Tema 1: El concepto de empresa. La empresa holística. ● ¿Cómo definimos una empresa? Una organización compuesta por personas. Estas personas ponen sus conocimientos, habilidades y experiencias hacia un punto en común. Ha de ser sostenible y enfocada a obtener beneficio. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de unidades ordenadas. Entre estas unidades existen relaciones y persiguen el mismo objetivo. Estos objetivos requieren inputs sobre los que se alimenta el sistema. Este sistema puede crecer, adaptarse e interactuar con el entorno. Por lo tanto, decimos que es un sistema abierto. Todas las unidades que forman el sistema están en relación con una unidad central que llamamos el Plan Estratégico de Negocio. La unidad central hace de nexo entre las demás unidades. Todas las unidades que forman una empresa están relacionadas entre sí. ● ¿Qué es el pensamiento sistémico? El pensamiento sistémico es un método para analizar un sistema. Este sistema se aplica analizando cada parte del sistema. Un análisis complejo, nos permite encontrar muchos puntos de vista, lo que permite disponer de varios escenarios de negocio posibles y elegir el más conveniente. La relación que existe entre todas las unidades del sistema que conforman una empresa, da como resultado un movimiento estratégico que se aprecia en su situación y comportamiento en el entorno en que se encuentran, es decir, su posicionamiento y la capacidad de mantenerlo frente a otros sistemas. La relación entre áreas funcionales es permanente y bidireccional con cada una de ellas, es decir, es multidireccional para cada una de las áreas. Cada una de estas áreas funcionales conforman un subsistema, con las mismas características que un sistema. Los subsistemas se definen mediante funciones. La empresa no es sólo el resultado de la suma de sus partes, aunque todas son necesarias. La empresa requiere aplicar el pensamiento sistémico para entender su funcionamiento. La Línea Estratégica del Negocio se materializa en un proyecto dinámico, porque está en permanente cambio y revisión. La unificación de estas líneas estratégicas de negocio es la que conforma el Plan Estratégico de Negocio. Un plan estratégico de negocio plantea objetivos, recursos, planificación para llegar a estos objetivos, y que incluye planes de contingencias y capacidad de adaptación. La desagregación del Plan Estratégico de Negocio en las diversas áreas funcionales de la empresa genera Planes Estratégicos por cada área funcional. Cada plan estratégico funcional son proyectos que tienen objetivos, planificación y recursos asignados. ● ¿Por qué decimos que la empresa es holística? Una empresa es una organización que trabaja como un equipo conjunto, donde el valor generado es mayor que los objetivos individuales. La empresa genera un beneficio económico, pero además genera valor para sus stakeholders. La empresa interactúa en un entorno rodeado de agentes externos. Solo una visión integral de la empresa permite valorar el talento humano como el mayor capital de la empresa. Esto genera beneficios que repercuten a la organización, siendo capaz de afrontar mejor las situaciones. En el proceso de especialización y departamentalización en las organizaciones, que acontece a medida que van creciendo y requieren mayores recursos, ninguna persona que trabaje en la organización debe perder: 1. 2. 3. 4. La visión del conjunto de la empresa. Conocimiento de su Cadena de Valor. Conocimiento del organigrama y flujos de relación en la organización. Comunicación constante. El elemento que mantiene la conexión entre las áreas funcionales y entre los miembros de una misma área es la comunicación. Una comunicación clara de los objetivos, del camino a recorrer y de la situación que cada uno ocupa en la Cadena de Valor, conseguirá que se vea la organización como un equipo. La comunicación favorece que la empresa sea holística, porque en la toma de decisiones se valorarán aspectos que engloban diferentes puntos de vista. Estas tomas de decisiones basadas en un conocimiento global no son sólo decisiones estratégicas, sino cualquier toma de decisiones que se haga en la empresa. En un mismo departamento se tendrán en cuenta diferentes puntos. ● ¿Cómo se enmarca la empresa a nivel microeconómico y macroeconómico? La empresa tiene una serie de procesos internos, organizados y relacionados. Esto genera un marco macroeconómico, por el que la empresa se relaciona internamente y tomando elementos externos. La empresa ha de enmarcarse a nivel microeconómico con los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Dirección estratégica. Análisis de la competencia. Objetivos de la empresa. Análisis de sus costes. Presupuestos y recursos. Estructura interna de la empresa. Etc… Por otro lado, la empresa se encuentra en un ecosistema múltiple, donde entra la relación con otras empresas, y en un ámbito geográfico variable. A nivel macroeconómico el marco tiene en cuenta aspectos como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El posicionamiento de la empresa en su marco de actuación en el mercado. La competencia de las demás. Las diversas políticas de los gobiernos y las normativas según países. Estrategia internacional. Red de producción y logística de distribución. Posibles acuerdos comerciales. La empresa enmarcada a nivel macroeconómico en un mundo globalizado y con amplios flujos de comunicación, mantiene una estructura básica, compuesta por áreas funcionales que provienen y trabajan para el modelo central del plan de negocio, y cuyo fin es la generación de riqueza: el beneficio económico, su aportación a la sociedad y la aportación a cada persona que trabaja en la empresa y de cada persona que consume sus productos o servicios. Todos los aspectos claves del gobierno de la empresa convergen en: 1. Cuadros de mando. 2. Cadena de valor. 3. Capital humano. Al contemplar estos aspectos, dejamos de centrar el único objetivo de la empresa en la obtención de beneficio financiero, integrando conceptos, como la retención del talento, el clima laboral, la comunicación y procesos de flujo de información en la organización, etc. Tema 2: Lo que hacen los directivos ● ¿Por qué son importantes los directivos? 1. Las organizaciones necesitan sus habilidades y conocimientos. Los directivos presentan un papel determinante en la identificación de problemas y en el desarrollo de soluciones. 2. Las habilidades y conocimientos gerenciales son fundamentales para hacer las cosas bien. Los directivos crean y coordinan el entorno laboral y los sistemas de trabajo. 3. La calidad de la relación empleado/superior es la variable más importante en la relación productividad y lealtad. La variable más importante a lo que se refiere a productividad y lealtad es la calidad de la relación entre empleados y supervisores directos. Un buen jefe puede impulsarnos a alcanzar nuevas metas y dinamizar el trabajo. Un directivo que cumpla esas características es capaz de hacer el trabajo más disfrutable y productivo. ● ¿Quiénes son los directivos? Directivo: Persona que coordina y supervisa el trabajo de otros para que se alcancen los objetivos de la organización. La labor del directivo no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás con su trabajo. Implica coordinar el trabajo de un departamento o supervisar a una persona. ● Niveles de gestión. 1. Managers de primer nivel: Administran el trabajo de empleados no directivos. Suelen estar involucrados en la fabricación del producto. 2. Managers intermedios: Gestionan el trabajo de directivos de primer nivel. Pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. 3. Top Managers: Responsables de tomar decisiones y establecer planes y metas. ● ¿Dónde trabajan los directivos? Organización: Conjunto de personas reunidas deliberadamente para lograr algún propósito. Características de las organizaciones: 1. Propósito definido. 2. Compuestas por personas. 3. Estructura deliberada. Los directivos realizan sus objetivos en las organizaciones. ● ¿De qué se encargan los directivos? Los directivos se encargan de administrar. La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades de otros. Los directivos coordinan y supervisan las actividades de trabajo de los demás para que estas se completen de manera eficiente y eficaz. Eficiencia: Obtener los mejores resultados con la menor cantidad de recursos. (Hacer bien las cosas). Eficacia: Efectuar actividades que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa (Hacer lo correcto). La administración se esfuerza por desperdiciar pocos recursos y lograr objetivos difíciles. ● Las cuatro funciones de gestión 1. Planificar: Definir metas, establecer estrategias para alcanzar metas u objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades. 2. Organizar: Agrupar y estructurar el trabajo que los empleados realizan para lograr los objetivos de la organización. 3. Dirigir: Trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos. 4. Controlar: Supervisar y evaluar el rendimiento, compararlo con los objetivos establecidos y corregir el trabajo que se hace para alcanzar los objetivos de la empresa. ● Roles del directivo. Roles: Acciones o comportamientos que se esperan del directivo. Los directivos desempeñan ciertas actividades: Planear, organizar, dirigir y controlar. 1. Planear: Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. 2. Organizar: Determinar las tareas a realizar, quienes las deben llevar a cabo, cómo se agrupan las actividades, etc. 3. Dirigir: Motivar, resolver conflictos, seleccionar los canales de comunicación, etc. 4. Controlar: Supervisar y evaluar el desempeño. Según Mintzberg existen tres tipos de roles: 1. Roles interpersonales: Involucrar a la gente. Representante, líder, enlace… 2. Roles informativos: Recopilación, recepción y difusión de información Monitor, difusor, portavoz… 3. Roles de decisión: Implican tomar decisiones u optar entre diversas opciones. Emprendedor, negociador, solucionador de conflictos… ● Tipos de habilidades que necesita un directivo 1. Habilidades técnicas: Conocimiento y competencias en un campo específico. Las más importantes para directivos de primera línea, porque son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios. 2. Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas. Tienen la misma importancia para todos los directivos. 3. Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas y complejas relativas a la organización. Con esta habilidad se puede ver la organización como un todo, comprender las relaciones que hay y visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno. Esta habilidad es más importante para directivos de alto nivel. ● Las habilidades necesarias en diferentes nivel directivos ● ¿Qué es importante para el desarrollo del trabajo del directivo? Clientes: La razón por la que existen las organizaciones empresariales. Los clientes son indispensables. Sin ellos, la mayor parte de las organizaciones desaparecerían. Las actitudes y los comportamientos de los empleados juegan un papel importante para la satisfacción del cliente. - La gestión de las relaciones con los clientes es responsabilidad de todos. - Un servicio de atención al cliente consistente y de alta calidad es esencial para la supervivencia. Los directivos deben crear una organización sensible a los clientes, con empleados dispuestos a satisfacer al cliente… Innovación: El éxito hoy en día exige innovación: - Hacer las cosas de manera diferente, explorar nuevos territorios y asumir riesgos. - Los directivos deben alentar a los empleados a conocer y actuar sobre oportunidades de innovación. La innovación es vital en todos los niveles de la organización. Sostenibilidad: Capacidad de una empresa para alcanzar sus objetivos de negocio y aumentar el valor de los accionistas por medio de la integración de oportunidades económicas, ambientales y sociales en sus estrategias. Tema 3: Estrategia ● ¿Qué es la gestión estratégica? Gestión estratégica: es lo que hacen los directivos para desarrollar las estrategias de la organización, están involucradas funciones como planear, organizar, dirigir y controlar. Son planes que determinan cómo lograr un propósito comercial , como competir y cómo atraer clientes y satisfacerlos. Estrategias: Planes para conseguir los objetivos. Es decir, las formas en la que la empresa competirá con éxito y la manera en la que la empresa atraerá y satisfará las necesidades de sus clientes para lograr los objetivos del negocio. Modelo de negocio: Forma en la que la empresa pretende ganar dinero. Parte de dos incógnitas: (1) Si los clientes valorarán lo que provee la empresa y (2) si esta puede generar ingresos de su actividad. ● ¿Por qué es importante la gestión estratégica? Son los cimientos de la rentabilidad. La importancia de la gestión estratégica se refleja en la capacidad que tiene la empresa para generar riqueza. Cuanto mejor sea la gestión estratégica, mayor será la riqueza generada. Una buena gestión estratégica se traduce a mayor rentabilidad. Requiere que los directivos examinen y se adapten a los cambios del entorno. Estos cambios generan incertidumbre. Coordina unidades organizativas, ayudando a que se centren en los objetivos, cada unidad debe trabajar para alcanzar los objetivos. Existen tres razones que den importancia a la gestión estratégica: 1. Puede hacer diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una organización. 2. Para enfrentar la incertidumbre emplean el proceso de administración estratégica para examinar los factores relevantes y decidir cuáles poner en práctica. 3. Para hacer que todas las partes de la organización trabajen en conjunto y cumplan con los objetivos. ● La visión sistémica de la empresa aplicada a la estrategia de negocio: El proceso de gestión estratégica El proceso de gestión estratégica es un proceso de seis pasos que abarca la planificación estratégica, la implementación y la evaluación. Paso 1: Identificar la misión, los objetivos y estrategias de la organización. Misión: Declarar el propósito de la organización. Definir la misión obliga a los directivos a identificar lo que se debe hacer. Metas: La base para el siguiente nivel de planificación, son objetivos concretos. Componentes de una declaración de misión: Paso 2: Realizar un análisis externo de componentes económicos, demográficos, etc. El escaneo de factores específicos y de entornos generales para saber cómo pueden afectar nuestro rendimiento. Se centra en identificar oportunidades y amenazas. Paso 3: Hacer un análisis interno. Evaluar recursos organizativos (Activos), capacidades (Habilidades) y actividades (Competencias básicas) de la organización. Las fortalezas crean valor para el cliente y fortalecen la posición competitiva. Las debilidades pueden poner a la empresa en una desventaja competitiva. Recursos + Competencias básicas = Armas competitivas de la organización El paso 2 y 3 se combinan (Análisis DAFO) Fortalezas: Actividad que la organización haga bien o cualquier recurso único que tenga. Debilidades: Actividad que la organización no hace bien o recursos que no tiene. Competencias básicas: Capacidades de creación de valor de la organización que determinan sus armas competitivas. ● El proceso de gestión estratégica: El análisis DAFO y los recursos y capacidades de la organización. Análisis DAFO: Analiza las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Después de completar el análisis DAFO, los directivos puede formular las estrategias apropiadas, es decir , estrategias para: 1. Explotar las fortalezas y oportunidades externas. 2. Proteger a la organización de amenazas externas. 3. Corregir las debilidades críticas. Recursos: Activos de una organización que se utilizan para desarrollar, fabricar y entregar un producto a sus clientes. Capacidades: Habilidades y destrezas de una organización para hacer las actividades de trabajo necesarias en su negocio. Paso 4: Formulación de la estrategia. 1. 2. 3. 4. Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas. Seleccionar estrategias que proporcionen una ventaja relativa sobre los competidores. Igualar las fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno. Corregir las debilidades y protegerse contra las amenazas. A medida que los directivos desarrollen estrategias deben ir adaptándolas a los resultados obtenidos, las realidades del entorno externo, sus recursos y capacidades disponibles. Las tres principales estrategias que los directivos harán son: Estrategias corporativas, competitivas y funcionales. Paso 5: Implementación de la estrategia. Implementación: seleccionar la estructura organizativa y las actividades adecuadas del entorno. El entorno dicta la estrategia elegida. La rentabilidad se verá afectada si las estrategias no se implementan correctamente. Paso 6: Evaluación de los resultados. 1. ¿Cómo de efectivas han sido las estrategias? 2. ¿Qué ajustes son necesarios? ● Los tres tipos de estrategias organizacionales ● ¿Qué es la estrategia corporativa? Estrategia corporativa: Una estrategia que determina en qué negocio está o querría estar una empresa, y lo que quiere hacer en ese negocio. Se basa en la misión y los objetivos de la organización y los roles que desempeñará cada unidad de negocio de la organización. Unidad Estratégica de Negocio (UEN): Cuando una organización está en varios negocios, aquellos negocios que son independientes y que tiene sus propias estrategias se conocen como unidades estratégicas de negocio (UEN). Tipos de estrategias corporativas Crecimiento: Expansión en términos de nuevos productos y/o mercados. Estabilidad: Seguir haciendo lo que estamos haciendo. Renovación: Disminuir o detener el rendimiento decreciente de una organización. - Estrategia de crecimiento Se utiliza para ampliar el número de mercados o el número de productos, ya sea mediante sus negocios actuales o nuevos negocios. Mediante una estrategia de crecimiento, una organización puede aumentar los ingresos, el número de empleados o la cuota de mercado. Hay cuatro tipos de estrategias de crecimientos: 1. Concentración: Se centra en su principal línea de negocio y aumenta el número de productos ofrecidos o mercados en los que opera. 2. Integración vertical: Integración vertical inversa: La organización se convierte en su propio proveedor. Integración vertical directa: La organización se convierte en su propio distribuidor. 3. Integración horizontal: Una empresa crece combinando su cadena de valor con la cadena de valor de sus competidores. 4. Diversificación Diversificación relacionada: Cuando una empresa se combina con empresas en industrias diferentes, pero relacionadas. Diversificación no relacionada: Cuando una empresa se combina con empresas en industrias diferentes y no relacionadas. - Estrategias de estabilidad y renovación Estabilidad: Una estrategia corporativa en la que la organización sigue haciendo lo que está haciendo actualmente. Mismos clientes, mismo producto o servicio, manteniendo su cuota de mercado, manteniendo las operaciones comerciales. La organización no crece, pero tampoco se queda atrás. Renovación: Una estrategia corporativa diseñada para disminuir o detener el rendimiento decreciente. 1. Estrategia de reducción: Estrategia de renovación a corto plazo, utilizada para problemas de rendimiento menores. Ayuda a estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y capacidades de la organización y a prepararse para competir. 2. Estrategias de cambios estructurales: Problemas graves necesitan acciones más pesadas para reducir costes y reestructurar las operaciones organizativas. ● ¿Con qué herramienta se puede manejar la estrategia corporativa? Consideramos la matriz del BCG. Se trata de una matriz 2x2 en la que el eje horizontal representa la cuota del mercado y el eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado esperada. Estrellas: Alta cuota/Alta tasa de crecimiento. Vacas: Alta cuota/Baja tasa de crecimiento. Interrogantes: Baja cuota/Alta tasa de crecimiento. Perros: Baja cuota/Baja tasa de crecimiento. La matriz BCG podrá decidir la estrategia competitiva más conveniente para alcanzar los objetivos. ● Estrategias competitivas Estrategia competitiva: Una estrategia organizativa que determinará la forma de competir en los negocios en los que estamos. Ventaja competitiva: Lo que diferencia a una organización; sus rasgos distintivos. Fuentes de ventaja competitiva: 1. Recursos organizativos 2. Capacidades organizativas (Calidad, Design Thinking, Sostener, redes sociales, etc). Desarrollar una estrategia competitiva eficaz requiere una comprensión profunda de la ventaja competitiva, es decir, lo que distingue a una organización, su ventaja distintiva. ● El modelo de cinco fuerzas de Porter Otro elemento clave del análisis estratégico es la competencia. Punto de partida: Una vez establecida, la ventaja competitiva comienza a ser erosionada por los competidores. Por esto, los directivos deben crearla y sostenerla tanto como puedan. Nos interesa saber cómo afectará la competencia a la rentabilidad del negocio. En cualquier sector, cinco fuerzas competitivas dictan las reglas de la competencia (No olvidar la rentabilidad): 1. Amenaza de nuevos participantes. 2. Amenaza de sustitutos. 3. Poder de negociación de los compradores. 4. Poder de negociación de los proveedores. 5. Rivalidad actual. Estas cinco fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. 1. Amenaza de nuevos participantes: ¿Cómo de probable es que nuevos competidores entren al sector? 2. Amenaza de sustitutos: ¿Cómo de probable es que nuestro producto pueda ser sustituido? 3. Poder de negociación de los compradores: ¿Cuánto poder de negociación tienen los compradores? 4. Poder de negociación de los proveedores: ¿Cuánto poder de negociación tienen los proveedores? 5. Rivalidad actual: ¿Cómo de intensa es la rivalidad entre los competidores actuales? ● Estrategias competitivas genéricas Una vez analizados el atractivo y rentabilidad del sector por el modelo de las cinco fuerzas y realizado un DAFO, contamos con varias estrategias competitivas genéricas que podemos aplicar para alcanzar nuestros objetivos estratégicos desarrollando ventajas competitivas: 1. Estrategia de liderazgo de costes (Todo el mercado). 2. Estrategia de diferenciación (Todo el mercado). 3. Estrategia de enfoque (Mercado de nicho/segmento). 4. Atascado en el medio (Ni líder de costes, ni líder de diferenciación). Estrategia de liderazgo de costes: Cuando una organización compite en función de tener los costes más bajos (No precios). Un líder de bajo coste es altamente eficiente. Los gastos generales se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo posible para reducir los costes. Estrategia de diferenciación: Una empresa compite ofreciendo productos únicos que son valorados por los clientes. Estas diferencias pueden venir de calidad, servicio, diseño, capacidad tecnológica o imagen de marca. Estrategia de enfoque (Nicho): Ventaja de coste o ventaja de diferenciación en un segmento o nicho determinado. Los segmentos (Nichos) pueden basarse en la variedad de los productos, el tipo de cliente, etc. Cuando estamos en el medio: Costes demasiado altos o nuestros productos/servicios no se diferencian lo suficiente. Dejar de estar en el medio significa elegir qué ventaja competitiva perseguir y luego hacerlo alineando los recursos, capacidades y las competencias básicas. ● Estrategia funcional Estrategia funcional: Son las estrategias utilizadas por departamentos funcionales con el fin de apoyar la estrategia competitiva. Sigue siendo la visión holística de la empresa y el modelo sistémico de la empresa. La estrategia corporativa debe dividirse en una o más estrategias competitivas y cada una de estas estrategias competitivas deben, a su vez, dividirse en varias estrategias funcionales. Las estrategias suelen estar desarrolladas y supervisadas por directivos. El directivo suele ser el jefe, arquitecto estructural, responsable clave de la toma de decisiones y desarrollador de los sistemas de información/control de la organización. ● Problemas de la gestión estratégica Liderazgo estratégico: La capacidad de anticipar, imaginar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para iniciar cambios que creen un futuro viable y valioso. Flexibilidad estratégica: La capacidad de reconocer cambios externos, de comprometer rápidamente los recursos para lograrlo y de reconocer cuándo una decisión estratégica fue un error. ● Tres estrategias cruciales en el ámbito empresarial actual: 1. Estrategias de e-Business utilizadas para desarrollar una ventaja competitiva: - Ventaja de liderazgo en costes: Actividades en línea. Ventajas de diferenciación: Reducir el tiempo de respuesta a los clientes. 2. Estrategias de servicio al cliente: Hacer hincapié en el servicio al cliente. 3. Estrategias de innovación: - First mover strategy Follower strategy Tema 4: Marketing ● La importancia del marketing No importa si un producto es bueno, si un producto no se vende. La función del marketing es clave para construir una marca fuerte, una base de clientes leales y valor para la empresa. El buen marketing es fruto de una planificación y ejecución minuciosas. La excelencia no es frecuente en el marketing. El marketing es teoría y creatividad. El éxito financiero depende del talento comercial y del marketing de las empresas. Ningún departamento tendría importancia sin demanda. En el marketing tenemos que tener en cuenta la competencia, la marca, la rentabilidad y el desarrollo sostenible. ● ¿De qué va el marketing? El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. El marketing pretende obtener una respuesta del cliente. La venta no es la parte más importante del marketing. Definiciones de marketing: 1. Conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para clientes, stakeholders o para la sociedad. 2. Satisfacer las necesidades de manera rentable. 3. Acciones que se deben realizar para generar la respuesta deseada de un target. 4. Identificación, creación, comunicación, entrega y seguimiento del valor del cliente. Gestión del marketing El arte y la ciencia de elegir mercados objetivos y conseguir, mantener y hacer crecer a los clientes a través de la creación, entrega y comunicación de un valor superior para el mismo. ● Intercambios y transacciones Intercambio: Proceso para obtener algo de otra persona de la que yo quiero a cambio. El objetivo de un intercambio es generar valor: Ambas partes buscan mejorar su situación. Finalidad del intercambio El propósito del intercambio es la transacción. Si en una transacción no hay valor para todas las partes, no ha sido una buena transacción. Cuando hay acuerdo por ambas partes, el intercambio se hace efectivo a través de una transacción. Las transacciones deben estar respaldadas por normas contractuales para su finalización segura (Contrato). ● ¿A qué se aplica el marketing? El marketing se puede emplear en casi todo: Bienes físicos, eventos, servicios, información, ideas, propiedades, organizaciones, etc. Un vendedor es alguien que busca una respuesta de otra persona llamada prospecto. Los vendedores son responsables de la gestión de la demanda: Buscan influir en el nivel, el tiempo y la composición de la demanda para cumplir con los objetivos de la empresa. Un mercado es una agrupación de compradores y vendedores que realizan transacciones, que no solo son dinerarias o de productos físicos. Mercado físico: Mercado físico. Espacio de mercado: Mercado digital. Metamarket: Grupo de productos y servicios complementarios. Los especialistas en marketing utilizan el término mercado para referirse a agrupaciones de consumidores y vendedores para referirse a industria. Mercado de consumidores: Las empresas que venden invierten tiempo en crear una imagen de marca superior. Gran parte de la fuerza de la marca se consigue desarrollando un producto y embalaje superiores, y de garantizar su disponibilidad, de publicidad y de servicio fiable. Mercado de empresas: Un mercado de profesionales formados e informados, capaces de valorar diferentes ofertas. Las empresas compran bienes para poder generar un beneficio. El marketing debe estar enfocado a demostrar cómo contribuirán estos bienes a las compañías. La publicidad es importante, pero más importante resulta la fuerza de ventas, el precio, reputación y calidad. Mercados globales: Se debe decidir a qué países estar presentes, cómo entrar en dicho país, qué precio fijarán en cada país, cómo adaptarse a cada país y cómo adaptar sus comunicaciones a las diferentes culturas. Estas decisiones se deben tomar teniendo en cuenta las características de cada país. Mercados no lucrativos y sector público: Iglesias, universidades, organizaciones benéficas o agencias públicas. Deben prestar atención a su precio, puesto que estas organizaciones suelen tener una capacidad de compra muy limitada. Los precios reducidos influyen sobre las características y calidad. ● ¿Cómo están evolucionando las empresas y el marketing? 1. Cambios tecnológicos: La Era de la Información promete niveles de producción más precisos, comunicaciones mejor dirigidas y precios más adecuados. Gran parte de los negocios hoy en día son online. 2. Globalización: Los avances en el transporte y en la comunicación han hecho que las empresas comercialicen en otros países, y han facilitado el acceso de los consumidores a productos y servicios extranjeros. 3. Liberalización: Muchos países han liberalizado sus industrias para generar más competencias y mejores oportunidades de crecimiento. 4. Privatización: Muchos países han privatizado empresas públicas para aumentar su eficacia. 5. Mayor poder de los consumidores: Se espera mayor calidad, servicio, rapidez y comodidad. Se perciben menos diferencias entre productos y se muestran menos leales. 6. Personalización: Las empresas son capaces de fabricar productos diferenciados. Al establecerse por internet, las empresas permiten a los consumidores diseñar sus productos. Las empresas pueden interactuar con los consumidores individualmente, personalizando mensajes, servicios y relaciones. 7. Mayor competencia: Las empresas que se dirigen a mercados masivos se enfrentan a una competencia más intensa por parte fabricantes nacionales y extranjeros, lo que genera un aumento de costes y limita el beneficio. 8. Convergencia sectorial: Las fronteras entre sectores están desapareciendo. 9. Transformación de la venta al por menor: Los minoristas pequeños están sucumbiendo al crecimiento de los minoristas grandes. Los minoristas más emprendedores están introduciendo elementos de ocio en sus establecimientos como cafeterías, espectáculos, etc. 10. Desintermediación: La desintermediación en la distribución de productos y en la prestación de servicios, sembró el pánico entre muchos fabricantes y minoristas. Frente a este fenómeno muchas empresas se lanzaron a la reintermediación y se establecieron en internet para añadir servicios online a su oferta offline. ● Conceptos básicos de marketing Para entender el marketing necesitamos aprender algunos conceptos. Necesidades, deseos y demandas: Necesidades: Requisitos humanos básicos: Como la educación, alimentos, etc. Deseos: Una necesidad se convierte en deseo cuando se dirige a objetivos específicos que podrían satisfacer la necesidad. Demandas: Deseos de productos específicos respaldados por la capacidad de pagar por ello. Mercado objetivo, posicionamiento y segmentación: Segmento: Un grupo homogéneo de compradores. Mercado objetivo: Segmentos a los que desea vender. Posicionamiento: Idea que quiere colocar en la mente del consumidor. Propuesta de valor, oferta y marca: Las empresas abordan las necesidades de los clientes presentando una propuesta de valor: Conjunto de beneficios que satisfacen necesidades. La propuesta de valor intangible se hace física mediante una oferta hecha con una combinación de productos, servicios, información y experiencias. Marca: Una oferta de fuente conocida. Valor y satisfacción: El cliente elige la oferta que le ofrece más valor: La suma de beneficios y costes tangibles e intangibles. Valor: Combinación de calidad, servicio y precio. La percepción del valor aumenta con la calidad y el servicio y disminuye con el precio. Satisfacción: Refleja el juicio de una persona sobre el rendimiento percibido de un producto (P) en relación con las expectativas (E). P<E: Cliente decepcionado P=E: Cliente satisfecho P>E: Cliente encantado Competencia: Incluye todas las ofertas y sustitutos rivales que un cliente podría considerar. Para llegar a un mercado, el vendedor utiliza los canales del marketing. Hay tres canales de marketing diferentes: 1. Canales de comunicación: Para entregar y recibir mensajes de compradores objetivos (Periódico, Internet, correo, etc.) 2. Canales de distribución: Para mostrar, vender o entregar el producto al comprador(Directo: Internet, teléfono) (Indirecto: Distribuidores, empleados, minoristas). 3. Canales de servicio: Realizar transacciones con potenciales compradores (Bancos, Internet. empresas logísticas). Cadena de suministro: Es un canal más largo, abarca desde materias primas hasta componentes y productos terminados puestos a disposición de los compradores finales. ● ¿Qué está pasando en el marketing hoy? ¿Adónde debemos mirar? Actualmente las fuerzas sociales han creado nuevos comportamientos de marketing, oportunidades y desafíos., como pueden ser: Desregulación, aumento de la competencia, globalización, etc. Orientación de la empresa hacia el mercado Se debe centrar el marketing hacia el marketing holístico. Sin embargo, para entender este concepto tenemos que mirar hacia atrás y revisar la evolución en tiempo del marketing: Sus diferentes enfoques. Evolución de los diferentes enfoques del marketing 1. El enfoque de producción Racional: Los consumidores prefieren productos disponibles y baratos. Estrategia de empresa: Orientado a la producción (Lograr alta eficiencia de producción y bajos costes). Estrategia de marketing: Distribución masiva. 2. El enfoque del producto Racional: Los consumidores prefieren productos de mayor calidad, rendimiento o características innovadoras. Estrategia de empresa: Orientación a la alta calidad (Lograr una alta eficiencia de la producción, sin importar los costes). Estrategia de marketing: Marketing local (Un producto de calidad no será necesariamente exitoso a menos que tenga un precio, se distribuya y se venda correctamente). 3. El enfoque de venta Racional: Los consumidores no compran por sí mismos, la empresa debe hacer un esfuerzo de venta. Estrategia empresarial: Vender todo lo que se produce. Estrategia de marketing: Todo el esfuerzo de marketing debe centrarse en la venta de productos: Margen, atención al cliente e ideas relacionadas deben ser secundarias a la venta. 4. El enfoque del cliente Racional: Vista centrada al cliente: La empresa debe buscar y producir el producto adecuado para sus clientes. Estrategia empresarial: La empresa solo debe producir los productos que el consumidor estaría dispuesto a comprar. Estrategia de marketing: Ser más efectivo que los competidores: Crear, entregar y comunicar un valor superior a los clientes de sus mercados objetivo. 5. El enfoque de marketing holístico Estamos en un mercado complejo, incierto y extremadamente competitivo, hoy en día el marketing es una función clave para lograr la rentabilidad de manera sostenible. Racional: Todo importa en el marketing, por lo tanto es necesaria una perspectiva integrada. Estrategia empresarial: Desarrollar, diseñar e implementar programas, procesos y actividades de marketing para reconocer su amplitud e interdependencias con las áreas funcionales restantes. Estrategia de marketing: El enfoque de marketing holístico se basa en cuatro dimensiones: Marketing de relaciones, Marketing integrado, Marketing interno y Marketing de rendimiento. ● Los componentes del marketing mix: Las cuatro Ps McCarthy define todas las actividades del marketing basándose en cuatro componentes: Producto, precio, lugar(Place) y promoción. La complejidad actual nos empuja a una renovación de las cuatro Ps: Personas, procesos, programas y rendimiento (Performance). 1. Personas Refleja el hecho de que los empleados son críticos para el éxito del marketing. También refleja el hecho de que el personal debe ver a los clientes como personas, no solo como compradores. 2. Procesos El marketing es una ciencia: Las ideas brillantes nacen como resultado de la aplicación rigurosa de procesos creativos. Además, la actividad del marketing debe estar relacionada con el resto de las áreas funcionales para alcanzar los objetivos organizativos establecidos. 3. Programas Esta dimensión del marketing refleja el hecho de que todas las actividades de la empresa deben ser dirigidas por el consumidor. Todas las actividades deben integrarse entre ellas para lograr una empresa sistémica, esto es: El total es mayor que la suma de sus partes. 4. Rendimiento Esta dimensión refleja toda la gama de posibles resultados que tienen implicaciones financieras y no financieras (Rentabilidad, valor de marca) e implicaciones más allá de la propia empresa (Responsabilidad social). ● Las nuevas 4 Ps 1. Gente (People) Los empleados son críticos para el éxito del marketing. El personal de la empresa debe ver a los clientes como personas, no sólo como compradores. 2. Procesos El marketing es una ciencia: Las ideas brillantes nacen como resultado de la aplicación rigurosa de procesos creativos. La actividad del marketing debe estar relacionada con el resto de áreas funcionales. 3. Programas Las actividades de la empresa deben ser actividades dirigidas por el consumidor. Las actividades mencionadas deben integrarse entre ellas para lograr una empresa sistémica. 4. Rendimiento (Performance) Refleja los posibles resultados e implicaciones más allá de la propia empresa. Tema 5: Ventas ● Marketing vs ventas Las ventas son el empujón para que el cliente compre el producto una vez que está en la tienda, el marketing es el tirón que lo ha llevado a la tienda. Cuando el marketing se realiza de manera efectiva, puede facilitar el trabajo de ventas, ya que el cliente puede estar convencido y listo para comprar. La venta se centra en cerrar el trato. Si tienes clientes en la puerta, pero no consigues que compren, tienes un problema con tu estrategia de ventas. ● Cliente y consumidor ¿Son lo mismo? Los clientes de una empresa son los que compran a esa empresa, pero esos clientes no son necesariamente consumidores. Por ejemplo Coca Cola, vende a un supermercado, y ese supermercado vende a una persona, esa persona es el consumidor. ● El dilema de los clientes y consumidores El marketing cuida a los consumidores, las ventas cuidan a los clientes. Marketing: Busca entender las necesidades de los consumidores y cómo adaptar, crear o comunicar productos/marcas para que los consumidores quieran comprarlo. Creando ingresos potenciales e impulsando el valor a largo plazo para la empresa. Ventas: Construye relaciones mutuamente beneficiosas con los clientes de la empresa, para maximizar las oportunidades de ventas y las oportunidades de compra de los consumidores. La creación de ingresos y la garantía de alcanzar objetivos a corto plazo. Marketing y ventas deben trabajar en armonía, ya que comparten el objetivo de aumentar la riqueza que genera la empresa y necesitan la experiencia y los esfuerzos de los demás. ● Estrategias de ventas genéricas Las estrategias de ventas deben depender de los objetivos de ventas a alcanzar: Generar demanda y vender productos. Pull strategy: Estrategia impulsada por el marketing: Aumentar el atractivo de nuestro producto para los consumidores objetivo comunicando sus beneficios a través de publicidad masiva y promoción. Necesita vendedores callejeros que se ocupen de que el distribuidor y el minorista nunca se queden sin existencias. Push strategy: Estrategia impulsada por las ventas: Impulsar nuestros productos a través de nuestros minoristas o distribuidores dándoles beneficios especiales.: Requiere vendedores creativos para evitar dificultades a nivel de cliente. ● El papel de la función de ventas La función de ventas es vital, es la que genera ingresos para cumplir con los objetivos de negocio en el corto plazo. Construye relaciones con clientes y distribuidores y negocia con ellos para llega a acuerdos beneficiosos para ambas partes. Ingresos = Volumen(Productos vendidos) * Precio Para maximizar nuestros ingresos podríamos: 1. Vender más productos existentes en clientes existentes. 2. Vender más productos existentes a nuevos clientes. 3. Vender más nuevos productos a clientes existentes. 4. Vender más nuevos productos a nuevos clientes. 5. Aumentar el precio de los productos existentes. 6. Vender nuevos productos más caros. ● Estrategias de ventas genéricas: La matriz Producto/Mercado Una herramienta para gestión de la estrategia de venta de productos es la matriz producto/mercado(También conocida como la matriz Ansoff). Eje X: Representa los productos Eje Y: Representa los mercados/clientes. En cada eje se consideran dos cuadrantes: Existentes: (Productos/mercados/clientes) Nuevos: (Productos/mercados/clientes) Los cuatro cuadrantes de la matriz Ansoff determinan las posibilidades que existen para crecer a través de un aumento de las ventas. La matriz Ansoff también describe el riesgo inherente de cada estrategia de ventas básica. 1. Producto existente en el mercado existente: Estrategia de penetración en el mercado (Riesgo bajo) 2. Producto existente en nuevo mercado: Estrategia de desarrollo de mercado(Riesgo medio) 3. Nuevo producto en el mercado existente: Estrategia de desarrollos de productos (Riesgo medio) 4. Nuevo producto en nuevo mercado: Estrategia de diversificación (Riesgo alto). ● Estrategia de penetración de mercado: Tomaremos medidas enfocadas en aumentar el consumo de nuestros clientes. Atraer clientes potenciales y atraer clientes de nuestros competidores. Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y menor riesgo, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos. ● Estrategia de desarrollo del mercado: Tomaremos medidas enfocadas en el desarrollo de nuevos mercados con nuestros productos actuales: Identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y nuevos canales de distribución. Ejemplos: Expansión regional, nacional, internacional, etc. ● Estrategia de desarrollo de producto: La empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en constante movimiento y por lo tanto, en constante cambio, es lógico que en algunas situaciones sea necesario: Lanzar nuevos productos, actualizar productos y satisfacer nuevas necesidades generadas por los cambios de mercado mencionados. ● Estrategia de diversificación: Estudia si hay oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que una empresa debe elegir, ya que: Ofrece menos seguridad, ya que cuanto más lejos esté de su conocimiento sobre los productos que vende y los mercados donde opera una empresa, mayor será el riesgo de fracaso. ● La matriz producto/mercado: Conclusiones Nos permite elegir la opción que implique menos riesgo para el crecimiento de las ventas de la empresa. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar. 1. Penetración en el mercado. 2. Desarrollo del nuevo mercado. 3. Desarrollo de nuevos productos. 4. Diversificación. Una empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de adoptar una estrategia de diversificación. ● ¿Cómo piensa un vendedor? Un consumidor potencial es un individuo o colectivo con: 1. Poder de gasto: Presupuesto 2. Capacidad de pago: Solvencia 3. Capacidad de toma de decisiones: Compra Un consumidor potencial tiene una necesidad que debe ser satisfecha por su producto/servicio. ● La función de venta-s: La relevancia de una ¨s¨ Definición de ventas: La actividad de venta de productos o servicios. El departamento de ventas se encarga de obtener ingresos a la empresa. Definición de venta: Contrato que implique la transferencia de la posesión y propiedad de un bien o propiedad, o el derecho a un servicio, a cambio de dinero o valor. Los elementos esencial que deben estar presentes en una venta válida son: 1. Capacidad tanto del comprador como del vendedor para celebrar un contrato. 2. Mutuo acuerdo sobre las condiciones de intercambio. 3. Una cosa capaz de ser transferida. 4. Contraprestación en dinero pagada o prometida. ● ¿Realmente agrega valor la función de ventas? La venta es un proceso particular, porque tiene aspectos racionales y emocionales. El vendedor desempeña este doble papel. ● ¿Por qué compramos algo? Una neuro-explicación del comportamiento de los consumidores Tema 6: Las funciones de operaciones ● El papel de la dirección de operaciones La administración de operaciones se refiere al proceso de transformación que convierte los recursos en bienes y servicios terminados. El sistema toma insumos y los transforma mediante procesos, procedimientos, actividades laborales y otros mecanismos, en bienes y servicios elaborados. Organizaciones de manufactura vs organizaciones de servicios Organización manufacturera: Organización que produce bienes físicos: Los procesos de transformación son bastante evidentes. Organización de servicios: Organización que produce productos no físicos en forma de servicios: Los procesos de transformación no son del todo evidentes. Los gerentes deben estar familiarizados con la GO para lograr los objetivos de eficiencia y eficacia de la empresa, además la GO tiene una gran relevancia: Gestión de operaciones vs productividad. En las empresas actuales, la productividad es un factor clave de éxito; Este factor se convierte en un factor crítico de éxito cuando se compite contra competidores de bajo coste: Una gran parte de la competitividad proviene de las operaciones y de su gestión. ● ¿Cómo aumentamos la productividad de las operaciones? 1. Amortización de la producción. 2. Revisión de la estructura de costes: Reducción de costes fijos y transformarlos en costes variables. 3. Revisión y simplificación de los procesos de fabricación. 4. Aumento del uso de ordenadores para monitorear las actividades de producción. 5. Rediseño de la planta para fomentar actividades automatizadas y robóticas. 6. Disminución de los inventarios. 7. Revisión y rediseño de todo el proceso de negocio con el fin de ahorrar recursos. Productividad = f (Operaciones, personas) Maximización de la productividad = Maximización del sistema de operaciones + Entrelazamiento de las personas y los sistemas operativos. La gestión de operaciones también tiene un papel estratégico: Las operaciones deben integrarse en la planificación estratégica. ● ¿Qué es la cadena de valor y por qué es importante? Valor: Características, cualidades y atributos de rendimiento, y cualquier otro aspecto de los bienes y servicios por los que los clientes estén dispuestos a pagar. ¿Qué proporciona valor a los clientes? La mayor parte del valor no se entrega al cliente con el producto/servicio que él quiera, sin embargo se le entrega con: Cuándo el cliente quiera, dónde el cliente quiera y cómo el cliente quiera. Para obtener un alto valor de entrega a los clientes, una gran cantidad de actividades debe hacerse entre una gran diversidad de jugadores: Proveedores, fabricantes, vendedores, diseñadores, etc. Cadena de valor: Toda la serie de actividades de trabajo de la organización que añaden valor en cada paso. Gestión de la cadena de valor: El proceso de gestión de la secuencia de actividades y transformaciones a lo largo de toda la cadena de valor. La gestión de la cadena de valor incluye tanto los materiales entrantes como los productos y servicios finales. ¿Cuál es el objetivo final de la gestión de la cadena de valor? Averiguar la combinación de materias primas, recursos y capacidades organizativas que ofrece a los clientes soluciones capaces de satisfacer lo más rápido y lo más barato posible sus necesidades. ¿Cómo se pueden gestionar las operaciones mediante la gestión de la cadena de valor? Racional: El entorno competitivo actual requiere nuevas soluciones para afrontar una competencia global, para luchar globalmente. Es imprescindible una estrategia sólida de la cadena de valor para satisfacer y superar las necesidades y deseos del cliente. Los elementos clave de una estrategia de este tipo son: 1. 2. 3. 4. 5. Coordinación y colaboración Procesos organizativos Liderazgo Empleados Cultura y actitudes organizacionales Coordinación y colaboración: Las relaciones colaborativas entre los participantes de una cadena de valor no solo deben existir, sino que deben lograr un rendimiento superior de la cadena. 1. La colaboración debe crearse en torno a relaciones fluidas entre los participantes de la cadena. 2. El trabajo colaborativo debe nacer de compartir información entre los involucrados en la cadena. Procesos organizativos Un proceso organizativo es la forma en la que el trabajo de la organización se hace. Todos los procesos organizativos deben analizarse extremo a extremo para saber con claridad dónde se está añadiendo valor. Las actividades que no añadan valor al proceso deben ser eliminadas. Liderazgo Para tener éxito gestionando una cadena de valor, se necesita un liderazgo fuerte y comprometido. Además, una estrategia de negocio, basada en una excelente entrega de valor a los clientes, exige una implementación estratégica bien realizada. Empleados/RRHH Sin empleados no se produce. Tres consejos: 1. Flexibilidad de la fuerza de trabajo: Capacidad para realizar diferentes actividades de acuerdo con las necesidades del momento. 2. Los procesos de contratación de la organización deben centrarse en identificar a los empleados que tienen la capacidad de aprender y adaptarse. 3. Todas las cosas anteriores requieren gastar dinero y tiempo en la capacitación continua de los empleados. ● Problemas actuales en la gestión de las operaciones Tecnología, lugar de la calidad y la personalización masiva y las organizaciones esbeltas. El papel de la tecnología La tecnología tiene un doble impacto en la GO: 1. Impacto relacionado con el producto: Diseño, logística, distribución, etc. 2. Impacto relacionado con el proceso: Nuevos procesos, mejor control del proceso, distribución de plantas, personalización en masa, mantenimiento predictivo, etc. La tecnología ha sido también la base para una nueva forma de competir: El tiempo. Los productos y servicios son requeridos por el cliente, pero además, de manera oportuna. El papel de la calidad Calidad: Capacidad de un producto o servicio para hacer de forma fiable lo que se supone que debe hacer y satisfacer las expectativas de los clientes. ¿Cómo se puede lograr la calidad y mejorarla? Mediante planificación, organización, gestión y control. Estándares internacionales de calidad Son herramientas que permiten una evaluación y comparación entre empresas, basadas en la calidad de sus productos y procesos. Personalización masiva y organizaciones esbeltas Proporcionar al cliente un producto cuándo, dónde y cómo lo desea. ¿Cómo lo hacemos? 1. Fabricación flexible: Ajuste rápido de las líneas de montaje para fabricar bajo pedido. 2. Maquinaria controlada por ordenador. 3. Software logístico. 4. Robots industriales. 5. Escáneres de código de barras. Organizaciones Esbeltas Una organización que entiende lo que los clientes quieren, identifica los valores de los clientes analizando todas las actividades necesarias para producir productos y a continuación, optimiza todo el proceso desde la perspectiva del cliente. Competencias básicas: Aquello en lo que yo baso mi creación de valor. Tema 7: RRHH ● ¿Por qué es importante el gobierno de personas(GP)? El GP es una ventaja competitiva. ● ● ● ● Una dirección al gobierno de personas crea un calor superior para los accionistas, proveedores, stakeholders, etc. Una dirección orientada al gobierno de personas es una herramienta estratégica de gran importancia porque establece relaciones cooperativas y colaborativas con las personas. Una dirección orientada al gobierno de personas mejora el rendimiento de la organización. La dirección orientada al gobierno de personas mejora el rendimiento personal. El GP es significativo de cara a obtener prácticas operativas de alto rendimiento en la empresa. Estas prácticas operativas son clave para lograr el rendimiento personal y organizativo. Técnicas de gobierno de personas 1. Aumentar la información a los trabajadores. 2. Más y libre comunicación. 3. Trabajos flexibles. 4. Trabajadores implicados. 5. Dar a los trabajadores más control en la toma de decisiones. ● Factores externos que afectan al proceso de GP (y a las decisiones de los ejecutivos) 1. 2. 3. 4. Los efectos de la economía en el GP. Los efectos de los sindicatos en el GP. Los efectos del entorno legal en el GP. Los efectos de la demografía en el GP. ● El proceso de GP: Primer nivel: Identificación y selección de empleados competentes 1. Primer nivel Planificación de personas: Asegurar que la empresa tiene el número adecuado de personas, con la cualificación adecuada, en los puestos adecuados, en el momento adecuado. 1. Análisis de puestos: Una definición de los trabajos de los comportamientos necesarios para llevarlos a cabo. 2. Descripción de puestos: Un documento escrito que describe el puesto de trabajo. 3. Especificación del puesto de trabajo: Un documento escrito con las cualificaciones mínimas que debe poseer la persona que lo ocupe. Reclutamiento y De- reclutamiento Reclutamiento: Localizar, identificar y atraer a personas capacitadas. De-reclutamiento: Reducir la fuerza laboral de la organización. Selección Se tiene que seleccionar a los empleados para asegurarse de que se contrate a los más adecuados, para esto se hace ARH, que consiste en la selección ● Un dispositivo de selección válido se caracteriza por una relación probada entre un dispositivo de selección y algún criterio relevante. ● Un dispositivo de selección confiable indica que mide lo mismo de manera consistente. ● Vista previa del trabajo: Proporciona información tanto positiva como negativa sobre el trabajo y la empresa. Validez y confiabilidad: Los métodos de selección válidos se caracterizan por su relación comprobada con algún criterio relevante. Herramientas de selección: Herramientas de selección tienen un valor limitado para tomar decisiones, es recomendable que los gerentes utilicen aquellas que puedan pronosticar eficazmente el desempeño de trabajo en particular. El proceso de GP: Segundo nivel: Proveer a la empresa de personas con conocimiento actual y habilidades adecuadas. Para que se considere fiable, debe medir un mismo parámetro de forma consistente. Orientación Introducir a un empleado a su trabajo y en la empresa. Existen dos tipos de orientación: 1. La orientación sobre la unidad de trabajo: Busca familiarizar al empleado con los objetivos de la empresa, explicarle sus labores, presentarle a los compañeros, etc. 2. La orientación sobre la organización: Informa a los empleados sobre los objetivos, historia filosofía, reglas, y procedimientos de la empresa. Formación Generales: Habilidades de comunicación, programación, conocimiento, habilidades tecnológicas, etc. Específicas: Creatividad, diversidad, liderazgo, seguridad, trabajar en equipo. El proceso de GP: Tercer nivel: Retener a los empleados competentes y con alto potencial Necesitamos cubrir dos aspectos: La fijación de los estándares de rendimiento que usaremos para evaluar y los sistemas de remuneración que aplicaremos. ● ● Remuneración en base habilidades: Pagamos a los empleados según sus habilidades. Remuneración variable: El sueldo de los empleados depende de su rendimiento. Tema 8: Ser un líder efectivo ● ¿Quiénes son los líderes y qué es el liderazgo? Líder Alguien que puede influir en los demás y que tiene autoridad gerencial. Liderazgo Es el proceso de liderar un equipo. Razones: Idealmente, todos los gerentes deben ser líderes. Es lo que hacen los líderes; el proceso de influir en un equipo para lograr objetivos. ● Teorías tempranas del liderazgo Teorías de los rasgos: Resultó imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciaría a un líder de un no líder. Teorías conductuales: Identifican comportamientos que diferencian a líderes efectivos de líderes ineficaces. Estudios de la Universidad de lowa: Tres estilos: Estilo autocrático: Un líder dicta los métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados. Estilo democrático: Un líder que involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega la autoridad y utiliza la retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados. Estilo Laissez.- Faire: Un líder que permite al equipo tomar decisiones y completar el trabajo de la manera que crea conveniente. ● Teorías de contingencia sobre el liderazgo Modelo de contingencia de Fiedler: Este modelo de liderazgo afirma que el rendimiento de un equipo de trabajo depende del encaje que exista entre el estilo del líder y el grado de control e influencia que tiene el líder sobre el equipo. Teoría Path-goal del liderazgo: Este modelo afirma que el trabajo del líder consiste en asistir y dar soporte a sus subordinados, darles directrices para que cumplan sus objetivos y en asegurarse que los objetivos de sus subordinados estén alineados con los objetivos de la empresa. ● Modelo Path-Goal Director: Les dice a los subordinados lo que espera de ellos, calendariza el trabajo y les da directrices sobre cómo realizar sus tareas. De soporte: Se muestra cercano e interesado por lo relativo a sus subordinados. Participativo: Consulta con los miembros de su equipo y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. Orientado a logros: Fija objetivos restantes a su equipo y espera que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos para lograrlos. ● Visiones actuales del liderazgo Teoría del intercambio Líder - Subordinado Afirma que los líderes crean dos grupos entre sus subordinados: El grupo de los afines y el grupo de los no afines. A los miembros del grupo de los afines los evalúa mejor, no los cambia de sitio con tanta frecuencia y percibe que tienen mayor satisfacción con su trabajo. Liderazgo transaccional Aquellos líderes que lideran utilizando intercambios o transacciones con sus subordinados. Liderazgo transformacional Aquellos líderes que estimulan e inspiran a sus subordinados para que den lo mejor de sí mismos. Liderazgo carismático Se trata de personas entusiastas, con enorme confianza en sí mismas que con su personalidad y sus acciones son capaces de influir de cierta forma en sus subordinados. Liderazgo visionario Personas con la capacidad de articular una visión de futuro realista, creíble y atractiva que motiva a sus subordinados. Liderazgo en equipo Personas que implementan su liderazgo mediante la gestión de equipos. El liderazgo en equipo debe enfocarse en dos cosas: 1. Gestión de la frontera externa del equipo. 2. Facilitación de los procesos de los equipos. Tema 9: Gestión del cambio y la innovación ● Dos visiones del proceso de cambio La metáfora de las aguas tranquilas El proceso de cambio es como una ruptura en el estado de equilibrio de la organización. Esa ruptura es un proceso de tres pasos: 1. Descongelación del status quo 2. Cambiar a un nuevo estado 3. Recongelación para que el cambio sea permanente La metáfora de los rápidos La falta de estabilidad ambiental y de previsibilidad requiere que los gerentes y las organizaciones se adapten continuamente. ● ¿Qué es el cambio organizativo? Es cualquier alteración en las personas, estructura o tecnología de una organización. Agentes de cambio Personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de gestionar el proceso de cambio. ● Tres tipos de cambio Estructurales: Se deben a movimiento en el entorno externo o estrategias organizativas. Cambia los componentes estructurales de una organización o su diseño estructural. Tecnológicos: Adoptar nuevos equipos, herramientas o métodos de operación que reemplazan las antiguas. Personas: El cambio sustituye lo conocido por la incertidumbre 1. La ambigüedad y la incertidumbre que introduce siempre el cambio. 2. La comodidad de los viejos hábitos. 3. Una preocupación por la pérdida personal. 4. La percepción de que el cambio es incompatible con los objetivos y el interés de la organización. ● Técnicas para reducir la resistencia al cambio 1. Educación y comunicación Fundamento: Hacer aliados a aquellos que deben cambiar. 2. Participación Razones: Involucrar a aquellos que deben cambiar en la toma de decisiones. 3. Facilitación y apoyo Consejería de empleados, terapia, habilidades de capacitación… 4. Negociación Fundamentos: Intercambiar algo de valor por un acuerdo para disminuir la resistencia al esfuerzo de cambio. ● Cambios de la cultura organizacional Razones: Las culturas son naturalmente resistentes al cambio. Condiciones que facilitan el cambio cultural: 1. Crisis dramática: Un revés financiero inesperado (La pérdida de un cliente o una innovación tecnológica por parte de un competidor). 2. Cambio de liderazgo 3. Organización joven, flexible y pequeña 4. Cultura organizacional débil ● Estimular la innovación Creatividad: Capacidad de combinar ideas de manera única o de hacer una asociación inusual. Innovación: Convertir los resultados del proceso creativo en productos, servicios o métodos de trabajo útiles. ● Variables estructurales Tener personas creativas no es suficiente, necesitamos el entorno adecuado. La estructura puede generar un gran impacto en la innovación. 1. Estructura orgánica: Influye en la innovación: Baja formalización, centralización y especialización laboral. 2. Disponibilidad de abundantes recursos, proporciona un elemento básico para innovar. 3. Comunicación frecuente: Ayuda a derribar barreras. 4. Tratar de minimizar las presiones extremas de tiempo. 5. La organización debe apoyar la creatividad. ● Variables culturales Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares. 1. Aceptar ambigüedad: Demasiado énfasis en la objetividad y la especificidad limita la creatividad. 2. Tolerar lo poco práctico: Lo que al puede parecer poco práctico podría conducir a soluciones innovadoras. 3. Mantener los controles externos al mínimo: Reglas, reglamentos, políticas y controles organizativos se mantienen al mínimo. 4. Tolerar el riesgo: Alentar a los empleados a experimentar sin temor a las consecuencias. 5. Tolerar conflictos: Se alienta la diversidad de opiniones. 6. Concéntrese en los extremos en lugar de en los medios: Considerar rutas alternativas hacia el cumplimiento de los objetivos. 7. Utilizar un enfoque de sistema abierto: Supervisar de cerca el entorno y responder a los cambios a medida que se producen. 8. Proporcionar feedback positivo: Proporcionar retroalimentación positiva, aliento y apoyo. 9. Exhibir liderazgo potenciador: Hacer saber a los miembros de la organización que el trabajo que hacen es significativo. ● Variables de recursos humanos Razones: Las organizaciones innovadoras promueven activamente la formación y el desarrollo de sus miembros.
