708 MODELO DE PROCESOS ACADEMICOS PARA LAS UNIVERSIDADES UN ESTUDIO DE CASO 2011
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Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Pr oc ee din gs 7.08 MODELO DE PROCESOS ACADÉMICOS PARA LAS UNIVERSIDADES: UN ESTUDIO DE CASO FA AUTOR: NE PILAR MAJMUD VARGAS171 os va d Universidad Católica del Norte -E [email protected] CO-AUTOR: MIRIAM ARIENZO SOTO172 es er [email protected] Au to rR Universidad Católica del Norte Ingeniero de Ejecución en Computación e Informática, Universidad Católica del Norte, Magister Administración de Empresas, de 171 os Universidad Católica del Norte. Profesor de Cátedra de las asignatura Control de Gestión, Sistemas de Información Administrativos, Sistemas de Información de Negocios, Sistemas de Información Contable, Electivos Seminarios en Tecnología de Información para la Carrera de Contador-Auditor e re ch Ingeniería Comercial , Electivo Seminarios en Control de Gestión para la Carrera de Contador-Auditor e Ingeniería Comercial. Jefe de la Carrera Contador Auditor-Contador Público, Universidad Católica del Norte, Master en Ciencias Contables Fundación Getulio Vargas, Diplomado s- 172 De Ingeniería Comercial y la Carrera Ingeniería en Sistemas de Información Empresarial y Control de Gestión. en Gestión de la Calidad (Instituto Nacional de Normalización) y Diplomado en IFRS, Universidad Católica del Norte y Empresa Auditora ing Deloitte. Académico de la Universidad Católica del Norte, Facultad de Economía y Administración desde el año 1983, Profesor de las ed carreras de Ingeniería Comercial; Contador Público – Contador Auditor; e Ingeniería en Sistemas de Información Empresarial y Control de Gestión. Temas abordados en las diversas cátedras en las que ha participado como docente en los últimos tres años: Electivos de Seminario ce Superior y Electivos Profesionales en Control de Gestión Estratégico, Análisis de Estados Financieros, Presupuestos, herramientas de Control Pr o de Gestión. Cursos de Control Interno, Control de Gestión. Extensa experiencia en la dirección de Unidades Académicas: Jefe de Carrera, Director de Departamento, Decano de Facultad. Experiencia en cargo de gestión administrativa a nivel de Universidad: Vicerrector de EN EF A Asuntos Económicos y Administrativo. Participación en Directorios de Fundaciones de tipo Universitario. 2641 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE RESUMEN din gs En la mayoría de la empresas, parece normal establecer procesos que ayuden a agilizar la entrega optima de productos o servicios controlando la gestión en forma permanente, Sin trabajo presenta una propuesta de modelamiento para los Procesos de Gestión oc este ee embargo, no siempre esto se ve tan nítido en las instituciones de educación superior. Por ello, Pr Académica, basado en un estudio realizado para una Universidad del Sistema de Educación FA Chileno. El modelo facilita la asignación de responsabilidades, la asignación de recursos físicos y NE la definición de mecanismos de gestión, logrando implementar un Sistema de Información -E integrado que apoye la funcionalidad operativa, táctica y de gestión de la Unidad Académica os respectiva. Por otra parte, contar con un modelo formal, constituye un aporte sustantivo a los va d procesos de aseguramiento de la calidad a los cuales están sometidas estas instituciones. Como er resultado del estudio y para los efectos de poder proponer un Modelo de Procesos que es permitiera resolver los problemas administrativos y de gestión, en primer lugar se determinó rR de forma explícita la misión, visión y objetivos de la unidad responsable de ejecutar los diversos to procesos académicos, teniendo como parámetro el plan estratégico de la propia Universidad. Au Seguidamente se pasó a dar una estructura de operación en torno a procesos, generando con de ello un nuevo modelo de gestión que contiene las ventajas de la organización procesal y genera os las bases del rediseño. Conjuntamente, se explicitaron las políticas que acompañan el modelo re ch de gestión propuesto, la estructura orgánica que sirva de manera eficiente a los nuevos flujos De de trabajo y toda la documentación necesaria; reglamentos, normas y procedimientos. Todo esto para asegurar el normal funcionamiento de las operaciones y dar respaldo a la generación ing s- de los datos que administra el sistema, al asegurar que los flujos de información son únicos y ed conocidos por todos los que interactúan en los procesos. EN EF A Pr o ce Palabras Claves: Gestión por Proceso – Procesos Académicos – Aseguramiento de la Calidad 2642 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE 1. Introducción din gs Los fenómenos de globalización, reformas económicas y la evolución que ha venido sucediendo en las sociedades y el aumento en el acceso a las instituciones de educación oc ee superior hace que las universidades, se vean en la necesidad de adaptar e innovar sus procesos Pr para adecuarse a las nuevas y siempre cambiantes condiciones del contexto, cumplir con sus FA misiones, y convertirse a su vez en organizaciones que aprenden de su propio desempeño. Las NE instituciones de Educación Superior, han manifestado su preocupación por la calidad del -E cumplimiento de sus funciones, ya que de su manejo dependen las dimensiones de la calidad os del recurso humano que se forma en ellas. Estos aspectos así como los mecanismos para va d garantizar la calidad de sus productos están siendo estudiados y se están discutiendo, tanto desde la perspectiva de los propios actores en las instituciones educativas como de los es er utilizadores y beneficiarios de la labor universitaria y en la sociedad en general. La calidad se rR convierte en un factor estratégico de primera magnitud. Au to Las organizaciones son tan eficientes y eficaces como lo sean sus procesos (Hammer, M., Champy, J & Cárdenas, J., 1994). En términos generales, los procesos proporcionan un de marco estructurado y disciplinado para que las personas con el apoyo de la tecnología puedan os realizar el trabajo de una forma más eficaz y eficiente. La mayoría de las organizaciones, re ch incluidas las de educación, han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorar los De procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente (usuario), bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta ing s- de visión global del proceso o excesivas inspecciones. (Johansson, HJ., et al., 2000). Tener una ed claridad de los procesos que se requieren realizar es una condición base para asignar los ce propietarios o responsables de los mismos y así asegurar el correcto funcionamiento de los EN EF A Pr o mismos. Este, es el primer paso hacia una gestión de calidad. 2643 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE 2. Antecedentes teóricos din gs Educación Superior en Chile ee La Educación Superior y en particular las Universidades desempeñan un rol significativo oc en la formación de recursos humanos del más alto nivel y en la creación, desarrollo, Pr transferencia y adaptación de tecnología de manera que lo que ellas hacen para responder FA adecuadamente a los requerimientos de la sociedad moderna se constituye en un imperativo NE estratégico para el desarrollo nacional. El desafío para estas instituciones es el de enfrentar un -E mundo en el cual los sistemas productivos están en permanente transformación (Alarcón & va d os Méndez, 2007). La preocupación por la calidad, eficiencia, productividad y competitividad, que existe hoy es er en día al interior de las universidades, se produce por algunos elementos que caracterizan el rR nuevo entorno que deben enfrentar: a) Diferenciación Institucional; b) Masificación de la to matrícula y c) Restricción de Recursos. Esto ha repercutido de manera directa en los sistemas Au de gestión, dirección y organización de las instituciones de educación superior. de Competitividad y eficiencia son hoy en día fundamentales para realizar una adecuada os gestión. Las instituciones de educación superior no sólo deben ser eficaces sino que deben re ch buscar y alcanzar la eficiencia. Existe la creencia de que no es posible incrementar la calidad sin De afectar de manera significativa la productividad y la eficiencia de la organización. Lo anterior, s- es de especial relevancia al interior de las universidades donde el paradigma convencional es ing que sólo las universidades dotadas de mayores recursos pueden proporcionar una educación ed de calidad en comparación con universidades de menores recursos que pueden sólo aspirar a ce un desempeño mediocre en esta área. Pr o Con todo, se ha hecho cada vez más prioritario el perfeccionamiento del sistema EN EF A universitario, con nuevas normativas, implementación de agencias de acreditación, desarrollo 2644 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE de nuevas metodologías pedagógicas y desafíos como la investigación aplicada e internacionalización de las universidades. Todo, implica una fuerte responsabilidad de quienes desarrollan las tareas de dirección en dichos centros educativos. Además, se hace necesario un din gs cambio en las instituciones para desarrollar sistemas de organización eficientes, especializados, complejos y capaces de lidiar con nuevos y más demandantes sistemas de costos y oc ee financiamiento. Pr Sea como sea, es innegable que el gobierno universitario se encuentra bajo un apremio FA importante para desarrollar eficiencia e innovación en la organización. El directivo NE universitario, requiere una capacidad de abordaje estratégico para que cada unidad o equipo -E se constituya en sí misma en una organización productiva que integra el sistema institucional. os Las universidades innovadoras deben repensar y redefinir sus roles y una cuestión crucial en va d este cambio es el análisis de sus formas de administración y gestión. Esto implica generar una estrategia de autorregulación en la que los diferentes componentes y niveles de la universidad es er estén capacitados para accionar y reaccionar ante los cambios ambientales. rR Importante resulta construir Universidades Adaptativas, es decir instituciones que to incrementen la eficiencia y efectividad de la estructura y los procesos de organización Au académica. Es decir universidades cuyas estructuras de gobierno, administración y liderazgo os de logren confrontar el cambiante contexto y respondan con flexibilidad. re ch Planificación y Control de Gestión De Todas las organizaciones públicas o privadas con o sin fines de lucro necesitan diseñar y ejecutar un plan estratégico para conducir las acciones inherentes al cumplimiento de su ing s- misión, las universidades no son una excepción. Esto, cobra más relevancia al considerar la competencia del sector de la educación superior hoy en día, en Chile. No planificar con la ce ed debida preocupación del entorno que las rodea y los desafíos a los que están enfrentadas las Pr o organizaciones actualmente, como es el continuo cambio, el avance tecnológico y la EN EF A globalización, podría constituir una amenaza para su crecimiento y desarrollo. 2645 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Hitt, Black y Porter (2006) indican que el cambio, la tecnología y la globalización, se combinan para crear un escenario increíblemente complejo, dinámico y competitivo, en el cual debe operar la mayoría de los administradores. Para sobrevivir y funcionar bien en un din gs ambiente como éste, es necesario que todos los gerentes de la organización administren de manera estratégica. oc ee Evidentemente los directivos del más alto nivel en la organización son quienes Pr establecen las metas y formulan las estrategias para alcanzarlas. Sin embargo, para que se FA cumplan las metas, la estrategia debe aplicarse de manera eficaz, lo cual exige que los NE responsables de todos los niveles de la organización establezcan y cumplan las metas que -E contribuyan con el máximo desempeño de la organización. os Los objetivos son las condiciones o metas finales que los directivos de las va d organizaciones se esfuerzan por conseguir. Así se determinan objetivos de nivel estratégico, er tácticos y operacionales, pero es sólo a través de la planificación y ejecución de los planes el rR es medio para llegar a los objetivos deseados. to Así Hitt et al. (2006) plantea por una parte, que los planes estratégicos centran su Au atención en el futuro de la organización, e integran las demandas del ambiente externo y los de recursos internos con las acciones que los administradores necesitan realizar para alcanzar los os objetivos que la organización se propone a largo plazo, que por otra parte, los planes tácticos re ch traducen los planes estratégicos en metas especificas para áreas particulares de la organización. Por consiguiente, sus marcos temporales tienden a ser más breves y su alcance De de alguna forma es más reducido y si bien el planteamiento de los planes tácticos debería ser s- complementario al plan estratégico integral, suelen ser un tanto independientes de los otros ing planes tácticos, y que los planes operativos centran su atención en el corto plazo y traducen los ce ed planes tácticos en metas y acciones específicas para unidades pequeñas de la organización. Pr o Además de los planes para dirigir las cuestiones estratégicas, tácticas y operativas de las organizaciones, los administradores de los distintos niveles de la organización enfrentan EN EF A diferentes retos de planificación. Tanto en el nivel corporativo, como en el de negocios o 2646 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE estratégica de negocios como en el nivel de las funciones básicas, los administradores intentan resolver problemas un tanto diferentes (Amat, 1992). La interacción entre los tipos de planes y los niveles establece las responsabilidades de din gs la planificación por nivel organizacional, es así como se podría afirmar que siendo la planificación estratégica la responsabilidad clave de la planificación para los administradores oc ee corporativos, éstos no suelen intervenir en el desarrollo de planes tácticos u operativos. Los Pr administradores del nivel de negocios intervienen en la elaboración de los planes estratégicos FA para sus propias unidades, y en forma habitual participan en el desarrollo de los planes táctico NE para su negocio. En contraste, los administradores en el nivel de las funciones básicas no -E suelen participar en el desarrollo de los planes estratégicos ni tácticos, más bien sus os responsabilidades de planificación tienden a enfocarse en la elaboración de los planes va d operativos. er En la etapa de la implementación de la estrategia para conseguir los planes, una es organización también debe ser controlada. Deben establecerse indicaciones para asegurarse de rR que se consiguen los propósitos estratégicos. Para Hill & Jones (1996) Los sistemas de control to estratégicos permiten que los altos gerentes apliquen monitoreo y evalúen el desempeño de Au las divisiones, funciones y empleados, y tomen medidas correctivas para mejorarlo. Estos de sistemas proporcionan información acerca de la forma cómo funcionan la estrategia y la os estructura de la organización. El control estratégico es el proceso de establecer los tipos re ch apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocios y funcional en una De empresa, lo cual posibilita que los gerentes estratégicos evalúen si se está logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e ing s- implementando su estrategia en forma exitosa. ed Otro de los elementos importantes en el proceso de planificación y que permiten ce controlar mejor los resultados, es el desarrollo de los planes de acción específicos, los cuales Pr o son en esencia las órdenes de puesta en marcha que todos utilizan para lograr los objetivos A establecidos. La eficacia de los planes de acción radica en primer lugar en establecer paso a EN EF paso su secuencia y los tiempos de las acciones específicas que se deben realizar y en segundo 2647 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE lugar, la especificación de quién es responsable de qué acciones concretas. Una vez creados los planes, su puesta en práctica es la etapa de implementación de la estrategia. Considerar al Control de Gestión con un enfoque de administración que lleva implícito din gs la adopción de una serie de decisiones que orientan la acción de los individuos que están ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el logro de oc ee objetivos predeterminados, resulta muy adecuado para conocer regularmente los avances de Pr la estrategia en aras de la consecución de los objetivos organizacionales. La aplicación concreta FA del control de gestión en las organizaciones se refleja en la utilización de diversas herramientas NE de control, las cuales interactuando ayudan a mejorar la calidad de la gestión empresarial. os -E Reingeniería (de Procesos) va d La reingeniería es una revisión fundamental y rediseño de procesos para alcanzar reales mejoras en las medidas críticas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Se es er le denomina “reingeniería de procesos” (Hammer y Champ 1994, 34) y es una iniciativa rR multifuncional que incluye el rediseño radical de los procesos de negocios, a través de la cual to se pueden producir mejoramientos radicales en el desempeño. Au La palabra reingeniería, se define como “empezar de nuevo”. No consiste en solo de “retocar” lo ya existente, ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras os básicas. Lo que significa es replantear los procedimientos establecidos y examinar otra vez el re ch trabajo que se requiere para crear el producto o servicio que se requiere. Muchas veces implica De volver a empezar e inventar una mejor manera de hacer el trabajo. s- La definición formal hecha por Michael Hammer en su libro The Reeingineering ing Revolution, contiene cuatro palabras claves: fundamental, radical, espectacular y procesos. ce ed Comprender cada una de ellas, es un elemento crucial para la aplicación de este enfoque. Pr o Palabra clave fundamental: Al emprender la reingeniería (rediseño) de una organización, cualquiera sea ésta, se deben hacerse las preguntas más básicas sobre la institución y sobre EN EF A cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa 2648 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE forma? Hacerse estas preguntas obliga a examinar las reglas tácitas de los supuestos en que descansa la administración de la institución. La reingeniería determina primero qué se debe hacer, y luego, cómo debe hacerse. din gs Palabra clave radical: La segunda palabra proviene del latín “radix”, que significa raíz. oc superficiales, no tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. ee Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios Pr Palabra clave espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales NE FA o incrementales sino de dar grandes saltos en rendimiento. -E Y por último la cuarta y más importante palabra clave procesos: “Un proceso es un os conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el va d cliente”. Bajo la influencia de la idea de dividir el trabajo en sus tareas más simples y asignar cada una de éstas áreas a especialistas, las organizaciones se concentran en las tareas es er individuales de cada proceso. La característica distintiva de la reingeniería de procesos, está en rR el repensar aspectos de la organización en lo referente a su estructura, formas de trabajo, to procedimientos, etc. Esto se logra analizando los procesos, que cruzan las barreras Au organizacionales de la institución. Esto no quiere decir que la reingeniería cambie todo lo de existente, sino que exige cuestionar, lo existente. os Este estilo de generación del cambio permite a la reingeniería realizar cambios re ch conceptuales en la forma de trabajar, logrando con ello mejoras substanciales. s- De 3. Metodología ing La metodología utilizada para desarrollar el Modelo consistió en la aplicación de una ed técnica basada en la reingeniería de negocios, conformada por cinco etapas: Etapa Estratégica, ce Etapa Procesal, Etapa de Rediseño, Etapa de Implantación y Etapa de Evaluación. En el EN EF A Pr o presente caso se desarrollaron las tres primeras. 2649 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE En la etapa estratégica se analizaron documentos institucionales como el Plan Estratégico, Proyecto Educativo y se sostuvieron entrevistas con directivos superiores e intermedios de la organización y a partir de un análisis cualitativo de la información recopilada din gs se explicitaron y formalizaron los objetivos de la unidad permitiendo con ello orientar el rediseño de procesos y comunicar dicha visión al resto de la organización. oc ee En la etapa procesal se procedió a efectuar un levantamiento general de los Pr procedimientos existentes en la Universidad, mediante entrevistas estructuradas y abiertas a FA los actores clave, tales como, directivos de la Universidad y Facultades, Directores de Carrera y NE académicos involucrados en procesos de rediseño y profesionales de las unidades de apoyo a -E los procesos, obteniendo como resultados la estructuración del área de estudio en torno a os procesos, generando con ello un nuevo modelo de gestión que contiene las ventajas de la va d organización procesal y genera las bases del rediseño. er En la etapa de rediseño se identificaron los “clientes” externos e internos, la cadena de es procesos, se reformularon cada uno de ellos identificando los puntos de control para generar rR un Sistema de Control de Gestión y con ello la definición de indicadores y mecanismos de to medición, seguimiento y evaluación de los mismos. Esta etapa se focalizó en el diseño y Au reestructuración de las actividades a realizar por las distintas unidades organizacionales para os de asegurar la implementación de los objetivos de la Unidad responsable de la gestión académica. re ch Un aspecto crucial de los proyectos de reingeniería es internalizar la idea del cambio, en el trabajo, en los procedimientos y en los reglamentos. Esto, obliga a desarrollar una De campaña educativa y de comunicación que debe acompañar al proyecto desde su inicio hasta s- su fin. El presente trabajo se clasifica como un estudio de caso y obteniéndose la información ing de la propia Universidad, a través de entrevistas, revisión de material escrito y bibliografía EN EF A Pr o ce ed asociada a los temas de gestión por procesos, control de gestión y gestión de calidad. 2650 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE din gs 4. Resultados y análisis ee Como resultado del estudio y para los efectos de poder proponer un Modelo de oc Procesos que permitiera resolver los problemas administrativos y de gestión, en primer lugar Pr se determinó de forma explícita la misión y objetivos de la unidad responsable de ejecutar los FA diversos procesos académicos, teniendo como parámetro el plan estratégico de la propia -E NE Universidad. Entendiendo que la Unidad de gestión responsable es una Vicerrectoría, Dirección o va d os Unidad Académica se puede definir en términos genéricos la siguiente misión y objetivos: er Misión rR es Liderar y gestionar, bajo parámetros de calidad, los procesos de docencia, investigación Au para el desarrollo económico-social del país. to y vinculación con el entorno, para la formación integral de profesionales y graduados así como os de Objetivos Proponer e implementar políticas, estrategias, normas, procedimientos y planes que re ch • permitan gestionar, regular y supervisar una administración de calidad de los procesos de De docencia, investigación y vinculación de la Institución. Planificar, dirigir y supervisar las actividades docentes de pre-grado, posgrado, s- • ing educación continua y a distancia asegurando una formación de excelencia para sus Coordinar, promover y supervisar las actividades de investigación científica y Pr o • ce ed estudiantes, bajo el sello definido en el proyecto educativo de la Universidad. A tecnológica para para el desarrollo de investigación básica y aplicada orientada a la solución de EN EF problemáticas regionales, nacionales e internacionales. 2651 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE • Articular, fortalecer y supervisar el desarrollo de vínculos, regionales, nacionales e internacionales, universidad-empresa-estado, a través de la generación espacios y actividades que permitan el intercambio de experiencia y transferencias de conocimientos y tecnologías, din gs para contribuir a la solución de problemas críticos de la sociedad. • Coordinar, promover la vinculación con los stakeholders; ex alumnos, instituciones de los programas académicos y Pr una retroalimentación, cooperación, pertinencia de oc ee Educación Superior Nacional e Internacional, organizaciones Públicas y Privadas; para lograr FA fortalecimiento del sistema de educación chileno. NE Seguidamente se pasó a dar una estructura de operación en torno a procesos, -E generando con ello un nuevo modelo de gestión que contiene las ventajas de la organización os procesal y genera las bases del rediseño. Conjuntamente, se explicitaron las políticas que va d acompañan el modelo de gestión propuesto, la estructura orgánica que sirva de manera er eficiente a los nuevos flujos de trabajo y toda la documentación necesaria; reglamentos, es normas y procedimientos. Todo esto para asegurar el normal funcionamiento de las rR operaciones y dar respaldo a la generación de los datos que administra el sistema, al asegurar to que los flujos de información son únicos y conocidos por todos los que interactúan en los EN EF A Pr o ce ed ing s- De re ch os de Au procesos. 2652 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE to rR es er va d os -E NE FA Pr oc ee din gs Figura 1: Inventario de procesos de Vicerrectoría Académica. Au Fuente: Elaboración propia, 2007 de Se definen dos grupos de grandes procesos nominados como Procesos del Negocio, y Procesos Transversales, que apoyan los procesos anteriores: Análisis re ch Vinculación os directamente relacionados con la ejecución de la Academia: Docencia – Investigación - De Institucional - Desarrollo de Personal Coordinación de Proyectos con Fondos del Estado. El s- detalle de estos procesos sería: ed ing Procesos de Docencia (pre y pos grado, educación continua y a distancia): EF A 2.1. EN Gestión Docente Pr o 2. Gestión de la Admisión ce 1. Fortalecimiento de la permanencia del Alumno Pre-Grado 2653 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE 2.2. Rediseño Curricular de Carreras/programas Seguimiento y Control Operativo de Carreras/Programas 2.4. Aseguramiento de la Calidad Carreras/Programas 2.5. Creación/Cierre de Carrera o Programa 3. Gestión Curricular 3.1. Creación Guía Docente 3.2. Inscripción de Asignatura 3.3. Tramitación Solicitudes 3.4. Cierre de Semestre 3.5. Gestión de titulación y graduación 4. Gestión de Calidad 4.1. Acreditación de Programa 5. Apoyo Integral al Alumno FA NE -E os va d er es rR to Au de os re ch Procesos de Investigación Pr oc ee din gs 2.3. Gestión de la Innovación (Gestión de Transferencia Tecnológica) 2. Gestión de Publicaciones 3. Gestión de Proyectos 4. Gestión Asistencia Técnica ed ce Pr o A 5. ing s- De 1. EN EF 6. Gestión Capacitación Gestión de Estadías y Asistencia a Congresos 2654 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE 7. Gestión de Donaciones Procesos de Vinculación Movilidad e Intercambio Estudiantil 2. Gestión de Redes de Cooperación e Investigación 3. Gestión de Ex Alumnos 4. Gestión de Difusión en el ámbito de la investigación, ciencia, tecnología y la docencia FA Pr oc ee din gs 1. -E NE Procesos de Análisis Institucional Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Consistencia 4. Definición de Métricas 5. Análisis de Rendimiento y Resultado 6. Respuesta a requerimientos de información os de Au to rR es er va d os 1. re ch Procesos de Desarrollo Personal Selección 2. Contratación Académica 3. Evaluación de Desempeño 4. Inducción Académica e Inducción Administrativa para Cargos de Gestión Académica ed ce Pr o A 5. ing s- De 1. EN EF 6. Perfeccionamiento Promoción Académica 2655 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Para realizar una Gestión Académica de calidad se considera que sus procesos deben cumplir con determinados parámetros de calidad, que para el caso de estudio, se definieron cinco parámetros. Éstos medirán los servicios que se entregan y contribuirán a poder diseñar de apariencia moderna, instalaciones físicas FA Equipos oc Definición Pr Parámetros de Calidad ee Tabla 1: Parámetros de Calidad definidos para Vicerrectoría Académica din gs los indicadores necesarios para medir la gestión. NE visualmente atractivas y apariencia atractiva de los elementos Tangibilidad -E materiales. os Habilidad para prestar el servicio prometido de forma precisa, va d garantía de efectuar lo que se promete en el tiempo que se del servicio es conclusión er promete, realización correcta de un servicio a la primera, Fiabilidad en el tiempo prometido y to rR mantenimiento de registros exentos de errores. Au Ayudar a los clientes y servirles de forma rápida, comunicar a de los clientes cuando concluirá la realización del servicio, ofrecer un servicio rápido a sus clientes, disposición para ayudar a sus os Capacidad de Respuesta re ch clientes, no mostrar se ocupados para responder a las ing s- De preguntas de sus clientes. empleados, así como habilidad para transmitir confianza al cliente, seguridad en sus transacciones, amabilidad, conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes. Pr o ce ed Seguridad - Conocimiento Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los EN EF A Empatía Atención individualizada y personalizada, horarios de trabajo 2656 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE convenientes para todos los clientes, preocupación por atender los intereses de los clientes, comprensión de las necesidades específicas. toda la primera fase descrita, se determinó una secuencia de ee Una vez terminada din gs Fuente: Elaboración propia, 2008. oc actividades o tareas que se realizan para lograr un mejor resultado, implicando que todas las Pr unidades orgánicas participaran para conseguir el logro de dichos resultados, entendiendo la FA transversabilidad del modelo de gestión por procesos. Las nuevas formas de ejecutar los NE procesos de la institución, se determinar a través de un rediseño de cada proceso y definición apoyados por tecnología de información. La metodología utilizada -E de cuáles deben ser os conlleva a la elaboración de diagramas por cada proceso identificado. El rediseño fue realizado va d haciendo uso de la notación BPMN, Bussiness Process Modeling Notation. En total se er definieron 131 procesos. Como ejemplo se muestran algunos de los procesos rediseñados: Pr o ce ed ing s- De re ch os de Au to rR es Figura 2: Proceso de Seguimiento y Control Operativo Carrera/Programa EN EF A Fuente: Elaboración propia, 2008. 2657 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE A Pr o ce ed ing s- De re ch os de Au to rR es er va d os -E NE FA Pr oc ee din gs Figura 3: Proceso de Titulación EN EF Fuente: Elaboración Propia, 2008 2658 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE Por cada proceso se define un conjunto de consideraciones para su implementación y medidas de gestión si correspondiere. Se muestra como ejemplo, el proceso de Control y din gs Seguimiento Operativo de Carrera/Programa: Gestión Docente Nombre del Subproceso: Seguimiento y control Operativo de Carrera/Programas -E NE FA Pr oc ee Nombre del Proceso: va d os Consideraciones del Proceso: Este proceso se desarrolla con el fin de medir los resultados operativos de los es er compromisos establecidos en lo que respecta al cumplimento de las labores que se han rR definido en el calendario docente. Au to Las labores que serán fiscalizadas a través de este modulo son: Cumplimento de Definición de Acta Cumplimiento de Ingreso de Notas Cumplimiento del Cierre de Acta De re ch os de ing Habilitación del Calendario docente como entrada de control EN EF A Pr o ce ed s- Para lo anterior, se requiere que el sistema mantenga los siguientes requerimientos: o Actividad o Fecha de inicio o Fecha de término Análisis del cumplimento de las actividades (Creación/Cierre de Acta) 2659 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE mediante la comprobación de estados. Análisis de cumplimiento del ingreso de notas comparando las fechas de los controles definidos en el acta de la asignatura con las fechas din gs establecidas Generación de listado de académicos que No cumplen con lo Envío de resúmenes por rol Estadísticas del proceso oc Envío masivo de incumplimientos os -E NE FA Pr ee establecido va d Fuente: Elaboración Propia es er Finalmente, una Universidad que pueda disponer de un modelo de este tipo, junto con rR permitirle medir su gestión de forma periódica, podrá originar una base operacional integrada to para estar en condiciones de instalar un sistema de gestión que dé respuesta a las necesidades Au de información y control tanto de los niveles operativos como de los niveles superiores y de de todos aquellos usuarios que necesitan conocer en qué etapa del proceso se encuentran sus os requerimientos de información para la toma de decisiones. De re ch 5. Conclusiones s- El diseño de un Modelo de Procesos para la gestión académica no siempre se ing encuentra sistematizado ni formalizado en instituciones universitarias del sistema educacional ed chileno. Los modelos existentes asociados a la gestión académica, corresponden a los ce integrados en software de clase mundial que han sido diseñados basándose en las soluciones Pr o de negocios y prácticas de entidades de educación internacionales de gran envergadura, lo que EN EF A los hace complejos de aplicar a la realidad chilena. 2660 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE El Modelo de Procesos de Gestión Académica presentado, por las características similares existentes entre las universidades del Sistema de Educación Chileno, puede considerarse con alto nivel de replicabilidad y puede tomarse como una referencia que din gs contribuya a mejorar los propios procesos de acreditación y aseguramiento de la calidad de cada universidad en particular. oc ee Por otra parte, la identificación y explicitación de los procesos necesarios para el logro Pr de los objetivos, permitió determinar la estructura organizacional adecuada para dar soporte al FA desarrollo de las actividades, siendo así la orgánica una herramienta que se ponga al servicio NE del plan de desarrollo del área. -E También se considera como una externalidad positiva, la internalización del concepto os “gestión” en los actores de los procesos, independiente del rol que ejerzan en la estructura va d organizacional. Al configurar el mapa de procesos, se comprende que el logro del objetivo final, er la formación profesional, depende de una coordinación que trasciende a todas las unidades es organizativas y en donde debe existir claridad respecto de la importancia de planificar, medir, rR controlar y evaluar el desarrollo y desempeño de los procesos y el impacto que se produce en EN EF A Pr o ce ed ing s- De re ch os de Au to los resultados finales cuando no se aplican herramientas de gestión. 2661 Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011 ASFAE din gs 6. Referencias Alarcón & Méndez (2007). http://www.monografias.com/trabajos10/ponenc/ponenc.shtml ee Amat, Joan Mª., (1992). Control de Gestión.: Una perspectiva de Dirección. Barcelona: Pr oc Ediciones Gestión 2000 S.A. FA Hammer, M. , Champy J., Cárdenas, J. (1994) Reingeniería, Norma S.A. NE Johansson, Henry J., McHugh, P., Pendlebury, A., Wheeler, W. (2000). 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