¿Dónde están mis clientes?

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¿Dónde están mis
clientes?
DICEN QUE LA INFORMACIÓN ES PODER. QUE 'MA TAR MOSCAS A CAÑONAZOS"
YA NO FUNCIONA PORQUE LOS CONSUMIDORES NO SON IGUALES. QUE HA Y QUE
SEGMENTAR Y CONOCER MUY BIEN A LOS DIFERENTES TIPOS DE CLIENTES PARA
OFRECERLES LO QUE BUSCAN O NECESITAN Y NO PERDERLES.
Y ESTA HA
SIDO LA
ESTRATEGIA DE NUMEROSAS EMPRESAS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, QUE HAN UTILIZADO
EL MARKETING RELACIONAL PARA ACERCARSE MÁS A SUS CLIENTES CONSOLIDADOS
Y POTENCIALES Y RDELlZARLES. UNA APUESTA QUE, EN MOMENTOS COMO EL
ACTUAL, COBRA MÁS IMPORTANCIA SI CABE. PEDRO REINARES HA ESCRITO
"Los 100 ERRORES DEL
CRM'~ UN LIBRO QUE TIENE COMO OBJETIVO ANALIZAR
LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL MARKETING RELACIONAL EN LA RDELlZACIÓN DE
CLIENTES, AsíCOMO LAS LECCIONES EXTRAÍDAS DE LOS PROCESOS FALLIDOS.
EN EL PRESENTE ARTícULO RECAPITULA LOS ERRORES MÁS COMUNES
EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PROYECTO DE
CRM
Código 84@ABRll 10
TECNOMARKETING
asta ahora, para muchas empresas los planteamientos estratégicos del marketing de relaciones, y
su aplicación mediante aplicacio-
nes tecnológicas de CRM (gestión
de las relaciones con los consumidores)
eran poco más que teorías en mercados de
elevado crecimiento. Pero en estos momentos, la tan recurrente crisis ha explicitado situaciones en las que es necesario evolucio-
nar de un marketing ofensivo (transaccional)
a uno más defensivo (relacional): mercados
con cifras de crecimiento negativas, agresiva
competencia en precios, necesidad de redu-
cir los costes de marketing, pérdida del valor
de la marca, consumidores concienciados
del valor que aportan a las empresas y, sobre todo, la dura realidad de que si se pierde
un consumidor, encontrar a otro no sólo será
costoso, sino que seguramente ni siquiera
podrá ser sustituido. Parece este el escenario idóneo para que reflexionemos sobre si
las estrategias de CRM aportan algún valor
añadido en situaciones tan complejas como
las actuales.
Para los defensores del llamado marketing de relaciones, la actual situación de los
mercados de consumo es una excelente
oportunidad para ilustrar los potenciales beneficios de los procesos de fidelización de
clientes. Con total incoherencia, las empresas han pasado de menospreciar la pérdida
de un cliente a intentar evitar, a cualquier
precio, que se marche. Obviamente, esta re-
tención indiscriminada se realiza sobre clientes poco rentables desde el punto de vista
relacional e impide concentrar el valor de la
fonía o supermercado, intentando apelar a
vínculos que se han perdido desde hace
años, sacrificados por la abundancia de clien-
empresa en los adecuados para los pro-
tes. Este contexto es una buena oportuni-
cesos de fidelizacion. Sorprende que multinacionales con sofisticados CRMs, que han
recogido miles de datos transaccionales de
dad pa'ra recordar los procesos propios del
marketing relacional y CRM, pues es más fácil demostrar sus cualidades al evidenciarse
las carencias de las empresas Que no lo
sus clientes durante años, no sepan detec-
tar las carencias en la relación hasta que el
cliente se ha marchado. Tampoco encuentran otro argumento para la retención que el
precio y no saben distinguir a un cliente rentable del oportunista, envalentonado ante la
han asumido o que lo han aplicado erróneamente.
agresividad comercial de las empresas com-
Todavía se confunde la tecnología para
gestionar las relaciones (CRM) con la voluntad
estratégica de la empresa que da respuesta a
la necesidad de conservar los mejores clientes. De hecho, los CRM más potentes y so-
E
petidoras.
En este momento, se evidencia que para
muchas compañías la palabra fidelización
era una moda, guiada por lo políticamente
correcto, sin voluntad estratégica; que mu-
,
r
.na
fisticados están instalados en empresas
que no tienen ningún deseo de invertir en
consolidar las relaciones con parte de su
cartera de clientes. No es correcto simplifi-
chos CRMs se utilizaban con objetivos meramente transaccionales; que las bases de
datos han recogido información que no permite conocer a sus consumidores y que ni
Pedro Reinares
los cien erron!S del
CRM
car el valor de una estrategia relacional a la
mera utilización de elementos de comunicación personalizados. El marketing de relaciones se debe conceptual izar por oposición al
marketing de transacciones. El cuadro 1 re-
siquiera se sabe explotar estas bases de
datos con procedimientos rudimentarios de
segmentación.
"Demasiado tarde", piensan los consumidores, cuando descubren las explícitas in·
sume el contenido de los procesos relacio-
tenciones de su banco, operador de tele-
nales (ver página siguiente).
C6dlgo 84
"Lo. 100 errare. del
CRM" aborda lo.
principio. fundamenhle.
del marketing rel.clonal
con un pl.nte.mlento
Innovador: de.crlblr cómo
l•••mpr•••• f.lI.n .1
e.tablecer proce.o. de
relación adecuado. con
.u. cliente•.
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ABRIL 10
IIESIC
La fidelizacion no s . construy
La atención personalizada es un recurso
créditos a todo el que entra por la puerta ... y
se acuerdan de los clientes que perdieron
por pura prepotencia. Llamadas desespera·
das del director de la sucursal interesándose
por aquel fondo de pensiones perdido hace
2 años... ¡Qué triste que sus intenciones
sean tan evidentes y falsas! Estas acciones
educan al consumidor en el oportunismo y en
utilizado por las empresas de servicios con
el rechazo hacia las verdaderas acciones re-
desgana, y sólo ante las evidencias de una
posible pérdida del cliente. Más allá de las
gastadas palabras asociadas a la misión coro
porativa de la entidad, no suele existir una
voluntad real de que ésta sea la evidencia de
los procesos relacionales. Los consumidores
perciben que la empresa está obligada a re·
lacionarse con ellos para cumplir sus objetivos (generalmente comerciales). Esto desvirtúa la capacidad del cliente para reaccionar
positivamente a estas muestras de "cariño"
repentino. Con la recurrente crisis económica,
los bancos ya no están tan ocupados dando
lacionales.
acciones puntual
o coyuntur' I
Las relaciones se construyen de forma progresiva. Muchas empresas de servicios fracasan en entender que deben ser capaces
de gestionar distintos niveles de relación a lo
largo del ciclo de vida de sus clientes.
CUADROl
s de fidE zacion
Son numerosos los programas de fideliza-
ción creados como huida hacia adelante ante
los evidentes fallos en la prestación de un
servicio. En vez de reflexionar sobre cómo
mejorar las carencias y corregir los errores
estas empresas confían en que el reclamo
del programa desviará la atención del consumidor hacia las recompensas ofertadas. Sin
EVOLUCiÓN DEL
• Perspectiva temporal corta.
• Perspectiva temporal larga.
• Meta: Conseguir clientes. Obtener beneficios a corto plazo.
• Meta: Mantener clientes por encima de conseguir otros
nuevos. Generar beneficios a largo plazo.
• Búsqueda de transacciones puntuales.
• Desarrollo y mantenimiento de una relación continuada con
valor para las partes.
• Escaso o nulo contacto con el cliente.
• Contacto directo con el cliente.
• Orientado al producto. Escasa diferenciación.
• Verdadera orientación al mercado.
• Dirigido a las masas.
• Personalizado.
• Relaciones distantes entre comprador/vendedor.
• Relaciones interactivas.
• Poca importancia del desarrollo de la confianza
y el compromiso hacia los clientes.
• Alto nivel de compromiso hacia la relación con los clientes.
• Filosofía de rivalidad y conflicto con proveedores.
competidores y distribuidores.
• Filosoffa de relaciones y cooperación mutua entre
organizaciones.
• Roles claramente establecidos del comprador (parte pasiva)
y vendedor (parte activa).
• Roles
• Necesidad de intermediarios.
• Comprador y vendedor acometen funciones tradicionalmente
desarrolladas por intermediarios.
• Busca el resultado del intercambio.
• Recursos y capacidades estratégicos orientados a la
creación de valor y satisfacción.
• La función de marketing se desarrolla dentro
de un departamento.
• La función de marketing se desarrolla por toda la
organización.
• Escasa importancia estratégica de la interconexión entre los
departamentos de la empresa.
• La interconexión entre funciones de la empresa tiene una
importancia estratégica para el éxito.
• Reducida Importancia del marketing interno.
• Consideración de los públicos internos como un target a
fidelizar.
• Búsqueda de clientes satisfechos con una transacción.
• Búsqueda de cada cliente satisfecho con una relación.
• Poco énfasis en el servicio al cliente.
• Gran énfasis en el servicio al cliente.
~Mass
~f!exibles"
customization".
o poco definidos del comprador y vendedor.
LA
embargo, el programa sólo puede contribuir a
reforzar actitudes que previamente deben ser
positivas; no sustituye una mala experiencia
por puntos. Si la compañía aérea pierde mis
maletas o me tiene 5 horas en la sala de embarque .. por causas ajenas", sin darme ni un
vaso de agua, ninguna bonificación extra de
puntos en su programa hará que mire con benevolencia a esta compañía. Al contrario, lo
IMPRUDENCIA DE MENOSPRECIAR LA
• Las grandes marcas se construyen
con costosas y continuadas
campañas de marketing, pero con
un pequeño descuido pueden
.destruirse- para un consumidor.
Y, en muchas ocasiones, estas
grandes marcas, consumidas por
cientos de miles de personas,
suelen caer en el menosprecio de
la pérdida de un cliente.
que pienso es que podían destinar los recur-
sos económicos a la mejora de su logística,
en vez de mandarme mails contándome las
ventajas de su exclusiva plataforma de fidelización.
Recientemente participé en una reunión
con los responsables de un portal de E-Commerce, centrado en productos de electrónica.
El objetivo era poner en marcha un programa
de fidelización. Los datos que nos presentaban reflejaban un proyecto empresarial brillante: miles de transacciones diarias y de
clientes nuevos cada mes. Tras esta optimista presentación mi pregunta cayó como un jarro de agua fría: •¿Entonces para qué queréis
un programa de fidelizaciónT. La explicación
era que en los anteriores datos habían pasado por alto que tenían un 'pequeño proble-
• Sin embargo. para una marca Que
construye relaciones, los
. mecanismos para evitar perder un
buen cliente deben ser los mismos
Que para evitar la pérdida de un
punto de cuota de mercado.
consumidor insatisfecho hará
prescripción negativa hacia otros
7-10 consumidores. La visibilidad
de la web 2.0 multiplica estos
efectos por miles.
• Hoy la pérdida de nuestros
clientes no se ocasiona por las
acciones de la competencia, se
debe a nuestras propias
deficiencias que provocan
un boca-oreja infinito e imparable:
¿Quien se va a alojar en un hotel
de cuatro estrellas con opiniones
de consumidores que afirman que
es sucio y ruidoso?
Pedro Reinares
• Los consultores del sector
servicios afirman que un
largo plazo y algunas herramientas tecnológicas. Pero al final, se desarrollan complejos
procesos para obtener información relacional, que se acaba utilizando con decepcionantes objetivos transaccionales. Costosas
ma" con la retención de clientes. Considera-
ban que las cifras sobre fidelización eran
mejorables. Pero estos datos eran dramáticos. En efecto vendían muchísimo, pero prácticamente ninguno de los nuevos clientes
que compraba por primera vez, atraídos por
unos precios extremadamente competitivos,
repetía compra en el portal, tal y como de-
bases de datos que alimentao CRMs con la
única finalidad de enviar un catálogo idéntico,
con una única promoción, a 40.000 clientes.
Muchas veces las empresas no conocen el
valor de sus datos ni las posibilidades que
ofrecen a la hora de generar información sobre tendencias o cambios en el compor-
mostraban claramente los registros en sus
bases de datos. A simple vista, las cifras
mostraban que en el plazo de dos años agotarían el mercado, y que al no poder seguir
creciendo, incorporando nuevos clientes, las
tamiento o en el entorno del consumidor.
¿Para qué se recoge de forma indiscriminada
y masiva cualquier información de los clientes
previsiones serían contrarias a la viabilidad
ples procesos de comunicación personalizada?
Se cometen errores, difícilmente explicables,
con las actuales capacidades tecnológicas
de las bases de datos. No es la primera vez
que mi banco me dirige una vistosa campaña
de marketing directo para que contrate un
plan de pensiones. Por supuesto, me ofrecen
si no se sabe, o no se quiere, utilizar en sim-
de la empresa. Tal y como mostraban las aireadas críticas de los consumidores repartidas a lo largo de numerosos foros de internet, la logística de entrega y la atención
postventa eran absolutamente disuasorias.
Su posicionamiento en precios bajos obligaba a reducir los costes, lo que repercutía en
como incentivo promocional unas condicio-
nes que ya me hubiera gustado que me apli-
"LO DIFíCIL
ES TOMAR
DECISIONES
BASADAS
EN LA INTUICiÓN,
LA OBSERVACiÓN
YEL
APRENDIZAJE,
numerosas deficiencias en los procesos logísticos. Y con este escenario preferían des-
caran hace diez años. cuando contraté un
ANTICIPÁNDONOS
tinar un mínimo (un 5% de volumen de facturación) a la operativa de un programa de
plan con ellos. ¿Cómo es posible que no me
hayan eliminado de la base de datos para
A LA NECESIDAD
fidelizacion en vez de mejorar los procedi-
una acción comercial sobre un producto que
ya-he contratado? A mi enfado por no haber
contratado en las mismas condiciones se
une la desconfianza hacia la capacidad de
DEL CLIENTE".
mientos logísticos.
•
gestionar la información en un sector tan
Lo fácil es preguntar (yeso ya lo hace la
investigación de mercados convencional). Lo
difícil es tomar decisiones basadas en la
intuición, la observación y el aprendizaje,
anticipándonos a la necesidad del cliente y a
los competidores. Esto requiere tiempo
sensible como es el financiero.
Si no sabes lo que te cuesta un cliente nuevo difícilmente puedes gastarte lo mismo en
retener a alguno de los que ya tienes. Ya sa-
para conocer a tus consumidores, visión a
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55
ABRIL
10
tecnomarketing
2010
HABLAR DE RELACIONES ES
• Es vital valorar si somos capaces
de controlar los pequeños detalles
en la relación. Es la mejor forma
de diferenciarnos de nuestros
competidores, en mercados donde
los procesos están
homogeneizados y tienen un buen
nivel de calidad media.
• Pensemos qué hace que
perdido realmente al dejar de trabajar con un
cliente que tenía una antigüedad de siete
años? El valor de ese cliente perdido no es el
beneficio de la última operación; es el beneficio pasado y, en especial, el beneficio futuro
que hubiera generado de haber continuado relacionándose con nuestra empresa.
sus demandas y se solucionan
sus problemas.
• Las expectath-:as de los clientes
evolucionan en el tiempo, hay que
adaptarse a ellas y mejorarlas
cada día.
"e
e
elacional sin calcular el valor
cic
..
• Esta calidad en el contacto puede
llegar a convertirse en el
~ paraguas" en la gestión de
nuestra marca frente a las
acciones de la competencia.
s
El LTV (life time va/ue) es un concepto, en
recordemos un servicio. tan
teoría. bastante sencillo: ¿Cuánto vale un
¡ndiferenciando, como un
consumidor que tras un proceso relacional
establecimiento hotelero. La mejor
queda fidelizado a nuestra empresa durante
• Es precisamente la resolución de
información de nuestros
una serie de años? Este valor sería su valor
los momentos conflictivos la que
consumidores en sr misma tlene
actual multiplicado por todo el periodo que
marcará el desarrollo de la
poca utilidad si no se usa para
seamos capaces de retenerlo. En la práctica
relación entre una empresa y sus
crear un clima de cercanra con el
son muy pocas las empresas que son capaconsumidores.
cliente, que éste sienta
ces de calcular este concepto.
fehacientemente que se allende
Pedro Reinares
Repasemos algunos de los elementos que
hacen tan difícil estimar cuánto vale un consumidor fidelizado. Este proceso, lógicamenbemos que el coste de captación de clientes
te, debe comenzar por el cálculo del valor aces un concepto que aparece de forma repetitual del consumidor. Esto, en muchos casos,
tiva en los libros de marketing relacional, con
lamentablemente, se simplifica asumiendo
vistosos ejemplos (" retener un cliente cuesta
que el valor del consumidor es equivalente a
un 80% menos que captar uno nuevo") muy
su volumen de facturación o de consumo en
difíciles de llevar a la práctica. ¿Cómo hacerun periodo completo (el más reciente). Para
lo si no sabemos cuánto cuesta el cliente
nuevo? Pero este cálculo es necesario para
un banco valgo el equivalente al saldo actual
de mis cuentas; para un operador de teleiniciar acciones relacionales con un ver·
fonía móvil valgo el equivalente a
dadero planteamiento estratégico.
Esta
cifra
mis últimas facturas de teléfono;
es
el
argumento
"EN LA PRÁCTICA
"Las
para un fabricante de automórotundo para los escépticos
expectativas de los
viles si acabo de adquirir un
LAS EMPRESAS ante la rentabilidad de la
clientes evolucionan en el
vehículo, hasta dentro de
fidelizacion. ¿Cuál es el
tiempo; hay que adaptarse a
SON INCAPACES coste de captación de un
cuatro o cinco años no valellas y mejorarlas cada dia.
go nada, etc. El planteanuevo cliente para una emel
contacto
Esta
calidad
en
DE CALCULAR presa de servicios de inmiento erróneo reside en
puede llegar a convertirse en
que
dos clientes con el
geniería?
¿10.000-12.000
el 'paraguas' de nuestra
DEFORMA
euros? Pero, ¿de dónde
mismo
nivel de consumo
marca frente a las acciones
no
reportan
el mismo beneINDIVIDUALIZADA sale esta cifra? Simplificande la competencla"o
ficio para nuestra empresa.
do: para captar un cliente ha
EL BENEFICIO sido necesario presentar tres proBeneficio es igual a ingresos
menos costes, y para muchas emyectos (que suponían un gabinete de
POR CLIENTE.
diseño de tres personas trabajando tres se-.
presas la única variable indicadora de la renSIN ESTE manas) antes de que se autorizara uno. A tabilidad de sus clientes son sus ingresos.
este coste había que sumar viajes, materiales
Ningún cliente es igual a otro. por lo tanto
INDICADOR, ¿CÓMO y gastos de representación, además de los tampoco lo serán sus costes, ni el beneficio
que de forma individualizada nos reporta.
gastos comerciales típicos del representante
GESTIONAR de zona que había aportado el cliente. A partir
En la práctica las empresas son incapaces
de calcular de forma individualizada el benede este cálculo se deben recordar los motivos
ESTRATEGIAS
por los que se habían perdido los últimos
ficio por cliente. Sin este indicador que disDE ADELlZACIÓN?". clientes. En muchos casos fue por no acceder crimine la cartera de clientes, ¿cómo gestionar estrategias de fidelizacion en mercados
a una rebaja en el presupuesto final de un
tan masivos y con costes de captación tan
10%. Si bien es cierto que en estos servicios
especializados es problemático actuar sobre
elevados?
los precios, también lo es que, analizando las
El uso descontrol do
necesidades del cliente, es posible incorporar
de la ecn 110.,
servicios suplementarios valorados en esa
Como hemos invertido en un costoso CRM,
cantidad. Esta cifra puede suponer, con suercomo lo tenemos infrautilizado y como el coste, un importe similar a los costes de captate variable de utilización es bajo, abusamos
ción del cliente nuevo, pero ¿cuánto se había
Codlgo
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56
ABRIL
10
•
de las posibilidades que la plataforma permite. Por mucho que nos comuniquemos por
distintos canales con nuestros potenciales
clientes, la reiteración de los mensajes no
producirá efecto alguno si nuestras proposiciones no le reportan valor añadido. Peor
todavía es cuando se utilizan canales intrusivos, como el móvil, a pesar del rechazo
explícito del cliente, o se realizan acciones
promociona les que evidencian el mal uso
de la base de datos. ¿En qué piensa la entidad bancaria cuando sus exóticas te leoperadoras interrumpen una reunión de trabajo contactando por el móvil para recitar
los beneficios de un crédito instantáneo de
6.000 euros para compras navideñas (con
un 20% de interés mensual) a un cliente
que tiene en cuenta 20.000 euros? iQué
bien que recogen en sus bases de datos la
información necesaria para gestionar las
VERDADERO VALOR AÑADIDO
Si una empresa ya tiene identificado
a su 20% de consumidores que le
proporciona el 80% del beneficio (o
cualquier otra proporción), el
siguiente paso será relacionarse de
forma inteligente para aumentar su
valor y su grado de fidelización hacia
nuestra empresa. En mi experiencia
diaria como consumidor pienso,
decepcionado, que esto es una
batalla perdida. ¿Crisis en el
comercio minorista tradicional?
Pensemos en nuestras recientes
compras de muebles, libros,
juguetes, electrodomésticos... y si
hemos apreciado alguna voluntad
por aportarnos algún valor añadido
frente a cualquier category kiJfer
relaciones!
Antes de abandonar mi último banco realice cuatro llamadas de protesta a su call center (supuestamente grabadas) intentando
solucionar sin éxito una incidencia. También
quedó constancia por escrito en dos mails
(respondidos automáticamente). Y sólo en el
momento que la nueva sucursal procede a
trasladar mi plan de pensiones de 15 años,
alguien reacciona ... "¿No tenéis CRM?", pregunto asombrado. Lo mejor es que realmente
el director de la sucursal dice la verdad cuando afirma que no tenía noticia alguna de mi
descontento.
•
lacionan las empresas con el consumidor
"fiel de alto valor"? Frecuentemente reduciendo los costes en los procesos de prestación de los servicios, bajo el supuesto de
que con ellos ya se ha alcanzado la meta de
fidelización y que se necesitan recursos
para actuar con los clientes de "alto valorno fieles".
Hace tiempo que se han modelizado los beneficios del marketing hacia nuestros propios
trabajadores: aumento de la satisfacción de
los clientes, menor rotación de los empleados, mejora de la imagen de la empresa, mayor valor añadido para el consumidor... Y
todo ello, sólo por creernos que nuestros empleados tienen un papel fundamental en la
relación con nuestros clientes. La impiantación de un CRM es una excusa perfecta para
reconocer la necesidad de fidelizar a nuestros empleados, sobre todo porque elios son
la base para proporcionar información al
CRM que lo pueda hacer funcionar adecuadamente. Entonces, ¿por qué no se les forma o
se impone la utilización de los CRM, sin realizar un proceso de comunicación que resalte
objetivamente los beneficios para toda la organización (empleados inciuidos) de dichas
apTIcaciones tecnológicas? Fuera de los puestos directivos, sólo se perciben los inconvenientes, incluso se acogen dichos sistemas
con los lógicos temores hacia ias impiicaciones negativas directas en sus puestos de trabajo.
e
TI
Todavía se apela a "mi cartera de clientes", "mis clientes", "mi consumidor". La
falta de rigor en la aplicación de estas estrategias ha generado precisamente el efecto contrario: un consumidor infiel. ¿Eres tú
"su empresa" para ellos? El problema es
que realmente nadie sabe qué es la fidelización y cómo medirla. En la práctica, la fidelidad se conceptualiza a partir de variables
comporta mentales. como la frecuencia de
visitas del cliente o el volumen de compra.
Así se piensa (incorrectamente) que cuando
un consumidor alcanza un determinado nivel en estas variables transaccionales está
fidelizado. Sin embargo, es obvio que las
componentes más efectivas de la fidelidad
no se explicitan tan fácilmente, ya que están asociadas con los vínculos emocionales
(actitudes, motivaciones), más que con el
comportamiento de consumo. Esta fidelidad
'actitudinal' es mucho más difícil de medir, y
por supuesto de alcanzar. Además. no es un
vínculo que cuando se alcanza permanece
estable, será necesario realizar de forma
continuada acciones que lo refuercen; de
eso trata, ya lo sabemos a estas alturas, el
Pedro Reinares, autor del libro
"Los 100 errores del CRM" y profesor
del Departamento de Economía de Empresa
de la Universidad Rey Juan Carlos
marketing de relaciones. Pero, ¿cómo se re-
Código 84
masificado. Está claramente
mitificada la importancia que los
consumidores otorgan al factor
precio en el consumo de muchos
productos. Es un recurso socorrido
para argumentar la falta de voluntad
del comerciante en potenciar la
prestación de servicios
personalizados. ¿Por qué hay que
asumir previamente que tus
consumidores 5610 buscan lo más
barato? Los mejores consumidores
no consideran el precio como el
factor más determinante en una
compra. El problema reside en
aportar elementos de diferenciación
que eviten que la única referencia
para el consumidor sea el precio.
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ABRIL
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"SORPRENDE
QUE EMPRESAS
CON
SOFISTICADOS
CRMs NO SEPAN
DETECTAR
LAS CARENCIAS
EN LA RELACIÓN
HASTA QUE
EL CLIENTE SE HA
MARCHADO".