Consejos para triunfar con el marketing relacional

Consejos para triunfar con el marketing
relacional
Lluís Renart y Carles Cabré
Expansión
29/04/05
La experiencia en los últimos años demuestra que son procesos paulatinos en los
que hay que comprobar cómo reaccionan los clientes en cada uno de los proyectos.
Designjet Online es una estrategia de gestión de relaciones con los clientes que el
fabricante Hewlett- Packard puso en marcha en 1997 para fidelizar a sus clientes de
impresoras de gran formato. Siete años después, la empresa estima que la tasa de
repetición de compra ronda el 90%. El éxito de esta estrategia CRM parece una
excepción, en un entorno donde la norma general es el reducido retorno de la inversión.
¿Cuál es la estrategia que siguen las empresas cuyas estrategias de CRM resultan
exitosas?
Premisas
Antes de poner en marcha una estrategia de marketing relacional, las empresas deben
tener en cuenta tres premisas para descubrir si les conviene implantar un programa de
relación con los clientes. La primera es que es necesario identificar, informar, vender,
satisfacer, fidelizar y desarrollar la relación con los clientes, además de estimar los
costes de llevar a cabo estas acciones. Es decir, la compañía debe analizar su “potencial
relacional” para averiguar si los futuros beneficios son superiores a los costes.
Una segunda premisa es que el marketing relacional no es igualmente bien aceptado por
todo tipo de clientes. En tercer lugar, el programa de relación con los clientes no tiene
por qué aspirar a cubrir todas las etapas del marketing relacional: pueden aplicarse
programas de marketing relacional de baja intensidad, centrados en un solo aspecto.
Una vez consideradas las tres premisas anteriores, el primer paso es definir la misión,
los valores y la cultura de la empresa. Aunque es evidente que no se puede poner en
marcha un sistema CRM sin definir previamente sus objetivos, no todas las empresas lo
hacen.
Segundo, hay que diseñar la estrategia relacional, que consiste en definir el conjunto de
actividades relacionales a desarrollar, a qué clientes se ofrece, las condiciones para
acceder o participar en la misma, y si son de pago o gratuitas.
El tercer y último paso es la adquisición de medios y recursos tecnológicos y humanos
necesarios para poner en práctica con eficacia y éxito cada una de las actividades
relacionales. La tecnología siempre debe estar subordinada a la estrategia.
Claves
Los casos de éxito en CRM demuestran que la sostenibilidad a largo plazo del programa
depende de un conjunto de factores que permiten que la estrategia se traduzca en
resultados tangibles. La primera clave es que la relación nuclear, los productos y
servicios, sean de calidad; si no funciona bien el área transaccional, difícilmente se
podrá construir una relación satisfactoria. Una segunda clave es una implantación
gradual de la estrategia relacional, ya que no es aconsejable ofrecer desde el primer día
un amplio abanico de actividades relacionales.
En tercer lugar, hay que crear una auténtica bilateralidad, que se produce cuando los
beneficios de crear y mantener el programa (para la empresa) y los beneficios de
relacionarse con la empresa (para el cliente) son superiores a sus costes respectivos.
La cuarta clave es neutralizar el llamado relationship hindrance, que se produce cuando
el cliente es reacio o manifiesta, expresa o tácitamente, que no quiere mantener una
relación con la compañía.
Otro aspecto a tener en cuenta es la posible generación de círculos virtuosos. A medida
que el programa avanza se consigue aumentar el conocimiento del cliente y su
satisfacción, lo que redunda en una mejor personalización de las ofertas y servicio
postventa, que a su vez incide en más satisfacción y receptividad.
Sexto, hay que contar, desde el comienzo y a lo largo de los años, con el apoyo de la
Dirección General. Finalmente, la séptima clave es la apuesta por la multicanalidad, que
se produce cuando cada uno los canales de contacto con el cliente está integrado con el
resto.
La experiencia de los últimos años en la implantación de programas de marketing
relacional ha demostrado que es un proceso paulatino en el que hay que comprobar
cómo reaccionan los clientes ante cada uno de los proyectos, donde no hay que realizar
inversiones de golpe y en el que los beneficios van apareciendo a medida que el
programa avanza. Aquellas empresas que tengan en cuenta las tres permisas
mencionadas, siga n los tres pasos y traten de potenciar las siete claves tendrán mayores
posibilidades de éxito en sus programas. Al menos evitaran caer en la trampa del CRM
cuando lo más sensato sea invertir en otros proyectos.
¿Qué hace falta para que los CRM cumplan definitivamente sus
promesas?
Los tres pasos del marketing
Lluis Renart, profesor del IESE
Hay que empezar la casa por los cimientos y no por el tejado. El punto de partida de una
estrategia de marketing relacional debe ser tener clara cuál es la misión, los valores y la
cultura de la empresa. La misión debe explicitar qué necesidades reales de sus clientes
aspira la empresa a satisfacer. Debe evidenciar que, además de actuar por motivos
extrínsecos (obtener ciertas recompensas para sí misma), la empresa actúa también por
motivos intrínsecos y, al menos en parte, por motivos trascendentes o altruistas.
El segundo paso consiste en diseñar un conjunto de actividades relacionales e invitar a
los clientes a que participen libremente en las mismas. Idealmente, dichas actividades
deben forma r un conjunto coherente, y generador de valor añadido para ambas partes.
Finalmente, y sólo en tercer lugar, es preciso identificar, adquirir y poner en juego los
medios y recursos tecnológicos, y contar con el equipo humano necesario para una
correcta puesta en práctica. Ambos deben ser flexibles y ampliables a medida que
aumente el número de actividades relacionales y/o clientes.
El papel de la tecnología
Inés Bajo, Senior Consultant de PwC
La tecnología juega un papel importante en el éxito de un proyecto CRM, pero nunca
debe considerarse suficiente en sí misma. Muchas iniciativas CRM no han alcanzado el
éxito esperado por considerar la tecnología un elemento aislado, sin tener en cuenta
factores determinantes en los que debe sustentarse un modelo relacional: una estrategia
orientada al cliente, unos procesos consistentes y una adecuada gestión del cambio.
Una vez identificados los objetivos a conseguir y definido un modelo es posible
construir un diseño tecnológico eficaz. Es entonces cuando la tecnología puede dar
cobertura a los procesos comerciales, eliminando las barreras entre los diferentes
departamentos (ventas, marketing, servicios comerciales, contabilidad…) para ofrecer
un servicio consistente y centrado en el cliente. La construcción de un entorno
tecnológico eficaz debe apoyarse además en una adecuada calidad de la información de
los clientes, el diseño de un proceso de integración interconectando el CRM con las
aplicaciones de negocio y un acceso compartido a la información de clientes unificada.