una amplia variedad de productos, por lo
cual, muchos consumidores acuden a ellos para satisfacer múltiples necesidades en
una sola compra.
Promoción
En un sentido general, la promoción es una herramienta táctica-controlable de la
mezcla o mix de mercadotecnia (5 p's) que combinada con las otros tres herramientas,
genera una determinada respuesta en el mercado meta para las empresas,
organizaciones o personas que la utilizan.
Por ello, resulta muy conveniente que los mercadólogos y en sí, todas las personas
que están involucradas con las actividades de mercadotecnia, conozcan la respuesta
de una pregunta básica pero muy importante:
Para Kotler, Cámara, Grande y Cruz, autores del libro "Dirección de Marketing",
la promoción es "la cuarta herramienta del marketing-mix, incluye las distintas
actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos
y persuadir a su público objetivo para que compren".65
Según Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre Marketing
y Publicidad", la promoción es "el conjunto de técnicas integradas en el plan anual de
marketing para alcanzar objetivos específicos, a través de diferentes estímulos y de
acciones limitadas en el tiempo y en el espacio, orientadas a públicos determinados".66
El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define la promoción como "uno de los
instrumentos fundamentales del marketing con el que la compañía pretende transmitir
las cualidades de su producto a sus clientes, para que éstos se vean impulsados a
adquirirlo.; por tanto, consiste en un mecanismo de transmisión de información".67
Por su parte, Jeffrey Sussman, autor del libro "El Poder de la Promoción", enfoca a
la promoción como "los distintos métodos que utilizan las compañías para promover
sus productos o servicios".68
Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", la promoción es”el componente que
se utiliza para persuadir e informar al mercado sobre los productos de una empresa".69
65
KOTLER, Philip, op cit p98.
BONTA op cit, p44.
67
Diccionario de Marketing, op cit,.p 277
68
SUSSMAN, Jeffrey, El Poder de la Promoción, Prentice Hall Hispanoamerica S.A., p xi.
66
57
Finalmente,
el Diccionario
de
la
Real
Academia
Española define
el
término promoción como el "conjunto de actividades cuyo objetivo es dar a conocer
algo o incrementar sus ventas" y en su definición más corta, la define como la "acción
y efecto de promover".70
En síntesis, y tomando en cuenta las anteriores definiciones, planteo la
siguiente definición de promoción:
"La promoción es el conjunto de actividades, técnicas y métodos que se utilizan para
lograr objetivos específicos, como informar, persuadir o recordar al público objetivo,
acerca de los productos y/o servicios que se comercializan".
La publicidad
Es una forma de comunicación impersonal y de largo alcance que es pagada por un
patrocinador identificado para informar, persuadir o recordar a un grupo objetivo
acerca de los productos, servicios, ideas u otros que promueve, con la finalidad de
atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, seguidores u otros.
1. Es una forma de comunicación impersonal y de largo alcance, es decir, que el
mensaje llega al público objetivo mediante medios no personales pero masivos como
la televisión, radio, periódicos, revistas, internet, volantes, entre otros. A diferencia de
la venta personal, en la que una persona (el vendedor) entrevista, contacta o visita
personalmente a cada cliente (uno por uno).
2. Es pagada por un patrocinador identificado, que puede ser una empresa lucrativa,
organización no gubernamental, institución del estado o persona individual.
3. Tiene por objetivo informar, persuadir y/o recordar. Por ejemplo, en el caso de un
nuevo producto se puede utilizar la publicidad para informar al público objetivo la
existencia de ese producto, sus beneficios, ventajas, dónde adquirirlo, etc. En el caso
de un producto con cierto tiempo en el mercado y que es ya conocido por el público
objetivo se puede utilizar la publicidad para persuadir a que éste realice compras
repetitivas del producto. Finalmente, si el producto es conocido y es adquirido por el
público objetivo, se podría que utilizar la publicidad para recordar o mantener viva la
imagen de marca.
69
70
Romero, op cit p39
RAE, op cit , Sección: Diccionario de la Lengua Española.
58
4. Se puede utilizar para promover tanto productos tangibles como servicios, lugares,
ideas, proyectos, personas (políticos). Por tanto, se puede utilizar la publicidad para
atraer tanto a compradores como a usuarios, seguidores, espectadores, votantes, etc.
Modelo del contenido del plan de mercadeo. Existe una gran variedad de modelos de
planes de mercadeo que reflejan no solamente la orientación y las perspectivas que
tienen las empresas de vender en diferentes mercados, sino también las diferentes
preferencias personales e inclinaciones de los individuos a cargo de la planeación de
mercados en esas empresas. 71
5.2 MARCO CONCEPTUAL72
ADMINISTRACIÓN. Es un proceso para diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados. Como
arte, la administración es el uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su aplicación
a una situación concreta de una manera empírica. Por lo general con una combinación
o compromiso, para obtener resultados prácticos; administrar es un arte, pero el
término se usa con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos que le
sirven de fundamento, en pocas palabras es el conocimiento organizado (conceptos,
teorías, principios y técnicas) en que se sustenta la práctica de la administración; la
ciencia explica sistemáticamente los fenómenos de la administración, como lo hace en
cualquier otro campo.
CALIDAD. Es el sinónimo de buena gestión empresarial y, por tanto de productos y
servicios competitivos. Consiguiendo así la máxima efectividad a través de la mejora
constante del proceso productivo, buscando un conjunto de atributos o cualidades que
debe tener el producto con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes.
CONTROL DE GESTIÓN. Es un instrumento gerencial integral y estratégico que
apoyado en indicadores, índices y cuadros productivos en forma sistemática, periódica
y objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar recursos
eficientemente para transformarlos y canalizarlos.
71
Apuntes Cátedra marketing de servicios tomado del año 2005
Los significados del marco conceptual fueron tomados principalmente de: DROVETTA,
Mabel Susan. Diccionario de administración y ciencias afines; EQUIPO EDITORIAL CARLOS
GISPERT; GAY, Jose y VIDAL, José A. Diccionario ilustrado océano de la lengua española y
Wikimedia Foundation, Inc. Wikipedia la enciclopedia libre.
72
59
DISEÑO. Es el proceso de aplicar distintas técnicas y principios con el propósito de
definir un dispositivo, proceso o sistema con los suficientes detalles como para permitir
su realización física. Con el objetivo de proporcionar la especificación del bosquejo del
sistema y las características del mismo, las cuales serán trasladadas en software para
su uso en la organización.
EMPRESA. Es el factor intelectual que combina una serie de factores en el proceso de
producción; en la cual varias personas se unen con el fin de satisfacer las necesidades
de los clientes, formando una unidad económica destinada a la producción de bienes
y/o prestación de servicios para un mercado específico.
ESTRATEGIA. Algunos autores consideran como parte de esta tanto los puntos
terminales como los medios para alcanzarlo. Otros subrayan en el proceso estratégico
la importancia de los medios para obtener los fines, por encima de los bienes en sí
mismos.
GESTIÓN. Acciones encaminadas a desarrollar programas que permitan alcanzar los
objetivos a favor de la misión y visión de la organización. Se encuentra orientada a
obtener resultados, esto es posible cuando se alcanzan los objetivos con un mínimo
de recursos, esto comprende a la organización y la coordinación de los factores de
producción y su finalidad es lograr la máxima eficacia. El equipo gestor responde por
la marcha de la empresa ante los accionistas, trabajadores y la comunidad.
INNOVACIÓN. Capacidad de una persona o una organización para generar cambios
en los producto y en los procesos, operacionalizando ideas.
LOGÍSTICA. Modelo de la optimización de la investigación de operaciones que trata
con un solo sistema toda la cadena de valor de una empresa, es decir, desde el
pronóstico de ventas, la compra y el procesamiento de los materiales y su control de
inventarios hasta el embarque de los productos terminados hacia los almacenes de
ventas.
MERCADEO. Es una actividad cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y
deseos del ser humano, mediante procesos de intercambio. Haciendo énfasis en las
necesidades, se determina primero que se puede vender antes de fabricar, se orienta
a las utilidades, es una planeación orientada a largo plazo, relacionada con nuevos
productos, mercados y crecimiento futuro.
METODOLOGÍA. Del griego (meta "más allá" odòs "camino" logos "estudio"). Se
refiere a los métodos de investigación que se siguen para alcanzar una gama de
60
objetivos en una ciencia. Aun cuando el término puede ser aplicado a las artes cuando
es necesario efectuar una observación o análisis más riguroso o explicar una forma de
interpretar la obra de arte. En resumen son el conjunto de métodos que se rigen en
una investigación científica o en una exposición doctrinal.
Método es el procedimiento para alcanzar los objetivos y la metodología es el estudio
del método.
MUESTRA.
En estadística una muestra
estadística (también
llamada muestra
aleatoria o simplemente muestra) es un subconjunto de casos o individuos de
una población estadística.
Las muestras se obtienen con la intención de inferir propiedades de la totalidad de la
población, para lo cual deben ser representativas de la misma. Para cumplir esta
característica la inclusión de sujetos en la muestra debe seguir una técnica de
muestreo. En tales casos, puede obtenerse una información similar a la de un estudio
exhaustivo con mayor rapidez y menor coste
Por otra parte, en ocasiones, el muestreo puede ser más exacto que el estudio de toda
la población porque el manejo de un menor número de dato provoca también menos
errores en su manipulación. En cualquier caso, el conjunto de individuo de la muestra
son los sujetos realmente estudiados.
El número de sujetos que componen la muestra suele ser inferior que el de la
población, pero suficiente para que la estimación de los parámetros determinados
tenga un nivel de confianza adecuado. Para que el tamaño de la muestra sea idóneo
es preciso recurrir a su cálculo.
PLAN. Acto sistemático encaminado a dirigir la elaboración de unos objetivos, o una
serie de actividades que se deben cumplir en el futuro ya sean a corto, mediano o
largo plazo de tal forma que sus elementos estén compaginados entre sí y en
totalidad. Siendo un conjunto de disposiciones adoptadas para la ejecución de un
proyecto hecho con anterioridad.
POBLACIÓN. Es un grupo de personas, u organismos de una especie particular, que
viven en un área geográfica, o espacio, y cuyo número se determina normalmente por
un censo.
PRESUPUESTO. Previsión de gastos e ingresos para un determinado período de
tiempo, por lo general un año. El presupuesto es un documento que permite a las
61
empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas y las familias establecer
prioridades y evaluar financieramente la consecución de sus objetivos.
PROYECTO. Es un conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen a manera de
guía, de la forma en que se debe desarrollar un plan que se ha analizado y sobre el
cual se ha hecho una investigación anterior, lo cual permite tener confianza en el
excelente resultado de dicho proyecto.
PUBLICIDAD. Mensajes masivos o interpersonales transmitidos en medios masivos
de comunicación y en forma patrocinada.
RESPONSABILIDAD. Es una consecuencia necesaria de la libertad, de la voluntad y
de la imputabilidad fundada en ella. En virtud de esta, la persona moral, como causa
decisiva de su obrar bueno y malo, debe responder de sus actos ante su conciencia, el
mundo ético circundante y sobre todo ante el juez divino, y aceptar las consecuencias
inevitables de su conducta. El sujeto de la responsabilidad es la persona capaz de
acción moral.
SECTOR SOLIDARIO. Designa a una parte de la realidad social diferenciada tanto del
ámbito de la economía estatal del sector público como de la economía privada de
naturaleza capitalista. La concreción científica, con criterios precisos de delimitación,
de este ámbito o sector institucional, sigue alimentando en la actualidad interesantes
debates, tanto en la comunidad académica como fuera de ésta. Mas, a este debate
actual sobre la delimitación del "territorio economía social" se suman otros dos: por un
lado, esa misma locución ha sido y sigue siendo utilizada en las ciencias sociales con
otro significado, el de un enfoque metodológico; por otro lado, otras locuciones refieren
a realidades sociales afines o próximas, con mayor o menor nivel de aceptación según
los países y los campos científicos, casos de las locuciones economía solidaria, sector
no lucrativo, sector voluntario, tercer sector, tercer sector social o iniciativa social.
El sector solidario equivale por tanto a organizaciones de participación, donde lo
importante es el enfoque social sobre lo económico y el hecho solidario como una
realidad en la administración de la organización.
SERVICIO. Interacción psicosocial entre quien produce y consume un servicio.
Consumo o productos generalmente intangibles y a menudo consumidos por el mismo
lugar donde se producen. Así, los servicios de un docente, o de una orquesta se
consumen en el mismo momento en que se producen. Pero los servicios financieros o
el trabajo de una computadora son parcialmente tangibles, cuando ellos se entregan
en un papel.
62
TECNOLOGÍA. Termino general que se aplica al proceso a través del cual los seres
humanos diseñan herramientas y máquinas para incrementar su control y su
comprensión del entorno material.
TOMA DE DECISIONES. Es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeación73. No puede decirse
que exista un plan si no se ha tomado una decisión de compromiso de recursos,
dirección o prestigio. Es común que los administradores conciban la toma de
decisiones como su actividad primordial ya que permanentemente deben determinar
qué hacer, quien lo hará, cuando y donde lo hará y a veces incluso como se hará.
5.3.
MARCO LEGAL74
Una entidad sin ánimo de lucro como la Fundación Gestión Convergente puede
constituirse por acta de constitución, por escritura pública o por documento privado.
Por acta de constitución
Es el acta de la asamblea preliminar de constitución, donde se aprueban los estatutos
y se hacen los nombramientos de los órganos de administración y vigilancia
(representantes legales, junta directiva, consejo de administración, junta de vigilancia,
comité de control social, etc). Esta acta, firmada por las personas que actuaron como
Presidente y Secretario de la reunión, debe ser reconocida ante juez o notario, o ante
el funcionario autorizado por la Cámara de Comercio, por el Presidente o Secretario de
la reunión.
Por documento privado
Cuando se constituye por documento privado, todos los asociados o fundadores deben
firmar el documento de constitución. Este documento debe ser reconocido ante un
funcionario autorizado por la Cámara de Comercio, o juez o notario, por todas las
personas que firmen como asociados o fundadores.
73
www.asiquedamos.org/docs/int/2_cap06.doc, Consultado en Septiembre de 2009
http://www.ccq.org.co/Servicios_empresariales/Registros_Publicos/Entidades_Sin_Animo_de_Lucro/co
nstitucion_esal.php, Consultado en Octubre de 2009
74
63
Por escritura pública
Cuando se constituye por escritura pública, todos los asociados o fundadores deben
comparecer a la notaría en forma personal o mediante apoderado, a otorgar el
instrumento público que debe contener las clausulas constitutivas de la Fundación.
Impuesto de registro
Es un gravamen creado por el Congreso de la República mediante la ley 223 de 1995,
el cual afectó todos los actos, documentos o contratos que deben registrarse ante las
Cámaras de Comercio. Este impuesto está destinado exclusivamente a los
departamentos y al distrito capital. Únicamente los recaudan las Cámaras de Comercio
cuando así lo disponga la Asamblea Departamental.
El impuesto de registro es de dos clases según el documento que se registra:
impuesto de registro con cuantía e impuesto de registro sin cuantía.
El valor que se paga por concepto del impuesto de registro sin cuantía es de cuatro
salarios mínimos diarios vigentes a la fecha de presentación del documento para
inscripción.
En la Fundación Gestión Convergente son varias las políticas publicas, leyes y
jurisprudencias que de una u otra forma han incidido en la conceptualización
caracterización y delimitación de esta entidad sin ánimo de lucro de carácter asociativo
y solidario iniciando por normas expedidas que buscaban otorgar personería jurídica a
este tipo de asociaciones civiles, entre las que se destacan por otras figuras de la
actualmente denominada economía solidaria. Fue constituida mediante escritura
pública, en el que sus dos asociados constituyen la Fundación y la afilian a la Cámara
de comercio de Bogotá y rinden un balance trimestral ante el ministerio de protección
social para sustentar la viabilidad financiera y legal de la misma.
Otro de los hitos que marca este proceso de conceptualización de la fundación. Fue el
traslado del registro de esta organización para la obtención de su personería jurídica, a
la Cámara de comercio de Bogotá a través del decreto 2150 de 1996, asunto que
obligo a determinar por medio del decreto reglamentario 427 de marzo 5 de 1996 que
entidades debían registrarse bajo la denominación de entidades sin ánimo de lucro en
las cámaras y aquellas que no.
64
El plan nacional de la economía social, nos deja ver el interés del estado por contar
con una claridad conceptual al hacer referencia a las entidades sin animo de lucro de
carácter asociativo y solidario, planteando una propuesta de decreto que buscaba
derogar el decreto 2536 de 1986, y en el cual determinaba como concepto de sector
solidario:
a
aquel
constituido
por
organizaciones
definidas
como
unidades
empresariales sociales y eficientes que propenden hacia la expansión empresarial, la
mejora en la calidad de vida de sus asociados en particular y el desarrollo de la
sociedad en general, las cuales pertenecen a un régimen de economía social,
incluyendo dentro de esta clasificación a las cooperativas, pre cooperativas, fondos de
empleados, cajas de compensación familiar, empresas rentables y de servicios de las
juntas de acción comunal, asociaciones de productores, empresas autogestionarias,
empresas comunitarias, organizaciones indígenas, asociaciones de artesanos,
asociaciones mutualistas y demás formas asociativas similares.75 Y adicionalmente
crea el consejo Nacional de la Economía Solidaria para el sector solidario, lo cual deja
entre ver que se identifica a la economía social como una práctica económica o una
forma de hacer economía por parte un grupo de organizaciones que constituyen un
sector.
Otro componente del mismo plan en el marco de una estrategia para la generación de
empleo y erradicación de la pobreza, reconoce la existencia de tres sectores de la
economía: “Estatal, Privado y solidario”. Y posteriormente se refiere al sector solidario
como tercer sector solidario de la economía, el cual esta integrado por formas
asociativas de producción, determinando su origen privado y el carácter social y de
bienestar general de las organizaciones que lo constituyen, al referirse a ellas como
“instituciones privadas de la economía social del sector solidario”.76
En este sentido instituciones como LEGIS y las Cámaras de Comercio han puesto
también la pauta en la definición de este tipo de entidades, realizando estudios que les
ha permitido definirlas como entidades sin ánimo de lucro (ESAL). Legis, a través de
un texto de Juan Carlos Jaramillo determina que para definir a este tipo de
organizaciones es necesario hacer especial énfasis en el concepto sin animo de lucro
y plante que “el sector no lucrativo esta compuesto por organizaciones comunitarias
(juntas de acción local, juntas de acción comunal, juntas de vecinos, de madres
comunitarias y juntas de pobladores urbanos y rurales); las organizaciones sectoriales
(sindicatos, gremios, asociaciones de profesionales, cooperativas, pre cooperativas,
asociaciones mutuales y juntas administradoras de propiedad horizontal); las
75
76
DANCOOP, DNP: UDS Documento Conpes 2823, 1995 1986, pp. anexos
GOMEZ, ob cit., pp. 58
65
asociaciones étnicas, las asociaciones religiosas y asociaciones políticas y las
organizaciones no gubernamentales”.77 Por su parte la cámara de Comercio de
Bogotá, en un texto de Oscar Manuel Gaitán, da una definición de entidades sin animo
de lucro (ESAL), y las clasifica en tres grandes grupos: Fundaciones asociaciones y
corporaciones y entidades del sector solidario.78
La Fundación Gestión Convergente constituida en el año 2000 acorde a la Ley 454 de
1998, en el Artículo 6º que dice lo siguiente: Características de las organizaciones de
Economía Solidaria. Las personas jurídicas organizadas para realizar actividades sin
ánimo de lucro, en las cuales los trabajadores o los usuarios según el caso, son
simultáneamente sus aportantes y gestores, creadas con el objeto de producir,
distribuir y consumir conjunta y eficientemente, bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de sus miembros y al desarrollo de obras de servicio a la comunidad en
general.
Destinar sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social, al crecimiento
de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los mismos en
proporción al uso de los servicios o a la participación en el trabajo de la empresa, sin
perjuicio de amortizar los aportes y conservarlos en su valor real.
También aplica el siguiente artículo:
Artículo 14. Organismos de segundo grado. Las organizaciones de Economía Solidaria
podrán asociarse entre sí para el mejor cumplimiento de sus fines económicos,
sociales o culturales en organismos de segundo grado de carácter nacional o regional.
Aquellos de índole económica serán especializados en determinado ramo o actividad.
En dichos organismos podrán participar además otras instituciones de derecho privado
sin ánimo de lucro que puedan contribuir o beneficiarse de las actividades de estos.
5.4 Lugar
Los escenarios que aseguran la recolección de datos para su posterior análisis, son
localizados en la Fundación Gestión Convergente. La cual tiene su
sede
principal
en la ciudad de Bogotá, D.C. Departamento de Cundinamarca, en la Calle 95
No 48 - 20
Tel. 616 95 49.
77
JARAMILLO, 2003, pp. 14
GAITAN, Sánchez Oscar Manuel, “Guía Practica de las entidades sin Animo de Lucro y del sector
solidario”, Bogotá D.C. Uniempresarial Cámara de Comercio de Bogotá, pp. 11 - 12
78
66
Entidad sin ánimo de lucro, y es suministrada por su gerente y fundador, el señor
Emilio Pinilla Otero, a su vez por un proceso de observación del entorno de la
empresa.
Figura 3. Bogotá D.C. Colombia
67
6. Diseño Metodológico
6.1 Tipo de investigación
La elección o selección del tipo de investigación depende, en alto grado, del objetivo
del estudio del problema de investigación, así como de la concepción epistemológica y
filosófica de la persona o el equipo investigador.79
En la presente monografía el tipo de investigación a implementar es:
Investigación Descriptiva
Según el libro de Bernal, la investigación descriptiva se soporta en técnicas como la
encuesta, la entrevista, la observación y la revisión documental. En este tipo de
documentos
se
narran,
reseñan
o
identifican
hechos,
situaciones,
rasgos,
características de un objeto de estudio. Pero no se dan explicaciones del porque de
las situaciones.
Se implementa este tipo de investigación ya que se reseñan las características o
rasgos de la situación fenómeno objeto de estudio; Para la elaboración del plan de
mercadeo y el proceso administrativo para la Fundación Gestión Convergente, se
procedió a este tipo de investigación porque está basado en una entrevista y en la
experiencia del investigador durante 10 meses en las instalaciones de la misma.
Dentro de la metodología de investigación se aplica un tipo de estudio descriptivo,
donde se requiere entender las características primarias de los procesos, para
identificar sus pasos; se parte de aquí para su diagnóstico. Para la comprensión clara
de estos procesos, es necesario evaluar el entorno donde se desarrolla y los factores
que inciden para el funcionamiento, nace la necesidad de evolucionar y tecnificar los
procesos para mejorar en el ámbito competitivo.
79
BERNAL, Cesar Augusto, Metodología de la Investigación, Pearson, 2006, pp 114
68
6.1.1
Población.
La Fundación Gestión Convergente actualmente cuenta con 5 integrantes voluntarios;
razón por la cual se escogen ellos como población total, porque son las personas que
conocen los procesos internos que maneja la organización en cuanto a su parte
administrativa.
Población Fundación Gestión Convergente
Dr. Emilio Pinilla Otero
Gerente
Dra. María Cristina Escandón García
Director de Programas
Ing. Diana Pinilla Escandón
Director Comercial
Dra. Fabiola Orjuela Rodríguez
Psicólogo
Ernesto Pinilla
Asesor Financiero
6.1.2
Muestra
La muestra se define a criterio del autor debido a que el gerente de la Fundación y la
directora de programas, como propietarios, suministraron la información y datos
necesarios para el desarrollo de la investigación. Del total de la población el 100% son
profesionales; del cual el 60% son especializados en salud. Razón principal a la cual
va dirigida la razón social de la Fundación y por ende los productos del plan de
mercadeo en la investigación (elementos para personas con algún tipo de
discapacidad, óptica, Parkinson, etc.). Como muestra para la entrevista se escoge a
dos personas, en este caso los directivos que son los que más conocen del tema y
conocen a fondo la Fundación Gestión Convergente.
Dr. Emilio Pinilla Otero Gerente de la Fundación Gestión Convergente
Dra. María Cristina Escandón García Directora de programas de la Fundación Gestión
Convergente.
69
6.2 Instrumento de Investigación:
El instrumento de investigación propuesto para la investigación se soporta en el
modelo de ENTREVISTA.
La entrevista es uno de los instrumentos de medición más utilizado, ya que el
contacto directo y personal con los integrantes de la Fundación Gestión Convergente
permitió abordar el tema personal y técnicamente. Porque se conocen, reseñan e
identifican hechos, situaciones y rasgos característicos del objeto de estudio.
Entrevista
1. ¿Quiénes, considera usted, son sus principales competidores?
2. ¿Quiénes
son sus
clientes potenciales?, es decir posibles mercados aun no
explorados.
3. ¿Cuál es el sector al cual le han prestado menos atención dentro de su portafolio de
productos?
4. ¿Cuántos proveedores tienen actualmente?
5. ¿Cuántos clientes fijos poseen?
6. ¿Qué ventajas creen que poseen respecto a la competencia?
7. ¿Qué tecnología, equipos y métodos de trabajo manejan actualmente?
8. ¿Qué métodos de distribución manejan?
9. Qué estrategias de publicidad y promoción de sus productos manejan actualmente.
10. ¿Cuántas personas hay actualmente en la fundación? Y ¿qué organigrama tienen
actualmente?
11. ¿Cómo cree que la crisis económica actual puede afectar el sector de discapacitados?
12. ¿Manejan actualmente un sistema contable organizado?

Resultados:
En entrevista realizada a los directivos de la Fundación Gestión Convergente se
concluye
que
los
principales
competidores en
implementos para
personas
discapacitadas LOCATEL y Ortopédicos Futuro son los competidores más conocidos.
En la pregunta de clientes potenciales, el gerente y la directora están de acuerdo en
que se debe enfocar sus estrategias hacia los hospitales y colegios los cuales pueden
llevar gran afluencia de clientes en un futuro cercano.
En la cantidad de proveedores, por visita de campo del investigador y por información
directa de los entrevistados, se encontró que la Fundación actualmente posee dos
70
proveedores fijos los cuales están encargados de las sillas de ruedas y los productos
relacionados con óptica. Además se concluye que no hay estrategias de publicidad ni
métodos de distribución debido a que actualmente no tienen unos clientes fidelizados
a la marca sino a la compra de productos al de tal.
Ellos no ven como amenaza tangible la crisis económica debido a que una situación
de discapacidad se puede presentar en cualquier etapa de la vida. Además están de
acuerdo en que la Fundación Gestión Convergente no maneja actualmente ningún tipo
de capacitación al personal ni proceso administrativo alguno.
En conclusión no se maneja ningún sistema contable organizado en el área financiera,
administrativa y comercial; ni se llevan a cabo estrategias de mercadeo; actualmente
cuenta con 5 voluntarios, y ven como ventaja frente a la competencia el hecho de ser
una entidad sin ánimo de lucro.
6.2.1 Fuentes
6.2.1.1 Primarias
Las fuentes y técnicas del proyecto se fundamentan
Fundación Gestión Convergente;
en
visitas frecuentes
la observación y el análisis especializado
a la
del
estado actual de la empresa, y la información oportuna y real suministrada por el
gerente y personal de la misma. Además, como soporte teórico se utilizaron tesis y
libros especializados que abordan el tema
6.2.1.2 Secundarias
Entre
algunas fuentes secundarias se
utilizó como principal fuente el libro
fundamentos de marketing de Idalberto chiaventato, artículos pertinentes al tema,
como publicaciones en internet acerca de Bogotá que es la plaza actual de la
Fundación Gestión Convergente y sus tendencias de consumo, páginas web
especializadas en las entidades sin ánimo de lucro, fotocopias y material estudiado y
analizado
durante la carrera especialmente en el área de mercadeo y proceso
administrativo.
71
7. Resultados Esperados
Con el desarrollo e implementación del plan de mercadeo en la Fundación Gestión
Convergente se espera que esta entidad sea conocida en otros nichos de mercado
específicos tales como instituciones educativas, medios de comunicación, entidades
sin ánimo de lucro y otros posibles clientes como cooperativas de discapacitados,
fundaciones y entidades gubernamentales.
Además vale la pena anotar que con la implementación del plan de mercadeo y
administrativo en dicha organización pueden ser optimizados los procesos de
mercadeo las cuales la harán auto sostenible con el apoyo de otras fundaciones con
proyección social.
Lo que se busca lograr es que esta organización no dependa solamente de los
recursos de sus socios fundadores, sino que se convierta en una entidad con un nivel
de autonomía importante, que sea auto sostenible, que esté en capacidad de tomar
sus propias decisiones, y que genere sus propios recursos y produzca alguna utilidad
para ser luego reinvertida, mejorando a diario el servicio social que presta en provecho
de la comunidad menos favorecida.
Los directos beneficiados de esta monografía son los directivos de la fundación
Gestión Convergente, ya que tendrán una herramienta con la cual afrontar la
competencia y las suficientes herramientas administrativas para lograr así una mayor y
eficaz gestión comercial.
También, seguramente se incentivará a jóvenes estudiantes empresarios y empresas
familiares Lasallistas, a aplicar, proyectar y propender por encaminar sus esfuerzos
hacia actividad social que redunde en beneficio de los menos favorecidos.
72
8. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
Para el posterior diseño del plan de mercadeo y proceso administrativo se realizó un
análisis completo de factores externos e internos, con el fin de identificar la posición
de la Fundación Gestión Convergente como entidad sin ánimo de lucro, frente a todas
las variables a las que cualquier empresa debe afrontar tales como: posición en el
mercado, ventajas competitivas, situación financiera, relación con el contexto social,
político, ambiental y demográfico. Por consiguiente cuando se tiene una claridad o un
conocimiento sobre estas variables se simplifica la toma de decisiones y la formulación
de estrategias que apunten a prevenir, solventar y manejar de forma segura cualquier
cambio en dichas variables, sacando de esto un provecho o previniendo posibles
acciones negativas.
Para la Fundación Gestión Convergente se procedió a realizar un análisis en el
entorno externo, buscando conocer los factores como el económico, social,
competencia y la tecnología.
Se podría decir que los factores externos, en su mayoría, van de la mano con cambios
a nivel macro y micro económico frente a los factores internos que forman parte de la
misma composición de la empresa y el modo de operar de ella. Sin embargo los dos
factores tienen una correlación muy estrecha: lo que afecte a uno de ellos, se refleja
en el otro.
Los Factores internos que se analizaron en la Fundación Gestión Convergente, con el
fin de conocerla más a fondo en sus procesos fue el portafolio de productos, el área
funcional administrativa, planeación, objetivos, misión, visión, organización, dirección,
control, capacidad tecnológica y el mercadeo.
Una vez estudiados estos factores, las acciones correctivas deben tener en cuenta los
dos entornos: tanto los externos como los internos y también debe existir una
integración de éstos para lograr el objetivo, diseñar un plan de mercadeo para que la
Fundación Gestión Convergente sea una entidad autosostenible y competitiva.
73
Figura 4. Entorno Fundación Gestión Convergente
Gubernamentales
Proveedores
De los Medios
Radio cadena melodía,
RCN
Mayoristas
y
Minoristas
Ministerio de Protección y
salud social, Cámara de
Comercio de Bogotá
Televisión,
Caracol
radio
Volantes publicitarios.
De Acción Ciudadana
Fundaciones sin ánimo
de lucro en general.
Competencia
ONGs
Internos
General
Proveedores
Familia,
Joven,
Voluntarios
estudiante,
Directivos,
Anciano.
voluntarios.
Figura Nº 4 Entorno de la Fundación Gestión Convergente
Fuente: el autor noviembre de 2008
74
8.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO
En el diagnóstico externo se evaluaron factores sociales, económicos, tecnológicos,
geográficos y de competencia. También se evaluaron las oportunidades o amenazas
y su impacto tanto en el presente como en el futuro.
Los factores más relevantes hacen parte del entorno en donde la empresa funciona
y son importantes porque dan las condiciones para el funcionamiento de la Fundación
y proporcionan
las herramientas para pensar en posibles cambios y estrategias,
teniendo en cuenta los diferentes comportamientos que estos factores presten en el
entorno empresarial.
8.1.1 Factor económico
Los factores económicos influyen directamente en el comportamiento del consumidor
final. La inflación y el índice elevado de desempleo han marcado cambios importantes
en los patrones de compra y consumo de bienes y servicios.
Las últimas estadísticas del Dane afirman que “en Septiembre de 2009 la tasa de
desocupación subió al 12.6% en el territorio Nacional”, esta estadística alarmante
cuestiona y exige a las empresas que tengan posibilidad, tal como Gestión
Convergente, de crear nuevos empleos, ya que se puede afirmar con conocimiento de
causa que no se han generado empleos remunerados ni se han creado nuevos
cargos.
En charlas informales del autor con posibles clientes que acuden a la Fundación
Gestión convergente en busca de orientación, se encontró que los discapacitados
cuentan con muy pocos recursos ya que se quedan sin empleo, deben mantener a sus
familias y suplir sus necesidades primarias, esto hace que ellos muchas veces
busquen artículos de bajo costo sin importar la calidad y en algunos casos extremos
no tienen siquiera la posibilidad de adquirir implementos para sobrellevar algún tipo de
discapacidad.
75
8.1.2. Factores Sociales
La explosión demográfica,
las expectativas de longevidad y el continuo crecimiento
del número de personas con algún tipo de discapacidad están cambiando el poder
adquisitivo, la manera de vivir y el consumo del común en todas partes del mundo, en
especial en Colombia, con un conflicto armado permanente, que comenzó desde la
década de los años 60 pasando por una serie de etapas de recrudecimiento del
conflicto en el cual el número discapacitados ha ido en aumento debido al uso de
minas anti persona y armamento no convencional.
Se calcula que en Colombia hay sembradas unas 100.000 minas anti personal, donde
las principales víctimas son los civiles que han contribuido a aumentar las cifras de
muertes o lisiados.80 Las estadísticas de personas discapacitadas en Colombia con
base en los resultados del Censo de Población y Vivienda 2005 adelantado por el
Departamento Nacional de Estadística, DANE, “indica que a partir de la precisión
sobre el número de personas con por lo menos una limitación, es del 6,4%. Esta
situación contiene importantes diferencias regionales, es decir, mientras en el
promedio nacional por cada 100 colombianos 6,4 presentan limitaciones permanentes,
en los departamentos donde el flagelo de la violencia y la lucha armada es mas
marcada como los departamentos de Cauca, Nariño, Boyacá, Huila, Quindío, Caquetá
y Tolima, este promedio es más alto. En efecto, por cada 100 personas de estos
departamentos entre 7,8 y 9,5 tienen limitaciones permanentes”.81
De un total de 2515 personas afectadas por las minas, encontramos que 1540
corresponden a personas cuya condición es militar y 922 corresponden a población
civil. Existen 20 personas que corresponde a eventos donde sabemos que hubo
victimas pero desconocemos si son civiles o militares y tenemos información de u 33
de personas afectadas correspondientes a actores armados organizados no estatales.
Con base en nuestros registros IMSMA podemos afirmar que el 76 % de las personas
que tienen u n accidente con minas quedan heridas es decir 1911 personas y que el
80
Wikipedia.org/conflictoarmadoencolombia. Consultado en Octubre de 2009
81
http://www.discapacidadcolombia.com/Estadisticas.htm, Consultado en Octubre de 2009
76
24% muere en el sitio donde ocurrió el accidente, es decir 604 personas. Es un reto
obtener la información de las personas que mueren a consecuencia del accidente pero
no en el lugar del mismo.82
Figura N° 5 Prevalencia de limitaciones permanentes entre el número total de
personas con discapacidad.83
Para el futuro se prevee que la cantidad de personas con más de 50 años aumentará,
lo cual puede significar una buena
noticia para los servicios ofrecidos por la
Fundación Gestión Convergente, en particular el acompañamiento a personas con
párkinson, sillas de ruedas y la vigilancia a través de internet. El envejecimiento de la
población también afectará la organización estratégica de casi todos los sectores
económicos. Se espera por ejemplo, que los complejos de apartamentos con servicios
especiales para personas de tercera edad aumentarán.84 Esta situación,
brindará
oportunidades a las entidades sociales que enfatizan su labor social en el adulto
mayor o personas con alguna discapacidad.
La Fundación Gestión Convergente está ubicada en la ciudad más poblada de
Colombia, y una serie de factores como la ubicación geográfica, los constantes
82
83
84
Ibid
DANE
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/discapacidad,
consultado
en
octubre
VIDAL, Arizabaleta Elizabeth, Diagnostico organizacional, ECOE ediciones, 2004, pp 84
77
de
2009
accidentes de trabajo, la mal nutrición, la diversidad cultural, y las costumbres de su
gente son un mercado potencial.
Tabla 1. Tasa de crecimiento poblacional
AÑO
Población total Tasa crecimiento cabecera 1993 – 1999 Población cabecera Población resto
1973
6479
1135
5344
1985
6455
-0,99%
1688
4767
1993
6638
1,00%
2308
4330
1999
5564
-8,30%
2671
2893
2000
5731
2866
2865
2001
5960
3099
2861
2002
6258
3254
3004
2003
6570
5%
3482
3088
2004
6833
4%
3758
3075
2005
7106
4%
3979
3127
2006
7390
4%
4286
3104
2007
7612
3%
4567
3045
2008
7840
3%
4704
3136
2009
8075
3%
4845
3230
Fuente: censos del Dane (proyección: Secretaria de planeación).
La discapacidad es un fenómeno que implica defectos anatómicos, fisiológicos,
mentales o combinación de estos ocasionando gradaciones de severidad de
adaptación que requieren de cuidados y educación especial en algún momento de la
vida. La discapacidad es el efecto o expresión del defecto genético o ambiental que lo
origina.
El problema de la discapacidad es inherente a la persona humana habiendo asumido
la sociedad conforme a sus etapas evolutivas distintas actitudes hacia este fenómeno
social. Esta condición incumbe a todos los seres humanos, en la misma medida que a
78
todos nos incumbe la salud. Si la salud es la condición básica para poder disfrutar de
la vida, la discapacidad dificulta o impide este disfrute. Las personas discapacitadas,
son personas con incapacidades físicas o mentales. Entre las discapacidades o
minusvalías físicas más comunes se encuentran la ceguera, la sordera y la parálisis,
mientras que entre las mentales se encuentran el autismo y los efectos del síndrome
de Down, entre otras.
Para el sector de discapacidad se maneja una serie de factores externos lo cual afecta
la comercialización de las mismas, ya que se maneja generalmente por contratos o
franquicias patrocinadas por los grandes comercializadores con los hospitales. Estos
factores hacen que se busquen nuevos y variados métodos de comercialización
dentro del mercado de elementos para discapacitados: el principal es la Internet y la
venta directa, además el mercado de franquicias.
En el caso de conferencias y los servicios ofrecidos por la Fundación vemos que es un
mercado demasiado amplio y con poca oferta ya
que dentro de la comunidad
vulnerable el nivel cultural y los mecanismos de prevención y las reglas de cuidados
médicos para los discapacitados son desconocidas.
En fin, vemos que en Colombia no hay muy buena calidad de vida85 y la Fundación
Gestión Convergente puede aprovechar los diferentes segmentos y nichos de
mercado con el fin de cumplir con su objeto social de ayudar a la comunidad y de esta
manera captar recursos para ser autosostenible.

Fuerzas
políticas,
gubernamentales
y
jurídicas.
El
Estado
se
está
preocupando por los discapacitados y ha legislado al respecto para brindarles
calidad de vida e igualdad de oportunidades. La Fundación Gestión Convergente
busca que dentro de la sociedad colombiana las personas con algún tipo de
discapacidad tengan unas mejores oportunidades y una mayor calidad de vida.
85
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/calidad_vida consultado en octubre de
2009
79
Las personas con discapacidad están expuestas a situaciones de discriminación y
exclusión social que les impide ejercitar sus derechos y libertades al igual que el resto,
haciéndoles difícil participar plenamente en las actividades ordinarias de las
sociedades en que viven. En las 2 últimas décadas el enfoque hacia las personas con
discapacidad ha cambiado, dejando atrás el enfoque médico, asistencial o caritativo
para comenzar a ser vistas como sujetos portadores de derechos. 86
Derechos de las personas con algún tipo de discapacidad
ARTICULO 13. Todas las personas nacen libres e iguales ante la ley, recibirán la
misma protección y trato de las autoridades y gozarán de los mismos derechos,
libertades y oportunidades sin ninguna discriminación por razones de sexo, raza,
origen
nacional
o
familiar,
lengua,
religión,
opinión
política
o
filosófica.
El Estado promoverá las condiciones para que la igualdad sea real y efectiva y
adoptará
medidas
en
favor
de
grupos
discriminados
o
marginados.
El Estado protegerá especialmente a aquellas personas que por su condición
económica, física o mental, se encuentren en circunstancia de debilidad manifiesta y
sancionará los abusos o maltratos que contra ellas se cometan.
ARTICULO 16. Todas las personas tienen derecho al libre desarrollo de su
personalidad sin más limitaciones que las que imponen los derechos de los demás y el
orden jurídico.
ARTICULO 25. El trabajo es un derecho y una obligación social y goza, en todas sus
modalidades, de la especial protección del Estado. Toda persona tiene derecho a un
trabajo en condiciones dignas y justas.
ARTICULO 47. El Estado adelantará una política de previsión, rehabilitación e
integración social para los disminuidos físicos, sensoriales y psíquicos, a quienes se
prestará la atención especializada que requieran.
ARTICULO 49. La atención de la salud y el saneamiento ambiental son servicios
públicos a cargo del Estado. Se garantiza a todas las personas el acceso a los
servicios de promoción, protección y recuperación de la salud.
Además los municipios colombianos pueden destinar recursos de sus presupuestos,
para subsidiar la adquisición de prótesis, aparatos ortopédicos u otros elementos
86
www.discapacidadcolombia.com, consultado en octubre de 2009
80
necesarios para las personas con discapacidad que no cuente con los recursos
necesarios para acceder a ellos. Ley L0361_9787.
Con el conocimiento de esta ley durante el desarrollo de plan de mercadeo se
procedió a realizar visitas a las alcaldías de Facatativá y Madrid Cundinamarca con el
fin de dar a conocer el portafolio de la Fundación Gestión Convergente (ver anexos) y
los Secretarios de Salud mostraron interés y prometieron estudiarlo detenidamente
para ser clientes en un futuro cercano.
8.1.3 La competencia
Después de algunas consultas se concluyó que en el sector de implementos para
discapacitados LOCATEL es la distribuidora más conocida de estos implementos y es
la competencia directa de la Fundación Gestión Convergente por lo tanto las
estrategias de mercadeo serán objeto de comparación con las estrategias de la
Fundación.
LOCATEL88
Locatel es una compañía de origen venezolano con presencia en Estados Unidos,
México, Rusia y Colombia, acumulando más de 25 años de experiencia en el negocio
de comercialización de productos y servicios para la salud.
Ofrece servicios
de optometría, nutrición integral, venta y alquiler de equipos
médicos. Cuentan con un club de afiliados
los cuales obtienen beneficios al
pertenecer a este, por ejemplo para los afiliados al club Locatel ofrece préstamos
gratuitos de algunos implementos para personas con algún tipo de discapacidad y
descuentos en alquiler y compra de algunos de sus productos.
En Bogotá que es la plaza donde esta ubicada la Fundación Gestión Convergente;
Locatel
cuenta actualmente con 6 sedes, ubicadas de manera estratégica de la
siguiente manera: en Chapinero en la cra 13 con 51, Av. Pepe Sierra con autopista
Norte, en la calle 94 con 13, en el centro comercial Galerías, en Colina Campestre en
la cra 57 con 134 y en Cedritos en la cra 9 con 139.
87
88
Ibid
www.locatelcolombia.com, consultado en octubre de 2009
81
Misión
Ofrecer servicios y productos para recuperar, mantener y mejorar la calidad de vida
de nuestros afiliados.
Visión
Difundir la filosofía y servicios en todo el territorio nacional y en el mundo a través de
los establecimientos Locatel
Otra empresa considerada competencia directa para la Fundación Gestión
Convergente es:
ORTOPÉDICOS FUTURO.
Comercializadora con gran experiencia creada en el año 1979 y posicionada en el
mercado, en la actualidad representa compañías nacionales y extranjeras, con
distribuidores exclusivos de la compañía TEXPON S.A, la cual es la única compañía
latinoamericana certificada con la norma ISO 9002, para manufacturar medias
medicadas de compresión graduada, lo cual le da una gran ventaja competitiva frente
a otras empresas en este sector, además de la comercialización de otros implementos
para la salud.
Esta ubicada en la cuidad de Bogotá y ofrece movilización del paciente, elementos de
seguridad, así como aparatos y aditamentos ortopédicos, maneja la venta de
productos al por mayor por medio de franquicias ya establecidas de tiempo atrás entre
los hospitales y los centros para discapacitados, además cuentan con el almacén
médico Marly que brinda toda clase de productos para discapacitados.
Misión: Somos una empresa comercializadora de productos para el cuidado de la
salud y rehabilitación en casa, en donde el cliente encuentra la solución a sus
necesidades.
Visión: la capacitación continuada de nuestro personal, la adquisición de productos de
última tecnología y el mejoramiento permanente de nuestros procesos, convierten a
nuestra empresa en una gran colaboradora del cuerpo médico en Colombia.
Para el caso de la Fundación, se debe definir si son competidores directos o
indirectos. Al ser una entidad sin ánimo de lucro, otras organizaciones con el mismo fin
social no serán catalogadas como competencia, más bien como un complemento de
estas ya que lo que buscan es ayudar a la comunidad. Se diseñarán estrategias de
82
mercadeo y se harán algunas recomendaciones y sugerencias a la Fundación, para
que se convierta en una entidad autosostenible, competente y viable económicamente,
ya que su proyección social así lo amerita.
Tabla 2. Tabla Comparativa de precios Fundación Gestión Convergente respecto
a la competencia.
En consulta informal con las Asesoras de comerciales de Locatel y Ortopédicos Futuro
se pudo elaborar la siguiente tabla comparativa:
Producto
Fundación Gestión
Locatel
Ortopédicos Futuro
Convergente
Silla de ruedas estándar
$390.000
$360.000
$350.000
$375.000
$360.000
$360.000
$397.000
$380.000
$370.000
$40.000
$25.000
N/A
$520.000
$500.000
$400.000
N/A
$1.600.000
$1.550.000
$ 1.500.000
$4.800.000
$2.500.000
$300.000
$350.000
$250.000
Plegable.
Silla
de
ruedas
Estándar fija junior y/o
Adulto 24” en pintura
Silla
de
ruedas
Estándar junior
y
/o
adulto cromada.
Equipos Para Manejo
De Parálisis Cerebral Y
Disfunciones Ped.
Silla De Ruedas, Freno
Y Levante De Piernas
Silla De Ruedas Manual
No
Limit
Slam
De
Quickie
Silla
de
ruedas
eléctrica.
Silla
de
Ruedas
sanitario
Fuente visitas del autor a los locales Locatel y Ortopédicos Futuro
83
En la tabla anterior se compararon los precios de los productos que tiene la Fundación
Gestión Convergente, frente a los de la competencia. Se encontró que en algunos
casos la política de precios establecidos en la fundación son más altos esto debido a
que Locatel y Ortopédicos Futuro son mayoristas y en este sentido tienen una ventaja
competitiva frente a los que posee Gestión Convergente. No obstante, se diseñará un
plan de mercadeo en el cual se sugerirán estrategias para que la Fundación
Convergente pueda competir.
Tabla 3. Matriz de perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,
así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación a su competencia.89 En
esta matriz se observan los factores críticos que a criterio del autor deben
desarrollarse para el éxito de los procesos administrativos y de mercadeo, como
calidad del producto, tiempo de entrega, posición del mercado y en general ventajas o
debilidades competitivas que tiene la Fundación Gestión Convergente frente a los que
posee la competencia. La Matriz del perfil competitivo para la Fundación Gestión
Convergente se realizó dando un valor significativo a cada elemento perteneciente al
factor, las calificaciones se refieren a las fuerzas y las debilidades que permite conocer
el desempeño global de la empresa. El calificativo está compuesto de cuatro
parámetros; un factor que necesita cambio urgente (calificativo = 1), un factor que
debe tenerse en cuenta (calificativo = 2), una ventaja menor (calificativo = 3) y una
ventaja clave (calificativo =4).
Matriz de perfil competitivo
Factor critico de Éxito
Ponderado
Fundación Gestión Convergente
Locatel
Clasificación
Clasificación
Resultado ponderado
Resultado ponderado
Calidad del producto
0,24
4
0.96
4
0,96
Capacidad tecnológica
0,17
1
0.17
3
0,51
89
www.joseacontreras.net/dir
84
Posición en el mercado
0,17
2
0.34
5
0,85
Posición financiera
0,12
2
0.24
3
0,36
Servicio al cliente
0,11
4
0.44
4
0,44
planta física
0,10
3
0,3
4
0,4
Tiempos de entrega
0,09
2
0.18
2
0,18
TOTAL
1,00
2.63
3.7
Fuente: el autor julio de 2009
En la Matriz de perfil competitivo se toma como factor crítico más importante la calidad
del producto, con una calificación alta (4) ya que la prioridad del cliente es adquirir un
producto el cual satisfaga sus necesidades y cumpla con los requerimientos
específicos de durabilidad, comodidad y seguridad, que justifiquen el precio de compra
de una silla de ruedas.
La planta física con un factor ponderado (3), el cual es una ventaja menor debido a
que la comercialización de los productos debe ser en línea, por internet o por catálogo.
La capacidad tecnológica en la Fundación Gestión Convergente fue calificada como
baja (1) ya que en los procesos de comercialización actualmente no se manejan unos
estándares acordes a los avances en tecnología de ventas como sistemas de venta en
línea, call center, publicidad a través de internet, etc. Razón por la cual durante la
investigación se procede a modernizar la pagina de internet y la creación de un perfil
en la red social Facebook.
En cuanto al posicionamiento del mercado y financiera (2) la fundación aun no es muy
conocida dentro del sector y no maneja programas contables, lo que no ocurre con la
competencia, las cuales ya tienen una gran trayectoria y experiencia en el mercado.
Como se puede observar en la matriz de perfil competitivo, la Fundación Gestión
Convergente, obtiene una menor calificación frente a su competidor directo Locatel.
Esto ratifica que es necesario buscar un nicho de mercado más apropiado y lograr un
reconocimiento de marca, Además de unos precios más competitivos. Hay puntos
claves que se tienen que mejorar y estos apuntan a la capacidad tecnológica, aunque
Locatel tiene mayor antigüedad y un posicionamiento conocido, Hoy día con las
herramientas tecnológicas y unos precios razonables se puede competir de manera
directa con empresas más grandes;
es necesario tecnificar o apalancar más el
85
negocio con nueva tecnología para ventas las cuales incrementaran el número de
clientes.
La calidad del servicio y del producto no debe disminuir ya que hoy día es un factor
importante para el cliente al momento de hacer una compra. Además se hace
necesaria generar alianzas con otras empresas prestando un servicio más eficiente,
apoyado en la tecnología para brindar una mayor seguridad.
8.1.4 Tecnología

Desarrollo tecnológico en el sector de implementos para discapacitados
físicamente: este renglón ocupa un lugar importante en el sector de las entidades
sin ánimo de lucro. Nuestro país ya está tomando conciencia de las necesidades
que tienen las personas con algún tipo de discapacidad, prueba de ello es la
búsqueda de equiparación de oportunidades para personas con este tipo de
problemas, vemos como en la construcción de centros comerciales y lugares
públicos es obligatoria la construcción de vías de acceso para discapacitados,
además la incorporación de la tecnología en las ramas de la salud, para brindar
mejores condiciones de vida a los individuos. En Bogotá que es la plaza de la
Fundación Gestión Convergente, seis nuevos sistemas de semaforización
especial serán instalados en algunos puntos de Bogotá para garantizar el paso
seguro de las personas en condición de discapacidad visual, auditiva y móvil.90
Para penetrar nuevos mercados sería necesario ampliar el portafolio de productos
mediante la comercialización de nuevas tecnologías. Un ejemplo es la nueva
tecnología en sillas de ruedas, Toyota Motor Corp. anunció la creación de una silla
de ruedas que detecta las ondas cerebrales de la persona sentada en ella, sin que
el usuario haga el más mínimo movimiento muscular o emita una orden verbal. 91

Sistemas y tecnologías de información: Está sujeto a nuevas condiciones
tecnológicas que facilitan el proceso en cuanto a sistemas de información. Lo cual
afecta positivamente a la fundación Gestión Convergente gracias a nuevos
sistemas de información como venta en línea, facebook y otros, facilitan la
obtención de nuevos clientes, así como de mercados aun no explorados, gracias a
los avances tecnológicos que poseemos actualmente. Lo cual genera una mejor
90
91
http://www.samuelalcalde.com, consultado en octubre de 2009
http://discapacidadrosario.blogspot.com, consultado en octubre de 2009
86
metodología para la ejecución de negocios por medio de herramientas tecnológicas
y humanas.

Nuevos competidores externos: la globalización y los tratados de libre comercio
son una amenaza, ya que ante la firma de posibles tratados comerciales, de Libre
Comercio con Canadá, México y los Estados Unidos, los cuales poseen empresas
con gran experiencia en este sector y además de grandes avances tecnológicos,
hacen que nuestras empresas, en este caso Gestión Convergente, revisen sus
planes de mercadeo para ser competentes.
Un ejemplo claro es la empresa Sequoia Voting Systems, la cual ha puesto sus
ojos en Latino América, esta empresa
continúa liderando el mercado en los
Estados Unidos con nuevas tecnologías que mejoran notoriamente la calidad de
vida de personas con alguna discapacidad y con precios muy asequibles. El
resultado sería dañino puesto que buscarían ingresar en el sector. Si existiera la
entrada de nuevos competidores, y más si son fuentes externas, implicaría
cambios tecnológicos en los procesos y serían empresas con una mayor
elasticidad en los precios y estrategias de publicidad complicando la expectativa de
expansión de la empresa.
8.1.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFE)
De acuerdo a los diversos factores mencionados a nivel externo de la Fundación
Gestión Convergente, se realiza un análisis utilizando como herramienta la matriz
de evaluación de factores externos (EFE), propuesta por Freud R, David. En esta
matriz se observa las oportunidades y amenazas que posee la compañía a nivel
externo dando un valor significativo a cada elemento perteneciente al factor, como
también un calificativo que permite conocer el desempeño global de la empresa.
El calificativo está compuesto de cuatro parámetros; una amenaza importante
(calificativo = 1), una amenaza menor (calificativo = 2), una oportunidad menor
(calificativo = 3) y una oportunidad clave (calificativo =4).
87
Tabla 4. Matriz de evaluación de factor externo
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFE)
FACTOR EXTERNO CLAVE
PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN TOTAL
OPORTUNIDADES
Medidas para detener la inflación
4%
3
0,12
Aumento constante de la demanda de sillas de ruedas
9%
4
0,36
Balanza comercial
6%
3
0,18
Servicio de conferencias
9%
4
0,36
Responsabilidad Social Empresarial
13%
4
0,52
Ubicación de la empresa
6%
3
0,18
Nivel de servicio de la empresa
4%
3
0,12
Desarrollo tecnológico
7%
4
0,28
Sistemas y Tecnologías de Información
7%
1
0,07
Incremento del componente tecnológico en los procesos
7%
1
0,07
Comportamiento demográfico
9%
2
0,18
Nuevos competidores externos
6%
1
0,06
nivel de servicio de la competencia
7%
1
0,07
Inversión de la competencia en tecnología
6%
1
0,06
AMENAZAS
100%
2.63
El desarrollo tecnológico, la responsabilidad social y las conferencias son catalogadas
como oportunidad clave (4); debido a que la Fundación Gestión Convergente, al ser
una entidad sin ánimo de lucro y creada para fines sociales tiene una ventaja muy
significativa frente a sus competidores porque sus impuestos fiscales son menores y
puede competir con sus precios. Son factores claves los cuales la fundación Gestión
88
Convergente debe tener como su eje principal con el fin de ser auto sostenible en el
tiempo.
La balanza comercial, la ubicación de la empresa y el nivel de servicio de la misma,
son una oportunidad menor (3), porque la Fundación Gestión Convergente se debe
enfocar para ser reconocida en el mercado de implementos para discapacitados así
como conferencias y ayuda a la comunidad.
El Comportamiento demográfico es una amenaza menor (2), porque la Fundación
Gestión Convergente debe estar adaptada a todos los cambios que se presenten en
su entorno externo con el fin de ayudar a la comunidad.
Los sistemas y tecnologías de información, los competidores externos y la inversión de
la competencia en tecnología son amenazas importantes (1), porque la Fundación
Gestión Convergente debe buscar siempre prestar un mejor servicio que la
competencia y estar a la vanguardia de los nuevos avances tecnológicos para ser una
empresa competitiva.
El factor de ponderación fue determinado acorde al grado de importancia que
considerada por el autor, incide más en el entorno externo de la fundación Gestión
Convergente. Al ser una entidad sin ánimo de lucro la responsabilidad social es el
principal factor externo clave con un 13%, la demanda de sillas de ruedas de acuerdo
a factores como la guerra permanente en nuestro país y el aumento de accidentes
laborales debe ser tenido en cuenta por la Fundación (9%), los nuevos competidores
externos con un 6% debido a que es una amenaza latente que puede afectar a la
fundación debido a los precios que estos ofrecen por ser distribuidores mayoristas, la
tecnología, el nivel de servicio de la competencia y los avances que estos adquieren
con un 6 y 7% respectivamente son altos ya que la son amenazas altas que deben ser
investigarse a fondo con para la innovación del portafolio de la Fundación. La
ubicación de la empresa con un 6% es una gran oportunidad porque debido al estudio
de la plaza es un sector de la ciudad en el cual hay un gran movimiento comercial y es
de fácil acceso ya que esta ubicado en la mitad de dos vías importantes como lo es la
avenida suba y la autopista norte.
Como se observa en el cuadro de matriz de evaluación de factores externos, el
resultado final ponderado fue de 2.63. Esto indica que la Fundación Gestión
Convergente, pasa por una situación controlable de debilidad, gracias la calidad de
sus productos y la gran variedad de opciones que ofrece a sus clientes tanto en
productos como en servicios, Lo cual genera una gran oportunidad para expandir su
89
mercado objetivo. Es decir tiene una buena perspectiva de asegurarse como una
compañía fuerte en el sector social, inicia con pequeñas bases que tendrá que
solidificar a través del tiempo por medio de la obtención de nuevos clientes y unas
buenas estrategias de fidelización hacia sus productos y servicios; mejorando sus
sistemas de tecnología e información como bases de datos de clientes y otros
sistemas se lograra obtener alguna utilidad, ya que hacia esta amenaza apuntan los
problemas que tendrá la Fundación para obtener sus objetivos y por tanto merecen
una mayor atención.
En la actualidad nuestro país está buscando una integración con la economía mundial,
por medio de varios tratados bilaterales de libre comercio. En un beneficio mutuo
dentro de cualquier acuerdo comercial entre países, involucraría una entrada de
nuevos servicios y productos por parte de compañías extranjeras. Lo cual se convierte
en una gran amenaza para el sector, seria necesario lograr acuerdos con nuevos
proveedores y así ofrecer unos precios más competitivos.
8.2. DIAGNÓSTICO INTERNO Y PROPUESTA ADMINISTRATIVA
En el diagnóstico interno se hace un análisis sobre la estructura de la empresa, la
composición de ésta y su interior. En este diagnóstico se pretende estudiar el contexto
administrativo, comercial y financiero para la posterior elaboración de los puntos
claves que permita conocer internamente a la Fundación Gestión Convergente y la
posterior elaboración del plan de mercadeo.
8.2.1 Portafolio Fundación Gestión Convergente
90
Figura N° 6. Portafolio FGC. Fuente el autor noviembre de 2008
Los principales objetivos y servicios que brinda la organización son los siguientes:

Concientizar a los Padres de Familia sobre la importancia que tienen los buenos
hábitos alimenticios para lograr una buena Calidad de Vida, desarrollo físico,
intelectual, cultural y social de sus hijos.

Brindar asesoría Jurídica y Comercial: Laboral – civil – penal - contratación.

Concertar programas de Capacitación:
Arte Country – Floristería – Mecánica
automotriz - Muñequería.

Proveer espacios de acción a los Adultos mayores,
experiencia,
sigan
sintiéndose
para aprovechar su
útiles, por medio de actividades lúdicas
acompañado de su familia o extraños.

Implementar estrategias para comercializar
los productos producidos por los
jóvenes y por los adultos.

Ofrecer programas Cívico culturales: Derechos y
Deberes – Participación
Democrática – Solidaridad – Trabajo comunitario.
8.2.2 Área funcional administrativa
La dirección de la Fundación Gestión Convergente, entidad sin ánimo de lucro, es
realizada por su fundador, el señor Emilio Pinilla y su Esposa María Cristina Escandón,
quienes dirigen el Área Financiera, Administrativa y Comercial. En el aspecto
administrativo
la Fundación Convergente no cuenta con personal
gestión del gerente y dueño, luego,
que apoye la
el control de la empresa está en manos del
representante legal, funciones que lo convierten en cabeza de la empresa.
8.2.3 Planeación
El estado actual de la empresa indica que la planeación está orientada a buscar
nuevos mercados, mantener unos precios competitivos y ser una organización
sostenible en el largo plazo. En conclusión, la Fundación Gestión Convergente, no
91
cuenta con una planeación adecuada ya que no hay propuestos unos objetivos a
largo plazo, simplemente está orientada a mantenerse en el mercado.
La
planeación
debe
enfocarse
apuntar
a
aspectos
importantes
como
la
comercialización, el mercadeo, el talento humano y en general todo el entorno interno
de la Fundación. Para lograr posicionarse en el mercado de implementos para
discapacitados, se debe empezar por implementar estrategias logísticas y comerciales
que faciliten y beneficien su distribución. Las alianzas con proveedores y distribuidores
finales del producto harán que se obtengan beneficios por medio de la integración de
los eslabones de la cadena de abastecimiento. Una vez la Fundación Gestión
Convergente logre estos propósitos, para satisfacer la demanda,
debe realizar la
planeación y adoptar medidas logísticas en el mercadeo: conocer los tipos de clientes,
las preferencias de consumo, marketing, y eficiencia en la distribución de los productos
y servicios.
Objetivos
Para una planeación adecuada la Fundación Gestión Convergente, debe tener metas
claras, objetivos a mediano y largo plazo y aunar esfuerzos, además para lograr sus
propósitos. En otras palabras es la mira que va a perseguirse y debe plantearse en
términos definidos, claros y precisos.
Dentro de la Fundación Gestión Convergente no hay definidos unos objetivos a largo
plazo, lo cual puede retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en
la organización. Una sugerencia provechosa para el gerente es concentrarse
periódicamente y revisar los objetivos propuestos y luego determinar si las acciones
que está realizando contribuyen al logro de esas metas. Que en este caso seria ser
auto sostenible en el corto plazo, Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que
tienen muchos miembros de la administración, y sus subordinados para saber cuáles
son sus objetivos actuales, identificándolos, poniéndolos al día y usándolos
con eficiencia en su trabajo con el fin de alcanzar las metas propuestas.
Al enfocar todos los esfuerzos hacia el logro de los objetivos dentro de la fundación,
habrá una mayor eficiencia en los procesos y por ende la planeación será una etapa
decisiva en la toma de decisiones.
Misión
La misión en la Fundación Gestión Convergente está planteada, aunque no se toma
como elemento de la planeación. Una sugerencia es que sea el punto de partida,
92
porque es a partir de ésta que se formulan objetivos, detallados que son los que
guiarán a la fundación hacia sus metas.
La misión de la Fundación Gestión Convergente es Brindar, a cualquier sector de la
economía o del Tejido Social, programas de
Promoción, Prevención, Asesoría -
Capacitación – Nivelación – Cultura – Recreación – etc., serios, sostenibles, de alta
calidad, con profundo compromiso humano y
costos razonables,
para tratar de
alcanzar metas de equidad, protección integral, libre escogencia, acorde con las
políticas oficiales.
Promoción y Prevención es la bandera que lleva esta Institución en su plataforma de
Servicio; consciente del impacto que causan los problemas que afectan la Calidad
de Vida, respecto al buen desempeño en las actividades intelectuales, laborales y
sociales de la población92.
Visión
En la actualidad la Fundación Gestión Convergente al no poseer unos objetivos
definidos dentro de los procesos, no establece planes de mercadeo ni estrategias,
que le permitan competer y se autosostenible . En el mundo empresarial, la visión se
define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.93
Es decir no tiene una visión definida, debe plantear un imperativo administrativo
todavía mayor;
debe considerar qué debe hacer la compañía para satisfacer las
necesidades de sus clientes y sus reglas de consumo y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los directivos de la fundación están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de
las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar
una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
92
93
http://fundaciongestionconvergente.gedimcolombia.com, Consultado en Julio de 2009
FLEITMAN, ob cit, pp 283.
93
En síntesis para una adecuada planeación en la Fundación Gestión Convergente es
necesaria la implementación de unos objetivos definidos a corto, mediano y largo
plazo; con la implementación de estándares, políticas y presupuestos, se debe enfocar
la organización hacia una meta definida y tangible dirigiendo todos sus procesos a
hacerla competitiva y auto sostenible.
8.2.4 Organización
En cuanto a expectativas corporativas, La Fundación Gestión Convergente, tiene a
corto plazo la misión de posesionarse en el mercado de sillas de ruedas y otros
implementos para discapacitados para así aumentar sus ingresos. Esto lo debe hacer
para prepararse a una eventual alianza estratégica con otras fundaciones, las cuales
busquen establecer convenios con empresas del sector. En cuanto a sus planes a
mediano o largo plazo, La Fundación Gestión Convergente debe crear estrategias de
fidelización.
Una vez determinadas las acciones futuras, el paso siguiente para cumplir con el
trabajo de diagnóstico de la Fundación Gestión Convergente, será difundir e
implementar el Manual de Funciones, para que cada uno tenga clara su participación
en la Fundación. La distribución del trabajo se hará de acuerdo a las capacidades,
la naturaleza de las actividades y las instalaciones físicas disponibles. Cabe tener en
cuenta que al ser la Fundación Gestión Convergente una entidad sin ánimo de lucro,
su talento humano actualmente está compuesto por voluntarios y por tal razón no
puede haber un programa de incentivos materiales, ni reconocimientos económicos.
Las actividades están agrupadas y asignadas de manera que las personas se sientan
bien, se logre un máximo de satisfacción de los empleados, se busque un fin común y
sobre todo
se manifieste el gran espíritu
altruista que los caracteriza.
En la
Fundación Gestión Convergente el recurso humano es mínimo, ya que los
administrativos son solamente 5 personas. Para que cada uno de los miembros sea
asignado a una actividad es necesaria la búsqueda de más voluntarios.
Estructura Organizacional
La Fundación Gestión Convergente es una pequeña empresa familiar y actualmente
cuenta con poco personal en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La relación es
acorde al tamaño de la organización.
94
Organización Funcional
La organización por funciones dentro de la Fundación gestión Convergente reúne, en
un departamento, a todos los miembros de la organización y no tienen estructurado un
manual de funciones.
Figura N° 7. Estructura organizacional Fundación Gestión Convergente
Gerente general
Emilio Pinilla
Maria Cristina Escandón
mercadeo
finanzas
Relaciones comerciales
Ing. Diana Pinilla Escandón
Dra. Fabiola Orjuela Rodríguez
Ernesto Pinilla Escandón
Sistemas
Psicologa
Voluntario
Fuente del autor julio de 2009
Esta estructura organizacional, común en las empresas pequeñas que ofrecen una
línea limitada de productos,
es el caso de la Fundación Gestión Convergente que
cuenta con un número limitado de voluntarios. La estructura por funciones facilitaría
mucho la supervisión, pues los dos directivos no manejarían métodos tan complejos
de supervisión, y esto facilitaría el desarrollo de las habilidades especializadas de
cada miembro de la Fundación.
Conforme crezca la organización, bien sea expandiéndose en términos geográficos o
ampliando su línea de productos, y talento humano, empiezan a surgir algunas de las
desventajas de la estructura por funciones, ya que el proceso administrativo
centralizado impide tomar decisiones rápidas y autónomas, por esta razón es urgente
la revisión del organigrama, el diseño e implementación del manual de funciones en la
Fundación Gestión Convergente.
95
Centralización
La Fundación Gestión Convergente es una entidad centralizada, como ya se había
comentado las decisiones están a cargo de su gerente y fundador; ya que todo gira en
torno a sus directivos y las decisiones que tomen ellos, tiende a concentrar
la autoridad y la toma de decisiones se maneja para un grupo reducido de personas,
es decir no hay delegación.
En este sentido estricto, la centralización para la Fundación Gestión Convergente es
aquella forma de organización lineal en la que una sola persona, el gerente, asume la
responsabilidad de satisfacer todas las necesidades de interés general, atribuyéndose
todas las potestades y funciones públicas necesarias para su administración.
8.2.5 Dirección
En la fundación Gestión Convergente entidad sin ánimo de lucro, se busca que los
voluntarios estén con la suficiente motivación para ayudar a la comunidad en general,
la cual es la principal misión de la organización. Esto se logra gracias a que los
directivos con su ejemplo y dedicación influyen directamente en las personas que les
colaboran, pero este tipo de dirección es más de orden personal que administrativo.
En la Fundación Gestión Convergente se manejan principios de autoridad, ya que
cada uno desde su posición tiene unos derechos propios; la línea de autoridad en
cuanto, a la estructura organizacional y la toma de decisiones se toma por parte de los
socios fundadores escuchando a las propuestas de los subordinados. Se maneja una
autoridad vertical ya que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado se
implementa la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de
la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".
No se puede desconocer que la Fundación maneja algunas estrategias de dirección;
tiene como estrategia principal la presentación de una metodología de dirección a nivel
de proyectos, la planificación, la logística y potenciar su uso por medio de las
universidades y empresas interesadas en ser parte de ella, convirtiéndose este El
sector de la comercialización de implementos para discapacidad y los servicios
ofrecidos por la Fundación se vuelve cada día más competitivo, por lo tanto es urgente
una mayor eficacia en la Dirección para poder responder a las exigencias de la
competencia
96
Pero, al no manejar una administración por objetivos no se tienen en cuenta los
tiempos y presupuestos necesarios para ejercer un manejo acorde con el talento
humano; si la organización implantara una dirección con el propósito de lograr los
objetivos, se obtendrían resultados inmediatos, en el marco del presupuesto y con la
calidad requerida en sistemas de atención al cliente.
Para lograr este propósito se hace necesario integrar en el proyecto la dirección
estratégica, la dirección de la calidad, los sistemas de costos avanzados, la
contabilidad y la logística, apoyados por la eficacia de los directivos de la fundación en
un proceso de dirección.
Talento Humano
La formación académica,
experiencia,
sentido filantrópico,
conocimiento del Tejido Social, vigor, juventud, liderazgo,
servicio, son
capacitación,
sentido social y de
entre otras las fortalezas de los integrantes de la
Fundación
Gestión Convergente. Lo importante es canalizar todas estas cualidades para hacer
de esta Fundación una empresa auto sostenible y competente.
Poder y autoridad
En la Fundación Gestión Convergente, actualmente existe una jerarquía vertical, ya
que aunque no están claras las funciones de cada miembro de la organización. La
motivación y el liderazgo están bien definidos y son adecuados para la dirección del
personal,
aunque
hace
falta
implementar
políticas
para
la
delegación
de
responsabilidades. El poder y la autoridad está definido por sus socios fundadores, los
cuales toman las decisiones y manejan la autoridad dentro de ésta, son los
responsables directos de la fijación de los objetivos. Así se aplica una autoridad de
línea definida, porque a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus
subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos
los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de
decisiones.
8.2.6 Control
Bajo la perspectiva de la Fundación Gestión Convergente, el control es concebido
como una actividad sólo a nivel directivo, mas no de todos los niveles y miembros de
97
la entidad. Lo cual ocasiona que no se esté orientando a la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos.
Todo esto lleva a pensar que el control dentro de la organización no se está tomando
como un mecanismo que permita corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto amplio en todos los componentes de
la fundación.
El control debe convertirse en una etapa primordial dentro de los planes en la
Administración de la Fundación, pues, aunque cuenta con tareas magníficas, no
maneja unos planes correctivos adecuados. Razón por la cual los administrativos no
podrán verificar cuál es la situación real de la organización ya que no existe un
mecanismo que verifique si los hechos responden a los objetivos.
8.2.7 Capacidad directiva

Imagen corporativa
La imagen corporativa que posee la Fundación Gestión Convergente, es buena y se
considera una fortaleza, porque es reconocida por su sentido social; ejemplo de ellas
son las labores emprendidas junto con el gobierno distrital, como brigadas de salud
ocular en la localidad de Usme y acompañamiento de la Fundación al día de la tercera
edad propuesta por el distrito en el año 2008; Hay placas conmemorativas las cuales
certifican la participación de la Fundación en estos eventos; además la Fundación
tuvo la iniciativa de celebrar el día mundial contra el Parkinson, la cual ha generado
un gran reconocimiento en el medio.
En el aspecto del marketing, es una imagen media, ya que no es muy conocida y es lo
que se debería implementar
a través de reestructuración de su gestión en el
mercadeo y en sus procesos administrativos, para una buena imagen a nivel de
reconocimiento de la marca y comercialización de los productos para personas con
algún tipo de discapacidad.
98

Uso de planes estratégicos – análisis estratégico
Como se ha observado a lo largo del trabajo y de acuerdo a la información
suministrada, no existe una planeación estratégica. Puede haber planes a corto o
mediano plazo pero no hay una línea a seguir para ejecutarlos y tampoco existe un
análisis estratégico. La importancia de poseer un plan estratégico es fundamental para
cumplir los objetivos de la empresa; de igual manera, estas estrategias, deben
responder a los objetivos de la empresa; entre más planeación se tenga más se
garantiza el éxito de la empresa.
Para esta planeación es necesario un análisis del entorno, tanto externo como interno;
Si se parte de la situación actual de la empresa, se fijan objetivos claros, se diseñan
estrategias agresivas y se vislumbra un futuro claro, la Fundación Gestión
Convergente estará en capacidad de incursionar en el mercado que ofrece bienes y
servicios para personas con alguna discapacidad.

Evaluación y pronóstico del medio
En la Fundación Gestión Convergente, no existe este tipo de análisis. Sería
importante, como herramienta, el uso evaluativo del medio y del entorno para
prepararse para posibles cambios o incluso generarlos. Este elemento de evaluación
es importante tenerlo en cuenta porque permite reevaluar el entorno de la empresa y
ver qué tan cercanos están de la finalidad de los productos en cuanto, satisfacción,
servicio y competencia, lo cual permite retroalimentar constantemente la empresa.

Flexibilidad de la estructura organizacional
Existe solo un nivel de mando, es decir no existe una interacción mayor dentro de los
voluntarios; a pesar que la comunicación que maneja la empresa es directa, se
provoca una pérdida de interés en ellos. Es necesario descentralizar los centros de
decisión y delegar más responsabilidades para el rendimiento propio de la empresa,
creando perfiles administrativos que aporten significativamente a ésta. Por
consiguiente se considera que es una debilidad media con un impacto medio.

Coaching
El entrenamiento del personal no se aplica en la Fundación Gestión Convergente, lo
cual es una desventaja en la capacitación de los voluntarios. Por experiencia propia al
no conocer bien el sector se dificultaron algunos procesos del mercadeo de los
productos ofrecidos por la Fundación. Este papel no ha sido desarrollado porque no
99
existe una conformación significativa a nivel administrativo y tampoco se genera a los
miembros de la fundación.
8.2.8 Capacidad tecnológica
Una gran ventaja que posee el sector de elementos para discapacidad, es que va de la
mano con los avances en la medicina; por esta razón
los directivos de Gestión
Convergente buscan crear un portafolio con los nuevos productos como sillas de
ruedas eléctricas y sillas de ruedas con sensores de onda cerebral, que salen al
mercado, gracias a los avances en la tecnología actual. La fundación ofrece servicios
como la vigilancia a través de internet lo que les da una gran ventaja respecto a otras
fundaciones con la misma razón social. La habilidad para aumentar el portafolio de
productos es buena, porque se acomodan a las necesidades de los clientes, existe
variedad y son innovadores. A pesar que no hay una capacitación constante. . Por
esta razón puede decirse que es una fortaleza, lo cual indica que se debe mejorar las
técnicas de marketing y capacitar para generar utilidades a los productos y servicios
que ofrecen.
8.2.9 El mercadeo
Para la Fundación Gestión Convergente se procede a realizar un diagnóstico
utilizando como referencia el enfoque dado por Philip Kotler en la publicación de
2004 titulada “Ten
Deadly Marketing Sins: Sings and
Solutions” se
tienen
los
siguientes síntomas presentados:
La Fundación Gestión Convergente no está suficientemente orientada al mercadeo y
por esta razón no es muy conocida entre los consumidores; se parte del principio que
la Fundación no puede
identificar segmentos de
llegar a muchos sitios, por
mercado y
tanto se
hace
necesario
preparar ofertas para cada uno de los
sectores en los que pueda incursionar.
La Fundación no está organizada para llevar a cabo un control correctivo frente a las
políticas de la competencia; ello requiere que se disponga de un centro de contacto
en el cual los clientes tengan la posibilidad de comunicar sus inquietudes, pedidos
y quejas de forma flexible. Además carece de programas publicitarios por Internet
100
que
en
la
actualidad es una poderosa herramienta de la que
casi todas las
empresas echan mano para comunicarse con sus clientes, club de usuarios y ventas.
Actividad del Mercado.
Los precios de los diferentes productos de la Fundación Gestión Convergente oscilan
de acuerdo a la calidad de los mismos aquí encontramos variables como la marca y
los canales de distribución utilizados en la comercialización de los mismos.
En la selección del canal de distribución dentro de la Fundación es importante
considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Dentro
del mercado para accesorios para discapacitados, se busca atacar un segmento en el
que los precios sean competitivos. Actualmente se maneja un sistema de compra a
intermediarios seria aconsejable, importar los productos o buscar fabricantes directos
buscar importar estos productos, ya que
las políticas de la globalización ofrecen
mejores alternativas.
La Fundación Gestión Convergente no ofrece productos de una sola marca, razón por
la cual no es posible individualizar productos y servicios en el mercado. Por tanto,
podemos caracterizar a la fundación con los siguientes elementos:

Nombre: La Fundación Gestión Convergente debe su nombre al deseo de sus
fundadores de unir en un solo punto su experiencia profesional y ponerla al
servicio de la sociedad. Mediante la creación de una entidad sin ánimo de lucro en
la cual se logre un sentido filantrópico de ayudar a las personas más necesitadas.

Logo: Una flor con pétalos rosados y con las iníciales (FGC) en el circulo interior,
identifica la vulnerabilidad de las personas afectadas por alguna discapacidad y el
deseo de personas voluntarias de contribuir a su rehabilitación.

Grafismos: Las Formas, dibujos o colores que simboliza la Fundación son:
Azul: identifica: Salud
Rosado: Bondad y buen sentimiento
Blanco: Pureza
De aquí que es acertado el simbolismo utilizado por la Fundación, y plasma en sus
emblemas sus intenciones y sus fines. El autor propone mantener
“Fundación Gestión Convergente” ; conservar el logo
101
y
su
el
nombre
expresión grafica
encerrando el nombre en una flor, usando el
color negro tanto para el nombre
como para el contorno de la figura geométrica y los pétalos en rosado utilizando un
fondo blanco resaltando sobriamente las letras del nombre de la marca. Esto logra
que se cree una identidad hacia la marca.
Siempre se busca que la Fundación sea reconocida por su deseo incondicional de
ayudar a las personas con algún tipo de discapacidad y su constante preocupación por
realizar campañas de prevención. La presencia e identificación de este logo en varios
eventos será de gran ayuda y sin duda presentará una gran ventaja.
Características del Mercado
Patrones de uso en la Industria: Encontramos que dentro del portafolio de productos
que ofrece la Fundación Gestión Convergente; los elementos bandera son los
implementos para discapacitados.
Se convierten los productos en un artículo de
primera necesidad, tanto para los familiares como para el consumidor final, ya que es
la manera en que una persona logra adaptarse e intentar mantener una vida normal. Al
igual que todos los artículos que tienen que ver con salud encontramos que los
patrones de uso para este tipo de elementos es la necesidad. Por esa razón no se
encuentra un patrón de compra bien definido ya que es un bien muy necesario para
quien los requiere. Es decir no es un producto de consumo masivo.
En el caso de las conferencias y brigadas de salud encontramos que la demanda
aumenta de acuerdo a la capacidad que tiene la Fundación para colaborar con la
sociedad, buscando siempre unos precios competitivos, ya que en un país con tantas
necesidades estos tipos de servicios son muy requeridos.

Clientes
Los clientes que posee actualmente la Fundación Gestión Convergente son
entidades con el mismo fin, como la Liga Colombiana de Parkinson, Fundación
Luisa Fernanda, Corporación para vivir y la Fundación sin límites. Además muchas
instituciones como el I.E.D Manuela Ayala de Gaitán y el Colegio San Agustín de
Facatativá, para el servicio de conferencias y alianzas estratégicas; brigadas de
salud ocular y conferencias. También las Secretarías de Salud de Bogotá y
Facatativá (ver anexos), mediante las brigadas de salud realizadas a la población
más vulnerable en el 2008 y 2009, personas naturales con algún tipo de
discapacidad, o con necesidades en los cuales la Fundación Gestión Convergente
pueda colaborar.
102

Productos
La Fundación Gestión Convergente ha canalizado su experiencia para
penetrar mercados con los siguientes productos y servicios (ver anexos),
trabajando áreas especiales como:
 Prevención en salud
 Programas de prevención en nutrición
 Discapacitados
 OPTICA: Anteojos y Lentes de Contacto
 Acompañamiento a pacientes con Enfermedad de Parkinson.
 Vigilancia a través de internet
En el caso de la competencia directa que tiene la Fundación, encontramos que
éstas ofrecen una mayor cantidad de productos, ya que son mayoristas y tienen la
representación exclusiva de empresas extranjeras expertas en la fabricación de
estos implementos. Es el caso de ortopédicos futuro que cuenta con la franquicia
exclusiva de TEXPON S.A, una empresa con un gran portafolio de productos de
este tipo.

Plaza
La cuidad de Bogotá es la ciudad capital de Colombia y centro principal del Distrito
Capital, dividido en 20 localidades. Además, es la capital del departamento de
Cundinamarca. Está ubicada en el centro del país en la zona conocida como
Sabana de Bogotá que, a su vez, hace parte del Altiplano Cundiboyacense. Por ser
la capital es el centro administrativo y cultural del país. En el plano económico se
destaca como un importante centro económico e industrial. La ciudad es la más
poblada del país. Además, es sede de importantes festivales de amplia trayectoria
y reconocimiento nacional e internacional. También se destaca la actividad
académica, ya que algunas de las universidades colombianas más importantes
tienen su sede en la ciudad. Es de destacar que la UNESCO otorgó a la ciudad el
título de Capital mundial del libro para el año 2007.94
94
http://es.wikipedia.org/wiki/Bogotá, Consultado en Octubre de 2009
103
De acuerdo a las tendencias de consumo en la plaza en que actualmente esta
ubicada la Fundación Gestión Convergente, encontramos que es una ciudad en
crecimiento y con grandes expectativas de inversión. Es una ciudad con
6.778.96195 habitantes, de los cuales el 20% tiene capacidad de consumo, aunque
cabe anotar que el portafolio ofrecido por la Fundación va dirigido a personas de
escasos recursos dado su razón social. Razón por la cual la ciudad de Bogotá es
un nicho de mercado muy amplio y con grandes oportunidades de negocio, así lo
demuestra el siguiente estudio, de hábitos de consumo en la ciudad de Bogotá
durante el 2009.
En una encuesta de tendencias de consumo encontrada en la página web del
diario el Tiempo, en agosto de 2009, es publicada la siguiente conclusión:
A pesar de la inflación, los bogotanos irán más al médico e invertirán en turismo.
Durante los próximos meses los bogotanos consumirán más que en el resto del
año, pese a la inflación y los fuertes cambios en la economía, como el inestable
comportamiento del dólar.
"Los estimativos para Bogotá indican que el consumo de los hogares va a crecer, pero
el de las personas que viven solas decrecerá un poco", señaló Camilo Herrera,
presidente de Raddar, empresa que realizo el estudio. En el primer semestre buena
parte del presupuesto familiar se utiliza para gastos de la temporada escolar, que son
los que más golpean el consumo. En el segundo semestre el dinero familiar se destina
en medicina especializada, turismo y hasta de mecánica".
Según el documento, el consumo en Bogotá va a crecer 4,88 por ciento más en
comparación con el 2008. Sin embargo, estará por debajo del Producto Interno Bruto
(PIB) nacional, que se estima estará entre 5,2 o 5,3 por ciento.96
Cabe anotar que en la Fundación Gestión Convergente son acordes los sistemas de
distribución de sus productos, ya que desde el punto de fábrica, pasando por la vitrina
de la Fundación y terminando en el cliente final, Bogotá es la plaza ideal a las
necesidades de distribución de los mismos. La ciudad cuenta con empresas de
transporte acordes al volumen y peso de los productos, lo cual permite enlazar a los
fabricantes de los productos y en general al portafolio de la Fundación hacia el
consumidor final.
95
96
Ibid / Bogotá pp 6
www.eltiempo.com/colombia/bogota/2009
104
En el caso de los servicios, al ser Bogotá una ciudad tan grande cuenta una gran
demanda de estos, con colegios, fundaciones y comunidad en general, los cuales se
convierten en una gran oportunidad para el afianzamiento de la Fundación en el sector
social.

Precio
Dentro de los diferentes elementos para discapacitados y comunidad en general que
ofrece la Fundación Gestión Convergente, encontramos bastones, caminadores,
muletas, sillas de ruedas de diferentes clases y precios; programas dirigidos a
discapacitados físicamente; alquiler y venta de sillas de ruedas e implementos
ortopédicos. Estos productos son de muy buena calidad responden a la necesidad del
consumidor final. Hay dos clases en pintura y en cromo. Oscilan en precios de entre
$192.500 y $2.500.000. Como se observa anteriormente los precios frente a la
competencia en si son altos, lo cual es necesario tener en cuenta para la aplicación del
plan de mercadeo.
Se ofrecen además servicios de conferencias sobre nutrición, drogadicción,
tabaquismo y sexualidad. Además de brigadas de salud ocular y ayuda o
acompañamiento a enfermos de Parkinson. Estas con un precio de $150.000 en
promedio dependiendo el servicio.

Promoción
En la actualidad la Fundación Gestión Convergente no cuenta con ningún sistema de
promoción para persuadir al cliente sobre las cualidades que tienen sus productos. Es
necesaria una campaña más agresiva de conocimiento de los productos y servicios
que ofrece, como folletos informativos y una atención más personalizada hacia el
cliente; esto con el fin de lograr que los clientes conozcan las bondades de los
productos en cuanto a calidad y precios competitivos que ofrece la misma.
En el caso de la competencia directa de la Fundación ( Locatel y Ortopédicos futuro),
se encuentra que ellos si cuentan con sistemas de promoción muy establecidos dentro
del mercado, esto debido a la experiencia y tiempo que llevan estas empresas en la
ciudad, y los métodos masivos de publicidad que utilizan.

Publicidad
La publicidad de la Fundación Gestión convergente es una forma de comunicación
impersonal, para informar y persuadir al posible nicho de mercado al cual se quiere
llegar. Dentro de los procesos implementados están la búsqueda constante de clientes
105
por medios de comunicación como la radio, entrevistas realizadas por algunas
entidades televisivas y la presencia constante del logo en las instalaciones de la
Fundación.
La competencia directa de la Fundación Gestión convergente utiliza igualmente
campañas publicitarias agresivas y por medio del reconocimiento de marca. Esto se
debe a la experiencia y tiempo que llevan estas empresas en el mercado. Estrategias
publicitarias como notas en los periódicos de circulación nacional y publicidad en
centros hospitalarios donde tienen contacto directo con los posibles clientes. Además
aprovechan sistemas publicitarios como Google Grants, el cuál es un programa
exclusivo de donaciones que concede publicidad gratuita en AdWords a determinadas
entidades sin ánimo de lucro. El programa brinda apoyo a entidades claramente
orientadas a mejorar el mundo y que comparten nuestra filosofía de servicio a la
comunidad en áreas tan diversas como la ciencia y la tecnología, la educación, la
salud pública mundial, el medio ambiente, la defensa de la juventud y las artes.97
8.2.10 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Para el desarrollo de esta matriz se toman los criterios previamente mencionados en el
contexto interno de la empresa. Se ha delegado una ponderación en importancia de
los factores, como también una calificación basada en 4 criterios; 1 = debilidad
importante, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza importante.
Tabla N° 5. Matriz de evaluación de factor interno (EFI)
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (EFI)
FACTOR INTERNO CLAVE
PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN TOTAL
FORTALEZAS
97
Imagen corporativa
9%
4
0,36
Alianzas con otras fundaciones
7%
3
0,21
Programación de entregas
4%
3
0,12
http://www.google.es/grants, consultado en Octubre de 2009
106
Calidad de los productos
9%
4
0,36
Lealtad y satisfacción del cliente
8%
2
0,16
Participación en el mercado
15%
1
0,15
Experiencia y manejo de los miembros de la organización
7%
4
0,28
Uso de Planes Estratégicos - Análisis Estratégico
9%
1
0,09
Evaluación y pronóstico del medio
8%
1
0,08
Flexibilidad de la estructura organizacional
9%
1
0,09
Comunicación y control Gerencial
7%
1
0,07
Coaching
4%
2
0,08
Valor agregado al producto
4%
2
0,08
DEBILIDAD
100%
2,13
Fuente el autor julio de 2009
De acuerdo a los criterios previamente establecidos del comportamiento interno de la
empresa, vemos la matriz de evaluación de factores internos (EFI), mostrando un
resultado de 2.13, este promedio dentro de 1 como menor puntaje y 4 como mayor,
indica que la Fundación Gestión Convergente, no alcanza a estar en un promedio
estable de sus factores internos.
La imagen corporativa, la calidad de los productos y la experiencia de los miembros de
la Fundación Gestión Convergente son una fortaleza importante (4) para lograr los
objetivos en el corto y en el largo plazo con el fin de ser una entidad social auto
sostenible.
Las alianzas con otras fundaciones son una fortaleza menor (3)
en la cual la
Fundación debe prestar especial atención ya que se lograra una mayor
responsabilidad social y el aumento del portafolio de productos.
Los factores internos catalogados como debilidad menor 2, son calificados así porque
la Fundación Gestión Convergente tiene en la actualidad tan solo 5 clientes fijos en el
servicio de conferencias y ninguno en la comercialización de aparatos ortopédicos
(Tan solo clientes al de tal) por esta razón no se puede medir el grado de lealtad y
satisfacción de estos.
107
Son catalogados como debilidades importantes (1) porque actualmente la Fundación
Gestión Convergente no tiene en cuenta las variables de su entorno y no existe un
proceso administrativo acorde a una organización de este tipo.
El factor de ponderación fue establecido por el autor, de acuerdo al grado de
importancia, que considera es mas relevante respecto al otro en los procesos internos
de la Fundación Gestión Convergente.
Se observa que existe una gran debilidad en aspecto directivo y el planteamiento
estratégico. No hay una alta gestión gerencial y se evidencia por la débil planeación
estratégica que posee la empresa.
De acuerdo al diagnóstico realizado se puede observar que la Fundación Gestión
Convergente, presenta puntos positivos en cuanto a portafolio de productos y manejo
de servicios en el sector frente a sus competidores. Maneja una imagen favorable y un
reconocimiento por la calidad de sus procesos y productos, gracias a la innovación
constante de los mismos. A pesar de estas condiciones no hay un plan estratégico de
mercadeo donde se proyecte un pronóstico de ventas. También se observa que no
hay una retroalimentación del flujo de información desde que comienza el ciclo de
rotación de las ventas. Este tipo de información es muy importante para un pronóstico
de demanda a futuro, para la incursión de nuevos mercados y para la toma de
decisiones basada en la estrategia.
También se aprecia que la tecnificación de los procesos es nula y esto podría ser una
desventaja frente a los demás competidores. La Fundación Gestión Convergente, en
cuanto a modernización de su planta física e innovación en el esquema de sus
procesos tiene una marcha lenta. La tecnología utilizada es la adecuada, no maneja
un sistema contable acorde con una fundación de sus características. Lo cual implica
también una desorganización que puede ser reflejada en los procesos. Por eso es
necesario hacer una tecnificación por medio de un manual de funciones y un cálculo
de tiempos de rotación de inventarios y otros procesos que deben ser tomados en
cuenta por la alta gerencia.
8.2.11. Plan de Mercadeo.
Definición del Producto o Servicio
La Fundación Gestión Convergente ofrece un portafolio de productos y servicios
acorde con su razón social. Ofrece productos para discapacitados (ver anexos),
108
físicamente estos se comercializan de dos maneras: por alquiler o por venta, en el
caso de alquiler estas son recibidas por medio de donaciones y expertos en el área de
reparación los adecúa
para poder trasladarlos de nuevo a la comunidad. Estos
productos son sillas de ruedas, caminadores, muletas y otros. Cabe anotar que no son
productos de consumo masivo ya que se venden a las personas y familiares de quien
los necesita. Al ser un mercado tan dinámico, para la fundación ha sido muy necesario
estar a la vanguardia en tecnología e innovación de productos esto con el fin de
satisfacer las necesidades de consumidor final. En el caso de implementos para las
personas discapacitadas vemos grandes avances diariamente, por tal razón Gestión
Convergente busca siempre estas innovaciones para ofrecerlas a sus clientes y así
conseguir su fidelidad.
Otro servicio ofrecido dentro del portafolio de Gestión convergente son los programas
de prevención en salud, los cuales están dirigidos a los menos favorecidos, tal es el
caso de las conferencias que
generalmente son gratuitas dependiendo de la
población a la cual están dirigidas. Esta labor se logra gracias al conocimiento y
experiencia que tienen los voluntarios acerca de diversos métodos salud y desarrollo
sostenible.
En los programas de
prevención en nutrición, la Fundación Gestión Convergente
encamina sus esfuerzos para dirigir esta labor a los menores de edad; el talento
humano de la fundación brinda este servicio por medio de conferencias y programas
con la asesoría de nutricionistas enfocados especialmente a colegios y entidades sin
ánimo de lucro
Para los servicios de óptica la Fundación tiene una ventaja y es que su fundador es
un optómetra especializado en Anteojos y Lentes de Contacto. Realiza
consultas y
formulación dentro de las instalaciones de la misma; además, organiza brigadas de
salud ocular auspiciadas por la Secretaria de Salud, por ejemplo en el año 2008 en
actividades sociales realizadas por el distrito en la localidad de Usme en el sur de la
capital.
El acompañamiento a pacientes con Enfermedad de Parkinson, es un programa
especial establecido por la fundación para brindar ayuda y acompañamiento a las
personas que padecen esta enfermedad, ya que en Colombia no existen este tipo de
asesorías el manejo de los pacientes
La vigilancia a través de internet es quizá el servicio más innovador ofrecido por la
Fundación Gestión Convergente. Pensando en la seguridad y prevención desarrolló
109
un sistema de protección y vigilancia de los hogares a través de una herramienta
tecnológica como internet. Es una ventaja que tiene la Fundación respecto a la
competencia.

Servicio y acompañamiento en la venta
Consiste en el acompañamiento y promoción del producto y/o servicio, aporte del autor
a la Fundación por medio de captación de posibles clientes en visitas a diferentes
lugares que puedan ser un mercado potencial.
Esta labor se ha comenzado a realizar mediante la visita a la Alcaldía de los
municipios de Facatativá y Madrid Cundinamarca, además de la búsqueda constante
de clientes al de tal, con visita pendiente (hasta la Fecha) a la oficina de Labor Social
de la Gobernación de Cundinamarca. (Ver anexos).
A criterio del autor seria necesaria la visita a hospitales y hogares geriátricos donde
puede haber un mercado potencial.

Talento Humano.
Actualmente la Fundación Gestión Convergente cuenta con un personal capacitado y
con ganas de colaborar con la sociedad. Personas de vocación altruista que buscan
una sociedad más equitativa y con mejores oportunidades.
El número de miembros de la Fundación actualmente son 5 personas incluyendo a los
directivos y en cabeza de su fundador y están en busca de más voluntarios.

Desarrollo de sistemas promociónales
Consiste en vender a buen precio, debido a los altos precios que maneja actualmente
se deben implementar estrategias buscando competir y posicionar la marca; teniendo
en cuenta que la Fundación es una Entidad Sin Ánimo de Lucro, los precios a ofrecer
a personas necesitadas deben ser variados y acordes a las necesidades y capacidad
adquisitiva para el consumidor, ya que por política de la fundación éstos deben estar
encaminados a las personas más vulnerables.

Facilidades tecnológicas
Los avances tecnológicos, con los que cuenta la humanidad hoy en día se convierten
en una herramienta a favor de las diferentes organizaciones. En la Fundación Gestión
Convergente se han aprovechado estas facilidades; herramientas como el internet,
110
Facebook y páginas web que han servido para la obtención de alianzas estratégicas
con otras fundaciones y el contacto con clientes que en el pasado era imposible
vincular. (Ver perfil de la Fundación Gestión Convergente en la red facebook)
Ficha técnica
Las siguientes son algunas de las Fundaciones con las cuales la Fundación Gestión
Convergente ha obtenido alianzas gracias a la red social Facebook.
FUNDACIÓN FUENTE DE VIDA
FUNDACIÓN GESTORES SOCIALES
DISCAPACIDAD TELEVISIÓN
DISCAPACITADOS POR COLOMBIA
LIGA COLOMBIANA CONTRA EL PARKINSÓN
CORPORACIÓN PARA VIVIR
Estas alianzas se desarrollan con cooperación en las actividades que se desarrollan
en ayuda a la comunidad las cuales son de interés común, además con la información
de posibles clientes.

Segmentación
Al dividir el mercado total de los bienes y servicios que ofrece la Fundación Gestión
Convergente, lo que se busca es conocer internamente a los consumidores:
El primer segmento es el sector de personas con algún tipo de discapacidad. Estas
personas pertenecen a todos los estratos y clases sociales. Son personas que deben
tener una capacidad adquisitiva razonable o alguna ayuda dentro de su familia o por
solidaridad. Es imposible dividirlas geográficamente ya que un problema de
discapacidad se puede presentar en cualquier momento de la vida y en cualquier
persona.
El segundo segmento son las personas que acceden al servicio de óptica, son clientes
en una clase social media alta, con un promedio de ingresos aceptable. Que tienen
problemas visuales. Este servicio dentro de la Fundación incluye la venta de anteojos
y lentes de contacto, razón por la cual no es dirigido a las personas menos
favorecidas. Aunque cabe anotar que la Fundación realiza brigadas de salud sin costo
alguno, pero en este no se incluyen los anteojos.
El tercer segmento son los clientes interesados en la vigilancia a través de internet.
Son personas que deben contar con un nivel de ingresos alto y con hábitos de
111
consumo. Generalmente buscan la innovación en lo que adquieren, ya que aun no es
un producto muy conocido en el país pero incluye grandes beneficios a quien los
obtiene. Generalmente son clientes ubicados en la zona norte de la plaza (Bogotá) y
pertenecen a los estratos 4, 5 y 6.
El cuarto segmento de los clientes de la Fundación Gestión Convergente pertenece a
la comunidad vulnerable. Son personas con ingresos bajos y que necesitan de la
ayuda del gobierno y personas generosas.
El quinto y último segmento pertenece al sector de Entidades sin Ánimo de Lucro
(ESAL) a nivel nacional, Fundaciones con el mismo objetivo y los servicios que ofrece
la Fundación Gestión Convergente y Hospitales.

Mercado Objetivo
La Fundación en la actualidad no tiene definido un mercado objetivo, lo cual muestra la
falta de competitividad para abordar nuevos mercados, con la obtención de estos
mercados existe una gran oportunidad de utilización de los recursos disponibles dentro
de la misma, los cuales pueden conducir a la obtención de ganancias y a hacer a la
Fundación una organización auto sostenible económicamente.
La Fundación Gestión Convergente debe encaminar sus esfuerzos hacia la
consecución de nuevos mercados; como las personas, hospitales y organizaciones
con necesidad de satisfacer
una necesidad de movilidad y calidad de vida para
personas discapacitadas o en el caso de los otros servicios como óptica y
acompañamiento.
El estudio cuidadoso del entorno local, es decir Bogotá, podría arrojar resultados
certeros para fijar políticas de análisis
agresivas; de esta manera
y
diseñar unas estrategias de mercadeo
alcanzarían un profundo impacto sobre los posibles
clientes que se puedan fidelizar.
Para lograr estos resultados, sería necesario que el programa de mercadeo aplicable a
la Fundación esté presente en todo su portafolio y en todos los segmentos de clientes
a los que se quiera llegar.
Actualmente la Fundación busca estos nuevos clientes en los programas y brigadas
de Salud Ocular y en el sector Nutrición. Muchas veces descuidando los otros
segmentos. Lo cual no es muy recomendable, ya que según criterio del autor el
112
mercado del sector de implementos para discapacitados ofrecería grandes beneficios
económicos a la organización.
8.2.12 DOFA General
Para conocer más a fondo a la Fundación Gestión Convergente se procede a la
realización del estudio DOFA; con el fin de establecer las fortalezas y oportunidades
que tiene esta respecto a su entorno tanto interno como externo.
Lo que se busca es plantear las estrategias que debe seguir esta para lograr un
desarrollo organizacional acorde a sus necesidades.

Tabla N° 6 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (DOFA)
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
DEBILIDADES
Idoneidad
y experiencia del
talento humano
Calidad de los servicios
Calidad de los productos
Vocación de servicio
Responsabilidad
social
empresarial
Beneficios al ser una entidad sin
animo de lucro
Ubicación de la empresa
Alianzas con otras fundaciones.
Portafolio de productos y servicios.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Espacios de participación a nivel
local y regional
Disponibilidad de proveedores
Fuentes
de
financiamiento
internacional
Fuentes de empleo
Desarrollo tecnológico
Créditos blandos
FO
Planes
estratégicos
Evaluación
y
pronóstico del
medio
Flexibilidad
organizacional
Comunicación
y
control
gerencial
Coaching
Lealtad
y
satisfacción del
cliente
Participación
en el mercado
Poca difusión
de
las
actividades
Falta
de
programas de
captación
de
fondos.
DO
1.
2.


O3, O4, O6; F1, F4, F5
O2, O9, O10; F6, F7
Ampliar el canal de ventas
institucionales
Adquirir financiamiento de
ingreso
seguro,
aprovechando
los
bajos
intereses al ser una entidad
sin ánimo de lucro.
1.
2.


113
O2; O5,D1, D2,
D6, D7
O3, O4, O8; D4,
D5, D9
Desarrollar un plan de
mercadeo para ver
cuales son los nuevos
mercados a los que
puede incursionar.
A
través
de
la
capacitación
y
utilizando como aliado
a otras fundaciones,
se reforzaría el control
y
seguimiento
gerencial capacitando,
en primera medida, al
gerente para que este
implemente
nuevos
métodos
para
el
desarrollo
de
los
procesos
y
una
medición
de
los
mismos.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sistemas y tecnologías de
información
El mercado de implementos para
discapacitados se ha convertido
en un monopolio
Incremento
tecnológico
en
procesos
Capacidad adquisitiva de la
mayoría de personas en nuestro
país.
Nuevos competidores externos
Nivel
de
servicio
de
la
competencia
Inversión de la competencia en
mercadeo.
FA
DA
A2,A3,A6, A7; F2, F3


Implementar procesos logísticos
en cuanto a su distribución de los
productos por medio de just in
time.
Desarrollar nuevas técnicas y
metodologías para los procesos
de comercialización.
A1, A2; D1, D2, D3, D4, D6

Empezar a crear una
base de datos para el
flujo de la información
induciendo a que ésta
sea eficiente y
un
medio para la toma de
decisiones.
Las oportunidades de la fundación se relacionan con las fuentes de financiamiento que
pueden obtener al ser una entidad sin ánimo de lucro; se identifica que no hay una
evaluación clara acerca del conocimiento del medio externo de la fundación, lo cual
impide conocer las variantes de consumo de los clientes. Partiendo de estos aspectos,
la Fundación debe implementar estrategias de acompañamiento y promoción del
producto y/o servicio; aporte del Asesor a la Fundación por medio de captación de
posibles clientes en visitas a diferentes lugares que puedan ser un mercado potencial.
Como se dijo anteriormente, esta labor se ha empezado a gestionar en Alcaldías,
Oficinas de Labor Social y rectorías de algunas Instituciones Educativas
Hoy en día, existen muchas Organizaciones Internacionales interesadas en financiar
actividades de interés social, en países con problemas tan arraigados como el nuestro,
lo cual ayudaría de manera tangible a la organización para ser una fundación viable
financieramente.
A criterio del asesor es necesaria la visita a hospitales y hogares geriátricos donde
puede haber un mercado potencial; Implementando un Desarrollo de sistemas
promocionales, el cual consiste en vender a buen precio para el cliente, buscando una
ventaja competitiva frente a la competencia; buscando siempre el posicionamiento de
la marca, ya que al ser una Entidad Sin Ánimo de Lucro, los servicios que ofrece la
Fundación, están encaminados a las personas más vulnerables
114
El hecho
que otras Fundaciones e Instituciones que son competencia directa,
desarrollen acciones comerciales agresivas en el tema salud ocular y nutrición, puede
convertirse en una a
razón,
debilidad para la Fundación Gestión Convergente, por esta
es necesario que cada integrante de la fundación desarrolle labor de
inteligencia comercial para medir el número de personas colocadas en el medio, su
costo, sus promedios de tiempo, el tipo de empresas que les contratan para desarrollar
un modelo de seguimiento de competencia y banco de datos. Tomar las acciones
correctivas del caso en términos de atacar el mercado.

Posicionamiento en el Mercado
La Fundación Gestión Convergente en la actualidad no es una entidad muy conocida
en el medio de los implementos para discapacitados, debido a que es un mercado al
cual la fundación no ha tenido mucho acceso, debido a las fuertes estrategias
publicitarias y experiencia de la competencia.
En el Caso de las brigadas de salud ocular y nutrición en los cuales la Fundación
Gestión Convergente ha logrado incursionar con profesionalismo y experiencia, es
una fortaleza que debe ser aprovechada por los directivos.
8.2.13 Matriz “Boston, consulting group (BCG)”
La Matriz BCG es una herramienta la cual se basa en el ciclo de vida del producto. Se
puede utilizar para determinar que prioridades se deben dar en la cartera de productos
y servicios ofrecidos en la Fundación Gestión Convergente.
Con el objetivo de analizar la posición estratégica de la UEN de la Fundación Gestión
Convergente se realiza el modelo de análisis de la cartera de negocios, en nuestro
medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento – participación.98
98
http://www.12manage.com/methods_bcgmatrix_es.html, consultado en Octubre de 2009
115
Tabla N° 7 Matriz de crecimiento participación BCG en la Fundación Gestión
Convergente.
Acompañamiento a pacientes
Conferencias de Nutrición
con enfermedad de Parkinson
Brigadas de Salud Ocular
Voluntarios pasantes
Óptica: Anteojos y lentes de contacto.
Objetivos organizacionales
Vigilancia a través de internet
Pasantes
Cantidad
Implementos para personas con algún
de
productos
de
productos en inventario.
tipo de discapacidad
Búsqueda de donaciones y
Procesos administrativos actuales
Fondos internacionales
Reconocimiento de la marca en el
mercado.
Perro
Actualmente debido a la escasa demanda de sillas de ruedas en las instalaciones de
la Fundación Gestión Convergente no se debe mantener un nivel alto en el stock de
productos, ya que es un capital inutilizado.
Se debe comenzar por aplicar procesos de re ingeniería para asignar las funciones
con el fin de que cada integrante tenga en claro su nivel de participación y su labor
dentro de la Fundación. Porque no hay inducción al personal que ingresa a la
fundación, ni procesos de capacitación al personal.
116
Interrogación
Una vez se aplique el plan de mercadeo se deben tener en cuenta los productos y
servicios que tienen un alto crecimiento pero una baja participación en el mercado; es
el caso del acompañamiento a personas con párkinson, se recomienda cobrar por este
servicio ya que es muy escaso en el país y se puede convertir en un producto estrella
muy rápidamente. Además del acompañamiento a las personas con esta enfermedad
es necesario la orientación a los familiares, lo cual generaría una ganancia adicional
además de una mejor calidad de vida al paciente y a su familia.
Estrella
Las estrellas son los productos y servicios de la Fundación Gestión Convergente con
un rápido crecimiento y alta participación en el mercado; como las conferencias de
nutrición, servicios de óptica y la vigilancia a través de internet; para lograr que estos
productos sean estrella se debe empezar por la búsqueda de personas que quieran
colaborar con la fundación como pasantes, y familiares de las personas que tengan un
paciente en la familia al cual quieran ayudar.
Enfatizar en que es una entidad sin ánimo de lucro ya que esta estrategia le abre
muchas puertas para recibir donaciones y a la obtención de una mayor afluencia de
posibles clientes.
Aumentar el número de conferencias ya que este servicio puede generar un mayor
número de ganancias y más publicidad a la fundación.
Plantear una cuota concreta de ventas; es decir plantear dentro de los objetivos
organizacionales una meta de ventas concreta con el fin de aumentar las utilidades.
Adaptar sus precios al mercado ya que se debe competir de una manera acorde al
sector, con estrategias de equilibrio de precios respecto a la competencia, la
Fundación lograra darse a conocer al cliente.
Dar a conocer sus productos tangibles, esto se puede logra mediante la publicación de
folletos publicitarios y por medio del contacto directo con el cliente.
En estos servicios se debe mantener el esfuerzo necesario para mantener su
participación en el mercado, porque pueden convertirse en los servicios mas
117
conocidos dentro de la Fundación. Dentro del portafolio de servicios que son ofrecidos
las conferencias de nutrición han logrado mantener económicamente a la empresa,
con clientes fijos como instituciones y entidades sin ánimo de lucro.
Vacas lecheras
Una vez la Fundación Gestión Convergente haya convertido sus productos y servicios
de productos estrella a vacas lechera debería aplicar las siguientes estrategias:

Al obtener buenos rendimientos debe aumentar el número de pasantes.

Jornadas de capacitación al personal que ingrese a la Fundación para que
estos puedan aportar más a la misma.

Establecer un programa de incentivos si están generando un nivel de ingresos
acorde a las metas propuestas.

El sector de los implementos para personas con discapacidad. Son productos
los cuales requieren de una gran inversión, por esta razón en la actualidad
dentro de las instalaciones de la Fundación no hay un gran stock de mercancía
y se está manejando por el sistema de ventas por catálogo.

La captación de fondos por medio de la búsqueda de posibles donantes sea
empresas o personas naturales y la búsqueda de fondos internacionales, se
lograría mediante la alianza con otras fundaciones, internet, bancos y ong’s.
118
9. PROPUESTA DE PLAN DE MERCADEO
Las Metas de la Fundación Gestión Convergente deben ser planteadas hacia su
expansión, penetración en el mercado, auto sostenibilidad económica y competitividad
con empresas y alianzas con fundaciones afines.
En primer lugar, debe someter a examen riguroso todos los procesos administrativos y
de mercadeo que ha venido utilizando para detectar las fallas cometidas; debe
establecer claramente todas las funciones de todo el personal vinculado con la
fundación, tanto directivos como de colaboradores y voluntarios.
En segundo lugar, establecer unas pautas y estrategias de mercadeo basadas en la
publicidad y promoción de los productos ofrecidos, destacando las ventajas que ofrece
la Fundación Gestión Convergente frente a la competencia, ya que por ser una entidad
sin ánimo de lucro sus clientes se verán favorecidos con los precios.
Haciendo parte de las estrategias se deben crear departamentos especializados con
funciones claramente definidas. Ellos pueden ser: Departamento de Talento humano,
el cual es muy importante habida cuenta de la calidad de los profesionales
especializados con los que cuenta. Además de un departamento de mercadeo en el
que se planeen metas y objetivos organizacionales en el marketing de la Fundación, y
atención posventa en el que se ofrezca mantenimiento preventivo y correctivo de los
productos comercializados.
Conociendo a fondo las normas que rigen a las entidades sin ánimo de lucro y los
beneficios que se tiene gracias al ser una organización con este fin, podría hacer los
cambios y preparar a su personal para una expansión. Lo más relevante es resaltar la
importancia de la calidad; entre más certificada se encuentre la empresa más fácil es
la labor de conseguir alianzas con otras fundaciones tanto a nivel nacional como
internacional. El personal de la Fundación Gestión Convergente, cumple con unos
parámetros de eficiencia pero podrían ser más exigentes en este aspecto.
Estudiar la posibilidad de descentralizar las instalaciones de la Fundación abriendo
sucursales fuera de la ciudad capital, que bien podía ser Facatativá, ciudad intermedia
y cercana que ha venido tomando importancia últimamente debido a los programas de
vivienda de interés social que se han venido implementando y a la que diariamente
llegan personas desplazadas de otras regiones del país, entre las cuales llegan
119
muchos discapacitados y personas que necesitan los servicios que ofrece la
Fundación. En Facatativá existen varias sedes militares como la escuela Nacional de
Carabineros, El batallón de Comunicaciones y la cárcel especial para los militares,
instituciones a las que se puede ofrecer los productos y servicios de la Fundación.
Facatativá es centro estratégico de salud en toda la región occidental de la sabana y
departamentos limítrofes como Tolima y Caldas, cuenta con una red hospitalaria y de
clínicas que prestan sus servicios a diferentes E.P.S.
A Continuación se propone y se sustenta un mejoramiento en el proceso
administrativo y un plan de mercadeo basado en la implementación de una nueva
sucursal y el mejoramiento del mercadeo actual de la Fundación gestión Convergente.
120
Figura N° 8 Pautas diseño plan de mercadeo en la Fundación Gestión Convergente
Fase 1
Fase 2
Interno
Entorno
Implementación
Fase 3
Mercado Objetivo
Plan estratégico
Externo
Competitivo del
NUEVA SUCURSAL
Producto
FACATATIVÁ
Plan Táctico
Estudio de la Competencia
Segmentación
Fuente el autor. Agosto de 2009
121
Servicio Post venta
Tabla N° 9 Fases diseño plan de mercadeo para la Fundación Gestión Convergente
Entidad sin ánimo de lucro.
FASE 1
Acción
Proceso
Hacer el estudio para la plaza actual
Entorno
Bogotá y la nueva sucursal en Facatativá,
teniendo
en
cuenta
demográficos,
los
situación
factores
económica,
fuerzas sociales, políticas y de tecnología.
Recopilar
Estudio de la Competencia
datos
de
la
competencia
teniendo en cuenta las Marcas, fijación de
precios, Productos sustitutos, sistemas de
distribución y Fundaciones afines.
FASE 2
Proceso
Clase
Implementación Plan Estratégico Competitivo Identificar los posibles clientes y tener
políticas acordes a la competencia.
del producto y el servicio.
Teniendo en cuenta las Clasificaciones de
productos, Fijación de precios, Canales
de distribución y los Proveedores
Elegir uno o más segmentos como
Segmentación
principales. Identificando estimativos
cuantitativos del volumen potencial de
ventas e Identificando las necesidades
del consumidor, Agregación del mercado
y Sub mercados.
FASE 3
Proceso
Clase
Segmentar el mercado. Conociendo los
Mercado Objetivo
estilos de vida de los clientes y las
características
oportunidad
de
de
personalidad,
mercado
y
la
el
comportamiento de compra.
Implementar el plan de mercadeo en la
Plan Táctico
fundación Gestión Convergente. Mejorando
122
la
distribución
física,
planeación
y
desarrollo del producto y los Precios con
relación
al
mercado.
Aplicando
un
programa promocional.
Controlar los procesos
Servicio Post venta
de
la
venta
de administración
personal,
marketing
en
organizaciones no lucrativas.
Desarrollar un presupuesto de la Nueva
Nueva Sucursal Facatativá
Sucursal en Facatativá, diseño de la planta
física y su ubicación. Además de las
Funciones del personal que estará en esta
sede.
Fase 1
9.1 Estudio del entorno
Si la Fundación Gestión Convergente, quiere ampliar su mercado, es necesario que
conozca más el entorno, ya que por lo general, se abren almacenes, o se fundan
sucursales, sin haber hecho un análisis concienzudo del medio en el que se van a
desempeñar; los cambios tecnológicos, los avances de la medicina; la economía, y
las políticas gubernamentales, juegan un papel importante,
sobre todo en este
momento recesión, es necesario adaptar los precios que ofrece la Fundación Gestión
Convergente a la población más necesitada, para que la Sucursal en Facatativá sea
viable.
Dentro de los retos que debe asumir Gestión Convergente están el identificar
concretamente las posibilidades de crecimiento comercial en las ciudades cabecera
de provincia, como lo es Facatativá,
así como las tendencias de crecimiento
poblacional que actualmente esta en 2.2% y los problemas sociales producto de estos
factores como el aumento de la pobreza y el desempleo, los accidentes laborales y los
problemas de nutrición. Ya que la Fundación opera dentro en un ambiente externo,
en la ciudad capital, emporio de desarrollo y que está en continuo cambio, puede
partir de su experiencia para abrir nuevos mercados en la Sabana de Occidente,99 Al
mismo tiempo los directivos de la Fundación pueden investigar sobre otros factores
como la competencia, las políticas adoptadas por Locatel y Futuro; tener en cuenta
las leyes actuales que favorecen a personas con alguna discapacidad, tal es el caso
99
STANTON, William J, Fundamentos de Marketing, quinta edición en español, Mc Graw Hill, México
1994, pp 42
123
de la ley de recursos de los municipios a personas discapacitadas, convirtiéndose
esta plaza en
un buen nicho de mercado . También se puede enviar publicidad a la
Secretaria de salud del municipio de Facatativá con nuevas promociones y descuentos
con el fin de ser un proveedor activo de sillas de ruedas y conferencias.
Como propuesta del autor y basándose en el libro de Fundamentos de Marketing de
Stanton; para conocer las fuerzas externas que afectan a la Fundación se propone el
siguiente formato, de acuerdo al lugar a donde se vaya a enfocar el mercado sea
Bogotá o la nueva sucursal en Facatativá, diferenciando geografía, demografía
Económica y socialmente, cultura y tecnología:
Tabla N° 10 Propuesta Estudio del entorno para la Fundación Gestión Convergente
Geográficamente
Región
Bogotá, Cundinamarca o el centro del País.
Ciudad de Tamaño
Bogotá 1.776 Km
2
Cundinamarca 24.210 Km
2
2
Centro del País 52000 Km Aprox .
Frío, cálido, Nublado
Clima
Demografía
Menos de 50.000, 50.000-100.000, 100.000 o
Población (Numero de Habitantes)
más
Prosperidad,
Económica y socialmente
recesión,
depresión
o
recuperación.
Alta, media, baja según el sector
Tecnología
Este cuadro se debe tener en cuenta en la Fundación Gestión Convergente porque así
podrá conocer las tendencias en Bogotá o en un futuro una nueva sucursal.
El plan de mercadeo que se diseñó para la factibilidad de una sucursal de la
Fundación Gestión Convergente en el municipio de Facatativá, comenzó con el
estudio del entorno dividido en varios factores Demografía, Situación Económica,
Fuerzas sociales, culturales, Fuerzas legales y Tecnología.
Demografía: Facatativá tiene una población de 94.611 habitantes;100 es uno de los 116
municipios del departamento de Cundinamarca, Colombia. Se encuentra ubicado en la
provincia Sabana de Occidente, siendo su capital, a 42 km de Bogotá. Está localizada
sobre
100
la
carretera
Bogotá-Villeta-Honda-Medellín,
www.dane.gov.co, consultado en Octubre de 2009
124
es
la
cuarta
ciudad
de
Cundinamarca en población. Actualmente a Facatativá, se llega desde Bogotá por la
ruta de la autopista Medellín y la otra por la salida a Honda.101
En el campo de la Salud el Municipio de Facatativá cuenta con el Hospital San Rafael
de segundo nivel y dos clínicas; la Clínica Plenitud y la clínica Santa Ana para cubrir
las necesidades del municipio y sus alrededores; y está en proceso la construcción de
otra clínica. Además de centros médicos de menor tamaño; para la Fundación Gestión
Convergente es una gran oportunidad de mercado, ya que a estos centros de salud,
no solo acuden las personas discapacitadas del municipio, sino también las de
municipios aledaños.
Los medios de transporte para el servicio rural y urbano son autos particulares, buses,
taxis y colectivos. Al ser Facatativá considerada ciudad dormitorio, muchos ciudadanos
se desplazan a Bogotá
en vehículos de servicio público confortables y de gran
prestigio como lo es transportes “Galaxia” además los viajeros
Tren de Cercanías de la Sabana de Bogotá que
están a la espera del
estará en servicio en 2011. Al
implementarse estos servicios modernos de transporte, la afluencia de habitantes irá
en aumento y por ende la demanda de los servicios de salud.
En el factor economía el municipio cuenta con más de 7 fábricas dentro de la
cobertura urbana, como Yanbal, Alpina, Alimentos Polar, Ecopetrol, Arrocera de la
Sabana, Jabonerías Unidas, Inagro, entre otros, y diversas empresas prestadoras de
servicios, las cuales brindan oportunidades de empleo. Dentro los lugares externos del
municipio, se sitúan diversas empresas cultivadoras de flores. Por ende, estas
empresas también contribuyen al empleo y al desarrollo de la ciudad.102 Facatativá
cuenta con una economía fundamentalmente agrícola, Aparte de productos como
hortalizas y frutas como la fresa, que es ampliamente cultivada en el municipio; el
cultivo de flores genera uno de las más importantes fuentes de ingresos para
Facatativá y su gente. Miles de personas del municipio trabajan en las floristerías.
Tras las ventajas de trabajo que se presentan alrededor de estos cultivos, hay grandes
problemas sociales ya que estas personas no tienen un alto poder adquisitivo debido a
que el sueldo recibido escasamente es un salario mínimo legal, otro factor importante
es que el manejo de fungicidas y la construcción de invernaderos ocasionan múltiples
accidentes laborales los cuales van desde paraplejia por caídas y ceguera por el
manejo de estos químicos. Actualmente Facatativá no cuenta con un lugar en el que
101
102
www.mifacatativa.com, consultado en octubre de 2009
Ibíd.
125
se comercialicen sillas de ruedas ni implementos para discapacitados, ni centros
especializados para la prevención y manejo de la ceguera, lo cual es un gran nicho de
mercado para la comercialización de los productos de la Fundación Gestión
Convergente.
En el ámbito educativo, Facatativá cuenta con diversas Instituciones, como lo son:
Colegio Mayor de Occidente, Colegio Santa María de la Esperanza, Colegio Nacional
Emilio Cifuentes, Colegio Industrial, Colegio Seminario San Juan Apóstol y el I.E.D.
Manuela Ayala de Gaitán,
actual cliente de los servicios de conferencias de la
Fundación Gestión Convergente. En la educación superior, cuenta con universidades
que tienen sus sedes propias, como lo son: la universidad Santo Tomás y la
Universidad de Cundinamarca. Por otra parte están las presentes en instalaciones
públicas como lo son la universidad San Martín instalada en el establecimiento del
Colegio Seminario, la UNAD (universidad nacional abierta y a distancia) presente en el
colegio Nacional Emilio Cifuentes y la universidad Francisco de Paula Santander
ubicada en el colegio industrial sede talleres.
En el sector del comercio la ciudad cuenta con centros comerciales importantes,
Centro Comercial Nova Plaza, Centro Comercial El Pórtico, y diversos supermercados
como Supermercados Éxito y Carrefour, el Centro Comercial los Portones y el Centro
Comercial Fundadores. El resto de centros comerciales no tienen un gran tamaño pero
si una gran importancia, como los centros de los laureles y santa Isabel.
En el factor competencia, como se dijo anteriormente, en Facatativá no hay almacenes
especializados en servicios y comercialización de implementos para personas con
algún tipo de discapacidad, lo que se convierte en una gran oportunidad para la
creación de una sucursal de la Fundación Gestión Convergente.
En el factor gubernamental y legal en visita del autor a la Secretaria de Salud del
Municipio, se obtuvieron los objetivos propuestos por el alcalde actual Oscar Sánchez
León, en cuanto al plan de desarrollo 2008103:

Mejorar los niveles de salud de los habitantes del municipio, buscando
aumentar la esperanza de vida.

Ampliar la cobertura de la seguridad social en salud, dirigida a beneficiar a las
personas con discapacidad.
103
Plan de desarrollo Facatativá 2008, Hoja 39
126

Ofrecer una atención en salud a la población atreves de programas de
prevención y promoción.
De acuerdo a estos objetivos aprobados por el Consejo Municipal de Facatativá, en
reunión con el secretario de Salud del municipio la Fundación Gestión Convergente se
ha dado a conocer en el mismo y se ha planteado una alianza con la secretaría de
salud con el fin de que estos adquieran los servicios de conferencias en nutrición y
sexualidad, además de la adquisición de unas sillas de ruedas conforme a la Ley 0361
del 97 en la cual los municipios colombianos pueden destinar recursos de sus
presupuestos, para subsidiar la adquisición de prótesis, aparatos ortopédicos u otros
elementos necesarios para las personas con discapacidad que no cuente con los
recursos necesarios para acceder a ellos.
9.2 Estudio de la competencia
La competencia en la Fundación Gestión Convergente debe ser tenida en cuenta
como un factor externo importante sobre su sistema de marketing. Con inteligencia de
mercados enfocada hacia los productos que éstos sacan al mercado, la fijación de
precios, sistemas de distribución y programas promocionales, especialmente los
adoptados por Locatel y Futuro. Como se vio anteriormente los precios de Gestión
Convergente son en algunos casos más altos y por ende menos competitivos.
En este sentido la Fundación debe tener en cuenta las marcas de comercializadores
de implementos para personas discapacitadas, buscando que sean similares a los
que ofrecen en su portafolio a un costo más bajo. Por ejemplo buscar unos
proveedores con unos precios más asequibles y con una mayor innovación.
Además tener en cuenta los productos sustitutos los cuales satisfacen las mismas
necesidades, es el caso de implementos que también necesita una persona
discapacitada, los cuáles podrían llegar a sustituir el mercado. Como patos para orina,
irrigadores,
bolsas
drenables,
gaza,
alcohol
antiséptico
y
otros
productos
complementarios que tienen un bajo costo, en los cuales podría incursionar la
Fundación con el fin de hacerla más competitiva.
Además, la Fundación Gestión convergente tiene un tercer tipo de competencia, que
son otras Fundaciones, con bajo poder adquisitivo, número limitado de consumidores
y con razones sociales similares. Pero, se deben Buscar alianzas,
teniendo en
cuenta que lo que buscan al igual que Gestión Convergente es ayudar a la sociedad.
127
En la nueva sucursal Facatativá la Competencia es casi nula debido a que en el
municipio actualmente no hay un lugar especifico para venta de sillas de ruedas,
aunque si se presta el servicio de alquiler en la clínica Plenitud y la Clínica Santa Ana.
Fase 2
9.3 Implementación Plan estratégico competitivo del producto y el servicio.
Un producto es un grupo de atributos físicos tangibles que se reúnen en una forma
identificable,104 Cada producto ofrecido por la Fundación Gestión Convergente suple
diferentes necesidades, está hecho de diferente material y es de buena calidad, tal es
en el caso de las sillas de ruedas e instrumentos para discapacitados, cada una tiene
un valor agregado. Por ejemplo encontramos la silla especial para personas con
paraplejia total y otras para deportistas; así podríamos seguir enumerando los
productos y servicios vemos que se prestan de acuerdo a cada necesidad específica
del consumidor, estos por sus características especiales atraen la atención del
consumidor, de acuerdo a los beneficios que este recibe al momento de comprar.
La Fundación Gestión Convergente, al igual que toda empresa, que busca utilidades,
debe
decidir qué productos ofrecerá, cual será la naturaleza de su mezcla de
productos, que hará, si así lo decide, respecto a atributos del producto tales como el
establecimiento de marcas y etiquetado.105
En la mayor parte de las organizaciones no lucrativas, la “oferta del producto” a los
clientes por lo general es un servicio, una idea o una causa.106 En el caso de la
Fundación Gestión Convergente con frecuencia la oferta del producto tangible debe
estar enfocada a ayudar a la persona que lo necesita ofreciendo unos precios
asequibles y acordes a la causa de la organización. Es indispensable la búsqueda de
donantes para lograr este fin, respaldar a otras organizaciones no lucrativas y
contribuir a la sociedad.
Hay varias estrategias para la mezcla de productos en entidades sin ánimo de lucro,
considérese la estrategia de aumentar la línea de productos. Por ejemplo por medio de
alianzas con los grandes distribuidores de productos complementarios como patos,
implementos para fisioterapia y otros.
104
Ibid, pp 186
Ibid, pp 562
106
Ibid, pp 562
105
128
La diferenciación del producto básicamente en aumentar el volumen de ventas (el
número de pacientes), mediante el servicio diferenciado respecto a la competencia
que debe estar enfocado hacia cada cliente es decir una atención más personalizada.
Dentro del plan estratégico para los productos y servicios para la Fundación Gestión
Convergente, se encuentran los siguientes:
Brigadas de Salud Ocular: Este es un nicho de mercado fijo, ya
que en la
Fundación Gestión Convergente, hay especialistas de gran capacidad profesional e
idoneidad para darla a conocer en este campo y es una de las fortalezas del personal
de la Fundación.
Sector Nutrición: En este segmento encontramos generalmente a la comunidad
vulnerable, según piensa el autor se puede aprovechar esta fortaleza, ya que se
pueden encontrar muchas entidades gubernamentales que están ayudando a la
comunidad a erradicar este flagelo. Se lograra mediante la participación de la
Fundación en las brigadas de salud del distrito y de la Secretaría de Facatativá,
También con la implementación de estrategias de mercadeo para penetrar el mercado
de los colegios como actualmente se hace con el I.E.D. Manuela Ayala de Gaitán en
Facatativá.
Sector implementos para Discapacitados: Al ser un producto tangible es muy
importante enfatizar en este segmento, con la comercialización de sillas de ruedas y
otros productos encontramos que este sector es muy importante para que la
Fundación se convierta en una entidad de las más atractivas dado que los precios
ofrecidos por esta son muy competitivos.
Enfermos de Parkinson: Al ser un programa bandera de la Fundación, el cuidado de
las personas que padecen esta enfermedad, se puede convertir en un mercado
atractivo, sin mucha competencia, ya que son pioneros en Colombia.
Sector Tecnología: en este ramo se cuenta con una gran capacidad competitiva y la
implementación de este sector es novedosa ya que el monitoreo por internet, es algo
muy innovador y que tendrá gran acogida dentro del mercado en general.
Sector Conferencias: Al utilizar este mecanismo de ventas de servicios se da a
conocer la Fundación de manera directa ya que se dictan conferencias de nutrición y
podremos acceder a un mercado potencial.
Dado el esfuerzo que se necesita para atacar los mercados por la metodología de
estrategia de nicho (valores agregados, productos a la medida, alianzas estratégicas,
129
relaciones personales e institucionales), no es recomendable atacar otros sectores
adicionales a los mencionados arriba, bajo la estrategia de nicho de mercado.
Es indudable que muchas de las dificultades en la comercialización de los productos
que ofrece la Fundación Gestión Convergente ocurren en la Fijación de precios. Estos
son fijados de acuerdo a la calidad del producto, ya que muchas veces los
consumidores confían en la calidad del producto respecto a los precios107, pero aquí se
encuentra el reto de lograr un equilibrio entre el precio del producto y los precios que
ofrece la competencia.
La fijación de precios en entidades sin ánimo de lucro es bastante diferente de la
empresa de negocios. Se vuelve menos importante cuando la obtención de utilidades
no es una meta organizacional. La función básica de la organización es ayudar a
quienes no pueden permitirse pagar.108 En realidad la Fundación y en toda entidad es
raro que los bienes y servicios que reciben los clientes sean gratis, es decir sin un
precio de alguna clase.
La Fundación establecerá una política de precios con descuentos del 10% a personas
con algún tipo de discapacidad de poco poder adquisitivo, enfocado hacia dos metas
definidas.
A consideración del autor la Fundación Gestión Convergente debe
aumentar el rendimiento sobre la inversión de su nivel actual del 10 al 15% al corto
plazo; es decir en un periodo no mayor a 3 años. Se desprende de esto que la meta de
fijación de precios durante este periodo aumente de acuerdo a lo estipulado en los
objetivos propuestos y así lograr un porcentaje mayor al rendimiento sobre la
inversión.
En el plan de mercadeo propuesto se debe dirigir hacia una meta clara la cual es ser
auto sostenible en el tiempo.
Los productos se deben distribuir de alguna forma de la organización hacia el
consumidor, también desde el proveedor hacia la Fundación. El papel de la
distribución dentro de la mezcla de marketing de Gestión Convergente es llevar sus
productos a su mercado objetivo. Estos recaen sobre las empresas transportadoras y
algunas tareas las asumen los intermediarios en estos canales de mutuo acuerdo con
el cliente. Por lo tanto es importante contratar con una empresa confiable, con
adecuados sistemas de almacenamiento y asumir los riesgos durante el proceso de
distribución.
107
108
Ibid, pp 266
Ibid, pp 264
130
Los atributos del producto se pueden establecer en la Fundación Gestión Convergente
mediante el afianzamiento de la marca y el reconocimiento de la misma en todos sus
procesos. Además hacer más eficaz su marketing, es decir lograr que el cliente se
sienta cómodo con los productos y servicios que ofrece la Fundación.
9.4 Segmentación
El mercado total para los productos y servicios de la Fundación Gestión Convergente
es demasiado variado, para poderlo considerar como una sola entidad uniforme.
Hablar de mercado de sillas de ruedas es ignorar que el hecho del mercado total para
cada uno de los productos va de acuerdo al consumidor final que lo necesita ya que
cada uno tiene una necesidad específica de acuerdo al bien o servicio que requieren.
Lo que se propone es diferenciar a cada cliente de acuerdo a unas características
definidas con el fin de satisfacer más sus necesidades y así lograr una adecuada
fidelización:
Tabla N° 11 Propuesta de segmentación
Segmentación
Edad
Menos de 6, 6-12, 13-24, 25-39, 40-55,
56-65, 66 y más
Sexo
Femenino y Masculino
Ciclo de la vida de Familia
Joven, adulto, anciano
Ocupación
Sin estudio, bachiller, profesional
Antecedentes étnicos
Antioqueño, centro del país, costeño,
santandereano, etc.
Tipo de necesidad
Tipo de implemento, puede ser silla
automática,
para
hogar,
inodoro
o
deportista, muletas, caminador, etc.
Para explicar mejor el cuadro anterior lo que se busca es conocer a fondo al cliente
con el fin de segmentarlos y así crear unos sistemas de marketing más efectivos
Al elegir los segmentos de mercado a los cuales incursiona la Fundación Gestión
Convergente, debe realizar los estimativos cuantitativos del volumen potencial de
ventas del mercado para los productos y servicios.
Desde un punto de vista teórico esta seria la manera de conocer mejor al cliente para
lograr así una oportunidad de mercado en cualquier momento y en cualquier lugar con
una necesidad o deseo no satisfechos. Por supuesto de manera realista para la
Fundación Gestión Convergente, la oportunidad de mercado para la Fundación es más
131
limitada. Por tanto es indispensable plantear el mercado objetivo el cual es explicado
dentro de la fase tres del mercado objetivo.
Fase 3
9.5 Mercado objetivo
Al establecer el mercado objetivo dentro de la Fundación Gestión Convergente es el
grupo de clientes hacia el cual se dirigen específicamente sus esfuerzos de marketing,
Especialmente la comunidad vulnerable y soldados mutilados.
Este mercado objetivo se plantea en cuatro pautas generales que rigen la elección de
los mercados objetivo. La primera es que estos deben ser compatibles con las metas y
con la imagen de la organización.109
En la Fundación Gestión Convergente la cual ofrece unos productos que no son de
consumo masivo, se debe encaminar sus esfuerzos a vender sus las sillas de ruedas y
los servicios a través de ventas personalizadas en un esfuerzo por llegar a las
necesidades especificas de cada cliente.
Una segunda pauta, consiste con la definición de la planeación estratégica, es igualar
la oportunidad del mercado con los recursos de la compañía110. La Fundación podría
en este caso lanzar sus productos sin una marca conocida, por ejemplo la importación
de sillas de ruedas de la India de la marca United surgical industries; las cuales son a
un muy bajo costo y con una calidad adecuada a las necesidades de los clientes, esto
con el fin de no gastar en publicidad las grandes sumas de dinero necesarias para
incursionar un nuevo producto al mercado y así pudiera competir con las marcas ya
establecidas y que ya son conocidas por el cliente. De esta forma la Fundación
Gestión Convergente igualara sus recursos limitados de mezcla de marketing con el
mercado al que intenta llegar que son las personas menos favorecidas.
A largo plazo, un negocio tiene que producir utilidades si quiere sobrevivir. Esta tercera
pauta, bastante obvia, se convierte en lo que quizá sea un lineamiento evidente para la
selección del mercado. Es decir, la Fundación Gestión Convergente debe encaminar
sus esfuerzos a buscar los mercados que produzcan un suficiente volumen de venta, a
un costo lo bastante acorde con las necesidades del cliente111, por ejemplo poniendo
especialmente énfasis en vender los implementos para discapacitados a un precio
109
Ibid, pp 90
Ibid, pp 91
111
Ibid, pp 91
110
132
razonable dirigido a personas con necesidades económicas y
en el caso de los
servicios sea dirigido a personas que realmente lo necesitan con el fin de acaparar
estos mercados y así cumplir con la razón social de la misma que es ayudar a las
personas menos favorecidas.
Una compañía como Gestión Convergente debe buscar un mercado en el que el
número de competidores y su tamaño sea minino; esta es la cuarta pauta. Por esta
razón la ventaja competitiva que tiene la fundación es que es sin ánimo de lucro y
debe establecer sus objetivos a satisfacer a un mercado necesitado. Con bajos precios
y llegar a los mercados que aun no están saturados por la competencia.
Al elegir el mercado objetivo, la Fundación Gestión Convergente en su administración
prepare la elaboración de pronósticos de ventas, para así abarcar la mayor parte del
mercado total.
Además las características de personalidad de cada cliente deben ser definidas.
Encontramos diferentes segmentos de acuerdo a la personalidad:
Las personas compulsivas compran de manera diferente de los consumidores
precavidos.112 Desde un punto de vista realista en la Fundación Gestión Convergente,
éstas son fáciles de medir con exactitud en un sentido cuantitativo, ya que al tener un
sistema de ventas personalizada se les permite conocer al cliente. Teniendo en cuenta
que la situación de muchas de estas personas es muy difícil de acuerdo a la situación
actual en que se encuentran. De esta forma se observa la personalidad de cada
individuo y sus posibles hábitos de consumo.
9.6 Plan táctico
Una vez segmentados lo diferentes tipos de clientes y elegido un mercado objetivo; La
siguiente fase para la implementación de un plan de mercadeo en la Fundación
Gestión Convergente es el desarrollo de un plan táctico. Lo que se busca es que los
consumidores conozcan a la Fundación como una organización encargada de
satisfacer sus necesidades y que busca colaborarles. Y que los atributos y cualidades
de cada producto o servicio que ofrece la Fundación se conviertan en una solución a
un problema de determinado cliente. Por esta razón es necesario que en Gestión
Convergente los productos ofrecidos proporcionen beneficios a quien los adquiere.
112
Ibid, pp 110
133
Teniendo en cuenta que el portafolio de productos ofrecidos son bienes y servicios de
conveniencia, el cliente sabe lo que va a adquirir y no necesita de mucho esfuerzo
para escoger que tipo de bien o servicio requiere. Por esta razón las directivas de la
Fundación deben encaminar sus esfuerzos a conocer realmente cual es la necesidad
del consumidor para que este adquiera un bien que lo tengo satisfecho y que
normalmente busquen esta marca.
Deben establecer un sistema de precios acorde a las características sociales de los
clientes, ya que esta es fundamental dentro del sistema de la empresa, además le
dará al cliente una idea de la calidad del producto. A criterio del autor estos precios no
deben ser muy altos, porque lo que se busca es ayudar a la comunidad.
Para aumentar el volumen de las ventas la administración puede decidir en aumentar
el volumen de ventas mediante la estrategia de ofrecer descuentos del 10% para
personas con bajo nivel adquisitivo, y en el caso de las personas de las fuerzas
armadas ofrecer un descuento del 15%, con el fin de que estos precios sean mas
bajos que los de la competencia y ser más competitivos, u otra estrategia agresiva
podría ser incurrir en perdidas al corto plazo con el fin de que los consumidores
conozcan el producto. De esta forma la Fundación Gestión convergente lograría
penetrar y participar aun más en el mercado y cumpliría con su labor social.
Dos metas prioritarias que debe cumplir la organización en el corto plazo es la
estabilización de precios y hacer frente a la competencia, esto con el fin de
mantenerse en el mercado ya que son productos muy estandarizados dentro del
mercado. Logrando así encontrar una estabilidad y evitar guerras de precios con los
de más competidores.
El establecimiento de un sistema de distribución incluye dos tareas: Una es establecer
canales de distribución para la nueva sucursal Facatativá, para reducir al máximo el
número de intermediarios, las sillas de ruedas de la India se pueden adquirir mediante
contacto directo con la casa matriz, se cancelan los derechos de importación y
después llegarían a las vitrinas de la Fundación Gestión Convergente. La otra tarea,
por lo general la más importante, es instaurar un sistema de distribución física para
llegar al mercado objetivo.113 En la Fundación Gestión convergente es necesaria la
implementación de canales de distribución en forma directa con sus dos principales
mercados e involucrando a un tercer actor que serian los servicios de conferencias y
óptica, buscando siempre que el único intermediario sea la Fundación y así lograr
113
Ibid, pp 566
134
unos precios competitivos, además como recomendación del autor seria necesaria la
implementación de venta al detalle y de pedidos en correo y en línea.
La meta principal al crear el sistema de distribución sin intermediarios es ubicarse
donde pueda atender con la mayor eficacia tanto a los contribuyentes como a los
clientes. La organización debe estar lo más accesible a sus contribuyentes.114 En el
caso de Gestión Convergente encontramos que es una entidad bien ubicada
geográficamente lo cual facilita el acceso de diversas personas y en todas las clases
sociales, se recomienda crear cuentas bancarias con el fin de recibir donaciones de
entidades que estén distantes de la fundación y la creación de campañas anuales para
recibir fondos.
Además de las estrategias mencionadas anteriormente, es indispensable darse a
conocer con campañas publicitarias agresivas, las cuales le permitirán posicionarse en
el mercado y ser reconocidos en el sector. (Ver anexo X Propuesta afiche publicitario
Fundación Gestión Convergente).
9.7. Servicio post venta.
La meta de todos los esfuerzos realizados dentro de la implementación del plan de
mercadeo es lograr los objetivos propuestos en el corto y en el largo plazo; la
satisfacción de los deseos del cliente y el afianzamiento de la Fundación Gestión
Convergente en el mercado. Mediante la aplicación de la venta personal, la
comunicación personal y dar a conocer los productos y servicios que ofrece; buscara
que la fundación implemente las estrategias necesarias para persuadir a un posible
cliente, lo cual se convierte en la principal herramienta promocional que se usa para
alcanzar esta meta. Si los directivos logran que su equipo de ventas logre estrategias
de persuasión acordes lograran el éxito en su programa de ventas. Como autor se
proponen las siguientes estrategias:
114

Explicar los beneficios de la obtención de una silla de ruedas

Demostrar la operación adecuada del producto

Contestar preguntas y responder objeciones

Organizar promociones acordes al nivel social del consumidor

Convenir las condiciones de venta
Ibid, pp 567
135

Dar seguimiento a la venta con el fin de que el consumidor quede satisfecho

Recopilar información del mercado y de la competencia en cuanto a la
nivelación de precios y mejorar estrategias de marketing.
El asesor comercial en la Fundación Gestión convergente obtendrá así la capacidad
de adaptar las presentaciones de ventas para que se ajusten a las necesidades y
comportamientos de los clientes individuales. También puede observar la reacción
inmediata del cliente al enfoque de ventas y así realizar los correctivos necesarios.
La Fundación Gestión convergente al ser una entidad sin ánimo de lucro, debe aplicar
estrategias acordes al marketing para este tipo de organizaciones. El programa de
marketing se debe planear en forma estratégica alrededor de un bien o de un servicio
al que se le ha fijado el precio, se le ha promocionado y se le ha distribuido para
satisfacer las necesidades de un mercado predeterminado. Al ser una entidad sin
ánimo de lucro las estrategias de marketing y las actividades de esta tienden a ser
limitadas.115
El marketing no lucrativo consiste en el marketing como un intercambio con la
intención de satisfacer las necesidades de todos los participantes en el mismo. Y el
marketing consiste en todas las actividades creadas para facilitar estos intercambios.
Desde luego que su análisis en las organizaciones no lucrativas es consistente con
esta definición amplia del concepto de intercambio, puesto que las organizaciones no
lucrativas también participan en las diversas clases de éste.116
Una diferencia importante entre el marketing de negocios y el marketing para las
entidades sin ánimo de lucro como la fundación Gestión convergente es que los
esfuerzos deben llegar a la comunidad en general con el fin de mejorar la calidad de
vida de todo el sistema social. En una empresa con fines lucrativos los directivos
definen su mercado básico en clientes actuales y potenciales. En cambio en Gestión
Convergente como en todas las organizaciones no lucrativas deben dirigir sus
esfuerzos además de los clientes mencionados anteriormente a los contribuyentes, por
ejemplo de dinero, trabajo, servicios o materiales; es decir a la atracción de recursos.
Es importante que la Fundación Gestión convergente defina dentro de su mercado
objetivo a los clientes de la organización, es decir los receptores de sus bienes y
servicios como miembros, pacientes, audiencia u otros términos ya que aquí se
115
116
Ibid, pp 556
Ibid, pp 558
136
Diferencian de una empresa con fines lucrativos. Esta distinción, es importante por
esta razón: En una organización sin ánimo de lucro como lo es la Fundación gestión
convergente debe desarrollar sus programas de marketing por separado uno con el fin
de ayudar a la comunidad y otro con el fin de obtener ingresos. Uno que mire hacia
atrás, a sus contribuyentes y el otro que vea hacia el futuro117, es decir a sus clientes,
además la Fundación Gestión Convergente tiene relación con otros actores en el
mercado, además de sus mercados principales, es el caso de otras fundaciones,
ministerio de protección social, universidades y comunidad local, razón por la cual el
mercado debe estar muy bien segmentado.
El procedimiento básico para la planeación y el desarrollo de un programa de
mercadeo en la Fundación gestión Convergente es el mismo que en cualquier
organización con fines de lucro. Una vez analizado el mercado objetivo se debe
proceder a la búsqueda del mercado de contribuyentes. A propuesta del autor es
importante que los directivos de la Fundación enfoquen sus esfuerzos hacia este
mercado, al igual que en los productos y servicios segmente a este tipo de clientes
(donantes) por grupo de edades, lugares de residencia geográfica, historial de
donaciones anteriores o tamaño de las donaciones anteriores.
La decisión de utilizar la segmentación del mercado significa que en Gestión
convergente tiene que adaptar a todo su programa de marketing, o parte de él, para
llegar a cada segmento, sea de donantes o de clientes. Por lo tanto quizá se tenga que
adaptar la oferta del producto y la promoción a cada segmento importante.118
9.8 Nueva Sucursal Facatativá
Planta Física
Esta debe
responder a las necesidades de las personas con algún tipo de
discapacidad, es decir, ramplas, salas de espera, señalización clara y precisa, guías,
ventilación, iluminación, y pisos que no representen ningún peligro, además se debe
consultar a la Secretaría se Salud y seguir sus especificaciones .
La sucursal de la Fundación Gestión Convergente, debe estar localizada en perímetro
urbano, equidistante de la dos clínicas existentes, de fácil acceso, buscando que no
117
118
Ibid, pp 558
Ibid, pp 561
137
haya mucha contaminación. Se sugieren 2 vitrinas visibles, una recepción, sala de
espera, consultorio para psicología, optometría, terapia física y una bodega para
almacenar la mercancía, sala de conferencias y otras dependencias según la
demanda del mercado. Se les sugiere un local ubicado en la Carrera segunda, vía
principal de Facatativá. Específicamente en la carrera segunda número 9 – 38, que a
consideración del autor es el local que mas se adapta a las necesidades de servicio
para la Fundación, porque esta ubicado en la zona centro y el tamaño es el adecuado
para la prestación de los servicios.
Personal
Equipos
Recepcionista
Iluminación
Psicólogo
Sillas
Optómetra
4 escritorios
Enfermera
2 computadores
Asesor comercial
Equipos de Optometría.
4 Teléfonos.
Vitrinas en el consultorio de optometría.

Mercancía
Silla de ruedas de cada tipo. Es decir 10 referencias diferentes.
20 tipos de Monturas

Director
El Sub gerente de la Fundación Gestión Convergente, seria el encargado de
la Sucursal Facatativá. Con visitas del contador semanalmente para llevar los
estados financieros.

Producto, precio, plaza, promoción y Publicidad
Los productos y precios en la sucursal Facatativá deben implementarse
hacia estratos medios y bajos porque de acuerdo al análisis económico
realizado el mercado objetivo y los clientes de la sucursal no tienen un gran
poder adquisitivo. Debe haber un stock mínimo de 8 sillas de ruedas con el
fin de ser exhibidas en las vitrinas con vista al exterior.
138
Tabla 12. Costos, tiempo, adecuación y Plan de mercadeo sucursal Facatativá
Actividad
Valor en $
Tiempo
del
$5.000.000
4 meses
Selección y Reclutamiento
$2.000.000
1 mes
Muebles y Enseres
$1.500.000
1 mes
Concepto Mercancía
$ 4.000.000
1 mes
$ 800.000
2 meses
$ 1.500.000
2 meses
$ 14.800.000
11 Meses
Acondicionamiento
local
del personal
Publicidad
Implementar
proceso
administrativo y mercadeo.
Total
En la tabla de costos y tiempos de adecuación se ponen unos costos estimativos de
adecuación, acondicionamiento y funcionamiento de una nueva sucursal de la
Fundación Gestión Convergente en el municipio de Facatativá; este proceso tendrá
una duración de 11 meses y unos costos de $14.800.000.
Dentro del proceso administrativo y de mercadeo están incluidos los costos de
implementación de estudio de productos, precio, plaza, promoción; la publicidad se
toma aparte ya que para penetrar el mercado se debe comenzar por este factor
porque es necesario que los clientes y el mercado en general conozcan los servicios y
productos ofrecidos.
139
9.9 Organigrama Fundación Gestión Convergente
El siguiente es el organigrama propuesto para la Fundación Gestión Convergente
dividido en cargos una vez implementado el plan de mercadeo.
GERENTE
SUBGERENTE
SISTEMAS
INGENIEROS
REVISOR FISCAL
FINANZAS
MERCADEO
CONTADOR
PUBLICISTA
RELACIONISTAS
PUBLICOS
ASESORES
COMERCIALES
TALENTO HUMANO
CONFERENCISTAS
OPTOMETRAS
NUTRICIONISTAS
PSICOLOGOS
Figura N° 9 Fuente el Autor Octubre de 2009
9.10
Manual de Funciones
En la Fundación Gestión Convergente es necesario implementar un manual de
funciones para ampliar el número de integrantes y lograr que no sean solamente los
fundadores los que asuman todas las funciones administrativas, de planeación,
organización, dirección y control. Además en todos los cargos el perfil del personal
debe contar con vocación de servicio a la comunidad, con valores y entrega hacia la
comunidad.
140
MANUAL DE FUNCIONES FUNDACIÓN GESTIÓN CONVERGENTE
CARGO
GERENTE
FUNCIÓN
PERFIL
Compartir con el resto de la organización los Líder, poder, autoridad, estratega
objetivos y prioridades de la Fundación.
Estimular la participación de los voluntarios en
la planificación, toma de decisiones y solución
de problemas.
Representar
a
la
Fundación
Gestión
Convergente externamente.
Buscar medios para que los colaboradores se
comprometan.
Delegar
Funciones,
dando
suficiente
autonomía de acción a sus colaboradores con
un control adecuado.
Revisor Fiscal
Desarrollar auditoria integral de los estados Profesional con honestidad, integralidad
Financieros de la Fundación.
en sus funciones
Hacer recomendaciones para la presentación
de los estados financieros.
Sub Gerente
Supervisar las dependencias de la Fundación
Capacidad de Liderazgo, conocimiento
Delegar y supervisar funciones.
integral del portafolio de la Fundación.
141
Reemplazar al gerente en las actividades
desarrolladas por el mismo cuando este
ausente.
Brindar al trabajador y al voluntario los
instrumentos adecuados para la realización de
sus funciones.
Director Sistemas
Supervisión de los ingenieros de sistemas
Liderazgo y conocimiento en desarrollo de
Crear y desarrollar software
software.
Hacer listados informáticos y bases de datos Excelente capacidad de análisis.
de los clientes.
Director Finanzas
Elaboración
Recursivo creativo e innovador.
de
presupuestos,
bancos, Liderazgo y un adecuado manejo de
contabilidad, acreedores, búsqueda de fondos recursos financieros y sentido ético.
y supervisión a contador.
Director Mercadeo
Desarrollar programas y planes de marketing, Profesional en mercadeo
atención al cliente, conocimiento del entorno.
Buenas Relaciones interpersonales.
Desarrollo de programas de promoción y Capacidad para trabajar bajo presión.
publicidad.
Recursivo, creativo e innovador.
Revisar bases de datos de los clientes, para Interés por el cliente y el servicio.
determinar la demanda de productos y
servicios.
Trazar metas de mercadeo.
142
Ingenieros de sistemas y mecánicos.
Análisis, diseño y desarrollo de software y Profesional y/o técnico en sistemas e
tecnología, implementar nuevas tecnologías. Ingeniería Mecánica.
Con el fin de innovar en las tecnologías de Capacidad de trabajo en equipo.
sillas de ruedas
Contador
Supervisión y análisis del desarrollo de Profesional
negocios,
desarrollo
de
los
con
sentido
ético
y
estados responsabilidad social.
financieros, manejo de nomina
Publicista
Crear y desarrollar estrategias de mercadeo
Técnico y/o profesional con conocimiento
Buscar nuevos clientes
del entorno externo e interno de la
Desarrollar los presupuestos para mercadeo.
Fundación para desarrollo de campañas
publicitarias.
Asesor Comercial
Comercializar los productos tangibles en Capacidad de ventas
intangibles de la Fundación
Buenas relaciones interpersonales.
Capacidad de trabajo en equipo.
Relacionista Público
Buscar contactos y alianzas estratégicas con Mercadologo con excelentes relaciones
empresas y otras fundaciones.
Conferencista, optómetra, Nutricionista
humanas
Prestar los servicios de conferencias de Profesionales con sentido humano.
acuerdo al tipo de especialización.
Psicólogo
Además de las funciones profesionales de un Profesional con sentido humano.
psicólogo debe encargarse de la inducción de Interés por el cliente y el servicio.
nuevos voluntarios.
Tabla 13. Propuesta Manual de Funciones, Fuente el Autor, Octubre de 2009
143
9.11
La Fundación Gestión Convergente en el corto plazo
Lograr que la Fundación Gestión Convergente, capte recursos de otras fundaciones,
venta de implementos para personas con algún tipo de discapacidad, conferencias de
prevención, sin perder su carisma de entidad sin ánimo de lucro.
Hacer que la Fundación Gestión Convergente, mediante el diseño de un plan de
mercadeo, esté en capacidad de competir con algunas empresas que llevan tiempo en
el mercado.
Ofrecer a las personas que sufren algún tipo de discapacidad motriz, productos de
calidad, asesoría, cuidado y vigilancia por internet; mediante campañas agresivas de
lanzamiento y publicidad en donde se les ofrezca calidad de vida, capacitación e
inclusión.
Hacer visible la calidad de los productos y servicios que ofrece la Fundación Gestión
Convergente mediante campañas a nivel de Secretarías de salud, volantes,
transmisiones radiales y televisivas y todo tipo de publicidad al cual tienen acceso las
personas con algún tipo de discapacidad y sus familias.
Incentivar y promover la ayuda solidaria de personas que quieren dedicar parte de su
vida profesional al servicio de las personas que sufren algún tipo de discapacidad, o a
sus familias, mediante la creación de una Bolsa Solidaria en el portal de Facebook.
Inaugurar una nueva sucursal de la Fundación Gestión Convergente en Facatativá,
Cundinamarca.
144
CONCLUSIONES
La presencia permanente de la Fundación Gestión Convergente en programas de
participación ciudadana, ha permitido conocer la problemática de la comunidad
cercana a la Fundación. Gracias a esta se han creado diversos programas destinados
a ayudar a las personas menos favorecidas y las personas que necesitan de
acompañamiento y asesorías en momentos difíciles como lo es el de quedar
discapacitado de por vida.
Para lograr niveles de progreso económico, tecnológico e intelectual que permitan el
crecimiento y desarrollo de la sociedad, dentro de un ambiente de globalización de la
economía y teniendo en cuenta que todos estos fenómenos empiezan a fluctuar en las
economías de la pequeña y mediana empresa y en general en todo el ámbito
económico, es necesario que se tenga una clara percepción de la importancia del
servicio a la sociedad. Fundaciones como Gestión Convergente representan una clara
oportunidad para las personas discapacitadas, contribuyendo al mejoramiento de la
calidad de vida no solo de estas poblaciones sino también de sus familias.
Para que la Fundación Gestión Convergente siga con esta labor es necesario
convertirse en una organización sostenible económica y administrativamente en el
tiempo; razón por la cual el plan de mercadeo propuesto en la anterior monografía le
brindara los recursos necesarios para penetrar los mercados y organizar a los que
tiene actualmente.
Es vital que mediante la existencia de organizaciones sin ánimo de lucro se pueda
lograr que la empresa privada y las personas en general apoyen a estas poblaciones
buscando un mayor beneficio a la sociedad porque este tipo de organizaciones son
muy importantes para un país tan azotado por la injusticia y la falta de oportunidades,
como el nuestro.
La búsqueda de más voluntarios ayudara al crecimiento de la Fundación; vale la pena
que se creen sistemas de inducción y capacitación del personal con el fin de que estos
generen una mayor riqueza no solo en utilidades tangibles sino en conocimiento.
Se debe tener más en cuenta el entorno en el que gira la Fundación con el fin de que
esté más adaptada al medio y conozca las estrategias que siguen sus competidores,
con niveles de precios más acordes al mercado y conocer aun más a sus clientes
mediante estrategias de segmentación.
Vale la pena anotar que dicha organización constituida tiempo atrás, goza de la
experiencia que tienen sus miembros que desde su inclinación profesional han logrado
crear esta entidad y con su esfuerzo y conocimientos la han sacado adelante con
145
unos buenos resultados, pero que pueden ser optimizados si aplican mejores
estrategias de mercadeo que la hagan auto sostenible con el apoyo de Universidades
con proyección social, como es el caso de la Universidad de la Salle.
146
RECOMENDACIONES
La importancia de la creación de un departamento de mercadeo dentro de la fundación
Gestión Convergente es vital para el sostenimiento de la organización en el largo
plazo. Como pasante en la Fundación se recomienda el conocer más a fondo a sus
clientes y la aplicación de unas estrategias efectivas mediante la implantación de
tácticas publicitarias agresivas con el fin de dar a conocer a la misma dentro del
sector.
Es necesario ampliar el portafolio de productos, con bienes complementarios como
productos para fisioterapia, los cuales pueden convertirse en productos con una mayor
demanda gracias a sus precios. Además ampliar el nivel de acompañamiento a los
familiares de los clientes con el fin de aumentar el nivel de vida de los pacientes y su
entorno. Esto se podría lograr mediante la psicología. Además buscar más pasantes
esto con el fin de aumentar el nivel de ventas en la fundación.
En el largo plazo la fundación podría ampliar sus servicios con spa y gimnasios
dirigidos a personas con discapacidad los cuales tuvieran programas de rehabilitación,
estos pueden ser asequible en precios, ya que los que hay actualmente son
sumamente costosos, según averiguaciones del autor por el método de venta
personal, esta es la principal queja de los clientes.
147
LOGROS Y APORTES
A nivel personal puedo destacar los siguientes logros:
-
Experiencia para realizar un trabajo de investigación mediante la aplicación de
los conocimientos adquiridos durante mi carrera de Administración de
Empresas.
-
Oportunidad de interactuar con personas que por una u otra razón sufren algún
grado de discapacidad, pero que son
ejemplo de superación y optimismo
frente a la vida.
-
Convencimiento de que se puede hacer Empresa con escasos presupuestos
siempre que se programe adecuadamente y se sigan cuidadosamente los
pasos administrativos, aprovechando el talento humano y haciendo uso
adecuado de los recursos.-
-
Descubrí personas poseedoras de grandes valores humanos que contrariando
los valores de la sociedad dominante, siempre están dispuestas a poner al
servicio de los demás sus conocimientos profesionales y sus recursos
económicos, sin esperar mas contraprestación que la de poder mantenerse
para seguir sirviendo.
Conciencia de nuestra misión como egresados de la Universidad de la Salle que
fuimos educados para pensar, decidir y servir.
APORTES PARA LA FUNDACION GESTION CONRVENGENTE.
Considero muy acertada la política de la Universidad de la Salle de poner a disposición
de Entidades de carácter social y sin ánimo de lucro los conocimientos
de sus
egresados y la experiencia de sus directores y maestros para promoverlas, darlas a
conocer, asesorarlas y apoyarlas para que cumplan con sus fines altruistas.
-hacer conocer la Fundación a personas y entidades que requieren de sus servicios y
por falta de información no se benefician de los oportunos servicios que les brindan.
-Contar con el diseño de un plan de mercadeo que les ayude cumplir con sus metas .
-Proposición de estrategias para ofrecer y comercializar sus servicios y productos
como medio de hacerla auto sostenible.
148
-Destacar las ventajas de una descentralización de su sede principal como medio de
acercar sus servicios a personas que los requieren y que por dificultades de
desplazamiento y de recursos no se benefician de los servicios que la Fundación
ofrece.
-Se logró realizar varias conferencias en la Institución educativa Manuela Ayala de
Gaitán de la ciudad de Facatativá impartidas por profesionales de la Fundación en las
que dieron a conocer sus servicios y productos, que tuvieron una excelente acogida y
que al hacer la evaluación con cerca de 400 estudiantes que asistieron y que fueron
multiplicadoras de su efectividad, se destacó la necesidad de una sede de la
Fundación en esta ciudad.
149
BIBLIOGRAFÍA
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Segunda Edición. 1998
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Teoría a la Práctica”, Tomo 1, 11a. Edición, de Mc Graw Hill.
RETAMAL, Moya Gonzalo, “Recopilación”,
administración. Chile 2008
150
copias de cátedra introducción a la
SANDHUSEN L., Richard, Mercadotecnia, Primera Edición, Compañía Editorial
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SARAVENA, Carlos Gerencia Estratégica, Ed. 4, 2001.
SERNA, Gómez Humberto. Gerencia Estratégica, Mc graw Hill octava edición, 2006,
STANTON, Etzel y Walker “Fundamentos de Marketing”, 13a Edición, de, McGraw Hill,
2004.
THOMPSON, Arthur y Strickland A. J. III “Administración Estratégica Conceptos y
Casos”, 11va. Edición, Mc Graw Hill, 2001.
151
ANEXO I CONSTANCIA DE PRECENCIA EN LA FUNDACIÓN GESTIÓN
CONVERGENTE
152
ANEXO II CARTA ENVIADA A LA SECRETARIA DE SALUD DE FACATATIVÁ
153
154
ANEXO III CITACIÓN ALCALDIA DE FACATATIVÁ
155
ANEXO IV COTIZACIÓN FUNDACIÓN GESTIÓN CONVERGENTE
156
ANEXO V COTIZACIÓN FUNDACIÓN GESTIÓN CONVERGENTE
157
ANEXO VI PUBLICIDAD DESARROLLADA DURANTE LA INVESTIGACIÓN
158
ANEXO VII ACTA DE COMPROMISO DEL AUTOR CON LA FUNDACIÓN GESTIÓN
CONVERGENTE
159
160
161
ANEXO VIII CRONOGRAMA
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
FEBRERO
ACTIVIDADES
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO SEPTIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1
1.Presentación en la Fundación Gestión Convergente.
2.Presentacion las Directivas y la Fundacion.
3.Reunión con la Directora del proyecto de grado.
4.Elaboración acta de compromiso .
5.Búsqueda de posibles clientes para la Fundación.
6.Elaboración del anteproyecto y envío a la Directora.
7.Presentación anteproyecto. al Cedef.
8.Analisis del sector.
9.Análisis Dofa para la Fundación.
10.Implementación del Proceso Administrativo.
11.Presentación Plan de Mercadeo.
12.Implementación de Planeación Estratégica.
13.Puesta en marcha del plan de mercadeo.
14.Análisis de ventas, competencia y clientes.
15.Objetivos corporativos y de mercadeo.
16.Programa de estrategias y planes de mercadeo.
17.Documentos financieros legales.
18.Monitoreo y control a la gestión realizada.
19.Elaboración de planes de contingencia
20.Finalización y presentación del proyecto
162
2
3
4
ANEXO IX SILLAS DE RUEDAS
163
ANEXO 10 PROPUESTA AFICHE PUBLICITARIO FUNDACIÓN GESTIÓN CONVERGENTE
FUNDACION GESTION CONVERGENTE
APOYO A LA NIÑEZ
-
ENTIDAD SIN ANIMO DE LUCRO
CAPACITACION A LOS JOVENES - BIENESTAR A LOS ADULTOS
Personería Jurídica Nº 223 del 13/07/2005
•Prevención en salud
•Programas de
prevención en nutrición
•Discapacitados
•OPTICA: Anteojos y
Lentes de Contacto
•Vigilancia a través de
internet
CALLE 95 # 48 – 20
Tel. 257 48 90 - 616 95 49
BOGOTA, D.C. – COLOMBIA S.A.
http://fundaciongestionconvergente.gedimcolombia.com e-mail:
[email protected]
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