Medir la excelencia Los indicadores considerados como estratégicos para las empresas, en opinión de los expertos, son aquellos que valoran el logro de los objetivos relacionados con la competitividad a largo plazo http://www.5dias.com/especiales/suplementos/directivos/20020705/34retos.htm Para tener éxito en una economía cada vez más competitiva y global, las empresas deben hacer y trabajar más y mejor, lo cual significa incrementar de forma continua el valor q ue crean tanto para clientes, accionistas, proveedores y la sociedad en general. En este entorno, la medición y la mejora de la actuación de las organizaciones adquiere una importancia crucial. Un estudio de la revista Fortune publicado en junio de 1999 ll egaba a la conclusión de que la razón de los fracasos empresariales analizados residía en un 70% de los casos en una mala implantación de estrategias y no en el diseño de éstas. Los indicadores, en el contexto empresarial, son medidas que se usan para evaluar la eficiencia, eficacia y calidad de las acciones que desarrollan las compañías. Los indicadores estratégicos son aquellos que valoran el logro de los objetivos de este nombre, y están relacionados con la competitividad a largo plazo. Como ejemplos, entre otros, podemos encontrar el beneficio antes de impuestos, el retorno de las inversiones, la cuota de mercado, la satisfacción de los clientes, su lealtad, las competencias de las personas, su satisfacción, la disminución del impacto medioambiental, etc . La implantación de una estrategia exige la existencia de un sistema de indicadores o cuadro de mando, entendido como un conjunto integrado de indicadores para los que se han definido jerarquías y relaciones. Dicho sistema combina los niveles estratégicos y operativos, comunica la estrategia a toda la empresa y hace posible la medición y mejora de la actuación de la organización. Una pregunta que queda abierta en los modelos de indicadores más conocidos es cómo desplegar los indicadores estratégicos de tal forma que se obtengan indicadores en un ámbito más operativo que permitan orientar la mejora continua. Dicho despliegue fue considerado como una necesidad en la totalidad de las 200 empresas españolas encuestadas en el marco del proyecto de investigación Esprit 26736 Desarrollo de un sistema de indicadores para la calidad total liderado por Esade. Sistema de indicadores basado en los procesos Este modelo tiene como objetivo garantizar que todas las acciones desarrolladas en los distintos niveles de la orga nización estén alineadas con la consecución de los objetivos estratégicos. Sus líneas maestras son: Enfoque desde el equipo de dirección hacia todos los niveles de la organización. Definición de objetivos estratégicos y sus indicadores. Establecimiento del mapa de procesos de la empresa, constituido por sus 10 o 12 procesos de alto nivel. Entre ellos están los de captación de clientes, desarrollo de productos, compras, producción, distribución, gestión del pedido, atención al cliente, etc. Vinculación de ca da indicador estratégico al proceso que más le influye. Por ejemplo, el indicador de satisfacción del cliente al proceso de atención al cliente. Despliegue paralelo de los procesos en subprocesos y de indicadores estratégicos en operacionales asociados a d ichos subprocesos. Así, siguiendo con el ejemplo anterior, se definirá un indicador operacional de tiempo de resolución de una queja vinculado por un lado al indicador de satisfacción del cliente y por otro al proceso de quejas. Éste, a su vez, es un subpr oceso del proceso de atención al cliente. La aplicación reiterada del enfoque llevará a la definición de indicadores operacionales, asociados por un lado a otro de nivel superior, y por otro a un proceso determinado. Este siglo va a ser el del desarrollo de la dirección por procesos como enfoque organizativo que coexistirá con las funciones y departamentos. La dirección por procesos llevará 'la voz del cliente' -interno y externo - a todas las actividades de la empresa y sobre dichos procesos se deberán articular sistemas de indicadores que hagan posible la generación simultánea de valor para todos los stakeholders: clientes externos, clientes internos, accionistas, sociedad en general. organizaciones relacionadas y la