Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada acuerdo cuente

Negociación
en un entorno difícil:
conseguir que cada
acuerdo cuente
Danny Ertel y Mark Gordon
Socios de Vantage Partners, expertos en negociación y en
gestión de relaciones clave. Autores de The Point of the
Deal: How to Negotiate When Yes is Not Enough.
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NegociAcióN eN uN eN torNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueN te
En tiempos difíciles, todo acuerdo cuenta. Sin embargo, los acuerdos que fracasan
durante la implementación por la forma en la que fueron negociados cuentan, pero
en nuestra contra.
L
as épocas de auge cubren muchos de los pecados
de la negociación. Siempre que nadie deba preocuparse de la implementación de los acuerdos que se cierran, todos ellos parecen correctos sobre el papel. Durante el auge de las “punto-com”, Enron y AOL se congratulaban del número de acuerdos que cerraban, del
volumen de dichos acuerdos y de la rapidez con la que
los habían gestionado. Siempre que no tuvieran que
preocuparse de que las centrales eléctricas llegaran a estar en Internet alguna vez, de que sus clientes “puntocom” pagaran todos los anuncios que habían comprado
o del número de créditos que se convertirían en impagados, ninguno de esos negociadores tenía ningún motivo para preocuparse de nada más.
De hecho, si a usted no le preocupa lo que ocurre
cuando la tinta se seca, puede que este artículo no le resulte muy interesante. Si el acuerdo que ha cerrado y su
valor se han materializado por completo en el momento en el que estrecha la mano a la otra parte, firma en la
línea de puntos o hace clic en el botón de “enviar”, entonces no debe preocuparse por la implementación. No
obstante, si hace usted como la mayoría de las empresas que compran o venden bienes o servicios, arriendan
o licencian activos o entran en diferentes tipos de colaboraciones o alianzas para buscar nuevas oportunidades, entonces es posible que deba usted hacer algo útil
o que necesite que la otra parte haga algo constructivo
para que el acuerdo haya merecido el esfuerzo. Cuando
conseguir un “sí” no es suficiente, es necesario adoptar
un enfoque de negociación diferente.
noviembre 2009
Reconocer el problema de la mentalidad
orientada a cerrar acuerdos
En nuestra práctica y en nuestra investigación hemos
descubierto que muchos negociadores acaban cerrando
acuerdos que no generan el valor prometido. Aproximadamente la mitad de las fusiones, joint-ventures y alianzas estratégicas no consigue generar valor; dos de cada
tres acuerdos de subcontratación acaban teniendo que
ser renegociados y el 85% de las empresas a las que encuestamos cree que el valor previsto de sus contratos de
suministro no se ha materializado. Sin embargo, no empezamos con la premisa de que todos esos negociado-
Muchos negociadores acaban
cerrando acuerdos que no
generan el valor prometido
res son estúpidos o inexpertos. Son muchos los negociadores inteligentes y experimentados. ¿Por qué tantos
de ellos se equivocan?
La respuesta está en que utilizan muchas creencias
generalmente aceptadas que no les hacen ningún bien.
Los mensajes repetidos con frecuencia, como cabría
esperar, tienen cierto mérito y se basan en briznas de
verdad. Sin embargo, provienen de una mentalidad
orientada a “cerrar a cualquier precio” y se apoyan en
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NegociA cióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte
un conjunto de supuestos sobre la mejor manera de
alcanzar acuerdos. Estos supuestos, a su vez, generan
conductas que han llevado a muchos negociadores a
llegar al “sí” sólo para descubrir que no podían cumplir el valor que habían estado negociando. No es re-
La mitad de las fusiones,
‘joint-ventures’ y alianzas
estratégicas no consigue
generar valor
comendable cerrar acuerdos que no tengan un propósito; durante una recesión económica, eso puede resultar especialmente costoso, ya que se están desviando energía y recursos hacia algo que, inevitablemente,
decepcionará.
No estamos hablando de “tácticas sucias” o de la negociación tradicional en la que se gana o se pierde, sino
de algunas ideas que muchos negociadores creen que
son de sentido común básico para cerrar acuerdos (véase el cuadro 1).
El problema de buena parte de las creencias generalmente aceptadas es que se centran en lo que puede darnos cierta ventaja temporal en la negociación. Desde
nuestro punto de vista, sin embargo, que usted crea o
Cuadro 1
Algunas ideas equivocadas
sobre las negociaciones
existen algunas ideas que se repiten frecuentemente,
pero que no nos servirán de mucho a la hora de
negociar un acuerdo. entre ellas se incluyen las
siguientes:
• evite revelar información cuando no tenga que
hacerlo.
• limite el número de participantes.
• Si no tiene algo agradable que decir, no diga nada.
• desconciértelos.
• trate el proceso de negociación como si fuera
distinto e independiente de la implementación.
• cierre constantemente.
• establezca sanciones duras para garantizar el
cumplimiento.
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no que debería intentar ganar a expensas de la otra parte es, prácticamente, irrelevante. Cuando la implementación es importante, es necesario mirar más allá de la
firma del acuerdo. Y, cuando miramos más allá de ese
punto, la mayoría de esas creencias generalmente aceptadas no parecen tan acertadas.
Mírelo de este modo. Si le dijéramos que podríamos
ofrecerle algunas tácticas que le darían una ventaja
temporal en la negociación, pero que dicha ventaja no
duraría hasta la firma, es muy posible que usted preguntara: “¿Y qué sentido tiene eso? Si mi ventaja es
temporal y las cosas cambian cuando firmemos, ¿qué
habré ganado (y qué podría perder) usando estas tácticas?”. Ahora lleve su pensamiento más allá de la firma, hasta la implementación. Si el verdadero valor del
acuerdo llega cuando lo implementamos, ¿qué sentido tiene el uso de técnicas que nos darán cierta ventaja durante la negociación, sólo para invertir dicha ventaja y destruir el valor potencial en el momento en el
que se aplique?
Nuestro modo de prepararnos –nuestra conducta en
la mesa de negociaciones, el papel que deberían desempeñar nuestros grupos de interés y nuestra necesidad
de “cuidarnos” de la otra parte, aunque ésta no se esté
cuidando de sí misma– cambia por completo y radicalmente cuando el propósito de la negociación no es alcanzar un acuerdo, sino aprovechar el momento de la
firma o el apretón de manos como un trampolín para
hacer algo con la otra parte.
El cuadro 2 compara el posible enfoque de un negociador orientado al cierre de acuerdos con el de un negociador más orientado a la implementación.
Reconocer el propósito del acuerdo
Cuando la situación económica es difícil, los negociadores suelen verse sometidos a una presión enorme para estar a la altura de las circunstancias. Sin embargo,
precisamente en momentos como éstos, centrarse en la
calidad de los acuerdos puede tener la mayor importancia. En tiempos difíciles, las empresas no pueden permitirse acuerdos que vinculen el capital, los empleados
y la atención de la dirección y no generen ningún valor.
En momentos duros, los equipos de dirección deben
poder prestar atención a la búsqueda de nuevas oportunidades, a la gestión de sus costes y a la retención de los
profesionales adecuados, y no a apagar fuegos con los
clientes, los proveedores o los socios de la empresa porque un acuerdo da problemas.
Negociar dando importancia a la implementación es
muy diferente de simplemente “cerrar tratos” para al-
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Cuadro 2
Diferencias entre un negociador orientado al cierre de acuerdos
y otro orientado a la implementación
Tácticas
de negociación
Negociador orientado al cierre de acuerdos
Negociador orientado a la implementación
Supuestos
Conductas
Supuestos
Conductas
Sorpresas y tácticas
disruptivas
“desconcertarlos
me ayuda. Podrían
aceptar algo que no
aceptarían en otras
condiciones”.
• Plantee cuestiones
nuevas al final.
• use disrupciones
“estratégicas”.
• finja estar
molesto.
“Al sorprenderlos,
nos arriesgamos.
Puede que se
comprometan
a algo que no
puedan cumplir.
esto podría volver
para perjudicarnos
durante la
implementación”.
• Proponga agendas
con antelación;
así ambos podrán
prepararse.
• céntrese en
estrategias que
vayan más allá
de la firma del
contrato.
Técnicas de cierre
“Mi tarea consiste
en cerrar el acuerdo.
Merece la pena
presionarlos
ahora y afrontar
su insatisfacción
después”.
• invéntese fechas
límite.
• Amenace con una
intensificación.
• quite importancia
a los posibles
problemas.
“Mi trabajo consiste
en generar un valor
real, no un valor
teórico. invertir un
poco de tiempo
extra en asegurarme
de que el acuerdo
funciona en la
práctica merece el
esfuerzo”.
• Plantee las
cuestiones
difíciles.
• céntrese en la
viabilidad de los
compromisos.
• defina una
estrategia de
comunicación
conjunta.
Toma de decisiones
y grupos de interés
“No puedo
permitir que
haya demasiados
cocineros en la
cocina. consigo
el acuerdo y los
informo después”.
• limite la
participación en
las discusiones a
los responsables
de las decisiones.
• Mantenga a
los extraños al
margen hasta que
“sea demasiado
tarde” para que
puedan hacer
fracasar las cosas.
“No tiene sentido
conseguir un
acuerdo si todo va
a desmoronarse
durante la
implementación”.
Pregunte
repetidamente
sobre los grupos de
interés: ¿quién debe
dar su autorización?,
¿quién debe
cooperar?, ¿quién
puede interferir en la
implementación?...
canzar acuerdos. Implica algunas acciones que van en
contra del sentido común:
• Reconocer que el verdadero propósito de la negociación no es firmar un acuerdo, sino cumplir algo. A menudo, esto significa trabajar retroactivamente, desde
lo que esperamos conseguir, para determinar qué tipo de ayuda necesitamos de la otra parte. Comprender lo que nosotros y ellos debemos hacer de modos
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diferentes tras la firma del acuerdo nos ayudará a dar
forma a las negociaciones.
• Asegurarnos de que los grupos de interés (los nuestros y los de la otra parte) están alineados, para que
la implementación pueda desarrollarse con fluidez.
Normalmente, para ello son necesarias consultas más
bien generales. Cuando la implementación importa,
debemos implicar a más grupos de interés, en ambas partes, de los que puedan ser estrictamente ne-
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cesarios para alcanzar un acuerdo. Dejar a los implementadores al margen de la negociación hace que sea
más probable que no estén dispuestos a asumir o
cumplir compromisos realizados en su nombre.
• Reconocer que el modo en el que nos tratemos unos
a otros durante la negociación influirá en cómo trabajemos juntos durante la implementación. Nos guste
o no, la negociación es el primer y mejor ejemplo que
tenemos de lo que es trabajar juntos. Podemos utilizar esta oportunidad para crear un argumento útil de
Los compromisos que no se
pueden cumplir apenas valen
el papel en el que están
escritos
colaboración y resolución de problemas, o podemos
desperdiciarla fingiendo, reteniendo información,
provocando sorpresas, coaccionando y deteriorando
la confianza.
• Afrontar las cuestiones difíciles, en lugar de reprimirlas o minimizarlas para que se firme el acuerdo. Es fácil enterrar la cabeza en la arena y evitar plantear cuestiones difíciles durante la negociación. Después de todo, no queremos ofender y, además, “puede que esos
problemas no se produzcan”. Sin embargo, ignorar el
riesgo no hace que sea menos peligroso. Abordarlo
conjuntamente nos da más oportunidades de evitar
posibles problemas o de mitigar su impacto.
• Asegurarnos de que la otra parte comprende lo que
está aceptando y lo puede cumplir, en lugar de tratar
cualquier ambigüedad o posible dificultad de rendimiento como si fuera un “problema de la otra parte”.
Algunos negociadores miden el éxito por el número
de compromisos que pueden conseguir de la otra parte. No obstante, los compromisos que no pueden
cumplir apenas valen el papel en el que están escritos. Confiar en la posterior aplicación de las penalizaciones del contrato no nos conseguirá un éxito
cuando lo necesitemos.
• Prestar atención a la transición desde la mesa de negociaciones hasta la implementación. En el momento de la firma, el acuerdo no se ha cumplido. Utilice
lo que ha aprendido en la mesa de negociaciones para impulsarse, a usted y a su equipo, directamente
hacia una implementación de éxito. De nada nos sirve una vuelta rápida en una carrera de relevos si de-
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jamos caer el testigo en lugar de pasarlo suavemente. Si es necesario traspasar algo a otros que deben
tomar lo que se ha negociado y actuar sobre ello, no
lo deje al azar. Asegúrese de que el traspaso se produce, de que ambas partes participan y de que se
cumplen no sólo las palabras, sino también la intención del acuerdo.
Todo esto es difícil. Va en contra de muchos de los
incentivos que se han incorporado a los puestos de trabajo de algunos negociadores. Desafía muchas de las
cosas que nuestra cultura nos enseña sobre el cierre de
acuerdos. Requiere habilidades diferentes y puede habernos costado algunos acuerdos que podríamos haber
cerrado si hubiéramos hecho caso omiso de estos consejos. No obstante, si tenemos algo digno de negociar y
si la implementación es importante, cerrar acuerdos de
cualquier otra manera es, simplemente, irresponsable
y poco inteligente.
Conseguir que cada acuerdo cuente:
el papel del liderazgo
Resulta fácil caer en los viejos estereotipos acerca de profesionales excepcionalmente hábiles que, sin esforzarse
lo más mínimo, podrían persuadir a cualquiera para que
hiciera cualquier cosa. Sin embargo, la realidad es que
la negociación es una disciplina que puede practicar un
individuo o una organización. Los negociadores siguen
la dirección del liderazgo de la organización, sus procesos y su cultura. Cuando una organización quiere asegurarse de que sus negociadores cierren acuerdos que
merecen la pena, debe tratar la negociación como cualquier otra área funcional de la empresa y buscar la mejora no sólo de las habilidades individuales, sino también
de sus procesos, herramientas y sistemas de medición.
Hace casi diez años, cuando empezamos a defenderlo, este argumento era algo polémico. En la actualidad
existen muchos ejemplos de entidades, tanto públicas
como privadas, que tratan la negociación como la capacidad organizacional que debería ser: desde la mayor
parte de las veinte primeras empresas farmacéuticas
globales, que han identificado detallados procesos de
negociación de desarrollo directivo, hasta los recientemente fundados centros de excelencia de la negociación
en organizaciones que abarcan desde Accenture hasta
las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos.
No obstante, ¿cómo desarrolla una organización su
capacidad de alcanzar acuerdos que merezcan el esfuerzo? Cuando se trata de influir en la conducta de los negociadores –hombres y mujeres a los que se ha pedido
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que adopten el papel de negociar acuerdos en nombre
de la organización, ya sea como trabajo con dedicación
completa o como complemento a otras responsabilidades–, las organizaciones cuentan con diversas maneras
de “indicarles” que hagan o no ciertas cosas, o que las
hagan o no de una manera concreta.
Desarrollar un mapa o plan de negociación
La etapa de “negociación de un acuerdo” en un proceso
de compra o venta no debería dejarse al azar. Si para su
organización es importante que los resultados de la negociación estén bien posicionados para la implementación, asegúrese de que los negociadores tengan un mapa claro de las etapas y actividades requeridas para una
buena preparación, y que estén alineados internamente. Trabaje con la otra parte para resolver las cuestiones
clave de manera creativa, establezca los precedentes necesarios para trabajar juntos y desarrolle los planes de
gestión de riesgos adecuados. Una vez hecho esto, traspasen conjuntamente el acuerdo al equipo de implementación.
Exigir a los directivos que dirijan
La negociación parece ser la última función no gestionada de la empresa. Los directivos tienen tendencia a microgestionar la negociación concesión a concesión o a
abdicar la responsabilidad por completo, exigiendo cuentas sólo por los resultados y no por el modo en el que se
ha negociado el acuerdo. Ninguna de ambas opciones es
aceptable en la mayoría de los restantes procesos de negocio y tampoco debería serlo en la negociación. Los directivos deben llevar a los negociadores a reflexionar sobre sus objetivos y su estrategia, con la implementación
firmemente presente, y proporcionarles el coaching y el
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análisis necesarios durante todo el proceso. Los directivos pueden aportar, además, un poco del necesario desapego del calor del acuerdo para ayudar a los negociadores a tomar buenas decisiones sobre cuándo y cómo
llevar las negociaciones a una conclusión.
Equipar a los negociadores con herramientas
A los negociadores les resultará mucho más fácil prepararse bien para una negociación si se les suministran
herramientas de preparación eficaces que los ayuden a
analizar detenidamente cuestiones críticas desde múltiples perspectivas. Será más probable que consulten
eficazmente a los grupos de interés necesarios si dispo-
Cuando una organización
quiere asegurarse de que sus
negociadores cierren acuerdos
que merecen la pena, debe
tratar la negociación como
cualquier otra área funcional
de la empresa
nen de los medios para identificarlos y clasificarlos, así
como para gestionar su participación. Los negociadores
tendrán más éxito a la hora de conseguir que la otra parte participe en conversaciones sobre posibles riesgos si
cuentan con una base de experiencia a la que recurrir y
algunos modelos efectivos sobre cómo provocar pesadillas a la otra parte.
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Crear el conjunto adecuado de indicadores
e incentivos
Por más que todos reconocemos que los indicadores impulsan conductas –y, de hecho, a menudo han sido diseñados para ello–, pocas organizaciones han prestado
atención a cómo afectan a la labor de los negociadores.
A los negociadores les
resultará mucho más fácil
prepararse bien para una
negociación si se les
suministran herramientas
de preparación eficaces
que los ayuden a analizar
detenidamente cuestiones
críticas desde múltiples
perspectivas
Tanto si se trata de una organización de ventas o de compras orientada a la rapidez con la que se cierran los
acuerdos o las concesiones ganadas u otorgadas, como
si se trata de un grupo de desarrollo de negocio que analiza el volumen y el número de los acuerdos que ha firmado, la mayoría de los indicadores que se utilizan en
la actualidad se destinan a determinar si las partes están de acuerdo en algo, no a si eso merecía la pena o llegará a compensar alguna vez.
Algunos grupos están empezando a reconocer que la
remuneración de los negociadores debería basarse no
sólo en lo que el acuerdo parece sobre el papel, sino también en su rendimiento, con lo que seguirían cobrando
de acuerdo con los “resultados”, pero unos resultados
que implican un verdadero valor y no sólo el valor potencial en el momento de la firma. Esto todavía es más
interesante cuando las organizaciones empiezan a pensar cómo medir y recompensar las buenas decisiones
para evitar malos acuerdos o para seguir buenas prácticas durante la negociación.
Asegurarse de que la alta dirección pone en práctica
lo que dice
Por último, pero no por ello menos importante, está la
importancia de asegurarse de que la adopción de una
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mentalidad orientada a la implementación en las negociaciones no se convierte en un eslogan más al que la
organización se adhiere, pero que no consigue aplicar
de una manera significativa. Si la dirección dice “Asegúrese de llevar a cabo consultas generales” o “Recuerde que debe tratar la negociación como el comienzo de
la implementación”, pero, después, al primer indicio
de problema se vuelve a los lugares comunes sobre el
cierre de acuerdos, los equipos de negociación tomarán
nota rápidamente de lo que se espera de ellos. Si los directivos simplemente lideran con el ejemplo, no será
necesario decir explícitamente que los acuerdos son un
medio para alcanzar un objetivo de negocio –y no fines
en y por sí mismos– o que la organización no quiere
cerrar acuerdos que vayan a fracasar durante la implementación.
•••
En tiempos difíciles, todo acuerdo cuenta. Sin embargo, los acuerdos que fracasan durante la implementación por la forma en la que fueron negociados cuentan,
pero en nuestra contra. Cuando la implementación importa, la cuestión no está en cuántos acuerdos cerramos,
sino en si merece la pena cerrarlos. Y la negociación de
acuerdos que merezcan el esfuerzo requiere una mirada nueva a cómo definimos los objetivos, cómo pensamos en quién debe participar en el proceso, qué tipo de
argumento creamos para trabajar con la otra parte, cómo gestionamos y mitigamos los riesgos conjuntamente, cómo nos aseguramos de que los compromisos que
alcanzamos valen el papel en el que están escritos y cómo mantenemos el impulso del acuerdo en el momento de lanzar su implementación. Si no se tienen en cuenta todos esos aspectos, el acuerdo fracasará.
«Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada acuerdo cuente».
© ivey Management Services. este artículo ha sido publicado anteriormente
con el título “Negotiating in a difficult environment: making each deal count”.
referencia n.o 3306.
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