Con la colaboración de Resumen de la obra realizado por Andrés

Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
Número 13, junio 2009
Con la colaboración de
Resumen de la obra realizado por
Andrés Fernández Romero
Uno de los más interesantes temas de la gestión empresarial es la medida del
capital intelectual y su rendimiento. En una época en la que se afirma que el
activo humano es el activo más importante de una organización faltan, sin
embargo, sistemas de medida de este activo oculto que es el capital intelectual.
Los autores presentan las categorías detalladas del capital intelectual que
agrupan en capital humano, capital organizativo y capital de clientes y
relaciones, que a su vez descomponen en subcategorías.
Los ejemplos que presentan son interesantes en cuanto a que señalan algunos
indicadores, pero no aportan ideas sobre cómo medir esos indicadores. Sin
embargo, tal vez lo más importante es la necesidad de que las empresas sean
conscientes de arbitrar fórmulas que permitan valorar los activos intangibles,
calcular los “traspasos contables” entre unos activos y otros, y determinar las
ganancias o pérdidas en estas categorías.
1
0. Introducción
1. Hay que ver más
cosas sobre la
creación de valor
Las teorías de la dirección
han aceptado
gradualmente que los
activos “ocultos”
(conocimiento de los
empleados. lealtad a la
marca. pero también las
relaciones con clientes y
proveedores.
conocimiento y posición
en el mercado) juegan,
cada vez más, un papel
importante en la
supervivencia de las
empresas. Thomas
Stewart escribió en
“Fortune” (1994) que “el
capital intelectual...está
siendo el activo más
valioso de las empresas
americanas, y puede ser
su arma competitiva más
eficaz. El problema es
cómo encontrar el que se
tiene y cómo usarlo”.
Compárese una empresa
que simboliza la era
industrial, General Motors
(valor de mercado en
marzo de 1997,49 billones
de dólares), con una de la
era de la información,
Microsoft (solo como
activos fijos la sede social,
valor de mercado, 119
billones de dólares).
Son los individuos, no la
empresa, los que poseen
y controlan la principal
fuente de ventaja
competitiva: los
conocimientos del
personal.“Trabajadores
del conocimiento”, los
llama Peter Drucker. Pero
necesitan también las
infraestructuras y
procesos que crean valor
a la organización.
Si se van los 50 mejores
de Microsoft, aumentarán
los beneficios a corto
plazo, pero se puede
producir una “quiebra
intelectual”.
La SEC (Securities and
Exchange
Commission) ha indicado
recientemente (abril de
1996) que le gustaría ver
un anexo sobre el capital
intelectual en las
memorias anuales de las
empresas.
2. El estudio del
capital intelectual
Hasta los 80, la principal
corriente en la teoría de la
dirección consideraba al
entorno (es decir, la
estructura del sector: ver
el modelo de las 5 fuerzas
de Porter) como la base
para determinar la ventaja
competitiva de una
empresa.
Pero después de los 80
surgió la perspectiva de la
empresa „“basada en
recursos”; la diferencia
competitiva no radica en
la combinación de
productos/mercado, sino
en la diferencia en los
recursos organizativos: lo
importante, el entorno
interno, no el entorno
externo.
Barney (1991) señaló los
criterios para evaluar los
recursos que producen
una ventaja competitiva
duradera
2
1. CREACION DE
VALOR PARA
EL CLIENTE
2. RAREZA.
COMPARANDONOS
CON LA COMPETENCIA
3. DFICULTAD DE
COPIAR E
IMITAR
4. DIFICULTAD DE
SUSTITUIR
El “capital intelectual”
tiene una variedad de
sinónimos.
Desde esta perspectiva, el
capital intelectual equivale
a “competencias
nucleares”
(“core competences”), que
según Hamel y
Prahalad tienen 3
características
1. Pueden aplicarse a
muy diferentes mercados.
2. Contribuyen
significativamente a crear
valor para el cliente
3. Los competidores
tendrán dificultades para
imitarlas.
3. Cómo medir el
capital intelectual
Lo que se puede medir,
se puede gestionar.
Pero, como decía Albert
Eisntein, “Io que puede
medirse, no siempre es
importante; y lo que es
importante, no siempre
puede medirse”.
Eccles, p r i m e ro (1991)
y Kaplan y
Norton después (1992,
1993, 1996,) describieron
la tendencia a la medida
cualitativa de eficacia (El
cuadro de mando
equilibrado).
Lo aplica, por ejemplo
Skandia, la compañía
sueca de seguros, que
considera el capital
intelectual tanto lo que
está en la cabeza (capital
humano) como lo que
queda en la empresa
cuando éstos se van por
la tarde (capital
estructural).
Enfoques similares a
Skandia han desarrollado
Dow -Chemical CIBC.
HewlettPackard y Canon.
El artículo se basa en el
siguiente esquema del
capital intelectual (CI):
1. C.l es la suma de los
activos ocultos, no
reflejados en el balance
(lo que está en la mente
de las personas, lo que
queda cuando se van)
2. C.l es la fuente más
importante de ventaja
competitiva
3. Dirigir mejor el C. 1 es
responsabilidad
importante de la
dirección
4. El crecimiento y
descenso del
C.l (llamado
“rendimiento
intelectual”) puede
observarse
5. Es cada vez más
valioso para las
empresas observar y
medir el C.1, con
independencia del
sector, tamaño, edad,
3
propiedad y situación
geográfica.
4. El estudio:
principales
categorías de
capital intelectual
Los autores basan su
trabajo en entrevistas con
directivos de cinco
empresas medianas y
pequeñas financiadas por
una misma organización.
Así, identificaron las
siguientes categorías
detalladas de capital
intelectual (ver gráfico a
continuación).
Pero no todas las categorías eran igualmente importantes para las empresas entrevistadas.
Las categorías que más interesaban se reflejan en el siguiente esquema:
5. Modelos de capital intelectual: la empresa Gamma
Presentan los autores dos modelos de las Compañías Gamma y Epsilon. El de la primera se
indica en el esquema siguiente:
4
Estas son las
conclusiones de los
autores
1. La estrategia de la
empresa incluye un
objetivo (20% de cuota de
mercado), orientación (ser
“la empresa”) y una
estrategia
“porteriana” de
diferenciación.
2. Se identificaron 8
factores. Están
clasificados por el orden
que se obtuvieron de las
entrevistas, lo que indica
un cierto ranking.
3. La identificación de los
indicadores, los más
fáciles de obtener los
financieros, luego los
organizativos y por último
los humanos
4. Fue difícil obtener más
de 5 indicadores por
factor. En algunos casos
solo de obtuvieron dos.
5. La terminología
utilizada fue sugerida por
los autores y después
comentada con los
entrevistados.
6. Modelos de
capital intelectual: la
empresa EPSILON
El modelo de la empresa
Epsilon queda reflejado
en la página siguiente.
Estos son algunos
comentarios:
5
1. La empresa tiene una
estrategia con elementos
de metas, orientación y un
intento estratégico, en el
sentido de Hamel.
2. Los factores
identificados han
resultado ser solo cinco.
3. El máximo de
indicadores por factor fue
en este caso de 5, como
en el de Gamma, pero el
mínimo de tres.
4. Con la terminología
ocurrió lo mismo que en
Gamma.
5. El factor más
importante de éxito resultó
el capital.
7. Conclusiones
El rendimiento intelectual,
es decir, el aumento o
disminución del capital
intelectual se interpretó
cada vez como una “señal
de alerta” sobre los
resultados financieros.
Como dicen mucho sobre
las futuras posibilidades
de generación de
ingresos, los autores
creen que la medición del
capital intelectual será
prioritaria para conocer el
valor y la salud de
cualquier empresa.
Diez conclusiones se obtienen del estudio
1. Parece que hay 3 requisitos para desarrollar un sistema de modelos del capital intelectual:
• la empresa tiene que estar suficientemente madura para analizar su situación más allá
de los conceptos financieros
• la empresa que tiene una idea claramente definida del negocio y su orientación
• tiene que haber un compromiso para avanzar en esta línea, que ha de contar con el
apoyo de la alta dirección.
2. El sistema debe captar solo el crecimiento o disminución del capital intelectual, que afecte a
la capacidad de generar ingresos a largo plazo. Por ello ha de basarse en la visión, misión o
estrategia.
3. Hay que utilizar siempre el lenguaje de la empresa, evitando el empleo de términos teóricos
standard.
4. Para poder medir el capital intelectual hay que tener claras las categorías y los indicadores
han de ser concretos, claros y calculables. Los factores e indicadores tienen que estar
perfectamente definidos, en un proceso de arriba a abajo.
5. Lo que importa son los indicadores, no las categorías. Aquí, con los indicadores, debe
seguirse un proceso de abajo a arriba, porque tienen que quedar claros para los que van a
medir, y los que van a ser medidos. Asi se consigue que se consideren importantes en la vida
diaria de la empresa.
6. Se puede utilizar un modelo de balance de capital intelectual, que informe de situaciones en
diferentes períodos, pero no informe de las causas de los cambios. En el ejemplo siguiente se
señalan índices que miden, para cuatro períodos de tiempo, la situación de varias categorías.
6
Para comprender las causas de esos cambios, hay que introducir un‟ enfoque que tenga en
cuenta los flujos entre las diferentes categorías de capital intelectual, en la fórmula de cuenta
de Pérdidas y Ganancias, como se refleja en el siguiente esquema.
7
Solo son acumulables los flujos
financieros. El capital organizativo y
humanó funcionan de un modo
totalmente diferente. Pueden
adquirirse ordenadores, pero pueden
no ser adecuados para la empresa y,
así, no mejorar el capital organizativo.
Con este modelo puede deducirse que
la rentabilidad de las inversiones en
capital intelectual puede ser más alta
de lo que parece.
Para desarrollar la Cuenta de
Pérdidas y Ganancias del capital intelectual, es necesario
hacer dos cosas
• desarrollar indicadores adecuados que puedan medir cada categoría
• controlar los plazos entre causa y efecto. Qué tiempo hace falta para que un aumento
del capital financiero incida en el capital intelectual, o viceversa.
7. Parece que hay tres modos de obtener indicadores:
• los basados en las fuerzas impulsoras de la visión y orientación
• los que se basan en las categorías de capital intelectual seleccionadas
• los que se fundamentan en los flujos entre capital humano e intelectual o entre
categorías del capital intelectual.
Los primeros indicadores son, por ejemplo, la mayoría de los que figuran en los esquemas de
las empresas Gamma y Epsilon. En relación con los indicadores ligados a las categorías
específicas de capital intelectual figuran, por ejemplo, “Porcentaje del volumen de ventas
atribuible a productos introducidos durante los últimos 3 años”, como indicador del Capital de
Renovación y Desarrollo, o “Indice de satisfacción de los clientes”, como indicador del
Capital Clientes.
Un ejemplo del 3er. Grupo de indicadores es “% de horas de mano de obra disponibles
empleadas en el desarrollo y mantenimiento de una base de datos informatizada sobre
experiencias de la empresa”, como un paso de Capital Humano a Capital Estructural.
8. Hay muchas dificultades analíticas al mejorar los indicadores.
Ejemplos:
• seleccionar los indicadores correctos entre el número casi limitado de posibles
• jerarquizar los indicadores para una categoría específica
• conseguir alta precisión para los indicadores
• eliminar las fuentes de error o interferencia a la lógica empleada para identificar los
indicadores investigar la multilineraridad entre muchos de los indicadores que no son
siempre recíprocamente independientes.
9. Un modelo de capital intelectual tiene que ser escalar.
Tiene que tener sentido para grandes y pequeñas empresas; para organizaciones, sus
unidades y aún sus indicadores.
10. El sistema tiene que ser alineado con los procesos directivos existentes.
Cuando esto ocurre, el sistema, en sí mismo, no es una parte valiosa del capital intelectual de
la compañía.
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