.... /. ~· } 1 1 . ¡ . 1 · ...---., ·- J La Clave Clave de de la la Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva La Japonesa Japonesa Wk"IJ.lm __ La Clave Clave de de la la Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva La Japonesa Japonesa r¡ . ..... j CJ) co () o MASAAKI IMAI IMAI MASAAKI \J• \r o vo o ''i - ' v DÉCIMA TERCERA TERCERA REIMPRESIÓN REIMPRESIÓN DÉCIMA MÉXICO, MÉXICOJ 2001 2001 l .. k,--.¡1 COMPAÑfA EDITORIAL CONTINENTAL CONTINENTAL CO M PAÑÍA EDITORIAL -- -"""'""' P ara establecer es ta b le c e r co m u nicació n Para comunicación con o so tro s pu ed e hacerlo ha cerlo por: con n nosotros puede por: V co rreo : correo: U Renacimiento 180, Col. Juan Renacimiento Col. San Juan Tlihuaca, Azcapotzaico, Tllhuaca, Azcapotzalco, 02400, México, 02400, México, D.F. fax pedid os: fax pedidos: (015) 561 4063 (015) 561 4063 •• 561 5231 @ ■ e-m ail: e-mail: i,rf 7-7- , ::~ I a t / [email protected] info@patrl acullu raí .com. mx \re~ \J r,,, (■> t r- ) (_,_., ‘ A v/ h om e page: page: home http://www.patriacultural.com.mx http://www. patrlacu ltu ra l .com. mx A Título obra: Título original original de la obra: KAIZEN: Japan’s Competitive KAIZEN: The The Key to Japan's Competitive Success Success ISBN ISBN 0-394-55186-9 0-394-55186-9 Edición Edición autorizada autorizada por: RANDOM RANDOM HOUSE, HOUSE, INC. INC. © by Kaizeti ©by Kaizen Institute Institute Ltd. ' Traducción: Traducción: Alfonso Vasseur W. Alfonso Vasseur Kaizen. chive de la ventaja ventaja competitiva japonesa Kaizen. La clave Derechos reservados respecto edición: Derechos reservados respecto a la edición: © 1989, Masaaki Masaaki Imai I/ Kaizen Kaizen Institute Institute Ltd. © EDITORIAL CONTINENTAL, © 1989, COMPAÑÍA COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A.DE S.A.DE C.V. © 2000, S.A. DEC.V. DE C.V. 2000, GRUPO GRUPO PATRIA PATRIA CULTURAL, CULTURAL, S.A. bajo Compañía Editorial bajo el sello de Compañía Editorial Continental Continental Renacimiento Colonia San Juan Tlihuaca, Renacimiento 180, Colonia Juan Tlihuaca, Delegación Azcapotzalco, Código 02400, México, México, D.F. Delegación Azcapotzalco, Código Postal Postal 02400, Miembro Cámara Nacional Nacional de la Industria Industria Editorial Editorial Miembro de la Cámara Registro Registro núm. núm. 43 ISBN ISBN 968-26-1128-8 968-26-1128-8 Queda reproducción o transmisión Queda prohibida prohibida la reproducción transmisión total total o parcial parcial del conte­ contenido de la presente sean electrónicas electrónicas o presente obra obra en cualesquiera cualesquiera formas, formas, sean mecánicas, por escrito escrito del editor. mecánicas, sin el consentimiento consentimiento previo previo y por editor. Impreso Impreso en México México Printed México Printed in Mexico Primera 1989 Primera edición: edición: 1989 Décima reimpresión: 1999 Décima segunda segunda reimpresión: Décima tercera reimpresión: Décima tercera reimpresión: 2001 .-/-· 4' ^ Reconocimientos de Reconocimientos Autorizaciones Autorizaciones Se hace un reconocido reconocido agradecimiento agradecimiento a los nombres nombres que siguen siguen por la autorización autorización para para reimprimir reimprimir materiales materiales previamente previamente publicados: publicados: citas ortune. 2 de abril citas de un artículo de Jeremy Jeremy Main, Main, F Fortune. abril de 1984. © © 1984 Time Time Inc., Inc., todos todos los derechos derechos reservados. reservados. citas uaiily Progress, citas de Q Quality Progress, octubre octubre de 1983, copyright copyright por la American American Society Society for Quality Quality Control, Control, Inc., Inc., reimpreso reimpreso con autorización. autorización. Partes de este libro ía libro aparecieron aparecieron originalmente originalmente en el Japan Japan Econom Economic Journal hen in Journal (Nihon (Nihon Keizai Shimbun) Shimbun) yy W When in Japan Japan (Hotel (Hotel Okura). A Kenichi profesor A Kenichi Nakaya Nakaya,, pro/ esor emérito emérito de de la University, que me abrió nuevos la Tokyo Tokyo University, que me abrió nuevos horizontes cuando yyoo era horizontes cuando era estudiante. estudiante. Reconocimientos Reconocimientos \; Debo admitir admitir que que no no puedo puedo asumir asumir el el crédito crédito por por todas todas las las ideas ideas expre­ expreDebo sadas en en este este libro. libro. Sólo Sólo he he reunido reunido las las filosofías, filosofías, teorías teorías yy herramientas herramientas sadas administrativas que que se se han han desarrollado desarrollado yy utilizado utilizado durante durante años años en en JJaadministrativas a­ pón. Si Si he he contribuido contribuido en en algo, algo, es es en en organizarías organizarlas bajo bajo un un concepto concepto de de pón. fácil fácil comprensión: comprensión: KAIZEN. KAIZEN. Durante la la escritura escritura de de este este libro, libro, me me he he beneficiado beneficiado con con la la ayuda ayuda de de Durante muchos hombres hombres de de negocios, negocios, expertos expertos yy académicos, académicos, tanto tanto de de Japón Japón muchos como del del extranjero. extranjero. Aunque Aunque he he tratado tratado de de darles darles crédito crédito nom nombrándocomo b rá n d o ­ los en en el el texto, texto, nom nombrarlos todos sería sería imposible. imposible. los brarlos aa todos Particular agradecimiento agradecimiento al al presidente presidente del del Musashi Musashi Institute Institute of of Particular Technology, Kaoru Kaoru Ishikawa, Ishikawa, uno uno de de los los gurús gurús del del Control Control Total Total de de La La Technology, Calidad (CTC) (CTC) de de Japón Japón yy al al vicepresidente vicepresidente anterior anterior de de Toyota, Toyota, Taiichi Taiichi Calidad Ohno, que que inició inició el el kambcm kamban yy el el sistema sistema “"justo tiempo". Ishikawa yy Ohno, justo aa tiem po” . Ishikawa Ohno apoyaron apoyaron en en forma forma persistente persistente los los esfuerzos esfuerzos de de la la Cambridge Cambridge Olmo Corporation para para explicar explicar KAIZEN KAIZEN aa la la administración administración occidental occidental yy Corporation participaron en forma general en los muchos seminarios y talleres que que participaron en forma general en los muchos seminarios y talleres celebraba celebraba la la Cambridge Cambridge Corporation. Corporation. Otras personas personas que que han han proporcionado proporcionado ayuda ayuda son son los los profesores profesores Masao Masao Otras Kogure yy Yoji Yoji Akao Akao de de la la Tamagawa Tamagawa University; University; el el presidente presidente Masashi Masashi Kogure Nishimura yy elel vicepresidente vicepresidente ejecutivo ejecutivo Shuzo Shuzo M Morato de AisinAisinNishimura oroto de Warner; el el presidente presidente Naohiko Naohiko Yagi Yagi de de la la Japan Japan Steel Steel Works; Works; el el direc­ direcWarner; tor administrativo administrativo ejecutivo ejecutivo Kaisaku Kaisaku Asano Asano de de la la Kayaba Kayaba Industry; lndustry; elel tor presidente Kenzo Kenzo Sasaoka Sasaoka de de la la Yokogawa-Hewlett-Packard Yok ogawa-Hewlctt-Packard yy elel presi­ presipresidente dente Yotaro Yotaro Kobayashi Kobayashi de de la la Fuji Fuji Xerox. Xerox. dente También me me he he beneficiado beneficiado con con la la ayuda ayuda de de muchos muchos ejecutivos ejecutivos acti­ actiTambién vamente dedicados dedicados en en lala ejecución ejecución del del CC CC aa nivel nivel empresarial empresarial en en Japón; Japón; vamente ... -...... 10 10 Reconocimientos Reconocimientos entre ellos ellos Zensaburo Zensaburo Katayama Katayama de de Toyota; Toyota; Zenji Zenji Shimada Shimada de de Pentel; Pentel; entre Hisashi Takasu Takasu de de Kobayashi Kobayashi Kose; Kose; Motomu Motomu Baba, Baba, Ken Ken Yonekura Yonekura yy KaoKaoHisashi ru ada de ru Shimoyam Shimoyamada de Komatsu; Komatsu; Hidekazu Hidekazu Sadoya, Sadoya, de de Canon; Canon; Takeomi Takeomi Nagafuchi aruo Kam im oto de atabe de Nagafuchi yy H Haruo Kamimoto de Ricoh; Ricoh; Kenji Kenji W Watabe de Japan Japan Steel Steel Works Yoshiki Iwata Iwata de de Toyoda Toyoda Gosei. Gosei. W orks yy Yoshiki Al principio de 1957, 1957, tuve tuve la buena fortuna fortuna de iniciar iniciar un periodo de cinco .C ., estu­ cinco años en el Japan Productivity Productivity Center, en Washington, Washington, D D.C., estudiando las prácticas administrativas administrativas de los EU EUA, A , y ayudando ayudando aa su intro­ introducción al al Japón. Japón. Esta Esta experiencia experiencia me me proporcionó proporcionó valiosas valiosas percep­ percepducción ciones de de la la teoría teoría yy práctica práctica administrativas, administrativas, yy me me preparó preparó para para una una lar­ larciones ga y fructífera carrera como consultor consultor en administración. administración. El hombre que que organizó el el Japan Productivity Productivity Center hace treinta años y hoy es presidente del consejo de esa organización organización es Kohei Kohei Goshi. No sólo en­ encontré en en él él máximo máximo apoyo apoyo durante durante mis mis años años formativos, formativos, he he disfrutado disfrutado contré de su tutoría continua desde desde que regresé regresé a Japón en 1961. Varias publicaciones publicaciones de de organizaciones organizaciones como como la la Union Union of of Japanese Japanese Varias Scientists Scientists and Engineers Engineers (JUSE), el Japan Productivity Productivity Center, la Japan Standards Standards Association, Association, el Central Japan Quality Control Association y la Japan Management Management Association Association han sido recursos valiosos valiosos para escri­ escribir este libro. En realidad, con frecuencia me he sentido abrum abrumado ado por la enorme enorme cantidad cantidad de de información información disponible disponible en en Japón. Japón. la Otras personas que me ayudaron ayudaron a escribir escribir este libro son el consultor consultor principal de Philips, S. Subramanian; anage­ Subramanian; el director del Dynamic Dynamic M Management International, International, Ross Matheson; Matheson; el presidente de Japan Research, Fred Fred Uleman; John Powers de la Academy for far Educational Educational DevelopDevelopment; el vicepresidente de Educational Educational Systems Systems and and Designs, Designs, Emmett Wallace; y Alberto Galgano, Galgano, director director gerente de Alberto Galgano & Associati. sociati. Debo agradecer también a Alian Allan Austin y Robert Zenowich, de Austin & Lindberg, cuya cuya introducción introducción a Random House hizo hizo posible posible la publicación publicación de este libro, lo mismo mismo que a Patricia Patricia C. C. Haskell Haskell y Paul S. Donnelly de Random House por considerarlo considerarlo hasta su terminación. terminación. Las personas citadas en el texto texto están identificadas identificadas por los puestos que tenían en la época en que tuvo lugar la entrevista entrevista o fue escrita escrita la cita en el el texto. texto. De De igual igual manera, manera, la la conversión conversión aa dólares dólares de de los los EUA EUA está está en basada en el tipo de cambio que prevalecía prevalecía en la época y es sólo sólo para re­ referencia. ferencia. Lo último en el orden mas no en importancia, importancia, mis agradecimientos agradecimientos a mi secretaria, secretaria, Noriko Igarashi, lgarashi, que me ha ayudado ayudado de manera persisten­ persistente a buscar y reunir el material para el libro, mecanografió mecanografió una y otra vez con paciencia paciencia el el original y dedicó dedicó largas largas horas más allá de sus obli­ obligaciones. gaciones. Reconocimientos Reconocim ientos 1111 Sin embargo, embargo, aa pesar pesar de de mi mi gran gran deuda deuda con con todas todas estas estas personas, personas, es es Sin inútil decir decir que que ninguna ninguna de de ellas, ellas, en en ninguna ninguna form forma, debe sentirse sentirse res­ resinútil a, debe ponsable de de mi mi propia propia incapacidad incapacidad para para beneficiarme beneficiarme plenamente plenamente de de su su ponsable ayuda yy hacer hacer este este libro libro mejor mejor de de lolo que que es. es. ayuda Masaaki Imai Imai Masaaki 11•..a Respecto al autor Respecto Masaaki Imai ayudado aa más de 200 japonesas yy de Masaaki Imai ha ha ayudado 200 compañías compañías no no japonesas coinversión a reformar reform ar su métodos ja po­ coinversión su organización organización ee introducir introducir los los métodos japoneses de administración. El Imai es Presidente del la neses de administración. El Sr. Sr. Imai es Presidente del Consejo Consejo de de la Cambridge C orporation, una una firma de consultoría Cambridge Corporation, firma internacional internacional de consultoría yy reclutamiento de ejecutivos fundada en 1962 1962 y tiene su base reclutamiento ejecutivos que que fue fundada base en en Tokio. Tokio. Durante cinco graduado en Durante cinco años, años, en en la década década de de 1950, 1950, el el Sr. Sr. Imai, graduado en la la Universidad de Tokio especializado en estudios estadouni­ Universidad Tokio yy que que se ha especializado estadounidenses, ha ha vivido vivido en en los EUA, trabajando trabajando para para el denses, los EUA, el Japan Japan Productivity Productivity Center en Washington, D.C. (Su principal responsabilidad: acom pañar Center en Washington, D.C. (Su principal responsabilidad: acompañar grupos de de hombres hombres de por las las principales principales plantas plantas aa grupos de negocios negocios japoneses japoneses por de EU A , para pudieran estudiar el secreto de productividad de los los EUA, para que pudieran estudiar “"el de la la productividad estadounidense” .) estadounidense''.) En la actualidad, Sr. Imai escribe yy enseña ja ­ En la actualidad, el el Sr. Imai escribe enseña la la filosofía filosofía comercial comercial japonesa que ejora paso “ refinamientos” o o ponesa que m mejora paso por por paso paso en en la la naturaleza naturaleza de de "refinamientos" “ ampliaciones” yy que innovaciones imim­ "ampliaciones" que tiene tiene igual igual importancia importancia que que las las innovaciones portantes. Sus seminarios están presentados portantes. presentados bajo bajo la la marca marca de de servicio de KA1ZEN. Es autor de N ever Take Yes f o r an A n sw er y 16 to de KAIZEN. Es autor de Never Take Yes for an Answer y 16 Ways Ways to A vvoid o id Saying No. N o. A “ KA IZEN es distinto aa cualquier administración jjaa­ "KAIZEN es distinto cualquier otro libro sobre la administración ponesa. Lo he leído. Es profundam ente práctico. ¡Un libro notable!” ponesa. Lo he leído. Es profundamente práctico. ¡Un libro notable!" Thom as R. H orton Thomas R. Horton Principal Funcionario E jecutivo Principal Funcionario Ejecutivo A m erican M anagem ent Association American Management Association “"KAIZEN KAIZEN es lo opuesto libro es es una fuente su­ es lo opuesto aa la la complacencia. complacencia. Este Este libro una fuente superior para las personas un proceso perior para las personas que que buscan buscan institucionalizar institucionalizar un proceso progre­ progresivo de de autorrenovación autorrenovación en en la la empresa que dirigen.” sivo empresa que dirigen." John A. Young John Presidente yy Principal Principal Funcionario Funcionario E jecutivo Presidente Ejecutivo H ew lett Packard om pany Hewlett Packard C Company Contenido Contenido Lista de ilustraciones 15 ilustraciones 15 Glosario 19 Prólogo Prólogo 27 El reto de K A IZE N 29 KA/ZEN /J.. E o n c e p to K A IZ E N Ell cconcepto KA/ZEN 37 LA LA SABIDURIA SABIDURÍA ESTA /::STA EN EN MI, Af 1, NO ME NO ME MANCHES MANCHES NJI ME ME N ROA·tPAS ROMPAS Valores Valores de KAIZEN KAIZEN 37 KAIZEN 41 KAIZEN y la administración administración Implicaciones Implicaciones del CC para para KAIZEN KAIZEN 45 KAIZEN KAIZEN y el CTC CTC 49 KAIZEN KAIZEN y el sistema sistema de sugerencias sugerencias 51 51 KAIZEN KAIZEN y la competencia competencia 52 La administración administración orientada orientada al proceso proceso respecto respecto a la administración administración orientada orientada a los resultados resultados 53 53 2. M e jo ra m ie n to oriental o rie n ta l y y occidental o c c id e n ta l 59 2. Mejoramiento KAIZEN 1) 59 KAIZEN en función función de la innovación innovación ((1) 59 KAIZEN KAIZEN en función función de la innovación innovación (2) (2) 67 67 KAIZEN KAIZEN yy la medición medición 74 74 53.. KKA/ZEN A I Z E N ppor o r eel l ccontrol o n tro l to ta l dde e la a lid a d 79 total la ccalidad 79 El El control control de de calidad calidad trata trata sobre sobre la la calidad calidad de de las personas personas 79 79 Métodos Métodos japoneses japoneses con con respecto respecto aa los los occidentales occidentales para para el el control control de de cali­ calidad dad 82 82 14 Contenido Contenido Seguir el ciclo de PHRA (una continuación continuación de la rueda rueda de Deming) KAIZEN KAIZEN a nivel de las bases 115 96 44.. La rá c tic a de A I Z E N 119 La ppráctica de K KA/ZEN 119 KAIZEN orientado orientado a la administración administración 120 KAIZEN KAIZEN en las instalaciones KAIZEN instalaciones 122 KAIZEN KAIZEN orientado al grupo grupo 133 KAIZEN orientado orientado al individuo individuo 151 KAIZEN Sistemas de sugerencias 153 5. Administración A d m in istra c ió n de d e KA/ZEN K A IZ E N 5. 167 Administración funcional funcional transversal Administración transversal 169 Despliegue de la política política 185 Despliegue de la calidad calidad 197 Mantenimiento productivo total 202 Mantenimiento productivo 6. E ( enfoque e n fo q u e de de KA/ZEN K A IZ E N a a la la resolución resolu ción de de problemas p r o b le m a s 207 6. El, Ehproblema El.problema en la administración administración 207 KAIZEN y las relaciones laborales-administrativas laborales-administrativas 209 KAIZEN administración y los trabajadores: aliados? 217 La administración trabajadores: ¿enemigos o aliados? La productividad 223 La· cultura de la productividad Productividad duros yy suaves 229 Productividad en desorden: desorden: Los aspectos aspectos duros El compromiso administración 250 compromiso de la alta administración 77.. Cambiando C a m b ia n d o la la cultura cu ltu ra de de la la compañía c o m p a ñ ía 255 El cliente: El juez final de la calidad calidad 255 Relaciones con el proveedor proveedor 260 Cambiando cultura de la compañia: compañía: Reto para el Occidente Cambiando la cultura Occidente 265 Resumen 276 Apéndice actividades de Apéndice A Lista de comprobación comprobación de las 3-Mu de las actividades KAIZEN KAIZEN 281 Apéndice movimiento de cinco pasos de KAIZEN Apéndice B El movimiento KAIZEN 282 Apéndice C Las seis preguntas 284 Apéndice preguntas Apéndice D Lista de comprobación Apéndice comprobación de las 4-M 285 Apéndice E Herramientas KAIZEN para la solución Apéndice Herramientas de KAIZEN solución de problemas problemas 287 Apéndice F Premios Deming 291 Apéndice Premios 29 l Apéndice Actividades de KAIZEN KAIZEN en Canon: Canon: Estudio Apéndice G Actividades Estudio de un caso 295 Lista de de ilustraciones ilustraciones Lista FIGURA 1-1 XFIGURA FIGURA FIGURA 1-2 FIGURA FIGURA 1-3 FIGURA FIGURA 1-4 FIGURA 1-5 FIGURA 1-5 jgFIGURA Jfi!IGURA U6 1-6 ,. FIGURA FIGURA 1-7 1-7 FIGURA 1-8 FIGURA M f i g u r a 2-1 ~FIGURA FIGURA FIGURA 2-2 FIGURA FIGURA 2-3 2-3 FIGURA FIGURA 2-4 2-4 ^~FIGURA F I G U R A 2-5 2-5 FIGURA FIGURA 2-6 2-6 FIGURA 2-7 FIGURA 2-7 FIGURA 2-8 FIGURA 2-8 2-9 FIGURA 2-9 FIGURA FIGURA 3-1 FIGURA FIGURA FIGURA 3-2 FIGURA 3-3 FIGURA FIGURA FIGURA 3-4 3-4 FIGURA FIGURA 3-5 FIGURA FIGURA 3-6 3-7 FIGURA FIGURA 3-7 La sombrilla K A IZE N 40 sombrilla de KA/ZEN Percepciones funciones del puesto Percepciones japonesas japonesas de las funciones puesto (1) ( 1) 42 Percepciones funciones del puesto Percepciones japonesas japonesas de las funciones puesto (2) 43 Percepciones occidentales funciones del puesto Percepciones occidentales de las funciones puesto 43 Funciones del puesto Funciones puesto centradas centradas en la innovación innovación 43 Jerarquía compromiso de KA/ZEN K A IZE N 44 Jerarquía del compromiso La rueda de Deming Deming 47 Criterios orientados proceso (P) en función función de los orientados al proceso orientados a los resultados criterios orientados resultados (R) 55 Características de K A IZE N y de la innovación KA/ZEN innovación 60 Patrón ideal de la innovación innovación 61 Patrón Patrón real de la innovación Patrón innovación 62 La innovación innovación sola 62 Innovación K A IZE N 63 Innovación más KA/ZEN Cadena total total de manufactura manufactura 68 Otra comparación K A IZE N 68 comparación de innovación innovación y KAIZEN Percepciones producto 69 Percepciones occidentales occidentales y japonesas japonesas del producto Próximas Próximas percepciones percepciones japonesas japonesas del producto producto 69 ¿Por qué los clientes tuvieron tuvieron que esperar? 91 ¿■¿Qué ;:.-.¿Qué hace esperar a los clientes? 92 - Hoja comprobación— Diseñada para identificar identificar Hoja de comprobación-Diseñada los problemas problemas 93 Razones de por qué los que llamaron tuvieron Razones tuvieron que esperar 93 Razones Razones de por qué los que llamaron tuvieron tuvieron que esperar (diagrama (diagrama de Pareto) 93 Efectos del CC (comparación (comparación de antes y después del CC) 94 Efectos Efectos del CC (diagrama de Pareto) 94 16 16 Lisia de de ilustraciones ilustraciones Lista FIGURA FIGURA 3-8 3-8 FIGURA FIGURA 3-9 3-9 FIGURA 3-10 3-10 FIGURA FIGURA 3-11 3-11 FIGURA FIGURA 3-12 3-12 FIGURA 3-13 3-13 FIGURA FIGURA 3-14 3-14 FIGURA FIGURA FIGURA 3-15 3-15 FIGURA 3-16 3-16 FIGURA FIGURA 3-17 3-17 FIGURA FIGURA FIGURA 3-18 3-18 FIGURA 3-19 FIGURA FIGURA FIGURA 3-20 3-20 FIGURA 4-1 4-1 FIGURA FIGURA 4-2 4-2 FIGURA FIGURA FIGURA 4-3 4-3 FIGURA 4-4 4-4 FIGURA FIGURA FIGURA 4-5 4-5 FIGURA 4-6 4-6 FIGURA > -:t- FIGURA FIGURA 5-1 5-1 FIGURA FIGURA 5-2 FIGURA FIGURA 5-3 5-3 FIGURA 5-4 5-4 FIGURA FIGURA FIGURA 5-5 5-5 FIGURA FIGURA 5-6 5-6 FIGURA FIGURA 5-7 FIGURA 5-8 5-8 FIGURA FIGURA FIGURA 5-9 FIGURA 5-10 5-10 FIGURA FIGURA FIGURA 5-/1 5-11 FIGURA 5-12 FIGURA 5-12 FIGURA 6-1 6-1 % FIGURA -- Correlación Correlación entre entre la la rueda rueda de de Deming yy el ciclo ciclo de PHRA PHRA 97 97 de Ciclo inicial inicial de de PHRA PHRA 98 98 Ciclo Ciclo Ciclo revisado revisado de de PHRA 98 98 Ciclo Ciclo occidental de de PHRF 99 99 los ciclos ciclos· de de PHRA PHRA yy EHRA EHRA con Interacción de los K A IZE N yy el mantenimiento KA/ZEN mantenimiento 100 100 Diagrama del proceso 104 l 04 Gráfica de rendimiento rendimiento de la la producción producción de resina resina para el tanque de reacción A 104 104 Histograma Histograma de la producción producción de resina 105 105 106 -- Diagrama de causa y efecto 106 Análisis de variación en el lote yy medidas preventivas preventivas 107 107 Gráfica Gráfica del rendimiento de resina resinayy carta carta de control X-R X-R 110 l lO “* - Histograma Histograma de producción producción 110 l JO Ciclo de de solución solución de de problemas problemas 113 113 Ciclo Tres segmen tos de K A IZE N 119 segmentos KA/ZEN 119 PHRA PHRA dentro del ciclo de PHRA 134 l 34 Estructuras al e informal Estructuras form formal informal para el progreso corporativo 137 137 corporativo Forma para laj, Warner 158 laf sugerencias de AisinAisin-Warner l 58 Forma para las sugerencias de Canon (forma simplificada) simplificada) 163 l 63 Forma para las sugerencias de Canon— Colocación Canon-Colocación avanzada (para el mejoramiento mejoramiento del trabajo) 164 164 Administración IZE N en función de la Administración de KA KA/ZEN administración administración de mantenimiento mantenimiento 168 168 La rueda de CCP 171 Matriz funcional con respecto a la función transversal 173 Desarrollo del producto producto en una compañía compañía típica 174 174 Desarrollo del producto producto en una compañía compañia ideal 175 175 Lista de actividades actividades funcionales funcionales transversales de la SC se departamento 179 179 para cada departamento Lista de actividades actividades de la SC se en la etapa de planificación planificación del producto producto 181 Organización de las actividades actividades del CTC CTC en en Komatsu Komatsu 185 Gráfica de fines medios medios para el despliegue despliegue de la política política 188 control para revisar las Uso de gráficas de control anormalidades anormalidades 190 Puntos Puntos de control control y puntos de revisión 191 Gráfica que muestra muestra el despliegue despliegue de los requisitos requisitos de la calidad en JNR JNR 200 Respuesta KA IZE N 215 Respuesta laboral a la implantación implantación de KA/ZEN 2 l5 Lista Lista de de Ilustraciones ilustraciones FIGURA 6-2 FIGURA FIGURA 6-3 FIGURA 6-3 FIGURA 6-4 FIGURA 6-4 FIGURA 6-S FIGURA 6-5 FIGURA FIGURA 6-6 FIGURA 6-7 FIGURA 6-7 FIGURA FIGURA 6-8 FIGURA 7-1 FIGURA 7-1 FIGURA FIGURA 7-2 7-2 FIGURA FIGURA 7-3 7-3 FIGURA FIGURA 7-4 FIGURA G-l FIGURA G-1 FIGURA FIGURA G-2 G-2 FIGURA FIGURA G-3 G-3 FIGURA FIGURA G-4 G-4 FIGURA G-5 FIGURA G-5 17 Esbozo de la implantación implantación de la SC (seguridad (seguridad de la Esbozo calidad) 234 Entrenamiento Entrenamiento para el CC 237 Diagrama Diagrama de herramientas herramientas 238 Utilización de herramientas herramientas 239 Diagrama sistemas de seguridad Diagrama de los sistemas seguridad de la calidad 240 Tabla de actividades actividades para seguridad seguridad de la calidad (ejemplo) 243 (ejemplo) Diagrama sistemas para el procesamiento procesamiento de las Diagrama de los sistemas quejas del cliente (problemas (problemas mayores mayores de la calidad) 246 Punto utilidad para la ¡a compañía compañía A 267 Punto de equilibrio equilibrio y utilidad Punto de equilibrio equilibrio y utilidad Punto utilidad para la compañía compañia B 268 Número quejas de clientes en Kobayashi Kobayashi Kose Número de quejas después introducir el CTC CTC 270 después de introducir Costo de producción producción en Kobayashi Kobayashi Kose después Costo después de introducir CTC 270 introducir el CTC Carta estructural estructural del SPC (sistema de producción producción Canon) 296 Canon) Nueve Nueve categorías de desperdicios desperdicios de Canon 297 Nueve Nueve desperdicios desperdicios en la producción producción 298 Proyecto K A IZE N 298 Proyecto 100 de KA/ZEN Lista de los premios premios anuales otorgados otorgados en Canon 300 Glosario Glosario D efiniciones de Definiciones de los los conceptos conceptos yy term inología claves A IZ E N . terminología claves de de K KAIZEN. ' / Administración Administración funcional funcional transversal. transversal. La La coordinación coordinación interdeparta­ interdepartamental requerida para realizar las metas de la política de un a mental requerida para realizar las metas de la política de un program programa KAIZEN a de na vez KAIZEN yy un un program programa de control control total total de de calidad. calidad. U Una vez determi­ determinadas nadas la la estrategia estrategia yy planificación planificación de de la la compañía, compañía, la la alta alta administra­ administración fija fija los los objetivos objetivos para para los los esfuerzos esfuerzos funcionales funcionales transversales transversales que que ción cortan cortan lateralmente lateralmente toda toda la la organización. organización. La La administración administración funcional funcional transversal transversal es es la la principal principal herramienta herramienta administrativa ejoram iento del administrativa para para realizar realizar las las metas metas de de m mejoramiento del CTC. CTC. (Si (Si bien bien la la administración administración funcional funcional transversal transversal puede puede ser ser similar similar aa ciertas ciertas técnicas técnicas administrativas administrativas occidentales, occidentales, se se distingue distingue de de ellas ellas por por un un enfo­ enfoque que intenso intenso en en el el seguimiento seguimiento para para lograr lograr el el éxito éxito de de las las metas metas yy medi­ rnedidas.) das.) Administración Administración orientada orientada aa los los resultados. resultados. Este Este estilo estilo de de administra­ administración está está bien bien establecido establecido en en occidente occidente yy enfatiza enfatiza los los controles, controles, desem­ desemción peño, peño, resultados, resultados, recompensas recompensas (por (por lo lo general general financieras) financieras) oo la la negación negación de de recompensas recompensas ee incluso incluso castigos. castigos. Los Los criterios, criterios, oo Criterios Criterios R, R, son son cuantificables d­ cuantificables con con facilidad facilidad yy aa corto corto plazo. plazo. El El estilo estilo occidental occidental de de aadministración ministración enfatiza enfatiza los los Criterios Criterios R R casi casi exclusivamente. exclusivamente. Administración Administración orientada orientada al al proceso. proceso. Un Un estilo estilo de de administración administración que que también está orientado a las personas en comparación al que está orien­ también está orientado a las personas en comparación al que está orientado tado sólo sólo aa los los resultados. resultados. En En la la administración administración orientada orientada al al proceso, proceso, .el el gerente debe debe apoyar apoyar yy estimular estimular los los esfuerzos esfuerzos para para mejorar mejorar la la forma forma en en gerente que que los los empleados empleados hacen hacen su su trabajo. trabajo. Tal Tal estilo estilo de de administración administración supo­ supo- 20 20 Glosario Glosario ne largo plazo plazo y, lo general, de ne una una visión visión aa largo y, por por lo general, requiere requiere un un cambio cambio de comportam iento. comportamiento. Algunos las recompensas Algunos criterios criterios para para ameritar ameritar las recompensas en en este este estilo estilo son: son: disciplina, habilidad, partici­ disciplina, administración administración del del tiempo, tiempo, desarrollo desarrollo de de habilidad, participación una es­ pación yy complicación, complicación, principios principios morales morales yy comunicación. comunicación. En En una estrategia trategia de de KAIZEN KAIZEN estos estos criterios criterios se se denominan: denominan: Criterios Criterios P. P. La La estra­ estrategia tegia de de KAIZEN KAIZEN afirma afirma que que un un esfuerzo esfuerzo consciente consciente para para establecer establecer un un sistema sistema que que estimule estimule los los Criterios Criterios PP puede puede producir producir ventajas ventajas competiti­ competitivas vas de de importancia importancia para para la la compañía. compañía. Administración Administración visible. visible. La La técnica técnica de de proporcionar proporcionar información información ee ins­ instrucción en­ trucción respecto respecto aa los los elementos elementos de de un un trabajo trabajo en en una una forma forma claram claramente odo que te visible, visible, de de m modo que el el trabajador trabajador pueda pueda maximizar maximizar su su productivi­ productividad. ban oo sistema dad. (El (El kam kamban sistema de de tarjetas tarjetas es es un un ejemplo ejemplo de de esta esta técnica.) técnica.) Autonomatización Autonomatización (Jidohka). (Jidohka). Palabra Palabra acuñada acuñada para para describir describir una una característica á­ característica del del sistema sistema de de producción producción Toyota, Toyota, por por el el cual cual una una m máquina áticam ente siempre quina es es diseñada disefíada para para detenerse detenerse autom automáticamente siempre que que se se pro­ produzca duzca una una parte parte defectuosa. defectuosa. Calidad. Calidad. Existe Existe muy muy poco poco acuerdo acuerdo sobre sobre lo lo que que constituye constituye la la calidad. calidad. En En su su sentido sentido más más amplio, amplio, la la calidad calidad es es algo algo que que puede puede mejorarse. mejorarse. C uando hablamos calidad” uno Cuando hablamos de de “''calidad'' uno tiende tiende aa pensar pensar primero primero en en térmi­ términos nos de de calidad calidad del del producto. producto. Cuando Cuando se se analiza analiza en en el el contexto contexto de de la la estrategia de KA IZEN, nada puede estar más lejos de la verdad. Aquí la estrategia de KAIZEN, nada puede estar más lejos de la verdad. Aquí la preocupación preocupación de de máxima máxima importancia importancia es es la la calidad calidad de de las las personas. personas. Los Los tres tres bloques bloques de de construcción construcción de de un un negocio negocio son son el el hardware, hardware, soft­ software hum anw are” . Sólo anw are está ware yy “''humanware''. Sólo después después de de que que el el hum humanware está bien bien implantado ard­ implantado deben deben considerarse, considerarse, en en los los aspectos aspectos de de un un negocio, negocio, el el hhardware ware yy software. software. Infundir Infundir la la calidad calidad en en las las personas personas significa significa ayudarlas ayudarlas aa llegar llegar aa ser ser conscientes conscientes del del KAIZEN. KAIZEN. Campaña Campaña Seven-Up. Seven-Up. Un Un lema lema para para una una campaña campaña de de mejoramiento mejoramiento como como parte parte de de un un programa programa de de KAIZEN KAIZEN en en Nissan Nissan Motors Motors en en 1975 1975 (véa­ (véase el Cap. 2). se el Cap. 2). CC CC (Control (Control de de Calidad). Calidad). De De acuerdo acuerdo con con la la definición definición de de los los JapaneJapanese 8101-1981), el siste­ se Industrial Industrial Standards Standards (Z (Z8101-1981), el control control de de calidad calidad es es un un “"sistema ma de de medios medios para para producir producir económicamente económicamente bienes bienes oo servicios servicios que que sa­ satisfagan tisfagan los los requisitos requisitos del del cliente” cliente''.. Glosario Glosario 21 21 C uando el el CC CC fue por primera en el por W. Cuando fue introducido introducido por primera vez vez en el Japón Japón por W. E. E. Deming en 1950, 1950, el ejorar la Deming en el énfasis énfasis principal principal estaba estaba en en m mejorar la calidad calidad del del producto, aplicando herramientas herramientas estadísticas el proceso de producproduc­ producto, aplicando estadísticas en en el proceso de ción. ción. En 1954, J. J. M. M. Juran el concepto concepto de de CC como una En 1954, Juran produjo produjo el CC como una herra­ herramienta administrativa vital para m ejorar el desempeño administrativo. administrativo. mienta administrativa mejorar En herramienta para construir En la la actualidad, actualidad, el CC CC se usa como herramienta construir un un siste­ sistema interacción continua continua entre ma de de interacción entre todos todos los elementos elementos responsables responsables de de la la conducción de los negocios de una compañía a fin de lograr una calidad conducción de los negocios de una compañía a fin de lograr una calidad m ejorada que satisfaga la dem anda del del cliente. cliente. mejorada que satisfaga la demanda Así, Así, el término CC, como se usa usa en en Japón, es es casi el sinónimo sinónimo de K A IZEN , yy aunque aunque el el uso uso de de estadísticas estadísticas sigue sigue como el soporte soporte princi­ KAIZEN, como el principal del CC, ha venido a agregar muchas otras herramientas como las pal del CC, ha venido a agregar muchas otras herramientas como las siete mejoramiento. siete nuevas nuevas herramientas herramientas para el mejoramiento. CCP Costo y Programación). En la la construcción construcción de de una CCP (Calidad, (Calidad, Costo Programación). En una jerarquía de metas en toda la compañía, según lo describió Shigeru jerarquía de metas en toda la compañía, según lo describió Shigeru Aoki, principal principal director director administrativo otors, el el objetivo Aoki, administrativo de de Toyota Toyota M Motors, objetivo final, “''obtener obtener utilidades, utilidades, ... . . . es es evidente evidente por por sí sí m ism o” ... . . . la “ si­ final, mismo" la ''siguiente meta superior debe debe ser calidad, costo costo yy programaprogram a­ guiente meta de de rango rango superior ser ..... . calidad, ción (de (de la la cantidad entrega). .. .... En En consecuencia, consecuencia, debemos debemos consi­ ción cantidad y entrega). consiadministrativas existen para servir derar que las otras funciones funciones administrativas servir aa las las tres metas metas de de rango de la la C CP” . tres rango superior superior de CCP''. Ciclo de Deming. El concepto una rueda Ciclo de Deming. El concepto de de una rueda en en rotación rotación continua continua usa­ usado por W. E. Deming necesidad de de una inte­ do por W. E. Deming para para enfatizar enfatizar la la necesidad una constante constante interacción diseño, producción alcan­ racción entre entre la la investigación, investigación, diseño, producción y ventas ventas para para alcanzar una m ejorada que que satisfaga satisfaga aa los (véase Ciclo Ciclo de de zar una calidad calidad mejorada los clientes clientes (véase PH R A ). PHRA). E H R A (Estandarizar, Hacer, Revisar, Actuar). Actuar). Un refina­ Ciclo de de EHRA (Estandarizar, Hacer, refinamiento P H R A en miento del del ciclo ciclo de de PHRA en donde la administración administración decide establecer primero estándar, antes antes de de desempeñar desempeñar la la función de P HRA. primero el el estándar, función regular regular de PHRA. Ciclo de PH RA. El El ciclo ciclo de de P H RA -planificar, —planificar, hacer, revisar yy actuaractuar— Ciclo de PHRA. PHRA hacer, revisar es una una adaptación la rueda Si ésta ésta destaca necesidad de es adaptación de de la rueda de de Deming. Deming. Si destaca la la necesidad de una interacción constante entre investigación, diseño, producción una interacción constante entre investigación, diseño, producción yy ventas, el de PHRA P H R A afirma afirma que que toda acción administrativa ventas, el ciclo ciclo de toda acción administrativa puede puede ser mejorada m ejorada mediante una cuidadosa cuidadosa aplicación aplicación de de la la secuencia: secuencia: plani­ ser mediante una planificar, actuar. (Véase también Ciclo de H R A yy Rueda ficar, hacer, revisar y actuar. de E EHRA de de Deming.) Deming.) /" ··-22 22 Glosario Glosario Cinco objetivos objetivos administrativos de la la administración (véase Cinco administrativos de administración de de fábrica fábrica (véase el Cap. clave de la administración estable­ el Cap. 4). 4). Cinco Cinco puntos puntos clave de la administración de de fábrica fábrica establecidos por por Graham Graham Spurling, M otors Australia. Australia. cidos Spurling, Director Director de de Mitsubishi Mitsubishi Motors Círculos de CC (Control (Control de de Calidad). Un pequeño que voluntavolunta­ Circulos de CC Calidad). Un pequeño grupo grupo que riamente de control control de el trabajo, eje­ riamente desempeña desempeña actividades actividades de de calidad calidad en en el trabajo, ejecutando de un un programa program a de cutando continuamente continuamente su su trabajo trabajo como como parte parte de de control de calidad, educación mutua, m utua, control control de control de calidad, autodesarrollo, autodesarrollo, educación de flujo flujo yy m ejoramiento del del trabajo en toda toda la mejoramiento trabajo en la compañía. compañia. CTC (Conírol Total de la Calidad). Las CTC (Control Total de la Calidad). Las actividades actividades organizadas organizadas del del KAIZEN que involucran a todos los miembros de una compañía —geren­ KAIZEN que involucrana todos los miembros de una compañia -gerenmejora­ tes yy trabajadores— trabajadores- en en un esfuerzo esfuerzo totalmente integrado integrado hacia el mejoradesempeño en todos todos los desempeño mejorado mejorado miento del del desempeño los niveles. Este desempeño está dirigido satisfacción de de metas metas funcionales funcionales transversales co­ está dirigido hacia hacia la la satisfacción transversales como calidad, calidad, costo, costo, programación, desarrollo del del potencial potencial humano hum ano yy mo programación, desarrollo desarrollo de productos. Se actividades conduc o ndu­ desarrollo de nuevos productos. Se supone que estas actividades cirán, al final, aa una una m ayor satisfacción satisfacción del del cliente. cliente. [También citada co­ cirán, al final, mayor [También citada como CC TC (Control de Calidad Calidad en la Compañía.] Compañía.] mo CCTC (Control de en Toda Toda la Despliegue de de la Una técnica técnica para para desplegar desplegar los Despliegue la calidad. calidad. Una los requisitos requisitos del del cliente (conocidos como “ características verdaderas de la calidad” ) en cliente (conocidos como "características verdaderas de la calidad") en las características características del (conocidas como como "características “ características de de las del diseño diseño (conocidas contraparte” ) yy desplegarlas subsistemas como como componentes, contraparte") desplegarlas en en subsistemas componentes, partes partes producción. El despliegue de co­ yy procesos procesos de de producción. El despliegue de la la calidad calidad es es considerado considerado como el desarrollo de más importancia del CTC en los últimos treinta mo el desarrollo de más importancia del CTC en los últimos treinta años en Japón. Japón. Despliegue de de la política. El Despliegue la politica. El proceso proceso en en el que que se ejecutan ejecutan las políticas de un un program de KAIZEN KAIZEN aa través de los los gerente de línea línea yy en forma de programaa de través de gerente de en forma indirecta mediante mediante la funcional transversal. indirecta la organización organización funcional transversal. Enfoque analítico analítico (para (para el el mejoramiento la administración). administración). Un Un Enfoque mejoramiento de de la a­ método basado basado en en el el aprendizaje aprendizaje de de la la evaluación evaluación de de la experiencia experiencia ppasada. sada. Enfoque del diseño ra­ Enfoque diseño (para el el mejoramiento mejoramiento de la administración). administración). T Trata de de construir construir un enfoque mejor mediante metas El ta un enfoque mejor mediante metas predeterminadas. predeterminadas. El enfoque del diseño debe atención en enfoque debe recibir recibir mayor atención en las aplicaciones aplicaciones futu­ futuras del proceso proceso administrativo. administrativo. Glosario Glosario 23 23 Estándares. C onjunto de políticas, reglas, instrucciones instrucciones y procedi­ Estándares. Conjunto políticas, reglas, procedimientos establecidos por la administración mientos establecidos administración para para todas las operaciones operaciones principales, como guía que capacitan principales, los cuales cuales sirven sirven como guía que capacitan a todos todos los empleados para desempeñar con éxito. empleados desempeñar sus trabajos trabajos con éxito. Jidohka. Jidohka. (Véase atización.) (Véase Autonom Autonomatización.) Justo control de la producción Justo a Tiempo. Tiempo. Técnica Técnica para el control producción y el inventa­ inventaque es parte del sistema sistema de producción producción de Toyota. Toyota. Fue Fue diseñada rio que diseñada y perfeccionada en Toyota Toyota por Taiichi Taiichi Ohno, Ohno, específicamente perfeccionada específicamente para redu­ redudesperdicio en la producción. cir el desperdicio producción. KAIZEN. KAIZEN KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, parte, significa KAIZEN. significa mejoramiento. significa mejoram iento continuo traba­ mejoramiento continuo en la vida vida personal, personal, familiar, familiar, social social y de trabajo. Cuando C uando se aplica trabajo, KAIZEN KAIZEN significa m ejora­ aplica al lugar lugar del trabajo, significa un mejoramiento continuo que —gerentes y trabajadores miento continuo que involucra involucra a todos todos -gerentes trabajadores por por igual. igual. Kamban. Una Una herramienta justo a Kamban. herramienta de comunicación comunicación en el sistema sistema “"justo tiem po” de control de la producción y el inventario desarrollado tiempo" control producción inventario desarrollado por por Taiichi hno en Toyota. Toyota. Un kam ban, o letrero, partes Taiichi O Ohno kamban, letrero, se fija fija en partes específicas de la línea línea de producción una can­ específicas producción que que significa significa la entrega entrega de una canhan sido sido usadas tidad dada. dada. Cuando Cuando han usadas todas las partes, partes, el mismo mismo letrero letrero se regresa regresa a su origen origen en donde se convierte convierte en una orden orden más. más. sistema kamban uno de los muchos muchos elementos El sistema kamban es sólo sólo uno elementos de un sistema sistema totalmente integrado integrado de control control total de la calidad totalmente calidad y no puede puede insertarse insertarse en un proceso proceso de producción producción separado separado de estos estos otros elementos elementos del CTC. CTC. Mantenimiento. El mantenimiento mantenimiento se refiere refiere a las actividades actividades cuyo Mantenimiento. cuyo fin es mantener actuales los estándares tecnológicos, administrativos mantener actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación. operación. Mantenimiento Productivo Productivo Total (MPT). El mantenimiento mantenimiento producti­ Mantenimiento Total (MPT). productiequipo dduu­ vo total está está dirigido dirigido a la maximización maximización de la efectividad efectividad del equipo rante toda la vida M PT involucra involucra a todos vida del mismo. mismo. El MPT todos los empleados empleados de un departamento departam ento y de todos todos los niveles; niveles; motiva motiva a las personas personas para el mantenimiento de la planta planta a través actividades mantenimiento través de grupos grupos pequeños pequeños y actividades voluntarias, y comprende comprende elementos voluntarias, elementos básicos básicos como como el desarrollo desarrollo de un sistema mantenimiento, educación educación en el mantenimiento básico, habi­ sistema de mantenimiento, mantenimiento básico, habi- ,/ ___ 24 24 __,, lfJ'D.f/l/,11/l//fi!OOU/l/I. Glosario Glosario lidades problemas y actividades para evitar las in­ lidades para la solución de problemas interrupciones. terrupciones. La alta administración administración debe debe crear un sistema sistema que reconozca y recom­ recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. pense responsabilidad Margen manejable. manejable. Los límites límites aceptables en un proceso de produc­ producción. ción. Cuando Cuando los puntos de comprobación comprobación indican que el proceso ha ex­ excedido los límites de control, la administración debe determinar, de in­ cedido límites control, administración debe determinar, inmediato, mediato, los factores responsables responsables y corregirlos. Existe Existe una segunda fase para el margen manejable manejable que es sutil y un tanto más difícil difícil de manejar. manejar. Cuando un proceso de producción producción sigue su curso dentro de los límites de control, pero, no obstante, límites obstante, establece establece un patrón, patrón, éste puede ser la primera indicación de próximas dificultades y debe debe evaluarse en la forma debida. Desarrollar Desarrollar habilidades habilidades para adm admi-i­ nistrar en este nivel de sutileza sutileza es el reto final final de cualquier sistema sistema adm admi-i­ nistrativo. Mejoramiento. El mejoramiento, Mejoramiento. mejoramiento, como como parte de una estretegia de KAIZEN exitosa, va más allá de la definición que da el diccionario de la palabra. palabra. El mejoramiento mejoramiento es una fijación mental mental inextricablemente inextricablemente uni­ unida al mantenimiento ejoramiento de los estándares. mantenimiento y m mejoramiento estándares. En un sentido todavía más amplio, el m ejoramiento puede definirse como KAIZEN e mejoramiento innovación, en donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora el el estándar trabajo meoianf<:_!!l~Oras mediante mejoras pequeñas ~~tán ar de~trabajo pequeñasyy graduales, gráduales, y la inno­ innovación vación produce mejoras mejo~~s radicales radic~l~~ como com~ resultado de grandes inver­ inversiones /o equipo. siones en tecnología yy/o Una estrategia exitosa de KAIZEN delinea con claridad la responsaUnaéstrategia exitosa-de bilida de mantener los estándares para el el trabajador, trabajador, siendo siendo la función de la administración ejoramiento de los estándares. administración el el m mejoramiento estándares. La percepción japonesa japonesa de la administración administración se reduce a un precepto: mantener yy me­ mejorar los estándares. Metas yy medidas (en (en la administración administración japonesa). japonesa). (Véase Política.) Política (en (en la la administración administración japonesa). japonesa). En Japón, Japón, el el término término se se usa para para describir describir orientaciones orientaciones administrativas administrativas de de alcances alcances medio medio y largo, así así como como las las metas metas uu objetivos objetivos anuales. anuales. Otro Otro aspecto aspecto de de la la política política es es que que está está compuesta compuesta tanto tanto de de metas metas como como de de medidas; medidas; esto esto es, es, tanto tanto de de fines fines como como de de medios. medios. Las Las metas metas son son por por lo lo general general cifras cifras cuantitativas cuantitativas establecidas establecidas por por la la alta alta administración; administración; por por ejemplo, ejemplo, ventas, ventas, utilidades utilidades yy metas metas de de la la parti­ partí- -· Glosario Glosario 25 25 cipación en el mercado. medidas son programas cipación mercado. Por otra parte, las medidas son los programas específicos de acción para alcanzar estas metas. Una meta que esté específicos acción para alcanzar estas metas. Una meta que no esté expresada términos de tales tales medidas específicas no es más más que que un lele­ expresada en términos medidas específicas ma. que la alta administración determine determine tanto ma. Es imperativo imperativo que alta administración tanto las metas metas como medidas yy luego “ despliegue” por organización. como las medidas luego las "despliegue" por toda la organización. Prioridad Técnica para asegurar máxima utilización Prioridad de la política. política. Técnica para asegurar la máxima utilización de los recursos recursos en todos los niveles proceso de niveles de la administración administración en el proceso despliegue política de la administraadministra­ despliegue de la política. política. La declaración declaración de la política ción se debe exponer de nuevo en todos los niveles de la administración ción debe exponer nuevo todos niveles administración metas cada cada vez más orientadas a la acción, convirtién­ en metas más específicas específicas yy orientadas acción, convirtiéndose, con con el tiempo, tiempo, en valores valores cuantitativos precisos. dose, cuantitativos precisos. Puntos de comprobación Tanto los pntos Puntos comprobación y puntos puntos de control. control. Tanto pntos de comprobación comprobación como como de control control se usan usan para medir medir el progreso progreso de las ac­ actividades relacionadas relacionadas con con mejoras mejoras entre administrati­ tividades entre diferentes diferentes niveles niveles administrativos. Los puntos puntos de comprobación comprobación representan representan criterios criterios orientados orientados al vos. proceso. Los puntos de control representan criterios orientados proceso. Los puntos control representan criterios orientados a los re­ resultados. Lo que que es el punto punto de comprobación con­ sultados. comprobación para el gerente gerente se convierte en un punto de control vierte control para el gerente gerente del siguiente siguiente nivel. nivel. Por esta esta razón, los puntos puntos de comprobación puntos de control también se razón, comprobación yy los puntos control también usan en el despliegue política. usan despliegue de la política. Seguridad de la calidad calidad (en Toyota), Toyota), La seguridad seguridad de la calidad signi­ Seguridad calidad significa certidumbre de que que la calidad producto es satisfactoria, satisfactoria, concon­ fica la certidumbre calidad del producto fiable económica para para el consumidor. consumidor. fiable e incluso incluso económica Siete nuevas siete. Las siete siete herramientas Siete C yy las nuevas siete. Las herramientas estadísticas estadísticas (común­ (comúnmente como las Siete siete herramientas herramientas adicionales adicionales (las mente citadas citadas como Siete C) yy siete Nuevas Siete) Siete) que hecho una contribución indispensable indispensable a la cons­ "' Nuevas que han han hecho una contribución constante evolución ejoramiento del movimiento control total tante evolución yy m mejoramiento movimiento del control total de la calidad. (Véase la lista lista en el Apéndice Apéndice E.) calidad. (Véase Sistema de sugerencias. En el Japón, sugerencias es una Sistema sugerencias. Japón, el sistema sistema de sugerencias muy integrada orientado al individuo. parte muy integrada del KAIZEN KAIZEN orientado individuo. Su diseño diseño está está cuidadosamente trazado, comunicado como como un plan tan cuidadosamente trazado, ejecutado ejecutado yy comunicado plan estratégico escrupulosa a la sensibili­ estratégico de la compañía. compañía. Se presta presta atención atención escrupulosa sensibilidad administración y a la creación creación de un sistema dad de la alta alta administración sistema de retroaliretroalimentación y recompensas. mentación recompensas. Los sistemas sistemas de sugerencias sugerencias al estilo japonés enfatizan enfatizan los beneficios estilo japonés beneficios del apoyo apoyo moral sobre los inin­ moral y la participación participación positiva positiva del empleado empleado sobre 26 Glosario Glosario centivos económicos financieros que acentuados por centivos económicos yy financieros que son son acentuados por los los sistemas sistemas estadounidense. (La dimensión japoneses de su­ al estilo estadounidense. dimensión de de los los sistemas sistemas japoneses de sugerencias está ilustrada por por el número de de sugerencias sugerencias proporcionadas proporcionadas gerencias está ilustrada el número cada afio. año. En 1985, Matushita Matushita fue fue la la compañía japonesa cuyos emplea­ cada En 1985, compañ.ía japonesa cuyos empleados proporcionaron proporcionaron el el número número más de sugerencias. sugerencias. ¡El número dos más elevado elevado de ¡El número total de sugerencias los 66 millones!) millones!) total de sugerencias excedió excedió los Trabajo estandarizado. Según lo define define Toyota, Toyota, es la combinación Trabajo estandarizado. Según lo es la combinación óptim a de de trabajadores, trabajadores, máquinas máquinas yy materiales. óptima materiales. Universidad laboral. laboral. El El Japan Universidad Japan Productivity Productivity Center Center tiene tiene un un programa programa para educar a los ejecutivos sindicales en los sólidos conceptos conceptos de la adad­ para ministración de negocios, de manera que puedan negociar mejor con la ministración administración. administración. Warusa-kagen. Término Warusa-kagen. Término del CTC CTC que que se se refiere aa las cosas que que todavía no no son problemas, pero pero que que no no van van del del todo todo bien. bien. Dejadas sin todavía son problemas, Dejadas sin atención, pueden dar lugar problemas serios. arusa-kagen es con atención, lugar a problemas serios. W Warusa-kagen con punto de partida partida de frecuencia el el punto de las las actividades actividades de de mejoramiento. mejoramiento. En el lugar del trabajo, por lo general, es el trabajador quien warusalugar del trabajo, por lo general, es el trabajador quien nota nota el el warusakagen y, en consecuencia, trabajador se en el kagen y, en consecuencia, el el trabajador se convierte convierte en el primer primer escalón escalón del mantenimiento mantenimiento yy mejoramiento. mejoramiento. del f Prólogo Prólogo Si miramos miramos en retrospectiva retrospectiva los más de cuarenta cuarenta años años que siguieron siguieron a la Segunda Segunda Guerra Mundial, veremos veremos como como Japón logró logró la condición condición de un - poder económico d apta­ económico mundial, mundial, pasando por las cinco cinco fases de aadaptación hasta llegar ciónhasta llegar a ser un formidable formidable competidor competidor en varias varias áreas áreas de pro­ produetos, Estas Estas fases fases son: son: ductos. ■ portada de los EUA uro­ • Absorción Absorción a gran gran escala escala de tecnología tecnología im importada EUA y E Europa. pa. ■ • Un impulso impulso a la productividad productividad en dimensiones dimensiones no vistas vistas hasta ahora. ■ ejoramiento de la • Un program programaa nacional nacional de m mejoramiento 1a calidad calidad inspirado inspirado por las ideas ideas de los Drs. Drs. Deming Deming y Juran de los EUA. EUA. ■ anufactura y, por último • Un gran gran grado grado de flexibilidad flexibilidad en la m manufactura último ■ • Multinacionalidad. Multinacionalidad. Después Después de asimilar asimilar con éxito éxito la tecnología tecnología extranjera, extranjera, y luego luego lograr lograr una productividad po­ productividad muy elevada elevada yy máxima máxima calidad, calidad, las industrias industrias ja japonesas a­ nesas se están están concentrando concentrando ahora ahora en tecnologías tecnologías flexibles flexibles para las m manufacturas. daptar la manufactunufacturas. Esto Esto significa significa tener tener la capacidad capacidad de aadaptar manufacturación ración en un tiempo tiempo muy corto a los requisitos requisitos cambiantes cambiantes del cliente cliente yy del mercado. mercado. Las palabras palabras clave clave son mecanización, mecanización, automatización, automatización, robotización botización yy sistemas sistemas relacionados. relacionados. Hay Hay muchas muchas cosas cosas interesantes interesantes que que las compañías compañías occidentales occidentales pueden om o lo leerá pueden aprender aprender del entorno entorno industrial industrial japonés. japonés. C Como leerá en este este libro, ejoram iento de la Cali­ libro, Philips Philips ha introducido introducido un program programaa de M Mejoramiento Calidad pañía. Igual dad en Toda la Com Compañía. Igual que que la mayoría mayoría de las compañías compañías occi­ occidentales, Philips Philips ha ha aprendido aprendido también también algunas algunas lecciones. lecciones. El El program programaa dentales, que hemos instituido M ejoramiento T o ta l” yy no que hemos instituido está está dirigido dirigido hacia hacia el “"Mejoramiento Total" -----------------~,.,,,.,.~.uAL¿J:.IJLUJJ 28 28 Prólogo Prólogo está restringido restringido sólo sólo aa la la calidad del producto. producto. El El propósito mejorar está calidad del propósito es es mejorar todo hace Philips. Philips. todo lo lo que que hace participó en pro­ El Sr. Sr. Masaaki Imai, que participó en las etapas etapas iniciales iniciales de este proceso adoptó el lema y tituló KAIZEN. Desde este ceso en Philips, adoptó tituló aa este este libro KAIZEN. ángulo, japonesa de las ángulo, ha revisado la estrategia estrategia japonesa las tres tres últimas décadas para mejorar la productividad, calidad flexibilidad. Hace Hace esto con para mejorar la productividad, calidad yy flexibilidad. esto con herramientas y sistemas ejemplos brillantes y también contempla contempla las herramientas sistemas empleados. Com revelador para empleados. Comoo tal, este este libro también también puede ser revelador para los japoneses. gerentes no japoneses. El mundo m undo pasa pasa por por un periodo de de los los mercados mercados fragfrag­ El un periodo de transición transición de m entados a unos más o menos globales. Hacer negocios en un entorno mentados a unos más o menos globales. Hacer negocios en un entorno así multinacionalidad. Para sobrevivir así requiere requiere características características únicas únicas de multinacionalidad. en m undo altamente imperativo para las multinam ultina­ en un mundo altamente competitivo, competitivo, es es imperativo cionales adquirir las sutilezas que los capaciten para in­ cionales adquirir las sutilezas que los capaciten para identificarse identificarse ee integrarse al entorno comercial o país en el cual se están haciendo los ne­ tegrarse al entorno comercial o país en el cual se están haciendo los negocios. Por· Por más más éxito que las las compañías compañías japonesas japonesas hayan hayan tenido hasta gocios. éxito que tenido hasta ahora, verdadero reto al enfrentándose se encuentra ahora, el el verdadero al que continúan continúan enfrentándose se encuentra en llegar Habiendo pasado seis en llegar aa ser ser verdaderamente verdaderamente multinacionales. multinacionales. Habiendo pasado seis años de mi carrera en Japón, me fue cada vez más claro que existe años de mi carrera en Japón, me fue cada vez más claro que existe un un área problema al al hacer hacer negocios negocios aa una escala global, que los los japoneses área problema una escala global, que japoneses aún inado por completo, multinacionalidad. aún no han dom dominado completo, es decir, decir, la la multinacionalidad. En búsqueda de un modelo para mul­ En su su búsqueda para la conducción conducción de un negocio negocio multinacional, los japoneses harían bien estudiando estudiando el tinacional, los japoneses el ejemplo ejemplo holandés. Compartiendo como estos estos países países lo lo hacen, hacen, una una pequeñez pequeñez relativa, la habihabi­ Compartiendo como relativa, la lidad para para adaptarse adaptarse aa las las culturas, culturas, a’sí como aa las las prácticas prácticas comerciales comerciales lidad éisí como de países, se en una una necesidad. necesidad. Tal iento de otros otros países, se convierte convierte en Tal' comportam comportamiento multinacional ha llegado llegado aa ser ser una naturaleza para para los los holande­ multinacional ha una segunda segunda naturaleza holandeejemplificado por durante casi 100 años. ses y ha ha sido ejemplificado por Philips Philips durante casi 100 años. No desanimarse por las diferencias culturales. m anu­ No debe uno desanimarse culturales. Las manufacturas son, en definitiva, una actividad mundial y como tal, facturas son, en definitiva, una actividad mundial y como tal, las las buenas prácticas, de de donde que vengan, merecen nuestra nuestra atenaten­ buenas prácticas, donde quiera quiera que vengan, merecen ción. ción. Sin Sin embargo, embargo, la alta administración administración japonesa, japonesa, en especial especial en nuestro industrial, tiene entender que nuestro sector sector industrial, tiene que entender que uno de de los patrones patrones usados para medir sus cualidades administrativas será el grado hasta el el usados para medir sus cualidades administrativas será el grado hasta cual consideren consideren al al m undo, incluyendo incluyendo su patria, Japón, Japón, para para su su campo cual mundo, su patria, campo de reciprocidad es la nuestra supervivencia con­ de batalla. batalla. La reciprocidad la clave para nuestra conjunta. junta. Dr. W. W. Dekker Presidente del Presidente del Consejo Consejo del del Supervisory Supervisory Board Board N. V. V. Philips' Philips’ Gloeilampenfabrieken Gloeilampenfabrieken N. lLJ_._..,... El reto reto de KAIZEN KA/ZEN La A IZ E N es d­ La estrategia estrategia de de K KAIZEN es el el concepto concepto de de más más importancia importancia en en ia la aadministración japonesa japonesa —la -la clave clave del del éxito éxito competitivo competitivo japonés— japonés-. . KAIZEN KAIZEN ministración significa significa mejoramiento. mejoramiento. En En el el contexto contexto de de este este libro, libro, KAIZEN KAIZEN significa significa el m mejoramiento en marcha marcha que que involucra involucra aa todos todos —alta -alta administra­ administrael ejoram iento en ción, ción, gerentes gerentes yy trabajadores— trabajadores-. . En En Japón, Japón, muchos muchos sistemas sistemas han han sido sido de­ desarrollados sarrollados para para hacer hacer aa la la administración administración yy aa los los trabajadores trabajadores conscien­ conscientes tes del del KAIZEN. KAIZEN. KAIZEN A IZEN es KAIZEN es es asunto asunto de de todos. todos. El El concepto concepto K KAIZEN es vital vital para para en­ entender d­ tender las las diferencias diferencias entre entre los los enfoques enfoques japonés japonés yy occidental occidental de de la la aadministración. ministración. Si Si se se pide pide que que cite cite la la diferencia diferencia más más importante importante entre entre los los conceptos conceptos administrativos administrativos japoneses japoneses yy occidentales, occidentales, diría diría sin sin titubear, titubear, “"El El Kaizen Kaizen japonés japonés yy su su form formaa de de pensar pensar orientada orientada al al proceso proceso con con res­ respecto pecto aa la la innovación innovación de de Occidente Occidente yy el el pensamiento pensamiento orientado orientado aa los los re­ resultados” sultados''.. KA IZEN es ente usadas KAIZEN es una una de de las las palabras palabras más más comúnm comúnmente usadas en en el el Japón. Japón. En bardeados aa En los los periódicos, periódicos, en en la la radio radio y en en la la T.V., T.V., somos somos bom bombardeados diario diario con con declaraciones declaraciones de de los los funcionarios funcionarios del del gobierno gobierno y políticos políticos res­ respecto A, el pecto al al KAIZEN KAIZEN de de nuestra nuestra balanza balanza comercial comercial con con los los EU EUA, el KA IZEN de KAIZEN de las las relaciones relaciones diplomáticas diplomáticas con con el el país país X X yy el el KAIZEN KAIZEN del del sistema sistema de de bienestar bienestar social. social. Tanto Tanto los los trabajadores trabajadores como como la la administra­ administración ción hablan hablan del del KAIZEN KAIZEN de de las las relaciones relaciones industriales. industriales. En en­ En los los negocios, negocios, el el concepto concepto KAIZEN KAIZEN está está tan tan arraigado arraigado en en las las m mentes tes tanto tanto de de los los gerentes gerentes como como de de los los trabajadores trabajadores que, que, con con frecuencia, frecuencia, ni ni siquiera siquiera se se dan dan cuenta cuenta de de que que están están pensando pensando en en KAIZEN. KAIZEN. Durante Durante las las dos dos décadas décadas que que precedieron precedieron aa la la crisis crisis petrolera, petrolera, la la economía economía mundial mundial disfrutó disfrutó de de un un crecimiento crecimiento económico económico sin sin preceden­ preceden- 30 reto de de KAIZEN KAIZEN El reto tes dem anda insaciable insaciable de nuevas tecnologías tes y experimentó experimentó una una demanda de nuevas tecnologías y nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de la innova­ nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de la innovación está dirigida dirigida haha­ ción dio dio buenos buenos frutos. frutos. La La estrategia estrategia de la innovación innovación está cia beneficia con crecimiento rápido rápido y con los elevaeleva­ cia la tecnología tecnología y se beneficia con el el crecimiento dos márgenes de Florece en un entorno entorno caracterizado dos márgenes de utilidad. utilidad. Florece caracterizado por: por: rápida expansión. expansión. \ •■ Mercados Mercados de de rápida orientados más más hacia hacia la cantidad que a la calidad. · •■ Clientes Clientes orientados cantidad que calidad . ■ Recursos abundantes y de bajo costo. . . • Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción convicción de de que que el el éxito productos innovadores podría '•f( ■ • La éxito concon productos innovadores podría compensar un operaciones tradicionales. tradicionales. compensar un desempeño desempeño mediocre mediocre en en las las operaciones administración más más preocupada por elevar re­ :"'•■ Una Una administración preocupada por elevar las ventas ventas que que por por reducir los costos. ducir los costos. Esos días han desaparecido. crisis petrolera década de 1970 ha Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década ha alterado irrevocable el entorno comercial comercial internainterna­ alterado de manera manera radical radical ee irrevocable el entorno cional. La La nueva nueva situación situación se por: cional. se caracteriza caracteriza por: Bruscosaumentos aumentosenenlosloscostos costosdedematerial, material,energía energíayy mano m ano de de obra. obra. . ■ • Bruscos Capacidad excesiva excesiva de de las instalaciones las instalaciones de producción. · ■ • Capacidad de producción. Creciente competencia competencia entre entre compañías mercados osaturados o re­ ·1 ■ • Creciente compafiías en mercadosen saturados recesivos. cesivos. cambiantes del consumidor requisitos más más estrictos estrictos de cali­ •■ Valores Valores cambiantes consumidor y requisitos calidad. dad. ■ más rapidez. • Necesidad Necesidad dedeintroducir introducir nuevos nuevos productos productos con con más rapidez . ■ Necesidad Necesidad bajar el punto equilibrio. de de bajar el punto de de equilibrio. . e• Sin embargo, embargo, aa pesar pesar de cambios, muchos muchos ejecutivos Sin de estos estos cambios, ejecutivos se se suscribirán suscribirán aa la la idea idea de la estrategia de la innovación, y se rehusarán a una de la estrategia de la innovación, se rehusarán a crear crear una estrategia adecuada adecuada aa la la nueva era. estrategia nueva era. Numerosas advertencias han emitido respecto al aum ento en el cos­ Numerosas advertencias se han emitido respecto al aumento costo recursos, una una competencia ganar la aceptación aceptación to de los recursos, competencia más más rígida rígida para para ganar del mediante la calidad yy la necesidad de crear más más productos productos del cliente cliente mediante la calidad la necesidad de crear orientados al cliente cliente yy servicios servicios más más rápidos rápidos que que nunca nunca antes. Sin em orientados al antes. Sin em-­ bargo, después después de de haber haber ignorado ignorado estas por tanto bargo, estas advertencias advertencias por tanto tiempo, tiempo, ahora, “ de ppronto", ro n to ” , los negocios occidentales occidentales encuentran encuentran que ahora, "de los negocios que las las compañías japonesas están surgiendo como competidores formidables. compañías japonesas están surgiendo como competidores formidables. En el el entorno entorno comercial comercial competitivo demora en En competitivo actual, actual, cualquier cualquier demora en adoptar último en adoptar lo último en tecnología tecnología es es costosa. costosa. Las demoras demoras en adoptar adoptar téc­ técnicas administrativas innovadoras innovadoras no son menos menos costosas. Pero la ad­ nicas administrativas costosas. Pero la ad- El El reto reto de de KAIZEN KAIZEN 31 J1 ministración ministración occidental occidental ha ha sido sido lenta lenta en en aprovechar aprovechar las las herramientas herramientas de de KAIZEN desarrolladas desarrolladas por por las las compañías cornpañías japonesas^P japonesas. Pero aún, muchos muchos KAIZEN ero aún, gerentes occidentales occidentales ni ni siquiera siquiera saben saben que que lexiste iexiste una una estrategia estrategia de de gerentes K KAIZEN AIZEN yy que que podría podría funcionar funcionar para para su su ventaja ventaja competitiva. competitiva. Este Este libro libro expone expone tal tal estrategia estrategia —una -una estrategia estrategia para para enfrentarse enfrentarse aa los los retos de de las las décadas décadas de de 1980, 1980, 1990 1990 yy más más allá. allá. retos '·, Las compañías exitosas exitosas han han demostrado demostrado que es posible anticipar el el cambio y enfrentarse enfrentarse a los retos retos mientras sean manejables. Por ejemplo, las las compañías compañías japonesas japonesas han han diseñado diseñado con con éxito, éxito, fabricado fabricado yy ejemplo, vendido productos productos competitivos utilizando la estrategia de KAIZEN. Muchos hombres de negocios negocios occidentales occidentales han preguntado, preguntado, ¿cómo lo han hecho hecho los japoneses?, japoneses?, pero, por alguna razón, los intelectuales intelectuales que intentan contestar contestar esta importante importante pregunta han ignorado la estrategia de KA KAIZEN. Mientras que que se se han han señalado señalado muchos muchos factores factores culturales, culturales, de IZEN. Mientras sociales yy políticos, políticos, muy muy pocos pocos observadores observadores de de las las prácticas prácticas adm admi-i­ sociales nistrativas japonesas japonesas han examinado examinado la estrategia realmente empleada por la administración administración japonesa japonesa durante los últimos últimos 30 años. Este libro libro explica explica por qué la estrategia de KAIZEN es tan indispen­ indispensable sable para enfrentarse enfrentarse a los retos de las décadas de 1980 y 1990, 1990. Pero es­ este énfasis énfasis en KAIZEN no significa significa que la innovación pueda o deba ser olvidada. Tanto la innovación innovación como KAIZEN son necesarios necesarios para que / una compañía compañía sobreviva sobreviva y crezca. crezca. --La m ayor parte de lo escrito mayor escrito sobre sobre la administración administración japonesa japonesa sólo ha provocado provocado confusión. confusión. Cada intelectual tiene tiene su explicación explicación exclusiva exclusiva del secreto secreto del éxito éxito de la administración administración japonesa japonesa —dando -dando a entender, con frecuencia, frecuencia, que que tal tal éxito éxito es es imposible imposible en en occidente— occidente-. , Incluso Incluso la la se­ secon mántica ha sido más confusa. Palabras Palabras como ~orno calidad, productividad productividad y toda la demás jerigonza, jerigonza, si bien bien son ilustrativas ilustrativas para el especialista, especialista, tien­ tienden a dejar en la oscuridad oscuridad al lego. No intento refutar refutar las explicaciones explicaciones de la administración administración japonesa japonesa presentadas iento filosó­ presentadas por otros escritores. escritores. KAIZEN KAIZEN es el apuntalam apuntalamiento filosófico básico básico para lo mejor de la administración administración japonesa. japonesa. Así, al igual igual que los lectores lectores neófitos encontrarán encontrarán en esto una base base sólida sólida para sus futuros po­ futuros estudios, los gerentes gerentes que han estudiado estudiado la administración administración ja japonesa a­ nesa encontrarán encontrarán que KAIZEN une las muchas muchas observaciones observaciones en ap apariencia riencia no relacionadas relacionadas y distintas distintas hechas hechas por otros escritores. escritores. Muchas Muchas prácticas prácticas administrativas administrativas japonesas japonesas sólo sólo tienen éxito éxito porque son buenas prácticas prácticas administrativas. administrativas. Este Este éxito éxito tiene tiene poco poco que que ver con los factores culturales. culturales. Y la falta de influencia cultural cultural significa significa que que es­ estas prácticas pueden ser — -y y son— son- empleadas con el mismo mismo éxito éxito en otra parte. Así como como en Japón existen existen compañías compañías destinadas destinadas a caer caer por el 32 1 reto de de KAIZEN KAIZKN El reto borde del camino del progreso, progreso, así los EUA tienen compañías borde EUA tienen compañías excelentes excelentes que han establecido nuevos estándares para la calidad del producto que han establecido nuevos estándares calidad producto y servicio. diferencia no es de nacionalidad. servicio. La diferencia nacionalidad. Es de mentalidad. mentalidad. Aquí gustaría proponer proponer a KAIZEN KAIZEN como como el concepto dom inante Aquí me gustaría concepto dominante que administración. Es el hilo hilo unificador unificador que que que está está detrás de una buena administración. corre a través de la filosofía, de los sistemas y de las herramientas para corre través filosofía, sistemas herramientas solución de problemas problemas desarrollados desarrollados en Japón la solución Japón durante durante los últimos últimos 30 años. Su mensaje mensaje es de mejoramiento m ejoramiento e intenta intenta hacer hacer lo mejor. mejor. años. Puesto que que KAIZEN principia principia reconociendo reconociendo que Puesto que cualquier cualquier compañía compañía tiene problemas, KAIZEN los soluciona estableciendo una cultura tiene problemas, KAIZEN soluciona estableciendo cultura empresarial, admitir libremente empresarial, en la cual cual todos pueden admitir libremente estos estos proble­ problemas. Los problemas pueden como funcionales funcionales mas. Los problemas pueden ser tanto unifuncionales unifuncionales como transversales. ejemplo, el desarrollo producto nuevo una transversales. Por ejemplo, desarrollo de un producto nuevo es una situación funcional transversal transversal típica, porque incluye la colaboración colaboración y situación funcional porque incluye esfuerzos personas de mercadotecnia, ingeniería y produc­ esfuerzos conjuntos conjuntos de personas mercadotecnia, ingeniería producción. ción. En Occidente, Occidente, los problemas problemas funcionales funcionales transversales transversales con frecuencia con frecuencia se consideran consideran en términos solución de conflicto, tanto que que la términos de solución conflicto, en tanto estrategia de KAIZEN ha capacitado a la administración japonesa to­ estrategia KAIZEN capacitado administración japonesa a tomar enfoque sistemático de los los mar un enfoque sistemático y de colaboración colaboración para la solución solución de problemas funcionales transversales. transversales. En esto esto radica radica uno uno de los problemas funcionales los secretos secretos de la ventaja ventaja competitiva competitiva de la administración japonesa. administración japonesa. Subrayando la estrategia de KAIZEN, está el reconocimiento que Subrayando estrategia KAIZEN, está reconocimiento de que deben buscar cliente y atender las administraciones administraciones deben buscar la satisfacción satisfacción del cliente atender necesidades si quieren quieren permanecer el negocio utilida­ sus necesidades permanecer en el negocio y obtener obtener utilidades. El mejoramiento m ejoramiento en áreas áreas como como calidad, costo y programación des. calidad, costo programación (cubrir los requisitos requisitos de volumen y entregas) entregas) es esencial. KAIZEN es (cubrir volumen y. esencial. KAIZEN es dirigida al consumidor mejoramiento. En una estrategia estrategia dirigida consumidor para el mejoramiento. En KAIZEN se supone actividades deben deben conducir KAIZEN supone que que todas las actividades conducir a la larga larga a satisfacción del cliente. cliente. una mayor mayor satisfacción Soichiro Honda, H onda, de H onda Motors, Motors, dice que, los Soichiro Honda que, por por lo que que toca a los clientes, algo que que un producto producto tiene tiene o no tiene. tiene. No hay hay tér­ clientes, la calidad calidad es algo términos medios. medios. Afirma Afirma que que la función administración es hacer hacer un minos función de la administración esfuerzo proporcionar mejores mejores productos esfuerzo constante constante para proporcionar productos a precios precios más bajos. La estrategia de KAIZEN ha producido un enfoque de bajos. estrategia KAIZEN producido enfoque de sistemas sistemas y herramientas para la solución problemas que que puede herramientas solución de problemas puede aplicarse aplicarse para la realización de este realización este objetivo. objetivo. Los movimientos KAIZEN se aplican aplican en todo momento momento a la m a­ Los movimientos de KAIZEN mayor parte de las industrias japonesas, y la mayoría de las compañías yor industrias japonesas, mayoría compañías afirman que la administración dedicar cuando cuando menos menos el el 50% 50% de de su afirman que administración debe debe dedicar su atención KAIZEN. Los gerentes gerentes japoneses japoneses siempre buscando atención a KAIZEN. siempre están están buscando El El relo reto de de KAIZEN KAIZEN 33 33 formas ejorar los formas para para m mejorar los sistemas sistemas yy procedimientos procedimientos internos, internos, yy su su comprom iso en compromiso en KAIZEN KAIZEN se se extiende extiende incluso incluso aa campos campos como como el el de de las las relaciones relaciones entre entre los los trabajadores trabajadores yy la la administración, administración, las las prácticas prácticas de de mercadotecnia mercadotecnia yy las las relaciones relaciones con con los los proveedores. proveedores. Los Los gerentes gerentes de de ni­ nivel vel medio, medio, los los supervisores supervisores yy los los trabajadores trabajadores también también están están activamen­ activamente pone­ te comprometidos comprometidos en en KAIZEN. KAIZEN. A A los los ingenieros ingenieros de de las las plantas plantas ja japonesas No habrá sas con con frecuencia frecuencia se se les les previene, previene, “"No habrá ningún ningún progreso progreso sisi ustedes ustedes continúan po” . continúan haciendo haciendo las las cosas cosas de de la la misma misma manera manera todo todo el el tiem tiempo". Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su énfasis en el proceso. Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su énfasis en el proceso. KAIZEN KAIZEN ha ha generado generado una una forma forma de de pensamiento pensamiento orientada orientada al al proceso proceso yy un un sistema sistema administrativo administrativo que que apoya apoya yy reconoce reconoce los los esfuerzos esfuerzos de de la la gen­ gente te orientada orientada al al proceso proceso para para el el mejoramiento. mejoramiento. Esto Esto está está en en agudo agudo contraste contraste con con las las prácticas prácticas administrativas administrativas occidentales occidentales de de revisar revisar estric­ estrictamente tamente el el desempeño desempeño de de las las personas personas sobre sobre la la base base de de los los resultados resultados yy no no recompensar recompensar el el esfuerzo esfuerzo hecho. hecho. En En este este libro, libro, he he tratado tratado de de explicar explicar lo lo que que está está sucediendo sucediendo en en algunas algunas compañías japonesas y cuáles son los conceptos que están detrás compañías japonesas y cuáles son los conceptos que están detrás de de la la estrategia estrategia de de KAIZEN. KAIZEN. Aun Aun cuando cuando se se explica explica la la teoría, teoría, la la atención atención principal principal está está en en su su aplicación. aplicación. He He tratado tratado de de proporcionar proporcionar tanto tanto ejemplos yy estudios estudios de de casos casos como como fue fue posible. posible. Puesto Puesto que que KAIZEN KAIZEN es es ejemplos negocio negocio de de todos, todos, los los lectores lectores atentos atentos pronto pronto se se darán darán cuenta cuenta de de que que la la estrategia estrategia de de KAIZEN KAIZEN es es aplicable aplicable aa su su propio propio trabajo trabajo —y -y que que muchas muchas de de estas estas prácticas prácticas de KAIZEN KAIZEN pueden pueden aplicarse aplicarse con con facilidad facilidad para para lograr lograr una ventaja ventaja considerable. considerable. una Este Este libro libro también también explica explica la la importancia importancia que que KAIZEN KAIZEN ha ha desempe­ desempeñado ñado para para capacitar capacitar aa las las compañías compañías japonesas japonesas aa competir competir interna­ internacionalmente. cionalmente. En En esencia, esencia, sólo sólo hay hay dos dos clases clases de de compañías: compañías: las las que que se se suscriben a­ suscriben aa KAIZEN KAIZEN yy las las que que no. no. Mientras Mientras que que muchas muchas compañías compañías jjaponesas ponesas han han tenido tenido éxito éxito con con KAIZEN, KAIZEN, la la mayoría mayoría de de ios los gerentes gerentes occi­ occidentales pe­ dentales han han fracasado fracasado en en aprovechar aprovechar la la tremenda tremenda oportunidad oportunidad com competitiva titiva que que ofrece ofrece KAIZEN. KAIZEN. Hasta Hasta cierto cierto punto punto esto esto se se debe debe aa que que nadie nadie ha explicado explicado la la estrategia estrategia de de KAIZEN KAIZEN yy todas todas sus sus ramificaciones. ramificaciones. En En parte parte porque porque la la estrategia estrategia de de KAIZEN KAIZEN estaba estaba naciendo naciendo todavía. todavía. Sin Sin em­ embargo, bargo, las las compañías compañías japonesas japonesas tienen tienen ahora ahora treinta treinta años años de de experiencia experiencia con con KAIZEN, KAlZEN, yy la la estrategia estrategia de de KAIZEN KAIZEN ha ha encarnado encarnado hasta hasta el el punto punto donde puede puede ser ser explicada explicada yy aplicada aplicada en en cualquier cualquier compañía. compañía. De De esto esto es es donde lo que que trata trata este este libro. libro. lo Masaaki Masaaki Imai, 1 mai, 1986 1986 La Clave Clave de de la la Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva La Japonesa Japonesa ·~- 1 1 El Concepto Concepto KA/ZEN KAIZEN V alores de A IZ E N Valores de K KA/ZEN estuve trabajando trabajando con En la década de 1950, estuve con el Japan Japan Productivity Productivity CenCcn Washington, D.C. D.C. Mi trabajo trabajo consistía consistía principalmente principalmente en acom ter en Washington, acom-­ pañar hombres de negocios negocios japoneses que visitaban visitaban los pañar a grupos grupos de hombres japoneses que EUA “ secreto de su productividad industrial” . EUA para estudiar estudiar el "secrete productividad industrial". Toshiro Yamada, ahora Profesor o f Engineering Engineering Toshiro Yamada, Profesor Emérito Emérito de la Faculty Faculty of fue miembro grupos de estudio en la Kyoto Kyoto University, University, fue miembro de uno uno de esos grupos estudio que visitaba industria del vehículo vehículo industrial. que visitaba los EUA EUA para estudiar estudiar la industria industrial. Hace poco, los miembros miembros de este grupo grupo se reunieron reunieron para celebrar vigé­ Hace poco, celebrar el vigésimo aniversario de su viaje. viaje. simo quinto quinto aniversario En la mesa mesa del banquete, banquete, Yamada dijo que recientemente había había rere­ que recientemente gresado A , en un “"viaje viaje sentimental” gresado a los EU EUA, sentimental", , recorriendo recorriendo algunas algunas de que antes antes había visitado, visitado, entre las plantas plantas que entre ellas ellas la acería acería de River Ríver Rouge Rouge en Dearborn, Michigan. Sacudiendo la cabeza con incredulidad, Dearborn, Michigan. Sacudiendo cabeza incredulidad, dijo, “"Saben, Saben, la planta añ o s” . planta estaba exactamente exactamente como corno hace hace 25 años". También habló de su reciente visita a Europa, en donde había condu­ También habló reciente visita Europa, había conducido estudio de las plantas cido a un grupo grupo de hombres hombres de negocios negocios en un estudio plantas europeas manufactureras de mosaicos. mosaicos. En tanto iban iban de una plan­ europeas manufactureras una a otra planmiembros del grupo estaban más inquietos ta, los miembros estaban cada cada vez más inquietos y desalentados desalentados por arcaicas” instalaciones. instalaciones. por las “"arcaicas" El grupo se sorprendió sorprendió al encontrar que estas estas plantas encontrar que plantas todavía todavía utiliza­ utilizaban correas transportadoras, transportadoras, y que ban correas que no sólo sólo los trabajadores trabajadores sino sino incluso incluso los visitantes visitantes tenían que que caminar caminar arriba arriba o abajo abajo de ellas, ellas, lo que indicaba indicaba una miembros dijo, una falta total de medidas medidas de seguridad. seguridad. Uno Uno de los miembros “"No No hay administración administración si no se ocupan ocupan de la seguridad seguridad de los tra b a ja ­ trabaja- 38 KAIZEN KAIZEN dores” o­ dores". . Es un tanto raro ver correas correas transportadoras transportadoras en el Japón Japón m moderno. Incluso si todavía se utilizan, utilizan, están derno. Incluso están diseñadas diseñadas de manera que que las personas tengan que abajo de ellas. personas no tengan que caminar caminar arriba o abajo ellas. A pesar pesar de estas estas observaciones, observaciones, Yamada Yamada también observó observó que que había encontrado encontrado las instalaciones instalaciones de las universidades universidades occidentales occidentales y de las instituciones proyectos oc­ instituciones de investigación investigación mucho mucho más avanzadas avanzadas y los proyectos occidentales cidentales de investigación investigación ricos ricos en originalidad originalidad y creatividad. creatividad. Hace Hace poco poco estuve estuve viajando viajando por los EUA EUA en compañía compañía de Fujio Fujio Umibe, Umibe, principal especialista especialista del Toshiba’s Toshiba's Research Research and and Development Development Center. Center. principal Umibe U mibe me relató relató un encuentro encuentro reciente reciente con un compañero compañero de trabajo en plantas de Toshiba Toshiba en Japón. Después Después de enterarme enterarme de que una de las plantas Umibe Umibe no había había puesto puesto un pie en la planta planta durante durante diez años, años, el hombre hombre lo increpó: En realidad increpó: “"En realidad deberías deberías venir a visitar la planta. planta. ¡No la reconocerías reconocerías hoy!” hoy!" Como Como forma forma de verificación, verificación, se me ha dicho dicho que la cuarta cuarta parte parte de las líneas de producción producción de una planta planta de Toshiba Toshiba ha sido cambiada cambiada mientras mientras ésta estuvo estuvo cerrada cerrada durante durante la semana semana de fiestas el verano verano de 1954. 1954. Estas Estas conversaciones conversaciones me pusieron pusieron a pensar pensar sobre sobre la gran gran diferencia en las formas en que los gerentes gerentes japoneses japoneses y occidentales occidentales enfocan su tra tra-­ bajo. Es inconcebible inconcebible que una planta japonesa japonesa permanezca permanezca casi sin cambio cambio durante más de un cuarto de siglo. Desde Desde hace mucho mucho he estado estado buscando un concepto clave que expli­ explique estos estos dos enfoques administrativos administrativos tan diferentes, diferentes, uno que también pudiera ayudar ayudar aa explicar explicar por por qué qué las las compañías compañías japonesas japonesas han han llegado llegado pudiera a ganar cada cada vez más su conspicua conspicua ventaja competitiva. competitiva. Por ejemplo, ¿cómo explicamos explicamos el el hecho hecho de de que que mientras mientras la la mayoría mayoría de de las las nuevas nuevas ¿cómo ideas vienen vienen del Occidente Occidente y algunas algunas de las plantas, instituciones instituciones y tec­ tecnologías nologías más avanzadas se encuentran encuentran allí, también también hay muchas muchas plantas allá que han cambiado poco poco desde la década década de 1950? El cambio cambio es algo que todos todos dan por hecho. hecho. Hace poco, poco, un ejecutivo ejecutivo de los EUA, EUA, de de una gran firma firma multinacional, multinacional, me dijo que el el presidente presidente del consejo consejo de su compañía compañía había había dicho, dicho, al principio principio de una junta del co­ comité ejecutivo, ejecutivo, “"Caballeros, nuestro trabajo trabajo es es administrar administrar el el cambio. cambio. Si Si mité Caballeros, nuestro fracasamos, fracasamos, debemos debemos cambiar cambiar la administración” administración". . El ejecutivo ejecutivo sonrió sonrió y dijo, “"¡Todos ¡Todos entendimos entendimos el el mensaje!” mensaje!" En Japón, Japón, también también el el cambio cambio es es una forma forma de de vida. vida. Pero, ¿estamos ¿estamos hablando del del mismo mismo cambio cambio cuando cuando hablamos hablamos de de administrar administrar el el cambio cambio oo de de lo lo contrario contrario cambiar cambiar la la administración? administración? Se Se me me ocurre ocurre que que podría podría haber haber distintas distintas clases clases de de cambios: cambios: graduales graduales yy abruptos. abruptos. Si Si bien bien pode­ podemos mos observar observar cambios cambios graduales graduales yy abruptos abruptos en en Japón, Japón, los los cambios cambios gra­ gra- El El concepto concepto KAIZEN KAIZEN 39 39 duales ó­ duales no no son son una una parte parte tan tan obvia obvia de de la la forma forma de de vida vida occidental. occidental. ¿C ¿Cómo mo vamos vamos aa explicar explicar la la diferencia? diferencia? Esta Esta pregunta pregunta me me llevó llevó aa considerar considerar el el asunto asunto de de los valores. valores. ¿Podría ¿Podría ser ser que que la la diferencia diferencia entre entre los sistemas sistemas de de valores valores de Japón Japón y del del Occiden­ Occidente son son la razón razón de de sus sus distintas distintas actitudes actitudes hacia el el cambio cambio gradual gradual y el el cam­ cambio abrupto? abrupto? Los cambios cambios abruptos abruptos son son captados captados con con facilidad facilidad por por todos todos los los interesados interesados y la gente por lo regular regular está está entusiasmada entusiasmada al al observarlos. observarlos. Esto por lo general general es es cierto cierto tanto en en Japón como como en Occidente. Occidente. Pero, Pero, ¿qué pasa con los cambios cambios graduales? graduales? Mi anterior anterior declaración declaración de que es es inconcebible inconcebible que que una planta planta japonesa pudiera pudiera permanecer permanecer sin cambio cambio du du-­ rante rante años, años, se refiere refiere tanto a los cambios cambios graduales graduales como como a los cambios cambios abruptos. abruptos. Reflexionando Reflexionando sobre sobre esto, llegué a la conclusión conclusión de que la diferencia diferencia clave en la forma en cómo cómo se entiende entiende el cambio cambio en Japón y cómo cómo se con­ considera sidera en Occidente Occidente se encuentra encuentra en el concepto concepto KAIZEN KAIZEN —concepto -concepto que es natural natural y obvio obvio para para muchos muchos gerentes gerentes japoneses japoneses que con frecuencia frecuencia ni ni siquiera siquiera se dan cuenta cuenta de que lo poseen— poseen-. . El concepto concepto KAIZEN KAIZEN explica por qué en Japón las compañías no pueden pueden seguir seguir siendo siendo las mismas mismas du du-­ rante rante mucho mucho tiempo. tiempo. Además, Además, después después de muchos muchos años años de estudiar estudiar las prácticas prácticas comerciales comerciales occidentales, occidentales, he llegado llegado a la conclusión conclusión de que este concepto concepto no existe, o por lo menos menos es muy débil, débil, en la mayoría mayoría de las compañías compañías de Occidente Occidente de hoy. Peor Peor aún, lo rechazan rechazan sin saber saber lo que entraña en realidad. no se inventó realidad. Es el viejo síndrome síndrome de “"no inventó aquí” aquí". . Y esta falta falta de KAIZEN KAIZEN explica explica por qué una fábrica fábrica de los EUA o de Europa puede puede seguir seguir siendo siendo exactamente exactamente la misma misma durante un cuarto de siglo. - La esencia KAIZEN es sencilla sencilla y directa: ejo­ esencia de KAIZEN directa: KAIZEN KAIZEN significa si nifica m mejoramiento. m ejoramiento ramiento. Más aún, KAIZEN KAIZEN significa significa.~ jQi·~mi~nto progresivo progresivo que involucra involücráaa todos, incluyendo incluyen o tanto a gerentes gerentes como corno a trabajadores. trabajadores. La filosofíáTde KAIZEN supone que nuestra filoso ia eKA.IZEÑ nuestra forma de vida vida —sea -sea nuestra vida vida de trabajo, trabajo, vida vida social social o vida familiar— familiar- merece merece ser mejorada mejorada de manera constante. constante. Al tratar de comprender comprender el “"milagro milagro económico” económico" japonés de la pos­ posguerra, los los intelectuales, intelectuales, periodistas periodistas yy gente gente de de negocios negocios por por igual igual han han es­ esguerra, tudiado debidamente debidamente factores factores como como el movimiento movimiento de la productividad, productividad, control control total de la calidad calidad (CTC), (CTC}, actividades actividades de los grupos grupos pequeños, pequeños, sis­ sistemas de sugerencias, automatización, robots industriales y relaciones temas sugerencias, automatización, robots industriales relaciones la­ laborales. Han prestado borales. Han prestado mucha mucha atención atención a algunas algunas de las prácticas prácticas admi­ administrativas nistrativas únicas únicas del Japón, Japón, entre entre ellas el sistema sistema de empleo empleo de por por vida, vida, salarios basados en la antigüedad salarios basados antigüedad y sindicatos sindicatos de empresa. empresa. Pero Pero creo que han fracasado al no entender han fracasado entender la verdad verdad tan simple simple que que se encuentra encuentra de­ detrás mitos relativos relativos a la administración trás de los muchos muchos mitos administración japonesa. japonesa. '.' r m /m /iy / 40 40 //M tÚ í t ’ 1 KAIZEN KAIZEN KAIZEN - ) • Orientación Orientación al cliente cliente • CTC (Control (Control Total Total de la Calidad) Calidad) • Robótica Robótica Circuios Círculos de CC • Sistema Sistema de sugerencias sugerencias • Automatización Automatización • Disciplina Disciplina en el lugar de trabajo trabajo • MPT (mantenimiento (mantenimiento total total productivo) productivo) • Kamban • Mejoramiento Mejoramiento de la calidad calidad • Justo Justo a tiempo tiempo • Cero defectos defectos * Actividades en en grupos grupos pequeños pequeños • Relaciones Relaciones cooperativas cooperativas trabajadores-administración trabajadores-administración • Mejoramiento Mejoramiento de la productividad productividad • Desarrollo Desarrollo del del nuevo nuevo producto producto 1 Fig. Fig. I-I 1-1 La A IZ E N la sombrilla sombrilla de de K KA/ZEN La exclusivamente jjaa­ La esencia esencia de de las las prácticas prácticas administrativas administrativas más más “''exclusivamente ponesas” ponesas"-ya —ya sean sean de de mejoramiento mejoramiento de de la la productividad, productividad, actividades actividades para para el el CTC CTC (Control (Control Total Total de de la la Calidad), Calidad), círculos círculos de de CC CC (Control (Control de de Calidad) puede Calidad) oo relaciones relaciones laborales— laboralespuede reducirse reducirse aa una una palabra: palabra: KAIZEN. KAIZEN. Usando Usando el el término término KAIZEN KAIZEN en en vez vez de de palabras palabras como, como, CD CD (Ce­ (Cero Defectos), Defectos), Kambran* Kambran" yy elel sistema sistema de de sugerencias, sugerencias, se se pinta pinta una una imagen imagen ro mucho mucho más más clara clara de de lo lo que que ha ha estado estado sucediendo sucediendo en en la la industria industria japonesa. japonesa. KAIZEN exclu­ KAIZEN es es el el concepto concepto de de iina una sombrilla sombrilla que que cubre cubre esas esas prácticas prácticas “''exclusivamente sivamente japonesas” japonesas" que que hace hace poco poco alcanzaron alcanzaron fama fama mundial. mundial. (Véase (Véase la la Fig. Fig. 1-1.) 1-1.) **Kamban Kamban es es una una palabra palabra que que simplemente simplemente quiere quiere decir decir letreros, letreros, carteles carteles oo notas. notas. Con Con la la produc­ producción justo justo aa tiempo, tiempo, un un trabajador trabajador del del proceso proceso que que sigue sigue va va aa reunir reunir las las partes parte del del proceso proceso anterior anterior ción dejando dejando un un kamban kª111-®11 que que significa signifi~a la la entrega entrega de de una una cantidad cantidad dada dacia de de partes parte específicas. e pecíficas. Cuando Cuando todas tocias las las partes partes hayan hayan sido sido utilizadas, utilizadas, se se envía envía de ele regresó regre o el'mismo'Árff//>¿w/í, eTrnismo-k(1111ba11, en en cuyo cuyo momento momento se se convierte convierte en en un un pedido pedido más más grande. grande. Debido Debido aa que que esto esto es es una una herramienta herramienta de de tanta tanta importancia importancia pa­ para ra la la producción producción justo justo aa tiempo, tiempo, kamban ka111ba11 se se ha ha convertido convertido en en sinónimo sinónimo del del sistema sistema de de producción producción justo aa tiempo. tiempo. El El sistema sistema justo justo aa tiempo tiempo fue fue aplicado aplicado por por primera primera vez vez por por la la Toyota Toyoia Motors Motor justo Corp., para para minimizar minimizar el el inventario inventario y, y, por por taiito, ta1110, reducir reducir el el desperdicio. desperdicio. El principio principio fundamental fundamental Corp., El es que que las las partes partes necesarias necesarias se se deben deben recibir recibir “"jusi tiempo" para para el el proceso proceso de de manufactura. manufactura. es justo aa tiempo” El El concepto concepto KAIZEN KAIZEN 41 41 Las Las implicaciones implicaciones del del CTC CTC oo CCTC CCTC (Control (Control de de la Calidad Calidad en en Toda la Compañía) Compañía) en en Japón, Japón, han han sido sido que que estos estos conceptos conceptos han han ayudado aa las compañías compañías japonesas japonesas aa generar una una forma de de pensamiento pensamiento orientada orientada al al proceso ejoramiento conti­ proceso yy desarrollar desarrollar estrategias estrategias que que aseguren aseguren un un m mejoramiento continuo nuo que que involucre involucre a las personas personas de de todos los niveles niveles de de la jerarquía jerarquía organizacional. ganizacional. El mensaje mensaje de la estrategia estrategia de KAIZEN KAIZEN es que no debe ppaa­ sar un un día día sin sin que que se se haya haya hecho hecho alguna alguna clase clase de de m mejoramiento en algún algún sar ejoramiento en lugar lugar de la la compañía. compañía. La creencia creencia de que debe debe haber haber mejoramientos mejoramientos interminables interminables está hon­ hondamente damente arraigada en la mentalidad mentalidad japonesa. japonesa. Como Como dice un un viejo viejo refrán refrán japonés, “"Si días, sus sus amigos amigos de­ dejaponés, Si un hombre no ha sido visto durante tres días, ben mirarlo mirarlo bien bien para ver ver los cambios cambios que haya sufrido” sufrido". . La implicación implicación es que debe debe haber haber cambiado cambiado en tres días, así así que sus amigos amigos deben deben estar estar lo bastante bastante atentos para notar los cambios. cambios. Después Después de la Segunda Segunda Guerra Guerra Mundial, Mundial, la mayoría de las compañías japonesas tuvieron tuvieron que que comenzar comenzar literalmente literalmente desde desde el el principio. principio. Cada Cada japonesas día presentaba presentaba nuevos nuevos retos retos a los gerentes gerentes y a los trabajadores trabajadores por igual, igual, cada día día significaba significaba progreso. progreso. El El sólo sólo permanecer permanecer en en el el negocio negocio reque­ requeyy cada ría un progreso progreso sin fin, y KAIZEN KAIZEN se había convertido convertido en una forma de vida. vida. También También fue afortunado afortunado que las varias varias herramientas herramientas que ayuda­ ayudaron a elevar elevar el concepto concepto KAIZEN KAIZEN a nuevas nuevas alturas alturas fueran fueran introducidas introducidas en Japón a finales finales de la década década de 1950 y principios principios de la de 1960 por ex­ expertos pertos como como W. E. E. Deming Deming y J. M. Juran. Juran. Sin embargo, embargo, la mayoría de los nuevos nuevos conceptos, conceptos, sistemas sistemas y herramientas herramientas que hoy son muy utiliza­ utilizadas en Japón, Japón, posteriormente posteriormente han sido desarrolladas desarrolladas en ese país y repre­ representan sentan mejoramientos mejoramientos cualitativos cualitativos sobre el control control de calidad calidad estadís­ estadístico yy el el control control total total de de la la calidad calidad de de la la década década de de 1960. 1960. tico K AIZE N yy la KA/ZEN la administración administración La Fig. Fig. 1-2 1-2 muestra muestra cómo cómo se perciben perciben las funciones funciones del del puesto puesto en Japón. Japón. Como se indicó, indicó, la la administración administración tiene tiene dos dos componentes componentes principales: principales: C om o se m antenimiento y mejoramiento. mantenimiento mejoramiento. El El mantenimiento mantenimiento se refiere refiere a las las acti­ actividades vidades dirigidas dirigidas a mantener mantener los actuales actuales estándares estándares tecnológicos, tecnológicos, adm admi-i­ nistrativos ejoramiento se nistrativos y de operación; operación; el m mejoramiento se refiere refiere a las actividades actividades dirigidas mejorar los los estándares dirigidas a mejorar estándares corrientes. corrientes. Bajo Bajo sus funciones funciones de de mantenimiento, mantenimiento, la la administración administración desempeña desempeña sus tareas tareas asignadas asignadas de manera manera que que todos todos en la compañía compañía puedan puedan seguir seguir el (Procedimiento Estándar Estándar de Operación). el PEO PEO establecido establecido (Procedimiento Operación). Esto Esto signifi­ significa que la administración primero debe administración primero debe establecer establecer: políticas, políticas, reglas, reglas, directidirecti- / 42 /' ¿TÍ KAIZEN KAIZEN Alta administración Alta administración Administración media Administración Supervisores Supervisores Trabajadores Trabajadores Fig. 1-2 1 1 Percepciones japonesas de las funciones (1) funciones del puesto (/) vas y procedimientos todas las operaciones operaciones importantes importantes y luego luego ver procedimientos para todas que todos todos sigan sigan el PEO. Si la gente estándar pero pero no que gente es capaz capaz de seguir seguir el estándar lo hace, hace, la administración administración debe aplicar la disciplina. disciplina. Si la gente gente es incapaz debe aplicar de seguir entrenamiento seguir el estándar, estándar, la administración administración debe debe proporcionar proporcionar entrenamiento o revisar revisar el estándar estándar de modo pueda seguirlo. seguirlo. modo que la gente gente pueda cada negocio, trabajo de un empleado empleado está está basado en los están­ En cada negocio, el trabajo estándares existentes, explícitos o implícitos, implícitos, impuestos dares existentes, ya sea explícitos impuestos por la adminis­ administración. refiere a mantener tales tales estándares estándares medianmedian­ tración. El mantenimiento mantenimiento se refiere entrenamiento ·yi disciplina. disciplina. Por contraste, contraste, el mejoramiento mejoramiento se refiere refiere a te entrenamiento mejorar los estándares.ll.a estándaresJ La percepción percepción japonesa japonesa de la administración mejorar administración se reduce a un precepto: reduce precepto: mantener y mejorar mejorar los estándares.^ estándares.], Mientras más alto esté un gerente, más preocupado está por por la adminis­ Mientras alto esté gerente, preocupado está administración. inferior, un trabajador trabajador no especializado tración. En el nivel inferior, especializado que que trabaja en una dedicar todo todo su tiempo tiempo a seguir instrucciones. Sin una máquina, máquina, puede puede dedicar seguir las instrucciones. embargo, comienza a penpen­ embargo, en tanto tanto llega a ser más eficiente eficiente en su trabajo, trabajo, comienza sar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma sar mejoramiento. Empieza contribuir mejoras forma de hacer su trabajo, través de las sugerencias individuales o a través través hacer trabajo, ya sea a través sugerencias individuales grupo. de las sugerencias sugerencias del grupo. Pregunte a cualquier gerente de una una compañía compañía japonesa japonesa de éxito qué Pregunte cualquier gerente éxito qué es por lo que más presiona la alta administración y la respuesta será, es que administración será, “"KAIZEN" K A IZ E N ” (mejoramiento). (mejoramiento). Mejorar los estándares estándares significa significa establecer más altos. Mejorar establecer estándares estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración con­ hecho esto, trabajo mantenimiento administración consiste en procurar procurar que que se observen los nuevos estándares. El mejoram ien­ observen nuevos estándares. mejoramiento duradero logra cuando duradero sólo sólo se se logra cuando la gente gente trabaja trabaja para estándares estándares más altos. De este mantenimiento y el mejoramiento m ejoramiento se han este modo, el mantenimiento han con­ convertido en japoneses. vertido en inseparables inseparables para la mayoría de los gerentes gerentes japoneses. ¿Qué es mejoramiento puede KAIZEN ¿Qué es el mejoramiento? mejoramiento? El mejoramiento puede dividirse dividirse en KAIZEN innovación. KAIZEN KAIZEN significa pequeñas realizadas e innovación. significa mejoras mejoras pequeñas realizadas en el siaiu statu quo como como resultado resultado de los esfuerzos esfuerzos progresivos. progresivos. La innovación innovación implica implica una mejora mejora drástica drástica en el statu statu quo como resultado resultado de una quo como una inversión inversión más El concepto concepto KAIZEN KAIZEN El 43 Alta administración administración Alta Administración media Administración Supervisores Supervisores Trabajadores Trabajadores Fig. 1-3 Fig. 1-3 Percepciones japonesas japonesas de las funciones (2) Percepciones funciones deI del puesto puesto (2) Alta administración Alta administración Administración Administración media Mantenimiento Supervisores Supervisores Trabajadores Trabajadores l'ig. Percepciones occidentales occidentales de las funciones del puesto Fig. 1-4 1-4 Percepciones grande nueva tecnología tecnología y/o y/o equipo. grande en nueva equipo. La Fig. 1-3 muestra muestra la subdivisión subdivisión entre mantenimiento, innovación según lo percibe la adminis­ entre mantenimiento, KAIZEN KAIZEN ee innovación lo percibe la administración japonesa. tración japonesa. Por parte, las percepciones percepciones de mayoría de los gerentes occiden­ Por otra otra parte, de la mayoría gerentes occidentales Hay poco espacio en adm i­ tales son como como se se muestran muestran en la la Fig. 1-4. Hay poco espacio en la administración para el concepto concepto de KAIZEN. KAIZEN. nistración occidental occidental para ocasiones, se encuentra otro tipo indus­ En ocasiones, encuentra otro tipo de de administración administración en en las las industrias de alta alta tecnología como se muestra F ig.-1-5. trias tecnología como muestra en en la Fig. · 1-5. Estas Estas son son las compañías funcionando desde nacimiento, crecen ra­ compañías que que están están funcionando desde su su nacimiento, crecen con raluego desaparecen desaparecen igual rápido cuando cuando su pidez y luego igual de rápido su éxito éxito inicial inicial se se des­ desvanece mercados. vanece oo cambian cambian los los mercados. Las peores peores compañías compañías son nada sino manteni­ ;~as son las que que no no pueden pueden hacer hacer nada mantenimiento, 'qqueriendo que no un impulso impulso interno para KAIZEN KAIZEN oo miento, ueriendo decir decir que no hay hay un interno para para cambio es impuesto aa la organización organización por las condicondipara la innovación; innovación; el cambio es impuesto Innovación Innovación l'ig. f-5 Ftg, 1-5 Funciones innovación Funciones del puesto puesto centradas en la innovación '/////.'. 44 44 /,.,/ . _,_, KAIZEN KAIZEN ciones del del mercado mercado yy la la competencia, competencia, yy la la administración administración no no sabe sabe aa dónde dónde ciones quiere quiere ir. ir. Puesto que que KAIZEN KAIZEN es es un un proceso proceso constante constante ee involucra involucra aa todos todos en en la la Puesto organización, cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado en organización, cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado en algunos aspectos aspectos de de KAIZEN, KAIZEN, como como se se muestra muestra en en la la Fig. Fig. 1-6. 1-6. algunos Administración A d m in is tra c ió n A lta Alta media m e d ia yy aadministración d m in is tra c ió n sstaff ta ff Supervisores S u p e rv is o re s Desplegar yy Desplegar ejecutar ejecutar las las metas metas de KAIZEN KAIZEN dicta­ dicta· de das por por la la alta alta ad­ addas ministración ministración aa través través del del despliegue despliegue de de la la política política yy de de la administración administración la funcional funcional transversal transversal Usar KAIZEN KAIZEN en en Usar los roles roles funcio­ funclolos na les nales Estar Estar decidida decidida aa introducir introducir ei el KAIZEN KAIZEN como como estrategia estrategia de de la la compañía compañía Proporcionar Proporcionar apoyo apoyo yy dirección dirección para para KAIZEN KAIZEN aplicando aplicando recursos recursos Establecer Establecer la la política política para para KAIZEN KAIZEN yy las las metas metas funcionales funcionales transversales transversales Realizar Realizar las las metas metas de de KAIZEN KAIZEN aa tra­ través vés del del despliegue despliegue de de la la política política yy auditorías auditorías Construir Construir siste­ sístemas, mas, procedimien' procedimientos tos yy estructuras estructuras que que conduzcan conduzcan aa KAIZEN KAIZEN Usar KAIZEN KAIZEN en en Usar capacidades capacidades funcionales funcionales Establecer, Establecer, man­ mantener yy mejorar mejorar tener los estándares estándares los Hacer aa los los em­ emHacer pleados pleados cons­ conscientes cientes de de KAIZEN aa través través KAIZEN de programas programas de de de entrenamiento entrenamiento intensivo intensivo Ayudar aa los los em­ emAyudar pleados aa desa­ desapleados rrollar rrollar habilidades habilidades herramientas yy herramientas para la la solución solución para de de problemas problemas Formular planes planes Formular para KAIZEN KAIZEN yy para proporcionar proporcionar orientación aa los los orientación trabajadores trabajadores Mejorar la la Mejorar comunicación con con comunicación los trabajadores trabajadores los mantener una una yy mantener moral elevada elevada moral Apoyar las las activi­ actívlApoyar dades de de los los gru­ grudades pos pequeños pequeños (co­ (copos mo los los círculos círculos mo de calidad) calidad) yy el el de sistema de de suge­ sugesistema rencias individual individual rencias 1 ntroduc ir disci­ disciIntroducir plina en en el el taller taller plina Proporcionar Proporcionar sugerencias sugerencias KAIZEN KAIZEN Fig. 1-6 1-6 Jerarquía Jerarquíadel delcompromiso compromisode deKKA/ZEN Fig. A 1ZE N Trabajadores T ra b a ja d o re s Dedicarse aa Dedicarse KAIZEN aa través través KAIZEN del sistema sistema de de del sugerencias yy de de sugerencias las actividades actividades de de las grupos pequeños pequeños grupos Practicar la la dis­ dlsPracticar ciplina en en el el taller taller ciplina Dedicarse aa un un Dedicarse autodesarrol lo autodesarrollo continuo para para continuo llegar aa ser ser mejo­ mejollegar res solucionadosolucionadores res de de problemas problemas res Ampliar las las habi­ habiAmpliar Ildades yy el el de­ delidades sempeño en en el el sempeño puesto con con puesto educación educación transversal transversal El El concepto concepto KAIZEN KAIZEN 45 45 Im p lica c io n e s ddel el C C ppara a ra K A IZ E N Implicaciones CC KA/ZEN En tanto tanto la administración administración por lo general general está está preocupada preocupada con asuntos asuntos producción y la calidad, calidad, el impacto de este libro libro es conside­ considecomo son la producción rar el otro lado de la moneda: KAIZEN. KAIZEN. Por ejemplo, ejemplo, todo estudio estudio serio serio de la calidad calidad pronto se encuentra em­ embrollado brollado en asuntos asuntos sobre sobre cómo cómo definir definir la calidad, calidad, cómo cómo medirla medirla y cómo cómo relacionarla relacionarla con los beneficios. beneficios. Existen Existen tantas tantas definiciones definiciones de la calidad calidad como como el número número de personas personas que la definen definen y no hay acuerdo acuerdo de lo que la calidad calidad es o debe debe ser. ser. Lo mismo mismo es cierto cierto de la productividad. productividad. Esta Esta signi­ signidiferentes cosas cosas para distintas distintas personas. personas. Las percepciones percepciones de la pro­ profica diferentes ductividad están apartadas por millas, y la administración y los trabaja­ ductividad están apartadas millas, administración trabajadores dores con frecuencia frecuencia están están en desacuerdo desacuerdo sobre sobre este mismo mismo asunto. asunto. Pero no im porta cuál sea la sustancia de la calidad importa calidad y la productividad, productividad, el otro lado oneda siempre om en­ lado de la m moneda siempre ha sido sido KAIZEN. KAIZEN. Así, en el m momento en que empezamos empezamos a hablar respecto respecto a KAIZEN, KAIZEN, lodo el asunto re­ resulta asombrosam ente sencillo. asombrosamente sencillo. Ante todo, nadie nadie puede puede negar negar el valor valor del mejoramiento, mejoramiento, ya que es genérico genérico y bueno por su propio derecho. derecho. Es bueno por definición. definición. En cualquier momento y lugar lugar que se hagan hagan me­ mejoras en los negocios, éstas, a la larga, conducirán a mejoras en áreas negocios, éstas, conducirán áreas com o calidad yy productividad. como productividad. \\El El punto punto de partida partida para el mejoramiento mejoramiento es reconocer reconocer la necesidad), necesidad. Es­ Esto viene viene del del reconocimiento reconocimiento de de un un problema. problema. Si Si no no se se reconoce reconoce ningún ningún pro­ proto blema, blema, tampoco tampoco se reconoce reconoce la necesidad necesidad de mejoramiento. mejoramiento .. La complacen­ complacencia es el archienemigo archienemigo de KAIZEN. KAIZEN ;: En consecuencia, consecuencia, KAIZEN KAIZEN enfatiza enfatiza el el reconocimiento reconocimiento del problema problema y proporciona proporciona pistas para la identificación identificación de los problemas. problemas. Una vez identificados, identificados, los problemas problemas deben resolverse. resolverse. Por tanto, KAIZEN KAIZEN también también es es un proceso proceso para la resolución resolución de problemas. problemas. En rea­ realidad, lidad, KAIZEN KAIZEN requiere requiere el uso de varias herramientas herramientas para la resolución resolución de los problemas. problemas. El mejoramiento mejoramiento alcanza alcanza nuevas nuevas alturas alturas con cada pro­ problema blema que,se que .se resuelve? resuelve, Sin embargo, embargo, para consolidar consolidar el el nuevo nuevo nivel, el el · mejoramiento mejoramiento debe estandarizarseJ estandarizarse.I De este modo, modo, KAIZEN KAIZEN también también re­ requiere quiere estandarización. estandarización. Términos Términos tales tales como como ¡CC CC (Control (Control de de Calidad), Calidad), CEC CEC (Control (Control Estadís­ Estadístico tico de de la la Calidad), Calidad), Círculos Círculos del del CC CC yy CTC CTC (o (o CCTC) CCTC) con con frecuencia frecuencia aparecen IZEN. Para aparecen en en conexión conexión con con KA KAIZEN. Para evitar evitar confusiones confusiones innece­ innecesarias, sarias, puede puede ser ser útil útil aclarar aclarar aquí aquí estos estos términos. términos. Como ya se se mencionó, mencionó, la la palabra palabra calidad calidad ha ha sido sido interpretada interpretada en en m muCom o ya u­ chas chas formas formas distintas distintas yy no no existe existe acuerdo acuerdo sobre sobre lo lo que que en en la la actualidad actualidad constituye constituye la la calidad. calidad. En En su su sentido sentido más más amplio, amplio, la la calidad calidad es es algo algo que que 46 KAIZKN KAIZEN puede no sólo puede mejorarse. mejorarse. En En este este contexto, contexto, la la calidad calidad está está asociada asociada no sólo con con los los productos productos yy servicios, servicios, sino sino también también con con la la forma forma en en que que la la gente gente tra­ trabaja, forma en baja, la la forma en que que las las máquinas máquinas son son operadas operadas yy la la forma forma en en que que se se trata Incluye todos trata con con los los sistemas sistemas yy procedimientos. procedimientos. Incluye todos los los aspectos aspectos del del com portam iento hum ano. Esta comportamiento humano. Esta es es la la razón razón de de que que sea sea más más útil útil hablar hablar acerca acerca de de KAIZEN KAIZEN que que respecto respecto aa calidad calidad oo productividad. productividad. El El término término mejoramiento, mejoramiento, como como se se usa usa en en el el contexto contexto occidental, occidental, con con mucha ejoramiento en mucha frecuencia frecuencia significa significa m mejoramiento en equipo, equipo, excluyendo excluyendo así así los los elementos Por contraste, elementos humanos. humanos. Por contraste, KAIZEN KAIZEN es es genérico genérico yy puede puede apli­ aplicarse carse aa todos todos los los aspectos aspectos de de las las actividades actividades de de todos. todos. No No obstante, obstante, di­ dicho cho esto, esto, debe debe admitirse admitirse que que términos términos tales tales como como calidad calidad yy control control de de calidad calidad han han representado representado un un papel papel vital vital en en el el desarrollo desarrollo de de KAIZEN KAIZEN en en el Japón. el Japón. En En los los años años que que siguieron siguieron inmediatamente inmediatamente aa la la derrota derrota guerrera guerrera del del Japón, Japón, Hajime Hajime Karatsu, Karatsu, Asesor Asesor Técnico Técnico de de la la Matsushita Matsushita Electric Electric In­ Industrial, dustrial, estaba estaba trabajando trabajando con con la la NTT NTT (Nippon (Nippon Telegraph Telegraph and and TeleTelephone phone Public Public Corp.) Corp.) como como un un joven joven ingeniero ingeniero del del CC. CC. La La NTT NTT tenía tenía problemas. Siempre que problemas. “"Siempre que trataba trataba de de comunicarme comunicarme con con alguien, alguien, invaria­ invariablemente blemente recibía recibía un un número número equivocado,” equivocado," recuerda recuerda Karatsu. Karatsu. Viendo Viendo el el terrible estado estado de de acontecimientos acontecimientos en en la la NTT, NTT, el el estado estado mayor mayor del del Gene­ Geneterrible ral cArthur invitó ral M McArthur invitó aa algunos algunos expertos expertos estadounidenses estadounidenses del del control control de de calidad calidad de de la la Western Western Electric Electric para para ayudar ayudar aa la la NTT. NTT. Los Los expertos expertos esta­ estadounidenses dounidenses dijeron dijeron aa la la administración administración de de la la NTT NTT que que la la única única solu­ solución era era aplicar aplicar el el control control de de calidad. calidad. Dice Dice Karatsu, Karatsu, “"Orgullosos, les di­ dición Orgullosos, les jimos jimos que que estábamos estábamos aplicando aplicando el el control control de de calidad calidad en en la la NTT NTT al al estilo estilo japonés. japonés. Pero Pero cuando cuando pidieron pidieron ver ver nuestras nuestras cartas.de cartas. de control, control, ¡ni ¡ni si­ siquiera quiera sabíamos sabíamos lo lo que que era era una una carta carta de de control!” control!" Fue Fue de de este este humilde humilde principio principio que que comenzaron comenzaron los los esfuerzos esfuerzos para para me­ mejorar jorar las 1 _s prácticas prácticas japonesas japonesas del del control control de de calidad calidad aa fines fines de de la la década década «tíe de 194o) 194 Un Un ejemplo ejemplo fue fue el-establecimiento el establecimiento del del subcomité subcomité del del control control de de calidad ca idacl en en la la Union Union of of Japanese Japanese Scientists Scientists and and Engineers Engineers (JUSE). (JUSE). Más Más oo menos menos en en la la misma misma época, época, la la Japanese J apanese Standards Standards Association Association comenzó comenzó aa organizar seminarios sobre el control de calidad estadístico. organizar seminarios sobre el control de calidad estadístico. En marzo marzo de de 1950, 1950, JUSE JUSE principió principió la la publicación publicación de de su su revista revista StatisStatisEn íical tical Qualily Quality Control. Con/rol. En En julio julio del del mismo mismo año, afio, W. W. E. E. Deming Deming fue fue invita­ invitado aa Japón Japón para para enseñar enseñar el el control control de de calidad calidad estadístico estadístico en en seminarios seminarios do de de ocho ocho días días organizados organizados por por JUSE. JUSE. Deming Deming visitó visitó Japón Japón varias varias veces veces en o­ en la la década década de de 1950 1950 yy fue fue durante durante una una de de esas esas visitas visitas que que hizo hizo su su fam famosa un­ sa predicción predicción de de que que Japón Japón pronto pronto estaría estaría inundando inundando el el mercado mercado m mundial dial con con productos productos de de calidad. calidad. El concepto KAIZKN El concepto KAIZEN 47 47 í'ig. Fig, í-7 1-7 La La rueda rueda de de Deming Deming Deming Ciclo de Deming” Deming también introdujo introdujo el “"Ciclo Deming ",, una de las herra­ herramientas vitales a­ vitales del CC para asegurar el mejoramiento mejoramiento continuo continuo a JJapón. El ciclo de Deming Deming también es llamado la rueda de Deming Deming o ciclo de P PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase (véase la la Fig. Fig. 1-7). 1-7). De­ Dede H R A (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) ming subrayó la importancia importancia de una constante constante interacción entre investi­ investigación, diseño, producción producción yy ventas ventas para que la compañía compañía alcanzara alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. clientes. Enseñó que esta esta rueda debía girarse girarse sobre la base de las primeras percepciones y la primera res­ responsabilidad poiisabilidad de la calidad. Con este proceso, afirmaba, afirmaba, la compañía podría ganar la confianza confianza y aceptación del cliente cliente y prosperar. prosperar. En julio de 1954, J. M. Juran fue invitado a Japón para conducir un seminario de la JU SE sobre la administración JUSE administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde desde la perspectiva gene­ general de la administración. administración. En 1956, la Japan Shortwave Radio incluyó incluyó un curso sobre el el control de calidad como parte de su programación eprogramación educativa. En noviembre noviembre dde· 1960, fue inaugurado inaugurado el el primer mes nacional de la calidad. También fue en 1960 1960 que que fueron fueron adoptadas adoptadas formalmente formalmente las las marcas marcas C C (Q-marks) (Q-marks) yy en las banderas C (Q-flags). (Q-flags). Luego, Luego, en abril de 1962, fue lanzada la revista revista Q uality C ontrol ffar o r (he Quality Control the Foreman Foreman por JUSE y el el primer círculo círculo del CC principió el el mismo mismo año. Un círculo círculo del del CC se se define como un pequéño pequeño grupo grupo que desempeña desempeña vo­ va, · luntariamente luntariamente actividades actividades del del control control de de calidad calidad dentro dentro del del taller. taller. El El peque­ pequeño ño grupo grupo ejecuta ejecuta en en forma forma continua continua su su trabajo trabajo como como parte parte de de un un progra­ programa en toda la compañía de control de calidad, autodesarrollo, educación ma en toda la compañía ele control de calidad, autodesarrollo, educación mutua, mutua, control control de ele flujo flujo yy mejoramiento mejoramiento en en el el taller taller que que abarca abarca toda toda la la compañía. compañía. El El círculo círculo del del control control de de calidad calidad es es sólo sólo parte parte de de un un programa programa que que abarca abarca aa toda toda la la compañía; compañía; nunca nunca es es todo todo el el CTC CTC oo CCTC. CCTC. 48 KAIZEN KAIZEN Los que que hayan observado los círculos hayan observado círculos del CC en el Japón, Japón, saben saben que que con áreas tales con frecuencia frecuencia se enfocan enfocan en áreas tales como como costo, costo, seguridad seguridad y produc­ productividad, que sus actividades actividades en ocasiones ocasiones sólo sólo se relacionan in­ tividad, y que relacionan en forma indirecta con el mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor par­ directa mejoramiento calidad producto. mayor parestán orientadas orientadas en hacer taller. te, estas estas actividades actividades están hacer mejoras mejoras en el taller. que los círculos círculos del CC han representado representado un papel papel de No hay duda de que CC han importancia en el mejoramiento mejoramiento de la calidad importancia calidad del producto producto y de la pro­ productividad en el Japón. Sin embargo, con frecuencia su papel ha sido lle­ ductividad Japón. embargo, frecuencia papel sido llevado fuera fuera de proporciones proporciones por por los observadores observadores extranjeros extranjeros que creen vado que creen que los círculos círculos del CC son son el principal a­ que principal instrumento instrumento para el CTC CTC en el JJapón. Nada Nada puede puede estar lejos de la verdad, pón. estar más lejos verdad, en especial especial cuando se refie­ refiere a la administración administración japonesa. japonesa. Los esfuerzos esfuerzos relacionados relacionados con con los círcu­ círcupor lo general general representan los del CC ce por representan sólo sólo del 110 o al 30% 300Jo del esfuerzo esfuerzo del CTC en las compañías compañías japonesas. japonesas. CTC Lo que que es menos estos desarrollos transform a­ menos visible visible detrás de estos desarrollos es la transformación del término control de calidad o CC en el Japón. C om caso ción control calidad Japón. Comoo es el caso occidentales, el control control de calidad principio de muchas muchas compañías compañías occidentales, calidad al principio significó control aplicado al proceso proceso de fabricación, significó control de calidad calidad aplicado fabricación, en espe­ esperevisión para el rechazo material defectuoso defectuoso de entrada cial a la revisión rechazo del material entrada o a los productos productos defectuosos defectuosos de salida salida al final final de la línea línea de producción. producción. estableció la realización realización de que inspección por sí sola Pero pronto pronto se estableció que la inspección sola mejorar la calidad no hacía hacía nada para mejorar calidad del producto producto y que ésta ésta debería debería integrarse en la etapa de producción. producción. La "calidad “ calidad desarrollada integrarse desarrollada dentro dentro del proceso” fue (y lo es aún) una frase familiar en el control de calidad proceso" frase familiar control calidad japonés. Es en esta esta etapa que control yy otras herramienherramien­ japonés. que las gráficas gráficas de control control de calidad estadístico fueron introducidas introducidas después después de tas para el control calidad estadístico conferencias de Deming. las conferencias Deming. Las conferencias conferencias de Juran conocer otro aspecto Juran en 1954 dieron a conocer aspecto del control control de calidad. control de calidad: calidad: el enfoque enfoque administrativo administrativo al control calidad. Esta Esta primera vez que que el término CC fue colocado com o herramienta herramienta fue la primera colocado como vital de la administración administración en el Japón. término CC vital Japón. Desde Desde entonces, entonces, el término ha sido usado para significar tanto el control de calidad como herra­ sido usado significar control como las herramientas m ejoramiento general general en el desempeño desempeño administrativo. administrativo. mientas para el mejoramiento Inicialmente, industrias pesadas, Inicialmente, el CC fue aplicado aplicado a las industrias pesadas, como como la in­ industria que éstas necesitaban el control control de instrumenta­ dustria del acero. acero. Puesto que éstas necesitaban instrumentación, herramientas del CEC ción, las herramientas CEC fue vital para el mantenimiento mantenimiento de la cali­ calidad. medida que que se difundía industrias de maquinaria dad. A medida difundía el CC a las industrias maquinaria y automotrices, en donde desarrollar automotrices, donde el control del proceso proceso era esencial esencial en desarrollar producto, la necesidad necesidad del CEC CEC llegó a ser aun aun mayor. mayor. la calidad calidad en el producto, En una etapa posterior, otras industrias comenzaron a introducir posterior, industrias comenzaron introducir el CC para productos productos tales como artículos consumidor y tales como artículos duraderos duraderos para el consumidor El El concepto concepto KAIZEN KAIZEN 49 49 enseres enseres para para el el hogar. hogar. En En estas estas industrias, industrias, el el interés interés estaba estaba en en desarro­ desarrollar llar la la calidad calidad en en la la etapa etapa del del diseño diseño para para satisfacer satisfacer los los requisitos requisitos cam cam-­ biantes biantes yy cada cada vez vez más más restringidos restringidos del del consumidor. consumidor. En En la la actualidad, actualidad, la la administración administración ha ha ido ido más más allá allá de de la la etapa etapa del del diseño diseño yy ha ha comenzado comenzado aa subrayar la la importancia importancia de de desarrollar desarrollar productos productos de de calidad, calidad, lo lo cual cual sig­ sigsubrayar nifica ar en nifica tom tomar en cuenta cuenta la la información información relativa relativa al al cliente cliente yy aa la la investiga­ investigación ción del del mercado mercado desde desde el el principio principio mismo. mismo. Mientras i­ Mientras tanto, tanto, el el CC CC se se había había convertido convertido en en una una herramienta herramienta adm administrativa nistrativa para para KAIZEN KAIZEN que que involucraba involucraba aa todos todos en en la la compañía. compañía. Tales Tales actividades actividades en en toda toda la la compañía compañía con con frecuencia frecuencia se se citan citan como como CTC CTC (Control C TC (Control (Control Total Total de de la la Calidad) Calidad) oo C CCTC (Control de de Calidad Calidad en en Toda Toda la la Compañía). No No im importa el nom nombre que se se use, use, CTC CTC oo CCTC, CCTC, significan significan Compañía). porta el bre que actividades IZEN en actividades de de KA KAIZEN en toda toda la la compañía, compañía, involucrando involucrando aa todos todos en en la la misma, misma, gerentes gerentes yy trabajadores trabajadores por por igual. igual. A A través través de de los los años, años, el el CC CC ha sido sido elevado elevado aa CEC CEC yy luego luego aa CTC CTC oo CCTC, CCTC, m mejorando el desempe­ desempeha ejorando el ño ño administrativo administrativo en en cada cada nivel. nivel. Así Así es es que que palabras palabras tales tales como como CC CC yy CTC han han llegado llegado aa ser ser casi casi sinónimos sinónimos de de KAIZEN. KAIZEN. CTC Por Por otra otra parte, parte, la la función función del del control control de de calidad calidad en en su su sentido sentido original, original, permanece permanece válida. válida. El El aseguramiento aseguramiento de de la la calidad calidad sigue sigue siendo siendo una una parte parte vital vital de de la la administración administración y la la mayor mayor parte parte de de las las compañías compañías tienen tienen un un departam ento de C (Aseguramiento ara departamento de A AC (Aseguramiento de de la la Calidad) Calidad) para para esto. esto. PPara confundir C TC en confundir las las cosas, cosas, las las actividades actividades del del CTC CTC oo C CCTC en ocasiones ocasiones son son administradas ento de administradas por por el el departam departamento de AC AC yy algunas algunas veces veces por por una una ofici­ oficina na separada separada del del CTC. CTC. En En consecuencia, consecuencia, es es importante importante que que todas todas las las pa­ palabras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto en el cual labras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto en el cual aparecen. aparecen. KA/ZEN CTC K A I Z E N yy eell C TC Considerando Considerando el el movimiento movimiento del del CTC CTC en en Japón Japón como como parte parte del del movi­ movimiento IZEN nos po­ miento de de KA KAIZEN nos da da una una perspectiva perspectiva más más clara clara del del enfoque enfoque ja japonés. nés. Ante Ante todo, todo, debe debe señalarse señalarse que que las las actividades actividades del del CTC CtC en en el el Japón Japón no no están están relacionadas relacionadas sólo sólo con con el el control control de ele calidad/'L caliciªdl_Laa gente gente ha ha sido sido engañada control ddeé calidad” engañada por por el el término término “''control calidad" yy con con frecuencia frecuencia se se ha ha construido construido dentro dentro de de la la estrecha estrecha disciplina disciplina del del control control de de calidad calidad del del producto. producto. En En Occidente, Occidente, el el término término CC CC está está en en su su mayor mayor parte parte asociado asociado con con la la inspección inspección de de los los productos productos terminados terminados yy cuando cuando sale sale aa discusión discusión el el CC, ce, los los altos altos gerentes, gerentes, que que por por lo lo general general suponen suponen que que tienen tienen muy muy po po-­ co co que que ver ver con con el el control control de de calidad, calidad, pierden pierden de de inmediato inmediato el el interés. interés. Es Es lamentable lamentable que que en en Occidente Occidente el el CTC CTC haya haya sido sido tratado tratado principalmen­ principalmente en en las las publicaciones publicaciones técnicas técnicas cuando cuando es es el el enfoque enfoque más más adecuado adecuado de de las las te íales. Japón ha desarrollado un elaborado sistema de esX lZ E N como herramientas administrativas dentro del 'del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros adx)s más notables de este siglo. Pero debido a la forma limita­ da en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayoría de los estudian­ tes occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nue­ vos métodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y pro­ bados. pasa por por cambios perpetuos, y nunca nunca es comcom­ El CTC CTC pasa cambios y mejoramientos mejoramientos perpetuos, pletamente el mismo mismo de un día a otro. ejemplo, las llamadas llamadas Siete HerHer­ pletamente otro. Por ejemplo, ramientas Estadísticas Estadísticas han han sido indispensables indispensables y muy utilizadas utilizadas por por los círcír­ ramientas culos del CC, CC, ingenieros ingenieros y administración. administración. Hace Hace poco, poco, las siete originales culos originales han sido sido completadas completadas por por unas Nuevas Siete” utilizadas para resolver han unas “"Nuevas Siete" utilizadas para resolver problemas más sofisticados, sofisticados, como como el desarrollo producto, meme­ problemas desarrollo de un nuevo nuevo producto, joramiento instalación, mejoramiento mejoramiento de la calidad joramiento de la instalación, calidad y reducción reducción del costo. Aplicaciones Aplicaciones nuevas nuevas se están están desarrollando costo. desarrollando casi del diario. diario. (Véase el Apéndice E para Herramientas Estadísticas Estadísticas y las Nuevas Nuevas Siete.) Siete.) Apéndice para las Siete Herramientas CTC en el Japón Japón es un movimiento movimiento centrado centrado en el m ejoramiento El CTC mejoramiento niveles. Como Com o tal, tal, ha tra ta ­ del desempeño desempeño administrativo administrativo en todos todos los niveles. tratado típicamente con: típicamente con: 1. Aseguramiento calidad l. Aseguramiento de la calidad 2. Reducción Reducción del costo costo 3. Cumplir Cumplir con con las cuotas de producción producción 4 . Cumplir Cumplir con con los programas entrega 4. programas de entrega Seguridad 5. Seguridad 6. Desarrollo Desarrollo del nuevo nuevo producto producto 7. Mejoramiento M ejoramiento de la productividad productividad 8. Administración proveedor Administración del proveedor fecha más más reciente, CTC ha llegado llegado a incluir incluirmercadotecnia, mercadotecnia, venven­ En fecha reciente, el CTC tas y también también servicio. Además, el CTC CTC ha tratado tratado con coh asuntos asuntos admiadm i­ servicio. Además, nistrativos cómo desarrollo desarrollo organizacional, nistrativos vitales vitales tales tales cómo organizacional, administración administración funcional transversal, despliegues Dicho funcional transversal, despliegues de la política política y de la calidad. calidad. Dicho manera, la administración de otra manera, administración ha estado utilizando utilizando el CTC CTC como como una mejorar el desempeño general. Habrá Habrá explicacio­ una herramienta herramienta para mejorar desempeño general. explicaciones detalladas adelante en el libro. detalladas de estos estos conceptos conceptos más adelante libro. Los que seguido de cerca Japón saben que han han seguido cerca los círculos círculos del CC en el Japón saben que actividades están con frecuencia como que sus actividades están enfocadas enfocadas con frecuencia a áreas áreas tales tales como concepto KAIZEN El concepto KAIZEN 51 costo, seguridad productividad, y que que sus actividades actividades sólo sólo se pueden costo, seguridad yy productividad, pueden relacionar en forma indirecta al m ejoramiento de la calidad del produc­ relacionar indirecta mejoramiento calidad producto. En su mayor me­ to. mayor parte, parte, estas estas actividades actividades están están orientadas orientadas en realizar realizar mejoram ientos en el lugar lugar del trabajo. trabajo. joramientos Los esfuerzos administrativos para CTC han han sido esfuerzos administrativos para el CTC sido dirigidos dirigidos en su mayor áreas tales tales como como educación, educación, desarrollo desarrollo de sistemas, sistemas, desdes­ mayor parte en áreas pliegue políticas, administración transversal y en fecha pliegue de políticas, administración funcional funcional transversal fecha más reciente, despliegue de la calidad. reciente, el despliegue calidad. Las CTC para KAIZEN KAIZEN se tratarán tratarán al detalle detalle en el Las implicaciones implicaciones del CTC Cap. Cap. 3. K A ¡ Z E N yy el siste m a dde e sugerencias su geren cias -+-KA/ZEN el sistema La administración administración japonesa japonesa hace hace un esfuerzo concertado para involuinvolu­ esfuerzo concertado crar a los empleados través de las sugerencias. sugerencias. En esta crar empleados en KAIZEN KAIZEN a través esta forma, el sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de ad­ forma, sistema sugerencias una parte integral sistema administración establecido, sugerencias de los trabajadores trabajadores ministración establecido, y el número número de sugerencias importancia al revisar revisar el desempeño se considera considera como como un criterio criterio de importancia desempeño del supervisor gerente de los supervi­ supervisor de estos estos trabajadores. trabajadores. Se espera espera que que el gerente supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores sores asista que puedan ayudar trabajadores a ge­ generar más más sugerencias. sugerencias. La mayoría mayoría de las compañías compañías japonesas programas de KAIKAI­ japonesas activas activas en programas ZEN sistema de control control de calidad calidad y un sistema sistema de sugerencias sugerencias ZEN tienen tienen un sistema trabajando concierto. El papel papel de los círculos círculos del CC se puede puede enten­ trabajando en concierto. entender mejor como un sistema mejor si lo consideramos consideramos colectivamente colectivamente como sistema de sugeren­ sugerencias orientado orientado al grupo grupo para efectuar los mejoramientos. mejoramientos. para efectuar Una notables de la administración administración japonesa japonesa es U na de las características características notables que genera un gran número de sugerencias de los trabajadores que genera gran número sugerencias trabajadores yy que que la administración mucho para considerarlas, administración trabaja trabaja mucho considerarlas, incorporándolas incorporándolas con frecuencia a la estrategia d­ frecuencia estrategia general general de KAIZEN. KAIZEN. No es raro que que la alta alta aadministración una de las principales compañías dedique dedique todo todo un día a ministración de una principales compañías escuchar CC, yy escuchar las presentaciones presentaciones de las actividades actividades de los círculos círculos del ce, otorgue recompensas basadas predeterminados. La adm otorgue recompensas basadas en criterios criterios predeterminados. admi-i­ nistración dispuesta a dar reconocimiento reconocimiento a los esfuerzos esfuerzos de los em nistración está está dispuesta em-­ pleados mejoramientos y hace interés siempre pleados por por los mejoramientos hace visible visible este interés siempre que es posible. fija en la pared posible. Con Con frecuencia, frecuencia, el número número de sugerencias sugerencias se fija pared del lugar trabajo para para estimular lugar de trabajo estimular la competición competición entre entre los trabajadores trabajadores yy grupos. grupos. Otro aspecto importancia del sistema cada aspecto de importancia sistema de sugerencias sugerencias es que que cada una, una una vez implantada, implantada, conduce conduce a la revisión revisión de un estándar. Por estándar. Por 52 52 K AIZEN KAIZEN ejemplo, instalado en una m áquina un dispositivo ejemplo, cuando cuando se ha instalado máquina dispositivo especial a prueba prueba de impericia por sugerencia de un trabajador, re­ trabajador, esto puede requerir que éste veces, con más éste trabaje trabaje en forma diferente diferente y a veces, más atención. atención. Sin embargo, embargo, puesto que el estándar estándar nuevo ha sido sido establecido establecido por la propia propia voluntad voluntad del trabajador, trabajador, éste se enorgullece del nuevo estándar estándar y está dispuesto a acatarlo. acatarlo. Por lo contrario, contrario, si se le dice que siga un es­ estándar tándar impuesto por la administración, administración, puede no estar tan dispuesto dispuesto a acatarlo. acatarlo. En esta forma, a través ar­ través de las sugerencias, los empleados pueden pparticipar en KAIZEN en el lugar del trabajo trabajo y desempeñar desempeñar un papel vital para el m ejoramiento de los estándares. mejoramiento estándares. En una entrevista reciente, el Presidente otor, Eiji Toyoda Una de Presidente del Consejo de la Toyota Toyota M Motor, Toyoda dijo, “''Una las características características de los trabajadores trabajadores japoneses japoneses es que usan tanto el ce­ cerebro como sus manos. Nuestros trabajadores trabajadores proporcionan proporcionan 1.5 millo­ millones de sugerencias al año y el 95% 95 o/o de ellas se pone en uso práctico. Exis­ Existe un interés casi tangible por el m ejoramiento en el aire en T o y o ta ” . mejoramiento Toyota". El Cap. 4 explica explica el sistema de sugerencias según según se practica en las compañías japonesas. japonesas. . 1 K A I Z E N yy la o m p e ten cia KA/ZEN la ccompetencia Los gerentes occidentales que hayan tenido alguna experiencia comer­ comercial en el el Japón, Japón, observan de inmediato la intensa competencia competencia entre las compañías compañías japonesas. japonesas. Esta intensa competencia competencia doméstica se considera también que ha sido la fuerza motriz de las compañías compañías en los mercados extranjeros. extranjeros. Las compañías compañías japonesas japonesas· compiten por una mayor 'partici­ participación en el el mercado mediante la introducción introducción de productos productos nuevos nuevos y más competitivos, ejorando las últimas tecnologías. competitivos, usando y m mejorando Por lo general, general, la fuerza fuerza motriz para la competencia es el precio, precio, cali­ calidad dad y servicio. servicio. Sin embargo, en el el Japón, se puede decir que la causa causa final de la competencia es la misma misma competencia. ¡Las ¡Las compañías compañías japonesas inclusive inclusive están están ahora ahora compitiendo compitiendo por la introducción de programas de KAIZEN mejores mejores y más rápidos! C uando las utilidades son el Cuando el criterio de de más importancia importancia para para el el éxito de un un negocio, es es concebible concebible que que una compañía compañía pueda permanecer sin sin cambio cambio durante más más de de un un cuarto cuarto de siglo. siglo. Sin Sin embargo, embargo, cuando cuando las compañías compañías están están rivalizando una y otra otra sobre la fuerza fuerza de de KAIZEN el el m ejoramiento debe mejoramiento debe ser un un proceso proceso en en marcha. marcha. KAIZEN asegura asegura que que habrá habrá un un mejoramiento mejoramiento continuo continuo por por el el bien bien mismo mismo del del mejoramiento. mejoramiento. Una Una vez vez que que el el movimiento movimiento de de KAIZEN ha ha sido sido iniciado iniciado no no hay hay forma forma de de invertir invertir la la tendencia. tendencia. El concepto concepto KAIZEN KAIZEN El 53 53 L d m in istra c ió n oorientada rie n ta d a aaii pproceso r o c e s o re sp e c to Laa aadministración respecto aa la d m in istra c ió n oorientada rie n ta d a aa lo su lta d o s la aadministración loss re resultados KAIZEN KAIZEN genera genera el el pensamiento pensamiento orientado orientado al al proceso, proceso, ya ya que que los los proce­ procesos ejorados antes ejora­ sos deben deben ser ser m mejorados antes de de que que se se obtengan obtengan resultados resultados m mejorados. dos. Además, Además, KAIZEN KAIZEN está está orientado orientado aa las las personas personas yy dirigido dirigido aa los los es­ esfuerzos fuerzos de de las las mismas. mismas. Pero Pero está está en en agudo agudo contraste contraste con con el el pensamiento pensamiento orientado orientado aa los los resultados resultados de de la la mayoría mayoría de de los los gerentes gerentes occidentales. occidentales. De De acuerdo acuerdo con con Mayumi Mayumi Otsubo, Otsubo, gerente gerente para para concursos concursos yy promoción promoción de de eventos eventos especiales especiales de de la la Bridgestone Bridgestone Tire Tire Co., Co., Japón Japón es es una una sociedad sociedad orientada orientada al al proceso proceso en en tanto tanto que que los los EUA EUA es es una una sociedad sociedad orientada orientada aa los los resultados. resultados. Por Por ejemplo, ejemplo, al al revisar revisar el el desempeño desempeño de de los los empleados, empleados, la la administración administración japonesa japonesa tiende tiende aa enfatizar enfatizar los los factores factores de de la la actitud. actitud. Cuando Cuando el el gerente gerente de de ventas ventas evalúa evalúa el el desempeño desempeño del del vendedor, vendedor, la la eva­ evaluación luación debe debe incluir incluir criterios criterios orientados orientados al al proceso proceso tales tales como como la la cantidad cantidad de de tiempo tiempo que que el el vendedor vendedor dedica dedica en en visitar visitar aa nuevos nuevos clientes, clientes, el el tiempo tiempo dedicado dedicado fuera fuera de de las las visitas visitas al al cliente cliente contra contra el el tiempo tiempo que que dedicó dedicó al al pa­ papeleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con peleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con éxito. éxito. Poniendo Poniendo atención atención aa estos estos índices, índices, el el gerente gerente de de ventas ventas espera espera esti­ estimular mular al al vendedor vendedor para para que que tenga tenga mejores mejores resultados resultados tarde tarde oo temprano. temprano. Dicho Dicho de de otra otra manera, manera, el el proceso proceso está está considerado considerado de de tanta tanta importancia importancia como como el el resultado resultado obviamente obviamente intentado, intentado, ¡ventas! ¡ventas! El El deporte deporte nacional nacional del del Japón Japón es es el el sumo. sumo. En En cada cada torneo torneo de de sumo sumo existen peonato del existen tres tres recompensas recompensas además además del del cam campeonato del torneo: torneo: un un premio premio por por un un desempeño desempeño notable, notable, un un premio premio de de habilidad habilidad yy un un premio premio por por el el espíritu de de pelea. pelea. El El premio premio por por el el espíritu espíritu de de pelea pelea es es otorgado otorgado al al lucha­ luchaespíritu dor dor que que ha ha peleado peleado excepcionalmente excepcionalmente duro duro durante durante los los 15 15 días días del del tor­ torneo, neo, inclusive inclusive sisi su su récord récord de de triunfos triunfos yy derrotas derrotas deja deja algo algo que que desear. desear. Ninguno Ninguno de de estos estos premios premios está está basado basado en en los los resultados; resultados; esto esto es, es, cuántos cuántos encuentros encuentros gana gana el el luchador. luchador. Este Este es es un un buen buen ejemplo ejemplo de de pensamiento pensamiento orientado orientado al al proceso proceso del del Japón. Japón. Sin Sin embargo, embargo, esto esto no no quiere quiere decir decir que que el el triunfo triunfo no no cuente cuente en en el el sumo. sumo. En En realidad, realidad, el el ingreso ingreso mensual mensual de de cada cada luchador luchador está está basado basado en en gran gran parte parte en en su su récord. récord. Sólo Sólo que que el el triunfo triunfo no no lo lo es es todo todo ni ni lo lo único único que que cuenta. cuenta. Los Los templos templos yy capillas capillas japonesas japonesas con con frecuencia frecuencia se se construyen construyen en en las las m ontañas yy el montañas el altar altar más más sagrado sagrado es es por por lo lo general general el el santuario santuario más más eleva­ elevado. do. Un Un devoto devoto que que desee desee orar orar en en el el altar altar de de una una capilla capilla tiene tiene que que atrave­ atravesar sar espesos espesos bosques, bosques, subir subir por por escalones escalones de de piedra piedra yy pasar pasar bajo bajo muchos muchos “"torii" torii” (entradas (entradas de de madera).* madera).* Por Por ejemplo, ejemplo, en en la la Capilla Capilla Fushimi Fushimi Inari Inari *Pórtieo "Pórtico de de madera madera construido construido cerca cerca de de un un templo templo sintoista. sintoista. (N. (N. dei del T.) T.) ........ ·-. - - • ---~··• 54 54 .~~~.....;......~-!-~;.-...:~;~ •.• ··'2· •• ..._...:...~-· .• :~:·.; :!._¡-,'.-.&::.: .:.:-...:..:·.·,.:,~........ ·, ..•.... · .... ·· .... : • ··~··//h//f .. ,,f.r/~/.1.·/..' . -///,,/-·íl!.:,·1:·/ .t KAIZEN KAIZEN cerca cerca de Kyoto; Kyoto; existen existen unos unos 15 000 torii torii a lo largo largo del camino camino al altar. P ara cuando llega Para llega al altar, altar, el devoto devoto queda impregnado impregnado en la atmósfera atmósfera sagrada de la capilla capilla y su alma alma está está purificada. purificada. Llegar Llegar allá allá es casi de tan­ tanta importancia importancia como como la plegaria. plegaria. En los EUA, porta lo duro que EUA, hablando hablando en términos términos generales, generales, no im importa que una una persona trabaje, trabaje, la falta falta de resultados resultados arrojará arrojará una una mala mala califica­ calificación ción personal personal y menor menor ingreso ingreso y status. status. La contribución contribución del individuo individuo sólo sólo se valúa valúa en resultados resultados concretos. concretos. Sólo Sólo cuentan los resultados resultados en una una sociedad sociedad orientada orientada a los resultados. resultados. Otsubo, Otsubo, de Bridgestone Bridgestone Tire Tire Co., sostiene sostiene que es el pensamiento pensamiento orientado orientado al proceso proceso lo que ha capacitado capacitado a la industria industria japonesa japonesa a lo­ lograr su ventaja ventaja competitiva competitiva en los mercados mercados m mundiales concepgrar undiales y que el concep~·~to - | ^ t o de KAIZEN ro ­ KAIZEN es el epítome epítome del pensamiento pensamiento japonés japonés orientado orientado al pproceso. Tales Tales actitudes actitudes administrativas administrativas son la principal principal diferencia diferencia en la forma en que una una organización organización logra logra el cambio. cambio. La alta alta administración administración que está demasiado demasiado orientada orientada al proceso proceso corre corre el riesgo riesgo de carecer carecer de una estrategia estrategia a largo largo plazo, plazo, de perder perder las nuevas nuevas ideas ideas e innovaciones, innovaciones, de instruir instruir al personal personal hasta hasta causar causar náusea náusea en detallados detallados procesos procesos de trabajo trabajo y de no ver el bosque bosque debido debido a los árboles. árboles. El gerente gerente orientado orientado a los resultados resultados es más flexible flexible al establecer establecer las metas metas yy puede puede pensar pensar en términos estratégicos. estratégicos. Sin Sin embargo, embargo, tiende tiende aa menospreciar menospreciar la la moviliza­ movilizatérminos ción yy realineamiento realineamiento de sus recursos recursos para la ejecución ejecución de la estrategia. estrategia. Otsubo sugiere sugiere que los criterios criterios orientados orientados a los resultados resultados para eva­ evaluar el desempeño desempeño de las personas personas es probable que sean un legado legado de la “"sociedad sociedad de producción asa” y que los criterios ro ­ producción en m masa" criterios orientados orientados al pproceso están están ganando impulso impulso en la sociedad sociedad postindustrial postindustrial de alta tecno­ tecnología yy estilo. estilo. La diferencia diferencia entre entre el el pensamiento pensamiento orientado orientado al proceso proceso y el el pensa­ pensamiento orientado orientado aa los los resultados resultados en en los los negocios negocios quizá quizá pueda pueda explicarse explicarse miento mejor consultando consultando la Fig. 1-8. 1-8. Si Si observamos observamos el el papel papel del gerente, gerente, encontramos encontramos que la función función esti­ estimulante yy de apoyo ejoramiento de los procesos, apoyo está dirigida dirigida al m mejoramiento procesos, en tanto que la función función de control está dirigida dirigida al producto producto o a los los resulta­ resultados. po­ dos. El El concepto concepto de de KAIZEN KAIZEN subraya subraya la la función función estimulante estimulante yy de de aapoyo yo de de la la administración administración para para los los esfuerzos esfuerzos de de las las personas personas para para mejorar mejorar los los procesos. procesos. Por Por una una parte, parte, la la administración administración necesita necesita desarrollar desarrollar los los criterios. criterios. Por Por la la otra, otra, la la administración administración tipo tipo control control sólo sólo observa observa el el de­ desempeño sempeño oo los los criterios criterios orientados orientados aa los los resultados. resultados. Para Para abreviar, abreviar, pode­ podemos mos llamar llamar aa los los criterios criterios orientados orientados al al proceso, proceso, criterios criterios PP yy aa los los crite­ criterios rios orientados orientados aa los los resultados resultados criterios criterios R. R. ~._111111111__ F.l El concepto concepto KAIZEN KAIZEN Proceso Proceso 0-G:J©--0---..· 'T" Esfuerzos para el 55 SS Resultados Resultados ~ Desempei'io t Apoyo Y estimulo estimulo Control con zanahoria yy garrote garrote zanahoria Criterios Criterios P Criterios Criterios R A Fig. Fig, 1-8 1-8 Criterios Criterios (P) orientados orientados al al proceso proceso (P) en función función de ¡os los criterios criterios (R) orienta­ orientados dos aa los los resultados resultados Los criterios criterios P requieren requieren una visión visión a largo largo plazo, plazo, puesto puesto que están están dirigidos dirigidos a los esfuerzos esfuerzos de las personas personas y con frecuencia frecuencia requieren requieren un cambio portam iento. Por otra parte, los criterios cambio de com comportamiento. criterios R son más di­ directos rectos yy a corto plazo. plazo. La diferencia diferencia entre entre los criterios criterios P yy los criterios criterios R se puede puede entender entender mejor considerando considerando el enfoque de la administración administración japonesa japonesa para para las actividades actividades de los círculos círculos del CC. ce. Las actividades actividades del círculo círculo del CC por lo general general están están dirigidos dirigidos hacia hacia mejoras mejoras en el el lugar de trabajo, trabajo, pero el el sistema sistema de apoyo apoyo es vital. Se infor­ informa que los círculos círculos del CC formados formados en Occidente Occidente con frecuencia frecuencia tienen tienen una vida corta. corta. En su mayor mayor parte parte esto parece parece atribuirse atribuirse a la falta de un sistema sistema que dirija dirija las necesidades necesidades de los miembros miembros de los círculos círculos del CC. Si Si la administración administración sólo está interesada interesada en los resultados, resultados, únicamente únicamente es­ estará considerando considerando los criterios criterios R para para las actividades actividades del círculo círculo del CC. En este caso, los criterios criterios R con frecuencia frecuencia significan significan el el dinero dinero ahorrado ahorrado yy el el apoyo apoyo ee interés interés de de la la gerencia gerencia se se basarán basarán directamente directamente en en los los ahorros ahorros hechos hechos por por los los miembros miembros del del círculo círculo del del CC. ce. Por Por otra otra parte, parte, si si la la administración administración está está interesada interesada en en apoyar apoyar los los esfuerzos esfuerzos del del círculo círculo del del CC ce para para el el mejoramiento, mejoramiento, lo lo primero primero que que la la ad­ administración ministración tiene tiene que que hacer hacer es es establecer establecer los los criterios criterios P. P. ¿De ¿De qué qué clase clase de de criterios criterios PP se se dispone dispone para para medir medir el el esfuerzo esfuerzo hecho hecho por por los los miembros miembros del del círculo círculo del del CC? CC? 56 56 KAIZEN KAIZEN Algunas posibilidades posibilidades obvias son el núm ero de juntas juntas celebradas celebradas por Algunas obvias son número mes, problemas resueltos resueltos (observe mes, la tasa de participación, participación, el número número de problemas (observe que mismo que que la cantidad dinero ahorrado) que esto esto no es lo mismo cantidad de dinero ahorrado) y el núm núme-e­ ro de reporte sometidos. ¿Cómo abordan estos temas los miembros reporte sometidos. ¿Cómo abordan estos temas miembros del círculo CC? ¿Tom an la situación corriente de la compañía círculo del CC? ¿Toman situación corriente compañía en cuenta cuenta al seleccionar seleccionar el tema? tema? ¿Consideran ¿Consideran los factores factores tales tales como como seguridad, seguridad, calidad costo al resolver problema? ¿Sus esfuerzos conducen conducen a eses­ calidad y costo resolver el problema? ¿Sus esfuerzos tándares de trabajo mejorados? Estos están entre los criterios P que tándares trabajo mejorados? Estos están entre criterios que se usarán compromisos. usarán al evaluar evaluar sus esfuerzos esfuerzos yy compromisos. Si el promedio promedio de juntas círculo del CC es de dos juntas del círculo dos al mes yy un cír­ círculo promedia tres mes, esto esto indica que culo del CC en particular particular promedia tres juntas juntas al mes, indica que los miembros hacen un esfuerzo esfuerzo mayor mayor al promedio. promedio. La miembros de este grupo hacen participación medida para com probar el nivel participación (asistencia) (asistencia) es otra medida comprobar nivel del es­ esfuerzo dedicación del líder facilitador del círculo CC. fuerzo yy dedicación líder o facilitador círculo del ce. Con fácil cuantificar cuantificar los criterios criterios R. En realidad, realidad, en la Con frecuencia frecuencia es fácil mayor administraciones sólo mayor parte de las compañías, compañías, las administraciones sólo disponen disponen de criterios R, ya que cifras de ventas, criterios que éstos éstos típicamente típicamente se refieren refieren a cifras ventas, costos costos casos también o­ y utilidades. utilidades. Sin embargo, embargo, en la generalidad generalidad de los casos también es pposible cuantificar criterios P. Por ejemplo, sible cuantificar los criterios ejemplo, en el caso caso de los círculos círculos japonesa ha desarrollado desarrollado complicadas del CC ce la administración administración japonesa complicadas medi­ medidas para cuantificar el nivel del esfuerzo. Estas y otras cifras se suman das cuantificar nivel esfuerzo. Estas cifras suman y reconocimiento y premios. premios. (Para se utilizan utilizan como como base base para el reconocimiento (Para un trata­ tratamiento más CC, véase véase el miento más detallado detallado de las actividades actividades del círculo círculo del ce, Cap. 4.) Cap. En una de las plantas Matsushita, la camarera plantas de Matsushita, camarera de la cafetería cafetería formó formó círculos del CC yy estudió almuer­ círculos estudió el consumo consumo de té durante durante el periodo periodo del almuerzo. Cuando Cuando se colocaban tasas de té en las mesas restricciones colocaban grandes grandes tasas mesas sin restricciones sobre notó que el consumo sobre el consumo, consumo, la camarera camarera notó consumo de té difería difería mucho mucho de mesa mesa a mesa. consecuencia, reunieron sobre el com porta­ mesa. En consecuencia, reunieron datos datos sobre comportamiento de los empleados empleados al beber beber té durante almuerzo. Por un lado, miento durante el almuerzo. lado, encontraron que las mismas mismas personas misma me­ encontraron personas tendían tendían a sentarse sentarse en la misma mesa. Después de tomar y analizar los datos durante días, pudieron estable­ Después analizar datos durante días, pudieron estableresulta­ cer un nivel de consumo consumo esperado esperado para para cada cada mesa. mesa. Utilizando Utilizando sus resultados, comenzaron diferentes cantidades dos, comenzaron a colocar colocar diferentes cantidades de té en cada cada mesa, mesa, con el resultado reducir el consumo consumo de hojas hojas de té a la mitad. resultado de que que pudieron pudieron reducir mitad. ¿Qué tanto valían valían sus actividades actividades en términos ¿Qué términos de la cantidad cantidad real de dine­ dinemuy poco. fueron premiados ro ahorrado? ahorrado? Quizá Quizá muy poco. Sin embargo, embargo, fueron premiados con la Medalla de Oro Medalla Oro Presidencial Presidencial para para ese año. año. mayor parte japonesas también también tienen tienen un siste­ La mayor parte de las compañías compañías japonesas sistema de sugerencias que incorporan los incentivos. Siempre que una suge­ sugerencias incorporan incentivos. Siempre que una sugerencia produce ahorros, la administración administración proporciona premios en propro­ rencia produce ahorros, proporciona premios ...... El concepto KAIZEN KAIZEN El conceplo 57 57 porción porción a los ahorros ahorros realizados. realizados. Tales Tales recompensas recompensas se pagan pagan tanto por por las sugerencias sugerencias hechas hechas por los individuos individuos como como aquellas aquellas hechas hechas por por gru­ grupos tales tales como como los círculos círculos del CC. ce. Una Una de las características características distintivas distintivas de la administración administración japonesa japonesa ha sido que han han hecho hecho un esfuerzo esfuerzo consciente consciente para para establecer establecer un sistema sistema que apoye apoye y estimule estimule los criterios criterios P en tanto que da un reconocimiento reconocimiento pleno pleno a los criterios po­ criterios R. En el nivel de los trabajadores, trabajadores, la administración administración ja japonesa nesa con frecuencia frecuencia ha establecido establecido sistemas sistemas separados separados de recompensas recompensas para para los criterios criterios P. Mientras Mientras que las recompensas recompensas para los criterios criterios R son recompensas recompensas financieras financieras directamente directamente relacionadas relacionadas a los ahorros ahorros o utili­ utilidades realizadas, las de los criterios P con más frecuencia son reconoci­ dades realizadas, criterios frecuencia reconocimientos mientos y honores honores relacionados relacionados con el esfuerzo esfuerzo realizado. realizado. En Toyota Toyota Motor, la recompensa recompensa más codiciada codiciada del CC es el Premio Premio Presidencial, Presidencial, que no es dinero, dinero, sino una una pluma pluma fuente fuente presentada presentada a cada ganador ganador personalmente personalmente por el presidente. presidente. Se le pregunta pregunta a cada cada uno de los premiados premiados que proporcione proporcione el nombre nombre que desea desea sea grabado en la pluma. pluma. Una persona persona podría señalar señalar el nombre nombre de su esposa, esposa, otro el de su hija. hija. Los solteros solteros en ocasiones ocasiones piden piden que se imprima imprima el nombre nombre de sus amigas. amigas. Y por supuesto, supuesto, muchos muchos de los premiados premiados piden piden que se graben graben sus propios propios nombres nombres en la pluma. pluma. El premio premio da prestigio prestigio porque porque la alta administración administración ha implantado implantado un programa cuidadosamente cuidadosamente planificado planificado para para mostrar mostrar a los trabajadores trabajadores que su participación participación activa activa en los proyec­ proyectos del CC es importante importante para para el éxito de la compañía. compañía. Además, Además, los altos ejecutivos ostrando su activo ejecutivos asisten asisten a estas reuniones, reuniones, m mostrando activo compromiso compromiso y apoyo. apoyo. Tales Tales demostraciones demostraciones claras claras de dedicación dedicación van más allá de los re­ recuerdos cuerdos de las recompensas, recompensas, para para unir a la administración administración y a los trabaja­ trabajadores dores en el el programa. programa. La forma forma de pensamiento pensamiento orientada orientada al proceso proceso llena el vacío entre entre el proceso proceso yy el el resultado, resultado, entre entre los fines yy los medios, medios, yy entre entre las metas metas yy las medidas, medidas, yy ayuda ayuda a las personas personas a ver todo todo el cuadro cuadro sin desviaciones. desviaciones. En esta forma, tanto los criterios criterios P como como los criterios criterios R pueden pueden yy han sido establecidos establecidos en cada cada uno de los niveles de la administración, administración, entre entre la alta administración administración y la administración administración divisional, divisional, entre entre los gerentes gerentes de de nivel nivel medio medio yy los supervisores supervisores yy entre entre los los supervisores supervisores yy los los tra trabajab a ja ­ dores. dores. Por Por definición, definición, un un gerente gerente debe debe estar estar interesado interesado en en los los resultados. resultados. Sin Sin embargo, portam iento de embargo, cuando cuando observamos observamos el el com comportamiento de los los gerentes gerentes de de éxi­ éxito to en en una una compañía compañía exitosa, exitosa, con con frecuencia frecuencia encontramos encontrarnos que que tales tales ge­ gerentes rentes también también están están orientados orientados al al proceso. proceso. Hacen Hacen preguntas preguntas orientadas orientadas al an decisiones al proceso. proceso. Tom Toman decisiones basadas basadas tanto tanto en en criterios criterios PP como como en en cri­ cri- 58 KAIZEN KAIZEN terios terios R, R, aunque aunque no no siempre siempre están están conscientes conscientes de de la la diferencia diferencia entre entre las las dos dos clases clases de de criterios. criterios. Un Un gerente gerente orientado orientado al al proceso proceso que que tiene tiene un un genuino genuino interés interés en en los los criterios criterios PP estará estará interesado interesado en: en: ■ • ■ • ■ • ■ • ■ • ■ • Disciplina Administración Administración del del tiempo tiempo Desarrollo Desarrollo de de la la habilidad habilidad Participación Participación y compromiso compromiso Moral Moral Comunicación Comunicación En En pocas pocas palabras, palabras, un un gerente gerente está está orientado orientado aa las las personas. personas. Además, Además, el el gerente gerente estará estará interesado interesado en en crear crear un un sistema sistema de de recompensas recompensas que que corres­ corresponda ponda aa los los criterios criterios P. P. Si Si la la administración administración hace hace un un uso uso positivo positivo de de la la for­ forma ma de de pensamiento pensamiento orientada orientada al al proceso proceso yy además además la la refuerza refuerza con con la la estra­ estrategia tegia de de KAIZEN, KAIZEN, encontrará encontrará que que la la competitividad competitividad general general de de la la compa­ compañía ñía estará estará muy muy mejorada mejorada aa largo largo plazo. plazo. Este Este libro libro trata trata con con conceptos conceptos específicos, específicos, herramientas herramientas y sistemas sistemas que que han han sido sido empleados empleados con con efectividad efectividad en en la la estrategia estrategia de de KAIZEN. KAlZEN. Los Los lectores lectores encontrarán encontrarán que que pueden pueden aplicarlos aplicarlos con con facilidad facilidad en en sus sus si­ situaciones tuaciones comerciales comerciales diarias. diarias. Estos Estos conceptos conceptos yy herramientas herramientas trabajan trabajan bien bien no no porque porque sean sean japoneses japoneses sino sino por por que que son son buenas buenas herramientas herramientas administrativas. administrativas. Así Así como como la la estrategia estrategia de de KAIZEN KAIZEN involucra involucra aa cada cada uno uno en en la la organización, organización, el el mensaje mensaje de de este este libro libro debe debe extenderse extenderse aa todos, todos, aa la la alta alta administración, administración, gerentes gerentes de de nivel nivel medio, medio, supervisores supervisores y trabaja­ trabajadores en el taller. dores en el taller. 2 Mejoramiento Mejoramiento Oriental Oriental yy Occidental Occidental KA/ZEN en fu función de la la in innovación (1) K A I Z E N en n c ió n de n o v a c ió n (1) Existen Existen dos dos enfoques enfoques contrastantes contrastantes para para progresar: progresar: el el enfoque enfoque gradual gradual yy el el enfoque enfoque del del gran gran salto salto hacia hacia adelante. adelante. Por Por lo lo general, general, las las compañías compañías japonesas japonesas están están aa favor favor del del enfoque enfoque gradual gradual yy las las compañías compañías occidenta­ occidentales optan optan por por el el enfoque enfoque del del gran gran salto salto hacia hacia adelante adelante — - m método cuyo les étodo cuyo epítome es la innovación: epítome es la innovación: Japón Jap ón Occidente O ccidente KAIZEN KAIZEN Innovación Innovación Fuerte Fuerte Débil Débil Débil Débil Fuerte Fuerte La La administración administración occidental occidental rinde rinde culto culto en en el el altar altar de de la la innovación. innovación. Esta innovación innovación se se mira mira como como grandes grandes cambios cambios en en el el despertar despertar de de los los Esta adelantos adelantos tecnológicos, tecnológicos, oo en en la la introducción introducción de de los los últimos últimos conceptos conceptos administrativos administrativos oo técnicas técnicas de de producción. producción. La La innovación innovación es es dramática, dramática, logra logra una una real real atención. atención. Por Por otra otra parte, parte, KAIZEN KAIZEN con con frecuencia frecuencia no no es es dramático dramático ni ni sutil sutil yy sus sus resultados resultados rara rara vez vez son son visibles visibles de de inmediato. inmediato. En En tanto tanto KAIZEN KAIZEN es es un un proceso proceso continuo, continuo, la la innovación innovación es es por por lo lo general general un fenómeno fenómeno de de una una sola sola acción. acción. un Por Por ejemplo, ejemplo, en en Occidente Occidente un un gerente gerente de de nivel nivel medio medio por por lo lo común común puede puede obtener obtener el el apoyo apoyo de de la la alta alta administración administración para para proyectos proyectos tales tales como putadora), M AC (M anufactu­ como el el DAC DAC (Diseño (Diseño Ayudado Ayudado por por Com Computadora), MAC (Manufactura ra Ayudada Ayudada por por Com Computadora) putadora) yy PN PNM M (Planificación (Planificación de de las las Necesida­ Necesidades de de Material), Material), ya ya que que éstos éstos son son proyectos proyectos innovadores innovadores que que tienen tienen m mades a­ nera om o tales nera de de revolucionar revolucionar los los sistemas sistemas existentes. existentes. C Como tales ofrecen ofrecen benefibenefi- .in m - m m H m j n n E M ■ u ü i ju ijiij u H | ^ i.M j.-w .J» i.iPi | j > i » ! , k 0 . v ^ w 'J . a ';!.vi'.g -H.L-'-.L " ’ W J , ZZ:::WWWWWWW!i 60 60 '" * . ; . - ’ i . f . y / y j . - KAIZEN KAIZEN dcios o s de de ROI ROi (Rendimiento (Rendimiento sobre sobre la la Inversión)* Inversión)* aa los los cuales cuales es es difícil difícil que que se se resistan resistan los los gerentes. gerentes. Sin Sin embargo, embargo, cuando cuando por por ejemplo, ejemplo, un un gerente gerente de de fábrica fábrica desea desea hacer hacer pequeños pequeños cambios cambios en en la la form formaa en en que que sus sus traba­ trabajadores aquinaria, tal jadores usan usan la la m maquinaria, tal como como elaborar elaborar asignaciones asignaciones múltiples múltiples de de trabajo trabajo oo realinear realinear procesos procesos de de producción producción (lo (lo cual cual puede puede requerir requerir pro­ prolongadas longadas discusiones discusiones con con el el sindicato sindicato así así como como la la reeducación reeducación yy reentre­ reentrenamiento namiento de de los los trabajadores), trabajadores), la la obtención obtención del del apoyo apoyo administrativo administrativo ciertamente ciertamente puede puede ser ser difícil. difícil. La Fig. 2-A com para La Fig. 2~1 compara las las principales principales características características de de KAIZEN KAIZEN yy de de la la innovación U Una de las las cosas cosas bellas bellas respecto respecto aa KAIZEN KAIZEN es es que que no no rereinnovación! na de 1 ~"?:~i: KAIZEN Innovación Innovación Largo plazo y larga duración duración pero sin dramatismo dramatismo Corto plazo plazo pero pero dramático dramático Corto 2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes 3. Itinerario 3. Itinerario Continuo e increlncreContinuo mental mental Intermitente 1 ntermitente y no incremental incremental 4. Cambio Cambio Gradual y constante constante Abrupto y volátil voláti 1 Abrupto 5. Involucramiento lnvolucramiento Todos Selección Selección de unos pocos “''campeones" campeones” 6. Enfoque Colectivismo, Col ect ivi s mo, esfuerzos esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas sistemas Individualismo Individualismo áspero, esfuerzos ideas y esfuerzos individuales individuales 7. Modo Mantenimiento y Mantenimiento mejoramiento mejoramiento Chatarra Chatarra y reconstrucción reconstrucción Conocimiento Conocimiento con­ con· vencional vencional yy estado estado del del arte arte Invasiones Invasiones tecnológicas, tecnológicas, nuevas invenciones, invenciones, teorías nuevas teorías 1. Efecto 8. s. Chispa Chispa 9. Requisitos 9. Requisitos prácticos prácticos 10. Orientación 10. Orientación al al esfuerzo esfuerzo 11. 11. Criterios Criterios de de evaluación evaluación 12. 12. Ventaja Ventaja Fig. Fig. 2-1 2~1 Requiere Requiere poca inver­ ínverRequiere grande inver­ lnverRequiere sión y pequeño pequeño esfuerzo sión pero pero gran gran esfuerzo sión para para mantenerlo mantenerlo para mantenerlo mantenerlo Personas Personas Tecnología Tecnología Proceso yy esfuerzos esfuerzos Proceso para p~_ra mejores rl!.ejores resultados resultados Trabaja Trabaja bien bien en en econo­ economías mías de de crecimiento crecimiento lento lento Resultados Resultados para para las las utilidades utilidades Mejor Mejor adaptada adaptada para para eco­ econornlas de de crecimiento crecimiento nomías rápido rápido Características A IZ E N yy de Características de de K KA/ZEN de ¡a la innovación innovación *En *En inglés, inglés, return return 011 on invcstment. invcstment , (N. (N. del del T.) T.) 2 M ejoram iento oriental Mejoramiento oriental yy occidental occidental 61 61 quiere necesariamente necesariamente una una técnica técnica sofisticada sofisticada oo tecnología tecnología avanzada. avanzada. quiere PPara a ra implantar IZEN sólo implantar el el KA KAIZEN sólo se se necesitan necesitan técnicas técnicas sencillas, sencillas, conven­ convencionales, cionales, como como las las siete siete herramientas herramientas del del control control de de calidad calidad (diagramas (diagramas de Pareto, Pareto, diagramas diagramas de de causa causa yy efecto, efecto, histogramas, histogramas, gráficas gráficas de de de control, control, diagramas diagramas de de dispersión dispersión yy hojas hojas de de comprobación). comprobación). Con Con fre­ frecuencia, todo todo lo lo que que se se necesita necesita es es sentido sentido común. común. Por Por otra otra parte, parte, por por lo lo cuencia, general general la la innovación innovación requiere requiere tecnología tecnología altamente altamente sofisticada, sofisticada, así así co­ como mo también también una una enorme enorme inversión. inversión. KAIZEN KAIZEN es es como como un un vivero vivero que que alimenta alimenta cambios cambios pequeños pequeños yy en en m marcha, archa, en en tanto tanto que que K KAIZEN A IZEN es es como como la la magma magma que que aparece aparece en en violentas erupciones erupciones de de tiempo tiempo en en tiempo. tiempo. violentas Una IZEN y la Una gran gran diferencia diferencia entre entre KA KAIZEN la innovación innovación es es que que en en tanto tanto K A IZEN no KAIZEN no requiere requiere una una inversión inversión necesariamente necesariamente grande grande para para implantarse, sí sí requiere requiere una una gran gran cantidad cantidad de de esfuerzo esfuerzo continuo continuo yy dedi­ dediimplantarse, cación. cación. La La diferencia diferencia entre entre los los dos dos conceptos conceptos opuestos opuestos puede puede ser ser com­ comparada parada con con una una escalera escalera yy una una rampa. rampa. La La estrategia estrategia de de la la innovación innovación se se supone que que produce produce progreso progreso en en una una progresión progresión de de escalera, escalera, según según se se supone describe describe en en la la Fig. Fig. 2-2. 2-2. Por Por otra otra parte, parte, la la estrategia estrategia de de KAIZEN KAIZEN produce produce un progreso progreso gradual. gradual. Puedo Puedo decir decir que que la la estrategia estrategia de de la la innovación innovación “"se un se supone u e ” produce supone qque" produce progreso progreso en en una una progresión progresión de de escalera, escalera, porque porque por lo lo general general no no lo lo hace. hace. En En vez vez de de seguir seguir el el patrón patrón de de escalera escalera de de la la Fi­ Fipor gura gura 2-2, 2-2, el el progreso progreso real real logrado logrado aa través través de de la la innovación, innovación, por por lo lo gene­ general ral seguirá seguirá el el patrón patrón m mostrado ostrado en en la la Fig. Fig. 2-3 2-3 si si carece carece de de la la estrategia estrategia de de KAIZEN para para ir ir ju junto con ella. ella. Esto Esto sucede sucede porque porque un un sistema, sistema, una una vez vez KAIZEN n to con que que ha ha sido sido instalado instalado como como resultado resultado de de una una innovación innovación nueva, nueva, está está su­ sujeto aa un un deterioro deterioro uniforme, uniforme, aa menos menos que que se se hagan hagan esfuerzos esfuerzos continuos continuos jeto primero para para mantenerlo mantenerlo yy luego luego para para mejorarlo. mejorarlo. primero En En realidad, realidad, no no puede puede haber haber una una cosa cosa tal tal como como una una constante constante estáti­ estática. ca. Todos Todos los los sistemas sistemas están están destinados destinados aa deteriorarse deteriorarse una una vez vez que que han han 1 ------------Tiempo ---Tiempo --- Fig. 2-2 Fig. Patrón ideal de la innovación innovación Patrón .. ~ ---·-··~·,'~"'""="""'-'=~,~=="''•"~-,,,,,.,...,..~,_,,'r.~.o;:r1!Z_~.'7'CWAn?1'~.t;.>'/a-;u;n,_y,fl'f.'~-.t;;R- ... r-· 1 1 62 62 1 KAIZEN KAIZEN ---Tiempo---- Fig. 2-3 Patrón innovación Fig, Patrón reai real de la innovación _ Lo que debería deberla ser (estándar) (estándar) ..... ~ ..... - ............. Lo que deberla ser (estándar) · / Lo que en realidad es Innovación ---Tiempo--- Fig. Fig, 2-4 La innovación innovación sola soia sido establecidos. famosas leyes de Parkinson que una or­ sido establecidos. Una de las famosas Parkinson es que organización, una vez que que construye estructura, inicia inicia su declinación. declinación. ganización, construye su estructura, Dicho palabras, debe debe existir existir un esfuerzo m ejora­ Dicho en otras palabras, esfuerzo continuo continuo de mejoramiento inclusive para m antener el statu quo. C uando faltan tales esfuer­ miento inclusive mantener statu quo. Cuando tales esfuerzos, 2-4.) En consecuencia, zos, la declinación declinación es inevitable. inevitable. (Véase (Véase la Fig. 2-4.) consecuencia, aun cuando cuando una innovación innovación forma un estándar estándar revolucionario revolucionario de de­ desempeño sempeño alcanzable, alcanzable, el nuevo nuevo nivel nivel de desempeño desempeño declinará, declinará, a menos menos que estándar sea refutado m ejorado constantemente. que el estándar refutado y mejorado constantemente. En esta esta for­ forma, serie ma, siempre siempre que que se logre logre una innovación, innovación, debe debe ser seguida seguida por por una serie de esfuerzos KAIZEN para mantenerla esfuerzos de KAIZEN mantenerla y mejorarla. mejorarla. (Véase (Véase la Fig. 2-5.) 2-5.) En tanto innovación sucede tanto que que la innovación sucede de una vez cuyos cuyos efectos efectos terminan gradualmente competición y el deterioro deterioro de los estándaestándagradualmente por la intensa competición Mejoramiento oriental yy occidental occidental M ejoramiento oriental 63 63 Innovación Nuevo estándar -----------------~ KAIZEN I Innovación ---Tiempo--Fig. A IZ E N Fig, 2-5 2-5 Innovación Innovación más más K KA/ZEN res, KAIZEN KAIZEN es es un un esfuerzo esfuerzo constante constante con con efectos efectos acumulativos acumulativos que que res, marcan una firme elevación al correr de los años. Si los estándares exismarcan una firme elevación al correr de los años. Si los estándares exis­ ten sólo sólo para para mantener mantener el el statu statu quo quo no no serán serán refutados, refutados, siempre siempre que que ten sea aceptable aceptable el el nivel nivel de de desempeño. desempeño. Por Por otra otra parte, parte, KAIZEN KAIZEN significa significa sea un esfuerzo esfuerzo constante constante no no sólo sólo para para mantener mantener los los estándares estándares sino sino para para un mejorarlos.] Los estrategas de KAIZEN creen que, por naturaleza, los mejorarlos.) Los estrategas de KAIZEN creen que, por naturaleza, los estándares son son--pr.ovfaTo~ales, parecidos aa escalones, escalones, con con un un estándar estándar estándares provisionales, parecidos conduciendo aa otro otro aa medida medida que que se se hacen hacen los los esfuerzos esfuerzos por por m mejoraconduciendo ejora­ miento. Esta Esta es es la la razón razón de de que que los los círculos círculos del del CC CC tan tan pronto pronto resuelven resuelven miento. un problema problema cuando cuando se se mueven mueven para para atacar atacar un un nuevo nuevo problema. problema. Esta Esta es es un también la la razón razón de de que que el el llamado llamado ciclo ciclo de de PPHRA (Planificar-Hacertambién H R A (Planificar-HacerRevisar-Actuar) reciba reciba tanto tanto énfasis énfasis en en el el movimiento movimiento del del CTC CTC del del JJaRevisar-Actuar) a­ pón. (Véase (Véase el el Cap. Cap. 33 para para más más estudio estudio sobre sobre las las técnicas técnicas para para mantener mantener pón. yy elevar elevar los los estándares.) estándares.) Otra característica de de KAIZEN KAIZEN es es que que requiere requiere virtualmente virtualmente los los eses->,\ O tra característica fuerzas personales personales de de todos. todos. Para Para que que el el espíritu espíritu de de KAIZEN KAIZEN sobreviva, sobreviva, , fuerzos la administración administración debe debe hacer hacer un un esfuerzo esfuerzo consciente consciente yy continuo continuo para para la apoyarlo. Tal Tal apoyo apoyo es es por por completo completo distinto distinto del del reconocimiento reconocimiento con con apoyarlo. fanfarrias que que la la administración administración concede concede aa las las personas personas que que han han logrado logrado fanfarrias un éxito éxito espectacular. espectacular. KAIZEN KAIZEN se se interesa interesa más más en en elel proceso proceso que que en en elel re­ reun sultado. La La fuerza fuerza de de la la administración administración japonesa japonesa se se encuentra encuentra en en elel desa­ desasultado. rrollo exitoso exitoso yy en en la la ejecución ejecución de de un un sistema sistema que que reconoce reconoce los los fines fines en en rrollo tanto que que enfatiza enfatiza los los medios. medios. tanto En esta esta forma, forma, KAIZEN KAIZEN requiere requiere una una dedicación dedicación sustancial sustancial de de tiem­ tiemEn po yy esfuerzo esfuerzo por por parte parte de de la la administración. administración. Las Las inyecciones inyecciones de de capital capital po 64 KAIZEN KAIZEN no po yy esfuerzo. no sustituyen sustituyen aa esta esta inversión inversión de de tiem tiempo esfuerzo. Invertir Invertir en en KAIZEN significa invertir invertir en en las las personas. personas. En En pocas pocas palabras, palabras, K A IZEN significa K A IZEN está to que KAIZEN está orientado orientado aa las las personas, personas, en en tan tanto que la la innovación innovación está está oorientada rientada aa la la tecnología tecnología yy al al dinero. dinero. P o r últim o, la A IZEN está ejor ad ap tad a aa una Por último, la filosofía filosofía de de K KAIZEN está m mejor adaptada una econom ía de iento lento, ejor economía de crecim crecimiento lento, en en tanto tanto que que la la innovación innovación está está m mejor adap tad a aa una ía de iento rápido. En tanto adaptada una econom economía de crecim crecimiento rápido)En tanto KAIZEN KAIZEN avanza centím centímetro centímetro sobre el el producto producto de de m muchos pequeños avanza etro aa centím etro sobre uchos pequeños esfuerzos, esfuerzos, la la innovación innovación sube sube aa brincos brincos con con la la esperanza esperanza de de caer caer en en una una plataforma mucho más elevada elevada aa pesar pesar de de la la inercia inercia gravitacional gravitacional yy del del plataform a m ucho más peso ía de iento lento, peso de de los los costos costos de de inversión. inversión. En En una una econom economía de crecim crecimiento lento, caracterizada por por costos costos elevados elevados de de energía energía y m materiales, sobrecapacicaracterizada ateriales, sobrecapacidad ercados estancados, A IZEN rinde ejores re­ dad yy m mercados estancados, con con frecuencia frecuencia K KAIZEN rinde m mejores resultados sultados que que la la innovación. innovación. Como lo observó observó hace hace poco poco un un ejecutivo ejecutivo japonés, japonés, “"es en extrem extremoo C om o lo es en difícil entar las inuir los difícil aum aumentar las ventas ventas un un 10%. 10%. Pero Pero no no es es tan tan difícil difícil dism disminuir los costos ejo r” . costos un un 10% 10% para para un un efecto efecto todavía todavía m mejor". Al A IZEN no Al principio principio de de este este capítulo, capítulo, afirm afirméé que que el el concepto concepto de de K KAIZEN no existe ucho es ayoría de pañías occiden­ existe oo cuando cuando m mucho es débil débil en en la la m mayoría de las las com compañías occidentales bargo, hubo ucho tiem po, en tales de de hoy. hoy. Sin Sin em embargo, hubo una una época época no no hace hace m mucho tiempo, en que inistración occidental bién puso que la la adm administración occidental tam también puso una una alta alta prioridad prioridad en en la la concientización ejoram iento igual A IZEN . Los concientización del del m mejoramiento igual al al K KAIZEN. Los ejecutivos ejecutivos más más antiguos enal crecim iento econó­ antiguos pueden pueden recordar recordar que que antes antes del del fenom fenomenal crecimiento económico i­ mico aa finales finales de de la la década década de de 1950 1950 yy principios principios de de la la de de 1960, 1960, la la adm administración ente al ejoram iento de nistración se se dedicó dedicó asiduam asiduamente al m mejoramiento de todos todos los los aspectos aspectos de de los los negocios, negocios, en en particular particular de de las las fábricas. fábricas. En En aquellos aquellos días, días, contaba contaba cada ejora y era inos de cada pequeña pequeña m mejora era considerada considerada como como efectiva efectiva en en térm términos de la la form ación del formación del éxito. éxito. Las personas personas que que trab trabajaban en pequeñas pequeñas com compañías particulares Las ajab an en pañías particulares pueden pueden recordar recordar con con un un toque toque de de nostalgia nostalgia que que había había un un genuino genuino interés interés por ejoram iento “''en en el pañía fuera por el el m mejoramiento el aire” aire'' antes antes de de que que la la com compañía fuera com prada oo se comprada se hiciera hiciera pública. pública. Tan Tan pronto pronto como como eso eso sucedía, sucedía, las las cifras cifras trim estrales de n to se trimestrales de PP/G /G (pérdidas (pérdidas yy ganancias) ganancias) de de pro pronto se convertían convertían en en el el criterio portancia yy la inistración resultó criterio de de más más im importancia la adm administración resultó obsesionada obsesionada por por la ejoram ien­ la línea línea del del fondo, fondo, con con frecuencia frecuencia al al costo costo de de presionar presionar por por m mejoramientos tos constantes constantes no no espectaculares. espectaculares. PPara ara m muchas uchas otras otras com compañías, pañías, las las muy muy increm incrementadas entadas oportunidades oportunidades del ercado yy las del m mercado las innovaciones innovaciones tecnológicas tecnológicas que que aparecieron aparecieron durante durante las las décadas uerra M undial significaron décadas posteriores posteriores aa la la Segunda Segunda G Guerra Mundial significaron que que el el desarrollo desarrollo de de nuevos nuevos productos productos basados basados en en la la nueva nueva tecnología tecnología eran eran m ucho más más sexy” mucho más atractivos atractivos oo “"más sexy" que que los los lentos lentos yy pacientes pacientes esfuerzos esfuerzos Mejoramiento M ejoramiento oriental oriental yy occidental occidental 65 65 para el m ejoram iento. Al tra tar de em parejarse con anda siempre mejoramiento. tratar emparejarse con la dem demanda siempre creciente ercado, los gerentes ente una inno­ creciente del m mercado, gerentes introdujeron introdujeron audazm audazmente innovación e­ vación tras tras otra yy se contentaban contentaban con ignorar ignorar al parecer parecer beneficios beneficios m menores ejoram iento. nores del m mejoramiento. La m ayoría de los gerentes u­ mayoría gerentes occidentales occidentales que que se unieron unieron a las filas ddurante enor interés ejora­ rante o después después de esos días días no tenían tenían el m menor interés por por el m mejoram iento. En cam bio, asum ieron una ada con expe­ miento. cambio, asumieron una postura postura ofensiva, ofensiva, arm armada experiencia profesional, profesional, enfocada enfocada aa producir producir grandes grandes cam cambios en el el nom nombre riencia bios en bre de la innovación, ediatos y logrando innovación, produciendo produciendo beneficios beneficios inm inmediatos logrando un re­ reconocimiento instantáneo yy prom promociones. Antes de que que se se enteraran, enteraran, conocim iento instantáneo ociones. A ntes de los gerentes ejoram iento yy gerentes occidentales occidentales habían perdido de vista vista el m mejoramiento arriesgaron arriesgaron todo en la innovación. innovación. O tro factor que ha propiciado Otro propiciado el enfoque enfoque de la innovación innovación ha sido el creciente creciente énfasis énfasis en los controles controles financieros financieros yy en la contabilidad. contabilidad. A la fecha, pañías más sofisticadas fecha, las com compañías sofisticadas han han logrado logrado establecer establecer elabora­ elaborados sistemas sistemas de contabilidad contabilidad e inform informeses que obligan obligan a los gerentes gerentes a dar cuenta de toda acción prendan yy detallar acción que em emprendan detallar los resultados resultados precisos precisos o ROi ROI de de toda to d a decisión decisión administrativa. adm inistrativa. Tal Tal sistema sistem a no no se presta presta a forfo r­ m ar un entorno ejoram iento. mar entorno favorable favorable para para el m mejoramiento. V ~, El El m mejoramiento ejoram iento es es por por definición, definición, lento, lento, gradual gradual yy aa m menudo enudo invi­ invisible, sible, con efectos efectos que se sienten sienten a largo largo plazo. plazo. En mi opinión, opinión, la desven­ desventaja más notable inistración occidental notable de la adm administración occidental actual es la falta falta de filosofía ejoram iento. No existe un sistema filosofía de m mejoramiento. sistema interno interno en la adm admi-i­ nistración ejoram iento; en nistración occidental occidental que premie premie los esfuerzos esfuerzos para el m mejoramiento; cam bio se revisa ente el desem peño de cada uno sobre cambio revisa estrictam estrictamente desempeño sobre la base de los resultados. resultados. No es raro que los gerentes gerentes occidentales occidentales increpen increpen al personal No me im porta lo que haga personal con, con, “"No importa haga o cóm cómoo lo haga. haga. Quiero Quiero re­ resultados sultados —y -y ¡ahora!” ¡ahora!". . Este énfasis énfasis sobre sobre los resultados resultados ha llevado llevado al en­ enfoque inado por la innovación foque dom dominado innovación de Occidente. Occidente. Esto no quiere quiere decir que a la adm inistración japonesa porte la innovación. administración japonesa no le im importe innovación. Pero los gerentes peñado con entusiasm A IZEN , aaunun­ gerentes japoneses se han em empeñado entusiasmoo en K KAIZEN, que estuvieran estuvieran involucrados involucrados en la innovación, innovación, com comoo es evidente, evidente, por ejem plo, en el caso de Nissan otor. ejemplo, Nissan M Motor. EL EL CASO CASO DE DE NISSAN NISSAN MOTOR MOTOR En En el el Cuerpo Cuerpo de de la la Sección Sección Núni. Núm. 22 en en la la planta planta Techigi Techigi de de Nissan, Nissan, el el primer primer robot robot soldador soldador se se introdujo introdujo alrededor alrededor de de 1973. 1973. Durante Durante la la década década siguiente, siguiente, la la tasa tasa de de la la sección sección de de automatización automatización subió subió el el 98% 98% yy la la tasa tasa de <le robotización robotización aumentó aumentó el el 60%. 60%. Durante Durante este este periodo, periodo, el el tiempo tiempo estánestán- 66 KAIZEN KAIZEN (NISSAN-Continua) (N ISSAN-Con t inua) dar de trabajo trabajo en esta esta sección sección se redujo redujo el 60% 60% y la eficiencia eficiencia en la pro­ producción ducción mejoró mejoró del 10 1 O al 20°7o. 200Jo. Estas Estas mejoras mejoras en la productividad productividad fueron fueron el resultado resultado combinado combinado de la creciente creciente automatización automatización y de los varios varios esfuerzos esfuerzos de KAIZEN KAIZEN hechos hechos en el taller durante durante ese periodo. periodo. De acuerdo acuerdo con con Eiichi Eiichi Yoshida, Yoshida, que que antes encabezaba encabezaba esta esta sección sección y ahora ahora es gerente gerente general general comisionado comisionado del departamento departamento de control control de la producción producción e ingeniería, ingeniería, ha habido habido numerosas numerosas campañas campañas de KAIZEN KAIZEN ejecutadas ejecutadas en esta esta sección. sección. Cada Cada año tiene tiene su propia propia campaña campaña para para programas programas de mejoramiento. mejoramiento. Por ejemplo, Campaña Seven-Up” ejemplo, en 1975, la campaña campaña fue fue llamada llamada “"Campaña Seven-Up" y se buscaron buscaron mejoramientos mejoramientos en las siete siete áreas de tiempo estándar, estándar, eficien­ eficiencia, cia, costos, sugerencias, sugerencias, seguridad seguridad de la calidad calidad y utilización utilización del proceso. proceso. campaña elegida para para 1978 fue la “Campaña "Campaña 3-K 1, l, 2, 3” 3",, las 3-K repre­ repreLa campaña sentaban sentaban a kangae kangae (pensamiento), (pensamiento), kodo (acción),y (acción),y kaizen kaizen y el 1, l, 2, 33 represen­ representaban taban la secuencia secuencia hop-step-jump hop-step-jump (salto-paso-brinco) (salto-paso-brinco) de pensar, pensar, actuar actuar y me­ mejorar. jorar. En tanto tanto la administración administración toma decisiones decisiones que que implican implican grandes ero­ erogaciones en inversión, inversión, como como para para la automatización automatización yy robotización, robotización, las gaciones campañas campañas de KAIZEN KAIZEN implican implican tanto tanto a la administración administración como a los tra­ trabajadores bajadores para hacer mejoras mejoras pequeñas, pequeñas, de bajo costo costo en la forma de eje­ ejecutar el trabajo. trabajo. La reducción reducción en el tiempo estándar estándar siempre siempre ha sido sido un método método muy muy efectivo efectivo para aumentar aumentar la productividad. productividad. En la planta planta Tochigi, Tochigi, los es­ esfuerzos en esta esta área incluían el método método de factor de trabajo trabajo y la estanda­ estandafuerzos rización virtualmente virtualmente de todos los movimientos movimientos que los trabajadores trabajadores hacían en el desempeño desempeño de sus tareas. En términos términos del trabajo trabajo de cada in­ individuo, la unidad más más pequeña de tiempo de trabajo trabajo considerado considerado en una estrategia estrategia de KAIZEN es de 1/100 1/100 de minuto o 0.6 seg. Cualquier Cualquier suge­ sugerencia el tiempo que toma a un traba­ rencia que ahorre ahorre por lo menos m,enos 0.6 seg. — -el trabajador jador estirar la mano o dar un medio medio paso— paso- es considerada considerada seriamente seriamente por la administración. administración. Aparte Aparte de estimular estimular las actividades actividades del círculo círculo del CC que han estado en movimiento movimiento en la planta planta por algún algún tiempo, tiempo, la sección sección comenzó otor­ otorreconocimientos por los esfuerzos esfuerzos de KAIZEN KAIZEN de gando premios y otros reconocimientos los los trabajadores trabajadores en en áreas áreas tales tales como como seguridad, seguridad, reducción reducción de de errores errores yy número número de de sugerencias. sugerencias. Se Se pone pone aa disposición disposición del del trabajador trabajador una una hoja hoja de de KAIZEN KAIZEN para para este este propósito propósito yy cada cada sugerencia sugerencia para para mejoramiento mejoramiento es es llevada llevada por por un un grupo grupo (círculo del del CC) CC) oo por por un un individuo, individuo, se se “"registra" en la la hoja hoja yy se se entrega entrega (círculo registra” en al al gerente gerente de de sección. sección. La La mayor mayor parte parte de de estas estas sugerencias sugerencias son son manejadas manejadas en en la la misma misma sección sección yy por por el el gerente gerente de de la la misma. misma. M ejoramiento orienlal oriental y occidental occidental Mejoramienlo 67 67 (NISSAN-Continua) (NIS SAN-Continua) mayor parte de las sugerencias sugerencias de los trabajadores Yoshida dice que la mayor trabajadores cambios que ellos pueden ejecutar ejecutar por cuenta cuenta propia. son para cambios propia. Por ejemplo, ejemplo, un trabajador puede sugerir que se ajuste ajuste la altura de su colga­ colgador de herramientas herramientas para facilitar facilitar más su uso. Tal sugerencia sugerencia puede ser manejada en la misma sección y de hecho, manejada hecho, la sección ha llevado equipo trabajo de reparación. Esta sección para soldar para ejecutar ese pequeño trabajo estado dedicada KAIZEN siempre que los procesos procesos de producción ha estado dedicada a KAIZEN producción estaban robotizados. estaban siendo automatizados automatizados y robotizados. Norio Kogure, Kogure, el ingeniero recuerda lo que su Noria ingeniero del staff de la sección recuerda nuevo jefe le dijo cuando cuando fue transferido “ No habrá ningún transferido a ella: "No progreso si usted continúa haciendo su trabajo exactamente progreso continúa haciendo exactamente en la misma forma meses.” forma durante seis meses." En esta forma forma el PEO en el lugar de trabajo está sujeto cambio sujeto a un cambio constante y mejoramiento. tiempo, la administración constante mejoramiento. Al mismo tiempo, administración informa informa a sus trabajadores que el PEO es el estándar estándar absoluto absoluto al cual deben ape­ apehasta que sea mejorado. mejorado. garse estrictamente estrictamente hasta formas papa­ Tanto la administración administración como los trabajadores encuentran encuentran formas principia con el estudio de la ra mejoras mejoras todos todos los días. De manera manera típica, principia manera en que los trabajadores ejecutan ejecutan sus tareas manera tareas para ver si el tiempo estándar puede acortarse acortarse en alguna alguna forma forma por 0.6 seg. o más. A conticonti­ nuación, la búsqueda procesos de nuación, búsqueda para encontrar encontrar la forma forma de mejorar los procesos producción. ocasiones, el trabajo de submontaje submontaje que con anteriorianteriori­ producción. En ocasiones, dad se ha ejecutado ejecutado fuera de la línea puede incorporarse incorporarse a ésta, de modo que puedan cambiar puedan ahorrarse los pocos segundos segundos que se necesitan necesitan para cambiar el submontaje submontaje a la línea. Kogure dice que más del 90% 900Jo del trabajo de los ingenieros dirigi­ ingenieros en el departamento departamento de manufactura manufactura está de algún modo dirigido por KAIZEN. KAIZEN. Yoshida cree que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, es­ estimular a los trabajadores para para que generen ideas para el mejoramiento mejoramiento y timular estar genuinamente es­ genuinamente interesado interesado en sus sugerencias. sugerencias. También También cree que esestaban detrás del éxito de la planta tos esfuerzos esfuerzos a nivel de las bases estaban planta al reducir a la mitad mitad las interrupciones 1980 y 1981. reducir interrupciones de los robots robots en 1980 1981. K A I Z E N en en función fu n c ió n dde e la n o va ció n (2) KA/ZEN la in innovación (2) La Fig. Fig. 2-6 representa representa la secuencia desde los laboratorios laboratorios de los científicos al lugar de trabajo. experim entos trabajo. Las teorías científicas y los experimentos son aplicados com o tecnología, elaboran com diseño, se m ateriali­ aplicados como tecnología, se elaboran comoo diseño, materializan en la producción finalm ente se venden en el mercado. m ercado. Los dos producción yy finalmente ,. ¿ ¿ M k 'J S 's ! l'J r F F S f ,T ¿ . JS 'J ; , M 68 A y />)/■ ?■ ■ 1 f ,¡ KAIZEN KAIZEN ~--1 Ciencia --C. Fig. Fig. 2-6 2-6 Tecnología Tecnología H Diseño Diseno Innovación Innovación 1 H Producción Producción 1 1--1 Mercado Merrdol KAIZEN KAIZEN Cadena Cadena total total de de las las manufacturas manufacturas com ponentes del m ejoram iento, innovación A IZ EN , pueden ser componentes mejoramiento, innovación y K KAIZEN, aplicados en todas las etapas en esa cadena. o r ejem plo, KA IZEN se cadena. P Por ejemplo, KAIZEN ha aplicado aplicado aa actividades actividades de de IyD, IyD, en en tanto tanto que que las las ideas ideas innovadoras innovadoras se se ha aplicaron ercadotecnia para crear los superm ercados y tiendas aplicaron a la m mercadotecnia supermercados tiendas de descuento que dom inaron en la década de 1950 la distribución dominaron distribución en los EU A . Sin em bargo, el im pacto de K A IZEN norm alm ente es más visible EUA. embargo, impacto KAIZEN normalmente visible más cerca ercado, en tanto que el im pacto de cerca de la producción producción y del m mercado, impacto las innovaciones innovaciones es más visible visible más cerca cerca de la ciencia ciencia y la tecnología. La Fig. 2-7 com para la innovación yy K A IZEN en esta secuencia. compara KAIZEN secuencia. Innovación__________ Innovación Creatividad Creatividad Individualismo Individualismo Orientada Orientada al al especialista especialista Atención Atención aa los los grandes grandes vacíos Orientada Orientada aa la la tecnología tecnología Información: Información: cerrada, cerrada, patentada patentada Orientación Orientación funcional funcional (especialista) (especialista) Busca Busca nueva nueva tecnología tecnología Línea Línea ++ personal personal Retroalimentacíón Retroalimentación limitada limitada ______________ KAIZEN KAIZEN Adaptabi 1 idad Adaptabilidad Trabajoen en equipo equipo(enfoque (enfoquede de sistemas) sistemas) Trabajo Orientada Orientada al al generalista generalista Atención Atención aa los los detalles detalles Orientada Orientada aa las las personas personas Información: abierta, abierta, compartida compartida Información: Orientación funcional funcional transversal transversal Orientación Se Se basa basa en en la la tecnología tecnología existente existente Organización Organización funcional funcional transversal transversal Retroalimentacíón Retroalimentación amplia amplia Fig. A IZ E N Fig. 2-7 2-7 Otra Otra comparación comparación de de innovación innovación yy K KA/ZEN Observando esta lista, lista, observam observamos que el el Occidente Occidente ha ha sido sido más más fuer­ fuerO bservando esta os que te en el lado de la innovación y Japón más fuerte en el el lado de K A IZ EN . Estas bién están KAIZEN. Estas diferencias en el énfasis énfasis tam también están reflejadas en las diferentes herencias o el herencias sociales sociales y culturales, tales com como el énfasis énfasis que se da al al sistem sistemaa educativo educativo occidental occidental sobre sobre la la iniciativa iniciativa yy creatividad creatividad indivi­ individuales duales contra contra el el énfasis énfasis que que pone pone el el sistema sistema educativo educativo japonés japonés en en la la arm onía yy colectivismo. armonía colectivismo. H ace poco ático europeo Hace poco estuve estuve hablando hablando con con un un diplom diplomático europeo destacado destacado en ó n , quien en el el Jap Japón, quien dijo dijo que que una una de de las las diferencias diferencias más más notables notables entre entre el el Occidente ó n estaba placencia occidental Occidente yy Jap Japón estaba entre entre la la com complacencia occidental yy confianza confianza exagerada, ientos japoneses perfección. El exagerada, yy los los sentim sentimientos japoneses de de ansiedad ansiedad ee im imperfección. El M ejoramiento oriental Mejornmienlo oriental yy occidental occidental PProceso ro c e s o ppreferido re fe rid o Percepciones Percepciones occidentales occidentales Alta tecnología Percepciones Percepciones japonesas japonesas Baja tecnología KAIZEN Fig. Fig, 2-8 2~8 1 N iv e l dde e la Nivel la te tecnología c n o lo g ía 4 + ~ 69 69 P ro d u c to Producto Innovación 4 orientada a la tecnología Producto innovador Orientado a H las personas + KAIZEN Producto orientado a KAIZEN Percepciones Percepciones occidentales occidentales yy japonesas japonesas del del producto producto sentim iento japonés perfección quizá sentimiento japonés de de im imperfección quizá sea sea el el que que proporcione proporcione el el ím petu para IZEN . ímpetu para KA KAIZEN. Al observar observar las las relaciones relaciones entre entre K KAIZEN la innovación, innovación, podem podemos Al A IZEN yy la os obtener paración expresada bargo, aa m edi­ obtener la la com comparación expresada en en la la Fig. Fig. 2-8J 2-8) Sin Sin em embargo, medida bia aa las da que que la la industria industria japonesa japonesa cam cambia las áreas áreas de de alta alta tecnología, tecnología, con­ conducirá ducirá aa la la situación situación descrita descrita en en la la Fig. Fig. 2-9. 2-9. U na vez Una vez que que las las percepciones percepciones de de los los productos productos nuevos nuevos han han sido sido cam cam-­ biadas a, la petitiva del ó n será ayor aun. biadas en en esta esta form forma, la ventaja ventaja com competitiva del Jap Japón será m mayor aun. Este cam cambio ya está está en en cam camino. Las com compañías japonesas han han hecho hecho Este bio ya ino. Las pañías japonesas grandes A IZEN , incluso grandes avances avances en en el el desarrollo desarrollo relacionado relacionado con con K KAIZEN, incluso en en N Nivel iv e l d de e la la te tecnología c n o lo g ía "' Alta tecnología tecnología Proceso pref do P ro c e s o p re feerf rid o ~ Innovación orientada a la tecnología ~ KAIZEN ...-------. Orientado a la tecnología KAIZEN orientado orientado Baja Baja tecnología tecnologfa ---------► ~ a las las personas personas a Fig. Fig. 2-9 2~9 P ro d u c to Producto ~ / Producto innovador con orientación a KAIZEN H Producto orientado a _y Producto KAIZEN Próximas Próximas percepciones percepciones japonesas japonesas del del producto producto 70 70 KAIZEN KAIZEN las áreas asanori M oritani, investi­ áreas de tecnología tecnología más más avanzada, avanzada, dice M Masanori Moritani, investigador principal om ura Research principal en el N Nomura Research Institute. Institute. M oritani señala plo el sem iconductor láser. eta del Moritani señala com comoo ejem ejemplo semiconductor láser. La m meta desarrollo iconductor láser ejorar los niveles desarrollo del sem semiconductor láser fue m mejorar niveles de energía energía yy reducir po los costos na vez lograda reducir al mismo mismo tiem tiempo costos de fabricación. fabricación. U Una lograda esta esta m eta fue posible iconductor láser meta posible aplicar aplicar el sem semiconductor láser a la producción producción de artículos artículos de producción producción en masa tales como como los discos compactos compactos yy video­ videodiscos. discos. En una pañías electrónicas una de las principales principales com compañías electrónicas japonesas, japonesas, el semi­ semiconductor pactos costaba conductor láser láser desarrollado desarrollado para uso en tocadiscos tocadiscos com compactos costaba ¥~ 500 000 en 1978. En 1980, bajó a ¥~ 50 000 yy para el otoño de 1981, se había reducido ercado reducido a ¥~ 10 000. En 1982, cuando se pusieron pusieron en el m mercado los prim eros tocadiscos pactos, el sem iconductor láser primeros tocadiscos com compactos, semiconductor láser sólo costaba costaba ¥~ 5 000. En 1984 había bajado bajado al nivel de ¥~ 2 000 a ¥~ 3 000. D urante el mismo iconductor láser fue Durante mismo periodo, periodo, la vida útil útil del sem semiconductor am pliada de 100 h en algunos eros m odelos a m ás de 50 000 h ampliada algunos de los prim primeros modelos más en los últim os m odelos. La m ayor parte últimos modelos. mayor parte de estos estos desarrollos desarrollos pueden pueden ser atribuidos aa las las m mejoras en los los m materiales ingeniería de de producción, producción, atribuidos ejoras en ateriales ee ingeniería como iconductores (lo cual como hacer hacer capas capas más delgadas delgadas de sem semiconductores cual requiere requiere un control enos de una miera) control de precisión precisión de control hasta hasta el nivel de m menos micra) y a la adopción de la DVQOM apor Quím ico de la O xida­ DVQOM (Deposición (Deposición del V Vapor Químico Oxidación M olecular). Al mismo po, los discos ejorados y se re­ Molecular). mismo tiem tiempo, discos fueron fueron m mejorados redujo el error de picadura. picadura. R eflejando todos estos pactos sufrieron Reflejando estos esfuerzos, esfuerzos, los tocadiscos tocadiscos com compactos sufrieron m uchos cam bios benéficos muchos cambios benéficos durante este periodo. periodo. En 1982, tenían tenían un precio odelo para el m ercado precio de alrededor alrededor de ¥~ 168 000. En 1984, el m modelo mercado en m asa se vendía urante este m ism o periodo masa vendía a ¥~ 49 800. D Durante mismo periodo de dos años, el tam año del tornam esa se redujo cinco sextos tamaño tornamesa sextos y el consum consumoo de energía energía nueve décimos. décimos. Puesto Puesto que que ya ya había había sido sido establecida establecida la la tecnología tecnología bá­ báaa nueve sica para el sem iconductor láser a m ediados de la década de 1970, estos semiconductor mediados desarrollos en IyD, diseño desarrollos representan representan los esfuerzos esfuerzos de ingeniería ingeniería — --en diseño y producción— ejorar una tecnología producción- para para m mejorar tecnología existente. existente. Las m em orias Super memorias Super LSI, LSI, fibras fibras ópticas ópticas yy dispositivos dispositivos de carga carga acoplados (DCA) (DCA) tam también representan la la alta alta tecnología tecnología que que ha ha sido sido acoplados bién representan aplicada A IZEN . El pu­ aplicada con con éxito éxito aa través través del del esfuerzo esfuerzo de de K KAIZEN. El principal principal em empuje biando hoy je del del desarrollo desarrollo tecnológico tecnológico está está cam cambiando hoy del del enfoque enfoque del del gran gran salto salto hacia hacia adelante adelante al al desarrollo desarrollo gradual. gradual. Los Los adelantos adelantos tecnológicos tecnológicos en en Occidente Occidente por por lo lo general general se se consideran consideran que que requieren requieren un un Ph. Ph. D O.,., pero pero sólo ff de pañías in­ sólo hay hay tres tres Ph. Ph. D. D. en en el el sta staff de ingeniería ingeniería en en una una de de las las com compañías innovadoras H onda M o to r—. Uno novadoras más más exitosas exitosas del del Japón Japón — -Honda Motor-. Uno es es Soichiro Soichiro H onda, cuyo h. D. Honda, cuyo grado grado de de PPh. D. es es honorario, honorario, yy los los otros otros dos dos ya ya no no están están Mejoramiento oriental oriental y occidental occidental Mejoramiento 71 71 activos en la compañía. com pañía. En onda, el el mejoramiento m ejoram iento tecnológico tecnológico parece activos en la En H Honda, parece no no necesitar de de un un Ph. Ph. D. No respecto aa la la necesidad tecnología, pero es No hay hay duda duda respecto necesidad de de nueva nueva tecnología, pero esto esto es lo que sucede que haga la diferencia después de que la nueva tecnología lo que sucede que haga la diferencia después de que la nueva tecnología ha sido desarrollada. Un producto que que procede procede de de una una nueva tecnología ha sido desarrollada. Un producto nueva tecnología com ienza siendo muy costoso costoso y y de de calidad tanto incierta. comienza siendo muy calidad un un tanto incierta. En En conseconsecuencia, una vez que ha sido identificada, identificada, el esfuerzo debe ser cada vez vez más dirigido a áreas tales com o producción en m asa, reducción del cos­ más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del cosm ejoram ientos del rendim iento y de la —áreas todas que re­ to, mejoramientos del rendimiento la calidad -áreas repersistentem ente tenaz. quieren un un esfuerzo esfuerzo persistentemente tenaz. M oritani dice dice que los investigadores investigadores occidentales occidentales m uestran un un en tu ­ Moritani que los muestran entusiasmo típico al atacar proyectos retadores y son muy buenos en ese tra siasmo típico al atacar proyectos retadores y son muy buenos en ese tra-­ bajo, pero una gran gran desventaja al enfrentar los retos retos japoneses japoneses en en bajo, pero serán serán una desventaja al enfrentar los artículos de alta asa si sólo concentran artículos alta tecnología tecnología de producción producción en en m masa sólo se se concentran K A IZEN de en el gran salto salto hacia adelante adelante y olvidan el KAIZEN de todos todos los los días. días. Un análisis de las industrias de sem iconductores en el Japón y en Un análisis de las industrias de semiconductores en el Japón y en los los EU A revela las com petitivas de los m uestra la dife­ EUA las ventajas competitivas los dos dos países países yy muestra la diferencia entre A IZEN yy la El P ro fr. Ken'ichi K en’ichi lmai Imai (ningún (ningún rencia entre K KAIZEN la innovación. innovación. El Profr. parentesco) yy el ro fr. A sociado Akimitsu A kim itsu Sakum a, de la H iíotsubashi parentesco) el P Profr. Asociado Sakuma, de la Hitotsubashi University, han han afirm ado que: University, afirmado que: En términos términos muy simplificados, simplificados, casi todas todas las principales principales innova­ innovaciones determinan dirección del futuro determinan la dirección futuro producto producto y el desarrollo desarrollo del proceso proceso se origina origina en firmas de los EUA. Las firmas japoneses japoneses exhi­ exhiben su fuerza en las innovaciones contor­ innovaciones incrementales incrementales en áreas cuyos contornos generales ya han sido establecidos. establecidos. .. .... Un diseño dominante dominante es una síntesis autoritaria de innovaciones innovaciones individuales individuales antes aplicadas aplicadas por separado productos. El valor económico separado en los productos. económico de un diseño do­ dominante imponerse como un estándar estándar en la crea­ minante es su habilidad habilidad para imponerse creación de los productos. productos. Por virtud de la estandarización estandarización pueden buscar­ buscarse economías economías de escala en la producción. cambio en la producción. Esto lleva a un cambio naturaleza características de naturaleza de la competencia. competencia. Si bien al principio principio las características desempeño competencia, la desempeño de un producto producto son el factor factor decisivo en la competencia, producción conduce a un segundo producción en masa conduce segundo factor factor decisivo: el costo del producto. producto. Puesto que la síntesis de diseño dominante dominante sintetiza las tecnologías Puesto tecnologías pasadas, las principales innovaciones ya no ocurren ocurren con frecuencia. pasadas, principales innovaciones frecuencia. De entonces etapa central ocupada por innovaciones innovaciones entonces en adelante, adelante, la etapa central está ocupada incrementales orientadas orientadas al refinamiento refinamiento del producto producto y a mejoras incrementales mejoras en innovaciones concebidas el proceso de fabricación. fabricación. Las innovaciones concebidas por las firmas japonesas corresponden exactamente exactamente a estas innovaciones japonesas corresponden innovaciones incrementa­ incrementareputación ganada ganada por el 16K RAM del Japón cuando cuando se apoles. La reputación .,., ·~ SZZEIS 72 72 h.9.&.&!DWff.)5_ KAIZEN KAIZEN deraron deraron de una gran parte parte del mercado mercado estadounidense estadounidense fue fue precisa­ precisamente mente por el elevado elevado desempeño desempeño y precio precio bajo.* bajo." Paul H ron, vicepresidente m eri­ H.. A Aron, vicepresidente del consejo de Daiwa Securities Securities A America yy profesor niversity’s profesor de comercio internacional internacional en la New York York U University's G radúate School of Business dm inistration, dijo hace Graduate Business A Administration, hace poco: poco: Los Los estadounidenses estadounidenses destacan destacan la innovación innovación y el refinamiento, refinamiento, y muchas muchas compañías compañías se quejan quejan de que que no pueden pueden retener retener aa los inge­ ingenieros nieros si sólo sólo son son asignados asignados a las aplicaciones aplicaciones del estado estado del arte. El sueño sueño del ingeniero ingeniero estadounidense estadounidense es establecer establecer una una compañía compañía inde­ independiente pendiente y hacer hacer un hallazgo hallazgo de importancia. importancia. Después Después del hallazgo, hallazgo, el ingeniero ingeniero espera espera que su compañía compañía sea adquirida adquirida por un gran gran conglo­ conglomerado. merado. El ingeniero ingeniero anticipa anticipa que recibirá recibirá una gran recompensa recompensa financiera financiera y luego, luego, si es joven, joven, proceder proceder a crear otra compañía compañía de alta tecnología tecnología y repetir repetir el proceso. proceso. Así, Así, el ingeniero ingeniero de producción producción suele suele tener estudiantes más tener menos menos prestigio prestigio y este este campo no atrae a los “"estudiantes más brillantes brillantes y mejores” mejores". . El ingeniero ingeniero japonés japonés tiene tiene muchas muchas esperanzas esperanzas de permanecer permanecer con con la gran compañía. compañía. Los ingenieros ingenieros de producción producción en las compañías compañías japone­ japonesas con con frecuencia frecuencia disfrutan disfrutan por lo menos menos del mismo mismo prestigio prestigio que que los investigadores. investigadores. PPor o r lo tan to , la preferencia IZEN sobre la innovación tam bién tanto, preferencia por KA KAIZEN también puede explicarse inos del uso del m anejo de las explicarse en térm términos manejo las habilidades habilidades de la la ingeniería, así com o tam bién de la como también la propia percepción del ingeniero ingeniero de su trab ajo . trabajo. En Occidente, el ingeniero peñar su trabajo ingeniero se se enorgullece enorgullece al al desem desempeñar com o un ente interesado m ante­ como un ejercicio ejercicio teórico y no está necesariam necesariamente interesado en enmantener el apoyo en el el sitio de la producción. producción. Al visitar una planta de los EU A hace poco, se me dijo que las m áquinas allí instaladas estaban di­ EUA máquinas diseñadas por ingenieros ingenieros de las oficinas generales generales que nunca habían visita­ visitado áquinas con frecuencia tenían que pasar por pproro ­ do la planta. Estas Estas m máquinas longados ajustes yy reparaciones reparaciones antes de ponerlas en en uso. En su libro Japanese Japanese Technology Technology (Tokyo, (Tokyo, The Simul Simul Press, Press, 1982. 1982. Reimpreso con autorización), asanori M oritani declara: autorización), M Masanori Moritani Prioridad Prioridad en en la la producción producción Una Una tercera tercera fuerza fuerza de de la la tecnología tecnología japonesa japonesa es es la la estrecha estrecha conexión conexión entre desarrollo, desarrollo, diseño diseño yy la la línea línea de de producción.' producción.' En En el el Japón Japón esto esto se se entre ,../ *Economiv =Economic Eye, Eye, junio junio de de 1983, 1983, publicado publicado por por Keizai Keizai Kolio Koho Cerner. Cerner. Reimpreso Reimpreso con con autorización. autorización. r M ejoramiento oriental Mejoramiento oriental y~· occidental occidental considera siempre es el caso considera como simple sentido sentido común, común, pero que no siempre en los EUA y Europa. Europa. En el japón, las corridas producción arrancan con un brío que corridas de producción alcanza una producción anual de millones de unidades pronto alcanza producción anual unidades o más. estadounidenses y europeas asombran de esto. Pre­ Las compañías compañías estadounidenses europeas se asombran Precavidas en su expansión expansión de la producción anual durante tres o cuatro producción anual años, japonés. años, estas compañías compañías no creen en el ritmo japonés. V El principal principal elemento elemento de de esta esta rápida rápida expansión expansión es es la la inversión inversión activa activa 1 -■El jen planta y equipo, \en equipo, pero lo que hace que esto sea tecnológicamente tecnológicamente ^factible unificación de desarrollo, desarrollo, diseño y producciójj] producción] En el caca­ factible es la unificación conducidos con so de las VCR caseras, el desarrollo desarrollo y diseño fueron fueron conducidos un total aprecio aprecio de la necesidad de la producción producción en masa. La fácil producción objetivo clave del diseño y se dio una aten­ producción en masa fue el objetivo atenta consideración disponibilidad de las partes, procesamiento de consideración a la disponibilidad partes, procesamiento precisión y montaje fijo. precisión Se asignan preparación universitaria universitaria en gran asignan notables notables ingenieros de preparación número a la línea de producción, producción, y a muchos se les da una injerencia número injerencia de importancia importancia en las operaciones operaciones comerciales. comerciales. Muchos ingenieros ingenieros in­ industriales ramo de la fabricación dustriales en el ramo fabricación son ingenieros por entrenamien­ entrenamiento y la mayoría mayoría de ellos ha tenido tenido extensa experiencia de primera primera ma­ extensa experiencia maproducción no en el taller. En las firmas firmas japonesas japonesas el departamento departamento de producción desarrollo y diseño. diseño. Además, tiene mucha mucha influencia influencia en el desarrollo Además, los inge­ ingededicados al desarrollo nieros dedicados desarrollo y diseño siempre visitan la línea de pro­ producción y arreglan arreglan las cosas con sus contrapartes en el taller. ducción taller. probable encontrar a los investigadoinvestigado­ En Japón, aun cuando es más probable investigación, la mayoría res en el taller que en un centro centro de investigación, mayoría de ellos están asignados operativas. Hitachi Hitachi asignados a las fábricas fábricas yy a las divisiones operativas. IyD, pero sólo 33 000 trabajan en su centro tiene un staff de 88 000 en lyD, centro investigación, los 55 000 restantes restantes están distribuidos de investigación, distribuidos en las diferentes diferentes fábricas fábricas y divisiones operativas. operativas. La Nippon Nippon Electric Company dedica­ Cornpany (NEC) emplea 55 000 técnicos, técnicos, dedicainvestigación y desarrollo. Has­ dos ya sea directa directa o indirectamente indirectamente en investigación desarrollo. Hasfábricas. Lo que significa que en verdad la ta un 90% trabaja en las fábricas. conexión entre desarrollo producción onera opera muv bien. . . . conexión desarrollo yy producción Lo selecto del Lo selecto del taller taller aspectos, los fabricantes franceses de televisión En determinados determinados aspectos, fabricantes franceses opacan a sus competidores competidores japoneses desarrollo de modelos modelos exce­ opacan japoneses en el desarrollo excelentes. El toque suave y el control remoto fueron introducidos por los control remoto fueron introducidos franceses mucho antes de que los japoneses principiaran a usarlos. mucho japoneses principiaran usarlos. Pe­ PeFrancia puede gastar cantidad en la producción producción ro en tanto Francia gastar una gran cantidad de un diseño espléndido calidad del propro­ espléndido para sus modelos modelos de lujo, lujo, la calidad ducto actual actual es inferior inferior al de los aparatos japoneses. Esto se debe a japoneses. 73 ES&JJUWf&áhGJJ917i 74 KAIZEN KAIZEN que los diseñadores diseñadores franceses franceses no entienden entienden por completo completo los proble­ problemas encontrados encontrados en el taller y porque porque el trabajo trabajo de diseño no se hace desde la perspectiva perspectiva de la persona persona que en realidad realidad tiene que armar armar el aparato. aparato. En resumen, resumen, existe una seria brecha entre el desarrollo desarrollo y la producción, producción, un producto producto de las brechas brechas entre varios estratos estratos en la jerarquía jerarquía de la compañía. compañía ..... . . Mi propia propia carrera carrera principió principió en los astilleros, astilleros, ya que primero primero trabajé trabajé para la Hitachi Hitachi Shipbuilding Shipbuilding & Engineering Engineering Company. Cornpany. Inmediatamen­ Inmediatamente después de graduarme graduarme en la University University of Tokyo, Tokyo, fui asignado asignado a la fábrica, fábrica, en donde donde ocupé mi lugar en el taller y usando usando un uniforme uniforme igual al de todos los demás empleados, empleados, me uní a ellos en su trabajo. trabajo. Todo el tiempo, tiempo, los trabajadores trabajadores del astillero tenían tenían un estilo distinti­ distintivo de vestir, se enredaban enredaban una toalla alrededor alrededor del cuello y la introducían por el frente de sus sus uniformes. En el mundo de la construc­ construcción de barcos, supongo que era una moda equivalente a usar una bufan­ bufanda o mascada, aun cuando también tenía la función práctica de impedir que el sudor escurriera sobre la espalda y el pecho. Sin duda estas toallas manchadas manchadas de sudor no lucían como lo máximo de la moda para los extraños, extraños, pero solía considerar considerar a esta sucia toalla alrededor alrededor de mi cuello como un orgulloso orgulloso símbolo de mi trabajo trabajo como técnico local.* local." Así, uno de los puntos fuertes de los gerentes gerentes japoneses japoneses en el diseño diseño de nuevos nuevos productos productos es que pueden asignar ingenieros ingenieros capaces capaces tanto a K A IZEN com o aa la innovación. inos generales, po­ KAIZEN como innovación. En térm términos generales, la fábrica ja japonesa tiene ucho más alta de ingenieros tiene una proporción proporción m mucho ingenieros asignados que las fábricas de los EU A o de E uropa. A un así, la tendencia en el EUA Europa. Aun el Japón es transferir transferir más recursos recursos de ingeniería ingeniería a la planta para asegurar una co­ com unicación m ejor aún con la gente municación mejor gente de producción. producción. Varias ientas prácticas, com o las tablas de calidad, tam bién Varias herram herramientas como también han sido desarrolladas ejorar la com unicación funcional trans­ desarrolladas para m mejorar comunicación transversal an contri­ versal entre clientes, clientes, ingenieros ingenieros yy personal de producción. producción. H Han contribuido m ucho a la creación de productos mucho productos que satisfacen las necesidades necesidades del cliente, como se muestra muestra en el Cap. 5, sobre el el despliegue de la calidad. calidad. K A I Z E N yy la ed ic ió n KA/ZEN la m medición La edida, no erald N adler, La productividad productividad es es una una m medida, no una una realidad, realidad, dice dice G Gerald Nadler, profesor profesor yy presidente presidente del del consejo consejo del del Industrial Industrial and and Systems Systems Enginee­ Engineering epartm ent, de alifornia. Y ring D Department, de la la University University ooff Southern Southern C California. Y todavía todavía con os buscando secreto” de con frecuencia frecuencia estam estamos buscando el el “"secreto" de la la productividad, productividad, co­ co*Op. cit., Págs. 42-43, 46-48. Q ? Mejoramiento oriental yy occidental occidental M ejoramiento oriental 75 75 mo edidas. De adler, mo si si la la clave clave estuviera estuviera en en definir definir sus sus m medidas. De acuerdo acuerdo con con N Nadler, es uy fría óm etro es· com comoo encontrar encontrar que que la la habitación habitación está está m muy fría yy ver ver el el term termómetro para justando la óm etro no para averiguar averiguar la la causa. causa. A Ajustando la escala escala del del term termómetro no se se solu­ soluciona a. Lo ejorar la ciona el el problem problema. Lo que que cuenta cuenta es es el el esfuerzo esfuerzo para para m mejorar la si­ situación jar más dicho tuación tal tal com comoo el el arro arrojar más leña leña al al fuego fuego oo revisar revisar el el fogón fogón — --dicho de anera, invocar H R A —. La de otra otra m manera, invocar el el ciclo ciclo de de PPHRA~. La productividad productividad es es sólo sólo una una descripción descripción del del estado estado corriente corriente de de cosas cosas yy de de los los esfuerzos esfuerzos pasados pasados de de la la gente. gente. Podríam os decir bién el edida yy Podríamos decir que que tam también el control control de de calidad calidad es es una una m medida no no una una realidad. realidad. El El control control de de calidad calidad fue fue iniciado iniciado com comoo una una inspección inspección post órtem de post m mórtem de los los defectos defectos producidos producidos en en el el proceso proceso de de producción. producción. Eso porta lo b a ja r en Eso sin sin decir decir que que no no im importa lo escrupuloso escrupuloso que que uno uno pueda pueda tra trabajar en la ente aa la inspección inspección de de los los productos, productos, ya ya que que esto esto no no conduce conduce necesariam necesariamente los ejoram ientos en los m mejoramientos en la la calidad calidad del del producto. producto. U na form ejorar la ejorando el Una formaa de de m mejorar la calidad calidad es es m mejorando el proceso proceso de de produc­ producción. ejorar la ción. Jugar Jugar con con las las cifras cifras no no va va aa m mejorar la situación. situación. Esto Esto es es el el porqué porqué el el control control de de calidad calidad fue fue iniciado iniciado en en el el Japón Japón aa partir partir de de la la fase fase de de ins­ inspección, ro ­ pección, se se movió movió hacia hacia atrás atrás aa la la fase fase de de construir construir la la calidad calidad en en el el pproceso ceso de de producción producción yy por por últim últimoo ha ha llegado llegado aa significar significar crear crear la la calidad calidad en om ento de en el el producto producto en en el el m momento de su su desarrollo. desarrollo. Si Si la la productividad productividad yy el el control control de de calidad calidad no no son son la la realidad realidad _yy sólo sólo sir­ sirven edida para probar los ven com comoo una una m medida para com comprobar los resultados, resultados, entonces, entonces, ¿cuál ¿cuál es es la la realidad realidad yy qué qué tiene tiene que que hacerse? hacerse? La La respuesta respuesta aa esta esta pregunta pregunta es es que ara m ejorar tanto que los los esfuerzos esfuerzos hechos hechos ppara mejorar tanto la la productividad productividad como como la la calidad ejoram ien­ calidad son son la la realidad. realidad. Las Las palabras palabras clave clave son son esfuerzos esfuerzos yy m mejoramiento. om ento de to. Este Este es es el el m momento de ser ser liberado liberado del del hechizo hechizo de de la la productividad productividad yy del ánguese las angas yy del control control de de calidad, calidad, aténgase aténgase aa lo lo básico, básico, arrem arremánguese las m mangas comience b a ja r en ejoram iento. Si ajo del comience aa tra trabajar en el el m mejoramiento. Si definimos definimos el el trab trabajo del ge­ gerente o el inistrar procesos rente com como el de de adm administrar procesos yy resultados, resultados, entonces entonces el el gerente gerente debe edidas para bos. C uando Nadler debe tener tener patrones patrones oo m medidas para am ambos. Cuando Nadler dijo dijo que que la la productividad edida, en ro ­ productividad es es sólo sólo una una m medida, en realidad realidad quiso quiso decir decir que que la la pproductividad ta ­ ductividad es es un un índice índice orientado orientado aa los los resultados resultados (criterio (criterio R). R). Si Si tra tratamos con el m ejoram iento, debemos estar trab ajan d o en índices orienta­ mos con el mejoramiento, debemos estar trabajando en indices orientados dos al al proceso proceso (criterio (criterio P). P). Sin bargo, en ayor parte pañías occidentales, Sin em embargo, en la la m mayor parte de de las las com compañías occidentales, m uchos ejecutivos o muchos ejecutivos ni ni siquiera siquiera saben saben que que hay hay conceptos conceptos tales tales com como índices orientados al proceso, porque tales índices nunca han existido en índices orientados al proceso, porque tales índices nunca han existido en la pañía. Las la com compañía. Las preguntas preguntas que que hace hace el el gerente gerente occidental occidental siempre siempre están están dirigidas o ventas dirigidas aa los los índices índices orientados orientados aa los los resultados, resultados, tales tales com como ventas m ensuales, gastos ensuales, núm ero de mensuales, gastos m mensuales, número de artículos artículos producidos producidos yy por por úl­ últim o, utilidades os que timo, utilidades realizadas. realizadas. Sólo Sólo tenem tenemos que observar observar las las cifras cifras de de los los 76 76 KAIZEN KAIZEN inform es em pleados por pañía occidental a­ informes empleados por una una com compañía occidental típica, típica, com comoo los los ddatos tos de de la la contabilidad contabilidad de de costos, costos, para para ver ver lo lo cierto cierto que que es es esto. esto. C uando el Cuando el gerente gerente está está buscando buscando un un resultado resultado específico, específico, tal tal como como las las utilidades estrales, índices utilidades trim trimestrales, índices de de productividad productividad oo nivel nivel de de la la calidad, calidad, su su única edida es tra parte, única m medida es ver ver si si se se ha ha alcanzado alcanzado el el objetivo objetivo oo no. no. Por Por ootra parte, cuando edidas orientadas cuando usa usa m medidas orientadas al al proceso proceso para para observar observar los los esfuerzos esfuerzos para ejoram iento, sus e­ para el el m mejoramiento, sus criteros criteros serán serán de de más más apoyo apoyo yy puede puede ser ser m me-· nos ejoram iento es nos crítico crítico de de los los resultados, resultados, ya ya que que el el m mejoramiento es lento lento yy llega llega en en pequeños pequeños pasos. pasos. P ara que inistración debe onía con Para que sea sea de de apoyo, apoyo, la la adm administración debe estar estar en en arm armonía con los bargo, la inistración occidental enudo los trabajadores. trabajadores. Sin Sin em embargo, la adm administración occidental aa m menudo rechaza onía. Con rechaza establecer establecer tal tal arm armonía. Con frecuencia, frecuencia, los los supervisores supervisores en en el el lugar ajo no unicarse con lugar de de trab trabajo no saben saben cóm cómoo com comunicarse con los los trabajadores. trabajadores. Tienen or de Tienen tem temor de hablarles hablarles yy si si lo lo hacen, hacen, no no hablan hablan el el mismo mismo lenguaje lenguaje (cosa ente cierta uchos países (cosa que que es es literalm literalmente cierta en en m muchos países en en donde donde se se emplea emplea aa “"trabajadores trabajadores huespedes” ). huespedes"). De ackham , presidente uthw aite Research De acuerdo acuerdo con con Neil Neil B Backham, presidente del del H Huthwaite Research G roup, los ponen sus Group, los gerentes gerentes estadounidenses estadounidenses im imponen sus propias propias ideas ideas nueve nueve de an, m ejoran oo apoyan de diez diez veces veces en en cada cada ocasión ocasión que que form forman, mejoran apoyan las las ideas ideas de de otras portam iento de otras personas personas en en las las juntas. juntas. La La dosis dosis de de com comportamiento de apoyo apoyo (declaraciones ucho, pero edio es (declaraciones de de apoyo) apoyo) varía varía m mucho, pero en en prom promedio es de de menos menos de itad del portam iento de de la la m mitad del nivel nivel del del com comportamiento de apoyo apoyo que que se se ve ve en en los los gru­ grupos an, H ong Kong ó n , Es pos de de Singapore, Singapore, Taiw Taiwan, Hong Kong yy Jap Japón. Es esencial esencial que que los los ge­ gerentes tar el rentes occidentales occidentales desarrollen desarrollen un un estilo estilo de de más más apoyo apoyo al al tra tratar el uno uno con con otro otro y con con los los trabajadores. trabajadores. H ace m uy'poco tiem po, después Hace muypoco tiempo, después de de una una discusión discusión de de un un día día sobre sobre el el concepto A IZEN , William anly, principal concepto de de K KAIZEN, William M Manly, principal vicepresidente vicepresidente de de la la C abot C orporation, dijo Creía que Cabot Corporation, dijo esta esta agudeza: agudeza: “"Creía que en en el el Japón Japón tuvieron tuvieron dos o. A hora creo dos religiones religiones principales: principales: el el budism budismoo yy el el sintoísm sintoísmo. Ahora creo que que tienen A IZ E N !” A unque esto tienen una una tercera: tercera: ¡K ¡KAIZEN!" Aunque esto suena suena jocoso, jocoso, se se debe debe te­ tener oción de A IZEN yy no ner un un celo celo religioso religioso en en la la prom promoción de la la estrategia estrategia de de K KAIZEN no preocuparse ediato. Este bio de por­ preocuparse por por el el resultado resultado inm inmediato. Este es es un un cam cambio de com comportam iento que isionero yy la tamiento que requiere requiere celo celo m misionero la prueba prueba de de su su valor valor está está en en la la satisfacción o rta y en pacto aa largo A IZEN está satisfacción que que ap aporta en su su im impacto largo plazo. plazo. K KAIZEN está ba­ basado sado en en la la convicción convicción del del deseo deseo inherente inherente que que la la gente gente tiene tiene por por lograr lograr calidad y valor, y la adm inistración tiene que creer que esto tiene calidad y valor, y la administración tiene que creer que esto tiene que que “"pagar" pagar” aa largo largo plazo. plazo. Cosas por­ Cosas tales tales como como participación, participación, cuidado cuidado yy dedicación dedicación son son de de im importancia A IZEN . Así o varios tancia en en K KAIZEN. Así com como varios ritos ritos son son necesarios necesarios en en la la religión, religión, KA IZEN tam bién requiere KAIZEN también requiere ritos, ritos, ya ya que que las las personas personas necesitan necesitan la la form formaa de partir su ar ju n tas la de com compartir su experiencia, experiencia, de de apoyar apoyar uno uno aa otro otro yy form formar juntas la de­ de- Mejoramiento oriental y)' occidental occidental M ejoramiento oriental 77 77 dicación. ta im por­ dicación. Esta Esta es la razón de que que las juntas juntas de inform informeses de tan tanta importancia o r fo rtuna, uno tancia para los circuios círcuios del CC. CC. P Por fortuna, uno no tiene tiene que esperar esperar hasta la próxim pensa en K A IZEN , ya que próximaa vida vida antes antes de ver su recom recompensa KAIZEN, que los beneficios IZEN pueden beneficios de KA KAIZEN pueden dejarse dejarse sentir sentir en cuatro cuatro o cinco cinco años, años, si es que ediato. El castigo que no de inm inmediato. castigo por por no apegarse apegarse el credo credo de K A IZEN es no disfrutar KAIZEN disfrutar del progreso progreso que que todo individuo individuo y organiza­ organización entar para sobrevivir. ción debe debe experim experimentar sobrevivir. K A IZEN tam bién requiere KAIZEN también requiere una una clase clase distinta distinta de liderazgo, liderazgo, uno uno basa­ basado en la experiencia ente en la experiencia y convicción convicción personales, personales, y no necesariam necesariamente autoridad, ualquiera que haya autoridad, edad edad o rango. rango. C Cualquiera haya pasado pasado por esta esta expe­ experiencia b­ riencia puede puede convertirse convertirse en líder. líder. Com Comoo prueba, prueba, sólo se tiene tiene que oobservar servar la form formaa entusiasta entusiasta en que los líderes líderes de los círculos círculos del CC, ce, jóve­ jóvenes yy viejos, n tas. Esto viejos, hacen hacen sus presentaciones presentaciones en las ju juntas. Esto se debe debe a que los m mejoramientos ejoram ientos dan m muchas uchas satisfacciones satisfacciones verdaderas verdaderas en la vida -identificando problemas, pensando yy aprendiendo aprendiendo ju juntos, atacando yy — identificando problem as, pensando n to s, atacando resolviendo resolviendo tareas tareas difíciles, diñciles, elevándose elevándose así a nuevas nuevas alturas alturas de realización. realización. 3 KAIZEN por el Control Control Total KA/ZEN de la la Calidad Calidad de Las avenidas avenidas por por las cuales K A IZEN puede casi ilimitailim ita­ Las las cuales KAIZEN puede practicarse practicarse son son casi das. Sin Sin em bargo, el el “"camino cam ino fácil” K A IZEN ha ha sido sido la práctica del del das. embargo, fácil" aa KAIZEN la práctica control control total total de de la calidad calidad (CTC). (CTC). Com o se encionó con anterioridad, anterioridad, el concepto C TC con fre­ Como se m mencionó concepto del del CTC frecuencia cuencia se entiende entiende en en Occidente com comoo parte parte de las actividades actividades del del CC CC yy aa m enudo se tra b a jo para p ara los menudo se piensa piensa que que es es un un trabajo los ingenieros ingenieros de de control control de calidad. D ado el que CTC CTC pueda ser engañoso engañoso yy no uni­ calidad. Dado el peligro peligro de de que pueda ser no com comunicar bito del CTC al estilo japonés, japonés, se se acuñó el térm car con con claridad claridad el el ám ámbito del CTC al estilo acuñó el térmi-i­ no C C TC (control {control de calidad en toda la compañía) compañía) como com o el el más exacto no CCTC de calidad más exacto para usarse al al explicar el control control de para usarse explicar el de calidad calidad japonés japonés aa los los observadores observadores extranjeros. bargo, en el Japón Japón la mayor m ayor parte com pañías extranjeros. Sin Sin em embargo, parte de de las compañías todavía térm ino de CTC todavía usan usan el término CTC al al referirse referirse aa las actividades actividades para el el control com pañía. control de de calidad calidad en en toda toda la la compañía. E o n tro l de d e calidad c a lid a d tra ta sobre s o b r e la la ccalidad a lid a d de d e las las ppersonas e rso n a s Ell ccontrol trata Al hablar hablar de de "calidad" “ calidad” se se tiende prim ero en en térm ino de cali­ Al tiende aa pensar pensar primero término de la la calidad ada puede estar más m ás lejos de dad del del producto. producto. N Nada de la la verdad. verdad. En En el CTC, CTC, la prim era preocupación preocupación yy la de portancia es con la primera de más más im importancia con respecto respecto a la ca­ calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siem pre fu n d a­ lidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundam ental ppara ara el el CTC. CTC. U com pañía capaz capaz de crear calidad calidad en en su su persoperso­ mental U na na compañía de crear nal m edio camino cam ino de artículos de nal ya está a medio de producir producir artículos de calidad. calidad. Los hardw are, Los tres tres bloques bloques de construcción construcción de de los negocios negocios son son el hardware, el softw are y el “ hum anw are” . El CTC principia con el hum anw are. el software y el ''humanware''. El CTC principia con el humanware. Sólo cuando cuando el anw are está está bien im plantado, deben deben considerarse considerarse Sólo el hum humanware bien implantado, los hardw are yy del softw are. los aspectos del hardware del software. 80 80 KAIZEN KAIZEN C onstruir la calidad calidad en las personas significa ayudarlas Construir personas significa ayudarlas a llegar llegar a ser conscientes K A IZEN . En el entorno entorno del trab ajo abundan proble­ conscientes de KAIZEN. trabajo abundan los problemas tanto funcionales com o funcionales transversales y debe ayudarse mas funcionales como funcionales transversales debe ayudarse a estos problem as. Luego Luego se le debe entrenar en el la gente gente a identificar identificar estos problemas. debe entrenar ientas para la resolución resolución de los problemas problem as a fin de que uso de herram herramientas que puedan hayan identificado. identificado. Una resuelto puedan tratar tratar aquellos aquellos que hayan Una vez que se ha resuelto problema, los resultados resultados deben deben estandarizarse para evitar un problema, estandarizarse para evitar recurrencias. recurrencias. Yendo a través ejoramiento que nunca nunca termina termina la gente gente Yendo través de este ciclo de m mejoramiento puede llegar llegar a estar orientada al KAIZEN KAIZEN y tratar de disciplinarse disciplinarse para para lo­ puede estar orientada lograr KAIZEN en su trabajo. trabajo. La administración administración puede puede cambiar cambiar la cultura cultura grar el KAIZEN compañía imbuyendo imbuyendo la calidad calidad en el personal, personal, pero pero esto sólo puede puede de la compañía hacerse mediante mediante el entrenamiento entrenamiento y un liderazgo liderazgo firme. hacerse firme. francés Claude Claude Lévi-Strauss Lévi-Strauss observó Simposio El antropólogo antropólogo francés observó en el Simposio Internacional sobre la Productividad Internacional sobre Productividad· de 1983 en el Japón Japón que que La preocupación preocupación de este simposio simposio debe ser menos en el mejoramiento mejoramiento de la productividad productividad de los artículos artículos que en la productividad Podríamos sugerir que en la actualidad actualidad productividad de los sistemas. sistemas. Podríamos la productividad productividad sufre poco por la falta cuantitativa de artículos sufre cuantitativa artículos producidos y más por el hecho de que seguimos dependiendo producidos dependiendo del viejo sistema técnico en que nuestros predecesores más remotos remotos confiaban; confiaban; nuestros predecesores con respecto a la explotación explotación de los recursos naturales, todavía naturales, todavía somos depredadores. depredadores. Para producir producir mejores sistemas, sistemas, una sociedad debe preocuparse preocuparse menos con producir bienes materiales en cantidades cantidades crecientes que con producir materiales producir personas producir personas de mejor mejor calidad; calidad; en otra palabra, que sean capaces de producir producir estos sistemas.* acuerdo con la definición definición los Estados Estados Industriales Industriales de Japón De acuerdo Japón (Z 8 101-1981) el control calidad es "un “ un sistema medios para prop ro ­ (Z8101-1981) control de la calidad sistema de medios ducir económ icam ente bienes bienes o servicios servicios que que satisfagan necesidades ducir económicamente satisfagan las necesidades del cliente” definición está sigue: cliente''. . La definición está expresada expresada com comoo sigue: El cumplimiento cumplimiento efectivo del control control de calidad calidad requiere El requiere la coopera­ cooperación de todas todas las personas personas en la compañía, compañía, incluyendo incluyendo la alta adminis­ administración, todas las áreas de tración, gerentes, gerentes, supervisores supervisores y trabajadores en todas actividad compañía tales como investigación investigación y desarrollo desarrollo del actividad de la compañía mercado, planificación del producto, diseño, preparativos preparativos para la mercado, planificación producto, diseño, producción, proveedor, fabricación, fabricación, producción, compras, compras, administración administración del proveedor, Breve reporte sobre el Simposio Productividad Internacional, Japan Productivity Canter, ** Breve reporte sobre el Simposio de de Productividad Internacional, Japan Productivity Canter, Tokyo, 1983. autorización. Tokyo, 1983. Reimpreso Reimpreso con con autorización. í 1 KAIZEN por el control control total total de de la la calidad calidad KAIZEN por el 81 81 inspección, inspección, ventas y servicios posteriores, posteriores, así como control control financiero, financiero, administración administración del personal, personal, y entrenamiento entrenamiento y educación. educación. El control control de calidad calidad ejecutado ejecutado en esta forma forma se llama control control de calidad calidad en toda la compañía compañía o control control total total de la calidad. calidad. P ara nuestros os los inos C C TC y CTC Para nuestros propósitos, propósitos, considerem consideremos los dos dos térm términos CCTC CTC com biables. No porta el bre que comoo intercam intercambiables. No im importa el nom nombre que se se emplee, emplee, la la verda­ verdadera C TC y del ucho m ás allá dera naturaleza naturaleza del del C CCTC del CTC CTC va va m mucho más allá del del control control de de e r se. étodo sistem ático calidad pper se. Mi Mi propia propia definición definición sería sería que que es es un un m método sistemático calidad y estadístico A IZEN y la as com estadístico para para K KAIZEN la resolución resolución de de los los problem problemas comoo una una herram ienta adm inistrativa. Usarem os el ino de TC al herramienta administrativa. Usaremos el térm término de C CTC al referirnos referirnos al am plio concepto C TC oo del d o este al amplio concepto ya ya sea sea del del C CCTC del CTC CTC en en to todo este capítulo. capítulo. En 1979, 1979, M Mankichi Tateno, entonces presidente presidente de de Jap Japan Steel En ankichi T ateno, entonces an Steel W orks, proclamó pañía iba uló tres Works, proclamó que que la la com compañ.ía iba aa introducir introducir el el CTC. CTC. Form Formuló tres metas: metas: 1. roporcionar productos 1. PProporcionar productos y servicios servicios que que satisfagan satisfagan las las necesidades necesidades del del cliente cliente yy ganen ganen su su confiaza. confiaza. 2. pañía hacia ediante m edidas tales 2. Dirigir Dirigir la la com compañ.ía hacia un un lucro lucro más más alto alto m mediante medidas tales com ientos de ajo m ejorados, m enos defectos, comoo procedim procedimientos de trab trabajo mejorados, menos defectos, costos costos m ás bajos, enor servicio ulación más más bajos, m menor servicio de de la la deuda deuda yy form formulación más ventajosa ventajosa de de pedidos. pedidos. 3. yudar aa los pleados aa desarrollar ara alcan­ 3. A Ayudar los em empleados desarrollar su su pleno pleno potencial potencial ppara alcanzar eta de pañía, con zar la la m meta de la la com compañ.ía, con énfasis énfasis especial especial en en áreas áreas tales tales como como el el despliegue despliegue de de la la política política y actividades actividades voluntarias. voluntarias. También expresó expresó la la esperanza esperanza de de que que el el C CTC introducido en en esta esta form formaa También TC introducido ayudaría pañía aa enfrentar bios graves ayudaría aa la la com compañ.ía enfrentar cualesquier cualesquier cam cambios graves en en el el en­ ento rno uu otros as externos, torno otros problem problemas externos, ganar ganar la la confianza confianza del del cliente cliente yy ase­ asegurar ejorar el gurar y m mejorar el aspecto aspecto lucrativo. lucrativo. El C TC se ha convertido El CTC se ha convertido en en un un sistema sistema elaborado elaborado para para la la resolución resolución de as de pañía yy el ejoram iento de de los los problem problemas de la la com compañía el m mejoramiento de las las actividades. actividades. Perm ítasem e esbozar Permítaseme esbozar con con brevedad brevedad este este sistema sistema del del CTC CTC aa la la luz luz de de K A IZEN . KAIZEN. El étodo estadístico A IZEN yy El CTC CTC significa significa un un m método estadístico yy sistemático sistemático para para K KAIZEN la as. Su ento m etodológico es la resolución resolución de de los los problem problemas. Su fundam fundamento metodológico es la la apli­ aplicación cación estadística estadística de de los los conceptos conceptos del del CC, ce, que que incluyen incluyen el el uso uso yy análisis análisis de etodología exige de los los datos datos estadísticos. estadísticos. Esta Esta m metodología exige que que la la situación situación yy los los problem as bajo o re­ problemas bajo estudio estudio sean sean cuantificados cuantificados en en todo todo lo lo posible. posible. Com Como resultado ajar sultado los los practicantes practicantes del del CTC CTC han han adquirido adquirido el el hábito hábito de de trab trabajar con con datos datos firmes, firmes, no no con con corazonadas corazonadas oo intuición. intuición. En En la la resolución resolución esta­ esta- 82 82 KAIZEN KAIZEN dística de de los los problemas, problemas, se regresa repetidamente repetidamente al al origen proble­ distica se regresa origen del del problema para reunir reunir los datos. Este enfoque ha de pensa­ ma para los datos. Este enfoque ha apoyado apoyado una una forma forma de pensamiento orientada al miento orientada al proceso. proceso. El orientado al El pensamiento pensamiento orientado al proceso proceso significa significa que que se se debe comprobar comprobar con el el resultado o r el evaluar aa las las personas personas con resultado yy no no ppor el resultado. resultado. N Noo basta basta evaluar simplemente en términos términos del resultado de cambio, la simplemente del resultado de su desempeño. desempeño. En cambio, la administración debe considerar qué pasos se han seguido y trabajar administración debe considerar qué pasos se han seguido y trabajar establecido en forma mancomunada mancomunada para para el mejora­ sobre un un criterio criterio establecido en forma el mejoramiento. la retroalimentación retroalimentación yy la la comunicación comunicación constante miento. Esto Esto estimula estimula la constante entre los trabajadores. trabajadores. En forma de pensamiento entre la la administración administración yy los En la la forma de pensamiento orientada al proceso, se hace la distinción entre los criterios orientada al proceso, se hace la distinción entre los criterios P P orienta­ orientados R orientados los resultados. la dos al al proceso proceso yy los los criterios criterios R orientados aa los resultados. En En el el CTC CTC la gente Todo está bien” . El gente no no suscribe suscribe el el “"Todo está bien si si resulta resulta bien". El CTC CTC es es una forma de de pensamiento pensamiento que Mejoremos el el proceso. Si las las cosas forma que dice, dice, “"Mejoremos proceso. Si cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encon­ van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontrémoslo basémonos en en ello". ello” . trémoslo yy basémonos Estos mancomunados con frecuencia resultan resultan ser valiosas Estos esfuerzos esfuerzos mancomunados con frecuencia experiencias todos. Hay Hay muchas formas en experiencias de de entrenamientos entrenamientos para para todos. muchas formas en las las cuales pueden mejorarse los procesos y de este m odo es necesario es­ cuales pueden mejorarse los procesos y de este modo es necesario establecer prioridades en en los solucionar los los problemas. problemas. ToT o­ tablecer prioridades los métodos métodos para para solucionar das estas cosas se toman en cuenta cuenta en en el el pensamiento pensamiento orientado das estas cosas se toman en orientado al al pro­ proceso. Esto introduce concepto por por completo nuevo en ciencia de de la la ceso. Esto introduce un 1:1n concepto completo nuevo en la la ciencia administración en el cual el trabajo del gerente es básicamente doble. administración en el cual el trabajo del gerente es básicamente doble. Una del trabajo administración relacionada el mantenimanteni­ Una parte parte del trabajo es es la la administración relacionada con con el miento: resultado) del del trabajo, trabajo, criterios criterios R. R. La miento: revisar revisar el el desempeño desempeño (el (el resultado) La otra relacionada con mejoramiento: revisar otra parte parte es la la administración administración relacionada con el el mejoramiento: el conducido aa un un resultado el proceso proceso que que ha ha conducido resultado específico. específico. Aquí Aquí el el gerente gerente está está interesado interesado en los los criterios criterios P. P. M é to d o s japoneses ja p o n e s e s con con recpecto r e c p e c to aa lo o c c id e n ta le s ppara a r a el el ccontrol o n tro l Métodos loss occidentales dde e ccalidad a lid a d Está diferencias básicas entre los métodos ja­ Está claro que existen algunas algunas diferencias métodos japoneses y y los los occidentales para el control de de calidad: calidad: poneses occidentales para el control 1. l. El El trabajo trabajo del del CC CC en en Occidente Occidente suele suele ser ser técnico, técnico, con con poco poco apoyo apoyo de parte de la alta alta administración administración para trabajar en las áreas del de parte de la para trabajar en las áreas del personal la organización. gerente de de control control de de calidad calidad rara personal yy la organización. El El gerente rara vez la suficiente suficiente categoría el estrecho constante vez tiene tiene la categoria necesaria necesaria en en el estrecho yy constante contacto con administración para el CC CC como contacto con la la alta alta administración para promover promover el como el el KAIZEN por el control control total calidad KAIZEN por total de la calidad 83 principal corporativo en un programa que abarque abarque aa toda toda principal objetivo objetivo corporativo en un programa que la organización la organización 2. En Occidente, Occidente, la la composición composición con 2. En con frecuencia frecuencia heterogénea heterogénea de de la la fuerza trabajo y y las las relaciones antagónicas entre entre los los trabajadotrabajado­ fuerza de de trabajo relaciones antagónicas res yy la administración dificulta dificulta aa la res la administración la administración administración introducir introducir cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La población relativamente Japón tiene tiene antecedentes antecedentes población relativamente homogénea homogénea del del Japón educacionales yy aspecto aspecto social social más uniforme, todo tiende aa educacionales más uniforme, todo lo lo cual cual tiende simplificar las administración. simplificar las relaciones relaciones entre entre trabajadores trabajadores yy la la administración. 3. El El conocimiento conocimiento profesional profesional del del control de calidad calidad yy de otras téctéc­ 3. control de de otras nicas de de ingeniería ingeniería están están siendo siendo difundidos Occidente, pero pero rara­ nicas difundidos en en Occidente, ra vez otros empleados. En el Japón se se hacen hacen ra vez es es asequible asequible aa otros empleados. En el Japón muchos esfuerzos para conocimientos necenece­ muchos esfuerzos para transmitir transmitir aa todos, todos, los los conocimientos sarios, incluyendo para que el sarios, incluyendo aa los los trabajadores trabajadores de de cuello cuello azul, azul, para que el personal pueda pueda resolver resolver mejor mejor sus propios problemas. personal sus propios problemas. 4. Los Los altos gerentes en en las compañías japonesas 4. altos gerentes las compañías japonesas están están dedicados dedicados al al CTC en en un un interés toda la compañía más más que que el el solisoli­ CTC interés que que abarca abarca aa toda la compañía tario puesto específico del del control control de calidad. El El tario puesto de de un un gerente gerente específico de calidad. CTC significa los esfuerzos deben involucrar al CTC significa que que todos todos los esfuerzos de de CC CC deben involucrar al personal, organización, hardware y software. personal, organización, hardware y software. 5. Existe Existe un axioma japonés, “ El control control de calidad principia principia con 5. un axioma japonés, ''El de calidad con el el entrenamiento termina en en entrenamiento” es entrenamiento yy termina entrenamiento''.. El El entrenamiento entrenamiento es conducido con regularidad por la alta administración, administración, gerentes de conducido con regularidad por la alta gerentes de nivel trabajadores. nivel medio medio yy trabajadores. 6. 6. En En el el Japón, Japón, los los grupos grupos pequeños pequefíos de de voluntarios voluntarios dentro dentro de de la la com­ comdedican aa actividades actividades del control de de calidad, utilizando pañía se se dedican del control calidad, utilizando herramientas estadísticas estadísticas específicas el CTC. El círculo círculo de de la la herramientas específicas para para el CTC. El calidad las actividades de esos calidad es es una una de de las actividades de esos grupos grupos pequeños. pequefíos. Las Las acti­ actividades representan del 10 vidades de los los círculos de la la calidad calidad representan 10 al 30% 30% de to­ todos esfuerzos de de la la administración en el el campo campo del control de dos los los esfuerzos administración en del control de calidad. Los Los círculos círculos de son una parte de de mucha calidad. de la la calidad calidad son una parte mucha impor­ importancia del del control control de debe exagerase su contribucontribu­ tancia de calidad, calidad, pero pero no no debe exagerase su ción, ya ya que nada puede sustituir aa un un buen buen programa por comple­ ción, que nada puede sustituir programa por completo integrado para la administración del CTC. to integrado para la administración del CTC. 7. En En el Japón, varias promueven activamente 7. el Japón, varias organizaciones organizaciones promueven activamente las las activi­ actividades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE dades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El (El Sindicato Sindicato de Científicos Científicos e Ingenieros Japoneses, Japan Japan Management Association, Japan Standard Standard Association, Association, Central Central Japan Japan Quality Quality Association, Japan Control Association Association y y Japan Center. Estas Estas Organiza­ Control Japan Productivity Productivity Center. Organizaciones pocas contrapartes, contrapartes, si si las hay, en en Occidente. Occidente. ciones tienen tienen pocas las hay, L&,&.,»~MffWBt. 84 KAIZEN Kaoru Ishikawa, del Musashi Musashi Institute Institute ooff Technology pro­ Kaoru Ishikawa, presidente presidente del Technology y profesor emérito en la Tokyo un papel vital en en fesor emérito en la Tokyo University, University, ha ha representado representado un papel vital el desarrollo del movimiento del CC y de los círculos del CC en el Ja­ el desarrollo del movimiento del ce y de los círculos del ce en el Japón. anotado seis del movimiento CTC en en el pón. Ha Ha anotado seis características características del movimiento del del CTC el Japón: Japón: 1. CTC en en toda compañía, con con la la participación de todos todos los t. CTC toda la la compañía, participación de los empleados. empleados. 2. Enfasis Enfasis en en la la educación educación y en en el 2. el entrenamiento. entrenamiento. 3. Actividades Actividades del de la calidad. 3. del círculo círculo de la calidad. Auditoría del ejemplificadas por la auditoría del Premio 4. Auditoría del CTC, CTC, ejemplificadas por la auditoría del Premio Deming y por la auditoría del Presidente. Deming y por la auditoría del Presidente. 5. de los los métodos métodos estadísticos. 5. Aplicación Aplicación de estadísticos. 6. Promoción en toda toda la la nación. nación. 6. Promoción del del CTC CTC en entenderse mejor mejor familiarizándose familiarizándose con El concepto concepto del del CTC puede puede entenderse con cier­ ciertas frases frases clave que han sido desarrolladas de los los años años y que se tas clave que han sido desarrolladas aa trevés trevés de que se usan entre los los que el CTC CTC en en el el Japón. Japón. Consideré­ usan mucho mucho entre que practican practican el Considerémoslas: moslas: H ablar con datos Hablar con datos El enfatiza el el uso uso de de datos. escribe en El CTC CTC enfatiza datos. Kaoru Kaoru Ishikawa Ishikawa escribe en su su libro libro JaJapanese (en Japonés), Japonés), “"Debemos Debemos hablar hechos yy panese Quality Quality Control Control (en hablar con con hechos datos” . Pero “ Cuando vea vea datos, de ellos. datos". Pero continúa continúa diciendo, diciendo, "Cuando datos, dude dude de ellos. Cuando vea vea el de medición, Cuando el instrumento instrumento de medición, ¡dude ¡dude de de él! él! Cuando Cuando vea vea un un análisis químico, de él!” sus lectores análisis químico, ¡dude ¡dude de él!" Además, Además, recuerda recuerda aa sus lectores que que existen cosas tales como com o datos existen cosas tales datos falsos, falsos, equivocados equivocados ee imponderables. imponderables. Inclusive si se disponen de datos precisos, carecerán significado si Inclusive si se disponen de datos precisos, carecerán de de significado si no usan de manera correcta. correcta. La La habilidad habilidad con con que que una una compañía compañía no se se usan de manera reúne reúne y utiliza los datos puede puede ser la diferencia diferencia entre entre el éxito y el el fracaso. fracaso. En las compañías, el trabajo de tratar tratar con con las las quejas quejas de En la la mayoría mayoría de de las compañías, el trabajo de de los clientes y de rehacer el producto está asignado a los recién llegados los clientes y de rehacer el producto está asignado a los recién llegados yy no consideran de de no se se consideran de mucha mucha importancia. importancia. El El presidente presidente Kenzo Kenzo Sasoka Sasoka de la “ En la la actulidad, actulidad, este este trabajo trabajo debe debe la Yokogawa-Hewlett-Packard Yokogawa-Hewlett-Packard dice, dice, "En darse aa los ingenieros jóvenes, ya que que ofrece ofrece una oportunidad de de darse los ingenieros jóvenes, ya una valiosa valiosa oportunidad recibir la retroalimentación del cliente y mejorar el producto” . recibir la retroalimentación del cliente y mejorar el producto". El problema problema es es que se dispone de información valiosa po­ El que aun aun cuando cuando se dispone de información valiosa poca toma la de hacer ella. Obsesionados Obsesionados ca gente gente se se toma la molestia molestia de hacer buen buen uso uso de de ella. con utilidades aa corto corto plazo, plazo, la de los gerentes preferiría con las las utilidades la mayoría mayoría de los gerentes preferiría olvidarse de los los clientes. clientes. Para Para estos quejas de de los olvidarse de estos gerentes, gerentes, las las quejas los clientes clientes .. KAIZEN por por el el control control total total de de la la calidad calidad KAIZEN 85 85 son olestia. En p o rtu ­ son una una m molestia. En esta esta form formaa tales tales gerentes gerentes dejan dejan pasar pasar una una ooportunidad ación yy llevarla nidad de de oro oro para para obtener obtener inform información llevarla aa las las personas personas que que puedan utilizarla. La participación de inform ación entre ejecutivos puedan utilizarla. La participación de información entre ejecutivos es es igual portante que ación reunida ación proce­ igual de de im importante que la la inform información reunida yy la la inform información procesada. uando la ación esté sada. C Cuando la inform información esté reunida, reunida, procesada, procesada, canalizada canalizada yy puesta puesta aa un un uso uso práctico práctico en en form formaa adecuada, adecuada, siempre siempre existe existe la la posibili­ posibilidad de m ejoram iento. U n sistema para recopilación y evaluación a­ dad de mejoramiento. Un sistema para recopilación y evaluación de de ddatos T C /K A IZ E N . tos es es una una parte parte vital vital de de un un program programaa del del C CTC/KAIZEN. P a ra desarrollar ero de­ Para desarrollar un un producto producto que que satisfaga satisfaga aa los los clientes, clientes, prim primero deben ben reunirse reunirse datos datos sobre sobre los los requisitos requisitos de de los los clientes clientes por por parte parte del del per­ personal de de ventas ventas yy m mercadotecnia hasta cierto cierto grado, grado, por por el el personal personal del del sonal ercadotecnia yy hasta departam ento de departamento de quejas. quejas. A A continuación continuación estos estos datos datos se se pasan pasan aa los los de­ departam entos de partamentos de diseño, diseño, ingeniería ingeniería yy produccción. produccción. El El desarrollo desarrollo de de un un producto TC se arta­ producto nuevo nuevo requiere requiere que que el el C CTC se extienda extienda por por diferentes diferentes dep departam entos por edio de unicaciones. El mentos por m medio de una una red red efectiva efectiva de de com comunicaciones. El CTC CTC en en el el Jap ó n ha ientas yy form atos para Japón ha desarrollado desarrollado varios varios sistemas, sistemas, herram herramientas formatos para facilitar facilitar estas estas actividades, actividades, que que incluyen incluyen organizaciones organizaciones funcionales funcionales transversales, transversales, de de sistemas sistemas y despliegue despliegue de de la la calidad. calidad. La La calidad calidad es es primero, primero, no no las las utilidades utilidades Este TC yy de A IZEN m ejor que Este refrán refrán quizá quizá revele revele la la naturaleza naturaleza del del C CTC de K KAIZEN mejor que cualquier tra cosa cualquier ootra cosa que que revele revele la la convicción convicción en en la la calidad calidad por por el el bien bien de de la A IZEN por A IZEN . Com encionó la calidad calidad yy de de K KAIZEN por el el bien bien de de K KAIZEN. Comoo se se m mencionó con TC incluye con anterioridad, anterioridad, el el C CTC incluye cosas cosas tales tales como como seguridad seguridad en en la la cali­ calidad, plir con as de dad, reducción reducción de de costos, costos, eficiencia, eficiencia, cum cumplir con los los program programas de entrega quí la calidad” se ejoram ientos en entrega yy seguridad. seguridad. A Aquí la “"calidad" se refiere refiere aa m mejoramientos en todas ejora­ todas esas esas áreas. áreas. Los Los gerentes gerentes japoneses japoneses han han encontrado encontrado que que el el m mejoram iento por ejoram iento es miento por el el bien bien del del m mejoramiento es la la form formaa más más segura segura de de fortale­ fortalecer petitividad general pañías. Si cer la la com competitividad general de de sus sus com compañías. Si se se cuida cuida la la calidad, calidad, las las utilidades utilidades se se cuidarán cuidarán por por sí sí mismas. mismas. El ro fr. M asum asa Im aizum i del usashi Institute El PProfr. Masumasa Imaizumi del M Musashi Institute of of Technology, Technology, declara entos básicos inistrarse en declara que que los los elem elementos básicos que que deben deben adm administrarse en una una com com-­ pañía ajo ), canti­ pañía son son la la calidad calidad (de (de los los productos, productos, servicios servicios yy del del trab trabajo), cantidad, tiem tiempo de entrega, entrega, seguridad, seguridad, costo costo yy m moral del em empleado. Contidad, po de oral del pleado. C o n ti­ núa núa diciendo: diciendo: Los Los gerentes gerentes en en cada cada nivel nivel son son los los responsables responsables de de administrar administrar estos estos elementos elementos en en forma forma adecuada. adecuada. Una Una empresa empresa sólo sólo puede puede prosperar prosperar si si los los clientes clientes que que compran compran los los productos productos oo servicios servicios están están satisfechos. satisfechos. Ull& 86 n r w r tF MJ,M»JB',ffWJM.·~ KAIZEN KAIZEN calidad de los productos Los clientes están satisfechos satisfechos o no con la calidad productos o servicios. Dicho de otra otra manera, manera, lo único que una empresa empresa puede ofrecer calidad. Todos ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices se relacio­ relacionan con. con ja significado de la administración administración interna. interna. Este es el primer primer significado primero calidad primero la calidad No estoy de acuerdo acuerdo con la idea de hacer productos productos de calidad calidad a bajo costo y en grandes grandes cantidades cantidades desde el mismo principio. principio. Por su­ supuesto, CTC. Sin embargo, puesto, eso sería la meta final del CTC. embargo, como primer paso, sugeriría hacer primero productos de máxima máxima calidad calidad y luego paso, sugeriría primero productos cambiar producción más rápida rápida y a costos más bajos. cambiar a una producción bajos. Al princi­ principio, debemos debemos establecer tecnologías y sistemas para establecer las tecnologías para hacer produc­ productos que puedan puedan satisfacer satisfacer a los clientes y en esta etapa, debemos etapa, debemos desentendemos desentendernos de factores factores tales como costo, costo, volumen volumen y productivi­ productividad. haya sido lograda dad. Sólo después de que la tecnología tecnología haya lograda debemos pasar buenos artículo pasar a la fase siguiente de producir producir buenos artículo a bajo bajo costo y en grandes grandes cantidades cantidades sin sacrificar sacrificar la calidad. calidad. Este es el segundo segundo significado calidad. significado de primero primero la calidad. Administrar el proceso anterior anterior (administrar (administrar contra contra la corriente) Administrar el proceso la corriente) Debido aa su su preocupación preocupación con con los los datos procesos en en vez con los Debido datos yy procesos vez de de con los re­ resultados, proceso anterior sultados, el el CTC CTC estimula estimula aa la la gente gente aa regresar regresar al al proceso anterior sobre sobre línea de averiguar las causas me­ la linea de producción producción para para averiguar causas de de un problema. problema. El mejoramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene joramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene del del nuevo proceso. proceso. En En la fábrica, aa los los solucionadores solucionadores de de problemas problemas se les nuevo la fábrica, se les pregunta "por “ por qué” una sino veces. Con Con frecuencia, frecuencia, la la prime­ pregunta qué" no no una sino cinco cinco veces. primera respuesta al problema problema no es la la causa causa fundamental. ra respuesta al no es fundamental. Preguntando Preguntando va­ varias veces se descubrirán varias causas, una de las cuales por lo general rias veces se descubrirán varias causas, una de las cuales por lo general es la fundamental. fundamental. Taiichi, ex vicepresidente vicepresidente de la Toyota Toyota Motor, en una ocasión Taiichi, Ohno, Ohno, ex de la Motor, en una ocasión proporcionó el el siguiente siguiente ejemplo para encontrar la verdadera causa del del proporcionó ejemplo para encontrar la verdadera causa paro de una máquina. paro de una máquina. Pregunta 1; Pregunta 1: Respuesta Respuesta 1: Pregunta Pregunta 2: Respuesta Respuesta 2: Pregunta Pregunta 3: Respuesta Respuesta 3: Pregunta 4: Pregunta ¿Por ¿Por que que paró paró lalamáquina? máquina? Porque Porque se sequemó quemó elelfusible fusible debido debido aa una una sobrecarga. sobrecarga. ¿Por ¿Por qué qué hubo hubo una una sobrecarga? sobrecarga? Porque Porque lala lubricación lubricación del del balero balero fue fue inadecuada. inadecuada. ¿Por ¿Por qué qué fue fueinadecuada inadecuada lala lubricación? lubricación? Porque Porque lala bomba bomba de de lubricación lubricación no no funcionó funcionó bien. bien. ¿Por ¿Por qué qué no no estaba estaba funcionando funcionando bien bien lala bomba bomba de de lubricación? lubricación? QJA KAIZEN por por el el control control total total de de la la calidad calidad KAIZEN 87 87 Respuesta 4: Porque Porque elel eje eje de de lala bomba bomba estaba estaba desgastado. desgastado. Respuesta 4: Pregunta 5: 5: ¿Por ¿Por qué qué estaba estaba desgastado? desgastado? Pregunta Respuesta 5: 5: Porque Porque lele penetró penetró sedimento. sedimento. Respuesta Repitiendo cinco cinco veces veces “''por fue posible posible identificar identificar la Repitiendo por qqué'', u é ” , fue la verdadera verdadera causa y, y, por por lo lo tan tanto, la verdadera verdadera solución: solución: agregar agregar un un filtro filtro aa la la bom bom-­ causa to , la ba de de lubricación. lubricación. Si Si los los trabajadores trabajadores no no hubieran hubieran pasado pasado por por esas esas pre­ preba guntas repetitivas, se podían haber conformado con una contramedida guntas repetitivas, se podían haber conform ado con una contram edida intermedia, tal com comoo reponer reponer el el fusible. fusible. interm edia, tal El proceso proceso que que sigue sigue es es el el cliente cliente El Un viejo viejo aldeano aldeano fabricante fabricante de de cestos cestos conocía conocía aa cada cada uno uno de de los los clientes clientes Un que llegaban a comprar su producto. Estas personas eran la esposa de que llegaban a com prar su producto. Estas personas eran la esposa de su vecino, vecino, sus sus amigos amigos yy parientes parientes distantes. distantes. N Nunca hubiera soñado soñado en en su unca hubiera venderles un un cesto cesto con con un un agujero agujero en en el el fondo. fondo. Sin Sin em embargo, en la la época época venderles bargo, en de la la producción producción en en m masa de hoy, hoy, los los clientes clientes se se han han reducido reducido aa lo lo abs­ absde asa de tracto yy la la persona persona que que hace hace el el producto producto no no conoce conoce ni ni le le im importa quiénes tracto porta quiénes sean los los clientes. clientes. Tam Tampoco los clientes clientes tienen tienen form formaa alguna alguna de de saber saber sean poco los quién pprodujo el artículo. artículo. El El proceso proceso ha ha sido sido despersonalizado. despersonalizado. El El ven­ venquién rodujo el dedor puede puede rehusarse rehusarse aa vender vender un un cesto cesto con con un un agujero agujero en en el el fondo. fondo. dedor Pero, ¿qué ¿qué pasa pasa sisi se se trata trata de de un un agujero agujero pequeño? pequeño? Caveat Caveatem emptor. Pero, ptor. ** Este problem problemaa es es exacerbado exacerbado por por el el hecho hecho de de que que las las personas personas que que hhaEste a­ cen los los productos productos yy quienes quienes los los venden venden son son personas personas distintas. distintas. CCuando cen uando quien trab trabaja en la la producción producción de de un un autom automóvil no aprieta aprieta una una tuerca tuerca quien aja en óvil no en form formaa adecuada, adecuada, las las consecuencias consecuencias de de su su falla falla pueden pueden no no ser ser eviden­ evidenen tes de de inm inmediato en el el autom automóvil terminado. ¿Qué im importa la tuerca tuerca tes ediato en óvil term inado. ¿Qué porta sisi la está apretada apretada oo no? no? Sin Sin em embargo, la persona persona que que trab trabaja contiestá bargo, sisi la aja aa conti­ nuación en en ese ese autom automóvil se considera considera com como un cliente, cliente, el el problem problemaa se se nuación óvil se o un personaliza y ya es distinto si la tuerca está bien apretada o no. personaliza y ya es distinto si la tuerca está bien apretada o no. Si la la calidad calidad se se va va aa m mantener mejorarse en el el proceso proceso de de produc­ producSi antener yy aa m ejorarse en ción, debe debe existir existir una una com comunicación ininterrumpida entre todas todas las las per­ perción, unicación ininterrum pida entre sonas en en cada cada etapa etapa de de producción. producción. Con Con frecuencia frecuencia encontram encontramos un sonas os un fuerte divisionismo entre las secciones y una fuerte rivalidad entre los fuerte divisionismo entre las secciones y una fuerte rivalidad entre los trabajadores de de producción, producción, en en particular particular entre entre quienes quienes trabajan trabajan en en trabajadores procesos vecinos. vecinos. Debe Debe tenerse tenerse cuidado cuidado de de prom promover la cohesión cohesión en en to to-­ procesos over la das das las las etapas etapas de de trabajo. trabajo. Hace treinta treinta años, años, Kaoru Kaoru Ishikawa Ishikawa se se encontró encontró frente frente aa este este problem problemaa Hace cuando estaba estaba empleado empleado como como consultor consultor en en lala Nippon Nippon Steel. Steel. En En uno uno de de cuando Locución latina latina equivalente equivalente aa “"que secuide cuide elel cliente” cliente".. (N. (N. del del T.) T.) *• Locución que se -·-·-·---·-·---- 88 KAIZEN los casos, estaba investigando investigando algunos raspones superficiales los casos, Ishikawa Ishikawa estaba algunos raspones superficiales encontrados en en determinadas determinadas láminas láminas de sugirió al al inge­ encontrados de acero. acero. Cuando Cuando sugirió ingeniero aa cargo de ese proceso en que su su equipo revisara el el niero cargo de ese proceso en particular particular que equipo revisara problema junto con los los ingenieros ingenieros en proceso, el el ingeniero ingeniero re­ problema junto con en el el siguente siguente proceso, replicó, ''¿Quiere “ ¿Quiere usted usted decir decir que que debemos problema con con nues­ plicó, debemos examinar examinar el el problema nuestros enemigos ?” A replicó, "No “ No debe como tros enemigos?" A esto, esto, Ishikawa Ishikawa replicó, debe considerarlos considerarlos como sus enemigos. enemigos. Debe pensar que que el el siguiente su cliente. cliente. Debe Debe vivi­ sus Debe pensar siguiente proceso proceso es es su sitar aa éste éste todos los días días para cerciorarse de que está está satisfecho el sitar todos los para cerciorarse de que satisfecho con con el producto” . Sin Sin embargo, embargo, el insistió, "¿Cómo “ ¿Cómo puede puede hacer hacer tal producto". el ingeniero ingeniero insistió, tal cosa? ¡Si ¡Si me me aparezco el taller taller van pensar que que los los estoy espiando!” cosa? aparezco por por el van aa pensar estoy espiando!" Este incidente inspiró aa Ishikawa Ishikawa para para su frase ahora famosa, "El “ El sisi­ Este incidente inspiró su frase ahora famosa, guiente proceso es cliente” . Este concepto ha ha ayudado ayudado aa los inge­ guiente proceso es el el cliente". Este concepto los ingenieros y y aa los los trabajadores clientes no nieros trabajadores del del taller taller aa darse darse cuenta cuenta de de que que sus sus clientes no son sólo los del del mercado mercado que que compran compran el final sino son sólo los el producto producto final sino también también la la gente en el siguiente que que recibe trabajo de ellos. A A su vez, esta esta gente en el proceso proceso siguiente recibe el el trabajo de ellos. su vez, realización ha compromiso formal formal de nunca enviar partes realización ha conducido conducido al al compromiso de nunca enviar partes defectuosas aa quienes quienes están están en tarde esto defectuosas en el el proceso proceso siguiente. siguiente. Más Más tarde esto fue fue institucionalizado como el sistema kamban yy el institucionalizado sistema de de kamban el concepto concepto de justo justo aa tiempo. Desde Desde el principio, el de considerar tiempo. el principio, el reto reto de considerar aa los los trabajadores trabajadores del del proceso siguiente siguiente como requerido que los trabajadores trabajadores sean sean proceso como clientes clientes ha ha requerido que los lo bastante los problemas problemas de de su de lo bastante francos francos para para reconocer reconocer los su propio propio lugar lugar de trabajo yy hacer hacer lo lo que actua­ trabajo que esté esté aa su su alcance alcance para para solucionarlos. solucionarlos. En En la la actualidad, este este concepto al trabajo de oficina. oficina. lidad, concepto también también se se aplica aplica al trabajo de Por ejemplo, los clientes clientes del ingeniero de los trabajadores Por ejemplo, los del ingeniero de diseño diseño son son los trabajadores de producción. En consecuencia, consecuencia, esta máxima requiere que el de producción. En esta máxima requiere que el ingeniero ingeniero esté las necesidades de los esté atento atento aa las necesidades de los trabajadores trabajadores de de producción producción al al traba­ trabajar puntos tales como las jar en en un producto producto nuevo nuevo y a considerar considerar puntos las capacida­ capacidades de del equipo la disponibilidad mate­ des de procesamiento procesamiento del equipo existente existente yy la disponibilidad de de materiales. En similar, los los clientes clientes de los empleados empleados de de oficina riales. En forma forma similar, de los oficina son son los los que están el extremo receptor de su producción producción de de papel. el que están en en el extremo receptor de su papel. Todo Todo el concepto seguridad en en la calidad descansa de que que concepto de de seguridad la calidad descansa así así en en la la premisa premisa de asegurando de cada cliente en asegurará la la calidad asegurando la la calidad calidad de cada cliente en cada cada etapa etapa asegurará calidad en el producto terminado. en el producto terminado. CTC orientado cliente, CTC CTC no no orientado CTC orientado al al cliente, orientado al al fabricante fabricante Este concepto también se se designa entrada al mercado” en opo­ Este concepto también designa como como “"entrada al mercado" en oposición salida del producto".* producto” .* En tanto sición a “"salida tanto que que el concepto concepto de CTC se “ Salida producto” el antónimao "entrada a “ entrada m ercado”se, se para indicar prioridad ** "Salida deldel producto" el antónimo al al mercado", usausa para indicar unauna prioridad producción de bienes y servicios sin poner atención a las necesidades del cliente. sobre la producción poner suficiente atención KAIZEN el control control total total de de la calidad KAIZEN por por el la calidad 89 89 aplica en en todas todas las las etapas etapas de de producción, producción, llega llega por por últim últimoo aa los benefiaplica los benefi­ ciarios finales -los clientes clientes que que com compran el pro producto-. Así, se se dice dice ciarios finales —los pran el d u cto — . Así, que el el CTC CTC está está orientado orientado al al cliente. cliente. Tam También ésta es es la la razón razón de de que que las las que bién ésta actividades del del C CTC hayan cam cambiado su énfasis énfasis de de m mantener la calidad calidad actividades TC hayan biado su antener la en todo todo el e_l proceso proceso de de producción producción aa construir construir la la calidad calidad en en el el producto producto en desarrollando yy diseñando diseñando productos productos que que satisfagan satisfagan las las necesidades necesidades del del desarrollando cliente. cliente. Este axiom axiomaa quizá quizá es es uno uno de de los los elementos elementos fundam fundamentales del CTC. CTC. Este entales del Todas las las actividades actividades relacionadas relacionadas con con el el CTC CTC en en el el Japón Japón son son conduci­ conduciTodas das teniendo teniendo en en m mente las necesidades. necesidades. Y Y aún, aún, algunos algunos gerentes gerentes tienden tienden das ente las pensar en en térm términos de sus sus propias propias necesidades. necesidades. Con Con dem demasiada freaa pensar inos de asiada fre­ cuencia inician inician planes planes para para un un producto producto nuevo nuevo sólo sólo porque porque los los recursos recursos cuencia financieros, tecnología tecnología yy capacidad capacidad de de producción producción están están disponibles. disponibles. financieros, Estos nuevos nuevos productos productos satisfacen satisfacen las las necesidades necesidades de de la la com compañía de Estos pañía de aumentar la producción producción yy los los gerentes gerentes m mantienen los dedos dedos cruzados cruzados es­ esaum entar la antienen los perando que que sus sus productos productos agraden agraden aa los los clientes. clientes. perando Si las las personas personas en en el el siguiente siguiente proceso proceso son son los los clientes, clientes, el el CTC CTC orien­ orienSi tado al al cliente cliente tam también significa que que nunca nunca se se debe debe incom incomodar éste. tado bién significa odar aa éste. Siempre que que se se apruebe apruebe un un producto producto oo servicio servicio defectuoso, defectuoso, padecerán padecerán Siempre las personas personas corriente corriente abajo. abajo. PPor lo general, general, el el efecto efecto de de un un problem problemaa es es las o r lo reconocido no no por por la la gente gente que que lo lo creó creó sino sino más más bien bien por por la la gente gente reconocido corriente abajo, abajo, incluyendo incluyendo aa los los clientes clientes finales. finales. corriente La naturaleza naturaleza del del CTC CTC orientado orientado al al cliente cliente está está definida definida en en muchas muchas La compañías japonesas. PPor ejemplo, Komatsu define su su m meta del CTC CTC com pañías japonesas. or ejem plo, Kom atsu define eta del como los clientes clientes m mundiales de Kom Komatsu mediante una com o “''Satisfacer Satisfacer aa los undiales de atsu m ediante una investigación consciente consciente del del costo, costo, desarrollo, desarrollo, ventas ventas yy servicio” servicio''.. investigación Mediante la aplicación aplicación de de los los conceptos conceptos del del CTC, CTC, las las com compañías ja-­ M ediante la pañías ja ponesas han han construido construido un un sistema sistema para para sus sus productos productos en en el el diseño, diseño, de­ deponesas sarrollo, producción producción yy servicio, servicio, con con la la m mira final de de satisfacer satisfacer aa sus sus sarrollo, ira final clientes. Esta Esta ha ha sido sido la la clave clave oculta oculta para para la la aceptación aceptación de de los los productos productos clientes. japoneses por por clientes clientes en en todo todo elel m mundo. Todavía existen existen dem demasiadas japoneses undo. Todavía asiadas compañías, tanto en en elel Japón Japón com como fuera de de él, él, cuyas cuyas altas altas adm administracom pañías, tanto o fuera inistra­ ciones hablan hablan del del concepto concepto de de satisfacer satisfacer aa los los clientes, clientes, pero pero carecen carecen de de ciones un sistema sistema para para lograrlo. lograrlo. un Incluso en en lala actualidad, actualidad, existen existen dudas dudas sobre sobre lala atención atención de de la la Incluso mayoría de los los vendedores vendedores occidentales occidentales aa las las necesidades necesidades de de sus sus clientes. clientes. m ayoría de Hace poco, poco, un un detallista detallista europeo europeo de de artículos artículos para para elel hogar hogar fue fue citado citado Hace como diciendo, “''Siempre que un un vendedor vendedor japonés japonés viene viene aa visitarnos, visitarnos, com o diciendo, Siempre que hace toda toda clase clase de de preguntas preguntas para para enterarse enterarse de de lo lo que que en en realidad realidad necesi­ necesihace tamos. Pero cuando cuando llega llega un un vendedor vendedor europeo europeo todo todo lo lo que que élél hace hace es es tam os. Pero u AD w w¿g¿•11r1w.a.\ 90 KAIZEN KAIZEN 90 decirnos decirnos lo lo estúpidos estúpidos que que somos. somos. Si Si nos nos quejamos, quejamos, siempre siempre trata trata de de ga­ ganar nar la la discusión” discusión''. . Otro Otro aspecto aspecto de de importancia importancia es es la la forma forma de de definir definir al al cliente. cliente. Por Por ejemplo, ejemplo, ¿quién ¿quién es es el el cliente cliente para para alguien alguien que que hace hace componentes componentes para para los neumáticos neumáticos de de automóviles? automóviles? Cierto, Cierto, vende vende el el producto producto al al fabricante fabricante los de de neumáticos neumáticos yy así, así, debe debe estar estar atento atento aa las las necesidades necesidades del del fabricante fabricante de de neumáticos. Sin Sin embargo, embargo, ¿qué ¿qué sucede sucede con con la la compañía compañia de de automóviles automóviles neumáticos. que que compra compra los los neumáticos neumáticos al al fabricante fabricante oo con con el el conductor conductor que que compra compra un autómovil autómovil aa la la compañía compañia de de automóviles? automóviles? Estas Estas personas personas son son tam­ tamun bién bién sus sus clientes? clientes? Con Con frecuencia frecuencia estos estos distintos distintos clientes clientes tienen tienen diferen­ diferentes tes requisitos requisitos de de la la calidad. calidad. De odo, definir De este este m modo, definir al al cliente cliente es es de de máxima máxima prioridad prioridad para para la la alta alta administración, administración, ya ya que que la la definición definición determina determina las las características características de de la la calidad calidad de de que que necesita necesita el el producto producto para para satisfacer satisfacer al al cliente. cliente. El El caso caso que que sigue sigue ilustra ilustra la la forma forma en en que que los los empleados empleados mejoraron mejoraron la la atención atención telefónica telefónica poniendo poniendo mucha mucha atención atención aa las las necesidades necesidades del del cliente. cliente. ESTUDIO ESTUDIO DE DE UN UN CASO: CASO: ACO RTAM IENTO DEL PO DE ACORTAMIENTO DEL TIEM TIEMPO DE ESPERA ESPERA DEL DEL CLIENTE CLIENTE EN EN EL EL TELEFONO* TELEFONO* Esta es la historia de un programa del CC CC que fue implantado en las las ofi­ oficinas generales generales de de un un gran gran banco. banco. Un Un promedio promedio de de 500 500 clientes clientes llaman llaman to­ tocinas dos los días a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse irritarse si el teléfono teléfono llama más de cinco veces veces antes de que sea contestado contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compañía. compañía. En contraste, contraste, una respuesta respuesta rápida rápida a las dos llamadas llamadas del timbre reanimaba reanimaba a los clien­ clientes yy los los hacía hacía sentirse sentirse más más cómodos cómodos al al hacer hacer negocios negocios por por teléfono. teléfono. tes l. Selección 1. Selección de un tema. tema. La La recepción recepción telefónica telefónica fue fue elegida elegida como como tete­ ma por las siguientes razones: (1) ( l) La comunicación comunicación telefónica telefónica es la pri­ primera impresión impresión que un cliente recibe de la compañía, compañía, (2) este tema coin­ coincide con el lema de recepción telefónica No hacer espe­ telefónica de la compañía: compañia: “"No esperar a los clientes y evitar cambios cambios innecesarios innecesarios de extensión extensión a extensión” extensión" y (3) también también coincide con la campaña campaña de la compañía compañía que promovía promovía en esa época que se fuera amable amable con todo todo el que uno encontrara. encontrara. Primero Primero analicemos analicemos por qué el método método actual actual de contestar contestar las llamadas llamadas hacía esperar esperar a los que llamaban. llamaban. La figura 3-1 muestra muestra una situación situación ** Reimpreso Reimpreso autorización “ The Quest Higher Qality-The Deming Prize Quality concon autorización de de "The Quest forfor Higher Qality-The Derning Prize andand Quality C ontrol” , Ricoh pany, Ltd. Control", Ricoh Com Company, Ltd. KAIZEN por el el control control total total de de la la calidad calidad KAIZEN por (ESTUDIO DE UN CASO-Continua) C E STU D IO D E U N C A S O — Continua) Fig. 3-1 3-1 Por Por qué qué los los clientes clientes tuvieron tuvieron que que esperar? esperar? Fig. frecuente, en en donde donde entra entra la la llamada llamada del del cliente cliente B B mientras mientras la la operadora operadora frecuente, está hablando hablando con con el el cliente cliente A. A. Veamos Veamos por por qué qué tiene tiene que que esperar esperar el el cliente. cliente. está En (1), (1), la la operadora operadora recibe recibe la la llamaba llamaba del del cliente cliente pero, pero, debido debido aa la la falta falta En de experiencia experiencia no no sabe sabe dónde dónde colocar colocar la la llamada. llamada. En En (2) (2) la la parte parte recepto­ receptode ra no no puede puede contestar contestar el el teléfono teléfono con con prontitud, prontitud, quizá quizá porque porque no no se se en­ enra cuentra yy nadie nadie puede puede contestar contestar la la llamada llamada por por ella. ella. El El resultado resultado es es que que la la cuentra operadora debe debe transferir transferir la la llamada llamada aa otra otra extensión extensión en en tanto tanto se se disculpa disculpa operadora por por la la demora. demora. 2. Diagrama Diagrama de de causa causa yy efecto e/ecto yy análisis análisis de de la la situación. situación. Para Para entender entender 2. por completo completo la la situación, situación, los los miembros miembros del del círculo círculo deciden deciden hacer hacer una una por encuesta respecto a lo que llamaron y tuvieron que esperar durante más encuesta respecto a lo que llamaron y tuvieron que esperar durante más de cinco cinco llamadas. llamadas. Los Los miembros miembros del del círculo círculo pormenorizaron pormenorizaron los los facto­ factode res en una discusión de ideas súbitas y las arreglaron en un diagrama de res en una discusión de ideas súbitas y las arreglaron en un diagrama de causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas de comprobación comprobación para para totalizar totalizar los los resultados resultados durante durante un un periodo periodo de de 12 12 de días, del 4 al 16 de junio (véase la Fig. 3-3). días, del 4 al 16 de junio (véase la Fig. 3-3). 3. Resultados Resultados del del análisis análisis de de la la situación situación de de la la lista lista de de comprobación. comprobación. 3. Los datos datos reportados reportados en en las las listas listas de de comprobación comprobación revelaron revelaron en en forma forma Los inesperada que que “"una operadora (compañera (compañera fuera fuera de de lala oficina)” oficina)" enca­ encainesperada una operadora bezaba lala lista lista por por un un gran gran margen, margen, ocurriendo ocurriendo un un total total de de 172 172 veces. veces. En En bezaba este caso, caso, lala operadora operadora en en turno turno tuvo tuvo que que tratar tratar con con un un gran gran número número de dellaeste lla­ madas cuando cuando los los teléfonos teléfonos estaban estaban ocupados. ocupados. Los Los clientes clientes que que tuvieron tuvieron madas que esperar esperar mucho mucho tiempo tiempo promediados promediados 29.2 29.2diariamente, diariamente, lo lo que que represen­ represenque ta elel 6% 6% de de las las llamadas llamadas recibidas recibidas cada cada día. día. (Véase (Véase las las Figs. Figs. 3-4 3-4 yy 3-5). 3-5). ta 4. Establecimiento Establecimiento de de la la meta. meta. Después Después de de una una discusión discusión intensa intensa pero pero 4. productiva, elel staff staff decidió decidió fijar fijar una una meta meta para para elel programa programa del del CC CC de de re­ reproductiva, ducir aa cero cero elel tiempo tiempo de de espera espera de de los Jos que que llamaban. llamaban. Es Es decir, decir, que que las las li­ 11ducir madas de de entrada entrada se se manejarían manejarían con con rapidez, rapidez, sin sin causar causar inconveniencias inconveniencias madas alal cliente. cliente. 91 91 --- ---------------------------~~~._.,,.,...,,~,~1 92 92 ..1••·~· KAIZEN KAIZEN cE STU D IO D E UN U N CASO-Continua) C A S O — Continua) (ESTUDIO DE La persona solicitada no está presente· Fuera de la oficina No está en su puesto Tiempo de descanso para el almueao DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Hora pico de llamadas telefónicas Ausencia Hace esperar al cliente Conversación prolongada No se da sección y nombre de la persona solicitada Desconocimiento de los puestos de la compañía Queja Cliente Fig Fig,. 3-22 Sistema de trabajo de las operadoras No entiende el men- ............ saje del cliente __, Toma tiempo para explicar la ubicación de una sucursal Operador ¿Qué hace hace esperar esperar aa los los clientes? clientes? Medidas y ejecución. almuerzo en tres turnos íurnos distintos, distintos, Medidas ejecución. (1) Tomar el almuerzo puesto todo tiempo. dejando por lo menos dos operadoras operadoras en el puesto tocio el tiempo. utilizado un sistema de dos Hasta que se tomó esta resolución, resolución, se había utilizado turnos para el almuerzo, almuerzo, dejando dejando sólo una operadora en el puesto en tantan­ to que la otra tomaba su descanso embargo, desde descanso para almorzar. almorzar. Sin embargo, que la encuesta principal de que los clientes encuesta reveló que esta era la causa principal esperaban compañía designó a una operadora auxiliar auxiliar para esperaban en la línea, la compañía la sección de oficina. Pedir a todos todos los empledos empledos que dejaran mensajes mensajes cuando cuando abando­ (2) Pedir abandopuestos respectivos. naran sus puestos respectivos. labor de la operadora El objetivo objetivo de esta disposición disposición era simplificar simplificar la labor operadora cuando puesto. Se explicó el nuevo cuando la persona persona solicitada solicitada no estaba estaba en su puesto. programa empleados en sus juntas matutinas matutinas regulares programa a todos los empleados regulares yy se solicitó el amplio apoyo apoyo de la compañía. implantación compañía. Para ayudar a la implantación de esta práctica, colocaron carteles alrededor oficinas para práctica, se colocaron alrededor de las oficinas publicar medidas. publicar las nuevas medidas. · puestos respectivos. respectivos. (3) Formular directorio directorio del personal personal y sus puestos diseñado en especial para ayudar ayudar a las operadoras, de El directorio directorio fue diseñado quienes no podía podía esperarse esperarse que conocieran conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado dónde conectar empleado o dónde conectar sus llamadas llamadas de entrada. 6. Confirmar los resultados. resultados. Aun cuando cuando la espera en las llamadas llamadas no pudo ser reducida pudo reducida a cero, todos los puntos puntos presentaron presentaron una marcada marcada mejoría, muestra en la figs. 3-6 y 3-7. La principal mejoría, según se muestra principal causa de las ·--·q--.. Fig. 3-3 3-3 Lista Lista de de comprobación-diseñada comprobación-diseñada para para identificar identificar los los problemas. problemas. Fig. a Nadie presente en la sección que recibió la llamada La persona solicitada no está presente Junio 4 \\\\ ~\ ~~ Junio ~ ~~ ~~~\ ~\ ~ ~~ ~ 5 Junio 6 - Sólo una operadora (comnera fuera de la oficina I 1 Total \ 24 32 \\ - ....-: --.-:::: \ 28 - - Junio 15 O Fig. Fig. 3-4 3-4 Razones o r qué Razones de de ppor qué los los que que llamaron llamaron tuvieron tuvieron que que esperar. esperar. Promedio diario diario Promedio Número total total Número A Una Una operadora (compañera (compañera fuera de la la oficina) oficina) 14.3 14.3 172 172 B La La parte parte receptora receptora no no está está presente 6.1 6.1 73 C e Nadie Nadie presente presente en la la sección sección que que recibió recibió la la llamada llamada 5.1 5.1 61 61 D o No la persona solicitada No se se dio la la sección sección yy el el nombre de df! .la solicitada 1.6 1.6 19 19 E Preguntas Preguntas sobre ubicación ubicación de de sucursales sucursales 1.3 1.3 16 16 F Otras Otras razones razones Total Total 0.8 10 10 29.2 351 Periodo: 12 12 días días del del 44 al al 16 16 de de junio junio de de 1980 1980 Periodo: ........ Fíg. 3-6 Fig. 3-6 Efectos del (comparación de antes yy después CC). Efectos del CC CC (comparación de antes después del del CC). Razones de por ¡os que llamaron por qué los llamaron tuvieron que esperar esperar tuvieron Número total Número Antes Después Después Antes Promedio Promedio diario Antes Después Antes Después A Una operadora operadora (compañera (compal'\era fuera de su oficina) 172 15 14.5 1 2 1.2 aB eC D o La persona persona no está presente presente 73 17 6.1 6.1 1.4 1.4 Nadie encuentra en la sección que recibió la llamada Nadie se encuentra llamada. 61 20 5.1 5.1 1.7 No se proporcionó proporcionó la sección sección y nombre nombre de la persona persona buscada buscada Pregunta respecto a ubicación sucursales 19 4 1.6 0.3 0.3 c E 16 16 3 3 1.3 02 F Otros Otros 10 o0 0.8 0.8 o0 351 59 59 29.2 292 4.8 Total Total Periodo: 12 dfas días del 17 al 30 de agosto agosto Período: Los problemas problemas están están clasificados de acuerdo acuerdo a la causa y presentados Ja cantidad cantidad de causa presentados en orden de la tiempo consumido. Están Estan ilustrados tiempo consumido. ilustrados en una gráfica de barras. barras. El 100% indica indica el eí número gráfica número tota! total del tiempo tiempo consumido consumido por por las llamadas. llamadas. 350 300 200 100 o Fi R KAIZEN por total de la calidad KAIZEN por el el control control loial de la calidad 95 95 (.E ST U D IO D E U N C A S O — C ontinua) (ESTUDIO DE UN CASO-Contínua) demoras, una operadora demoras, “"una operadora (la compañera compañera fuera de la oficina)” oficina)",, bajó de 172 incidentes incidentes durante el periodo periodo de control control a 15, en la encuesta encuesta de se­ seguimiento. guimiento. ■ • Principios Principios yy propósitos propósitos del del CTC CTC con con entrenamiento entrenamiento La La introducción introducción del del CTC CTC en en el el Japón Japón principia principia de de manera manera invariable invariable con con toda toda clase clase de de esfuerzos esfuerzos para para entrenar entrenar aa los los gerentes gerentes yy aa los los trabaja­ trabajadores. dores. Esta Esta es es una una secuela secuela natural natural al al concepto concepto de de formar formar la la calidad calidad en en las las personas. personas. Cuando Cuando la la Kajima, Kajima, una una de de las las principales principales compañías compañías cons­ constructoras tructoras del del Japón, Japón, inició inició sus sus actividades actividades del del CTC CTC en en 1978, 1978, la la meta meta ini­ inicial cial fue fue proporcionar proporcionar programas programas educativos educativos para para todos todos los los 16 16 000 000 empleados empleados en en tres tres años. años. Cuando Cuando la la compañía compañía encontró encontró que que no no bastaba bastaba enviar enviar aa los los gerentes gerentes aa seminarios seminarios públicos públicos ee invitar invitar aa hablar hablar aa conferen­ conferencistas cistas externos externos para para exponer exponer aa los los cursos cursos aa todos todos los los empleados, empleados, de­ desarrolló sarrolló cursos cursos especiales especiales de de video video del del CTC CTC para para ser ser llevados llevados aa través través de de 110 11 O terminales terminales de de video video internas. internas. El El objetivo objetivo principal principal de de estos estos diferentes diferentes programas programas de de entrenamiento entrenamiento era era instalar instalar el el pensamiento pensamiento del del CTC CTC en en todos todos los los empleados empleados -en -en reali­ realidad, conciencia” . La dad, para para prender prender una una revolución revolución de de “"conciencia". La Kajima Kajima condujo condujo cursos cursos separados separados para para distintos distintos niveles niveles organizacionales organizacionales y llegó llegó aa todos todos en en tres tres años. años. En En el el proceso, proceso, la la compañía compañía desarrolló desarrolló 800 800 líderes líderes de de CC CC yy produjo produjo sus sus propios propios libros libros de de texto texto para para usarse usarse en en la la compañía. compañía. Si Si el el CTC CTC considera considera el el proceso proceso que que sigue sigue com comoo el el cliente, cliente, entonces entonces su su ámbito ámbito se se extiende extiende por por su su misma misma naturaleza naturaleza aa las las unidades unidades adyacentes adyacentes del del negocio negocio (procesos) (procesos) y aa la la que que sigue, sigue, hasta hasta llegar llegar aa su su destino destino final. final. Esta Esta es es la la razón razón de de que que las las esferas esferas del del CTC CTC se se extiendan extiendan verticalmente verticalmente desde desde la la alta alta administración administración hasta hasta la la administración administración media media yy de de la la admi­ administración nistración media media aa los los supervisores, supervisores, de de los los supervisores supervisores aa los los trabajado­ trabajadores res yy de de éstos éstos aa los los trabajadores trabajadores de de tiempo tiempo parcial. parcial. También También es es la la razón razón de de que que se se extienda extienda en en forma forma horizontal horizontal desde desde los los proveedores proveedores por por una una parte parte hasta hasta los los clientes clientes por por la la otra. otra. En En muchas muchas compañías, compañías, las las actividades actividades del del círculo círculo del del CC CC se se amplía amplía para para incluir incluir aa los los empleados empleados de de tiempo tiempo parcial, parcial, ya ya que que para para resolver resolver los los problemas problemas de de la la compañía, compañía, todos todos deben deben estar estar involucrados. involucrados. De De hecho, hecho, los los que que trabajan trabajan tiempo tiempo parcial parcial con con frecuencia frecuencia son son los los miembros miembros más más activos activos yy entusiastas entusiastas de de los los círculos círculos del del CC ce yy proporcionan proporcionan muchas muchas su­ sugerencias gerencias útiles útiles para para el el mejoramiento. mejoramiento. ------------------------------------------------------~---~~~------96 96 KAIZEN KAIZEN Administración Administración funcional funcional transversal transversal para para facilitar facilitar el el KAIZEN KAIZEN El inistrar el El concepto concepto de de adm administrar el proceso proceso anterior anterior quiere quiere decir decir que que el el CTC CTC debe debe extenderse extenderse para para incluir incluir aa los los proveedores, proveedores, abastecedores abastecedores yy subcontratistas ejorar la inistros yy m a­ subcontratistas con con el el fin fin de de m mejorar la calidad calidad de de los los sum suministros materiales. om o el teriales. C Como el CTC CTC ha ha llegado llegado aa incluir incluir la la reducción reducción de de costos, costos, segu­ seguridad inistración del en y otras ridad en en la la calidad, calidad, adm administración del volum volumen otras áreas, áreas, ha ha dado dado origen inistración funcional origen al al concepto concepto de de la la adm administración funcional transversal. transversal. De De acuer­ acuerdo entos cooperan do con con este este concepto, concepto, varios varios departam departamentos cooperan en en actividades actividades funcionales sta es funcionales transversales. transversales. E Esta es una una extensión extensión horizontal horizontal del del CTC. CTC. El TC abarca inistración así El C CTC abarca varios varios niveles niveles de de la la adm administración así com comoo varios varios de­ departam entos funcionales. partamentos funcionales. La La gente gente no no está está aislada aislada en en el el CTC. CTC. El El CTC CTC busca utuo entendim iento y colaboración. busca un un m mutuo entendimiento colaboración. El El espíritu espíritu del del CTC CTC es es contagioso. contagioso. “"Romper R om per las entales,” es las barreras barreras departam departamentales," es una una frase frase clave clave que que se se usa pañía que usa con con frecuencia frecuencia en en una una com compañía que se se decide decide aa introducir introducir el el CTC. CTC. Esto pañías que Esto es es en en especial especial cierto cierto para para las las com compañías que han han padecido padecido una una in­ intensa ucho que epartam enta­ tensa rivalidad rivalidad interna interna yy saben saben lo lo m mucho que las las barreras barreras ddepartamentales ación. Así, les afectan afectan aa áreas áreas tales tales com comoo calidad, calidad, costos costos yy program programación. Así, estas estas com pañías típicam ente introducen inistración funcional compañías típicamente introducen la la adm administración funcional trans­ transversal ara rom per las entales. PPero ero eso versal ppara romper las barreras barreras departam departamentales. eso no no quiere quiere de­ decir ento funcional or el cir que que todo todo departam departamento funcional deba deba ser ser débil. débil. PPor el contrario, contrario, cada ento debe cada departam departamento debe ser ser lo lo bastante bastante fuerte fuerte para para cosechar cosechar todos todos los los beneficios inistración funcional beneficios de de la la adm administración funcional transversal. transversal. En to el ento al rta ­ En tan tanto el CTC CTC se se extiende extiende de de un un departam departamento al siguiente, siguiente, el el fo fortalecimiento lecimiento de de las las interrelaciones interrelaciones horizontales horizontales yy verticales verticales entre entre distintos distintos niveles unicación en pañía. niveles organizacionales, organizacionales, facilita facilita la la com comunicación en toda toda la la com compañía. E ntre los uchos beneficios unicación m ejorada Entre los m muchos beneficios del del CTC CTC,, están están la la com comunicación mejorada y el iento y retroalim etación de ación más el procesam procesamiento retroalimetación de la la inform información más efectiva efectiva entre entre los los distintos distintos niveles niveles organizacionales. organizacionales. El El CTC CTC no no sólo sólo reúne reúne aa la la gente etas com unes, sino gente alrededor alrededor de de las las m metas comunes, sino que que subraya subraya el el valor valor de de la la in­ inform ación. formación. SSeguir egu ir el HRA el ciclo ciclo de de PPHRA (U na co n tin u a ció n dde e la ed a de em in g ) (Una continuación la ru rueda de D Deming) Deming portancia de Deming destacó destacó la la im importancia de la la constante constante interacción interacción entre entre investi­ investigación, gación, diseño, diseño, producción producción yy ventas ventas en en la la conducción conducción de de los los negocios negocios de de la pañía. PPara a ra llegar ejor calidad la com compañía. llegar aa una una m mejor calidad que que satisfaga satisfaga aa los los clien­ clientes, deben deben recorrerse recorrerse constantem constantemente las cuatro cuatro etapas, etapas, con con la la calidad calidad tes, ente las KAIZEN por por el control calidad KAIZEN control total total de la calidad 97 com áxim o. Después, comoo el criterio criterio m máximo. Después, este concepto concepto de hacer hacer girar girar siempre siempre la rueda de Deming ejor, se extendió Deming para lo m mejor, extendió a todas las fases fases de la adm inistración y se vio que administración que las cuatro cuatro etapas etapas de la rueda correspondían correspondían a acciones inistrativas específicas acciones adm administrativas específicas (véase (véase la Fig. 3-8). Diseño— Dlseño-o- Planificar Planificar Producción--..- Hacer Ventas Ventas -►Revisar -s-Revlsar Investigación lnvestlqaclón-s- Actuar Actuar diseño del producto producto corresponde corresponde a la fase administra­ administra· El diseño tiva de la planificación. planificación. La producción producción corresponde corresponde a hacer -fabricar -Iabrlcar o trabajartrabajar· producto que fue diseñado. diseñado. el producto Las cifras cifras de ventas ventas confirman confirman si el cliente cliente está satis­ satis· fecho. presente una reclamación, reclamación, tiene En el caso de que se presente incorporada a la fase de planificación planificación y a pasos que ser incorporada positivos (actuar) (actuar) para la siguiente siguiente ronda de esfuerzos. esfuerzos. positivos La ejecución ejecución aquí se refiere a la acción acción para el mejora­ mejoramiento. miento. Fig. RHA. Fig. 3-8 3-8 Correlación Correlación entre entre la la rueda rueda de de Deming Deming yy el el ciclo ciclo de de P PRHA. En esta a, los ejecutivos esta form forma, ejecutivos japoneses japoneses reconstruyen reconstruyen la rueda de De­ Deming an la rueda de PH R A , para aplicarla ming y la llam llaman PHRA, aplicarla en todas todas las fases yy situaciones RA es una serie de actividades situaciones (véase la Fig. 3-9). El ciclo de PH PHRA actividades para el m ejoram iento. Principia con un estudio mejoramiento. estudio de la situación situación actual, durante el cual se reúnen ulación reúnen los datos datos que van a usarse usarse en la form formulación del plan ejoram iento. U na vez que este plan ha sido term ina­ plan para el m mejoramiento. Una terminado, es ejecutado. ejecutado. Después Después de eso, se revisa revisa la ejecución ejecución para ver si se han producido ejoram ientos anticipados. ento ha te­ producido los m mejoramientos anticipados. Si el experim experimento tenido éxito, prende una acción éxito, se em emprende acción final, final, tal como como la estandarización estandarización m etodológica, para asegurar étodos metodológica, asegurar que la introdución introdución de los nuevos nuevos m métodos serán ejoram iento sostenido. serán aplicados aplicados de continuo para para el el m mejoramiento sostenido. En las prim eras etapas revi­ primeras etapas de la aplicación aplicación de la rueda, la función función “"revisar” sar" significaba significaba que los inspectores inspectores estaban estaban revisando revisando los resultados resultados de los trabajadores ac tu a r” se refería trabajadores y “"actuar" refería a las las acciones acciones correctivas correctivas aplica­ aplicadas en caso de encontrar errores o defectos. Así, el concepto de PH RA encontrar errores defectos. Así, el concepto ele PHRA se se basó basó inicialmente inicialmente en en una una división división del del trabajo trabajo entre entre supervisores, supervisores, ins­ inspectores pectores yy trabajadores. trabajadores. Sin Sin embargo, embargo, en en el el curso curso de de la la aplicación aplicación de de estos estos conceptos conceptos en en el el Japón, Japón, pronto RA pronto se se encontró encontró que que las las acciones acciones correctoras correctoras posteriores posteriores de de PH PHRA no RA, no bastaban. bastaban. Com Comoo resultado, resultado, surgió surgió un un nuevo nuevo concepto concepto de de PH PHRA, que uestra en que se se m muestra en la la Fig. Fig. 3-10. 3-1 O. í 98 98 KAIZEN KAIZEN Fig 3-9 HRA. Ciclo inicial de P PHRA. Infortunadam ente, las relaciones entagónicas de las relaciones industria­ Infortunadamente, industriales en en los EUA yy Europa la función les los EUA Europa habían habían vuelto vuelto rígida rígida esta esta distinción distinción de de la función ciclo PHRF PH R F (véase Fig. 3-11). 3-11). para crear crear lo que podría llamarse llamarse el ciclo (véase la la Fig. m uchas situaciones occidentales la F ” asume asum e lo extrem o de En muchas situaciones occidentales la “''F'' lo extremo de los los criterios R, era aa los gerentes se se convierte criterios R, y el el poner poner fu fuera los trabajadores trabajadores oo gerentes convierte en en una una solución solución rápida. rápida. En la versión versión revisada de PHRA, P H R A , com m uestra en en la Fig. 3-10 3-10 En la revisada de comoo se se muestra la Fig. “"planificar" planificar” significa hacer planes de los m ejoram ientos en las prácti­ significa hacer planes de los mejoramientos en las prácticas herram ientas estadísticas, com o las herra­ cas actuales usando herramientas estadísticas, tales como las siete herram ientas de los diagramas diagram as de areto del CC, diagram as de de causa mientas de los de P Pareto del CC, diagramas causa y efecefec- Fig. 3-10 Ciclo revisado de P HRA. PHRA. j l~ KAIZEN KAIZEN por por el el control con(rol total total de de la la calidad calidad 99 99 Fig, 3-11 3~11 Ciclo Ciclo occidental occidental de de PHRF. PHRF. Fig. to,, histogram histogramas, cartas de de control, control, gráficas gráficas yy listas listas de de com comprobación. to as, cartas probación. (Véase inos.) “"Hacer" H acer” (Véase el Apéndice Apéndice E para la explicación explicación. de estos estos térm términos.) significa revisar” significa significa la aplicación aplicación del plan; “"revisar" significa ver si se ha producido producido la m ejoría deseada a c tu a r” significa mejoría deseada y “"actuar" significa prevenir prevenir la recurrencia o institu­ institucionalizar ejoram iento com ejorarse. El cionalizar el m mejoramiento comoo una nueva nueva práctica para m mejorarse. ciclo de P H R A gira y gira. an pronto como ejoram iento PHRA gira. T Tan como se hace hace un m mejoramiento se convierte convierte en un estándar estándar que será refutado refutado con nuevos nuevos planes planes para para más mejoramientos. El El proceso proceso de de KAIZEN KAIZEN ha ha sido sido realizado realizado aa su su máximo. máximo. mejoramientos. En esta form a, P H R A se entiende ediante el cual forma, PHRA entiende com comoo un proceso proceso m mediante se fijan fijan nuevos nuevos estándares estándares sólo sólo para para ser ser refutados, refutados, revisados revisados yy reem reemplase pla­ zados ejores. En tanto la m ayoría de los zados por estándares estándares más nuevos nuevos y m mejores. mayoría trabajadores trabajadores occidentales occidentales consideran los estándares estándares com comoo metas metas fijas, fijas, los practicantes H R A del Japón los consideran practicantes de P PHRA consideran com comoo el punto de partida ejor trab ajo la siguiente partida para hacer hacer un m mejor trabajo siguiente vez. Al principio del Cap. 1. m encioné que la adm inistración en el Japón principio Cap. l. mencioné administración puede antenim iento y m ejoram ien­ puede dividirse dividirse en los dos segmentos segmentos de m mantenimiento mejoramiento. El ciclo de P H R A es una herram ienta esencial ejora­ PHRA herramienta esencial para realizar realizar m mejoram ientos y asegurar mientos asegurar que que los beneficios beneficios de éstos éstos duren. Inclusive Inclusive antes antes de que se emplee H RRA, A , es esencial emplee el ciclo P PH esencial que los estándares estándares corrientes corrientes se estabilicen. estabilicen. Ese proceso bre de ciclo proceso de estabilización estabilización con frecuencia frecuencia recibe recibe el nom nombre de EHRA Sólo cuando EHRA (Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar). (Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar). cuando el ciclo de EH R A está os movernos ejorar los estánda­ EHRA está en en operación operación podem podemos movernos para m mejorar estándares corrientes R A . La adm inistración debe corrientes por por medio medio del ciclo ciclo del PH PHRA. administración debe te­ tener trab ajan d o en RA como H R A todo trabajando en concierto concierto tanto el ciclo EH EHRA como el P PHRA el tiem po. tiempo. -=- ••• , 100 100 KAIZEN KAIZEN KAIZEN KAIZEN @ V W — w KAIZEN KAIZEN V \A V - (Ali\ w @ W VW— Mantenimiento Mantenimiento f @ ~l_V 3~12 Fig. 3-12 Mantenimiento Mantenimiento Interacción de de los los ciclos ciclos de de P PHRA EHRA con K KA/ZEN el mantenimiento. mantenimiento. Interacción H R A yy E H RA con A IZ E N yy el C ualquier proceso ajo tiene Cualquier proceso de trab trabajo tiene desviaciones desviaciones al principio principio yy se nece­ necesita el or ejem plo, una línea eJ esfuerzo esfuerzo para estabilizar estabilizar el proceso. PPor ejemplo, línea de producción producción que se supone produce 100 unidades por hora, en realidad puede añana y 90 en la tarde. En otros puede producir producir 95 en una hora en la m mañana días, días, puede estar produciendo produciendo 105 en una hora. Esto Esto sucede sucede debido a las condiciones condiciones inestables inestables de la línea de producción. producción. En esta etapa, es im­ importante anera que la producción portante estabilizar estabilizar el proceso de m manera producción por hora sea de cerca cerca de 100. 1 OO. Esto se se hace hace con con el el ciclo ciclo de de EH EHRA (véase la la Fig. Fig. 3-12). 3-12). Sólo Sólo después después Esto R A (véase de que ha sido establecido establecido el estándar debe uno moverse moverse a la fase si­ siguiente H R A ppara ara subir om o tal, se guiente de usar el ciclo de PPHRA subir el estándar. estándar. C Como usa el E H R A para estabilizar HRA EHRA estabilizar yy estandarizar estandarizar las condiciones condiciones yy el PPHRA para m ejorarlas. mejorarlas. Un grupo de ejecutivos one­ ejecutivos franceses franceses visitó hace poco poco una planta jap japonesa en donde los gerentes plantando con entu­ gerentes yy trabajadores trabajadores estaban im implantando entusiasmo H R A en sus esfuerzos ara el siasmo el ciclo de PPHRA esfuerzos ppara el CTC. CTC. Los Los ejecutivos ejecutivos visitantes C ada vez visitantes escucharon escucharon decir decir aa un un ingeniero ingeniero japonés, japonés, “"Cada vez que que im plantam os una edida, vemos aja, revisamos implantamos una nueva nueva m medida, vemos como como trab trabaja, revisamos los los re­ resultados, os yy adm itim os nuestros sultados, buscam buscamos admitimos nuestros errores errores en en el el extrem extremoo adm admi-i­ nistrativo os de ejo r” . Un entó, nistrativo yy luego luego tratam tratamos de hacerlo hacerlo m mejor". Un visitante visitante com comentó, “"Pero Pero usted or qué itir aalgo?" lg o ?” El usted es es el el gerente. gerente. ¿P ¿Por qué necesita necesita adm admitir El concepto concepto de A IZEN significa porta cual de K KAIZEN significa que que todos, todos, no no im importa cual sea sea su su título título oo puesto, puesto, deben itir con etido oo deben adm admitir con sinceridad sinceridad cualesquier cualesquier errores errores que que hayan hayan com cometido T KAIZEN por el control control total total de de la la calidad calidad KAIZEN por el 101 101 fallas que existan ejor la sisi­ existan en su trabajo, trabajo, yy tratar de hacer hacer un trabajo trabajo m mejor guiente vez. El progreso facultad de admitir guiente progreso es imposible imposible sin la facultad admitir los errores. errores. R ecurriendo al ciclo R A , tanto los gerentes b a ja ­ Recurriendo ciclo de PH PHRA, gerentes com comoo los tra trabajadores nuevas alturas ejoram ien­ dores están están siempre siempre retados retados para buscar buscar nuevas alturas de m mejoramiento. atsushita E lectric’s QC Center, to. Yuzuru Yuzuru Itoh, Itoh, director director de M Matsushita Electric's Center, dijo dijo en alguna iem bros del círculo alguna ocasión ocasión al explicar explicar por por qué qué los m miembros círculo del CC se esfuerzan ente por ejores realizaciones: esfuerzan constantem constantemente por m mejores realizaciones: Una de las experiencias experiencias más interesantes interesantes relacionadas relacionadas con el CC que tuve, involucró involucró a los trabajadores trabajadores de soldadura soldadura en una planta planta de tele­ televisión. En promedio, promedio, cada uno de los trabajadores trabajadores soldaba soldaba 10 puntos por pieza de trabajo, 400 piezas de trabajo por día, para un promedio promedio de 4 000 conexiones soldadas. soldadas. Suponiendo Suponiendo que trabajaran 20 días al mes, eso daba 80 000 conexiones soldadas soldadas por mes. Una televisión de color requiere unas 11 000 conexiones soldadas. soldadas. Por supuesto, supuesto, en la ac­ actualidad tualidad la mayor parte de la soldadura soldadura se hace automáticamente automáticamente y se requiere a los trabajadores trabajadores de soldadura soldadura una tasa de defectos muy ba­ baja de no más de un error por cada 500 500 000 a 11 millón de soldaduras. soldaduras. Los visitantes de nuestra fábrica fábrica de TV por lo general se sorprenden sorprenden mucho al encontrar encontrar a trabajadores trabajadores haciendo haciendo esa tarea tan monótona monótona sin ningunos errores serios. Pero consideremos consideremos algunas de las cosas monótonas que que hacen hacen los los humanos, humanos, como como caminar caminar por por ejemplo. ejemplo. Prác­ Pracmonótonas ticamente ticamente hemos caminado caminado durante durante toda toda nuestra vida, repitiendo repitiendo el mismo movimiento movimiento una y otra otra vez. vez. Es un movimiento movimiento en extremo mo­ monótono, nótono, pero existen personas como los atletas olímpicos que están in­ intensamente tensamente dedicados a caminar más rápido que cualquiera cualquiera haya cami­ caminado antes. Esto es es similar a la forma en que enfocamos enfocamos el control de calidad en la fábrica. Algunos trabajos trabajos pueden ser muy monótonos, monótonos, pero si podemos dar a los trabajadores trabajadores un sentido de misión o una meta que realizar, pode­ podemos mantener mantener el interés inclusive en un trabajo trabajo monótono. monótono. Uso de la historia historia del CC para persuadir persuadir El CTC ente yy analizados CTC emplea emplea datos datos reunidos reunidos estadísticam estadísticamente analizados para re­ resolver as. Los solver problem problemas. Los que practican el el CTC CTC han encontrado encontrado que sus su­ sugerencias ná­ gerencias yy soluciones soluciones son persuasivas persuasivas porque porque están están basadas basadas en un aanálisis Use la lisis preciso preciso de de los los datos yy no no en en corazonadas. corazonadas. De aquí aquí la la frase “"Use historia historia del CC para para persuadir” persuadir". . Las ente principian Las historias historias del del CC CC típicam típicamente principian con con una una explicación explicación de la la naturaleza naturaleza del problem problemaa en en un un lugar lugar de de trabajo trabajo yy la la razón razón de de por por qué qué el el grupo ejoram iento. En grupo del del CC CC elige elige ese ese tem temaa en en particular particular para para el el m mejoramiento. En for­ for- ce 102 102 KAIZEN KAIZEN m maa típica típica el el grupo grupo utiliza utiliza un un diagram diagramaa de de Pareto Pareto para para trazar trazar los los factores factores clave a, en portancia. H abiendo clave que que contribuyen contribuyen al al problem problema, en orden orden de de im importancia. Habiendo identificado ina el identificado estos estos factores factores clave, clave, el el grupo grupo determ determina el objetivo objetivo específi­ específico co para para sus sus actividades actividades del del CC. A A continuación, continuación, el el grupo grupo emplea emplea un un diagram diagramaa de de causa causa yy efecto efecto para para analizar a. U tilizando este analizar las las causas causas del del problem problema. Utilizando este análisis, análisis, el el grupo grupo de­ desarrolla as. Una sarrolla soluciones soluciones para para los los problem problemas. Una vez vez que que las las soluciones soluciones han han sido plantadas, se sido im implantadas, se revisan revisan los los resultados resultados y se se evalúa evalúa su su efectividad. efectividad. Todos d o de pe­ Todos en en el el grupo grupo observan observan en en form formaa crítica crítica interna, interna, tratan tratando de im impedir dir cualquier cualquier recurrencia recurrencia del del problem problemaa estandarizando estandarizando el el resultado resultado yy co­ com ienzan aa buscar ejorar ese ejoram iento. Este mienzan buscar la la form formaa de de m mejorar ese m mejoramiento. Este es es el el ciclo ciclo de H R A en de PPHRA en acción. acción. Las bién herram ientas efectivas ejorar Las historias historias del del CC CC son son tam también herramientas efectivas para para m mejorar la unicación entre la com comunicación entre las las capas capas superiores superiores ee inferiores inferiores de de la la organiza­ organización ción sobre sobre temas temas tales tales com comoo calidad, calidad, reducción reducción de de costos costos y eficiencia. eficiencia. Kenzo Sasaoka Sasaoka de de la la Y Yokogama Hewlett-Packard, una em empresa de Kenzo okogam a H ew lett-Packard, una presa de coinversión okogam a Electric orp. yy la coinversión con con base base en en el el Japón Japón entre entre la la Y Yokogama Electric C Corp. la H ew lett-Packard, observó Hewlett-Packard, observó en en una una ocasión ocasión que que las las cartas cartas de de los los gerentes gerentes japoneses H P aa la ew lett-Packard sobre ación especí­ japoneses de de la la Y YHP la H Hewlett-Packard sobre la la inform información específica entación no fica oo retroalim retroalimentación no siempre siempre eran eran contestadas contestadas yy cuando cuando lo lo eran, eran, no ación solicitada. bargo, cuando no siempre siempre contenían contenían la la inform información solicitada. Sin Sin em embargo, cuando los gerentes gerentes de de la la Y YHP comenzaron enmarcar sus preguntas preguntas en en el el con­ conlos H P com enzaron aa enm arcar sus texto ucho m ejor entendidas. texto de de historia historia del del CC, CC, sus sus cartas cartas eran eran m mucho mejor entendidas. En En la la actualidad, actualidad, más más del del 95% 95 OJo obtienen obtienen las las respuestas respuestas deseadas. deseadas. ce. UNA HISTORIA HISTORIA DEL CC: ce: REDUCIR REDUCIR LA VARIACION VARIACION EN LA PRODUCCION PRODUCCION DE RESINA EN RICOH* Esta Esta es una histuiia hist,» ia respecto respecto a un círculo círculo dedicado dedicado al control control de cali­ calidad que trabaja trabaja en la planta planta Numazu Numazu de Ricoh. Ricoh. Los miembros miembros de este cír­ círculo están están a cargo cargo de la la producción producción e inspección inspección de la materia materia prima prima utili­ utilizada zada para para hacer hacer pigmentos pigmentos orgánicos orgánicos de PPC. PPC. El círculo círculo está compuesto compuesto por por seis seis empleados empleados con con una una edad edad promedio promedio de de 28 28 años. años. Ejecutan Ejecutan una una se­ serie rie de de actividades actividades de de CC CC para para lograr lograr una una calidad calidad estable estable de de resina resina me­ mediante diante reacciones reacciones químicas químicas yy procedimientos procedimientos de de control control diario. diario. Debido Debido aa que que deben deben practicarse practicarse pruebas pruebas precisas precisas yy cuidadosas cuidadosas hasta hasta una una tolerancia tolerancia ** Reimpreso Reimpreso con autorización “ The Quest Higlier Q ualityT Deming Prizc and Quality con autorización de'de'The Quest forfor Higher Quality Thehe Dcming Prizc and Quality C ontrol” . Ricoh pany, Ltd. Control". Ricoh Com Company, Ltd. KAIZEN por el total de la calidad calidad KAIZEN por el control control total (le la 103 103 (R IC O H — Continua) (R!COH-Continua) de 1/10 1110 000 de un gramo gramo para para controlar las reacciones químicas químicas críticas, son esenciales la pericia tecnológica tecnológica y los conocimientos conocimientos teóricos en cada miembro. miembro. En línea con esta política, política, el círculo continuamente continuamente analiza los datos datos del lugar de trabajo y revisa los resultados resultados de las pruebas en un es­ esfuerzo continuo continuo para para mejorar mejorar la calidad de la resina. El círculo del del CC no también dirige su atención a sólo estudia los aspectos técnicos sino que también los métodos métodos de seguridad seguridad y a la resolución de los problemas. problemas. Durante Durante el periodo periodo de implantación, implantación, el círculo sostuvo 42 juntas de 90 min de dura­ duración cada una. Estas actividades actividades para para el CC también también recibieron recibieron el Premio Nikkei de Literatura Literatura de CC en 1980. 1980. 1. l. Selección de un tema. Según se muestra muestra en la Fig. 3-13, después del del segundo procesamiento, procesamiento, gran parte parte del material se divide a la mitad y ca­ cada una pasa por los procesos tercero y cuarto cuarto por separado. separado. El rendi­ rendimiento promedio promedio era de 99.8%, pero como puede verse en la Fig. 3-14, la variación variación fue grande grande y el el 43% de los puntos excedió el valor teórico. De­ Debido a que la estabilidad estabilidad del producto producto está ligada a la calidad de la resina, este círculo adoptó cómo reducir la variación” adoptó el tema de “"cómo variación".. (Nota: defi­ definición técnica, producto producto == cantidad cantidad producida; producida; rendimiento rendimiento == relación de cantidad cantidad producida producida a cantidad cantidad teórica.) 2. Entendiendo Entendiendo de la situación. situación. En base a los datos datos anteriores, anteriores, se trazó un “"histograma" histograma” (mostrado (mostrado en la Fig. Fig. 3-15). 3-15). Puesto Puesto que la gráfica mostraba mostraba dos picos, los miembros del del círculo concluyeron concluyeron que esto incluía dos lotes combinados combinados y además, determinaron determinaron que había había una di­ diferencia de 14 kg del elemento X X entre los los dos. Además, la gráfica de control control X-H X·R mostraba mostraba variaciones entre los los lotes (hasta de 48 48 kg) kg) que habían sido pasadas por alto en las las gráficas de rendimiento. rendimiento. También habían habían ocurrido ocurrido variaciones hasta hasta de 60 60 kg en los los lotes.* 3. 3. Estableciendo el objetivo. objetivo. Los datos datos presentaban presentaban ciertos problemas retadores que el el círculo del del CC decidió atacar. atacar. El El círculo se se fijó el objeti­ objetivo de de lograr lograr un un producto producto de de resina resina estable estable con con una una variación variación de de + 55 kg. kg. vo Este objetivo objetivo se se realizó por noviembre de 1978. 1978. 4. 4. Factores Factores yy medidas. medidas. Después Después de de reducir reducir las las variaciones en en el lote, las las medidas medidas preventivas preventivas se se dirigieron dirigieron hacia hacia la la reducción reducción de de la la variación variación entre los los lotes lotes separados. De De los los factores factores listados listados en en la la Fig. Fig. 3-16, 3-16, tres tres factores factores de ele prioridad fueron fueron identificados: identificados: el el trabajo trabajo de de división división después después del del segundo segundo prioridad procesamiento, procesamiento, la la tasa tasa de de alimentación alimentación yy el el proceso proceso de de pesado pesado automático. automático. A A continuación, continuación, según según se se muestra muestra en en las las Figs. 3-17 3-17 yy 3-18, 3-18, se se hicieron hicieron análianáli** EnEntostoscálculos cálculosR Rrepresenta representalaladiferencia diferenciaentre entreel elvalor valormámásgrande grandey yel elmá: máspequeño pequeñodeldelgrugru­ po, po, yy xx denota denota el el valor valor promedio. promedio. {R IC O H — C ontinua) Fig. 3-13 Diagrama del del proceso. proceso. Fig. 3-13 Diagrama 1er, 1er. procesamiento procesamiento Producción teórica teórica Producción 44 305 305 kg kg 2 0. 20. procesamiento divide a la mitad mitad Se divide 3er. procesamiento procesamiento J L \ / 3er. procesamiento procesamiento Extracción Extracción de de 200 kg kg (2a. (2a. vez) vez) 11 200 4 o. 40. procesam ie to procesamieto ) 1 n rra. V J L (1 a. vez) vez) 40. 4o. procesamiento procesarn ie nto Pesado automático automático Pesado O en /EEnvasado n va sa do en tambores Vgrandes grandes tambores/ D 5 de abril - 21 de diciembre de 1977 Ie 0 [) O L•, , , , t977 415 1977 4/5 5/4 514 /E nEnvasado v a s a d o en en 'v \ grandes grandestambores tambores) Fig. 3-14 3-14 Fig. l 1 611 6/1 1 l Date 1 1 1 l' 1 11/1 1 ! '1 12121 12/21 43% arriba de 43% arriba la producción producción teórica teórica Variación Variación grande grande Gráfica de rendimiento rendimiento de producción de el tanque reacción A A.. Gráfica de de la la producción de resina resina para para el tanque de de reacción KAIZEN por (otal de la calidad calidad KAIZEN por el control control total (R IC O H — Con tinua) (RICOH-Continua) Total: 10 de diciembre Total: diciembre de 1976- 13 de abril abril de 1978 1976Valor teórico teórico Valor X N = 64 N:64 X= 4298.5 x= 1a. vez vez la. 10 10t N= 32 N =32 x = 4305.20 \=4305.20 1s¡ ~ 10 u. ti o~~~~J.·~~~.~ 4 Í5 9 4 5 429145 43Í3 4 5 ,,~9 '5 EL 1 roado ·f-, 0 ' -- Estratificado Ets ra t'f' <0 e: —— Producción Producción (kg) --~ 5 ,29,.5 4291 . « ozH5 43Z34S 0 (fffnildedOS\ Tipo de dos v _ _ p¡cos ~picos-:=__) Fig. Flg, 3-15 4323•5 ¡r . _ - 10 10~ •H9.•5 >.45 •291 ·~ Producción Producción (kg) (kg) Diferencia Diferencia de de 14 14 2a. ve_: vez kg en el valor valor 2a. X i promedio Xzl promedio N = 32 ~N-32 X= 4290.95 1 X= 4290.95 ~ ol u. OLCL *259 425945 ·~ ' 1 . . '291 A5 Q *323n*5 4323 A~ Producción (kg) Producción Histograma producción de resina. Histograma de ¡a la producción sis yy aplicaron preventivas que capacitaran capacitaran al círculo de la calicali­ aplicaron medidas preventivas dad a alcanzar alcanzar suobjetivo. suobjetivo. Se desarrollaron complicaciones inesperadas desarrollaron complicaciones inesperadas fueron resueltas, resueltas, después de una revisión durante el pesado, pesado, pero después fueron en el sitio. 5. Resultados Resultados (1) Resultados Resultados tangibles tangibles Como muestra en las Figs 3-18 yy 3-19, la variación Como se muestra variación en la producción producción de resina disminuyó sustancialmente. Como agregado, hubo hubo disminuyó sustancialmente. Como beneficio beneficio agregado, una reducción proporcional en la tasa de alimentación y en la variación reducción proporcional alimentación variación de la viscosidad viscosidad de la resina, estable de la resina, que contribuyó contribuyó a una calidad calidad estable misma. intangibles (2) Resultados Resultados intangibles promedio pueden resaltarse Descubriendo algu­ •■ Los valores promedio resaltarse mucho. mucho. Descubriendo algutrampas de enfatizar con­ nas de las trampas enfatizar sólo los valores promedio promedio los conceptos de variación miembros han sido ceptos variación y los datos que manejan manejan los miembros cambiados. cambiados. Todos los miembros •■ Todos miembros llegaron a darse cuenta cuenta de la importancia importancia de los controles de calidad controles calidad diarios, diarios, aumentando aumentando así el rendimiento. rendimiento. control diariamente •■ Los métodos de control diariamente fueron mejorados mejorados e implantados implantados X*R y estableciendo mediante el uso de la carta de control control X·R estableciendo procedi­ procedimientos para localizar las anormalidades. mientos anormalidades. 105 Pesado autol'!láti90 __ © Método¡ de manejo -.-_Viscosidad adecuada para la máquina 2º procesamiento volumen extraído Volumen del mate· nal A alimentado Tasa de alimentación Material Fig. Fig, 3-16 Diagrama de causa yy efecto. efecto. Muchos J.-,_L--_Numero de tambores extraídos Método {R IC O H — Continua) El poste poste golpea golpea la la cubierta cubierta El Manejo de tracciones Procedi­ Procedi· de Concepto miento d1' análisis Resultados dei del análisis yy medidas tomadas Análisis 6 <ti Prueba de muestra muestra para la 1a y 2a producciones producclones (kg) -<ll ...ci "O g Núm 2 4 3 5 7 6 2 4 11 3 5 7 6 0 0 3 4,291 4,306 1a. v e ze e 4,303 ta, vez 4,332 4,307 4,306 4,346 4,346 4,326 4332 4,307 2a. Vez ".275 4,331 4.323 4,307 za. *.275 4.092 4,287 4,092 4¿B7 4,323 4292 4,292 + + Código + + + Código + -O + + + + o ""N o.;>. Q) .. o e ■ o w ■o :o—:2"' 5 0o ® ::;! Q) i < Jo -zW o(.) d> "'::;! 3 CI) UJ -o > W"'C n n.=21 n. = 21 n n_ = 7 nn..=7 Junio 24 de, 19771977Junio Mayo Mayo 17 de, 1978 ............. 27 27 2 8 30 2 9 28 29 30 ~ .... ~ . - . 4,319 4,336 4,296 4279 ~ ~ . - ....... 4,305 4.274 4289 4,274 4.280 4,289 4.305 4280 ............... + + + + + + G> "O 111 ~ C: . .!. <ll <ll O> • O T J T Je::-" C i -0"0"0 Prueba de muestra muestra para la 1a, ta, y y za, 2a. produccione_s, mayo 25 agosto agosto 26 de 1978 procuccíones.mayo ■O -S "O -¡¡; SX ü ÍT5ü é§::_S?~~~ Núm. la . vez ta, vez 2a. vez Código Código e: 'O o111 ~ e <ll 5 «j ¡ .5 o ■...;!:;'ON E « 3 1o "t7>~ <sJ>~~(\j o -— ® a.-e: e G> ü 'O u ;::i "O el> ce ....... 0>6 ~'§"8 0.7=^ ~o <llN 0 e: ->-0:9 O Q> o g> 8 H SQ)~ Q) :C~i~:::i <u <0 -= c 2 ~~-E§~ >-e .§ ~ .ºu ~e ::;! Q) "ª ~ a. <ll <O Q) - u ~o ~ :o - <ll ~ ..!!! r/) Q) w "O Una gran cantidad cantidad quedó en el -tanque tanque de reacción durante el trabajo anterior de división divis~ón 1 1 22 3 3 4 4 55 4,299 4,301 4.301 4,275 4,275 4280 4.280 4^97 4,297 4,297 '-.297 4.309 4,309 4,302 + + 4.321 4^94 4,294 -- n„ = 5 n.=5 - o O n. =5 "-=5 6 6 77 4,298 4,337 14296 4,307 4294 4.294 + + + + + + 8 8 4277 4,277 4290 4,290 - 9 9 4290 4,290 4,293 4293 -- 10 10 4295 4,302 4,295 4275 4,311 4,275 + + - - 0 =1 0=1 e: (kg) Diagrama Diagrama de dispersión dispersión para la prOducción producción en función de la tasa tasa de alimentación alimentación -o ·¡:; 4350 r o 4350: n2=10 n1=19 ::;! 2 13 a: 4 3 0 0 ~ Il £ 1 I 0 ;::-· 4250 4250:. ni = 19 m :0 , , : · · : : '"'.: ,=t,' , , n:-= 10 1: n. = nn,1 + rtj = 38 n.= +nJ=38 n. = rij2+1'\i,=20 + = 20 n_=n 1 /0 .9 5 I1 1/1.15 I1 1/1.35 1/0.95 111.15 111.35 11 1/1.55 111.55 Tasa Tasa de de alimentación alimentación 1/1.05 1/1 .2 5 1/1.45 1/1.05 1/1.25 1/1.45 Fig. Análisis de variación en el lote y medidas medidas preventivas. preventivas. Fig. 3-17 3-17 Análisis La mitad proce­ mitad durante durante el 2 2ºo procesamiento samiento fue de 1 1 212 kg yy no de 11 200 200 kg volumen extraído •* El volumen extraído para el 2o proceso proceso fue cambiado cambiado yy 2° confirmado Mediante la división división en 11 212 Mediante cada desapareció la imim ­ cada uno, desapareció portante portante diferencia entre entre la 1a. yy 2a. veces ta, •= Revisión estándares Revlsión de los estándares de trabajo trabajo • Variación todavía •Variación todavía detecta­ detectada en la Producción Producción • Revisión Revisión del diagrama diagrama de causa causa y efecto____________ efecto 1Hubo una diferencia diferencia im por­ •Hubo importante pro­ tante del 5% para la producción con respecto respecto a la alimentación tasa de alimentación ■Revisión y estudio •Revisión estudio de la operación de ta li­ operación la tasa de a alimentación mentación :x 5‘ s: Ci por el control total de la calidad Volumen extraído al término Volumen total extraído término del 2 o. procesamiento 2°. procesamiento Volumen Volumen total por ~ 1 242 242 kh pof ( 2 424 Kg confirmados ) kg confirmados mitad _ L.-.¡/ la mitad 9 KAIZEN x2í = ::i g; ®¿,G " (O“ -c m oO S 0 2 >•«a. ~>-o.O ·o § <0 <5 ... 5.2 E.,, o.2 "o -~£ (O~-go CP(ii 0 q¡<OQ) + + 0 0 =2 00=2 Hubo una diferencia im­ Hubo diferencia de importancia del 1% para la ta, 1a. portancia y 2a. producciones producciones dife­ • Revisión y estudio estudio de la diferencia (trabajo de división) entre la 1a. ta, yy 2a veces 107 T3 CTJ 'O T 5 Lü o -3 J4 T3 t ~ (!; L n2= 6 ♦ n O 1 t 15 2o 1 *• ■La gravedad •La gravedad especifica exac­ exacta pudo medirse 20 min después después del principio de la ■o 4,300 ~_,~_.4_· __ ~ alim entación de disolven­ alimentación disolven1 j , n. = n, + nj = 9 O: • n, + n3 te. te. Preparación Preparación del manual (¿ 4,280 - *• nj =5 ® = 5 «. = ^ 1+n.=11 + ^ = 11 4,280 _ n1=5 • ® nn4 4=5 n.:::n de procedimientos procedimientos para la *) fm IV alimentación alimentación de disolvente. 4•260 | 4,260 IV "C -jfJ--- J— .L•' La importante importante tasa de aali·li­ ~fL---1L .1.. ' ' ' ' 1/1.35 1/1.15 1/1.20 mentación mentación con respecto respecto a 111.15 111.20 1/1.25 111.25 1/1.30 111.30 111.35 la la producción producción desapareció desapareció alimentación Tasa de alimentación ■o54,320 ~1-/ 1 ~ T ft ::[: ri.=__~---i~+: 4.340r l'll 3o :25 30 35 3~ 15 20 25 (minutos) (minutos) La tasa tasa se se estabilizó estabilizó en en La 20 min min 20 1 • El El problema problema era era la la diferencia diferencia en el tiempo tiempo de medición de de la la gravedad gravedad especifica especifica ■Éstablecimientodeltiempode •Establecimiento del tiempo de medición medición del del peso peso específioo especifico yy estudio estudio de la producción producción J.m l n, =4 I . = = : Mayo 22- Septiembre Septiembre 29 29 de de 1978 1978 Mayo :t~""""'"'" o o. ~e o o 11) o •. 340 4,320 4.300 "O m« o -o .2 .go — 11) IJl e l'll ea ~ ¡¡¡ "'E (./)ni r··) , =. CL ........ 4.280 4.2GO .8 !ll Q) R • """tTV :~ i>·i=; x ! UCL=46.33 ~ Promedio de R CL:14.17 4 ::::---zLI ~t: r:s;;;;;?'1:::::Í o 1978 12 12 22 22 31 6/7 7 15 617 14 21 21 71 717 15 25 8/9 819 16 16 33 33 30 9/7 13 22 29 29 512 (continuación). (continuación). = 4,294. 72 Pro~edio de 20 Fig. 3-17 3-17 Fig. .... ·-==-"\ 102 11) Fecha Reducción Reducción de la variación variación en rendimiento el rendimiento »•Se Se redujeron redujeron las variacio­ variaciones entre entre los lotes (R) ••Se Se redujo redujo la no uniform uniformi-i­ dad pero todavía todavía no contro­ controlada por completo completo {R I C O H — C ontinua ) -i'Q •—<_>"O c Medición yy alimentación alimentación del del disolvente disolvente (El (El volumen volumen fue fue convertido convertido en en peso peso mediante mediante medi­ mediMedición ción específica nent) ,( 44 400kg especifica nent) La gravedad gravedad especifica especlíica cambia cambia en en relación relación aa la ta . l La (Tuberia temperatura de de la la solución solución (Tuberia larga larga de de distribución distribución, del del temperatura _ _ . disolvente) diferencia de 24 t (18 r 20ºC -Gravedad específica específica 0.757,5 kg) .~disolvente) diferencia de 24 f (18 20°C-Gravedad 0.757, 5 812/(4 812, (4 400 kg) 3ºC 23ºC -Gravedad -Gravedad específica específica 0.754, 0.754, 55 836/ 836f (4 (4 400 400 kg) kg) l...-.y' *g) kg~.ªJª.}_emperatura de 3°C 23°C a ja te m p e ra tu ra de del Procedimiento del análisis (2) (2) Reducción de la Reducción entre variación entre lotes lotes Medida preven­ prevenMedida tiva tiva 2 Conceptos Conceptos Análisis Análisis Resultados del análisis y meme­ Resultados del análisis didas tomadas tomadas didas Revisión Revisión del diagrama diagrama de causa y efecto efecto causa Observación lugar de trabajo trabajo con con los los miembros Observación en el lugar miembros y medidas simuladas medidas simuladas Í1> Pesado U 9ente de cofta «sta‘ (1) ~rag~~: L Pesado _ — tura mira ~:c~~~~r~~ hacia arriba y (2) Pesado j ~-observa una desviación Pesado auto- _ mático " i j j t r e en n la linea estándar de la escala --------------- 1 escala varilla de conexión tocan la El poste poste de la báscula báscula y ta la varilla conexión tocan cubierta. cubierta. linea estándar desvía • Corno Como la linea estándar se desvia dependiendo de la persona, persona, se codependiendo co­ locó todos locó en una posición posición donde donde todos pudieran ver el nivel real. pudieran ver ei • Mejoramiento Mejoramiento de protectora ■ de la la cubierta cubierta protectora. Reo:;~;eoi~:,) ~ 1~tv~~~- Rendírr iento (%) 101 100 99 .l...i...l...J..w..u....L.......,L..U...u..L..L...¡..;...J...)....U... ikg¡ 4.34o 4.340 4,320 4,320 I 5 Una produc-S íc ió n inferior? 111 11........... 11......._ \ ?que ¡a están-S íd a r en este < < Mejoramiento en la Mejoramiento ta' linea linea bá- /;y Scaso sica a cubíercubíer- / V\l'IN\iV./INV\r..\ síca estándar estándar yy en la * t ta a protectcre protectora L_ vledida preventiva 1 • Se Se hizo la revisión del numero número total total de tambores. Muchos contenían exce­ tambores. Muchos contenían un exceso de 1.21 aa 3.7 kg. so kg. ••Búsqueda Búsqueda de la causa de la dificultad dificultad sensibilidad en el pesado). (falta de sensibilidad pesado). Medida prev entiva 2 La nueva persona subrayó la la importancia importancia persona F F subrayó de la observación. observación. Junta Junta de emer­ ernergenc'ta gencia del del circulo circulo (continuación) revisión del sitio trabajo. Nueva revisión sitio de trabajo. trabajo El trabajo contactos triangulares triangulares de ^~ ------------1 hecho hecho la se· seLos 8 contactos abajo no esta· esta- n mana ~~~~!~r anterior abajo del del transportador transportador no „ fue la causa, ban alineados. atlneacos. fu;~: o S' K5 0 (3) Dificultad D ificultad de de emergencia emergencia o •caída en sensibilidad sensibilidad debido a que •Caída alilos puntos de contacto contacto no estaban ali­ neados. • Los Los puntos de contacto fueron regresa· regresa­ dos aa su posición original yy se formula­ formulados ron resi­ ron procesamientos para extraer la resi· na así como oomo la revisión revisión del punto de la escala escala por el co ntrol (oíal de la calidad n i 4.300 1---~..,._--..--+-+---4--4 _ V 4.300 ■Miembro B '~ 60 'Medidas: sensibiliLa sensibili­ 60 Medidas: CambiosVen Cambios en el e! volumen veilumen > dad del pesapesa­ "de extracción después de terminar de extracción terminar k 40 'el do fue mala R 40 el 2o 2º procesamiento, procesamiento, unificación unríicación S R Je la / medidas método de medición medición de del método didas 20 gravedad gravedad específica especifica del <!el ssolvent o lve n te / tomadas ™ nadas o K A IZ E N Se tomaron tomaron las 2 medi das escritas das escritas arriba arriba Fig. 3-17 =======4=, ~ o 109 , lOlt . . Antes Antes del del mejoramiento me¡oram1entjo 101 100 100 ~ - 99 . 99- \JI,~_.. ~~-Mll•. "\:\?•"'-·V ~v· 1111"' := . . . Primeras medidas medidas preventivas preventivas tomadas eDespués Después del del mejoramiento mejoramiento ·""rw·•'F"lv-• 1 Segundas Segundas medidas medidas preventivas tomadas ~~as ( RIC OH — Continua ) RendimienDic. 10 10de1976 hasta NovNov. 15 15de1978 Rendí míen- Dicde 1976 has,a de 1978 Gráfica to(%) Gráfica de rendimiento rendimiento to (%) ---- ·----~- Después de de las las medidas medidas Después preventivas Oct. Oct. 4-Nov 4-Nov 15 15 preventivas de 1978 1978 de 12 12 "' o ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-+-~~~~~~~~~+-~~~ L Carta de. control de la pro- t ·~~~,, ·~~" ducción X-R ~ 4280 8 N=14 N = 14 X-=4293.05 X = 4293.05 a 6 Causa (caída en la presión de la válvula de aire) R 40h 20 P ro m ed ió le R l / TOA5 i\ * /l m: \/\j V\T~\>^"'' l_/V- - /A a/V. / V 4 2.17 o~~=-.L......__,___........__.__._.__._._....._....._,"-'-.__.__._.=...J......L..."'--'--'........._._L..J....::.;.__J..1..L...L...<::C~s:.J.._¡_J...)S....J....:i:....J.._.l....:lL.....L_;_~~il:::!I~-"'"!!::..::,,_,.= 12/10, '76 12 / 10, '76 10110, 77 '77 10/10, 512, '78 5/2,78 10/4, 10 /4 , 7'78 8 11/15, 11 / 15, 7'78 8 2 Fecha Fecha Fig. 5-75 3-18 /7£. Gráfica del del rendimiento rendimiento de de Resina Resina y Carta Carta de de Control. Control. Gráfica 1 1 4259.45 4259.45 I 1 Ili 1 4291.45 4291.45 I I I 4323.45 4323.45 I Producción (kg) (kg) Producción Fig, 3-19 3-19 Histograma Histograma de de la la producción. producción. Fig. KAIZEN total de la calidad KAIZEN por por el el control control total de la calidad IIIl ll (RICO H Continua) (RICOH-Conlinua) — 6. Medidas Medidas para prevenir prevenir recurrencias recurrencias (1) Preparación Preparación de de un un manual manual de de procedimientos procedimientos para para la la extracción extracción de de la resina. (2) (2) Preparación Preparación de de un un manual manual de de procedimientos procedimientos para para la la inserción inserción del del disolvente. disolvente. (3) Revisión del manual manual para sintetizar sintetizar la resina. (4) Regulación Regulación periódica periódica del proceso de pesado automático. automático. 7. Percepciones y direcciones futuras. futuras. En tanto los miembros miembros del aprecian vivamente la importancia importancia de la observación observación en el sitio, círculo aprecian también también se dan cuenta cuenta de lo fácil que es descuidar los problemas problemas que se presentan presentan a diario en el trabajo rutinario. Esta experiencia resultó valiosa para para cada miembro. miembro. Durante Durante el periodo periodo relacionado relacionado hubo un cambio de una jornada jornada de de dos dos turnos turnos aa una una jornada jornada de de tres tres turnos, turnos, dificultando dificultando aa una los miembros miembros planificar planificar sus juntas. juntas. Sin embargo, embargo, esto se resolvió hacien­ haciendo que los miembros del círculo del CC ce del turno turno nocturno nocturno enviaran enviaran los los papeles de participación. participación. Se idearon medidas adicionales adicionales para para que las juntas del CC ce yy actividades actividades relacionadas relacionadas no fueran una inconveniencia inconveniencia para los miembros individuales. para miembros individuales. ■ • E standarizar los Estandarizar los resultados resultados No ejoram iento en No puede puede haber haber m mejoramiento en donde donde no no hay hay estándares. estándares. El El punto punto de partida partida de de cualquier cualquier m mejoramiento es saber saber con con exactitud exactitud en en dónde dónde de ejoram iento es se edición para se encuentra encuentra uno. uno. Debe Debe existir existir un un estándar estándar preciso preciso de de m medición para to to-­ do do trab trabajador, ajad o r, toda toda m máquina áquina yy todo todo proceso. proceso. En En form formaa similar, similar, debe debe haber haber un un estándar estándar preciso preciso de de medición medición para para todo todo gerente. gerente. Inclusive Inclusive an an-­ tes A IZ EN , la inistración tes de de introducir introducir el el CTC CTC yy la la estrategia estrategia de de K KAIZEN, la adm administración debe pañía debe hacer hacer un un esfuerzo esfuerzo para para entender entender cuál cuál es es la la situación situación de de la la com compañía yy cuáles ajo . Esta cuáles son son los los estándares estándares de de trab trabajo. Esta es es la la razón razón de de que que la la estan­ estandarización darización sea sea uno uno de de los los pilares pilares más más fuertes fuertes del del CTC. CTC. Com o se Como se ha ha observado, observado, la la estrategia estrategia de de KAIZEN KAIZEN hace hace esfuerzos esfuerzos sin sin lími­ límite para el mejoram iento. Dicho de otra m anera, la estrategia de KAIZEN te para el mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de KAIZEN es es un un reto reto continuo continuo aa los los estándares estándares existentes. existentes. Para Para el el KAIZEN, KAIZEN, sólo sólo exis­ existen ten los los estándares estándares para para ser ser superados superados por por estándares estándares mejores. mejores. Cada Cada están­ estándar, dar, cada cada especificación especificación yy cada cada medición medición claman claman por por una una constante constante revi­ revisión y mejoría. sión y mejoría. Si Si dividimos dividimos el el trabajo trabajo de de un un individuo individuo en en una una serie serie de de criterios criterios PP,, fi­ finalmente llegaremos aa los los últim últimos criterios PP capaces capaces de de ser ser m medidos nalm ente llegaremos os criterios edidos oo 112 112 KAIZEN KAIZEN al o r ejem plo, el ajo del áquina pue­ al estándar. estándar. PPor ejemplo, el trab trabajo del operador operador de de una una m máquina puede puesto en aterial, alim entarlo aa la de ser ser descom descompuesto en varios varios pasos: pasos: llevar llevar el el m material, alimentarlo la m áquina, arrancar áquina, procesar aterial, detener á­ máquina, arrancar la la m máquina, procesar el el m material, detener la la m máquina, llevar llevar el el m material procesado aa la la siguiente siguiente m máquina, etc. quina, aterial procesado áquina, etc. No No es es posible posible ni ni necesario necesario estandarizar estandarizar todas todas estas estas operaciones. operaciones. Sin Sin em bargo, los entos vitales, po del embargo, los elem elementos vitales, tal tal como como el el tiem tiempo del ciclo, ciclo, la la secuen­ secuencia del del trab trabajo el ajuste ajuste prelim preliminar de la la m máquina, deben poderse poderse m mecia ajo oo el inar de áquina, deben e­ dir plean lo dir yy estandarizar. estandarizar. En En ocasiones, ocasiones, las las fábricas fábricas japonesas japonesas em emplean lo que que se b a ja ­ se llam llamaa estandarización estandarización de de un un punto, punto, lo lo que que quiere quiere decir decir que que el el tra trabajador uchas operaciones. uando dor debe debe tener tener estandarizada estandarizada una una de de sus sus m muchas operaciones. C Cuando el ajo de b a ja d o r de ayor parte el trab trabajo de un un tra trabajador de cuello cuello azul azul es es tal tal que que la la m mayor parte de de él él no no necesita necesita ser ser estandarizado, estandarizado, entonces entonces sólo sólo un un punto punto es es el el que que necesita necesita ser ser estandarizado. estandarizado. El estándar estándar de de un un punto punto es es exhibido exhibido con con frecuencia frecuencia en en el el lugar lugar de de tra tra-­ El bajo ajad o r siempre bajo para para que que el el trab trabajador siempre lo lo tenga tenga presente presente yy sólo sólo después después de de que plir con b a ja ­ que cum cumplir con este este estándar estándar se se ha ha convertido convertido en en rutina rutina para para el el tra trabajador inistración puede dor la la adm administración puede pensar pensar en en agregar agregar otro otro estándar. estándar. El ajo de i­ El estándar estándar debe debe ser ser obligatorio obligatorio para para todos todos yy el el trab trabajo de la la adm administración nistración es es ver ver que que todos todos trabajen trabajen de de acuerdo acuerdo con con los los estándares estándares es­ establecidos. tablecidos. A A esto esto se se le le llam llamaa disciplina. disciplina. C ada estándar Cada estándar conlleva conlleva las las siguientes siguientes características. características. 1. utorización yy responsabilidad 1. A Autorización responsabilidad individuales. individuales. 2. Transm isión de la experiencia individual 2. Transmisión de la experiencia individual aa la la siguiente siguiente generación generación de de trabajadores. trabajadores. 3. isión de ientos individuales 3. Transm Transmisión de la la experiencia experiencia yy conocim conocimientos individuales aa la la organización. organización. 4. A cum ulación de Acumulación de experiencia experiencia (en (en particular particular con con los los fracasos) fracasos) dentro dentro de de la la organización. organización. 5. ientos de 5. Despliegue Despliegue de de conocim conocimientos de un un taller taller aa otro. otro. 6. Disciplina. Disciplina. 6. C ada lugar ajo tiene peño yy Cada lugar de de trab trabajo tiene sus sus propios propios estándares estándares de de desem desempeño POE para cada cada trab trabajador, máquina proceso. C Cuando el personal personal en­ enPO E para ajad o r, m áquina oo proceso. uando el cuentra b a jo , éste cuentra un un problem problemaa en en el el lugar lugar de de tra trabajo, éste se se analiza, analiza, se se identifi­ identifican las las causas causas yy se se proponen proponen soluciones. soluciones. can En R A , una En el el ciclo ciclo de de PH PHRA, una vez vez que que una una solución solución propuesta propuesta es es ejecuta­ ejecutada, da, el el siguiente siguiente paso paso es es revisar revisar lo lo efectiva efectiva que que ha ha sido. sido. Si Si se se encuentra encuentra que la la solución solución propuesta propuesta ha ha sido sido un un m mejoramiento, se ad adopta como que ejoram iento, se o p ta como nuevo nuevo estándar. estándar. (Véase (Véase la la Fig. Fig. 3-20.) 3-20.) Con Con frecuencia, frecuencia, este este nuevo nuevo están­ estándar dar se se despliega despliega en en form formaa horizontal horizontal aa otras otras secciones secciones yy fábricas. fábricas. KAIZEN loial de la calidad KAIZEN por el control control rotal calidad Qué 113 Definición del Problema Análisis del Problema Plan Por qu1F>t-----_. Identificación de las causas Cómo 1---- Planificación ....... Ej,__ __,., 1 Revisar .... , .....,., 1Acción1-I--------+• de las Medidas Implantación Confirmación del Resultado Estandarización 3-20 Ciclo Ciclo de la Solución Solución del Problema. Problema. Fig. 3-10 trab ajo posterior posterior es conducido conducido de acuerdo con el Sólo cuando cuando el el trabajo nuevo estándar os decir que ha ha habido habido un ejoram iento real nuevo estándar podem podemos decir que un m mejoramiento real (es (es decir, duradero), Kenzo Sasaoka define la estandarización com o una decir, duradero). Kenzo Sasaoka define la estandarización como una form a de difundir los beneficios ejoram iento por organiza­ forma de difundir beneficios del m mejoramiento por toda la organización. Esto quizá quizá pueda pueda ilustrarse ejor por m edio de refiere Esto ilustrarse m mejor por medio de un un caso caso que que se se refiere aa un producto de alta tecnología fabricado en el Jap ó n bajo Ucencia. un producto de alta tecnología fabricado en el Japón bajo licencia. C uando se se inició inició la producción en en el el Jap ó n , los los japoneses japoneses rechazaron rechazaron Cuando la producción Japón, aterial de porque no parte del m material de un un proveedor proveedor estadounidense estadounidense porque no satisfacía satisfacía concedente de la licencia, otra compacom pa­ las especificaciones especificaciones fijadas por el concedente ñía de los EU A . Sin em bargo, el proveedor había estado abasteciendo al ñía de los EUA. Sin embargo, el proveedor había estado abasteciendo al concedente el m ism o material m aterial durante durante m uchos años. apariencia, el concedente mismo muchos años. En apariencia, concedente había aceptado concedente aceptado el producto producto del proveedor, proveedor, aun cuando cuando no cum plía exactamente exactam ente las cumplía las especificaciones, especificaciones, debido a que que esto nunca había conducido problem as graves. anto el el concedente concedente com ro ­ había conducido aa problemas graves. T Tanto comoo el el pproisionario ja po­ veedor tuvieron dificultades dificultades para explicar esto esto al al perm permisionario japonés, deseaba saber no se sostenía el estándar. nés, que que deseaba saber por por qué qué no se sostenía el estándar. Tal ocurrido donde todos orientados al Tal situación situación nunca nunca hubiera hubiera ocurrido todos están orientados C TC . Es del conocim iento com ún que los ingenieros diseñan las especi­ CTC. Es del conocimiento común que los ingenieros diseñan las especi- 114 114 KAIZEN KAIZEN ficaciones poco altas altas ppara ara estar estar del del lado la seguridad. bar­ ficaciones un un poco lado de de la seguridad. Sin Sin em embargo, si las especificaciones más realistas son aceptables, éstas deben go, si las especificaciones más realistas son aceptables, éstas deben ser ser revisadas en vez vez de ser ser continuadas continuadas en niveles niveles no realistas. realistas. Tal Tal atención atención aa la m ejoram iento de cierta adm inistración debe la revisión revisión es es un mejoramiento cierta clase clase yy la administración debe K A IZEN que ser sensible sensible a tal tal necesidad continua. continua. Un program programaa de de KAIZEN funcione en form asegurará los retos continuos continuos a los estánestán­ funcione formaa adecuada adecuada asegurará dares prevalecen. dares que que prevalecen. E A IZ EN , la adm inistración debe revisar Enn la estrategia estrategia de de K KAIZEN, la administración revisar los los están­ estándares en uso yy tratar tra ta r de de mejorarlos. m ejorarlos. U na vez vez que que un un estándar estándar ha ha sido es­ dares en uso Una sido establecido, la adm inistración debe cerciorarse de que todos los em plea­ tablecido, la administración debe cerciorarse de que todos los empleaestrictam ente. Esto es la inistración de personal. personal. Si dos los los observen observen estrictamente. la adm administración la adm inistración no no puede que el el personal personal siga siga las reglas yy estánestán­ la administración puede hacer hacer que las reglas dares establecidos, establecidos, ya ya nada im portará. dares nada importará. H e platicado platicado con con ingenieros ingenieros japoneses japoneses que que han He con frecuencia frecuencia con han visita­ visitado plantas en en los EU A yy E uropa. U na de que se do plantas los EUA Europa. Una de las las observaciones observaciones que se hacen hacen con adm inistración occidental con más más frecuencia frecuencia es es que la administración occidental no no parece parece cuidar esta preocupación adm inistrativa básica. on frecuencia frecuencia falta falta la esta preocupación administrativa básica. C Con la disci­ disciplina. U n joven ingeniero que hace poco visitó una planta estadouni­ plina. Un joven ingeniero que hace poco visitó una planta estadounicom ponentes de plástico para autom óviles comentó: com entó: dense que que hace hace componentes para automóviles “"Fumar F um ar está está estrictamente estrictam ente prohibido en donde ajo , ya que usamos prohibido en donde trab trabajo, ya que usamos productos químicos quím icos muy m uy inflamables. inflam ables. Esta com pañía estadounidense estadounidense productos compañia utiliza los los mismos mismos productos productos químicos quím icos yy había había letreros de “"no no fumar" fu m ar” utiliza letreros de por todas P ero el el gerente gerente que ostrando la es­ por todas partes. partes. Pero que me me estaba estaba m mostrando la planta planta estaba fum ando; ¡e incluso aarrojó rro jó al al piso piso la colilla de de su su cig arro !” taba fumando; ¡e incluso la colilla cigarro!" O tro ingeniero ingeniero me entó que cuando visitó Otro me com comentó que cuando visitó una una planta planta en en Italia, Italia, una m ujer o peradora de una m áquina com ía una m anzana m ientras tra ­ una mujer operadora de una máquina comía una manzana mientras trab ajab a yy cuando se dio de su le hizo bajaba cuando se dio cuenta cuenta de su presencia presencia le hizo un un entusiasta entusiasta salu­ saluano. do con la la m mano. P o r contraste, Príncipe Rainer Rainer yy la la finada Por contraste, cuando cuando el el Príncipe finada Princesa Princesa Grace Grace de M onaco visitaron una planta de televisión de M atsushita en abril de Mónaco visitaron una planta de televisión de Matsushita en abril de de 1981, tra b a ja d o r de de la ontaje levantó la vista vista ni ni si­ 1981, ningún ningún trabajador la línea línea de de m montaje levantó la siquiera para p ara m irarlos. En En la la recepción recepción ofrecida ofrecida antes antes de de su visita, el quiera mirarlos. su visita, el pre­ presidente del del consejo, consejo, M asaharu M atsushita dijo dijo al Rainer yy aa la la sidente Masaharu Matsushita al Príncipe Príncipe Rainer princesa Grace que, aun cuando se había anticipado su visita a los tra princesa Grace que, aun cuando se había anticipado su visita a los tra-­ bajadores, ellos estarían estarían demasiados dem asiados atentos atentos aa su ajo para para m i­ bajadores, quizá quizá ellos su trab trabajo mirar reales visitantes. visitantes. Al Al día siguiente, cuando M atsushita m ostraba rar aa los los reales día siguiente, cuando Matsushita mostraba Príncipe Rainer race la planta de televisión al Príncipe Rainer yy a la la Princesa Princesa G Grace la planta televisión quizá quizá es­ estuvo más orgulloso orgulloso de la concentración de sus trabajadores que del concentración trabajadores equipo ultramoderno. ultram oderno. equipo m enos que los lectores A menos lectores piensen piensen que esto esto es es típico, típico, me me apresuro apresuro aa trabajadores en otras com pañías japonesas, agregar que los trabajadores compañías japonesas, en donde donde el el KAIZEN por por el el control control total total de de la la calidad calidad KAIZEN 115 115 trabajo no exige exige tan tanta concentración, con con frecuencia frecuencia saludan saludan aa los los visi­ visitrab ajo no ta concentración, tantes ientras trab ajan . tantes con con respetuosas respetuosas inclinaciones inclinaciones de de cabeza cabeza m mientras trabajan. El b a jo de inistración es El tra trabajo de la la adm administración es establecer establecer los los estándares estándares y luego luego introducir plan. Sólo introducir la la disciplina disciplina para para que que éstos éstos se se cum cumplan. Sólo entonces entonces estará estará calificado ara introducir IZEN para ejorarlos. calificado ppara introducir el el KA KAIZEN para m mejorarlos. En ayor parte pañías occidentales, En la la m mayor parte de de las las com compañías occidentales, existe existe la la tendencia tendencia de inistración se sagrado” dduranu ran ­ de que que la la adm administración se apegue apegue aa algún algún estándar estándar “"sagrado" te años. Sin em bargo, con frecuencia es dudoso si la adm inistración te años. Sin embargo, con frecuencia es dudoso si la administración esté esté haciendo ejor ppara ara m antener la haciendo lo lo m mejor mantener la disciplina disciplina y cerciorarse cerciorarse de de que que inclusive inclusive ese ese estándar estándar está está siendo siendo estrictam estrictamente ente observado. observado. U éritos de A IZEN es Uno no de de los los principales principales m méritos de iniciar iniciar un un program programaa de de K KAIZEN es que inistración aa ponderar que obliga obliga aa la la adm administración ponderar cuándo cuándo los los estándares estándares en en cur­ curso om ento ppara ara revi­ so fueron fueron retados retados por por últim últimaa vez. vez. Resulta Resulta un un buen buen m momento revisar ple la sar si si se se cum cumple la disciplina disciplina yy si si las las reglas reglas yy los los estándares estándares vigentes vigentes son son observados pleados. observados por por todos todos los los em empleados. KAIZEN KA/ZEN aa nivel nivel de de las las bases bases Se óviles se Se dice dice que que el el 95% 95% de de todas todas las las devoluciones devoluciones de de autom automóviles se derivan derivan de ecánicas y descuidos de fallas fallas m mecánicas descuidos que que podrían podrían haberse haberse evitado evitado si si los los inge­ ingenieros ponen­ nieros hubieran hubieran sido sido un un poco poco más más cuidadosos cuidadosos al al diseñar diseñar los los com componentes oo los los trabajadores trabajadores un un poco poco más más atentos atentos en en el el m maquinado montaje tes aquinado oo m ontaje de inistración está o ra aa una de ellos ellos en en la la fábrica. fábrica. La La adm administración está expuesta expuesta ah ahora una ola ola creciente creciente de de consum consumismo ism o yy dem demandas andas judiciales judiciales por por responsabilidad responsabilidad del del producto antener la producto yy aa hacer hacer que que todos todos estén estén dedicados dedicados aa m mantener la calidad, calidad, vi­ vital para la supervivencia de una com pañía. tal para la supervivencia de una compañía. Pentel, Pentel, un un fabricante fabricante de de productos productos de de papelería, papelería, hace hace poco poco lanzó lanzó al al m ercado un ecánico. U na de mercado un nuevo nuevo lápiz lápiz m mecánico. Una de las las características características distintas distintas del a, ya inistración pensó del lápiz lápiz es es que que tiene tiene una una tap tapa, ya que que la la adm administración pensó que que esto esto sería u an ­ sería popular popular con con las las personas personas que que llevan llevan lápices lápices en en sus sus bolsillos. bolsillos. C Cuando do se se quita quita la la tapa tapa yy se se coloca coloca al al otro otro extrem extremoo del del lápiz, lápiz, puede puede em empujar pujar la ina apretándola. dem ás, Pentel ina la m mina apretándola. A Además, Pentel se se ha ha asegurado asegurado de de que que la la m mina salga salga yy entre entre con con un un chasquido chasquido audible, audible, Pentel Pentel no no considera considera que que el el lápiz lápiz esté ercado aa m enos que esté listo listo para para el el m mercado menos que el el chasquido chasquido sea sea adecuado. adecuado. No No es es necesario odos el a no necesario decir, decir que que de de todos todos m modos el chasquido chasquido de de la la tap tapa no tiene tiene im­ importancia por por lo lo que que toca toca el el funcionam funcionamiento del lápiz. lápiz. Sin Sin em embargo, el portancia iento del bargo, el chasquido chasquido hace hace una una gran gran diferencia diferencia desde desde el el punto punto de de vista vista de de la la mercadomercadotecnia, tecnia, ya ya que que da da seguridad seguridad al al usuario usuario de de que que la la tapa tapa está está bien bien colocada. colocada. i 116 116 KAIZEN KAIZEN LEMAS DEL CTC EN PENTEL Lo que sigue sigue es una lista lista de los lemas lemas de Pentel Pentel para explicar explicar la filosofía filosofía del CTC a sus sus empleados: empleados: l. Suscríbase Suscríbase al concepto concepto de entrar entrar al mercado mercado (el cliente cliente es primero). primero). 1. (Las (Las personas personas en el proceso proceso que sigue sigue son sus clientes. clientes. Si se apega al concepto concepto de fuera el producto, producto, el nombre nombre de nuestra nuestra compañía compañía ni si­ siquiera quiera estará estará en el directorio directorio telefónico telefónico después de mucho). mucho}. 2. Esté Esté consciente consciente del problema problema en todo momento. momento. (En (En donde donde no exis­ existen problemas problemas no puede haber haber mejoramiento.) mejoramiento.) 3. La planificación y compa­ compa3. La administración administración significa significa principiar principiar con con la planificación rarla con el el resultado. resultado. (Regresemos (Regresemos aa la la rueda PHRA yy camcam­ rueda de de PHRA biemos forma en en que que hacemos hacemos nuestro nuestro trabajo.} trabajo.) biemos la forma 4. Está (Hay más más que 4. Está usted usted rodeado rodeado de de montañas montañas de de tesoros. tesoros. (Hay que aprender aprender de de los problemas problemas crónicos crónicos que de los problemas problemas que surgen surgen de repente.) repente.) 5. S. Administre Administre el proceso por el resultado. resultado. (Rehacer (Rehacer el trabajo trabajo y los ajustes son problemas problemas que se originan originan por falta de administración. administración. Tratarlos Tratarlos no es administración administración sino sino manipulación.) manipulación.) 6. Mire la fábrica y administre administre su trabajo trabajo sobre la base base de hechos. (Base (Base sus juicios en datos. No confíe en su intuición intuicíon o en corazonadas.) corazonadas.) 7. 7. Esté Esté atento atento a las desviaciones. desviaciones. (La prioridad prioridad está en reducir la des­ desviación viación más que en mejorar mejorar el promedio.) promedio.) 8. Estratifique Estratifique antes de la observación. observación. (La clasificación clasificación lleva lleva a un me­ mejor entendimiento.) entendimiento.} 9. 9. El mejoramiento mejoramiento comienza en casa. (Acostúmbrese (Acostúmbrese a clasificar los problemas problemas en los que son de su propia propia responsabilidad responsabilidad y aquellos responsabilidad de otros y dé dé prioridad prioridad a los problemas problemas pro­ proque son responsabilidad pios.) 10. Elimine Elimine la causa básica y prevenga las recurrencias. recurrencias. (No confunda confunda los síntomas con las causas.) 11. 11. Construya Construya la calidad corriente corriente arriba. arriba. (La calidad debe debe construirse construirse en el proceso. Las pruebas pruebas no hacen hacen la calidad.) calidad.) 12. Nunca deje deje de estandarizar. estandarizar. (Necesitamos (Necesitamos dispositivos dispositivos para asegurar 12. de que perdure perdure el buen buen estado.) estado.) 13. 13. Considere Considere siempre siempre el el desarrollo desarrollo horizontal. horizontal. (La (La pericia pericia individual individual de­ debe be extenderse extenderse aa la la pericia pericia de de toda toda la la compañía.) compañía.) 14. 14. La La implantación implantación del del CTC CTC involucra involucra aa todos. todos. (Un (Un taller taller agradable agradable yy significativo significativo principia principia con con los los círculos círculos del del CC ce activo activo para para la la instruc­ instrucción ción yy autodesarrollo aurodcsarrollo mutuos.)® mutuos.)• KAIZEN por KAIZEN IJOr el el control control total total de de la la calidad calidad 117 lt7 Las Las demandas demandas de de calidad calidad como como éstas éstas requieren requieren grandes grandes esfuerzos esfuerzos de de par­ parte te de de toda toda la la población población de de trabajadores. trabajadores. De De lo lo contrario, contrario, el el personal personal de de inspección inspección podría podría terminar terminar desechando desechando cada cada uno uno de de los los lápices lápices producidos. producidos. Tal Tal atención atención aa los los detalles detalles -inclusive -inclusive detalles detalles de de adornoadorno- está está llegando llegando aa ser ercados altam ente com petiti­ ser cada cada vez vez más más vital vital para para el el éxito éxito en en los los m mercados altamente competitivos vos de de hoy. hoy. C Con on la la tecnología tecnología básica básica para para algo algo com comoo lápices lápices mecánicos mecánicos am pliam ente disponible, ampliamente disponible, el el diseño diseño básico básico rara rara vez vez influye influye en en los los clientes clientes aa favor favor oo en en contra contra del del producto. producto. Los Los elementos elementos de de adorno adorno menores menores pueden inante. pueden ser ser el el factor factor determ determinante. No hay hay duda duda de de que que factores factores tales tales com comoo precio, precio, desem desempeño servicio No peño yy servicio son portancia para son de de im importancia para ganar ganar la la aceptación aceptación del del cliente cliente para para el el nuevo nuevo producto. Sin Sin em embargo, muchos productos de de hoy hoy tienen tienen la la mism mismaa “"caproducto. bargo, m uchos productos ca­ ja anera que iento. ja negra” negra",, de de m manera que no no se se puede puede diferenciar diferenciar su su funcionam funcionamiento. Siendo ayor parte undo m er­ Siendo este este el el caso, caso, la la m mayor parte de de los los productos productos en en el el m mundo mercantil, ercados industrial idor, están cantil, ya ya sean sean para para los los m mercados industrial oo del del consum consumidor, están com pitiendo sobre ente de compitiendo sobre la la fuerza fuerza de de características características puram puramente de adorno. adorno. Pero adas Pero estas estas características características de de adorno adorno con con frecuencia frecuencia son son desestim desestimadas por por­ por los los diseñadores, diseñadores, gerentes gerentes yy trabajadores trabajadores por por igual igual com comoo sin sin im importancia tri­ tancia oo baladíes. baladíes. Los Los gerentes gerentes que que están están atentos atentos aa tales tales factores factores “"triviales” viales" yy los los trabajadores trabajadores que que cuidan cuidan de de cada cada detalle detalle en en el el lugar lugar de de tra tra-­ bajo inar el bajo pueden pueden determ determinar el éxito éxito en en la la venta venta de de los los productos productos que que com pran los IZEN presenta compran les clientes. clientes. KA KAIZEN presenta una una técnica técnica para para que que tanto tanto los los gerentes gerentes com comoo los los trabajadores trabajadores participen participen en en el el logro logro del del éxito. éxito. 4 La Práctica de de KA/ZEN KAIZEN La Práctica M e m o s visto visto cóm el progreso progreso y el el m ejoram iento en a­ Hemos cómoo se se enfocan enfocan el mejoramiento en el el JJapón en el En particular, particular, hemos hemos contrastado de pón yy en el Occidente. Occidente. En contrastado la la filosofía filosofía de KA IZEN sobre el enfoque KAIZEN enfoque occidental occidental en la innovación innovación com comoo la la fuente fuente del progreso. Un Un program planificado de de K A IZEN puede puede desdes­ del progreso. programaa bien bien planificado KAIZEN com ponerse además adem ás en segmentos, dependiendo plejidad componerse en tres tres segmentos, dependiendo de de la la com complejidad el nivel IZEN: (1) K A IZEN orientado adm inistración, (2) (2) yy el nivel de de KA KAIZEN: KAIZEN orientado aa la la administración, KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. (Véa­ KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. (Véase la la Fig. Fig. 4-1.) 4-1.) Consideremos Considerem os estos estos tres tres segmentos segmentos con con m ayor detalle. detalle. se mayor Herramientas Herramientas Involucra Involucra a Meta 1 K A IZ E N orientado o rie n ta d o KAIZEN K A IZ E N orientado o rie n ta d o KAIZEN K A IZ E N o rie n ta d o KAIZEN orientado a d m in is tra c ió n a la la aadministración al ru p o al ggrupo ai d iv id u o al in Individuo Siete Herramien­ Herrarnlentas Estadísticas Estadlsticas (v é a s e el A p é n d ic e E) (véase el Apéndice Siete Nuevas He­ Herramientas rramlentas Habilidades Habilidades profe­ profe· sionales sionales Siete HerramlsnHerramien­ tas Estadísticas Estadísticas Sentido común común Sentido Siete Siete Nuevas Nuevas He­ Herramientas rramientas Siete Siete Herramien­ Herramientas Estadfsti· Estadísti­ cas Gerentes Gerentes y profesio­ protestonales Miembros del Miembros círculo (grupo) círculo del CC Todos Todos Se enfoca enfoca en sis­ sistemas procedi­ temas y procedí· mientos mi en tos Dentro del Dentro mismo taller mismo taller propia En la propia área de tratra­ bajo ce Fig. 4-1 - Tres segmentos K A IZE N . (Continúa (a siguiente siguiente página). Fig, 4-1. segmentos de KA/ZEN. (Continúa en la ---- ------ ·--·. ·---·----·---·---------~-------'- 120 KAIZEN KAIZEN K A IZ E N orientado o rie n ta d o KAIZEN a la a d m in is tra c ió n a la administración K A IZ E N orientado o rie n ta d o KAIZEN al g ru p o al grupo K A IZ E N o rie n ta d o KAIZEN orientado a in d iv id u o all individuo Ciclo (periodo) Ciclo (periodo) Mientras Mientras dure el proyecto proyecto Requiere Requiere de cuatro cuatro a cinco cinco meses para terminarlo terminarlo Cualquier Cualquier tiempo tiempo R e alizacion es Realizaciones Tantas quie­ Tantas como como quiera la administra­ administración Dos o tres por año ano Muchas Muchas Sistema Sistema de apoyo apoyo Grupo Grupo de proyec­ proveeto de línea y staff staff Actividades Actividades en grupos grupos peque­ pequeños ños Círculos del CC Círculos Sistema Sistema de su­ sugerencias gerencias Sistema Sistema de sugerencias sugerencias Costo im­ En ocasiones re­ Costo de la ímEn ocasiones replantación quiere una pequeña quiere plantación inversión para inversión implantar la decideci­ implantar sión Barato Barato en en su mayor parte mayor parte Barato Barato Resultado Resultado Nuevo sistema sistema y mejoramiento mejoramiento de la instalación instalación Procedimiento Procedimiento mejorado mejorado de trabajo trabajo Revisión Revisión del estándar estándar Mejoramiento Mejoramiento en el sitio sitio Impulsador lmpulsador Mejoramiento en el Mejoramiento desempeño adminis­ desempeño admlnlstrativo trativo Mejoramiento Mejoramiento de la moral Participación Participación Experiencia Experiencia de aprendizaje aprendizaje Mejoramiento de Mejoramiento la moral moral Conciencia Conciencia de KAIZEN Autodesarrollo Autodesarrol lo Dirección Dirección Mejoramiento gra· gra­ Mejoramiento dual y visible visible Marcada mejoría de Marcada mejoría la condición condición actual actual Mejoramiento Mejoramiento gradual y vi­ gradual visible slble Mejoramiento Mejoramiento gradual y visible visible gradual Fig. 4-1 (continua) KAIZEN orientado KA/ZEN orientado a la administración administración El prim er pilar IZEN es el K A IZEN orientado orientado a la adm inistra­ primer pilar de KA KAIZEN KAIZEN administración. Es el pilar IZEN orientado orientado a la administración adm inistración ción. pilar vital, vital, ya que que el KA KAIZEN La práctica práctica de de KAIZEN La KAIZEN 121 121 se los puntos áxim a im por­ se concentra concentra en en los puntos logísticos logísticos y estratégicos estratégicos de de m máxima importancia pulso para antener el oral. rancia yy proporciona proporciona el el im impulso para m mantener el progreso progreso yy la la m moral. Puesto que K KAIZEN es trab trabajo de todos, todos, el el gerente gerente debe debe dedicarse dedicarse aa P uesto que A IZEN es ajo de m ejorar su inistración japonesa mejorar su propio propio puesto. puesto. La La adm administración japonesa por por lo lo general general cree enos el po al cree que que un un gerente gerente debe debe dedicar dedicar cuando cuando m menos el 50% 50% de de su su tiem tiempo al mejoramiento. Los tipos tipos de de proyectos proyectos de de K KAIZEN estudiados por por la la m ejoram iento. Los A IZEN estudiados adm inistración requieren administración requieren pericia pericia refinada refinada en en la la resolución resolución de de los los proble­ problemas ientos profesionales mas asi asi com comoo conocim conocimientos profesionales yy de de ingeniería, ingeniería, aunque aunque en en ocasiones erram ientas Estadísticas ocasiones pueden pueden bastar bastar las las simples simples Siete Siete H Herramientas Estadísticas (véase .) C laram ente son ajo adm inistrativo yy con (véase el el Apéndice Apéndice E E.) Claramente son un un trab trabajo administrativo con frecuencia entos tra b a ja n ­ frecuencia involucran involucran aa personas personas de de distintos distintos departam departamentos trabajando n tas en as funcionales do ju juntas en problem problemas funcionales transversales transversales como como equipos equipos de de pro­ proyecto. yecto. En En fecha fecha reciente reciente visité visité aa un un fabricante fabricante europeo europeo de de electrónica electrónica yy hablé hablé con ejoram iento en con los los ingenieros ingenieros respecto respecto aa las las oportunidades oportunidades del del m mejoramiento en el el lugar ajo . En lugar de de trab trabajo. En la la discusión, discusión, uno uno de de los los ingenieros ingenieros dijo dijo que que siempre siempre que étodo de pre le que sugería sugería un un m método de operación operación nuevo nuevo yy distinto, distinto, su su jefe jefe siem siempre le pedía icos que pedía que que explicara explicara los los beneficios beneficios económ económicos que podrían podrían resultar. resultar. Si Si no ejoram iento en inos financieros, no podía podía cuantificar cuantificar el el m mejoramiento en térm términos financieros, el el jefe jefe sencillam ente archivaba su sugerencia. sencillamente archivaba su sugerencia. Las Las oportunidades oportunidades para para el el m mejoramiento ejoram iento están están en en todos todos lados. lados. Hace Hace poco po un poco tiem tiempo un ingeniero ingeniero japonés japonés que que visitaba visitaba una una siderúrgica siderúrgica en en los los EU EUA A se se quedó quedó pasm pasmado ado al al ver ver una una pila pila de de lám láminas inas de de acero acero apiladas apiladas en en el como la isa” . Q uedó pasm ado por el pasillo pasillo “"como la Torre Torre inclinada inclinada de de PPisa". Quedó pasmado por dos dos razones, era, el ontón inclinado enaza física razones, prim primera, el m montón inclinado era era una una am amenaza física para para la la seguridad o en seguridad de de los los trabajadores trabajadores yy segunda, segunda, el el dinero dinero atad atado en los los inventa­ inventarios enaza financiera pañía. rios era era una una am amenaza financiera para para la la prosperidad prosperidad de de la la com compañía. Las eros de arcados en Las plantas plantas japonesas japonesas tienen tienen núm números de referencia referencia m marcados en una una cuadrícula cuadrícula en en el el piso piso para para que que los los sum suministros inistros yy el el trab trabajo ajo en en proceso proceso pueden En nuestra pueden colocarse colocarse en en lugares lugares designados. designados. “"En nuestra fábrica, fábrica, iniciamos iniciamos nuestros IZEN observando nuestros esfuerzos esfuerzos de de KA KAIZEN observando la la form formaa en en que que nuestro nuestro personal hace hace su su tra trabajo," dice Taiichi Taiichi O Ohno de TToyota, eso personal b a jo ,” dice hno de oyota, “"porque porque eso no a d a ” . E[ A IZEN es, no cuesta cuesta nnada". El punto punto de_partida de partida de de K KAIZEN es, por por lo lo tanto, tanto, identificar desperdicio” en los movimientos identificar el el “''desperdiciO" en-los movimientos del del trabajador. trabajador. En En rea­ realidad, as más lidad, éste éste es es uno uno de de los los problem problemas más difíciles difíciles de de identificar, identificar, ya ya que que tal desperdicio desperdicio en en los los m movimientos son parte parte integral integral de de la la secuencia secuencia del del tal ovim ientos son trab ajo . trabajo. O hno da plo de onta un otor Ohno da el el ejem ejemplo de un un trabajador trabajador que que m monta un bloque bloque del del m motor en sp o rtad o ra. Si en la la prensa, prensa, el el cual cual es es llevado llevado por por una una banda banda tran transportadora. Si existe existe más otor en sp o rtad o ra, el ajad o r más de de un un bloque bloque del del m motor en la la banda banda tran transportadora, el trab trabajador tiene tiene que que rechazarlo, rechazarlo, el el cual cual se se apila apila cada cada vez vez que que él él queda queda atrás. atrás. El El tra tra-­ 122 122 KAIZEN KAIZEN bajador está m muy ocupado, pero pero éste éste no no es es un un tra trabajo productivo. Este Este bajad o r está uy ocupado, b a jo productivo. trab ajo im productivo se inistración puede trabajo improductivo se hace hace innecesario innecesario si si la la adm administración puede identificar ovim iento desperdiciado identificar este este m movimiento desperdiciado ee introduce introduce la la form formaa de de elimi­ eliminarlo, o colocar sp o rtad o ra. narlo, com como colocar sólo sólo un un bloque bloque aa la la vez vez en en la la banda banda tran transportadora. E En n form formaa sim similar, ilar, la la ubicación ubicación yy tam tamaño año de de los los interruptores interruptores son son vita­ vitales les én en una una operación operación continua continua yy cada cada interruptor interruptor debe debe estar estar colocado colocado de de m anera que ajad o r pueda manera que el el trab trabajador pueda alcanzarlo alcanzarlo de de acuerdo acuerdo con con el el flujo flujo de de su su tra b a jo . Con biados aa interruptores trabajo. Con frecuencia frecuencia los los interruptores interruptores son son cam cambiados interruptores de p to ­ de palanca palanca para para una una operación operación más más fácil. fácil. En En ocasiones, ocasiones, los los interru interruptores res pueden pueden colocarse colocarse en en el el piso piso para para que que los los trabajadores trabajadores cargados cargados de de trabajo puedan pisarlos pisarlos ppara activarlos. tra b a jo puedan ara activarlos. Con ovi­ Con frecuencia frecuencia los Jos trabajadores trabajadores no no están están conscientes conscientes de de los los m movim ientos innecesarios que hacen. Por ejem plo, un tra b a ja d o r que atien­ mientos innecesarios que hacen. Por ejemplo, un trabajador que atiende áquinas, aa m enudo m ira hacia ientras se de varias varias m máquinas, menudo mira hacia atrás atrás m mientras se mueve mueve de de una áquina aa otra. b a ja d o r en o­ una m máquina otra. Siempre Siempre que que veía veía hacer hacer esto esto aa un un tra trabajador en TToyota, hno le ¡No actúes yota, O Ohno le gritaba gritaba “"¡No actúes com comoo zorrillo!’ zorrillo!' (Se (Se sabe sabe que que los los zorrillos se se detienen detienen yy m miran hacia atrás atrás de de tiem tiempo en tiem tiempo cuando zorrillos iran hacia po en po cuando son ovim ientos innecesa­ son perseguidos.) perseguidos.) Sólo Sólo después después que que todos todos estos estos m movimientos innecesaríos son ~on identificados identificadosy--eúmfriados,ice O Ohno, se puede puede pasar pasar a~láTsi­ á-IaSTrios y elim inados, ddice hno, se guiente A IZEN en áquinas y en guiente fase fase de de K KAIZEN en las las m máquinas en los los sistemas. sistemas. El El lema lema fa­ favorito hno es: Use su in ero .” vorito de de O Ohno es: “"Use su cabeza, cabeza, no no su su ddinero." El A IZEN orientado inistración tam bién tom El K KAIZEN orientado aa la la adm administración también tomaa la la form formaa de de un enfoque enfoque de de grupo, grupo, tales tales como como los los equipos equipos de de KAIZEN, KAIZEN, equipos equipos de de pro­ proun yecto, bargo, estos pleto yecto, yy fuerzas fuerzas de de tarea. tarea. Sin Sin em embargo, estos grupos grupos son son por por com completo distintos aa los los círculos círculos del del CC ce,, ya ya que que están están com compuestos de la la adm admidistintos puestos de i­ nistración nistración yy el el staff, staff, yy sus sus actividades actividades están están consideradas consideradas com comoo parte parte del del trab ajo rutinario inistración. trabajo rutinario de de la la adm administración. KA/ZEN en en las las instalaciones instalaciones KAIZEN C uando consideram os el IZEN orientado inistración desde Cuando consideramos el KA KAIZEN orientado aa la la adm administración desde el os infinidad el punto punto de de vista vista de de las las instalaciones, instalaciones, otra otra vez vez encontram encontramos infinidad de de oportunidades ejoram iento. A un cuando oportunidades para para el el m mejoramiento. Aun cuando el el principal principal énfasis énfasis en biado aa form ar la en el el control control de de calidad calidad ha ha cam cambiado formar la calidad calidad en en la la etapa etapa del del diseño, diseño, buscar buscar la la calidad calidad en en la la etapa etapa de de la la producción producción sigue sigue todavía todavía como inistra­ como un un ingrediente ingrediente indispensable indispensable del del control control de de calidad. calidad. La La adm administración aquinaria necesitará ejoras adi­ ción japonesa japonesa supone supone que que la la nueva nueva m maquinaria necesitará m mejoras adicionales. ayor parte áquinas son cionales. Puesto Puesto que que la la- m mayor parte de de las las m máquinas son hechas hechas aa la la me­ medida, esto esto podría podría no no ser ser necesario. necesario. Pero Pero el el personal personal de de la la fábrica fábrica tom tomaa · dida, La práctica de KAIZEN KAIZEN La práctica de 123 123 por aquinaria m ejor diseñada por concedido concedido que que incluso incluso la m maquinaria mejor diseñada necesitará necesitará ser ada yy m ejorada en la práctica. · reform reformada mejorada práctica. Com Comoo resultado, resultado, la generalidad generalidad de las fábricas tienen delasIábricas tienen capacidad capacidad interna interna para reparar reparar yy aun aun construir construir ta ta-.­ áquinas. les m máquinas. ·---Ia planta Kyoto Kyoto de de la la D Daihatsu Motor, por ejem ejemplo, tiene 102 102 ro ro-­ La planta aihatsu M otor, por plo, tiene bots bots industriales industriales en la construcción construcción de vehículos vehículos para pasajeros. pasajeros. De és­ éstos, prados a tos, todos todos excepto excepto dos fueron construidos construidos en la planta o com comprados fabricantes odelados por los ingenieros aihatsu. fabricantes externos externos yy rem remodelados ingenieros de D Daihatsu. Y otaro K obayashi, presidente enta­ Yotaro Kobayashi, presidente de la Fuji Fují Xerox, Xerox, recuerda recuerda el com comentario de un profesor ontaje de Fuji profesor que que visitó visitó las plantas de m montaje Fuji Xerox Xerox antes antes de que la com pañía iniciara compañía iniciara el CTC. CTC. (Con (Con posterioridad, posterioridad, en 1980, la com pañía recibió io Dem ing de A plicación.) Al revisar compañia recibió el Prem Premio Deming Aplicación.) revisar la línea línea de producción, C aballeros, ésta producción, el profesor profesor observó, observó, “"Caballeros, ésta no es una planta m anufacturera. Lo que ontaje en una o­ manufacturera. que tienen tienen aquí aquí es una una línea línea de m montaje una bbodeg a.” dega." Típicam ente, se apilan Típicamente, apilan tantas tantas partes partes en el proceso proceso en la planta que no se puede tro de la línea ontaje. En efecto, puede ver de un extrem extremoo a ootro línea de m montaje. efecto, la bodega bién se utiliza ontaje. P o r cierto, bodega tam también utiliza para el m montaje. Por cierto, uno uno de los benefi­ beneficios adicionales ban yy Justo a Tiem po es que des­ adicionales de los sistemas sistemas de Kam Kamban Tiempo después pués de su introducción, introducción, se puede puede ver de un extrem extremoo a otro de la línea línea de m ontaje. montaje. C am biar la disposición de la plantaPªf.(l para __ m ayor eficiencia ~~1:1}-ºiar ~i.sp_g_~.!~A~-~--~~Jª_planta. mayor eficiencia ha sido una de las m áximas prioridades A IZEN siempre máximas prioridades y los esfuerzos esfuerzos de K KAIZEN siempre han han si­ sido dirigidos sportadoras o a elim inarlas por dirigidos aa reducir reducir las bandas bandas tran transportadoras eliminarlas com pleto. Esta bres de negocios completo. Esta es la razón razón de que un grupo grupo de hom hombres negocios ja ja-­ poneses al ver las anticuadas poneses estuvieran estuvieran tan desencantados desencantados anticuadas bandas bandas transportadoras transportadoras todavía en uso en una planta que el grupo visitó en E uropa. Europa. En el sem inario sobre m b a n , control de calidad inistración seminario sobre el ka kamban, calidad yy adm administración de la calidad am bridge C orporation en Chicago, calidad patrocinada patrocinada por la C Cambridge Corporation Chicago, Illinois, en en 1983, 1983, G Graham Spurling, D Director Gerente de de la la M Mitsubishi Illinois, raham Spurling, irector Gerente itsubishi M otors, A ustralia, hizo las siguientes Motors, Australia, siguientes observaciones: observaciones: Mitsubishi se hizo cargo de de la Chrysler Company en Australia Australia en en 1980. En 1977 y 1978, la Chrysler Australia perdió cerca 1980. En 1977 y 1978, la Australia perdió cerca de de $50 $50 millones. millones. Ahora Ahora es es del del conocimiento conocimiento común común que que la la Mitsubishi Mitsubishi Motors Motors Australia es lucrativa y eficiente. Creemos que tenemos Australia es lucrativa y eficiente. Creemos que tenemos el el nivel nivel más más alto alto de de productividad productividad en en la la industria industria de de automóviles automóviles de de Australia Australia yy que que podemos podemos hacer hacer un un producto producto de de la la mejor mejor calidad. calidad. Si Si bien bien es es justo justo decir decir que que este este programa programa de de mejoramiento mejoramiento se se inició inició antes antes de de que que Mitsubishi Mitsubishi se se hicera hicera cargo cargo yy que que esto esto se se ha ha logrado logrado con con 124 KAIZEN KAIZEN un equipo hecho en casa, la continua continua prosperidad prosperidad de nuestra nuestra compañía compañía se debe mucho mucho a las lecciones de administración administración que hemos aprendido aprendido de nuestras nuestras compañías compañías japonesas. japonesas. De acuerdo itsubishi pudo lograr esto acuerdo con con Spurling, M Mitsubishi esto con con una inver­ inversión m ínim a introduciendo una serie de m ejoram ientos tales com o sión mínima introduciendo mejoramientos tales como la re­ reducción de inventarios bio de la disposición or inventarios yy el cam cambio disposición de la la planta. planta. P Por ejem plo, la antigua disposición ejemplo, disposición había sido sido diseñada para ajustarse ajustarse al edificio, pero M itsubishi invirtió Mitsubishi invirtió este concepto yy diseñó el edificio edificio para ajustarlo a. C om o resultado, ajustarlo aa una disposición disposición óptim óptima. Como resultado, fue fue posible posible lograr lograr una reducción del 80% aterial en la línea ento en 80% en m material línea yy un 30% 30% de aum aumento el desem peño del trab ajad o r. desempeño trabajador. El exceso uchos problem as yy M itsubishi en­ exceso de inventario inventario oculta m muchos problemas Mitsubishi encontró que m inim izando el nivel del inventario uchos minimizando inventario se exponían m muchos problem problemas as ocultos yy la com compañía pañía podía tratarlos tratarlos uno por uno. uno. Dice Spurling: Spurling: La disposición disposición de la planta planta fue dictada dictada por los contenedores, contenedores, así así que dijimos, Si necesitamos dijimos, “"Si necesitamos un almacén, almacén, tengamos tengamos un almacén y hagamos hagamos una buena fábrica.” fábrica." Fue cuando cuando nos dimos cuenta de que los contenedores contenedores debían ser hechos para adaptarse adaptarse a la disposición. disposición. Mejor que eso, librarnos librarnos de ellos elios totalmente totalmente si era posible. El El resultado fue fue dramático. dramático. Eliminando Eliminando los los contenedores contenedores pudimos pudimos reducir reducir resultado la línea de producción producción y lograr así dar otro paso más hacia el inventario inventario mínimo. Com o beneficio Como beneficio lateral, se colocaron mesas mesas de pingpong en el espacio espacio vacío vacío resultante. resultante. Sobre la base de esta experiencia, inistración experiencia, Spurling cree que la adm administración de la planta puede em peñarse en los cinco objetivos de fabricación si­ puede empeñarse cinco siguientes: guientes: [ 1. ograr la m áxim a calidad con la m áxim a eficiencia. l. L Lograr máxima máxima eficiencia. '< 2. Mantener M antener un inventario inventario mínimo. m ínim o. '\\ 3. inar el ajo pesado. 3. Elim Eliminar el trab trabajo pesado. v | 4. sar las ientas ee instalaciones aximizar la 4. U Usar las herram herramientas instalaciones para para m maximizar la calidad calidad yy ,\¡ eficiencia y m inim izar el esfuerzo. eficiencia y minimizar el esfuerzo. \'■- !! 5. M antener una una actitud actitud de de mente m ente abierta abierta ee inquisita inquisita para para el el mejoram ejora5. Mantener 1 mmiento iento continuo, ajo dedeequipo continuo, basado basado eneneleltrab trabajo equipo yyenen lalacoopera­ cooperación. ción. )~!1 La práctica práctica de de KAIZEN KAIZEN La 125 125 Agrega Agrega Spurling: Spurling: Estoy firmemente firmemente convencido convencido de que el trabajador japonés japonés no es más sumiso o más dedicado dedicado que su contraparte australiana, australiana, sino que está mejor mejor conducido, conducido, mejor mejor manejado. manejado. Ha experimentado experimentado una administración administración de mejor calidad, calidad, la espera y respeta. respeta. Mejor Mejor ad­ administración ministración le proporciona proporciona mejor motivación motivación y mejor mejor entrenamiento, entrenamiento, de lo cual viene mejor prosperidad prosperidad y mejor mejor calidad del producto. producto. Un grupo de 12 gerentes ata Recording gerentes de la 3M 3M's’s D Data Recording Products Products División Division escucharon raham Spurling, hno yy a otros conferencistas. escucharon a G Graham Spurling, Taiichi Taiichi O Ohno conferencistas. Reconociendo Reconociendo una buena buena cosa cosa cuando cuando la veían, veían, decidieron decidieron poner a tra tra-­ bbajar ajar el control de calidad en la planta de W eatherford (O klahom a), control calidad Weatherford (Oklahoma), en donde la 3M procesa procesa productos productos de disquetes. disquetes. El grupo de la planta de Weatherford decidió im implantar nueva política política en toda la planta W eatherford decidió plantar una nueva de nunca pasar productos productos defectuosos defectuosos a la siguiente siguiente etapa y detener detener la línea antener la calidad. lgunas de las medidas línea si si era necesario necesario para m mantener calidad. A Algunas medidas introducidas eatherford incluían inación de pasos, introducidas en W Weatherford incluían la elim eliminación pasos, equipo, equipo, producción, over las inspecciones producción, etc., etc., innecesarios, innecesarios, y m mover inspecciones en la línea para una entación más rápida. una retroalim retroalimentación rápida. Pero no fue fácil obtener apoyo uando visité la apoyo para este esfuerzo. esfuerzo. C Cuando planta de de W Weatherford en el el otoño otoño de de 1983 1983 y discutí discutí el el envolvim envolvimiento planta eatherford en iento y dedicación A IZEN , el gerente dedicación personal personal com comoo la clave para K KAIZEN, gerente de la planta de pro n to me detuvo Es tan alentador pronto detuvo yy dijo, “"Es alentador para mi mi hablar con us­ usted, ai. Es casi com adre, a quien ted, Sr. Im Imai, comoo si estuviera estuviera hablando hablando con mi m madre, quien no he visto durante eses” . durante m meses". Los esfuerzos ejoram iento y la reducción esfuerzos para el m mejoramiento reducción del inventario inventario han llevado bios en W eatherford, llevado a los siguientes siguientes cam cambios Weatherford, Planificación Planificación de capacidad capacidad refinada. C am bios en la disposición. Cambios disposición. C am bios en la filosofía Cambios filosofía de la planificación. planificación. C onsolidación del proceso odificación del equipo. Consolidación proceso yy m modificación A utoridad para Autoridad para detener detener la línea. linea. Cam bios en Cambios en la la filosofía filosofía del del sistema. sistema. Como resultado de de estos estos esfuerzos, esfuerzos, el el inventario inventario en en proceso proceso se se ha ha redu­ reduC om o resultado cido ática: aa una cido en en form formaa dram dramática: una cuarta cuarta parte parte del del nivel nivel general general de de hace hace al­ algunos meses meses yy aa un un dieciseisavo dieciseisavo del del antiguo antiguo nivel nivel en en una una línea línea de de pprogunos ro ­ ducto. ducto. 126 126 KAIZEN KAIZEN En acenar el aterial en En la la actualidad, actualidad, los los espacios espacios para para alm almacenar el m material en proceso proceso están aterial en están definidos definidos con con precisión precisión yy las las carretillas carretillas que que llevan llevan el el m material en proceso deben deben perm permanecer dentro de de las las áreas áreas designadas. designadas. Si Si no no hay hay es­ esproceso anecer dentro pacio para para ootra carretilla, se se detiene detiene la la producción. producción. En En vez vez de de usar usar el el tér­ térpacio tra carretilla, m ino de ino “"muy m uy reñ id a” ppara ara describir mino de kamban kamban,, el el grupo grupo usa usa el el térm término reñida" describir su concepto concepto de de ju justo tiempo. su sto aa tiem po. L ejoram iento de eatherford es Laa líder líder del del grupo grupo de de m mejoramiento de la la calidad calidad de de W Weatherford es estim ada com o jefa adores por estimada como jefa de de anim animadores por la la form formaa en en que que ha ha estado estado des­ despertando el el entusiasm entusiasmoo yy envolvim envolvimiento poner en en m marcha el pertando iento ppara ara poner archa el K A IZEN . U na vez KAIZEN. Una vez que que el el personal personal ha ha pasado pasado por por la la excitación excitación de de KAI­ KAIZEN ZEN yy visto visto los los resultados, resultados, ha ha encontrado encontrado que que este este entusiasm entusiasmoo ha ha pa­ pasado sado de de persona persona aa persona persona incluso incluso sin sin la la jefa jefa de de anim animadores. adores. En En W Weaea­ therford ino “"sarampión" saram pión” para therford usan usan el el térm término para describir describir la la infección infección de de K A IZEN , ya ism o antes KAIZEN, ya que que debe debe tenerla tenerla usted usted m mismo antes de de que que pueda pueda pasarla pasarla aa ningún ente todos eatherford han ningún otro. otro. A A la la fecha, fecha, prácticam prácticamente todos en en W Weatherf'ord han te­ tenido saram sarampión. nido pión. C uando visité ta de eatherford ootra tra vez Cuando visité la la plan planta de W Weatherford vez en en 1984, 1984, la la persona persona que que me me servía servía de de guía guía en en su su taller taller me me presentó presentó con con la la persona persona que que iba iba aa m ostrarm e el cliente” . E ra claro mostrarme el siguiente siguiente taller taller com comoo su su “''cliente''. Era claro que que había había contraído pión de A IZEN . En eatherford contraído el el saram sarampión de K KAIZEN. En mi mi últim últimaa visita visita aa W Weatherford en inistración había en 1985, 1985, encontré encontré que que la la adm administración había instalado instalado un un nuevo nuevo siste­ sistem ás grande maa de de fabricación fabricación con con el el salón salón limpio limpio m más grande de de los los EU EUA. A. Si Si bien bien la la instalación instalación de de este este nuevo nuevo sistem sistemaa podría podría ser ser considerado considerado com comoo una una in­ innovación, A IZEN estaban novación, los los esfuerzos esfuerzos de de K KAIZEN estaban visibles visibles en en todos todos lados. lados. P Por o r ejem ejemplo, plo, el el piso piso estaba estaba diseñado diseñado de de m manera anera que que las las unidades unidades de de procesamiento procesamiento pudieran pudieran moverse moverse cuando cuando cambiaban cambiaban las las necesidades necesidades de de la la producción. Se Se estim estimulaba los trabajadores trabajadores para para que que proporcionaran proporcionaran producción. ulaba aa los sugerencias sugerencias para para un un arreglo arreglo óptim óptimoo yy los los gerentes gerentes me me dijeron dijeron que que había había sido biada la aquinaria casi ana en sido cam cambiada la disposición disposición de de la la m maquinaria casi cada cada sem semana en tan tan-­ to to agregaban agregaban nuevas nuevas líneas líneas de de producción producción aa la la nueva nueva planta. planta. Tam bién observé bio en También observé un un cam cambio en la la percepción percepción del del CC CC en en la la planta. planta. En En la ajo de la actualidad, actualidad, la la calidad calidad se se considera considera com comoo trab trabajo de todos todos yy el el trabajo trabajo del ador, del personal personal del del CC es es definido definido com comoo el el de de un un facilitador, facilitador' inform informador' entrenador ador de entrenador yy form formador de confianza. confianza. ce Producción Producción justo justo a tiempo: tiempo: ejemplo del KAIZEN KA/ZEN orientado orientado a la administración administración Un ejemplo La otom achi de oyota tiene La planta planta M Motomachi de T Toyota tiene una una larga larga línea línea de de camiones camiones espe­ esperando fuera fuera de de la la planta planta con con cargam cargamentos completos de partes partes de de aautorando entos com pletos de u to ­ La práctica práctica de de KAIZEN KAIZEN La 127 127 m otores yy com ponentes ppara ara la ontaje. T an pro n to com motores componentes la línea línea de de m montaje. Tan pronto comoo un un cam ión sale camión sale por por un un extrem extremoo de de la la planta, planta, otro otro entra. entra. N Noo hay hay bodega bodega pa­ para plo, son ra estas estas partes. partes. Los Los asientos asientos tapizados, tapizados, por por ejem ejemplo, son llevados llevados direc­ directam ente aa la ión. tamente la línea línea de de producción producción desde desde la la parte parte de de atrás atrás del del cam camión. El sistem sistemaa de de producción producción de de T Toyota está atrayendo atrayendo ah ahora gran aten­ atenEl oyota está o ra gran ción oyota es ción en en el el Japón Japón yy en en el el extranjero, extranjero, ya ya que que T Toyota es una una de de las las pocas pocas com pañías que an­ compañías que han han sobrevivido sobrevivido aa la la crisis crisis del del petróleo petróleo yy todavía todavía m mantiene ucha evidencia tiene un un elevado elevado nivel nivel de de rentabilidad. rentabilidad. Existe Existe m mucha evidencia en en apoyo apoyo del oyota. P o r ejem plo, T oyota está pletam ente libre del éxito éxito de de T Toyota. Por ejemplo, Toyota está com completamente libre de de deudas. oyota equivalen deudas. De De hecho, hecho, las las utilidades utilidades de de T Toyota equivalen aa las las del del principal principal banco banco japonés. japonés. El ero en io de ontrol de alidad de El prim primero en recibir recibir el el codiciado codiciado Prem Premio de C Control de C Calidad de Japón Japón en en 1966, 1966, Toyota Toyota es es bien bien conocida conocida por por su su notable notable sistema sistema de de con­ control pañías han trol de de calidad. calidad. A A la la fecha, fecha, sólo sólo otras otras siete siete com compañías han sido sido galardo­ galardonadas io. T oyota tam bién es osa por nadas con con este este prem premio. Toyota también es fam famosa por su su sistema sistema de de su­ sugerencias ajad o r. El oyota, en gerencias del del trab trabajador. El sistem sistemaa de de producción producción de de T Toyota, en oca­ ocaa m b a n , es pliam ente aclam ado com siones ado sistem siones llam llamado sistemaa de de kkamban, es am ampliamente aclamado comoo su­ superior al sistema de Taylor de la adm inistración científica y el sistema perior al sistema de Taylor de la administración científica y el sistema de de Ford ontaje de Ford de de líneas líneas de de m montaje de producción producción en en masa. masa. -.·.,_- El El hom hombre que fue fue el el pionero pionero en en el el sistema sistema único único de de T Toyota, Taiichi bre que oyota, Taiichi O hno, afirm Ohno, afirmaa que que nació nació de de la la necesidad necesidad de de desarrollar desarrollar un un sistema sistema para para fabricar uchas clases óviles. fabricar pequeñas pequeñas cantidades cantidades de de m muchas clases distintas distintas de de autom automóviles. Este étodo está ro ­ Este m método está en en contraste contraste directo directo con con la la práctica práctica occidental occidental de de pproducir ero de ism o tiem po, O hno ducir un un gran gran núm número de vehículos vehículos similares. similares. Al Al m mismo tiempo, Ohno estaba inado aa elim inar todas as de ara estaba determ determinado eliminar todas las las form formas de desperdicio. desperdicio. PPara eso, eso, clasificó clasificó el el desperdicio desperdicio incurrido incurrido en en el el proceso proceso de de producción producción en en las las siguientes siguientes categorías: categorías: 1. l. Sobreproducción. Sobreproducción. 2. po dedicado áquina. 2. Desperdicio Desperdicio del del tiem tiempo dedicado aa la la m máquina. 3. Desperdicio Desperdicio involucrado involucrado en en el el transporte transporte de de unidades. unidades. 3. 4. iento. 4. Desperdicio Desperdicio en en el el procesam procesamiento. 5. ar el 5. Desperdicio Desperdicio en en tom tomar el inventarío. inventario. 6. ovim ientos 6. Desperdicio Desperdicio de de m movimientos 7. 7. Desperdicio Desperdicio en en la la form formaa de de unidades unidades defectuosas. defectuosas. O hno creía Ohno creía que que la la sobreproducción sobreproducción era era el el enemigo enemigo central central que que llevaba llevaba al al desperdicio ara elim inar el desperdicio en en otras otras áreas. áreas. PPara eliminar el problem problemaa del del desperdicio, desperdicio, O hno ideó Ohno ideó un un sistema sistema de de producción producción en en dos dos principales principales características características estructurales: po, yy (2) o h k a (autonom atiestructurales: (1) (1) el el concepto concepto Justo Justo aa Tiem Tiempo, (2) jid jidohka (autonomatización). zación). 128 128 KAIZEN KAIZEN El Justo aa T iem po” significa ero exacto El concepto concepto de de “"Justo Tiempo" significa que que el el núm número exacto de de las partes partes requeridas requeridas se se lleva lleva aa cada cada etapa etapa sucesiva sucesiva de de producción producción en en el el las m om ento adecuado. momento adecuado. Llevar Llevar este este concepto concepto aa la la práctica práctica significa significa lo lo in­ inverso iento norm al. PPor o r lo verso del del proceso proceso del del pensam pensamiento normal. lo general, general, las las unidades unidades se sp o rtan aa la se tran transportan la siguiente siguiente etapa etapa de de producción producción tan tan pronto pronto como como están están listas. bargo, O hno invirtió anera que listas. Sin Sin em embargo, Ohno invirtió esto, esto, de de m manera que se se requería requería que que cada ero exacto cada etapa etapa regresara regresara aa la la etapa etapa anterior anterior aa recoger recoger el el núm número exacto de de las o resultado las unidades unidades necesarias. necesarias. Esto Esto dio dio com como resultado una una declinación declinación de de im­ importancia en en los los niveles niveles del del inventario. inventario. portancia A un cuando después de que hno abordó ban y Aun cuando después de que O Ohno abordó el el concepto concepto de de kam kamban lo o ensayo ajo de aquinado yy m ontaje en lo inició inició com como ensayo en en el el trab trabajo de m maquinado montaje en 1952, 1952, tom ara su oyo­ tomóó casi casi 10 10 años ppara su adopción adopción total total en en todas todas las las plantas plantas de de TToyota. na vez oyota, O hno ta. U Una vez que que el el concepto concepto estuvo estuvo bien bien establecido establecido en en TToyota, Ohno com enzó aa extenderlo oyota. En eros comenzó extenderlo aa los los subcontratistas subcontratistas de de TToyota. En los los prim primeros días, invitó invitó aa los los subcontratistas subcontratistas aa recorridos recorridos de de su su planta planta yy envió envió aa sus sus días, ingenieros ingenieros aa consulta consulta con con los los subcontratistas. subcontratistas. La La entrega entrega de de unidades unidades que ju sto aa tiem p o ” ppara ara las ontaje es que llegaron llegaron “"justo tiempo" las operaciones operaciones de de m montaje es el el re­ resultado oyota yy sus sultado de de los los esfuerzos esfuerzos conjuntos conjuntos de de TToyota sus subcontratistas. subcontratistas. K am ban, significando ienta Kamban, significando letrero letrero oo etiqueta, etiqueta, se se utiliza utiliza com comoo herram herramienta de unicación en ban está de com comunicación en este este sistema. sistema. Un Un kam kamban está fijado fijado aa cada cada caja caja de de partes aa m medida que van van aa la la línea línea de de m montaje. Debido aa que que estas estas partes partes partes edida que ontaje. Debido se ban puede se canalizan canalizan aa la la línea línea cuando cuando es es necesario, necesario, el el kam kamban puede regresarse regresarse después to com después que que las las partes partes han han sido sido utilizadas, utilizadas, para para servir servir tan tanto comoo re­ registro gistro del del trab trabajo ajo hecho hecho yy como como un un pedido pedido para para nuevas nuevas partes. partes. La La belle­ belleza ban tam bién coordina ar­ za de de este este sistema sistema es es que que el el kam kamban también coordina el el influjo influjo de de ppartes ponentes aa la ontaje, m inim izando los tes yy com componentes la línea línea de de m montaje, minimizando los procesos procesos yy haciendo posible, posible, por por ejem ejemplo, que el el bloque bloque del del m motor llevado aa la la haciendo plo, que otor llevado planta en en la la m mañana sea ya ya un un autom automóvil terminado en el el cam camino por planta añana sea óvil term inado en ino por la a, el ban es ienta usa­ la tarde. tarde. En En esta.form estaforma, el sistema sistema kam kamban es sólo sólo una una herram herramienta usada oyota. De anera es da en en el el sistema sistema de de producción producción de de T Toyota, De ninguna ninguna m manera es un un fin fin en en sí sí mismo. mismo. po tiene -- El El concepto concepto de de Justo Justo aa Tiem Tiempo tiene las las siguientes siguientes ventajas: ventajas: (1) acorta­ acortam iento del po de po dedicado miento del tiem tiempo de entrega, entrega, (2) (2) reducción reducción del del tiem tiempo dedicado aa tra tra-­ bajos bajos de de no no procesam procesamiento, iento, (3) (3) inventario inventario reducido, reducido, (4) (4) m mejor ejor equilibrio equilibrio entre as. entre diferentes diferentes procesos, procesos, yy (5) (5) aclaración aclaración de de problem problemas. La o­ La característica característica estructural estructural básica básica del del sistema sistema de de producción producción de de T Toyota o h k a (autom atización) —que yota es es jid jidohka (automatización) -que no no debe debe ser ser confundida confundida con con autom atización— . Jidohka áquinas di­ autornatización-«. Jidohka es es una una palabra palabra acuñada acuñada para para m máquinas diseñadas áticam ente cuando señadas para para detenerse detenerse autom automáticamente cuando se se presente presente un un proble­ problem a. T odas las áquinas en oyota están ecanismos de ma. Todas las m máquinas en T Toyota están equipadas equipadas con con m mecanismos de paro autom automático. En el el sistema sistema de de T Toyota, cada vez vez que que se se produce produce un un paro ático. En oyota, cada La práctica de KAIZEN KA1ZKN Ut práctica dl' 129 129 trab ajo defectuoso, defectuoso, la m áquina se detiene sistema deja deja de tratra ­ trabajo máquina detiene yy todo el sistema bajar. cuidadoso para im pedir que que se presente bajar. Debe Debe hacerse hacerse un ajuste cuidadoso impedir presente el mismo error; era m ano son son insuficientes. insuficientes. Ohno O hno aafirfir­ mismo error; los ajustes de prim primera mano que esto esto ha producido producido un adelanto ma que adelanto revolucionario revolucionario en el concepto concepto de la producción. ajad o r no tiene tiene que áquina cuando producción. El trab trabajador que atender atender a la m máquina ésta está está funcionando adecuada, sólo detiene. Jiésta funcionando en form formaa adecuada, sólo cuando cuando se detiene. dohka logra logra que tra b a ja d o r se haga cargo uchas máquinas m áquinas a la dohka que un trabajador cargo de m muchas ejorando así mucho m ucho su productividad. vez, m mejorando productividad. Debido a que los em pleados supervisan uchas máquinas m áquinas a la vez, eses­ Debido empleados supervisan m muchas te sistema sistema lleva responsabilidades y lleva a una una significativa significativa expansión expansión de las responsabilidades habilidades del trabajador. trab ajad o r. Por P or su parte, estar habilidades parte, los trabajadores trabajadores deben deben estar dispuestos m ultiplicidad de habilidades. m étodo dispuestos a desarrollar desarrollar tal multiplicidad habilidades. Este Este método tam bién proporciona ayor flexibilidad disposición de las m á­ también proporciona m mayor flexibilidad en la disposición máprocesos de producción. concepto ha sido pliado al quinas y procesos producción. Este Este concepto sido am ampliado trabajo manual m anual de montaje, m ontaje, en donde el empleado em pleado está está facultado facultado a de­ trabajo delínea siempre encuentre algo algo equivocado. equivocado. tener la línea siempre que que encuentre El peligro peligro de la moderna m oderna automatización autom atización es la sobreproducción sobreproducción de partes sin tomar tom ar en cuenta requisitos de los otros procesos. ás, cuenta los requisitos procesos. Adem Además, debido a que que la m aquinaria autom ática m oderna carece carece de un m ecanis­ maquinaria automática moderna mecanisautodiagnóstico, un simple simple mal funcionam iento puede puede dar dar como como mo de ele autodiagnóstico, funcionamiento resultado todo un lote lote de partes defectuosas. resultado defectuosas. Los Los dispositivos dispositivos de paro autom ático están están integrados integrados en todas las máquinas m áquinas de Toyota T oyota para pre­ automático prevenir tales ocurrencias. venir tales ocurrencias. En todas las plantas plantas de T oyota, el visitante letreros Toyota, visitante observará observará grandes letreros colgando del techo. C uando se ha detenido una m áquina individual, Cuando máquina individual, el núm ero de identificación identificación de la m áquina se enciende tablero, de número máquina enciende en un tablero, m anera que áquina necesita necesita atención. manera que el operador operador sabe sabe qué qué m máquina atención. El sistema sistema de producción T oyota está está proyectado proyectado para mantener m antener producción de Toyota un flujo flujo continuo de producción para diferentes unidades durante continuo producción unidades durante el cargas excesivas excesivas en cualquier om ento dado, dado, tales año, evitando así cargas cualquier m momento tales co mo las de fin de mes. mes. Parece que que este sistema está m ejor equipado sistema está mejor equipado para enfrentarse a los requisitos requisitos de un mundo m undo cam biante caracterizado caracterizado por por el enfrentarse cambiante crecim iento lento y dem anda diversificada del consum idor. crecimiento lento y demanda diversificada consumidor. Com o se puede puede im aginar, el sistema sistema de producción T oyota está está baba­ Como imaginar, producción de Toyota sado en el KAIZEN KAIZEN y el CTC. enos que que se mantenga m antenga la calidad en el sado CTC. A m menos nivel más incluyendo a los subsubmás alto alto en todas las etapas de producción, producción, incluyendo contratistas, las máquinas m áquinas se estarán deteniendo ente. No es contratistas, deteniendo continuam continuamente. coincidencia cinco de los ocho ocho galardonados Quality coincidencia que que cinco galardonados con con el Japan Japan Quality C ontrol Prize Prize hayan sido com pañías del Grupo G rupo de Toyota. Control hayan sido compañías Toyota. T oyota ha logrado el KAIZEN como disposición disposición de la Toyota KAIZEN en áreas áreas tales tales como planta, producción por lote con respecto a la producción planta, producción con respecto producción continua, continua, 130 130 KAIZEN KAIZEN ajustes frecuentes postura del ajad o r. Para P ara decirlo decirlo en en otra otra form a, ajustes frecuentes yy postura del trab trabajador. forma, los conceptos de am ban yy Justo Justo aa Tiempo Tiem po representan representan el los conceptos de K Kamban el resultado resultado m ejoram iento de todas estas de los los esfuerzos esfuerzos por el mejoramiento estas áreas, áreas, esfuerzos que que culm inan en en el ejoram iento en en el Los esfuerzos esfuerzos de de T oyota culminan el m mejoramiento el inventario. inventario. Los Toyota para A IZEN en en su logro de una rere­ para el el K KAIZEN en estas estas áreas áreas vitales vitales resultaron resultaron en su logro de una lación fabricantes de lación de rotación rotación de capital de de hasta hasta 10 1 O veces veces el el de los los fabricantes de autom óviles de EU A. automóviles de los EUA. Z enzaburo K atayam a, subgerente del T oyota M o to r’s TQ C Prom oZenzaburo Katayama, subgerente del Toyota Motor's TQC Promotion D epartm ent, dice: tion Department, dice: El sistema de producción producción de Toyota Toyota es, en pocas palabras, un sistema que se cerciora cerciora de que el número número requerido requerido de partes partes y componentes remitidos a la línea de montaje componentes sean fabricados fabricados y remitidos montaje final, de manera sistema que todavía manera que éste no se detenga. detenga. Es un sistema todavía está sufriendo mejoramiento todos todos los días. sufriendo cambios cambios y mejoramiento La gente en ocasiones ocasiones se refiere al sistema de producción producción de Toyota sistema sin reservas". reservas” . Sin embargo, Toyota como un “"sistema embargo, esto no es correcto, existencia, ya que correcto, siempre tenemos tenemos algún material material en existencia, necesitamos un cierto nivel de inventario inventario para producir el número necesitamos número necesario productos en un momento momento dado. necesario de productos dado .... . Se fija una tarjeta al frente de la carrocería carrocería de cada automóvil automóvil en la línea de montaje. números y códigos en esta montaje. Basado en los números tarjeta, el automóvil automóvil recibe distintas distintas partes y componentes componentes cuando cuando se está montando. Se puede decir que cada automóvil montando. automóvil tiene información Quiero canvertirme convertirme en el información fijada fijada a él que dice, “"Quiero automóvil tal” . automóvil tal y tal". Por ejemplo, automóvil puede necesitar un volante ejemplo, el automóvil volante de dirección del lado izquierdo izquierdo o una transmisión automática. El dirección transmisión automática. trabajador en la línea de montaje recoge la parte basado basado en las instrucciones de la tarjeta. A esto en ocasiones se le llama instrucciones ocasiones administración visible. Dicho de otra manera, puede controlar el administración manera, proceso del trabajo mirando proceso mirando la tarjeta. Los conocimientos conocimientos y las ideas del trabajador están incorporados incorporados para hacer un mejor sistema de producción. Por ejemplo, producción. ejemplo, se usan distintos colores en la tarjeta fijada en la carrocería automóvil distintos carrocería del automóvil para evitar evitar equivocaciones. Esta idea vino inicialmente de los equivocaciones. inicialmente trabajadores. Para que el sistema trabaje, se necesita una fuerza de trabajo entrenada entrenada y disciplinada. disciplinada. Otra característica es que se perderá característica de este sistema es perderá dinero adoptándolo a menos que la calidad calidad de las partes partes sea satisfactoria. satisfactoria. Cada vez que pase una parte parte de calidad calidad inferior, inferior, la línea se detendrá. detendrá. T La práctica prédica de de KAIZEN La KAIZEN 131l 13 En Toyota, Toyota, detenemos detenemos toda cuando encontramos toda la línea cuando encontramos una parte defectuosa. coordinadas todas todas las actividades actividades de parte defectuosa. Como Como están coordinadas planta, eso quiere quiere decir que cuando detiene, el' la planta, cuando una planta planta se detiene, efecto repercute repercute en los procesos efecto procesos anteriores anteriores y al final, la planta planta de Kamigo, motores, también detiene. Si el paro Kamigo, que fabrica fabrica los motores, también se detiene. paro se prolonga, prolonga, todas todas las plantas plantas cesan de operar. operar. detención de la planta planta es un serio golpe para para la La detención administración. Pero Pero nos atrevemos pararla porque porque creemos en el administración. atrevemos a pararla control de calidad. sufrido la molestia molestia de control calidad. Una vez que hemos sufrido detener operación de la planta, planta, tenemos que cerciorarnos detener la operación cerciorarnos de encontrar dificultad y adoptar preventiva encontrar la causa de la dificultad adoptar una medida medida preventiva misma dificultad. de manera manera que nunca nunca ocurra ocurra la misma dificultad. Por ejemplo, un trabajador de la planta Por ejemplo, planta de Tsutsumi Tsutsumi puede puede presionar motores presionar el botón botón de detención detención porque porque encuentra encuentra que los motores que vienen de la planta planta de Kamigo están defectuosos. defectuosos. No tiene que detener la línea, pero tiene derecho derecho a presionar detener presionar ese botón botón cuando cuando encuentra algo extraño. extraño. encuentra supervisor se Sí es detenida detenida la línea, los ingenieros ingenieros y el supervisor apresurarán causa del apresurarán a ver lo que está mal y encontrarán encontrarán que la causa pa;o son los motores realidad paro motores defectuosos. defectuosos. Si los motores motores están en realidad defectuosos, apresurarán a defectuosos, los ingenieros de la planta planta de Kamigo se apresurarán ir a la planta para estudiar problema. planta de Tsutsumi Tsutsumi para estudiar el problema. Mientras tanto, todas todas las plantas plantas están están paradas Mientras paradas y ningún automóvil automóvil sale de la planta. planta. Sin embargo, embargo, no importa importa lo que suceda, suceda, debemos debemos encontrar encontrar la causa. Una de las características características del control calidad japonés es que construye construye buenos procesos de control de calidad japonés es buenos procesos producción. producción. Otra característica característica del sistema producción de Toyota sistema de producción Toyota es la forma procesa la información información y se utiliza. utiliza. Si la forma en que se procesa computadora resulta deficiente computadora resulta deficiente en el control control y programación programación de la producción, tarjetas producción, utilizamos utilizamos medios tales como el Kamban Kamban y las tarjetas fijadas carrocerías de los automóviles en la planta montaje. fijadas en las carrocerías planta de montaje. Bajo circunstancias normales, los productos productos (las partes) circunstancias normales, partes) y la información Toyota, cada producto información están separadas. separadas. En Toyota, producto (parte) lleva su propia información y señales. propia información Esperamos trabajadores usen la cabeza para Esperamos que nuestros nuestros trabajadores para leer e interpretar interpretar la información información y las señales en las tarjetas tarjetas de kamban, y esperamos contribuyan a refinar esperamos que contribuyan refinar el sistema proporcionando proporcionando nuevas ideas. Bajo este sistema, monta sistema, incluso si el trabajador comete un error error y monta una parte error de una sola vez y éste no avanzará avanzará parte equivocada, equivocada, será un error a operaciones operaciones subsecuentes. subsecuentes. Cuando fruta y carne, se coloca en congeladores congeladores yy Cuando se almacena almacena fruta refrigeradores para para que no se se descompongan. descompongan. En cierto sentido, refrigeradores sentido, el 132 132 KAIZEN KAIZEN acero también también se descompone. descompone. Debido a los desarrollos desarrollos tecnológicos, tecnológicos, ocurren ocurren cambios cambios en el diseño y una pieza de.acero de.acero de un diseño antiguo antiguo es lo mismo que que una una fruta podrida. podrida. Ninguna Ninguna de las dos es buena. buena. Yo ación tam bién se ación que Yo sugeriría sugeriría que que la la inform información también se pudre. pudre. La La inform información que se odo se reúne reúne yy que que no no se se usa usa en en form formaa adecuada adecuada se se pudre pudre con con rapidez. rapidez. T Todo gerente gerente que que no no reexpida reexpida la la información información aa las las partes partes interesadas interesadas y cualquier cualquier gerencia gerencia que que no no cuente cuente con con un un sistema sistema para para utilizar utilizar la la información, información, está está causando causando un un grave grave mal mal aa la la compañía compañía yy creando creando un un desperdicio desperdicio masivo masivo en en la la form formaa de de oportunidades oportunidades perdidas perdidas y desperdicio desperdicio del del tiempo tiempo ejecutivo. ejecutivo. Sin bargo, la Sin em embargo, la dificultad dificultad con con los los gerentes gerentes es es que que consideran consideran la la infor­ inform ación com mación comoo la la fuente fuente de de su su autoridad, autoridad, yy tratan tratan de de controlar controlar aa sus sus su­ subordinados onopolizándola. Con bordinados m monopolizándola. Con frecuencia, frecuencia, hacen hacen esto esto aa riesgo riesgo de de sacrificar sacrificar la la efectividad efectividad de de la la organización. organización. Los Los gerentes gerentes pueden pueden ser ser totalm ente ignorantes ación yy de totalmente ignorantes del del valor valor de de la la inform información de la la contribución contribución que ésta puede anos de om ento pre­ queésta puede hacer hacer en en m manos de la la gente gente adecuada adecuada en en el el m momento preciso. ciso. Incluso partir la Incluso si si el el gerente gerente tiene tiene un un interés interés genuino genuino en en com compartir la infor­ inform ación con mación con otros otros ejecutivos, ejecutivos, esto esto suele suele ser ser difícil difícil debido debido aa la la separación separación geográfica. a que uchas m ultina­ geográfica. Este Este es es el el problem problema que han han encontrado encontrado m muchas multinacionales pañías de A . PPor o r ejem plo, ¿cóm parte la cionales yy com compañías de los los EU EUA. ejemplo, ¿cómoo se se com comparte la inform ación para información para el el desarrollo desarrollo de de un un producto producto nuevo nuevo si si las las oficinas oficinas de de ventas olorado, la ventas están están en en Denver, Denver, C Colorado, la oficina oficina del del ingeniero ingeniero de de diseño diseño en en Rte. assachusetts yy la anufacturera en bur, Rte. 128 128 en en M Massachusetts la planta planta m manufacturera en Schaum Schaumbur, Illinois? Illinois? Esto Esto no no sólo sólo es es un un problem problemaa de de la la distancia distancia física. física. La La distancia distancia psicológica psicológica de de las las personas personas en en estos estos diferentes diferentes lugares lugares puede puede ser ser un un obs­ obstáculo o con idad por táculo inclusive inclusive más más grande grande y debe debe ser ser tratad tratado con ecuanim ecuanimidad por cualquier inistración que A IZEN en cualquier adm administración que intente intente introducir introducir el el K KAIZEN en la la form formaa en ación, se en que que se se reúne reúne la la inform información, se procesa procesa y utiliza. utiliza. Mejoramiento Mejoramiento de sistemas Laadministración debe dirigir dirigir sus sus esfuerzos esfuerzos al al m mejoramiento de los los La adm inistración debe ejoram iento de o una portancia del _ sistemas sistemas com como una de de las las tareas tareas de de más más im importancia del KAIZEN KAIZEN orien­ orientado inistración. El ejoram iento de tado aa la la adm administración. El m mejoramiento de los los sistemas sistemas concierne concierne aa las inistración tales o planificación las áreas áreas vitales vitales de de la la adm administración tales com como planificación yy control, control,· procesos a de a­ procesos de de tom toma de decisiones, decisiones, organización organización yy sistemas sistemas de de inform información. ntre los inistrativos que ergido ppaa­ ción. EEntre los nuevos nuevos conceptos conceptos adm administrativos que han han em emergido ra inistración funcional ra satisfacer satisfacer estas estas necesidades necesidades está está la la adm administración funcional trasvertrasver- La práctica práctica de KAIZEN La KAIZEN 133 sal, despliegue despliegue de de la la política política yy despliegue de la calidad. Es bastante na­ sal, despliegue de la calidad. Es bastante natural que el grupo de las “ Nuevas Siete” herram ientas para el CTC h a­ tural que el grupo de las "Nuevas Siete" herramientas para el CTC hayan sido utilizadas para para los los proyectos proyectos relacionados relacionados con con el el m ejoram iento yan sido utilizadas mejoramiento de inistración de de la adm administración de los los sistemas. En donde donde la inistración ha ha fracasado En la adm administración fracasado al al establecer establecer tal tal sistema sistema yy en en cambio ha dirigido sus esfuerzos al azar y en fragm entos a áreas tales cambio ha dirigido sus esfuerzos al azar y en fragmentos a áreas tales como sugerencias sugerencias yy círculos círculos del del CC, ha sido de como CC, con con frecuencia frecuencia el el éxito éxito ha sido de corta vida. Esta es es la razón de de que etido de de la adm inistración corta vida. Esta la razón que el el com cometido la alta alta administración cuando se K A IZEN . sea indispensable indispensable cuando se introducen introducen el CTC CTC y KAIZEN. KA IZEN cubre el espectro total de los negocios, principiando con con la KAIZEN cubre el espectro total de los negocios, principiando la form de operar del tra b a ja d o r en en el taller, m oviéndose hacia hacia la m a­ formaa de operar del trabajador el taller, moviéndose la maquinaria ee instalaciones instalaciones yy por por últim efectuando m ejoras en sistemas quinaria últimoo efectuando mejoras en los los sistemas procedim ientos, K A IZEN es ésa es es la la razón de que que muchos muchos yy procedimientos, KAIZEN es ubicuo ubicuo yy ésa razón de altos ejecutivos japoneses creen que K A IZEN es el 50% del trabajo altos ejecutivos japoneses creen que KAIZEN es el 50% del trabajo del del gerente. gerente. KA IZEN orientado grupo KAIZEN orientado al grupo K A IZEN en el, tra b a jo __de grupo, étodo perm anente, está ~~liEN eneltrabaio grupo, como como un un m método permanente, representado CC , los. los grupos de JK (Jishu Kanri) yy representado por por los los círculos círculos del del CC, otras actividades de de grupos grupos pequeños pequeños que usan varias herram ientas otras.-acdvidades que usan varias herramientas estadísticas as. El_m~todo_ EL_método_ perm anente .tam-. _tam-_ estadísticas para para resolver los los problem problemas. permanente bién requiere todo .~L<:J~~9 el ciclo __d~-de PHRA P H R A y exige m iem bros del bienrequieretodo exige que los miembros equipo no no sólo sólo identifiquen áreas problema problem a sino sino que tam bién identiidenti­ equipo identifiquen las las áreas que también fiquen m edidas preventivas fiquen las las causas, causas, las analicen analicen y ensayen nuevas nuevas medidas preventivas y establezcan nuevos estándares estándares yy/o /o procedimientos. procedim ientos. establezcan -~--En el método por ios los procesos procesos de En el m étodo permanente, perm anente, -los los miembros m iem bros pasan pasan por de solución de problem as y toma tom a de de decisiones. decisiones. Esta Esta es es la la razón razón de de que se soluclónde problemasy que se díga P H R A tenga su propio ciclo de PHRA P H R A en la diga que el el ciclo ciclo de de PHRA la etapa etapa de H acer” (véase de “"Hacer" (véase la Fig. Fig. 4-2). Las actividades actividades de los los círculos del CC CC yy de as que se originan en su de otros grupos grupos están confinadas confinadas aa los problem problemas su propio taller, se mejora m ejora la m oral por por las las actividades K A IZEN , propio taller, pero pero se la moral actividades de de KAIZEN, ya todos dom inan el arte de de resolver resolver los problem as inmediatos. inm ediatos. ya que que todos dominan el arte los problemas C uando el trab ajo de grupo es étodo tem poral, las sugerencias Cuando el trabajo es el m método temporal, sugerencias son proporcionadas por ad hoc em pleados form ados para son-proporcionadas por grupos grupos ad hoc de de empleados formados para re­ resolver determ inadas. Si los m iem bros de de estos solver tareas tareas determinadas. Si bien bien los miembros estos grupos grupos ad ad hoc hoc con frecuencia están están entrenados entrenados en el uso uso de herram ientas estadísticas con frecuencia en el de herramientas estadísticas yy analíticas, los grupos se desbandan cuando se alcanza la m eta. analíticas, los grupos se desbandan cuando se alcanza la meta. anto en KA IZEN orientado com o en el IZEN - - T Tanto en el KAIZEN orientado al al individuo individuo como et KA KAIZEN orientado grupo, es inistración entienda entienda en form orientado al grupo, es esencial que que la la adm administración formaa 1 1 134 134 KAIZEN KAIZEN Fig. 4-2 PHRA PHRA dentro dentro del ciclo de de PHRA PHRA. . adecuada A IZEN yy aprovechen adecuada la la función función de de los los trabajadores trabajadores en en K KAIZEN aprovechen to todas las las oportunidades oportunidades ppara ayudarlos. En En este este contexto, contexto, N Naomi Yamadas ara ayudarlos. aom i Yama ki, itsubishi Space are, dice: ki, presidente presidente de de M Mitsubishi Space Softw Software, dice: Los trabajadores trabajadores actuales no parecen estar satisfechos satisfechos con los trabajos trabajos convencionales convencionales repetitivos repetitivos pese a las compensaciones compensaciones monetarias monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos trabajos comprendan comprendan áreas tales como pensar y decidir por sí mismos como debe ejecutarse ejecutarse el el trabajo. Por lo tanto, tanto, es es importante importante que la administración administración pueda rediseñar rediseñar el el trabajo trabajo de los obre/os obreros para que éstos puedan sentir que t~~b~}o. tiene tiene valor. valor. - La La gente gente necesita necesita trabajar trabajar tanto tanto con con sus sus su trabajo . mentes rnentcs cómo Cóm-o con con sus sus cuerpos. cuer pos. Tal diseño del trabajo ti-abajo significa que es es necesario revisar el el pensamiento pensamiento convencional convencional en en las funciones del del gerente y trabajador. Bajo la distinción convencional, convencional, se supone que los gerentes hacen planes, administran administran y controlan, controlan, y los trabajadores trabajadores sólo se se supone que lo ejecutan. ejecutan. Esto ha significado que el el gerente planificó lo que tenía que hacerse y cómo, y que dio aa los los trabajadores trabajadores instrucciones instrucciones detalladas detalladas en en su su trabajo. trabajo. A A su su vez, vez, de de los los trabajadores trabajadores se se esperaba esperaba que que lo lo hicieran hicieran exactamente exactamente sin sin pensar pensar lo lo que que se se les les decía. decía. Sin Sin embargo, embargo, los los trabajadores trabajadores de de hoy hoy desean desean trabajar trabajar tanto tanto con con sus sus mentes mentes como como con con sus sus cuerpos, cuerpos, utilizando utilizando .s.u_s sus __.capacidades-tanto capacidades.tanto . mentales físicas. Como mentales. como como_fl.sl~il§~_ Corno resultado, resultado, de de acuerdo acuerdo con con . la la diferenciación diferéncfriCióri revisada, revisada, se se supone supone que que el el trabajador trabajador hace hace planes, planes, yy controla, controla, yy la la administración administración se se encarga encarga de de motivar motivar aa los los ·-s~ ·-·--------~ La KAIZKN La práctica práctica de KAIZEN 135 trabajadores para una productividadmás productividad más alta. En esta forma, la trabajadores parauna aua. En esta forma, función ha llegado planificar, función de la administración administración ha llegado a ser la de planificar, dirigir yy controlar, controlar, y un un gerente gerente es responsable apoyar a dirigir responsable de dirigir dirigir y apoyar sus trabajadores. sus trabajadores. La básica del del nuevo nuevo diseño delegar tanta tanta La filosofía filosofía básica diseño del del trabajo trabajo es delegar planificación y control como sea posible a los trabajadores, planificación y control como sea posible trabajadores, motivándolos así así para productividad y calidad calidad más motivándolos para una productividad más altas. altas. La planta planta japonesa japonesa típica típica tiene tiene un espacio ángulo de espacio reservado reservado en un ángulo cada taller p ara publicar que suceden tra ­ cada taller para publicar las actividades actividades que suceden en el lugar lugar de trabajo, tales tales com sugerencias yy las recientes recientes realiza­ bajo, comoo el nivel nivel actual actual de las sugerencias realizaciones de los grupos exhiben herram ientas ciones grupos pequeños. pequeños. En ocasiones, ocasiones, se exhiben herramientas que sido m ejoradas como com o resultado resultado de las sugerencias sugerencias de los tra ba­ que han han sido mejoradas trabajadores, para para que que éstos ajo puedan o p tar las jadores, éstos en otras otras áreas áreas de trab trabajo puedan ad adoptar mismas ideas ideas de mejoramiento. m ejoram iento. mismas En la M itsubishi Electric, a estos estos lugares llama Esquinas Mitsubishi Electric, lugares se les llama Esquinas de K A IZEN y allí se colocan colocan varias varias m áquinas y herram ientas para que KAIZEN máquinas herramientas que los trabajadores las utilicen utilicen al poner práctica los m ejoram ientos genera­ trabajadores poner en práctica mejoramientos generados individuos o grupos pequeños. dos ya sea por otros individuos grupos pequeños. Existen H om bres de K A IZ E N ” en cada M itsu­ Existen varios varios “"Hombres KAIZEN" cada planta planta de la Mitsubishi sido bishi Electric. Electric. Son Son trabajadores trabajadores veteranos veteranos de cuello cuello azul azul que que han han sido relevados poralm ente de sus deberes rutinarios yy se le ha ordenado relevados tem temporalmente deberes rutinarios ordenado que oportunidades para el mejoramiento. m ejoram iento. que recorran recorran la planta planta buscando buscando oportunidades Las asignaciones asignaciones de los Hombres H om bres de KAIZEN K A IZEN son rotativas son rotativas entre entre los trabajadores azul más cada seis meses. meses. trabajadores veteranos veteranos de cuello cuello azul más o menos menos cada Debido a que grupos pequeños, pequeños, incluyendo incluyendo los Debido que las actividades actividades de los grupos círculos han representado vital en la estrategia estrategia de círculos del CC, ce, han representado un papel papel tan tan vital K A IZEN en el Japón, Japón, en las secciones secciones que explicarán las acti­ KAIZEN que siguen siguen se explicarán actividades grupos pequeños inistración. vidades e implicaciones implicaciones de los grupos pequeños para la adm administración. Actividades pequeños Actividades de los grupos grupos pequeños Las actividades pueden definirse como grupos actividades de los grupos grupos pequeños pequeños pueden definirse como grupos pequeños de voluntarios, inform ales, organizados dentro de la organipequeños voluntarios, informales, organizados dentro organización para ejecutar zación para ejecutar tareas específicas específicas en el taller. taller. Las actividades actividades de pequeños toman tom an m uchas formas, form as, dependiendo los grupos grupos pequeños muchas dependiendo de sus metas: metas: grupos “ herm anos mayores", m ayores” , grupos herm anas m ayores” , grupos de "hermanos grupos de “"hermanas mayores", círculos m ovim ientos de CD, ientos de ningún ningún error, círculos del CC, CC, movimientos CD, movim movimientos error, m ovim ientos de nivelación, m initanques de pensamientos, pensam ientos, grupos movimientos nivelación, JK, JK, minitanques grupos grupos de seguridad, productividad, grupos grupos de sugerencias, sugerencias, grupos seguridad, comités comités de productividad, ¡ I j j J r 1 136 136 KAIZKN KAIZEN de adm inistración por objetivos administración objetivos y grupos grupos de pláticas pláticas de taller. taller. Estos Estos pe­ pequeños ados inicialm ente para el propósito queños grupos grupos fueron form formados inicialmente propósito de esti­ estim ular el desarrollo iem bros. mular desarrollo transversal transversal entre entre sus m miembros. Dos tem as se han convertido unidad comercial temas convertido en el frenesí frenesí de la com comunidad comercial en el Japón. Japón. Uno Uno es el CTC CTC y el otro son las actividades actividades de los grupos pequeños. as han llegado pequeños. Estos Estos tem temas llegado a ser tan populares populares entre entre los hom bres de negocios hombres negocios japoneses japoneses que que se dice que cualquier cualquier libro libro ya sea con estas e­ estas palabras palabras en su título está está garantizado garantizado para vender por lo m menos 5000 ejem plares. V irtualm ente en todas las librerías ejemplares. Virtualmente librerías se pueden pueden en­ encontrar os libros as. contrar exhibiciones exhibiciones de los últim últimos libros con estos estos tem temas. D urante los últim os 30 años, pañías japonesas Durante últimos años, las com compañías japonesas han trabajado trabajado febrilm ente para m ejorar la calidad. H an em pleado virtualm ente todos febrilmente mejorar Han empleado virtualmente todos los medios ientas estadísticas, medios disponibles disponibles tales como como las herram herramientas estadísticas, el CTC CTC los círculos círculos de de la la calidad. calidad. Los Los hom hombres de negocios negocios japoneses japoneses están están yy los bres de muy convencidos pañía es prim ero y ante todo convencidos de que la misión misión de la com compañía primero producir productos de calidad que satisfagan las necesidades producir productos calidad satisfagan necesidades del mercado. mercado. Por ejem plo, los círculos ejemplo, círculos de calidad calidad fueron iniciados iniciados cuando se es­ estableció tableció una nueva nueva revista revista sobre sobre el control de calidad calidad en 1962, capaci­ capacitando a los capataces capataces y trabajadores trabajadores a estudiar juntos juntos y adquirir adquirir los últi­ últimos conocim ientos y técnicas conocimientos técnicas sobre sobre el control de calidad. calidad. En tanto los círculos círculos del CC ce principiaron principiaron como como grupos de estudio, estudio, después después cam cam-­ biaron as del taller, biaron su énfasis énfasis a la solución solución de los problem problemas taller, aplicando las técnicas técnicas adquiridas adquiridas en sus estudios estudios anteriores. anteriores. Partiendo Partiendo del control de calidad inistración jap one­ calidad tradicional tradicional orientado orientado a la inspección, inspección, la adm administración japonesa cam bió al desarrollo cambió desarrollo del control de calidad calidad en las áreas áreas de los proce­ procesos de producción hora el con­ producción yy de desarrollo desarrollo de nuevos nuevos productos. productos. A Ahora concepto cepto ha llegado llegado a incluir incluir a los proveedores proveedores y subcontratistas. subcontratistas. Si bien el control de calidad en un principio principio estuvo estuvo orientado orientado hacia hacia los procesos procesos de producción e ingeniería, ingeniería, un núm número ero creciente creciente de com compañías pañías ha dirigi­ dirigido sus esfuerzos ajo de oficina, esfuerzos a otras áreas, áreas, tales com comoo el trab trabajo oficina, ventas ventas yy servicios. servicios. Quizá uno de de los los descubrim descubrimientos más grandes grandes hecho hecho por por los los gerentes gerentes Q uizá uno ientos más japoneses japoneses durante durante los últimos últimos 30 años afias es que el control control de. calidad calidad pro­ proporciona beneficios. an encontrado ejora la calidad beneficios. H Han encontrado que no sólo m mejora calidad sino que tam bién aum enta la productividad inuye los costos. o r­ también aumenta productividad y dism disminuye costos. Y pporque ejorada de pone precios que la calidad calidad m mejorada de los los productos productos im impone precios elevados. elevados. En aximizar la ejo­ En pocas pocas palabras, palabras, tratar tratar de de m maximizar la satisfacción satisfacción de de cliente cliente m mejorando áticam ente al ejoram iento rando la la calidad calidad del del producto producto lleva lleva autom automáticamente al m mejoramiento de peño adm inistrativo más de la la productividad productividad yy aa un un desem desempeño administrativo más elevado. elevado. No No es inistración japonesa es extraño extraño que que la la adm administración japonesa rinda rinda culto culto ante ante el el altar altar del del CTC. CTC. En En la la actualidad, actualidad, el el control control de de calidad calidad no no es es sólo sólo otra otra técnica técnica de de l ! La KAIZ1CIS' La práctica práctica de KAIZEr\ 137 producción e ingeniería. ingeniería. H tom ado la form herram ienta producción Haa tomado formaa de una una herramienta com pleta que que involucra pañía, desde desde la alta inistra­ completa involucra a toda la com compañía, alta adm administración em pleados inferiores. ción hasta los empleados inferiores. Si bien bien el interés principal de la administración adm inistración puede roducti­ interés principal puede ser la pproductividad, preocupación com ún tanto para los vidad, el control control de calidad calidad es una una preocupación común trabajadores inistración. C uando la adm inistración trabajadores com comoo para para la adm administración. Cuando administración pide trabajadores que aum enten la productividad, pide a los trabajadores que aumenten productividad, la respuesta respuesta de éstos ¿P or qué? significa esto que tenem os que que trabajar tra b a ja r más éstos es, “"¿Por qué? ¿No ¿No significa esto que tenemos más duro? ¿Qué hay en ello para nosotros?” em bargo, nadie nadie puede puede oobb­ ¿Qué hay nosotros?" Sin embargo, jetar cuando cuando la administración adm inistración pide jetar pide la colaboración colaboración de los trabajadores trabajadores diciendo, H ablem os respecto diciendo, “"Hablemos respecto de la calidad” calidad". . Después Después de todo, todo, la cali­ calidad única forma form a de perm anecer competitivo com petitivo y servir cliente. La dad es la única permanecer servir al cliente. adm inistración japonesa m ejorar administración japonesa ha encontrado encontrado que que sus esfuerzos esfuerzos para para mejorar la calidad llevan en form a autom ática al m ejoram iento de la productivi­ calidad llevan forma automática mejoramiento productividad. cim iento del control control de calidad calidad superior, hubiera sido im­ dad. Sin este cimiento superior, hubiera sido imposible introducir nuevos revolucionarios conceptos posible introducir nuevos y revolucionarios conceptos de producción, producción, tal como com o el sistema sistema de producción producción de kam ban de T oyota. kamban Toyota. " Existen dos dimensiones en las relaciones industriales: n fro n ta­ --;:.. Existen dimensiones relaciones industriales: (1) co confrontación con respecto a la cooperación y (2) la organización form al res­ ción con respecto cooperación organización formal con con respecto organización inform al. Esto m uestra en la Fig. Fig. 4-3. Las Las ac­ pecto a la organización informal. Esto se muestra actividades pequeños representan confrontatividades de los grupos grupos pequeños representan una una form formaa no confrontacional resolver los problem ejoram ientos. cional e inform informalal de resolver problemasas e introducir introducir m mejoramientos. Por contraste, contraste, la negociación colectiva al estilo occidental confrontanegociación colectiva estilo occidental es confrontacional al. cional y form formal. Las pronto resultan resultan Las ventajas ventajas de las actividades actividades del grupo pequeño pequeño pronto evidentes después de su iniciación: evidentes después iniciación: Formal y Informal y orientada orientada a orientada al la organización ndividuo organización individuo - C o n fro n ta c ió n Confrontación Relaciones Relaciones Industriales 1 ndustri a les iig Fig,. 4-3 1- C o o p e ra ció n Cooperación Negociación Negociación colectiva colectiva Alivio Alivio de frustraciones frustraciones Cooperación Cooperación trabajadores trabajadores •Adminis­ -Admirustración Actividades Actividades del grupo grupo pequeño pequeño Estructuras form anI e informal Estructuras forman! informal para el progreso corporativo. corporativo. 138 138 KAIZEN KAIZEN 1. ajan d o para l. Estableciendo Estableciendo los los objetivos objetivos del del grupo grupo yy trab trabajando para su su realiza­ realización ajo en ción fortalece fortalece el el sentido sentido del del trab trabajo en equipo. equipo. 2. iem bros del parten yy coordinan ejor sus 2. Los Los m miembros del grupo grupo com comparten coordinan m mejor sus fun­ funciones repetitivas. ciones repetitivas. 3. unicación entre inistración, así 3. La La com comunicación entre los los trabajadores trabajadores yy la la adm administración, así com ejora. comoo entre entre trabajadores trabajadores de distintas distintas edades edades se m mejora. moral mejora mucho. 4. La m oral se m ejora m ucho. 5. Los trabajadores ientos y trabajadores adquieren adquieren nuevas nuevas habilidades habilidades y conocim conocimientos desarrollan desarrollan actitudes actitudes más cooperativas. cooperativas. mismo y soluciona soluciona los problem problemasas que en 6. El grupo se sustenta así mismo caso contrario inistración. contrario se dejarían a la adm administración. 7. Se m ejoran m ucho las relaciones inistración y los tra mejoran mucho relaciones entre entre la adm administración tra-­ bajadores. bajadores. A Aun un cuando las actividades actividades de los grupos grupos pequeños pequeños principiaron principiaron co­ comoo organizaciones organizaciones inform informales voluntarias, ahora ahora han han llegado llegado aa ocu­ ocum ales yy voluntarias, par una posición inistración posición legítim legítimaa y respetada respetada ante los ojos ojos de la adm administración de la la com compañía en general. general. yy de pañía en Actividades del grupo pequeño: pequeño: Círculos del CC Actividades La 19a. C onferencia A nual de Líderes Conferencia Anual Líderes de Círculos Círculos del CC tuvo tuvo lugar lugar en Tokio en noviem bre de 1980. H ubo 124 inform noviembre Hubo informeses sobre sobre las actividades actividades de los círculos pañías, que se presentaron círculos del CC en varias varias com compañías, presentaron en la conferencia conferencia de tres días. días. La m ayor parte es estaban mayor parte de los inform informes estaban relacionados relacionados con la produc­ producción. or ejem plo, un líder ción. P Por ejemplo, líder de la Kobayashi Kobayashi Kose habló habló sobre sobre la form formaa en que el círculo círculo de calidad calidad trató la tarea tarea de eliminar eliminar los agujeros agujeros en la superficie bién había superficie del lápiz lápiz labial. labial. Pero tam también había inform informeses que com com-­ prendían ejoram ientos en el trabajo o r ejem plo, el prendían los m mejoramientos trabajo de oficina. oficina. P Por ejemplo, Sanwa ó n , tiene Sanwa Bank, Bank, uno uno de los bancos bancos más grandes grandes del Jap Japón, tiene 2400 círculos del del CC CC que que comprenden comprenden 13000 13000 empleados. empleados. Desde Desde que que los los cír­ círcírculos culos culos fueron fueron inaugurados inaugurados en 1977, han tra tratado tad o con 10000 tem temas. as. E Estanstan­ do en las finanzas, finanzas, definen definen la calidad calidad com comoo la calidad calidad del servicio servicio yy el grado de satisfacción satisfacción del cliente. cliente. Con Con esto esto igual igual que que su definición, definición, están están luchando por por m mejorar la calidad calidad de de su su trab trabajo de oficina. oficina. luchando ejorar la ajo de E ntre los temas ajan d o en el Sanwa Entre temas sobre sobre los que están están trab trabajando Sanwa Bank, Bank, es­ están cóm cómoo reducir reducir las las listas listas erróneas, erróneas, cómo cómo m manejar la correspondencia correspondencia tán anejar la en form bres de los clientes, formaa más más eficiente, eficiente, cómo cómo recordar recordar los nom nombres clientes, có­ cómo ahorrar ahorrar energía, energía, cóm cómoo ahorrar ahorrar papelería, papelería, cóm cómoo reducir reducir el el trab trabajo de mo ajo de horas entar la frecuencia horas extra, extra, cómo cómo aum aumentar frecuencia de las visitas visitas del cliente, cliente, cóm cómoo La práctica La práctica de KAIZEN KAIZEN 139 ganar nuevas cuentas yy cómo m ejorar la fam iliarización de los em plea­ ganar. nuevas cuentas mejorar la familiarización empleaT odos estos temas dos con con los los servicios servicios que que el el banco banco proporciona. proporciona. Todos temas están pleados ordinarios siendo tratados tratados por por los los em empleados ordinarios del banco, banco, tales como como ca­ cajeros y em pleados. jeros y empleados. El círculo de de calidad del Kanzanji Kanzanji Royal Royal Hotel, H otel, un un típico ho ­ El líder líder del del círculo calidad del típico hotel de de aguas ales, explicó explicó la la form que el el círculo del ce CC del del hotel hotel tel aguas term termales, formaa en en que círculo del abordó el arones a la abordó el problem problemaa sobre cómo servir calientes calientes los los cam camarones la temtempura aa 500 500 huéspedes huéspedes .. El éxito que que el a­ pura El círculo círculo del del CC CC tuvo tuvo tanto tanto éxito el cam camarón a la tem pura caliente se ha convertido en una de las principales rón a la tempura caliente se ha convertido en una de las principales atracciones del (Puesto que que el el platillo tiene que atracciones del hotel. hotel. (Puesto platillo tiene que prepararse prepararse con con anticipación para p ara los grandes, es es común com ún que principales hhoo­ anticipación los grupos grupos grandes, que los los principales teles teles lo lo sirvan sirvan frío.) frío.) Sachiko K am ata, de la Bridgestone relata sobre cóm o había Sachiko Kamata, de la Bridgestone Tire Tire relata sobre cómo había for­ form ado el “ Círculo de la A beja R eina” con otras cuatro dibujantes mado el "Círculo de la Abeja Reina" con otras cuatro dibujantes (la (la m ás joven ento de más joven de 19 años de de edad) en el el departam departamento de ingeniería a fin de m ejorar los procedim ientos de dibujo herram ientas mejorar procedimientos dibujo para para las las plantillas plantillas yy herramientas en la la hechura de neum áticos. Celebrando C elebrando ju n tas de de dos dos horas horas cada cada sese­ en hechura de neumáticos. juntas m ana para obtener y analizar la inform ación pertinente, encontraron mana para obtener analizar la información pertinente, encontraron que había había m ucha redundancia redundancia en en su su trabajo trab ajo de de dibujo dibujo yy que que podía podía re­ que mucha resolverse el á­ solverse el problem problemaa recurriendo recurriendo aa una una aplicación aplicación especial especial de de las las m máfotocopiado. “"Como Com o resultado iento,” quinas de de fotocopiado. resultado del del nuevo procedim procedimiento," dijo, "hemos “ hem os podido podido reducir reducir el tiem po de dibujo un un 600Jo. 60% . En tanto dijo, el tiempo de dibujo En tanto teníam os un prom edio de tra b a jo todos he­ teníamos promedio de dos horas horas extra extra de de trabajo todos los los días, hetrab ajo de horas ex tra” . mos podido podido eliminar eliminar el el trabajo extra". Tareas tales tales com ejoram iento de labial, Tareas comoo el el m mejoramiento de la la consistencia consistencia del del lápiz lápiz labial, servir calientes los tem pura y reducir el tiem po de dibujo son considera­ servir calientes los tempura y reducir el tiempo de dibujo son consideracom o tareas administrativas adm inistrativas en Occidente in­ das como Occidente y están están asignadas asignadas a los inproducción o a los ingenieros industriales. industriales. Sin embargo, em bargo, la genieros de producción característica notable todos estos inform es era era que temas eran característica notable de de todos estos informes que los los temas eran considerados y tratados por los trabajadores por su propia iniciativa, si considerados y tratados por los trabajadores por su propia iniciativa, si bien con con la la aprobación de la la adm inistración yy que que los los trabajadores lle­ bien aprobación de administración trabajadores llegaban aa soluciones calidad m ejora­ gaban soluciones exitosas exitosas rindiendo rindiendo productividad productividad yy calidad mejoradas. das. De acuerdo acuerdo con SE (el (el sindicato sindicato japonés ingenieros yy De con JU JUSE japonés de de ingenieros científicos), una coordina el m ovim iento del científicos), una organización organización que que coordina el movimiento del círculo círculo expansión, hubo más de 170000 170000 del CC CC en toda la la nación yy ayuda ayuda aa su su expansión, ente con JU SE yy tal círculos del CE registrados registrados oficialm oficialmente con JUSE tal vez vez el doble de esa cantidad ente de de JU SE . Puesto esa cantidad que que opera opera independientem independientemente JUSE. Puesto que que el el círculo típico tiene de iem bros, se se calcula calcula que que cuando círculo típico tiene de seis seis aa diez diez m miembros, cuando me­ menos hay de trabajadores en el Japón involucrados un m o­ nos hay 33 millones millones de trabajadores en el Japón involucrados de de un modo directo en alguna clase de actividad oficial del círculo del CC. ce. 140 140 KAIZEN KAIZEN Existen organizaciones locales Ja­ Existen ocho organizaciones locales de los círculos círculos del del CC CC en en el el Japón, celebra juntas ju n ta s regionales pón, cada cada una una de de las las cuales cuales celebra regionales en en donde donde los los líderes del círculo com parten sus lrededor de de líderes del círculo reportan reportan yy comparten sus experiencias. experiencias. A Alrededor 100 de tales n ta s regionales celebradas cada año. A dem ás, hay 100 de tales ju juntas regionales son son celebradas cada año. Además, hay edia docena docena de nacionales de varias clases que una m media de juntas nacionales que se se celebran celebran onferencia A nual de cada año, año, com comoo la la C Conferencia Anual de Líderes de de los Círculos Círculos del del CC. ce. a, las actividades del interconectaEn esta form forma, del círculo del CC CC están interconectadas en en una cadena nacional m iem bros de de los los círculos del CC das una cadena nacional yy los los miembros círculos del ce tienen tienen fácil acceso a lo que otra gente hace en otras industrias. Hay más fácil acceso a lo que otra gente hace en otras industrias. Hay más de de 1000 líderes líderes voluntarios CC en el Japón Japón cooperando la organiza­ 1000 voluntarios del del CC en el cooperando en en la organización de de estas estas juntas juntas locales nacionales para over el el flujo flujo de ción locales yy nacionales para prom promover de infor­ inform ación entre m iem bros. mación entre los miembros. m ovim iento de los En la la actualidad, actualidad, el movimiento los círculos círculos del CC CC inclusive inclusive se se ha am pliado para para incluir aa los em pleados de subcontratistas. Esto se hi­ ampliado empleados de los subcontratistas. hizo con el fin de resolver los problem as com unes a la com pañía subzo con el fin de resolver los problemas comunes a la compañía subcontratista donde m uchas amas amas de casa están contratista y aa los los subcontratistas. subcontratistas. En En donde muchas de casa están em pleadas en tiem po parcial, empleadas en tiempo parcial, los los círculos círculos invitan invitan con con frecuencia frecuencia aa estas estas trab ajad o ras para que se se unan fin de de elaborar soluciones para para los trabajadoras para que unan aa fin elaborar soluciones los problem as que las afectan. Es probable que más de la m itad de problemas que las afectan. Es probable que más de la mitad de las las com pañías japonesas japonesas han introducido compañías introducido las las actividades actividades del círculo del CC. ce. Los 1962 bajo Los círculos del CC se se iniciaron iniciaron en en 1962 bajo los auspicios de JUSE con el el fin ar lugares lugares de de trab ajo alegres con fin de de form formar trabajo alegres yy significativos. significativos. Los Los form aron con el propósito propósito de m ejorar la círculos del del CC no se se formaron de mejorar la producti­ productividad o o el el control control de calidad. P o r lo círculos se aron vidad de calidad. Por lo contrario,-los contrario,. los círculos se form formaron por los em pleados, por por su su propia para hacer ajo más más por los empleados, propia voluntad, voluntad, para hacer su su trab trabajo C uando se form aba tal grupo, se encargaba encargaba de significativo y valioso. Cuando formaba tal grupo, un turno inmediatamente, inm ediatam ente, tal com o la form a de un asunto en turno tal como la forma de organizar organizar el trabajo y m antener la seguridad y continuar en form a gradual con tare­ trabajo y mantener la seguridad y continuar en forma gradual con tareas más retadoras. La La productividad productividad yy calidad ejoradas son son sólo sólo dos dos as más retadoras. calidad m mejoradas m edidas del medidas del éxito de sus esfuerzos. Puesto del círculo del CC las adad­ Puesto que que las las actividades actividades del círculo del CC son son voluntarias, voluntarias, las m inistración no obliga aa los em pleados. Los reunir ministración no obliga los empleados. Los círculos círculos se se pueden pueden reunir ya sea las horas horas regulares de trabajo trab ajo oo después después de de éste. uando se ya sea en en las regulares de éste. C Cuando se reúnen b a jo , la adm inistración puede puede pagar no tiempo reúnen después después del del tra trabajo, la administración pagar oo no tiempo inistración concede com idas gratuitas extra. En algunos algunos casos, casos, la la adm administración comidas gratuitas aa los participantes en la cafetería de la com pañía. los participantes en la cafetería de la compañía. Una vez vez que que están inadas las actividades del del círculo círculo del del Una están bien bien encam encaminadas las actividades CC, la adm inistración puede los miembros m iem bros del del círculo p ro p o r­ ce, la administración puede ayudar ayudar aa los círculo proporcionándoles puede expresar su aprecio cionándoles dirección dirección yy puede expresar su aprecio cuando cuando las las activida­ activida- La práctica de KAIZKN KAIZEN La práctica de 141 141 des uchas com pañías ootorto r­ des del del círculo círculo han han sido sido fructíferas. fructíferas. De De hecho, hecho, m muchas compañías gan enciones uu otras pensas aa los gan m menciones otras recom recompensas los círculos círculos del del CC CC que que han han hecho hecho contribuciones pañía. contribuciones notables notables aa la la com compañía. De Principios Generales C ” publi­ De acuerdo acuerdo con con los los “"Principios Generales del del Círculo Círculo del del C CC" publicados SE, el cados por por JU JUSE, el círculo círculo del del CC CC está está definido definido com comoo un un grupo grupo pe­ pequeño que que desem desempeña actividades para para el el control control de de calidad calidad en en form formaa queño peña actividades voluntaria iem bros, desem pe­ voluntaria dentro dentro del del taller taller en en el el que que trabajan trabajan los los m miembros, desempeñando su su trab trabajo el grupo grupo pequeño pequeño de de m manera continua com comoo parte parte de de ñando ajo el anera continua un pañía, autodesarrollo, un program programaa de de control control de de calidad calidad en en toda toda la la com compañía, autodesarrollo, desarrollo utuo, control ejoram iento en desarrollo m mutuo, control del del flujo flujo yy m mejoramiento en el el taller. taller. Dedi­ Dedicándose iem bros obtienen cándose aa las las actividades actividades del del círculo círculo del del CC ce los los m miembros obtienen una una valiosa unicarse con ajan d o ju n to s valiosa experiencia experiencia al al com comunicarse con sus sus colegas, colegas, trab trabajando juntos para as y com partir los para resolver resolver los los problem problemas compartir los resultados resultados no no sólo sólo entre entre ellos pañías. ellos sino sino con con otros otros círculos círculos en en otras otras com compañías. ACTIVIDADES ACTIVIDADES DEL GRUPO GRUPO PEQUEÑO PEQUEÑO EN KOMATSU KOMATSU Hace poco recibí una una carta carta de un estudiante estudiante de administración administración co­ comercial estadounidense, la cual decía; “ Los gerentes en los EUA no estadounidense, decía: "Los parecen dispuestos a aceptar aceptar el el hecho de que sus empleados empleados puedan aportar ideas constructivas.” constructivas." Esto me obligó a pensar respecto a la función del gerente. En la definición clásica, el trabajo del del gerente es es ver que se se haga un determinado determinado trabajo. Se Se supone que hace planes, toma toma decisiones, dice a los trabajadores trabajadores qué deben hacer y ver que lo hagan. Sin embargo, embargo, como las las dimensiones de los negocios se han con­ convertido en más complejas, complejas, los gerentes han empezado a darse cuenta de que no siempre tienen todos los hechos y cifras necesarias para para ha­ hacer esta planificación, planificación, instrucción instrucción y supervisión a nivel nivel operativo. operativo. Puesto que son los los trabajadores trabajadores los los que desempeñan desempeñan las las opera­ operaciones cada día, ellos están mucho más cerca de de estos problemas y con frecuencia están mejor capacitados capacitados para encontrar encontrar soluciones de de lo lo que está un gerente. Las soluciones del trabajador también tienen el el efecto adicional de de incrementar incrementar la la moral. Sin Sin embargo, embargo, los gerentes deben ser ser receptivos a tales soluciones de los los trabajadores. trabajadores. Obtener ideas ideas productivas productivas de parte parte de de los los empleados no es es tanto tanto asunto asunto de de tener tener empleados empleados creativos, creativos, sino sino el el de de tener tener una una administra­ administración ción que que los los apoye. apoye. Si Si un un gerente gerente no no puede puede hacer hacer que que los los trabajadores trabajadores aporten aporten ideas ideas productivas, productivas, lo lo más más probable probable es es que que él él sea sea el el problema, problema, no no los los trabajadores. trabajadores. Una Una de de las las principales principales características características del del movimiento movimiento japonés japonés del del CC es es que que ha ha involucrado involucradoaa los los empleados empleados en en todos todos los los niveles. niveles. RecorRecorCC 1-. . - ------- ---------- 142 142 KAIZEN KAIZEN (KOMA TSU-Continua) TSU— Continua) dando Komatsu dando cómo se iniciaron iniciaron las actividades actividades del círculo del CC en Komatsu Ltd., Jisaku extranjera, dice, Ltd., Jisaku Akatsu, Akatsu, gerente gerente general general de la división extranjera, “"Creo Creo que tuvimos movimiento del CC en Ko­ tuvimos éxito al introducir introducir el movimiento Komatsu porque iniciado en un momento todos reconocíamos matsu porque fue iniciado momento en que todos reconocíamos que la compañía compañía se estaba estaba enfrentando enfrentando a una crisis” crisis". . El movimiento movimiento del CC en Komatzu Komatzu fue iniciado iniciado en 1961 a raíz del anuncio Cater­ anuncio de la Caterpillar que estaba estaba formando formando una empresa empresa conjunta Mitsubishi conjunta con Mitsubishi Heavy Industries, Ltd., en el Japón. Industries, Ltd., Japón. En aquel aquel tiempo, tiempo, Komatsu Komatsu era de más o menos la décima décima parte Caterpillar en términos términos de rotación parte de la Caterpillar rotación anual todos nos dimos cuenta cuenta de que quizá no podría sobrevivir la anual y todos podría sobrevivir compañía fueran competitivos desem­ compañía a menos que sus productos productos fueran competitivos en desempeño y precio con los de la Caterpillar. alcanzar esta meta, Ko­ Caterpillar. Para alcanzar meta, Komatsu inició su campaña Maru-A para competitiva y fue intro­ campaña de Maru-A para ser competitiva introducido campaña de Maru-A. ducido el CTC como la parte parte vital de la campaña Maru-A. El CTC depende todos los empleados empleados depende ante todo todo de comprometer comprometer a todos en las prácticas para el CC. En Komatsu, Komatsu, cinco instructores tiempo prácticas para instructores de tiempo completo gerente del CC. Durante años, el completo se reportan reportan al gerente Durante los primeros primeros años, staff del CC de Komatsu acostumbraba asistir a seminarios entre­ Komatsu acostumbraba seminarios de entrenamiento en CC patrocinados JUSE. Sin embargo, namiento patrocinados por JUSE. embargo, ahora estos instructores calificados para conducir instructores internos internos están plenamente plenamente calificados conducir todos CC para los empleados. empleados. los cursos de ce Todos en Komatsu tomar los cursos de CC. Por ejemplo, ejemplo, los Todos Komatsu deben tomar miembros del consejo deben asistir al curso de 16 h del director. Los gerentes de departamento departamento y sección deben tomar tomar cursos de 32 h. Los empleados tomar un curso introductorio Y el empleados nuevos deben tomar introductorio de 88 h. Y personal seleccionado de todo trabajo técnico o de oficina asis­ personal seleccionado oficina deben asistir a cursos básicos que duran duran de 10 a 20 días. Esta educación educación es consi­ considerada funcionamiento de los círculos del ce. CC. derada esencial para el buen funcionamiento Aunque Komatsu estima que los círculos del Aunque la administración administración de Komatsu CC representan representan sólo la décima parte parte de todo el esfuerzo CTC, los esfuerzo del CTC, círculos del CC estimular a todos ce han sido* sido· un medio efectivo para estimular los empleados empleados para que presenten presenten ideas productivas. productivas. Komatsu Komatsu tiene personal CC en cada una de las uni­ personal de CC ce que ayuda ayuda a los círculos del ce unidades incluido existen 300 personas dades de trabajo. Todo Todo incluido personas de staff de CC, o una de cada directa. Ellos consultan, consultan, aconse­ cada 10 en la mano mano de obra obra directa. aconsejan, distribuyen escuchan lo que los trabajadores distribuyen libros de texto y escuchan tienen que decir. El primer Komatsu en 1963. 1963. En la acac­ primer círculo del CC fue iniciado en Komatsu tualidad, tualidad, Komatsu Komatsu cuenta cuenta con más de 800 círculos del CC en las ma­ manufacturas nufacturas y 350 en ventas y servicio. La participación participación es del 95% en manufacturas proporciona manufacturas y 89% en ventas y servicio. Cada Cada círculo proporciona un promedio promedio de 4.2 ideas nuevas por año. L~t práctica de KAIZEN KAIZEN La práctica de (K OM A TSU — Continua) (KOMA TSU-Contimw) Una vez que el CTC estuvo bien establecido establecido en la compañía, compañía, Komatsu matsu extendió sus esfuerzos tanto vertical como horizontalmente. horizontalmente. En forma forma vertical, el CTC se extendió extendió a las subsidiarias, subsidiarias, afiliadas afiliadas y sub­ subcontratistas contratistas de Komatsu y de manera manera horizontal horizontal a la red de distri­ distribuidores en el extranjero extranjero y a las plantas plantas fabriles de Brasil y México. El buidores gerente de CC de Komatsu Komatsu dedica más de la mitad de su tiempo visi­ visitando las plantas plantas y a los distribuidores distribuidores en el extranjero extranjero y ayudándolos ayudándolos a introducir introducir el CTC. No sin razón, razón, Komatsu Komatsu encuentra encuentra que la mejor forma forma de hacer que los afiliados afiliados y distribuidores distribuidores en el extranjero extranjero ini­ inicien el CC ce es convencer convencer a la alta administración administración de que el CC ce conviene a las finanzas. Cuando Ryoichi Kawai, presidente presidente del consejo de la Komatsu Kornatsu visitó Cuando a China China en 1977, 1977, subrayó subrayó la importancia importancia del CTC a los funcionarios funcionarios de alto alto rango del gobierno gobierno chino. Como resultado, resultado, se inició una planta planta como modelo en Pekín bajo bajo la guia guía de los ingenieros de Komatsu. Komatsu. Los resultados resultados han sido tan tan alentadores alentadores que Deng Xiaoping Xiaoping decidió exten­ extender el CTC por todo todo el país y se informa informa que más de 100000 100000 ejemplares ejemplares de los manuales de Komatsu están ahora ahora en uso en China. China. Muy aparte aparte de los los beneficios para para la industria industria China, esto sólo puede incrementar incrementar la imagen de Komatsu en China. China. Con Con base en la homogeneidad homogeneidad de la gente japonesa japonesa y de la afinidad afinidad entre entre la administración administraciony los trabajadores trabajadores en el Japón, Japón, Komatsu ha en­ encontrado contrado posible, aunque aunque no siempre fácil, hacer que los los trabajadores trabajadores de nivel nivel inferior inferior participaran participaran en los los círculos del CC. Sin embargo, embargo, Ko­ Komatsu matsu había tenido experiencias un tanto tanto distintas en otros otros países. Por ejemplo, encontró encontró en muchos casos que en el extranjero extranjero es mejor ini­ iniciar los esfuerzos del CC ce con los gerentes de nivel nivel medio e inferior an­ antes tes de incluir a los trabajadores. trabajadores. Aun cuando cuando los los trabajadores trabajadores del del su­ sudeste de de Asia Asia y del del Oriente Oriente Medio Medio aceptan aceptan el el concepto concepto de de los los círculos círculos deste del CC ce en en forma forma bastante bastante positiva, positiva, es es mucho mucho más más difícil difícil lograr lograr que que los los del gerentes se se involucren en los los EUA EUA y en en otros otros países industrializados, industrializados, ya que con frecuencia no reconocen que el el CC es es una una nueva filosofía filosofia administrativa administrativa y suponen que es es una técnica técnica que ellos ellos ya ya conocen. En tanto tanto que los los trabajadores trabajadores japoneses japoneses están dispuestos a aprender aprender y es­ están interesados interesados en en adquirir adquirir nuevos conocimientos conocimientos y habilidades, habilidades, en en otras otras partes partes los los trabajadores trabajadores tienden tienden aa estar estar más más interesados interesados en en ver ver que que sus sus esfuerzos esfuerzos den den frutos. frutos. Otros Otros factores factores que que deben deben tomarse tomarse en en cuenta cuenta en en el el extranjero extranjero son son la la alta alta rotación rotación del del persona! personal yy el el deseo deseo de de reconocimiento reconocimiento material material por por la la productividad productividad mejorada. mejorada. Sin Sin embargo, embargo, los los trabajadores trabajadores en en otros otros países países también también encuentran encuentran satisfactorio satisfactorio que que se se les les dé dé oportunidad oportunidad de de participar participar yy de de ver ver que que sus sus sugerencias sugerencias sean sean puestas puestas en en prácticas. prácticas. Algunos Algunos trabajadores trabajadores incluso incluso 143 143 144 144 KAIZEN KA.IZEN (KOMA TSU-Co11ti1111a) (.K O M A TSU— C ontinua) han han comentado comentado que que anhelan anhelan llegar llegar al al trabajo trabajo todos todos los los días días yy que que aho­ ahora ra están están más más involucrados involucrados en en sus sus tareas. tareas. Todos Todos los los miembros miembros del del consejo consejo de de Komatsu Komatsu asisten asisten aa las las asambleas asambleas anuales anuales del del CC ce en en donde donde los los líderes líderes de de los los círculos círculos informan informan sobre sobre su su trabajo y compiten compiten por por los los premios. premios. Los Los miembros miembros de de las las compañías compañías trabajo afiliadas afiliadas y los subcontratistas subcontratistas también también son invitados invitados a informar informar sus progresos. progresos. Los trabajadores trabajadores de tiempo tiempo parcial parcial en las plantas, plantas, en su mayoría mayoría amas amas de casa, casa, con frecuencia frecuencia se unen unen a los círculos círculos del CC y~· a estas mujeres mujeres también también se les da oportunidad oportunidad de que que informen informen en la asamblea asamblea anual. anual. Dice Akatsu, El CC. Akatsu, “"El CC .... . ha llegado llegado a ser la causa causa de cada cada trabaja­ trabajador y todos todos estamos estamos buscando buscando nuevas nuevas ideas ideas y mejores mejores formas formas de de satis­ satisdor facer facer las exigencias exigencias del mercado” mercado". . En esta época época de incertidumbre incertidumbre me parece parece que cada cada compañía companía debe debe considerarse así misma misma en un crucero crucero crítico crítico y es duro duro ver que cual­ cualconsiderarse quier gerente gerente pueda pueda ser ser indiferente indiferente aa las las posibilidades posibilidades de de este este nuevo nuevo quier experimento en en administración.■ adrninistración.js experimento ACTIVIDADES DEL DEL GRUPO GRUPO PEQUEÑO PEQUEÑO EN EN ACTIVIDADES NISSAN CHEMICAL CHEMICAL ¿Puede usted usted pensar pensar en en la la oporiunidad oponunidad de de una una inversión inversión que que pro­ pro¿Puede duzca duzca un ROI ROi anual anual de 500% 5000Jo ¿Y una una en la cual no tenga tenga que que iniciar iniciar un nuevo nuevo negocio negocio o introducir introducir un nuevo nuevo producto? producto? En apariencia apariencia los ge­ gerentes rentes de la Nissan Nissan Chemical Chemical han han encontrado encontrado justo justo esa inversión: inversión: las actividades del del grupo grupo pequeño. pequeño. Desde Desde 1978, 1978, han han estado estado practicando practicando actividades un sistema sistema de sugerencias sugerencias en toda toda la compañía compañia basado basado en los grupos grupos pequeños pequeños y su su inversión inversión agregada agregada de ¥200 ~200 millones, millones, ha producido producido ahorros ahorros en los costos costos de mil millones. millones. La Nissan Nissan Chemical Chemical emplea emplea 2500 personas personas y produce produce fertilizantes fertilizantes y productos productos farmacéuticos'agrícolas farmacéuticos' agrícolas e industriales industriales y otras otras sustancias sustancias químicas. Es Es una una compañía compañía química química típica, típica, con con una una gran gran inversión inversión en en químicas. planta planta y equipo. equipo. Los Los operadores operadores en la planta planta trabajan trabajan tres tres turnos turnos yy es­ están tán acostumbrados acostumbrados a trabajar trabajar en grupos grupos pequeños. pequeños. Enfrentada Enfrentada con con una una declinación declinación en las utilidades utilidades en 1977, la admi­ administración activar” su fuerza nistración de la compañía compañía decidió decidió “"activar" fuerza de trabajo trabajo y mejorar mejorar la productividad productividad con con la introducción introducción de un sistema sistema de suge­ sugerencias. rencias. En los primeros primeros seis meses, meses, el movimiento movimiento produjo produjo más más de 3000 3000 ideas ideas de los trabajadores. trabajadores. Sin embargo, embargo, la mayor mayor parte parte de estas estas La de KAIZEN KAIZEN La práctica práctica de (N /S SAN -C H EM EM !CA ÍC AL— Con ün u a) ISSAN-CH L-Conlinua) ideas eran nociones individuales individuales e insinuaciones insinuaciones carentes carentes de compro­ comprobación real. bación Como resultado, resultado, la administración administración inició una amplia amplia campaña campaña en toda la compañía IT” . IT repre­ compañía en 1978 1978 llamada llamada el movimiento movimiento de “HIT". representa ideas de iodos los miembros, pero las siglas en inglés también todos quieren decir en japonés “"amor" am or” y suena como las palabras palabras inglesas “"oye" oye” y “"1" I” (ai). La campaña campaña está orientada orientada a estimular estimular a todos para que aporten aporten ideas con espíritu de amor amor fraternal, fraternal, queriendo queriendo decir que es un movimiento movimiento por y para para los mismos trabajadores y que deben es­ estar alertas a nuevas oportunidades oportunidades para para ejercer este espíritu. En la formulación formulación de esta campaña, campaña, la administración administración decidió que las sugerencias de los trabajadores trabajadores debían estar relacionadas relacionadas con sus propios propios trabajos. trabajos. También, También, en vez vez de ser justo justo una idea, cada sugeren­ sugerencia debía incluir una proposición proposición concreta concreta que pudiera pudiera ser implantada. implantada. Otra Otra de las principales principales características características del movimiento movimiento de IT es que está basado basado en las actividades actividades del grupo. Los trabajadores trabajadores en el mismo taller forman forman grupos IT y prometen prometen sugerencias específicas a la admi­ administración nistración relacionadas relacionadas con su trabajo y pueden ser aplicadas aplicadas en el taller. El comité central del movimiento movimiento de IT se reúne en la oficina central de la compañía compañía y es presidida por el el director gerente a cargo del del personal. personal. El secretario general para para el comité central está ubicado en el departamento departamento de personal en la oficina central y está presidida por los los gerentes de plantas y cada sección de personal de la planta sirve como secretaría para para su comité. Además, cada sección de la planta planta tiene un comité seccional secciona! encabezado encabezado por un jefe de sección. El comité central promueve promueve las actividades en toda toda la compañía, compañia, edita el A Aii News, conduce las las ceremonias anuales de premiación premiación y patrocina patrocina seminarios especiales para para los los líderes de los los grupos de IT. El comité a nivel nivel de de planta planta publica su su propio Plañí Plant A Aii News, solicita su­ sugerencias, otorga otorga premios, conduce varios seminarios a nivel nivel de planta y da orientación orientación a las diferentes secciones. Los comités a nivel nivel de de sec­ sección reciben y revisan las las sugerencias y dan clan ayuda a todos los los grupos de IT. Se IT a cada taller para Se proporciona proporciona un cuaderno de ñolas notas/Ta para que los los miembros miembros puedan anotar cualesquier cualesquier ideas ideas y sugerencias sugerencias que pue­ puedan tener mientras mientras trabajan. trabajan. Por Por lo lo general, general, cada cada grupo grupo de de IT IT sostiene sostiene dos dos juntas juntas por por semana. semana. Es Es común común que que el el líder líder del del grupo grupo es es el el miembro miembro de de más más antigüedad. antigüedad. Sin Sin embargo, embargo, los los ingenieros ingenieros de de la la planta planta dan dan consulta consulta siempre siempre que que el el gru­ grupo po necesita necesita ayuda ayuda técnica. técnica. El El grupo grupo típico típico de de cinco cinco oo seis seis miembros miembros produce produce un un promedio promedio anual anual de de tres tres sugerencias sugerencias que que son son en en realidad realidad implantadas implantadas en en el el taller. taller. 145 145 146 KAIZEN KAIZEN (N IS S A N -C H E M IC A L — Continua) (NISSAN-CHEMICAL-Contínua) En algunos tomar hasta terminar un solo algunos casos, puede tomar hasta un año para terminar soto proyecto. Cada sugerencia formal debe incluir no sólo los datos datos de proyecto. Cada sugerencia formal apoyo y estadísticas, estadísticas, sino también también un plan completo completo para su implantaimplanta­ apoyo costo así como también también estimaciones ción, con estimaciones estimaciones del costo estimaciones del es­ esperado perado mejoramiento mejoramiento en la productividad productividad y ahorro en los costos. El movimiento lado, una notable notable movimiento de IT ha producido, producido, por un lado, mejoría planta por mejoría en la moral del trabajador. Los trabajadores en la planta lo general eran apáticos apáticos si no es que antagónicos, antagónicos, yy pocos intentaban intentaban mejorar regulares con sus gerentes de mejorar las instrucciones. instrucciones. En las juntas regulares sección, con frecuencia quejas y largas listas de solicitu­ frecuencia presentaban presentaban quejas solicitudes mejoramiento mejoramiento que debían debían hacer la administración, administración, poniendo poniendo así al gerente gerente siempre tenía que explicar gerente a la defensiva. defensiva. A su vez, el gerente por qué no podían podían hacerse hacerse determinadas determinadas cosas debido debido a las restric­ restricciones del presupuesto. Desde que se inició el IT, las actividades presupuesto. actividades de grupo, todos los miembros. miembros. grupo, han fomentado fomentado un comité conjunto entre todos Antes actividades de grupo, Antes de que se iniciaran iniciaran las actividades grupo, los trabajadores acostumbraban dedicar dedicar sus descansos descansos al medio social. Ahora Ahora dedican dedican gran parte parte de su tiempo tiempo hablando hablando seriamente seriamente sobre la forma forma de hacer los mejoramientos. Por lo general, general, los ingenieros renuentes a to­ mejoramientos. Por ingenieros están renuentes tocar las máquinas máquinas o hacer cambios, cambios, porque porque no han tenido tenido antes contac­ contacto con ellas. Pero Pero los trabajadores de cuello azul que utilizan utilizan las mámá­ quinas quinas día con día con frecuencia frecuencia pueden hacer sugerencias sugerencias fructíferas fructíferas que en realidad realidad dan resultado. resultado. El movimiento movimiento de IT ha reducido reducido en forma drástica el número espectadores pasivos” “ críticos forma drástica número de “"espectadores pasivos" y de los "críticos de sillón” taller. sillón'' en el taller. representante del gerente de personal personal dice: Shiro Kashiwagi, Kashiwagi, representante realidad, estos trabajadores están volviendo En realidad, volviendo a redactar los manuales. Constantemente llegan con nuevas redactar manuales. Constantemente sugerencias y sus proposiciones sugerencias proposiciones suelen llevar a un nuevo y distinto modo de utilizar utilizar las máquinas. máquinas. Cuando distinto Cuando las sugerencias dan resultado sugerencias resultado en una planta, planta, son adoptadas adoptadas también en otras también otras plantas. plantas. En efecto, los procedimientos procedimientos yy manuales de trabajo con frecuencia manuales frecuencia son vueltos a redactar redactar con la ayuda ayuda de las sugerencias sugerencias de los trabajadores. trabajadores. Los ingenieros no siempre saben lo que está sucediendo sucediendo anticuados en el taller. taller. Los manuales manuales en uso a menudo menudo son anticuados o por lo menos no lo bastante bastante prácticos prácticos desde el punto de vista del trabajador. Inclusive si los manuales manuales están al día, los trabajadores resienten resienten tener que obedecerlos. obedecerlos. Sin embargo, después que han tomado tomado la iniciativa embargo, iniciativa en la nueva redacción de los manuales manuales y hacerlos redacción hacerlos suyos, están satisfechos al seguirlos. satisfechos -·· ·--- ··~ La La práctica práctica de de KAIZEN KAIZEN (NISSAN-CHEMICAL-Continua) (N ÍSSAN -C H EM IC A L — Continua ) Varias veces al año se celebran celebran sesiones de entrenamiento entrenamiento de tres días para para los líderes de grupo grupo y facilitadores. facilitadores. Se reúnen reúnen todos todos los partici­ participantes pantes y hablan hablan de cosas tales como la forma forma de definir definir los temas y de estimular estimular a participar participar a los miembros miembros menos activos. activos. En términos términos ge­ generales, comparten comparten sus experiencias experiencias personales. personales. El mayor mayor beneficio es que se dan cuenta cuenta de que todos todos los compañeros compañeros atacan atacan objetivos objetivos co­ comunes y que no son ellos los únicos que tienen problemas problemas en el taller. Los gerentes con frecuencia frecuencia se unen a ellos en tales sesiones. La Nissan Chemical Chemical ha sido afectada afectada seriamente seriamente con los costos cre­ crecientes de la energía y de los materiales. materiales. El vapor, vapor, electricidad electricidad y petró­ petróleo pesado han llegado a ser renglones vitales en los costos. Como re­ resultado sultado de las actividades actividades de los grupos pequeños, pequeños, los trabajadores trabajadores han llegado a estar muy conscientes de los costos. “"Habiendo Habiendo estado sumamente sumamente involucrados involucrados en varios programas programas para la reducción reducción de costos,” cada trabajador en el taller conoce los cos­ costos," dice Kashiwagi, “"cada costos del petróleo petróleo pesado, electricidad electricidad y agua” agua".. Para citar un ejemplo de tales programas, programas, existen varios miles de motores motores de alto voltaje en uso en la planta planta y la necesidad de mantener mantener la resistencia resistencia en en el el aislamiento aislamiento significa significa que que debe debe mantenerse mantenerse una una la corriente corriente de bajo nivel aun cuando cuando estos motores motores no estén en uso. A nadie le importaba importaba el costo hasta que un grupo de IT decidió estudiar este problema problema en busca de la forma de reducir el el rápido aumento aumento de los los costos de la electricidad. electricidad. El grupo reunió los datos de un año, tomando tomando en cuenta todos los factores que afectaban afectaban a los motores, motores, incluyendo aislamiento, aislamiento, resis­ resistencia, humedad humedad e inclusive el el clima. Después de analizar analizar los datos, el el grupo llegó a la conclusión conclusión de que los motores todavía mantendrían mantendrían el el necesario nivel de resistencia en el aislamiento aislamiento con una corriente corriente in­ intermitente. termitente. Como resultado resultado de este descubrimiento, descubrimiento, la planta ha podi­ podido ahorrar ¥~ 3.8 millones (U.S. $15 $15 200) 200) al año en electricidad. electricidad. Aun cuando el el nuevo sistema requirió trabajo trabajo adicional adicional y más frecuentes inspecciones por parte de los los trabajadores, trabajadores, éstos todavía están felices felices con el el cambio, ya que fue el el resultado resultado de de sus propias sugerencias. Co­ Como hice notar en el Cap. 11 al al narrar narrar la historia del té ahorrado ahorrado a la hora del almuerzo, almuerzo, estas actividades del CC ce dan a la administración administración la oportunidad oportunidad de de mostrar mostrar su su aprecio tanto tanto para para el el espíritu como para los los resultados. resultados. Las Las sugerencias sugerencias son son proporcionadas proporcionadas en en una una forma forma que que incluye incluye espa­ espacio cio para para un un boceto, boceto, los los beneficios beneficios esperados esperados del del mejoramiento mejoramiento yy del del costo costo estimado estimado de de la la implantación. implantación. El El informe informe anexo anexo aa la la sugerencia sugerencia en en ocasiones ocasiones tiene tiene 100 100 páginas páginas de de extensión. extensión. Algunas Algunas de de estas estas sugeren­ sugerencias cias son son tan tan fundamentales fundamentales que que debieron debieron haber haber sido sido pensadas pensadas por por el el staff staff de de ingeniería ingeniería de de la la oficina oficina central. central. 147 147 148 148 KAIZEN KAIZEN {N IS SA N -C H E M IC A L — Continua) (NISSAN-CHEMICAL-Continua) sugerencias se estudian estudian y evalúan de acuerdo ta­ Estas sugerencias acuerdo con factores factores taorginalidad y esfuerzos requeridos. Las sugeren­ les como sus efectos, efectos, orginalidad esfuerzos requeridos. sugerencias implantadas implantadas caen en tres categorías categorías generales: (1) ahorros en energía mejoramiento en los procedimientos procedimientos de energía y recursos recursos (48%), (48%), (2) mejoramiento reparaciones y gastos trabajo y eficiencia (25%), (25%), y (3) ahorros en reparaciones (27%). Durante los tres primeros primeros años (1978-1980), el movimiento movimiento de IT Durante produjo ahorros totales de ¥~ 600 millones (U.S. produjo 928 sugerencias y ahorros (U .S. $2.4 campaña ha sido de ¥125 millones). El costo de apoyar esta campaña ~ 125 millones (U.S. 1981, se implantaron sugerencias, llevando (U. S. $500 000). En 1981, implantaron 987 sugerencias, llevando a ahorros en los costos de ¥630 ~630 millones (U.S. $2.5 millones). El costo ¥160 millones (U. S. $640 000), del movimiento movimiento ese mismo año fue de ~160 incluyendo el costo de hacer ios mejoramientos basados suge­ incluyendo los mejoramientos basados en las sugeadministración para 1982 1982 es pa~a para ahorros de rencias. El objetivo objetivo de la administración ¥1 inversión de~200 de ¥200 millones ~l mil millones (U.S. $4 millones) con una inversión movimiento de IT. •■ (U.S. 800 000) en el movimiento ACTIVIDADES GRUPO PEQUEÑO: CAMPAÑAS AD HOC ACTIVIDADES DEL GRUPO PEQUEÑO: CAMPAÑAS HITACHI EN HITACHI Hitachi Denshi, uno de los principales principales miembros Hitachi miembros del grupo grupo Hitachi, Hitachi, fabrica fabrica artículos artículos tales como cámaras cámaras de video y TV, sistemas de ra­ radiodifusión y equipos transmisión y retransmisión. diodifusión equipos de transmisión retransmisión. Esta compañía, compañía, 1580 personas, personas, tiene un único movimiento que emplea a 1580 movimiento que abarca a toda la compañía compañía llamado Rete a la Cumbre” movimiento se iniini­ llamado “"Rete Cumbre".. El movimiento 1979 como un medio de activar organización y mejorar mejorar la ció en 1979 activar a la organización productividad. productividad. Cumbre tiene tres pilares: las actividades actividades El movimiento movimiento Rete a la Cumbre grupo pequeño, sugerencias y campañas campañas internas. del grupo pequeño, un sistema de sugerencias internas. formado en la compañía compañía Los más de 100 grupos grupos pequeños pequeños que se han formado calidad y en el desarrollo están activos en el control de calidad desarrollo de los recursos humanos, y el sistema sistema de sugerencias humanos, sugerencias ha aportado un promedio promedio de 22 sugerencias por empleado empleado en 1980. sugerencias 1980. Las actividades interna están conducidas actividades de la campaña campaña interna conducidas con el fin “ humor” de los empleados mejor la comunica­ de captar el "humor" empleados y generar generar mejor comunicación y moral. moral. La administración importante que las cam­ administración cree que es importante campañas se lleven a cabo constantemente constantemente para mantener mantener la moral y el interés del empleado. empleado. Shigetsugu Shigetsugu Yasumoto, secretario en jefe del momo­ Yasumoto, secretario vimiento, anuales con los gerentes seccionales vimiento, sostiene juntas anuales seccionalcs de los principales discutir los asuntos asuntos de la campaña. principales departamentos departamentos para discutir campaña. La práctica práctica de de KAIZEN KAIZEN La (HITA H I — Continua) (HITA C CHl-Conlinua) Estas Estas campañas campañas están están listadas listadas en cuatro cuatro amplias amplias categorías: categorías: 1. l. Crear Crear un taller taller agradable. agradable. 2. Mejorar Mejorar la salud. salud. 3. 3. Ahorros Ahorros y reducción reducción de costos. costos. 4. Encontrar Encontrar soluciones soluciones a los problemas problemas existentes. existentes. A diferencia diferencia de las actividades actividades de los grupos grupos pequeños, pequeños, que son son conducidas conducidas dentro dentro de grupos grupos separados, separados, las actividades actividades de la campaña campaña Reto Reto a la Cumbre Cumbre están abiertas abiertas a todos los empleados empleados que deseen deseen par­ participar. ticipar. Una Una vez vez que que ha sido sido determinado determinado el tema tema de la campaña campaña por por el secretariado secretariado de la campaña, campaña, se anuncia anuncia a toda la compañía compañía a base base de juntas juntas regulares regulares cada cada semana. semana. Además, Además, se fijan boletines boletines de la camcarnña ña en paredes paredes y en folletos folletos distribuidos distribuidos a la entrada. entrada. En ocasiones, ocasiones, los gerentes gerentes de la campaña campaña entregan entregan personalmente personalmente los volantes volantes a los tra­ trabajadores bajadores que que llegan llegan a la entrada, entrada, permaneciendo permaneciendo junto junto a los activistas activistas sindicales sindicales que que están están entregando entregando los volantes volantes del sindicato. sindicato. Se han conducido conducido más más de 50 campañas, campañas, que que cubren cubren una amplia amplia ga­ gama de asuntos, asuntos, desde desde que la idea idea de la Ja campaña campaña se inició inició por primera primera vez en 1979 1979 y por lo general, general, hay hay más más de dos campañas campañas por mes. mes. Los resúmenes resúmenes que que siguen siguen son típicos. típicos. 1. Existen Existen más más de 2000 luces luces fluorescentes fluorescentes en la planta. planta. Cada in­ interruptor terruptor de pared enciende enciende varias varias luces, luces, pero pero con con frecuencia frecuencia sólo se necesitan necesitan una o dos luces. luces. Una campaña campaña para instalar instalar un cordón interruptor interruptor en cada cada luz fue iniciada iniciada para disminuir disminuir este desperdicio desperdicio de electricidad. electricidad. Después Después de que que se instalaron instalaron los cordones cordones interrup­ interruptores, tores, los hombres de la Ja campaña campaña formaron formaron patrullas patrullas de dos hombres hombres para el receso receso del almuerzo. almuerzo. Los trabajadores trabajadores se sorpren­ sorprendieron dieron y se divirtieron divirtieron al ver a los patrulleros patrulleros portando portando carteles carteles con lemas urgiéndolos urgiéndolos a apagar las luces no necesarias. necesarias. Después Después de re­ relemas petidos rullajes y de la colocación petidos pat patrullajes colocación de recordatorios recordatorios en donde'no donde' no eran eran apagadas apagadas las las luces, luces, en realidad realidad los los trabajadores trabajadores se preocupa­ preocuparon más más por la conservación. conservación. Como resultado resultado de esta campaña, campaña, al­ algunos gunos talleres talleres pudieron pudieron disminuir disminuir su su consumo consumo de electricidad electricidad en en un un 30% 30% oo más. más. 2. 2. Se Se inició inició una una campaña campaña para para mejorar mejorar la la habilidad habilidad del del trabajador trabajador para para escribir escribir caracteres caracteres chinos. chinos. (En (En el el Japón Japón se se usan usan tanto tanto los los alfa­ alfabetos betos chinos chinos como como los los japoneses.) japoneses.) Preguntas Preguntas sobre sobre los los caracteres caracteres chinos boletines murales” chinos se se colocaron colocaron en en los los “"boletines murales", , con con las las respuestas respuestas cubiertas cubiertas con con un un trozo trozo de de papel papel que que podía podía levantarse. levantarse. El El examen examen re­ re- 149 149 150 KAIZEN KAIZEN (HITACHl-Continua) (H IT A C H I— Continua) sultó sultó ser ser un un pasatiempo pasatiempo favorito favorito en en las las horas horas libres libres para para los los traba­ trabajadores. jadores. Después, Después, muchos muchos empleados empleados aceptaron aceptaron de de buena buena gana gana el el reto reto de de contestar contestar las las 250 250 preguntas preguntas respecto respecto aa los caracteres caracteres chinos, chinos, en en una una prueba especial de 45 min ofrecida a todos todos los empleados interesa­ interesados. Algunas de las las respuestas incorrectas incorrectas más divertidas divertidas eran mostradas mostradas en el boletín mural. Por ejemplo, existe la expresión ja­ japonesa “"tan tan pequeño como la frente de un gato (hitai)” (hitm)",, pero un trabajador la escribió “"tan tan pequeño como el cuerpo de de un gato muerto (shitai).” tshitañ." muerto Al final de la campaña, campaña, el secretario hizo arreglos para los los empleados interesados interesados para la compra de diccionarios diccionarios con descuen­ descuento y se recibieron 648 648 pedidos (en una fábrica que emplea a 1580). 1580). 3. La administración administración decidió ampliar ampliar el presupuesto presupuesto disminuyendo disminuyendo los nuevos pedidos de papelería. papelería. Se inició una campaña campaña para reco­ recolectar la papelería no usada y reciclarla para quienes la necesitaran. necesitaran. Más de 3000 artículos fueron reunidos, reunidos, entre ellos lápices, papel membretado, sobres, sobres, carpetas carpetas para para archivero archivero yy borradores, borradores, con con un un membretado, total de ¥100000. ~ 100000. Algunos gerentes se mostraron mostraron satisfechos satisfechos con este resultado, resultado, en tanto tanto que otros estaban estaban molestos al ver que, para comenzar, comenzar, había mucha papelería papelería aprovechable aprovechable en la planta. planta. Pero todos se mostraron mostraron contentos contentos de ver que la campaña campaña hiciera que muchas personas personas asearan asearan sus escritorios. escritorios. 4. Se inició una campaña campaña para hacer que los empleados participaran participaran en una caminata caminata de 43 km. Esta campaña campaña fue un éxito y el secreta­ secretariado de la campaña excursión a la luz campaña procedió a organizar organizar una “"excursión de la Luna” Luna" un viernes en la noche con luna llena. Más de 20 empleados empleados llegaron a caminar caminar toda la noche en las montañas montañas cerca­ cercanas. La excursión resultó muy efectiva para incrementar incrementar la solidari­ solidaridad del grupo y ayudar ayudar a los miembros miembros a hacer planes anticipados. anticipados. 5. S. Otra campaña campaña exitosa fue la venta de garaje garaje celebrada celebrada cada invier­ invierno en en la la planta. planta. Se Se incitaba incitaba aa los los empleados empleados para para que que llevaran llevaran no artículos artículos no necesarios para ponerlos ponerlos a la venta en la entrada entrada de la planta planta durante durante el festival o-bon dance de la planta, planta, en el verano que está abierto abierto a la comunidad comunidad local. El dinero de estas ventas se dona a la organización organización para el bienestar bienestar local. Estas campañas campañas han sido premiadas premiadas con cartas cartas de reconocimiento reconocimiento y otras otras menciones, menciones, las cuales se se fijan fijan en en las las paredes paredes de de la la compañía. compañía. cuales 6. Dos de los medios de comunicación comunicación más efectivos para para las activida­ actividades de las campañas campañas han sido los carteles y boletines murales. murales. Se muestran muestran varios temas de interés, oportunos oportunos tales como las últimas La La práctica práctica de de KAIZEN KAIZEN 151 151 (H IT A C H I — Continua) (HITACHI-Continua) encuestas encuestas públicas, públicas, estadísticas estadísticas del gobierno gobierno y desarrollos desarrollos técnicos explicados explicados en lenguaje lenguaje común. Algunos temas, como el examen sobre caracteres caracteres chinos, son publi­ publiAlgunos cados en serie, se incluyen cartones, cartones, caricaturas caricaturas y otras ilustra­ ilustraciones para hacer más interesantes interesantes las publicaciones. publicaciones. 7. En una campaña, bas­ campaña, se sugirió que los documentos documentos por escrito, lo lobastante cortos para ajustarse ajustarse a una hoja de papel, ahorrarían ahorrarían tiempo tanto a los escritores como a los lectores, y también también ahorrarían ahorrarían papel y espacio de almacenamiento. almacenamiento. Los líderes de la campaña campaña· pre­ prepararon pararon un manual manual para ayudar ayudar a los trabajadores trabajadores a mejorar mejorar su re­ redacción. dacción. Como resultado resultado de esta campaña, campaña, se instaló en la concien­ conciencia de cada trabajador “"el el memorándum memorándum de una página” página".. El líder de la campaña, campaña, Shigetsugu Yasumoto, Yasumoto, dice que una campaña campaña exi­ exitosa debe tener las siguientes cualidades: cualidades: ■ • La información información debe proporcionarse proporcionarse con regularidad regularidad mediante mediante jun­ juntas, boletines, boletines, volantes y carteles. Las noticias de la compañía compañía deben llevarse con regularidad regularidad en el boletín de la compañía. compañía. Los líderes de la campaña campaña también necesitan publicar sus sus propias propias actividades en una hoja noticiosa noticiosa por separado. separado. ■ • Los resultados resultados de las encuestas y otras actividades actividades de la campaña campaña de­ deben reportarse reportarse de inmediato. inmediato. Usar muchas fotografías fotografías para hacerlos interesantes. interesantes. ■ • La campaña campaña debe llevarse en una forma divertida divertida y agradable agradable . Usar cartones, cartones, caricaturas caricaturas y otras ilustraciones tanto como sea posible. ■ • Los Los temas de actualidad deben quedar incluidos. incluidos. Esto quiere decir que los los líderes líderes de de la campaña siempre siempre deben deben estar al al corriente de de las las nuevas nuevas historias, anuncios y editoriales editoriales que aparezcan en los medios medios masivos. masivos. ■ • KAIZEN KA /ZEN orientado orientado al al individuo individuo Com o lo IZEN orientado Como lo indica indica la la Fig. Fig. 4-1, 4-1, el el tercer tercer nivel nivel es es el el KA KAIZEN orientado al al individuo, anifiesta en individuo, que que se se m manifiesta en la la form formaa de de sugerencias. sugerencias. El El sistema sistema de de sugerencias IZEN orientado sugerencias es es un un vehículo vehículo para para llevar llevar aa cabo cabo el el KA KAIZEN orientado al al individuo plir la áxim a de ajar con individuo yy cum cumplir la m máxima de que que uno uno debe debe trab trabajar con más más habili­ habilidad dad si si es es que que no no con con más más ahínco. ahínco. 152 152 KAIZEN KAIZEN El ejoram iento orientado El m mejoramiento orientado al al individuo individuo tiene tiene oportunidades oportunidades casi casi infi­ infinitas. o r ejem plo, en nitas. PPor ejemplo, en las las oficinas oficinas que que utilizan utilizan teléfonos teléfonos con con extensio­ extensiones, b a ja d o r podría nes, un un tra trabajador podría sugerir sugerir pintar pintar todos todos los los teléfonos teléfonos del del mismo mismo núm ero con anon, un ajad o r número con el el mismo mismo color color por por conveniencia. conveniencia. En En C Canon, un trab trabajador que piar lentes que estaba estaba utilizando utilizando un un papel papel un un tanto tanto costoso costoso para para lim limpiar lentes en­ encontró ercado pocontró que que las las torundas torundas de de algodón algodón que que vendían vendían en en el el superm supermercado podián hacer un ajo m ejor y más barato. uchos de los un trab trabajo mejor barato. M Muchos los dispositivos aa prueba de de tontos tontos en en las las m máquinas 'se instalaron instalaron com como resultado de de las las prueba áquinas'se o resultado sugerencias de los trabajadores. En la planta Tochigi de Hitachi, se fija la sugerencias trabajadores. Tochigi placa en la m áquina en donde se ha máquina ha instalado un dispositivo a prueba de tontos con bre del trab ajad o r y la fecha con el el hom 'nombre trabajador fecha de su sugerencia para re­ recontribución ppara posteridad. gistrar su contribución ara la posteridad. El punto de partida de K A IZEN es que b a ja d o r adopte una KAIZEN que el el tra trabajadoradopte ur~a acti­ a~~i: tud positiva hacia el cam bio y m ejoram iento de la form a en que trabaja. cambio mejoramiento forma trabaja, Si el tra b a ja d o r trab aja sentado en una m áquina y cam bia su com porta­ trabajador trabaja máquina cambia comportam iento y se coloca de pie ante la m áquina, esto es una m ejora, ya que miento máquina, mejora, que gana flexibilidad flexibilidad yy puede puede m manejar más de de una una m máquina. gana anejar más áquina. C uando Taiichi O hno, el ejecutivo que inició ban yy “"Justo Justo a Cuando Ohno, inició el kam kamban T iem po” en T oyota, se convirtió en asesor de la T oyota Shokki (un Tiempo" Toyota, Toyota fabricante de de telas telas ppara automóviles), encontró que que las las m mujeres desem-­ fabricante ara autom óviles), encontró ujeres desem peñaban áquinas de coser. ediato peñaban sus trabajos trabajos sentadas en sus m máquinas coser. De inm inmediato inauguró un proyecto de m ejoram iento ee ideó características mejoramiento características especiales especiales para cada m áquina de coser anera que se detuviera autom ática­ máquina coser de m manera automáticamente tan pronto pronto com como la operación operación fuera fuera term terminada. m ente tan o la inada. Luego se estableció un ciclo para cada tra b a ja d o ra de m anera que pu trabajadora manera pu-­ diera m anejar varias m áquinas de coser manejar máquinas coser en un ciclo, ciclo. Esto significó significó que tenía que biar el portam iento de las trab ajad o ras, de m anera que cam cambiar el com comportamiento trabajadoras, manera que estuvieran de pie ante sus m áquinas y moverse áquina a máquinas moverse de una m máquina ootra tra con el flujo del tra b a jo . En la actualidad b a ja d o ra cuida trabajo. actualidad , una tra trabajadora de una docena de m áquinas, cam inando de una áquina a la siguiente, máquinas, caminando una m máquina siguiente, vestida vestida con un un cóm cómodo odo traje deportivo. deportivo. En las com compañías pañías del grupo T Too­ yota, una trab ajad o ra puede m anejar hasta 80 m áquinas distintas en un trabajadora manejar máquinas ciclo. ciclo. Tales Tales asignaciones múltiples de trabajo trabajo son posibles posibles debido aa que la adm inistración ha logrado cam biar el com portam iento de las tra b a ja ­ administración cambiar comportamiento trabajadoras. Con frecuencia el K A IZEN orientado KAIZEN orientado al individuo es considerado considerado co­ com o un apoyador oral y la adm inistración no siempre mo apoyador de la m moral administración siempre busca busca resul­ resultados económ icos inm ediatos de cada sugerencia. La atención y res­ económicos inmediatos respuesta de la adm inistración son esenciales administración esenciales si los trabajadores trabajadores se van a convertir trabajadores pensantes” ejor convertir en “"trabajadores pensantes", , buscando buscando siempre siempre una m mejor form formaa de ejecutar ejecutar su trabajo. trabajo. --La práctica práctica de de KAIZEN KAIZEN La 153 153 Sistemas de de sugerencias sugerencias Sistemas El sistema sistema de de sugerencias sugerencias es es una una parte parte integral integral del del K KAIZEN orientado al al El A IZEN orientado individuo. La La alta alta adm administración debe im implantar un plan plan bien bien diseñado diseñado individuo. inistración debe plantar un para asegurar asegurar que que el el sistem sistemaa de de sugerencias sugerencias sea sea dinám dinámico. para ico. Es bien bien conocido conocido que que los los conceptos conceptos iniciales iniciales del del control control de de calidad calidad Es estadístico yy sus sus implicaciones implicaciones adm administrativas fueron llevados llevados al al Japón Japón estadístico inistrativas fueron por pioneros pioneros tales tales com comoo Deming Deming yy Ju Juran en los los años afias posteriores posteriores aa la la por ran en guerra. M Menos bien conocido conocido es es el el hecho hecho de de que que el el sistema sistema de de sugeren­ sugerenguerra. enos bien cias fue fue llevado llevado al al Japón Japón más más oo menos menos al al mismo mismo tiem tiempo por el el EDI EDI cias po por (Entrenamiento dentro de de las las Industrias) Industrias) yy la la Fuerza Fuerza A Aérea de los los EU EUA. (E ntrenam iento dentro érea de A. Además, muchos japoneses ejecutivos ejecutivos que que visitaron visitaron los los EU EUA justo des­ desAdem ás, m uchos japoneses A justo pués de de la la guerra, guerra, se se enteraron enteraron del del sistema sistema de de sugerencias sugerencias y lo lo iniciaron iniciaron pués en sus com pañías. compañías. El sistema sistema de de sugerencias sugerencias al al estilo estilo estadounidense estadounidense pronto pronto abrió abrió paso paso El al sistema sistema estilo estilo japonés. japonés. En En tanto tanto el el estilo estilo estadounidense estadounidense enfatizaba enfatizaba al los beneficios beneficios económ económicos de las las sugerencias sugerencias yy proporcionaba proporcionaba incenti­ incentilos icos de vos financieros, financieros, el el estilo estilo japonés japonés enfatizaba enfatizaba los los beneficios beneficios para para levantar levantar vos la m moral en la la participación participación positiva positiva de de los los em empleados. Con los los años, años, el el la oral en pleados. Con sistema japonés japonés ha ha evolucionado evolucionado en en dos dos segmentos: segmentos: las las sugerencias sugerencias indi­ indisistema viduales yy las las sugerencias sugerencias de de grupo, grupo, incluyendo incluyendo aquellas aquellas generadas generadas por por viduales los círculos círculos del del CC, CC, los los grupos grupos de de JK JK (Jishu (Jishu Kanri Kanri oo adm administración volos inistración vo­ luntaria), los los grupos grupos de de CD CD (Cero (Cero Defectos), Defectos), yy otras otras actividades actividades basadas basadas luntaria), en en grupos. grupos. En la actualidad actualidad están están en en operación operación sistemas sistemas de de sugerencias sugerencias en en la la m maEn la a­ yor parte parte de de las las grandes grandes com compañías manufactureras, en más más oo menos menos yor pañías m anufactureras, yy en la m mitad de las las com compañías pequeñas yy de de tam tamaño medio. De De acuerdo acuerdo la itad de pañías pequeñas año medio. con la la Japan Japan H Human Relations A Association, los principales principales temas temas para para con um an Relations ssociation, los sugerencias en en los los sistemas sistemas de de sugerencias sugerencias de de las las com compañías japonesas sugerencias pañías japonesas son son (en (en orden): orden): Mejoramientos en el el trab trabajo propio. M ejoram ientos en ajo propio. Ahorros en energía, material otros recursos. recursos. A horros en energía, m aterial yy otros Mejoramientos en el el entorno entorno de de trabajo. trabajo. M ejoram ientos en Mejoramientos en las las m máquinas procesos. M ejoram ientos en áquinas yy procesos. Mejoramientos en artefactos artefactos yy herram herramientas. M ejoram ientos en ientas. Mejoramientos en elel trab trabajo de oficina. oficina. M ejoram ientos en ajo de Mejoramientos en la la calidad calidad del del producto. producto. M ejoram ientos en Ideas para para los los nuevos nuevos productos. productos. Ideas Servicios para para yy relaciones relaciones con con elel cliente. cliente. Servicios OOtros. tros. 154 154 KAIZEN KAIZEN M atsushita superó pañías japonesas ú­ Matsushita superó las las listas listas de de todas todas las las com compañías japonesas en en el el nnúmero ás de ayor mero de de sugerencias sugerencias con con m más de 66 millones millones de de ellas ellas en en 1985. 1985. El El m mayor núm ero de pañía en número de sugerencias sugerencias hechas hechas en en una una com compañía en un un año año por por un un indi­ individuo viduo fue fue de de 16821. 16821. H asta después atsushita en itachi ha Hasta después de de ser ser destronada destronada por por M Matsushita en 1985, 1985, H Hitachi ha sido la la núm número uno durante durante cinco cinco años años consecutivos consecutivos yy fue fue la la segunda segunda en en sido ero uno 1985 1985 con 4.6 millones millones de sugerencias. sugerencias. Lejos Lejos de desalentarse desalentarse por por caer al segundo segundo lugar, lugar, H Hitachi itachi dice que esto se debe debe a haber cam cambiado biado su énfa­ énfasis del núm ero de sugerencias número sugerencias a la calidad calidad de éstas. éstas. Kenjiro am ada, director gerente um an Relations s­ Kenjiro Y Yamada, gerente de la Japan H Human Relations A Association, sociation, dice que el sistema sistema de sugerencias sugerencias debe pasar pasar por tres etapas. etapas. En la prim era etapa, la adm inistración debe hacer primera administración hacer toda clase de esfuer­ esfuerzos para ayudar a los trabajadores trabajadores a proporcionar proporcionar sugerencias, sugerencias, no im­ irnportalolo prim prirnitivás que sean, sean, 'para el m mejoramiento trabajo y del porta itivas qué p ara el ejoram iento del trabajo taller. Esto ayudará a ló s trabajadores a observar -taifer-. Esto-ayudará"ii"Tos'tiábajadores observar la form formaa en que ejecu­ ejecutan sus tareas. En la segunda etapa, la adm inistración debe poner tareas. segunda administración debe poner el énfasis pleado de m anera que los trabajadores énfasis en la educación educación -del del em empleado manera trabajadores puedan proporcionar proporcionar m mejores A fin fin "de que éstos éstos -llas as pue­ puepuedan ejores 'sugerencias. sugerencias. Á de que dan proporcionar proporcionar deben deben estar estar equipados equipados para para analizar analizar los problem problemasas yy el entorno..E sto.requiere educación. entorno. Esjorcquierc educación. Sólo en la tercera tercera etapa, después después que los trabajadores trabajadores están están tanto interesados interesados com comoo educados, educados, debe debe preocu­ preocuparse inistración por el im pacto _ económ ico de. sugerencias... parse la adm administración impacto económico de las lassugerencias Esto inistración debe Esto significa significa que la adm administración debe considerar considerar el sistema sistema de su­ sugerencias inos de un espacio am ada seña­ gerencias en térm términos espacio de cinco cinco a diez años. años. Y Yarnada señala que ayor parte de las com pañías que las dificultades dificultades que encuentran encuentran la m mayor partede compañías occidentales occidentales se derivan derivan del hecho hecho de que por lo general general tratan de ahorrar ahorrar las etapas anera directa etapas una una y dos, dos, y se mueven mueven de m manera directa a la tercera tercera etapa. De acuerdo acuerdo con con Y Yamada, el núm número promedio de sugerencias sugerencias por por año año De am ada, el ero prom edio de osciló ediados de la década osciló alrededor alrededor de cinco cinco por año año hasta m mediados década de 1950. Desde ero de sugerencias entando poco Desde entonces, entonces, el núm número sugerencias ha ido aum aumentando poco a poco. oy, el prom edio en el sector poco. H Hoy, promedio sector privado se ha elevado elevado a 19 suge­ sugerencias pleado por ento en el núm ero de sugeren­ rencias por por em empleado por año. afio. Este Este aum aumento número sugerencias ha sido el resultado ero, se resultado de dos desarrollos desarrollos principales. principales. Prim Primero, com binó el esquem combinó esquemaa de sugerencias sugerencias con las actividades actividades del grupo grupo pe­ pequeño. era línea queño. Segundo, Segundo, los supervisores supervisores de prim primera línea fueron fueron autorizados autorizados a estudiar ee im implantar las sugerencias sugerencias del del trabajador. trabajador. estudiar plantar las En la actualidad, ayor parte de las sugerencias pac­ actualidad, las m mayor sugerencias que que tienen tienen im impacto económ ico provienen económico provienen de grupos, grupos, en tanto que las basadas basadas individual­ individual.m mente sirven como como apoyadoras apoyadoras de de la la m moral experiencias educativas. educativas. ente sirven oral yy experiencias Y am ada cree ero de sugerencias Yamada cree que que el núm número sugerencias es más más alto alto en donde donde las instrucciones ajo son rígidas instrucciones de trab trabajo rígidas yy en donde donde los trabajadores trabajadores no rin­ rin- La práctica práctica de de KAIZEN KAIZEN La 155 155 den den toda toda su su capacidad capacidad para para el el trabajo. trabajo. Dicho Dicho de de otra otra manera, manera, las las suge­ sugerencias la capacidad rencias sirven sirven para para llenar llenar el el vacio vacío entre entrela capacidad de de los los trabajadores trabajadores y el el trabajo. trabajo. En En consecuencia, consecuencia, las las sugerencias sugerencias son son un un signo signo de de que que el el tra­ trabajador bajador tiene tiene más más habilidad habilidad de de la la que que se se requiere requiere para para el el trabajo. trabajo. Además Además de de hacer hacer aa los los empleados empleados conscientes conscientes del del KAIZEN, KAIZEN, los los siste­ sistemas de de sugerencias sugerencias proporcionan proporcionan aa los los trabajadores trabajadores la la oportunidad oportunidad de de mas hablar hablar con con sus sus supervisores supervisores yy entre entre ellos ellos mismos. mismos. AI Al mismo mismo tiempo, tiempo, pro­ proporcionan porcionan la la oportunidad oportunidad de de que que la la administración administración ayude ayude aa los los trabaja­ trabajadores odo, las dores aa tratar tratar con con los los problemas. problemas. De De este este m modo, las sugerencias sugerencias son son una una oportunidad oportunidad valiosa valiosa para para la la comunicación comunicación bidireccional bidireccional tanto tanto en en el el taller taller com comoo para para el el autodesarrollo autodesarrollo del del trabajador. trabajador. Hablando Hablando en en términos términos generales, generales, los los gerentes gerentes japoneses japoneses tienen tienen más más margen margen al al implantar implantar las las sugerencis sugerencis de de los los trabajadores trabajadores que que sus sus contra­ contrapartes occidentales. occidentales. Los Los gerentes gerentes japoneses japoneses están están dispuestos dispuestos aa ir ir con con el el partes cambio, cambio, si si éste éste contribuye contribuye en en alguno alguno de de los los objetivos objetivos siguientes: siguientes: Facilitar Facilitar el el trabajo. trabajo. Eliminar onotonía del Eliminar la la m monotonía del trabajo. trabajo. Eliminar Eliminar lo lo fastidioso fastidioso del del trabajo. trabajo. Hacer Hacer más más seguro seguro el el trabajo. trabajo. Hacer Hacer más más productivo productivo el el trabajo. trabajo. Mejorar la calidad del producto. Mejorar la calidad del producto. Ahorrar Ahorrar tiempo tiempo yy costos. costos. Esto Esto está está en en agudo agudo contraste contraste con con la la preocupación preocupacion casi casi exclusiva exclusiva de de los los gerentes gerentes occidentales occidentales con con el el costo costo del del cambio cambio yy sus sus resultados resultados económ económi-i­ cos. cos. EL CASO DE AISIN-WARNER AISIN-WARNER “"La La participación participación positiva en en el el plan de sugerencias,” sugerencias," dice Haruki Haruki Sugihara, hace a cada trabaja­ Sugihara, director gerente de de Aisin Warner Warner “"hace trabajador dor consciente del del problema problema yy lo ayuda ayuda aa hacer hacer un un trabajo trabajo mejor” mejor".. De De acuerdo acuerdo con con Sugihara, Sugihara, la la administración administración debe debe fomentar fomentar la la participa­ participación ción haciendo haciendo que que los los trabajadores trabajadores se se sientan sientan libres libres para para hacer hacer toda toda clase clase de de sugerencias sugerencias que que no no cuesta cuesta mucho mucho poner poner en en práctica. práctica. Puesto Puesto que que los los trabajadores trabajadores no no están están acostumbrados acostumbrados aa poner poner por por escrito escrito sus sus ideas, ideas, necesitan necesitan estar estar estimulados estimulados yy entrenados entrenados aa expresar expresar sus sus ideas ideas en en un un trozo trozo de de papel papel (la (la forma forma para para sugerencias) sugerencias)hasta hasta que que se se convierte convierte en en un un hábito. hábito. En En Aisin-Warner Aisin-Warner (fabricante (fabricante de de transmisiones transmisiones automáticas, automáticas, 156 156 KAIZEN KAIZEN (AISIN-WARNER-Continua) (A ISIN- WA R N E R — Continua ) convertidores convertidores de de torsión torsión yy sistemas sistemas de de sobremarcha), sobremarcha), el el número número pro­ promedio medio de de sugerencias sugerencias por por trabajador trabajador fue fue de de 127 127 en en 1982. 1982. Sobre Sobre la la base base de de toda toda la la compañía, compañía, esto esto significa significa que que hubo hubo 223986 223986 sugerencias. sugerencias. De De éstas, el el 99% 99% fueron fueron realmente realmente implantadas implantadas en en el el lugar lugar de de trabajo. trabajo. Es­ Eséstas, muy por por arriba arriba del promedio promedio nacional del 76%. to está muy En 1982, las sugerencias sugerencias sometidas por los empleados empleados de AisinAisinWarner concernían: concernían: Warner Reducción Reducción en horas-hombre horas-hombre Mejoramiento Mejoramiento de la calidad Seguridad Seguridad Mejoramiento Mejoramiento y mantenimiento mantenimiento instalaciones de las instalaciones Ambiente Ambiente e higiene higiene Ahorro Ahorro de materiales materiales Mejoramiento del trabajo trabajo de oficina Mejoramiento Otras 39.0% 39.0% 10.6 10.5 8.4 7.6 3.9 1.7 1.7 18.6 Si la sugerencia sugerencia de un trabajador trabajador no puede ser implantada, implantada, la admi­ administración explica explica rápidamente rápidamente la razón. Las principales principales categorías categorías de nistración “"sugerencias" sugerencias” que no están consideradas consideradas dentro dentro del marco del sistema sistema de sugerencias sugerencias son las quejas quejas o demandas demandas dirigidas dirigidas a la administración, administración, la repetición repetición de temas que que ya han sido sido arreglados arreglados o implantados implantados en el lugar de trabajo trabajo y las declaraciones declaraciones de hechos, prácticas, prácticas, axiomas axiomas y trivialidades trivialidades bien bien conocidas. conocidas. La administración administración considera considera como res­ responsabilidad ponsabilidad del capataz capataz estimular estimular a los trabajadores trabajadores para que que presen­ presenten ten sugerencias sugerencias basadas basadas en el sistema sistema diseñado diseñado por la misma. misma. Esta res­ responsabilidad ponsabilidad sube sube por la línea línea hacia hacia el supervisor supervisor del capataz capataz {jefe (jefe de sección) sección) y así sucesivamente. sucesivamente. La administración administración de Aisin-Warner Aisin-Warner se da cuenta cuenta de que que el sistema no puede puede operar operar con con efectividad efectividad a menos menos que el capataz capataz esté esté dedicado dedicado a ayudar ayudar y motivar motivar al personal personal que que traba­ trabaja bajo sus órdenes. órdenes. En consecuencia, consecuencia, a cada capataz capataz se le hace res­ responsable ponsable del número número de sugerencias sugerencias que que genera su personal. personal. Incluso Incluso competición para la mayor mayor parte de las sugerencias sugerencias y los capataces capataces hay competición con frecuencia frecuencia dan consultas consultas personales personales a los trabajadores trabajadores con con una ta­ tasa baja baja de participación. participación. La administración administración estimula estimula tanto tanto las sugerencias sugerencias personales personales como La las las de grupo grupo y las primeras primeras representan representan más más de la mitad mitad de todas todas las sugerencias sugerencias en la Aisin-Warner Aisin-Warner en la actualidad. actualidad. Siempre Siempre que el traba­ trabajador jador tiene tiene una sugerencia, sugerencia. la pone pone por escrito escrito en una forma forma propor­ proporcionada cionada en el lugar lugar de trabajo trabajo y la deposita deposita en un buzón. buzón. No No hay hay nece­ necesidad de entregarla entregarla a su capataz capataz en persona. persona. La práctica práctica de de KAIZEN La KAIZEN (AISINW A R N E R — Continua) (AISIN-WARNER-Continua) Muchas sugerencias sugerencias pasan tanto tanto por un estudio estudio primario primario como por otro secundario secundario en su camino camino para ser aceptadas aceptadas o no. El estudio estudio pri­ primario es conducido conducido por un grupo grupo de capataces capataces y gente de staff en el lu­ lugar de trabajo y el estudio estudio secundario secundario lo hace un grupo de los gerentes de departamento departamento yy sección. Como el número número de sugerencias sugerencias aumentó aumentó mucho, mucho, la administración administración encontró encontró cada vez más difícil estudiarlas, estudiarlas, tomar decisiones y notificar notificar de inmediato inmediato a cada individuo. individuo. Sabiendo Sabiendo que la atención atención rápida rápida es esencial para mantener mantener el interés de los empleados empleados en el sistema de su­ sugerencias, Aisin-Warner Aisin-Warner cambió al procesamiento procesamiento por computadora computadora en 1978 1978 cuando cuando el procesamiento procesamiento manual manual comenzó a tardar dos o tres meses. Cuando Cuando es proporcionada proporcionada una sugerencia, pasa de inmediato inmediato por el primer estudio. estudio. Para las sugerencias evaluadas evaluadas con un valor menor a ¥~ 3000 3000 (aproximadamente (aproximadamente U.S. $12), la persona persona que la proporcionó proporcionó recibe un premio una semana después de ser sometida. sometida. Si una sugeren­ sugerencia se valuá con un valor mayor de de~¥ 3000, 3000, pasa a un estudio secunda­ secundario y se proporciona proporciona el reconocimiento reconocimiento un mes después de haber sido sometida. sometida. Todas Todas las sugerencias son procesadas procesadas por computadora computadora pa­ para calcular calcular el premio. La Fig. 4-4 4-4 muestra la forma para para las sugeren­ sugerencias utilizada en Aisin-Warner. Aisin-Warner. Las sugerencias son evaluadas primero asignando asignando puntos a cada su­ sugerencia de acuerdo acuerdo con el el siguiente programa: programa: Consideración Consideración Puntuación Puntuación Creatividad Creatividad u originalidad originalidad Esfuerzo en intentar intentar un método nuevo Adaptabilidad Adaptabilidad (¿Es posible el el despliegue horizontal?) horizontal?) Efecto Efecto indirecto indirecto (Contribución (Contribución al al mejora­ mejoramiento miento de de la la calidad, calidad, seguridad, seguridad, etc.) etc.) Efecto Efecto económico económico (Contribución (Contribución directa directa al al acortamiento acortamiento de de los los procesos procesos de de traba­ trabajo, jo, ahorro ahorro de de recursos, recursos, etc.) etc.) Puntuación Puntuación total total 20 _entre 20 ___entre entre 20 _entre 20 _entre 10 10 ___entre ___entre entre 10 10 ___entre _entre 40 40 _entre 100 100 ___entre 157 157 Puesto: Cuellos azul, de oficina, oficina, Puesto: Cuellos líder de banca, banca, supervi­ supervisor, capataz superior capataz o superior Nombre Nombre del indiviindivi­ duo o nombre nombre del círculo del CC: círculo l Tema de la sugerencia: Tema sugerencia: 1 Dibujo esquemático (antes): (antes): Dibujo esquemático Dibujo esquemático (después): Dibujo esquemático Método mejoramiento: Método antes antes del mejoramiento: Método después después del mejoramiento: Método mejoramiento: Problema: Problema: Efecto: Efecto: Valuación: Valuación: Ligera Ligera Regular Regular Creatividad A. Creatividad B. B. Originalidad Originalidad C. Adaptabilidad Adaptabilidad D. Efecto Efecto indirecto indirecto D. o0 11 0 o 11 1 ¡ 0o 11 o0 11 2 4 6 6 8 10 12 12 2 2 4 6 8 F. Pertinencia Pertinencia al puesto puesto S itio de Sitio trabajo trabajo propio propio Grande Grande Mediano Mediano Pequeño Pequeño Otro sitio de Otro sitio de trabajo trabajo Fig. Fig, 4-4 4-4 Considerable Mucha Considerable Mucha Grande Grande 14 14 16 16 18 20 18 20 10 12 14 18 20 2 3 3 4 5 2 33 2 4 5 5 6 7 7 6 7 6 7 6 Trabajador de cuello azul azul cuello oficina De oficina 16 8 10 10 8 10 Supervisor Líder Líder de Supervisor yy superior superior banco banco - 0.5 0.5 0.3 1.0 0.8 0.8 0.9 0.9 0.7 0.7 0.9 0.9 0.5 0.5 0.7 0.7 1.0 1.0 1.0 1.0 0.9 0.9 1.0 1.1 1.1 para las sugerencias de Aisin-Warner, Aisin-W arner. Forma para Cálculos del efecto efecto económico: económico: Cálculos Punto: E. Punto: Puntos Puntos totales: totales: ( A + BB + C +O+ + D + E) x fF = = (A+ o <3> Comentario del revisor: Comentario revisor: Firma: Firma: 1 Fecha Clasificación Clasificación Mira de la sugerencia Clave del del Clave ssitio itio de trabajo trabajo Clave del del Clave nombre yy del del nombre círculo del del CC círculo ce 1. Fecha de ejecución ejecución 2. No ejecutada ejecutada pro(fecha de pro­ gramación) gramación) Reducción en horas-hombre horas-hombre 1. Reducción Ahorro de de material material 2. Ahorro 3. Mejoramiento Mejoramiento de la calidad calidad y el de­ de3. sernoeño sempeño 4. Mejoramiento Mejoramiento del del trabajo trabajo de de oofici4. fic i­ na 5. Higiene Higiene del ambiente ambiente 5. 6 6.. Seguridad Seguridad 7. Mantenimiento Mantenimiento yy mejoramiento mejoramiento de de 7. instalación la instalación 8 8.. Otros Otros Autoevaluación por el individuo: individuo: ü ~ AutOp'/alllí4^ if<‘n Pnr Fig. Fig. 4-4 (continuación). (continuación). _ Total de de puntos puntos Total Premio Premio Efecto econó­ econóEfecto mico anual anual mico V¥ ~ ¥ Resultado del del estudio: estudio: Resultado 1. Adoptáda Adoptada 1. 2. Considerada Considerada 2. 3. Abstenida Abstenida 3. 4. Rechazada Rechazada 4. Evaluación: Evaluación: Premio del del Presidente Presidente 11.. Premio Premio del del Presidente Presidente del del Comité Comité 22.. Premio 3. Premio Premio por por la la idea idea 3. 4. Premio Premio A A 4. 5. Premio Premio B B 5. Premio C C 66.. Premjo 160 KAIZEN {A IS IN - W A R N E R — C ontinua) (AISIN-WARNER-Continua) Obsérvese Obsérvese que que se usan usan tanto tanto los criterios criterios P como como los criterios criterios R para los propósitos propósitos de la evaluación evaluación y que están están asignados asignados valores valores numéri­ numéricos cos a cada cada concepto, concepto, significando significando su importancia importancia vista vista por por la admi­ administración. nistración. Esta puntuación puntuación se multiplica multiplica entonces entonces por la posición posición múltiple, múltiple, que varía varía del 1.1 1.1 a 0.3, 0.3, según según se muestra muestra en la forma forma para paralas sugerenque Jas sugeren­ cias. A continuación continuación se otorgan otorgan los premios. premios. La tabla tabla que sigue sigue cias. muestra, muestra, el nombre, nombre, puntuación puntuación y monto monto del premio premio para cada cada categoría. categoría. Nombre Nombre y categoría categoría del del premio premio Premio Premio del Presidente Presidente Premio Premio del Presidente Presidente de Comité Comité Premio Premio por la idea idea Premio Premio Grado Grado A Premio Premio Grado Grado B Premio Grado Grado C Puntuación Puntuación Premio {( ~) Premio ¥) Premio Premio ($) ($) Más Más de 56 30 000-300 000-300 000 20o 120-1 200 7 000-20 000-20 000 28-80 36-56 36-56 Creatividad Creatividad + + Esfuerzo Esfuerzo = más más de 32 19-35 7-18 1-6 Recuerdo Recuerdo Recuerdo co e 011 Recuerdo con con valor valor 5000 valor valor de ele 220 1500-5000 1500-5000 6-20 500-1000 500-1000 2-4 200-300 200-300 0.80-1.20 0.80-1.20 Suponiendo Suponiendo que la sugerencia sugerencia haya haya sido sido hecha hecha por un trabajador trabajador de cuello cuello azul, azul, que su puntuación puntuación total haya sido sido 40 y que su sugerencia sugerencia tenga tenga una aplicación aplicación media media en su propio lugar lugar de ele trabajo, trabajo, su pun­ puntuación será multiplicada multiplicada por 1.0. Por otra parte, sí si esta esta misma misma suge­ sugerencia rencia fue hecha hecha por un líder líder de banco, la puntuación puntuación se multiplicaría multiplicaría por por 0.7 0.7 En Aisin-Warner, Aisin-Warner, el sistema sistema de ele sugerencias sugerencias ha sido ampliado ampliado para incluir incluir también aa las familias familias de los los empleados. empleados. De De vez en en cuando cuando se se conducen conducen campañas campañas para para fomentar fomentar las las sugerencias sugerencias de ele los los miembros miembros de de las las familias familias respecto respecto aa los los mejoramientos mejoramientos en en el el hogar. hogar. Muchas Muchas de ele estas estas sugerencias sugerencias son son ideas ideas deliciosas deliciosas para para hacer hacer más más divertida divertida la la vida vida fami­ familiar. Las Las sugerencias sugerencias presentadas presentadas en en fecha fecha reciente reciente incluyen incluyen una una de de liar. uno uno de de cuatro cuatro años años de de edad, edad, reescrita reescrita por por su su madre. madre. La La admi­ administración nistración ofrece ofrece premios premios simbólicos simbólicos aa estas estas sugerencias sugerencias familiares familiares que que La práctica práctica de KAIZEN La KAIZEN (AISINW A R N E R — Continua) (AISIN-WARNER-Continua) se cree son en especial merecedoras merecedoras y éstas se exhiben en el salón de sugerencias de los empleados, empleados, papa­ juntas de la compañía, compañía, junto con las sugerencias ra que puedan puedan compartirse. compartirse. Otra característica característica del sistema de sugerencias de la Aisin-Warner Aisin-Warner es que los resultados sugerencias son desplegadas horizontalmente resultados de las sugerencias desplegadas horizontalmente a otras compañías To­ compañías del grupo Aisin que abastecen abastecen de productos productos a la Toyota Motor. Motor. Las compañías compañías del grupo Aisin publican publican con regularidad regularidad la revista Idea, que informa sugerencias hechas en las informa de las sugerencias compañías del grupo y da ejemplos mejoramiento y compañías ejemplos específicos de mejoramiento programas re­ programas para las campañas campañas promocionales. promocionales. También También hay juntas regulares de enlace para discutir mu­ discutir el sistema de sugerencias sugerencias (para (para un muesclarecimiento) y eventos patrocinados patrocinados por el grupo, tales como tuo esclarecimiento) recabar recabar ideas para carteles y lemas (a fin de aumentar la solidaridad solidaridad empleados). ■ entre los empleados).• EL SISTEMA CANON SISTEMA DE SUGERENCIAS SUGERENCIAS DE CANON Según estructura del SCP (Sistema Segun se muestra muestra en la gráfica gráfica de la estructura Canon sugerencias, Canon de Producción) Producción) en el Apéndice Apéndice G, el sistema de sugerencias, junto con las actividades actividades del grupo actividades de “"limlim­ grupo pequeño, pequeño, las actividades pie su taller” taller" y convenciones convenciones y juntas de informes, informes, es un instrumento instrumento integral alcanzar las metas del SCP. El sistema de sugerencias de integral para alcanzar Canon empleados y trabajadores temporales, Canon se extiende extiende a todos todos los empleados temporales, con exclusión de los gerentes. gerentes. También También se estimulan estimulan las sugerencias conjuntas grupo. conjuntas y de grupo. Cualquier Cualquier sugerencia sugerencia para mejorar mejorar el lugar de trabajo es bien reci­ recibida, ya sea que la sugerencia se relacione directamente directamente o no al propio propio taller. rechazadas las siguientes clases de sugerencias: taller. Sólo son rechazadas 1. Sugerencias Sugerencias para nuevos productos productos (Canon (Canon tiene un plan distinto distinto J. de sugerencias sugerencias para manejar éstas). 2. Sugerencias personal y condi­ Sugerencias con respecto a la administración administración de personal condiciones de trabajo. 3. Quejas Quejas y agravios. agravios. 4. Sugerencias superior. Sugerencias sobre cosas que deben hacerse hacerse a nivel superior. 5. Sugerencias demasiado vagas o imposibles implantar. Sugerencias demasiado imposibles de implantar. 6. Plagios. 161 161 162 162 KAIZEN KAIZEN {C A N O N — C ontinua) (CANON-Co11ti111ra) En 1983, los empleados empleados de Canon Canon proporcionaron proporcionaron un total total de 390 000 sugerencias sugerencias con con un valor valor estimado estimado de ¥~ 19.3 miles miles de millones millones (U.S. (U .S. $84 millones). El total de gastos en el sistema de sugerencias fue de millones). total gastos sistema sugerencias ~250 millones millones (U.S. (U.S. $1.08 $1.08 millones), millones), significando significando que que el beneficio beneficio fue ¥250 de 77 veces. veces. El ahorro total total anticipado anticipado del SCP SCP fue de ¥24 ~24 mil millo­ millones (U.S. (U.S. $100 millones) millones) en 1983. Sin embargo, embargo, debe debe observarse observarse que que existe existe cierto cieno traslape traslape entre entre los efectos efectos de las sugerencias sugerencias y los ahorros ahorros del SCP, SCP, ya que que los dos sistemas sistemas representan representan formas formas distintas distintas de con­ considerar siderar los ahorros ahorros logrados. logrados. El empleado empleado presenta presenta su sugerencia sugerencia por por escrito escrito en la forma forma para para su­ sugerencias gerencias (véase (véase la Fig. 4-5), 4-5), que que cuenta cuenta con con espacio espacio hasta hasta para para cinco cinco sugerencias. sugerencias. Esta Esta sencilla sencilla forma forma para para las sugerencias sugerencias fue adoptada en 1978 para para facilitar facilitar a los trabajadores la presentación presentación de sus sugeren­ sugerencias y el número número de ellas por por trabajador ha aumentado aumentado en forma forma consi­ considerable derable desde desde su adopción. adopción. El capataz capataz estudia estudia la forma forma y de inmediato inmediato toma toma las medidas medidas nece­ necesarias sarias para para implantar implantar las ideas ideas por por abajo del Grado Grado E. Con Con frecuencia, frecuencia, la sugerencia sugerencia se hace hace de manera manera verbal verbal y se presenta presenta por por escrito escrito des­ después de que que ha sido implantada. implantada. Puesto Puesto que la sugerencia sugerencia se relaciona relaciona con el taller, taller, el capataz capataz puede puede ver con facilidad facilidad las implicaciones implicaciones de és­ ésta. Al día siguiente siguiente o tres días cuando cuando más tarde, tarde, el capataz capataz inicia inicia la forma forma y la regresa regresa al individuo individuo para para que la presente. presente. Si la idea es clasificada clasificada como como D Doo más, más, el empleado empleado la vuelve vuelve a escri­ escribir en la forma forma para para sugerencias sugerencias avanzadas avanzadas (véase la Fig. Fig, 4-6) y la pre­ presenta senta otra otra vez para para el estudio estudio del comité comité departamental departamental y del comité comité de toda toda la planta. planta. Después, Después, la sugerencia sugerencia se remite remite al comité comité central central para para la evaluación evaluación anual. anual. Los Grados Grados E e inferiores inferiores son manejados manejados por el comité comité seccional secciona} (departamental). (departamental). Las categorías categorías llevan llevan premios premios en efectivo: efectivo: Puntuación Puntuación Grado Grado 5 4 33 22 11 0.33 0.33 —■ A B C e D D E E FF G G Premio($) Premio Premio (( ¥~)) Premio($) 50 000 20 000 000 20 10 10 000 000 55 000 000 22 000 000 11 000 000 500 500 200 80 80 40 40 20 20 88 44 22 Nomnre y clave Nom oreyclave Depto.!Sección Depto./Sección -~-~~: Núm. ······ :.':~?.' Tema: □ O Trabajador Trabajador l: '.~".~~: Fecha: r--~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~l~~---1 Amerita Regular Amerita la Premio E Buena Regular forma de de (SÉ ( ~ 2 000 000)) (( ¥~ 11 000 000)) (( ¥~ 500) 500) forma colocacoloca­ cien ción avanzada avanzada Pendien- Implantada AdoptaNo adop­ adop- tPeendienImplantada¡ A d o p ta ­ No da tada tada te da ,___,__ -·---------------~------------ir.-, ................................................................................................ No im implantada No p la n ta d a aún aún Firma r-irma del revi­ revídel . sor sor 1 _ □ O Supervisor Supervisor o superior superior Núm. 1 Premio de CA ÑON Premio de CANON por la participa­ 1 participación ción en en las suge­ sugerencias rencias I Cupón íé ~ 150 150 del Firma 1 Firma del / se cre ta rio secretario de la secd~. la sec....__ c_1on__ 1 f 1 ll 1 x--- l 1 -1 1 t--~~~~~~-~~---~~--~--~~-~~--~~~~~----1, 1 1 1 : .............................................................................................................................. Fig. 4-5 4-5 Fig. Forma de de las las sugerencias sugerencias de de Canon Canon (forma (forma simplificada). simplificada). Forma r---------1 Horas anuales anuales ahorradas: Horas ahorradas: Antes del mejoramiento - Después Después del mejoramiento = Antes mejoramiento (E) (E) — mejoramiento (E) (E) = Horas Horas Esta sección llenada por la persona persona a cargo cargo del sección debe ser llenada sistema de sugerencias. sugerencias. · sistema 1. Esta sugerencia sugerencia va a ser implantada como el 1. implantada corno _ 2. Costo Costo estimado implantar esta esta sugerencia: sugerencia: ¥ estimado de implantar ~ __ 3. Comentarios: Comentarios: Se usó ahorro de de labor. labor. Sí Sí us<^ el presupuesto presupuesto de de ahorro Cálculo del costo Cálculo costo (Secciones (Secciones de Ingeniería Ingeniería y Contabilidad): Contabi 1 idad): Practicabtlidad (Secciones Diseño de Practicabrlidad (Secciones de Ingeniería, Ingeniería, Diseño Máquinas, y otras): otras): Máquinas, Si es adoptada adoptada su sugerencia, S¡ sugerencia, le será otorgado otorgado el premio premio que sigue: que sigue: Premio Premio A ({ ~ Í é 50 000) Premio B B (?t. 000) Premio { ¥ 20 20000) Premio C C (( íé ~ 10 10 000) Premio Premio D (( ¥ ~ Premio Premio Premio E E(~ 5 000) 2 000) 2000) Fig. 4-6 Forma Forma para para las sugerencias de Canon -- Colocación Colocación avanzada avanzada (para el mejoramiento mejoramiento del del trabajo). trabajo). las sugerencias de Canon No No Fecha: o Sección: Sección: Nombre y clave Nombre □ Trabajador Trabajador [J Administración □ Administración Tema: Tema: Razón para la sugerencia qué se requiere la es el procedimiento actual?) Razón para la sugerencia (¿Por (¿Por qué se requiere la sugerencia? sugerencia? ¿Cuál ¿Cuál es el procedimiento actual?) Sugerencia: Sugerencia: Efectos esperados esperados de la sugerencia: sugerencia: Efectos Categoría Categoría Antes Antes del mejoramiento Después del Después mejoramiento mejoramiento A. Dias de trabajo al año días días días B. Personal/día Personal/día personas personas personas personas C. c. Horas Horas de trabajo/día trabajo/día horas horas o. D. Total horas de trabajo Total de horas trabajo {B xx C) horas horas E. trabajo al año (Ax Horas de trabajo (A x D) horas horas Fig. 4-6 Fig. 4-6 (Continuación) expresarse en horas, sírvase * Para los conceptos conceptos que no pueden expresarse anotar mejoramiento de la calidad, calidad, prevención anotar el mejoramiento prevención de accidenacciden­ tes, eliminación eliminación de partes, partes, etc. 166 KAIZEN KAIZEN (CA N O N Continua (CANON-Continua) — ) Aun cuando cuando la sugerencia sugerencia sea rechazada, empleado recibe el cupón rechazada, el empleado con valor de ~ ¥ 150 (originalmente fijado como el precio de un paquete paquete (originalmente de cigarrillos), que puede utilizar para comprar mercancía en la coope­ cigarrillos), utilizar comprar mercancía cooperativa de la compañía. Algunos empleados se han administrado rativa compañía. Algunos empleados administrado para comprar aparatos eléctricos presentando comprar líneas completas de aparatos presentando cientos de sugerencias sugerencias cada año. Con el fin de promover promover la participación participación activa del trabajador, los ge­ gerentes y supervisores supervisores de Canon Canon siguen varias guías: 1. Mostrar siempre una respuesta sugerencias para el l. Mostrar respuesta positiva positiva a las sugerencias mejoramiento. mejoramiento. 2. Ayudar Ayudar a los trabajadores a escribir con facilidad facilidad y darles sugeren­ sugerencias útiles sobre su trabajo. 3. Tratar de identificar identificar incluso la más ligera incoveniencia incoveniencia para los trabajadores. buena entre trabajadores. (Esto requiere requiere una comunicación comunicación muy buena superior superior y el -subordinado.) -subordinado.) 4. Aclarar Aclarar muy bien la meta. meta. Por ejemplo: ejemplo: ¿Cuántas ¿Cuántas sugerencias sugerencias ne­ necesitamos este mes? ¿En que área (calidad, seguridad, etc.) necesi­ cesitamos (calidad, seguridad, necesitamos trabajar ahora? tamos ahora? 5. Usar competencias competencias y juegos despertar el interés, interés, tales como S. Usar juegos para despertar exhibición cédulas de logros individuales. exhibición de cédulas individuales. 6. Implantar Implantar las sugerencias sugerencias aceptadas aceptadas tan pronto como sea posible. Entregar Entregar los premios premios antes del día de pago. Otra característica característica exclusiva del sistema de sugerencias sugerencias de Canon Canon es el sistema de premios vitalicio acumulativo. acumulativo. A cada sugerencia sugerencia se le da puntos y cada cada año se otorga otorga el Premio un determinado determinado número número de puntos Premio del Presidente Presidente a las 20 personas personas que han acumulado acumulado más puntos puntos desde la instalación Cada beneficiario ¥ 300 000 (U.S. instalación del sistema. Cada beneficiario recibe ~ $1 medalla de oro. Como Como esto puede ser un poco repetitivo, repetitivo, $1 350) y una medalla también puntos en un también hay premios premios del Presidente Presidente para los máximos puntos año dado. primeras 30 personas dado. Las primeras personas reciben ¥~ 100 000 (U.S. (U .S. $450) y medallas medallas de plata. Cada SCP, un Cada empleado empleado de Canon Canon recibe un cuaderno cuaderno de notas notas del SCP, libro de bolsillo de 55 55 páginas páginas que explica el SCP, la forma forma de estable­ establecer las metas de KAIZEN KAIZEN y el sistema de recompensas. recompensas. Estos cuader­ cuadernos de notas del SCP también Mis también tienen páginas especiales tituladas tituladas “"Mis inversión” para para ser metas de autodesarrollo autodesarrollo -método, -método, herramientas herramientas e inversión" llenadas por el trabajador. El Apéndice Apéndice G proporciona forma en que el proporciona más detalles sobre la forma Sistema Canon Producción estimula KAIZEN. 11 B Canon de Producción estimula el KAIZEN. 5_____________ Administración de de KAIZEN KA/ZEN Administración La administración administración funcional funcional transversal transversal yy el despliegue despliegue de la política política son dos conceptos conceptos administrativos administrativos clave que apoyan apoyan a la estrategia estrategia del CTC. CTC. Com Comoo se mencionó mencionó con anterioridad, anterioridad, en el pensamiento pensamiento del CTC, CTC, el traba­ trabajo de la administración administración se divide en dos áreas: (1) mantenimiento mantenimiento adm admi-i­ nistrado nistrado del desempeño desempeño actual actual del negocio para lograr resultados resultados yy utilida­ utilidades yy (2) (2) “"administración de KAIZEN” KAIZEN" para para el el mejoramiento mejoramiento de de procesos procesos yy des administración de sistemas. sistemas. La administración administración de KAIZEN KAIZEN se relaciona relaciona tanto tanto con la adm admi-i­ nistración nistración funcional funcional transversal transversal como como con el despliegue despliegue de la política. política. La adm inistración funcional administración funcional transversal transversal se relaciona relaciona con la coordina­ coordinación de las diferentes etas funcionales diferentes unidades unidades para realizar realizar las m metas funcionales trans­ transversales A IZEN , yy el despliegue versales de K KAIZEN, despliegue de la política política con las políticas políticas de im implantación plantación para el K KAIZEN. A IZEN . En m uchas com pañías, adm inistrar significa er lugar muchas compañías, administrar significa en prim primer lugar lograr lograr que la política política de la alta alta adm administración inistración se filtre filtre hacia hacia la organización organización de línea, uestra en el lado antenim iento de la Fig. 5-1. Si línea, com comoo se m muestra lado del m mantenimiento existe existe· un conflicto conflicto entre entre unidades unidades en asuntos asuntos tales tales com comoo calidad calidad y costo, costo, con frecuencia frecuencia se se arregla arregla por por las las políticas políticas internas. internas. En En el el C CTC, las metas metas con TC , las funcionales osto yy Program ación) es­ funcionales transversales transversales del CC CCPP (Calidad, (Calidad, C Costo Programación) están claram ente definidas claramente definidas com comoo superiores superiores a las funciones funciones de línea línea tales com ercadotecnia. En consecuencia, comoo diseño, diseño, producción producción y m mercadotecnia. consecuencia, la posi­ posición ción de las metas metas funcionales funcionales transversales transversales com comoo metas metas de rango rango supe­ superior necesita necesita un nuevo nuevo enfoque enfoque de sistemas sistemas para la tom tomaa de decisiones. decisiones. Es para satisfacer satisfacer esta esta necesidad necesidad que que se han han desarrollado desarrollado los conceptos conceptos yy prácticas to de la adm inistración funcional prácticas tan tanto administración funcional transversal transversal com comoo del despliegue despliegue de la política. política. D Dentro entro de este contexto, contexto, “"calidad" calidad” concierne concierne a la construcción ejor sistema iento de la cali­ construcción de un m mejor sistema para el aseguram aseguramiento cali- 168 168 KAIZEN KAIZEN dad; sto ” concierne dad; el el ‘‘co "costo" concierne aa la la construcción construcción de de un un sistem sistemaa para para identifi­ identificar program a­ car los los factores factores del del costo costo y aa la la reducción reducción de de los los costos; costos; la la “''programació n ” se ejor tan to ppara ara la ción" se refiere refiere aa la la construcción construcción de de un un sistema sistema m mejor tanto la entrega entrega de de pedidos pedidos com comoo para para la la cantidad. cantidad. Com uestra en A IZEN de eta de Comoo se se m muestra en el el lado lado de de K KAIZEN de la la Fig. Fig. 5-1, 5-1, la la m meta de K A IZEN es e­ KAIZEN es conducida conducida aa las las organizaciones organizaciones de de línea línea (funcionales) (funcionales) m mediante as: de anera directa diante el el despliegue despliegue de de la la política política en en dos dos form formas: de m manera directa aa través través de de los los gerentes gerentes de de línea línea oo indirecta indirecta aa través través de de las las organizaciones organizaciones funcionales funcionales transversales. transversales. Las Las actividades actividades del del grupo grupo pequeño pequeño (tales (tales com comoo los los círculos círculos del del CC) CC) yy los los planes planes para para fom fomentar entar las las sugerencias sugerencias individuales individuales apoyan apoyan las las activi­ actividades A IZEN aa nivel ajo yy los dades de de K KAIZEN nivel del del lugar lugar de de trab trabajo los objetivos objetivos de de estas estas actividades actividades son son fijadas fijadas por por el el despliegue despliegue de de la la política. política. La inistración aa los anejo La dedicación dedicación de de la la adm administración los conceptos conceptos clave clave de de m manejo de inistración funcional de la la adm administración funcional transversal transversal y el el despliegue despliegue de de la la política política está inistraestá expresado expresado en en las las direcciones direcciones proporcionadas proporcionadas por por la la alta alta adm administra- ^ /A d m in is tr a c ió n de mantenimiento ^A dm inistración de KAIZEN $ /I \ / / Manteni­ Manteni· miento miento KAIZEN -1. Despliegue Despliegue Administración Administración rutinaria rutinaria 1.,. //,,,._.. |lde política política Organización de línea Administración •Administración —------- ---------------- ( Calidad \ Calidad v funcional transversal transversa~ C Costo funcional °st0 ~frg~nfiz~tión_ dte l~tea _ . , - - - - - - ...... Programación* Programac1on- - - - - - -.. Actividades Actividades del del grupo grupo pequeño pequeño Sugerencias individuales individuales Sugerencias fFíg. 'ig. 5-1 A IZ E N en 5~1 Administración Administración de de KKA/ZEN enJunción funcion de de la la administración administracion de de mantenimiento. tnantemnnento. Administración KAIZKN Administración de KAIZEN 169 ción. Esta por lo general general form ula sus políticas etas anuales anuales al principrinci­ ción. Esta formula políticas o m metas pio del año sobre largo plazo. Tal sobre la base base de los planes planes yy estrategias estrategias a largo plazo. Tal form ulación tam bién abarca dos principales categorías de metas: (1) las formulación también abarca dos principales categorías metas: m etas relacionadas relacionadas con con factores factores tales metas tales com comoo utilidades, utilidades, yy productos productos yy (2) las metas m etas relacionadas relacionadas con con los m ejoram ientos generales generales en los distintos mejoramientos distintos sistemas actividades funcionales funcionales transversales pañía. sistemas y actividades transversales de la com compañía. En el Japón, Jap ó n , el térm ino "política" “ política” se usa usa para describir orienta­ término describir las orientaciones de alcance m edio así como com o las metas m etas u objetivos anuales. ciones alcance largo largo y medio objetivos anuales. En consecuencia, consecuencia, la palabra palabra política, com o se usa usa en el CTC CTC se refiere En política, como refiere tan to a los objetivos objetivos de largo largo alcance alcance como m etas anuales. anuales. tanto como a las metas O tro aspecto portancia de la política política es que com puesta ta n­ Otro aspecto de im importancia que está está compuesta tanto de objetivos objetivos com edidas, tanto de fines comoo de m medidas, fines com comoo de medios. medios. Las m etas por lo general son cifras cifras cuantitativas cuantitativas establecidas alta aadd­ metas general son establecidas por la alta m inistración, tales tales com etas para las ventas, ventas, utilidades partici­ ministración, comoo las m metas utilidades yy participación m ercado. P o r otra parte, parte, las medidas m edidas son program as de pación en el mercado. Por programas acción específicos para alcanzar estas metas. U na m eta que no esté acción específicos alcanzar estas metas. Una meta que expresada en términos térm inos de tales edidas específicas sólo un lema. expresada tales m medidas específicas es sólo lema. Por lo tan to , es im perativo que que la alta inistración determ ine tanto tan to las tanto, imperativo alta adm administración determine m etas como com o las m edidas yy luego luego las "despliegue" “ despliegue” en toda la organizaorganiza­ metas medidas ción. ción. Aun metas de resultados general tiene priori­ Aun cuando cuando alcanzar alcanzar las metas resultados por por lo general prioridad como el principal meta de fortalecer dad como principal objetivo objetivo para para los gerentes, gerentes, la meta fortalecer yy m ejorar la organización organización y sus sistemas sistemas no es de menos pri­ mejorar menos importancia. importancia. El primero es una respuesta de la compañía a los requisitos externos, tales como mero una respuesta compañía requisitos externos, como las presiones por las utilidades; última por por lo común presiones de los accionistas accionistas por utilidades; la última común es un movimiento movimiento autogenerado para el m ejoram iento en la cultura, autogenerado para mejoramiento cultura, química química yy competitividad competitividad general general de la compañía. compañía. En la estrategia estrategia del CTC, CTC, estas dos metas metas principales principales de utilidades KAIZEN están están entrelazadas, entrelazadas, yy el ciclo dos utilidades yy KAIZEN R A se aplica aplica tanto despliegue de la política como en la adm de PH PHRA tanto en el despliegue política como admi-i­ nistración funcional transversal. estos conceptos conceptos administrati­ nistración funcional transversal. Ambos Ambos de estos administratiformulados (planificados), (planificados), desplegados desplegados (hechos revisados) yy vos son formulados (hechos yy revisados) auditados (ejecutados para el m ejoram iento). auditados (ejecutados mejoramiento). Administración funcional transversal Administración funcional transversal Una presa está Una em empresa está organizada organizada en funciones funciones verticales, verticales, tales tales com comoo lyD, producción, finanzas, ventas servicios administrativos. adm inistrativos. A producción, ingeniería, ingeniería, finanzas, ventas yy servicios través organización por por funciones, funciones, se delegan delegan responsabilidades través de tal organización responsabilidades yy se buscan buscan las utilidades. utilidades. E ntre los objetivos objetivos del CTC sólo está entar las utilidades utilidades si­ Entre CTC no sólo está increm incrementar sino tam bién los m ejoram ientos generales generales en áreas como educación también mejoramientos áreas tales tales como educación 170 170 KAIZEN KAIZEN del em pleado, satisfacción empleado, satisfacción del cliente, cliente, servicios servicios al cliente, cliente, seguridad seguridad de la calidad, en, control de las entregas calidad, control control de costos, costos, volum volumen, entregas yy desa­ desarrollo rrollo de nuevos nuevos productos. productos. Estos Estos objetivos objetivos requieren requieren esfuerzos esfuerzos fun­ funcionales cionales transversales transversales que que corten en form formaa horizontal horizontal toda la organiza­ organización. ento ción. En la actualidad actualidad es casi un estereotipo estereotipo decir decir que que el departam departamento de control control de calidad calidad o de aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad no puede puede por sí solo obtener obtener la calidad calidad deseada. deseada. Todos Todos los departam departamentos entos funcionales funcionales deben deben estar involucrados. to , la adm inistración funcional involucrados. Por lo tan tanto, administración funcional transver­ transversal es una de las principales ientas para realizar ejoram iento principales herram herramientas realizar el m mejoramiento de los objetivos del CTC. CTC. M uchos altos pañía es pproporro p o r­ Muchos altos gerentes gerentes dicen dicen que la misión misión de su com compañía cionar productos productos de calidad que satisfagan satisfagan las necesidades necesidades de sus clien­ clientes. Pero incluso os éstos inal, ¿qué incluso si aceptam aceptamos éstos en su valor valor nom nominal, ¿qué tan alto debe debe estar la calidad calidad en la jerarquía jerarquía de las varias varias metas metas organizacionaorganizacionaIes? pañía tiene uchas m etas que alcanzar, les? La com compañía tiene m muchas metas alcanzar, com comoo la de maximimaximiutilidades de los accionistas, accionistas, proporcionar proporcionar empleo empleo a su personal, zar las utilidades producir producir bienes bienes y servicios servicios para satisfacer las necesidades necesidades del cliente, cliente, y servir unidad en la cual o r el lado servir a la com comunidad cual opera. PPor lado interno, interno, la adm admi-i­ nistración ff son responsables nistración de línea línea y el sta staff responsables de llevar llevar a cabo cabo las mi­ misiones entos, com siones de sus respectivos respectivos departam departamentos, comoo ingeniería, ingeniería, producción, producción, m ercadotecnia y adm inistración. mercadotecnia administración. ¿D ónde debe ¿Dónde debe colocarse colocarse la calidad calidad entre entre estos estos objetivos objetivos internos internos yy ex­ externos en en ocasiones ocasiones conflictivos? conflictivos? La La jerarquía jerarquía de de las las varias varias metas metas adm admi-i­ ternos nistrativas etas funcionales nistrativas respecto respecto a las m metas funcionales transversales transversales fue descrita con claridad por Shigeru Shigeru A Aoki, oki, principal principal director gerente gerente en T Toyota oyota M otor, al explicar presarial de T oyota: Motor, explicar la filosofía filosofía em empresarial Toyota: La meta final de la compañía compañía es es obtener obtener utilidades. Suponiendo Suponiendo que ésta es orden superior” es autoevidente, autoevidente, entonces la siguiente meta de de “"orden superior" de de la compañía compañía deben ser las las metas funcionales transversales transversales tales co­ como calidad, calidad, costo y programación programación (cantidad (cantidad y entrega). Sin la realiza­ realización de estas metas, la compañía compañía quedará quedará detrás de de la competición competición de­ debido a la calidad inferior, inferior, encontrará encontrará sus sus utilidades erosionadas erosionadas por costos más más elevados elevados y será será incapaz incapaz de de entregar entregar sus sus productos productos aa tiempo tiempo costos a los los clientes. Si Si se se realizan estas metas metas funcionales funcionales transversales, transversales, las las utilidades utilidades seguirán. seguirán. En En consecuencia, consecuencia, debemos debemos considerar considerar todas todas las las demás demás funciones funciones ad­ administrativas ministrativas como como que que existen existen para para servir servir aa los los tres tres objetivos objetivos de de orden orden superior superior de de CCP CCP (Calidad, (Calidad, Costo Costo yy Programación). Programación). Estas Estas funciones funciones administrativas auxiliares auxiliares incluyen incluyen la la planificación planificación del del producto, producto, dise­ diseadministrativas ño, ño, producción, producción, compras compras yy mercadotecnia, mercadotecnia, yy deben deben considerarse considerarse como como medios medios secundarios secundarios para para realizar realizar la la CCP. CCP. Administración de KAIZEN Administración de KAIZEN 171 171 Alta Alta administración administración responsable responsable de Estrategia y planificación Adml nlstracíó n Administración responsable responsable de proporcionar apoyo apoyo proporcionar Fig. 5-2 La rueda rueda de CCP. CCP. La uestra la s­ La Fig. Fig. 5-2 5-2 m muestra la relación relación entre entre las las actividades actividades funcionales funcionales tran transversales uestra este versales y otras otras actividades actividades funcionales. funcionales. Com Comoo lo lo m muestra este diagra­ diagrama, RA para ma, estamos estamos tratando tratando con con una una rueda rueda de de PH PHRA para el el mejoramiento, mejoramiento, giran­ girando pre con do siem siempre con CCP* CCP* en en el el centro. centro. La La estrategia estrategia yy la la planificación planificación de de la la com pañía preceden a las m etas funcionales transversales y se ejecutan compañía preceden a las metas funcionales transversales se ejecutan otras etas. O tro aspecto otras actividades actividades funcionales funcionales para para servir servir aa estas estas m metas. Otro aspecto de de *£0 *En el el Japón, Japón, el el término término CCE CCE se se usa usa con con frecuencia frecuencia en en vez vez de de CCP, CCP, la la EE significando significando entrega, entrega, pero pero el el compromiso compromiso del del volumen volumen aa los los clientes clientes es es incluido incluido aa menudo menudo en en la la entrega entrega para para hacer hacer los los dos dos términos términos virtualmente virtualmente intercambiables. intercambiables. Aunque Aunque los los términos términos son son válidos válidos por por igual, igual, la la CCP CCP se se usa usa aa través través de de este este libro libro para para evitar evitar confusiones. confusiones. 172 172 KAIZEN KAIZEN CC P es el criterio criterio determinante determ inante para resolver as la rueda de CCP resolver los problem problemas adm inistrativos funcionales administrativos funcionales transversales. transversales. Z enzaburo K atayam a de T oyota dice: Zenzaburo Katayama Toyota dice: Cubrir los objetivos objetivos tanto como de de la programación de Cubrir tanto del del volumen volumen como programación ele las entregas como lo son perso­ entregas es tan tan parte parte de la administración administración como son las personas, el capital capital y las para la producción. nas, el las instalaciones instalaciones para producción. Si los clientes no pueden conseguir los los clientes no pueden conseguir los productos productos que que necesitan necesitan en el volumen que necesitan y cuando los necesitan, el sistema ha fracasafracasa­ volumen que necesitan cuando necesitan, sistema ha do. Este significado pleno programación” , y todavía todavía se re­ do. Este es el significado pleno de la “"programación", requieren grandes esfuerzos funcionales transversales para cubrir las me­ quieren grandes esfuerzos funcionales transversales para cubrir las metas de de la misma. después de que que han sido sido resueltos problemas tas misma. Sólo Sólo después resueltos los problemas de la programación programación debe debe preocuparse preocuparse la compañía los factores de compañía por los factores competitivos tales tales como competitivos como calidad calidad y costos. costos. Así como como debe debe mantenerse mantenerse la calidad calidad en el desarrollo desarrollo del del producto, producto, Así preparativos para producción, en las compras, compras, en en la producproduc­ en los preparativos para la producción, ción, en la mercadotecnía mercadotecnia y en el servicio, servicio, la programación programación debe debe man­ ción, mantenerse los procesos procesos en la compañía. tenerse en lodos todos los compañia. trab ajo de la administración adm inistración es ver que estas funciones funciones trans­ El trabajo que todas todas estas transversales yy las funciones funciones verticales ejecuten con versales verticales se ejecuten con propiedad. propiedad. Aoki Aoki afir­ afirque el papel departam ento funcional funcional (de línea) plir ma que papel de cada departamento línea) para cum cumplir objetivos de CCP C C P debe bien definido. A dem ás, dice cla­ los objetivos debe estar bien definido. Además, dice que que la clanecesarias en cada cada departamento departam ento de línea línea se de actividades actividades y funciones funciones necesarias para alcanzar alcanzar estas estas m etas debe ser aclarada. metas debe aclarada. entre las organizaciones organizaciones funcionales trans­ La relación relación entre funcionales y funcionales funcionales transversales pueden entenderse entenderse m ejor con con la matriz m atriz en la Fig. 5-3.>¿Las líneas versales pueden mejor 5-3JiJ__,as líneas verticales representan representan varios departam entos funcionales funcionales (de línea) verticales varios departamentos línea) que que principian con la planificación del producto, que incluye diseño, principian con planificación producto, que incluye diseño, com pras, m anufactura y ventas. Las líneas representan las compras, manufactura ventas. Las líneas horizontales horizontales representan principales metas principales metas funcionales funcionales transversales transversales de calidad, calidad, costo costo y progra­ program ación. Estas Estas actividades actividades funcionales cortan a través mación. funcionales cruzadas cruzadas cortan través de todos todos los departamentos departam entos de línea con diversos grados de im pacto. línea con diversos impacto. natural que ento tiendan a colocar Es natural que los gerentes gerentes de departam departamento colocar la prioridad en las funciones propios departam entos. Sin m etas fun­ prioridad funciones de sus propios departamentos. metas funcionales departam entos con con voz más cionales transversales, transversales, los departamentos más alta tienden tienden a ga­ ganar las negociaciones negociaciones interdepartam entales, sin tom ar en cuenta el im­ interdepartamentales, tomar impacto de las metas metas de toda la compañía. com pañía. Por ejem plo, en el caso caso de la ejemplo, introducción de un producto personal de ingeniería prepara introducción producto nuevo, nuevo, el personal ingeniería prepara dibujos basado ación obtenida las especificaciones especificaciones yy los dibujos basado en la inform información obtenida de su personal personal de m ercadotecnia (si es que que no de su propia imaginación) imaginación) yy mercadotecnia luego las plantan personal de producción, quienes dicen luego plantan al personal producción, quienes dicen que que no Administración funcional de de línea línea antes antes de de KAIZEN-Despliegue KAIZEN-Despliegue de la estrategia estrategia Adm inistración funcional de Planificación Planificación del del producto producto Diseño del del Diseño producto producto Preparativos para Preparativos para Ja producción producción la *• Planificación Planificación de ingeniería ingeniería de *• Planificación Planificación del producto producto del • Diseño Diseño industria! industrial *"Diseño Diseño Experimento *• Experimento *• Planificación Planificación de de la la producción producción • Ingeniería Ingeniería de de producción producción Calidad Calidad k i"flJ fk ir i" i fio J Costo Costo "' %kjr ,,,,sJ"' f k"' i'ó,JIJ "';<!' ;? l 1 Compras Compras M a nu facturas Manufacturas Ventas Ventas de *"Control Control de compras compras *·Compras Compras A *·Planta Planta A *·Planta Planta B Domesticas *• Oomesticas Internacionales *• Internacionales b l ,,,, s, 6 k iJ %kJ k <;» SJ <;» - Administración Administración k funcional fu ncional Programación: Programación: Cantidad Cantidad Entrega ~,,,,k i" r i<:» j ____¡'"\ k 1 ,,k J fk r<:»J k r<:»k <:» /"\ s s.o """r "'-!/ r — i-- o rk 1r V , Administración funcional funcional {de {de línea) línea) mejorada mejorada Administración k iJ a /k Qrk __ — k ¡;"'" % J "<" transversal transversal J './ mejorada mejorada O Correlación ^ ^ rO\ Correlación w Fig, 5-3 5-3 Fig. Matri; funcional funcional con con respecto respecto aa la la funcional funcional transversal. transversal. Matriz fuerte fuerte débil débil 174 174 KAIZEN KAIZEN Tiempo---------------Tiempo Mercadotecnia Ingeniería Ingenieria Mercadotecnia Producción Producción Ajustes Ajustes Ingeniería Ingeniería Producción Producción Fig. 5-4 5-4 Desarrollo Desarrollo del del producto producto en en una una compañía compañia típica. típica. Fig. pueden pueden hacer hacer tal tal producto. producto. Luego Luego sigue sigue un un largo largo periodo periodo de de peleas peleas in­ internas ternas yy ajustes ajustes antes antes de de que que se se inicie inicie la la producción, producción, en en base base aa los los re­ requisitos uestra el ovim iento típico fo r­ qi.isitos revisados. revisados. La La Fig. Fig. 5-4 5-4 m muestra el m movimiento típico de de la la in inform ación entre entos funcionales. mación entre los los distintos distintos departam departamentos funcionales. La ara el uestra en La situación situación ideal ideal ppara el desarrollo desarrollo del del nuevo nuevo producto producto se se m muestra en la la Fig. Fig. 5-5, 5-5, en en donde donde existe existe el el traslape traslape de de varias varias funciones funciones en en cada cada etapa etapa (preparada ubota, Ltd.). inistración (preparada por por Toshio Toshio Iwahashi Iwahashi de de K Kubota, Ltd.). La La adm administración funcional per las funcional transversal transversal ha ha nacido nacido de de la la necesidad necesidad de de rom romper las barreras barreras de unicación interdepartam entales. Sin bargo, para de com comunicación interdepartamentales. Sin em embargo, para que que esto esto su­ suceda, iento de ceda, debe debe haber haber un un sistem sistemaa para para el el aseguram aseguramiento de la la calidad calidad yy reglas, reglam reglamentos, formatos procedimientos de apoyo. apoyo. reglas, entos, form atos yy procedim ientos de TiempoTiempo 100(%),.---------------~-----..------~ Mercadotec.1 i a e: -O ·u ~ ·13 E 50 <O o, Desarrollo Producción Desarrollo de de Desarrollo Desarrollo del del Desarrollo Desarrollo del del Corridas Corridasde de Diseño Diseno Producclón Idea diseno modelo pruebayy final del del la idea diseño modelo prueba final evaluación evaluación producto producto del del cliente Confirmación Herramientas Confirmación Herramientas del yy maquinaria del diseño diseno maquinaria Control Control del del proceso proceso Fig. Fig. 5-5 Desarrollo Desarrollo del del producto producto en en una una compañía compañía ideal. L ,..... Administración Administración de de KAIZEN KAIZEN 175 175 En esta la introducción de las las metas transversales En esta form forma,a, la introducción de metas funcionales funcionales transversales ayuda aa los m antener un un equilibrio equilibrio adecuado adecuado en trabajo, ayuda los gerentes gerentes aa mantener en su su trabajo, con m eta final final de C C P. Si las m etas funcionales funcionales transversales transversales se es­ con la meta CCP. las metas establecen como metas de de orden la compañía, compañía, se se comprende comprende que tablecen como metas orden superior superior en en la que las varias varias metas de la la compañía compañía deben deben ser determinadas en en el orden que que si­ las metas de ser determinadas el orden sigue: gue: Metas Metas Política largo alcance alcance Política de de largo i Política anual de la Política anual alta administración alta administración . Retroali men taci ón Retroalimentacion . . i! Política funcional transversal funcional transversal ^ Política departamental Política departamental (funcional) (funcional) i Cuerpo gobernante Cuerpo gobernante Junta Junta del del consejo consejo de de directores directores i 4 Alta Altaadministración administración i ^ Comité Comité funcional funcional transversal transversal de la alta administración administración i Administración de Administración de línea i Las metas funcionales funcionales transversales transversales deben determinadas antes Las metas deben ser determinadas antes de de­ determinar las metas departamentales. La alta administración o el comité fun­ terminar las metas departamentales. La alta administración o el comité funtransversal deben determinar las metas metas para para cada cada función transversal cional transversal deben determinar función transversal calidad, costos y programación. programación. Este organizado a nivel de de calidad, Este comité comité está organizado de la administración yy su papel es alta administración es establecer establecer metas metas funcionales funcionales transversales transversales yy medidas. Temas tales tales como el desarrollo medidas. Temas como el desarrollo del del nuevo nuevo producto, producto, instalaciones, instalaciones, producción y ventas también se producción ventas también se tratan tratan según se relacionen relacionen con con CCP. CCP. En oyota, todos m iembros del ité funcional funcional transversal En T Toyota, todos los los miembros del com comité transversal son son m iem bros del consejo consejo que que representan departam entos involucra­ miembros representan a los departamentos involucrados en una una función cruzada en en particular, particular, como como la la calidad. calidad. Las Las metas dos en función cruzada metas yy m edidas determ inadas en en la n ta del comité llevan el mismo peso medidas determinadas la ju junta del comité llevan casi casi el mismo peso que que salen de ju n ta del consejo, consejo, ya que comité funcional que las que de la junta que el comité funcional transversal segundo en portancia después después del consejo. consejo. Existen transversal es es segundo en im importancia Existen unos 10 m iembros en cada com ité y cada uno está encabezado por un un unos 1 O miembros en cada comité y cada uno está encabezado por funcionario principal principal designado designado por por el el presidente. funcionario presidente. En otras el comité comité funcional transversal suele ser encabezado En otras compañías, compañías, el funcional transversal suele ser encabezado por el presidente presidente oo por segundo oo tercero el mando. m ando. Por Por lo lo general, por el por su su segundo tercero en en el general, las juntas juntas se se celebran mes. Dependiendo Dependiendo del del tamaño tamaño de la compañía compañía yy las celebran cada cada mes. de la del número de miembros del consejo, el comité transversal en del número de miembros del consejo, el comité funcional funcional transversal en oca­ ocasiones está tanto de de miembros consejo como de gerentes de­ siones está compuesto compuesto tanto miembros del del consejo como de gerentes departamentales. Con Con frecuencia, frecuencia, el departamento de de CTC CTC o o el partamentales. el departamento el departamento departamento 176 KAIZEN KAIZEN aseguram iento de la calidad actúan secretarías para el comité comité de aseguramiento actúan com comoo secretarías funcional transversal. transversal. funcional formación de un La administración administración funcional funcional transversal transversal se ocupa ocupa en la formación buen para la calidad, calidad, costos costos yy programación. última se refiere buen sistema sistema para programación. Esta Esta última refiere a cumplir volumen yy entrega. entrega. El trabajo cada departam en­ cumplir con las metas metas de volumen trabajo de cada departamento funcional funcional es operar por el comité operar de acuerdo acuerdo con las metas metas establecidas establecidas por comité funcional funcional transversal. transversal. Debido a que la política me­ Debido política consta consta de los dos componentes componentes de las metas metas yy medidas la política transversal sobre sobre CCP CCP necesita necesita ser establecida establecida en didas política funcional funcional transversal términos metas como como de medidas antes de ser “"desplegada" desplegada” a ios términos tanto tanto de metas medidas antes niveles inferiores. inferiores. Así como com o el desem peño anual com pañía es auditada desempeño anual de una compañía auditada por por una firm P T , su progreso bién necesita necesita ser auditada por lo firmaa de C CPT, progreso en CC CCPP tam también auditada por que llama una auditoría auditoría de CTC. auditoría CTC CTC es una una parte de que se llama CTC. Esta auditoría m ucha im portancia del despliegue em bargo, existe mucha importancia despliegue de la política. política. Sin embargo, existe diferencia vital entre la auditoría peño de la com pañía yy la una diferencia vital entre auditoría del desem desempeño compañía auditoría funcionales transversales. auditoría auditoría de las metas metas funcionales transversales. En tanto la auditoría financiera tercera parte independiente, financiera es conducida conducida por por una tercera independiente, la auditoría funcional transversal es conducida adm inistración de auditoría funcional transversal conducida por la administración línea. línea. U na auditoría transversal principia principia con con la auditoría auditoría de las auditoría funcional funcional transversal divisiones por por la alta administración, adm inistración, después cual los gerentes di­ divisiones después de lo cual gerentes divisionales practican la auditoría Este proceso proceso de visionales practican auditoría a sus subordinados. subordinados. Este practicar la auditoría hecho para alcanzar metas fun­ practicar auditoría del progreso progreso hecho alcanzar las metas funcionales transversales debe tener lugar en todos los niveles a través de la cionales transversales debe tener lugar niveles través organización. organización. La administración adm inistración funcional funcional transversal transversal se ha convertido convertido en parte in­ integral del CTC activam ente promovida prom ovida por todas las tegral CTC en el Japón Japón yy es activamente com pañías japonesas que han introducido CTC. En forma form a básica, básica, la compañías japonesas que introducido el CTC. razón inistración funcional funcional transversal transversal es buscar formas form as razón de ser de la adm administración ejorar las actividades pañía, tanto vertical com o horizonhorizon­ de m mejorar actividades de la com compañía, vertical como talm ente. talmente. ADMINISTRACION FUNCIONAL TRANSVERSAL TRANSVERSAL ADMINISTRACION FUNCIONAL EN TOYOTA EN TOYOTA Toyota primera en el Japón Toyota fue fue la primera Japón con con administración administración funcional funcional trans­ transversal, la cual emergió en 1962 por las dos necesidades necesidades siguientes: siguientes: (1) la versal, cual emergió necesidad que la alta administración sus metas metas de la calidad necesidad de que administración aclarara aclarara sus calidad yy desplegara a todos todos los los empleados empleados en todos niveles, y (2) la necesilas desplegara todos los niveles, necesi- Administración Administración de de KAIZEN KAIZEN 177 177 ((TO TO Y O T A — C o n tin ua) YOTA-Continua) dad de establecer establecer un sistema de estrecha estrecha coordinación coordinación entre los distintos distintos departamentos. departamentos. Shigeru Aoki de Toyota dice: El El concepto concepto del del control control de de calidad calidad estadístico estadístico es es algo algo que que puede puede ser ser apli­ aplicado cado en en forma forma independiente independiente en en cada cada departamento, departamento, com comoo el el departamento departamento de de inspección inspección yy el el departamento departamento de de manufactura. manufactura. Sin Sin embargo, embargo, el el CTC CTC es es una pañía, que una campaña campaña que que abarca abarca aa toda toda la la com compañía, que involucra involucra aa todo todo depar­ departamento tamento dentro dentro de de la la compañía compañia para para que que realice realice metas metas en en forma forma directa. directa. Por Por ejem plo, en ejemplo, en el el caso caso de de la la calidad, calidad, el el departamento departamento de de ventas ventas aclara aclara la la cali­ calidad dad que que satisface satisface aa los los clientes. clientes. El El departamento departamento de de diseño diseno incorpora incorpora la la calidad calidad en en el el diseño diseño yy luego, luego, el el trabajo trabajo de de realizar realizar la la calidad calidad pasa pasa aa través través de de etapas etapas ta­ tales les como como la la preparación preparación de de la la producción, producción, compras compras yy manufactura. manufactura. En En otras otras pa­ palabras, todos todos estos estos departamentos departamentos funcionales funcionales están están coordinados coordinados para para realizar realizar la la labras, meta meta funcional funcional transversal transversal de de la la calidad. calidad. El El propósito propósito de de la la administración administración fun­ funcional cional transversal transversal es es alcanzar alcanzar estas estas metas metas en en forma forma efectiva. efectiva. En Toyota, Toyota, tanto la calidad como el costo están considerados como metas primarias primarias de la administración. administración. Como herramientas herramientas para las actividades funcionales funcionales transversales, transversales, Toyota Toyota ha desarrollado desarrollado reglas detalladas detalladas tanto para el el aseguramiento aseguramiento de de la la calidad calidad como como para para el el control control de de costos. costos. para Toyota Toyota divide el flujo flujo de las actividades funcionales funcionales transversales, transversales, des­ desde la planificación planificación del producto producto hasta las las ventas en los ocho pasos si­ siguientes: 1. t. Planificación Planificación del producto. producto. 2. 2. Diseño del del producto. producto. 3. Preparación Preparación para la producción. producción. 4. 4. Compras. Compras. 5. Producción Producción a plena escala. 6. Inspección. 7. Ventas y servicios. 8. Auditoría Auditoría de la calidad. En cada cada uno uno de de estos estos ocho ocho pasos, pasos, las las reglas reglas indican indican los los departamentos departamentos En funcionales funcionales (de linea) linea) que están involucrados involucrados y qué personal es es el respon­ responsable del del control de costos o del del aseguramiento aseguramiento de la calidad en en esa esa etapa en en particular. particular. Las Las reglas reglas también también anotan anotan los los conceptos conceptos específicos específicos que que deben deben asegurarse asegurarse yy designa designa las las actividades actividades específicas específicas que que deben deben seguirse seguirse para para el el control control de de costos costos yy el el aseguramiento aseguramiento de de la la calidad. calidad. La La forma forma en en que que se se usan usan estas estas reglas reglas se se explica explica aa continuación continuación toman­ tomando do ejemplos ejemplos del del aseguramiento aseguramiento de de la la calidad. calidad. De De manera manera que que todos todos en en la la compañía compañía lo lo entiendan entiendan de de la la misma misma manera, manera, las las reglas reglas definen definen el el asegura­ asegura- 178 178 KAIZEN KAIZEN {(TOYOTA-Continua) T O Y O T A — C o n tin u a ) “ el asegurar asegurar que la calidad miento de la calidad calidad como "el calidad del produelo producto sea satisfactoria, cliente” . satisfactoria, confiable confiable yy al mismo tiempo tiempo económica económica para el cliente". Toyota Toyota ha desarrollado desarrollado una lista de actividades actividades para el AC que deben de­ desempeñarse en cada departamento funcional (véase la Fig. 5-6). La Fig. sempeñarse departamento funcional activida­ 5-7, que está anexada anexada a las reglas, da la muestra muestra de una lista de actividades para el aseguramiento planificación del aseguramiento de la calidad calidad en la etapa de planificación producto. personal a cargo producto. Observe que tanto el personal cargo de cada etapa yy los con­ conceptos que deben revisarse están anotados. La meta dominante dominante es nunca causar inconveniencias corriente abajo. causar inconveniencias a los clientes corriente cualesquier defec­ Existe una creencia fundamental fundamental en Toyota Toyota de que cualesquier defectos serios en el sistema de administración tienden a mostrarse administración tienden mostrarse en la cali­ caliOtros problemas problemas funcionales funcionales transversales dad. Otros transversales tales como costo, costo, pueden ocultarse por algún tiempo tiempo antes de que sean conocidos. ocultarse conocidos. Sin embargo, embargo, no hay forma de ocultar la mala calidad calidad resultante resultante de la mala administra­ administración. De acuerdo funcional tiene varias resres­ acuerdo con Aoki, cada departamento departamento funcional ponsabilidades funcionales transversales cruzada atra­ ponsabilidades funcionales transversales y cada función función cruzada atraforma similar, como regla, varios viesa varios departamentos. departamentos. En forma miembros consejo están involucrados involucrados en las mismas actividades miembros del consejo actividades fun­ funcionales transversales y cada miembro miembro del consejo, a cargo de una función particular, transversales. particular, tiene varias responsabilidades responsabilidades funcionales funcionales transversales. Los comités funcionales funcionales transversales transversales de los directores directores a cargo forman forman el núcleo de la administración funcional transversal transversal en Toyota. Toyota. De administración funcional hecho, éstas son las únicas organizaciones organizaciones oficiales que tratan con la ad­ administración funcional transversal ministración funcional transversal y sólo tratan con la planificación planificación (la verdadera implantación estando verdadera implantación estando a cargo de cada departamento de línea). Cada encabezado por el director Cada comité tiene unos 10 miembros miembros y está encabezado director principal particular. Por ejemejem­ principal más interesado interesado en la función función transversal transversal particular. calidad está encabezado plo, el comité funcional funcional transversal transversal en calidad encabezado por el di­ director aseguramiento de la calidad. calidad. rector a cargo del aseguramiento Típicamente, Típicamente, las metas funcionales transversales son fijadas después de compañía han sido determinadas determinadas para concon­ que las metas anuales anuales de la compañía ceptos tales como el número automóviles que serán producidos producidos y la tata­ número de automóviles sa de utilidades. utilidades. Los principales principales temas que se tratan en el comité comité son: 1. l. Establecimiento Establecimiento de la meta. medidas para alcanzar 2. Planificación Planificación de las medidas alcanzar la meta. 3. Planificación Planificación de nuevos productos, instalaciones, producción productos, instalaciones, producción yy ventas. 4. Otros temas de importancia importancia presentados presentados a la atención atención del comité. Administración de KAIZEN Administración KAIZEN 179 179 T O Y O T A C ontinua) (TOYOTA-Continua) ( — P e rs o n a Persona P aso Paso re s p o n s a b le responsable d el A C del AC Gerente General, Gerente General, Depto. de Ventas. Ventas. Planificación Ingeniería, Ingeniería, Planificación del producto producto Oficina Oficina de Planificación PI an if icación Producto del Producto Diseño Diseño del producto producto C ontribu ción Contribución a la ala P rin c ip a le s actividades a c tiv id a d e s de d e la la SC SC Principales c a lid a d calidad Pronóstico de la demanda Pronóstico demanda y participación participación en el mercado. mercado. * * Procurar la calidad calidad requerida requerida por el Procurar mercado. mercado. Establecer y distribuir distribuir .as ¡as metas metas • Establecer de calidad calidad y costos costos óptimos óptimos Prevenir la recurrencia recurrencia de los • Prevenir principales problemas principales problemas de la calidad. calidad. ** ** *.. ... Gerente General, General, Oficina de Oficina Planificación Planificación del Producto Producto Diseño Diseno de prueba. prueba. adaptabilidad a las • Evaluar la adaptabilidad metas de calidad. metas calidad. Gerentes Gerentes Generales, Generales, Deptos. de Ingeniería lngenierfa *• Probar estudiar el desempeño, desempeño, Probar y estudiar función confiabilidad. función y confiabilidad. Ingeniero Ingeniero en Jefe, Oficina Oficina de Planificación Planificación del Producto Producto ** • Diseño de producción producción (confirmar (confirmar las ** condiciones necesarias necesarias para el AC). AC). condiciones Gerente Gerente de Ingeniería de Ingeniería Producción Producción Formular procesos procesos que satisfagan satisfagan Formular la calidad calidad del diseño. diseño. *i i *** Gerente Gerente General del AC Preparar pruebas automovilisticas automovilísticas Preparar pruebas óptimas. óptimas. ** Evaluar modelo de prueba. prueba. Evaluar el modelo ** *. Preparativos Preparativos para la Gerentes producción producción Gerentes de Inspección Inspección (Planta) Gerentes Gerentes del Depto. de Producción Producción *** ** ** Estudiar Estudiar y sugerir sugerir el plan inicial inicial y del * control del proceso proceso de rutina. rutina. control ** ** ..» Asegurar la capacidad proceso. Asegurar capacidad del proceso. Fig, de actividades funcionales transversales del AC AC para Flg, 5-6 5~6 Lista lista de actividades funcionales para cada cada departamento. departamento. 180 180 KAIZEN KAIZEN T O Y O T A C o ntinua ) (TOYOTA-Continua) ( — Paso Paso P erso n a Persona R e s p o n s a b le Responsable d el AC delAC Gerentes Gerentes de Compras Compras C on tribu ción Contribución P rin c ip a le s actividades a c tiv id a d e s del d e l AC AC Principales Confirmar la capacidad cualitativa y Confirmar capacidad cualitativa cuantitativa de los proveedores. proveedores. cuantitativa . a a la la c a lid a d calidad * Gerente Gerente General de AC deAC Compras Compras Revisar la acción acción de la calidad calidad de la manufactura manufactura probando probando los abastos abastos iniciales. iniciales. Gerente General Gerente de AC deAC Ayudar a los proveedores Ayudar proveedores a fortalecer fortalecer * sistemas de AC sus sistemas Gerente Gerente General, Depto. de Producción Producción Mantener calidad Mantener un un nivel óptimo óptimo de calidad de manufactura manufactura para satisfacer satisfacer los estándares de la calidad. calidad. estándares . Producción Gerente, Asuntos Producción Asuntos Generales Generales de Planta la Planta Procurar el control Procurar control del proceso proceso bajo un nivel óptimo. óptimo. Mantener capacidad del proceso Mantener la capacidad proceso y máquinas. de máquinas. Gerente General de AC calidad de la manufactura Revisar la calidad manufactura probando los productos productos iniciales. probando iniciales. Inspección Gerentes de lnspecDeterminar si se debe o no entregar entregar Inspección Inspec­ Determinar ción de Planta Planta el vehículo. vehículo. clón Gerente General Gerente de AC Ventas y Ventas Servicios Servicios ..* Depto. Depto. de Inspección, Inspección, Gerente General (Planta) ** .. ** ** ... * ** .. . Gerente General, Gerente Depto. de Ventas Ventas mantenimiento, prevención * Empaque, mantenimiento, del deterioro deterioro de la calidad calidad durante durante el embarque. embarque. Gerente General, Depto. de Servicios Servicios Educación y RP sobre el uso y Educación RP sobre mantenimiento adecuados. mantenimiento adecuados. Prueba de los vehículos vehículos nuevos. Análisis y retroalimentación retroatimentación de la Análisis información sobre calidad. calidad. información * * * importancia crítica crítica e imposible alteración ·''Importancia e imposible alteración corriente corriente abajo. abajo. atención corriente •“ • Influyente, Influyente, pero es factible factible la atención corriente abajo. abajo. pocas consecuencias. consecuencias. • De pocas t'ig. (Continuación). Fig. 5-6 (Continuación). * . *** Administración de KAIZEN KAIZEN Administración de 181 181 ((TO TOY O T A — C on tinua) YOTA-Contínua) P aso : Paso: P e rs o n a Persona P la n ific a c ió n Planif lcación d el producto p ro d u c to del (1) (I) C o n c e p to s d e Conceptos de a s e g u ra m ie n to aseguramiento d e la a lid a d de la ccalidad re s p o n s a b le d el responsable del O p e ra c io n e s p a ra el Operaciones para el a s e g u ra m ie n to de de la la calidad c a lid a d aseguramiento 1l·-11 Efectividad general 1. 1. Proyección Proyección de la Planificación PI anlf icación de la planeación planeación demanda participación demanda y participación General pro­ del nuevo producto dueto 1. 1. Proyección Proyección de la estra­ estrategia competidor tegia del competidor 2. Planificación 2. Planificación y evaluación a s e g u ra m ie n to de de aseguramiento la c a lid a d la calidad Gerente Gerente General, Depto. de Ventas Ventas Gerente General, General, Gerente Oficina Coordi­ Oficina de Coordinación General nación General de los planes a largo plazo de de la compañía I-2 1-2 Planificación Planificación general general a largo largo plazo nuevo del nuev~ producto producto Efectividad ge­ Efectividad ge1. 1. Estudio Estudio de la propiedad propiedad neral de la pla· pla­ de la linea línea del producto producto neación neación de la contra contra las proyecciones proyecciones demanda y la línea de producto producto de la demanda necesidad del nuevo necesidad producto producto 1. Coordinación Coordinación entre 1. las proyecciones proyecciones tecnológicas y los con­ tecnológicas conceptos ceptos de lyD Gerente General, Gerente General, Ventas Depto. de Ventas Gerente General, Gerente Oficina de PlanificaPlanifica­ Ingeniería ción de Ingeniería del cam­ 2. Estudio del del efecto del cam- Ingeniero Ingeniero en Jefe, bio de modelo sobre la actuar actual Oficina Oficina de PlanifiPlanifi­ blo de participación en participación en el mercado cación del del producto 3. Estudio ge­ Estudio del equilibrio equilibrio general de las capacida­ capacidades de desarrollo del de desarrollo nuevo producto producto I-3 Propiedad de la ia 1·3 Propiedad Plan individua mira a la fluctuación fluctuación del nuevo de la demanda demanda producto producto 1. Confirmar 1. Confirmar la adaptabilidad adaptabltldad Gerente Gerente General, a las fluctuaciones fluctuaciones Depto. de Ventas Ventas de la demanda demanda 2. Confirmar Confirmar la competividad del precio precio competividad Gerente General, Oficina de PlanificaPlanifica­ Oficina ción de Ingeniería Ingeniería 11.. Estudio de de la competitividad competitividad Gerente General, Oficina de Planifica­ Oficina Planificación de Ingeniería Ingeniería tecnológica tecnológica ilg. 5-7 Fig. Lista c íe actividad actividades del AC en la etapa de de planificación del producto. Lista de es del A C en la etapa planificación del producto. 182 182 KAIZEN KAIZEN {(TO T O YOT Y O TA-Continua) A — C o n tin u a ) P aso : Paso: P la n ific a c ió n Planif icaclón d el p ro d u c to del producto (1) (1) P e rs o n a Persona C o n c e p to s d el Conceptos del a s e g u ra m ie n to aseguramiento d e ta a lid a d de la ccalidad 1-3 1-3 (Cont.) (Cont.) re s p o n s a b le del del responsable O p e ra c io n e s para p a ra el el Operaciones a s e g u ra m ie n to de de la c a lid a d aseguramiento la calidad 2. 2. Confirmar Confirmar los resultados resultados de 1 D de 1y O a s e g u ra m ie n to d e aseguramiento de la a lid a d la ccalidad Ingeniero en en Jefe, Ingeniero Jefe, Oficina de de Planifica­ Planifica· ción Producto ción del del Producto 3. Confirmar capacida­ Confirmar las las capacidades desarrollo del del des de de desarrollo nuevo nuevo producto producto Confirmar la propiedad propiedad de la 4. Confirmar meta de de vida útil programada programada meta vida útil 5. 5. Establecer Establecer metas metas de de costo costo 1. de 1. Establecer Establecer metas metas de calidad calidad óptima óptima 2. 2. Confirmar Confirmar las las capacidades de producproduc­ capacidades de ción ción yy de de lyD lyD 3. Planificar Planificar el el calendario 3. calendario de desarrollo de desarrollo Procurar 1-4 1-4 Procurarla la calidad calidad 4. Distribuir los los costos costos proyectados para proyectados Plan básico básico requerida Plan requerida para Prevenir la recurrencia recurrencia para nuevos nuevos el para el mercado mercado 5. Prevenir productos de problemas problemas Importantes importantes de productos individuales de la calidad individuales de calidad (línea (![nea de de vehfculos iguales vehículos iguales similares) o similares) Ingeniero en Ingeniero en Jefe, Jefe, Oficina de Planifica­ de Planif.lcadel Producto Producto ción del Fig. 5-7 5-7 (Continuación). (Continuación). Aoki señala que los miembros del consejo deben estudiar muy seriamente antes de que puedan participar participar en forma activa en las discusiones sobre te­ temas funcionales transversales, y que su participación en Ja la conferencia les da una excelente oportunidad oportunidad para entender las implicaciones de la calidad, costos y programación programación para la compañía. Con frecuencia un miembro del consejo sólo representa una división o un departamento departamento en particular particular en el que la compañía tiene una estrecha perspectiva y la discusión sobre temas funcionales transversales le abre los ojos. El Profr. Masao Kogure, Kcgure, del departamento departamento de ingeniería de la TamagaTamagawa University, dice que en una compañía en donde University, compañía donde el CTC apenas apenas ha si­ sido iniciado, iniciado, debe ser designado designado un miembro miembro prominente prominente de la admiadrni- -~ Administración de Administración de KAIZEN KAIZEN 183 (TO YO T A —Co n tin ua) (TOYOTA-Continua) nistración conectado” al CTC nistración que que todavía todavía no haya haya sido sido “"conectado" CTC para para encabezar encabezar uno uno de los comités comités funcionales funcionales transversales. transversales. Señala Señala que que esto esto resultará resultará una una educación educación e'xcelente excelente en el CTC CTC y que que esa persona persona es probable probable que que se convierta convierta en un partidario partidario entusiasta entusiasta del movimiento movimiento en tanto tanto llega llega aa es­ estar tar involucrado involucrado en la implantación implantación de los conceptos conceptos del CTC. CTC. ■ • ADMINISTRACION FUNCIONAL ADMINISTRACION }'UNCIONAL TRANSVERSAL TRANSVERSAL EN KOMATSU KOMATSU En Komatsu, Komatsu, los comités comités funcionales funcionales transversales transversales están están colocados colocados ba­ bajo el comité comité de CTC CTC y divididos divididos en tres tres áreas áreas de administración administración de la uti­ utilidad lidad (costos), (costos), aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad y administración administración de la canti­ cantidad dad (volumen). (volumen). El papel papel del comité comité funcional funcional transversal transversal sobre sobre el asegu­ aseguramiento ramiento de la calidad calidad en Komatzu Kornatzu está definido definido como como sigue: sigue: 1. Se intenta intenta que que este comité comité mejore mejore el sistema sistema de aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad desde desde la planificación planificación del producto producto hasta hasta la venta venta y servi­ servicios, y mejorar mejorar así el nivel de aseguramiento aseguramiento de la calidad. calidad. 2. Con Con el fin de alcanzar alcanzar la meta meta anterior, anterior, este comité comité estudia estudia concep­ conceptos e informes informes sobre sobre lo siguiente siguiente para para el comité comité de CTC: CTC: a) Planificación Planificación para para el aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad en toda toda la com­ compañía. pañía. b) Determinación Determinación de los siguientes siguientes conceptos: conceptos: i. Planes Planes para para el mejoramiento mejoramiento de los sistemas. sistemas. ii. ii. Conceptos Conceptos para para el mejoramiento mejoramiento de los sistemas sistemas y de los de­ departamentos partamentos responsables responsables de ellos. El comité comité de aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad está encabezado encabezado por el miembro miembro del consejo consejo a cargo cargo del aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad y sus miembros miembros son designados designados por el presidente. presidente. Otros Otros miembros miembros del comité comité son miembros miembros del consejo consejo que representan representan varias varias funciones funciones relacionadas, relacionadas, pero pero el comité comité también también incluye incluye a uno o dos miembros miembros del consejo consejo que no están están directamente directamente interesados interesados en en el aseguramiento aseguramiento de de la calidad. calidad. Depen­ Dependiendo diendo de de la la naturaleza naturaleza del del tema, tema, también también se se organizan organizan equipos equipos de de traba­ trabajo jo en en los los niveles niveles inferiores, inferiores, como como en en las las plantas, plantas, para para ayudar ayudar al al comité. comité. Puesto Puesto que que cada cada comité comité funcional funcional transversal transversal está está involucrado involucrado con con el el mejoramiento mejoramiento del del sistema, sistema, trata trata de de identificar identificar cualquier cualquier mal mal funciona­ funcionamiento miento en en él él yy hace hace recomendaciones recomendaciones para para los los mejoramientos. mejoramientos. Por Por ejemplo, ejemplo, el el comité comité puede puede encontrar encontrar que que el el mal mal funcionamiento funcionamiento se se origina origina 184 184 KAIZEN KAIZEN (KOMA {K O M A TTSU-Continua) S U — C on tin u a ) de de las las reglas reglas inadecuadas. inadecuadas. En En ese ese caso, caso, el el comité comité hace hace recomendaciones recomendaciones aa los los departamentos departamentos interesados interesados sobre sobre la la revisión revisión de de las las reglas. reglas. Si Si el el comité comité de de administración administración de de las las utilidades utilidades encuentra encuentra que que la la meta meta de de utilidades utilidades no no se se ha ha realizado, realizado, estudia estudia el el porqué porqué no no se se realizó realizó la meta meta inicial e identifica identifica las áreas para para el el mejoramiento. mejoramiento. Aun Aun cuando cuando es es trabajo trabajo de la administración administración de linea línea lograr la meta de de utilidades, utilidades, el el comité fun­ funcional transversal refuerza refuerza a los departamentos departamentos de de línea dándoles direc­ direcpara el mejoramiento mejoramiento del del sistema. ción para Un proyecto proyecto tomado tomado en en fecha fecha reciente reciente por por el el comité comité de de aseguramiento aseguramiento Un de la calidad de Komatsu tenía que revisar los los puntos de control corrien­ corrientes tes de aseguramiento aseguramiento de la calidad y revisar la lista de puntos de control. control. El comité estableció los Jos criterios para los puntos de control control de manera que, (1) (1) su efecto es medible en el lugar del del mercado mercado en términos de satis­ satis(2) los criterios hicieron posible admi­ admifacción del cliente y de la calidad y (2) nistrar nistrar las actividades actividades de aseguramiento aseguramiento de la calidad en cada paso. Como resultado resultado de esta revisión, el comité identificó identificó primero primero 110 11 O pun­ puntos de control. control. Luego redujo redujo su número número a 41 sobre la base de importan­ importancia, facilidad facilidad de de la la identificación identificación del del problema problema y facilidad facilidad de de adquisición adquisición cia, de datos. Además, el el comité decidió que las revisiones semestrales en el sitio debían ser hechas en todas las unidades comerciales para estudiar estudiar el grado de de realización, realización, problemas problemas encontrados encontrados y adopción adopción de de medidas medidas pre­ pregrado ventivas. También También se decidió que los resultados resultados de estas revisiones en el el sitio fueran reportados reportados al comité y que los resultados resultados de las revisiones en el sitio sitio sobre sobre los los 16 16 conceptos conceptos de de más más importancia importancia fueran fueran reportados reportados aa la la el junta del del consejo. consejo. junta Como resultado resultado de estas medidas, resultó más fácil para la administra­ administración entender entender los problemas problemas corrientes corrientes y adoptar medidas para el asegu­ aseguramiento ramiento de la calidad. Quizá de más importancia, importancia, todos en la compañía, compañía, desde la alta administración administración hasta los trabajadores trabajadores del taller, han llegado a un entendimiento entendimiento común del aseguramiento aseguramiento de la calidad. En Komatsu, Komatsu, la oficina oficina de coordinación coordinación y planificación planificación en cada planta cuida de la coordinación coordinación funcional funcional transversal transversal para esa planta planta y el jefe de esta oficina oficina es el segundo en el mando mando en ella. Tres gerentes se reportan a él: él: los gerentes a cargo de del aseguramiento aseguramiento de la calidad, de loscostos y de laprogramación. laprogramación. de Cuando Cuando se presenta presenta un asunto asunto importante importante sobre la calidad calidad por parle parte del comité de aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad el gerente de AC en la oficina oficina principal transmite transmite el el mensaje mensaje aa la la oficina oficina de de planificación planificación y coordina­ coordinaprincipal ción de la planta, planta, y el gerente de ésta está facultado facultado para actuar actuar de inme­ inmediato diato a través del gerente gerente de aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad que se reporta reporta a él. En esta forma, forma, el gerente de aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad de la planta planta no sufre problemas problemas de status status al hablar hablar con otros gerentes en la planta. planta. Administración de KAIZEN KAIZEN Administración 185 185 {KO M A TSU-Continua) TSU Continua) (KOMA — Todos los meses, el gerente Todos gerente de la planta planta preside preside las juntas durante todo todo el día sobre el aseguramiento ca­ aseguramiento de la calidad, calidad, costos y programación. programación. A cada junta asisten asisten todos progreso en sus activi­ todos los gerentes para revisar el progreso actividades funcionales funcionales transversales. transversales. La Fig. 5-8 5-8 muestra a la organización de las actividades del CTC CTC en KoKomatsu. El Comité de CTC está presidido por el presidente y otros miembros del consejo ejecutivo que automáticamente és­ automáticamente se convierten en miembros de éste. Como regla, las juntas del Comité de CTC se celebran cada mes. El Co­ Comité de ere CTC establece planes anuales para las actividades basadas en la política anual, revisa el nivel nivel de progreso en cada departamento departamento y determina la programación co­ programación de la auditoría. auditoría. También supervisa otras actividades del delcomité. O rg a n iz a c ió n Organización D e p a rta m e n to responsable re s p o n s a b le Departamento d e la d m in is tra c ió n de la aadministración Comités de CTC Comités ................................ Departamento Departamento de deaseguramiento aseguramiento de la Calidad Calidad -Comité iv is io n a l.................... Oficina Comité de CTC d divisional Oficina de deimplantación implantación del delCTC CTC Divisional Divisional -Comité Funcional Transversal Comité Funcional Transversal Administración Administración de Utilidades (Costos) (Costos) Depto. de Planificación Planificación de la Compañía Aseguramiento C a lid a d .......... Depto. Aseguramiento de la Calidad Depto.dedeAseguramiento AseguramientodedelalaCalidad Calidad Administración de la Cantidad Depto. de Control de Producción Administración de la C antidad........ Depto. de Control de Producción EE Comité de Premios de CC en Komatsu Depto. de Aseguramiento de la Calidad -Comité de Premios Depto. Aseguramiento de la Calidad Compaf'lias Afiliadasde CC en Komatsu Depto. de de Oornpañias Afiliadas Compañías A filia d a s........................ Depto. de Compañías Afiliadas Compañías Cooperativas Depto. de Compras Compañías C ooperativas................Depto. de Compras Distribuidores Depto. Comercial de Distribuidores —Distribuidores .................................. Depto. de Distribuidores ~ Subsidiarias extranjeras Depto.Comercial de Planificación de Negocios —Subsidiarias extranjeras.................. en el extranjero Depto. de Planificación de Negocios en el extranjero Comité de Educación Depto. de Personal —Comité de Educación .......................... Depto. de Personal Fig. 5-8 Organización de las actividades de CTC en Komatsu. Fig. 5-8 Organización de ias actividades de CTC en Komatsu, política Despliegue de la política El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir introducir las políticas para KAIZEN en toda la compañía, compañía, desde el nivel nivel más alto om o se mencionó hasta el más bajo. C Como mencionó antes, en el Japón Japón el término término política describe las metas u orientaciones orientaciones anuales tanto de alcance meme­ dio como de largo alcance. 186 KAIZEN KAIZEN Las anuales de utilidades utilidades y de KAIZEN KAIZEN son son establecidas establecidas sobre Las metas metas anuales sobre la base base de metas metas de la compañía plazo largo largo y a plazo compañía a plazo plazo medio. medio. Varios Varios meses antes de que que los altos altos gerentes gerentes se reúnan para formular formular estas me­ meses antes estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta adm anuales, existe consulta vertical preliminar entre admi-i­ nistración gerentes divisionales gerentes divisionales nistración y los gerentes divisionales y entre entre los gerentes divisionales y de departamento. departam ento. La información información va de un lado entre las partes partes lado a otro entre interesadas elaborados. Es inútil decir, el interesadas hasta que que los detalles detalles han han sido sido elaborados. inútil decir, desempeño mejoram iento desempeño del año pasado yy los patrones patrones para medir medir el mejoramiento son tom ados en consideración consideración en la formulación nuevas metas. metas. son tomados formulación de las nuevas O tro aspecto importancia que Otro aspecto de importancia que debe debe considerarse considerarse antes antes de que que se es­ establezcan nuevas metas medidas cada lista de todos los tablezcan las nuevas metas yy medidas cada año es la lista problemas corrientes en cada cada unidad comercial. comercial. El grado de éxito éxito al rearea­ problemas corrientes lizar evaluado a la luz de los problemas problemas exisexis­ lizar la meta meta del año anterior anterior es evaluado tentes que se determinen tentes antes antes de que determinen las nuevas nuevas metas. metas. Una que han sido sido determinadas determinadas las nuevas nuevas metas anuales de la alal­ Una vez que metas anuales ta administración, administración, se "despliegan" “ despliegan” en todos los niveles niveles inferiores de la inferiores administración. como abstractas por administración. Las metas metas que que fueron declaradas declaradas como abstractas por la alta administración, concretas yy administración, se convierten convierten en forma creciente creciente en concretas específicas que se despliegan despliegan hacia abajo. específicas a medida medida que abajo. A menos menos que que las políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico políticas (metas) administración sean puestas práctico por los gerentes serán inútiles. importa lo gerentes de nivel inferior, inferior, éstas éstas serán inútiles. No importa bello políticas artísticamente bello que que estén estén descritas, descritas, las políticas artísticamente compuestas compuestas a nivel de la alta administración administración con con frecuencia frecuencia no son mejores que los castillos mejores que castillos en el aire. aire. Un importante despliegue de la política importante aspecto aspecto del despliegue política es su prioridad. pricridad. El establecimiento prioridad es una parte inherente inherente del diagrama diagrama de establecimiento de la prioridad Pareto, frecuencia utilizado Pareto, con con frecuencia utilizado en las actividades actividades del círculo círculo del CC y este mismo concepto aplica también despliegue de las metas. este mismo concepto se aplica también en el despliegue metas. Debido son limitados limitados los recursos recursos que que pueden pueden movilizarse, movilizarse, es Debido a que que son esencial que se asignen asignen prioridades. que se ha hecho hecho esto, esto, esencial que prioridades. Una vez que puede lista cada clara yy específica puede desplegarse desplegarse una lista cada vez más clara específica de las medi­ medidas planes de acción acción en los niveles inferiores de la administración. das y planes ~iveles inferiores administración. Típicamente, Típicamente, la declaración declaración de la política política se formula formula en forma distin­ distinta en los diferentes diferentes niveles administración: niveles de administración: Alta Alta administración: administración: Administración divisional: Ad minist raci 6 n di visi anal: Administración media: Administración media: Supervisores: Supervisores: Declaración Declaración general general de la dirección dirección para el cambio cambio (cualitativa). (cualitativa). Definición Definición de la declaración declaración de la alta administración administración (cuantitativa). (cuantitativa). Metas específicas (cuantitativas). (cuantitativas). Metas específicas Acciones Acciones específicas específicas (cuantitativas). (cuantitativas). Administración Administración de de KAIZEN KAIZEN 187 187 A A medida medida que que las las metas metas se se abren abren paso paso hacia hacia abajo, abajo, las las declaraciones declaraciones de de la la política política de de la la alta alta administración administración son son reenunciadas reenunciadas com comoo metas metas cada cada vez vez más más específicas específicas y orientadas orientadas aa la la acción, acción, convirtiéndose convirtiéndose al al final final en en valores la política valores cuantitativos cuantitativos precisos. precisos. Así, Así, el el despliegue despliegue de de la política es es un un me­ medio dio para para que que el el cometido cometido de de la la alta alta administración administración sea sea realizado realizado por por los los niveles inferiores. niveles inferiores. Existen varios varios requisitos requisitos previos previos para para el el despliegue despliegue de de la la política: política: Existen 1. l. Debe Debe haber haber un un entendimiento entendimiento claro claro del del papel papel de de cada cada gerente gerente para para lograr ejorar los lograr el el resultado resultado comercial comercial predeterminado predeterminado y m mejorar los proce­ procesos sos (KAIZEN). (KAIZEN). 2. 2. Los Los gerentes gerentes de de distintas distintas categorías categorías deben deben tener tener un un entendimiento entendimiento claro claro de de los los puntos puntos de de control control yy de de revisión revisión establecidos establecidos para para reali­ realizar zar las las metas. metas. 3. 3. El El sistema sistema rutinario rutinario de de la la administración administración (mantenimiento) (mantenimiento) debe debe quedar quedar bien bien establecido establecido en en la la compañía. compañía. En En tanto tanto la la política política administrativa administrativa en en la la mayor mayor parte parte de de las las compañías compañías japonesas A IZEN (fun­ japonesas está está categorizada categorizada en en dos dos áreas áreas de de la la política política de de K KAIZEN (funcional ental (funcional), d­ cional transversal) transversal) yy política política departam departamental (funcional), la la política política aadministrativa orks está ministrativa en en Japan Japan Steel Steel W Works está categorizada categorizada en en tres tres áreas: áreas: 1. 1. Política Política del del producto: producto: la la meta meta es es el el despliegue despliegue estratégico estratégico del del pro­ producto A IZEN en ducto yy se se relaciona relaciona aa K KAIZEN en calidad, calidad, costo costo yy entrega entrega de de los los productos productos principales, principales, así así como como con con el el desarrollo desarrollo de de nuevos nuevos pro­ productos. ductos. 2. Política l-olitica de de KAIZEN KAIZEN (funcional (funcional transversal): transversal): La La meta meta es es KAIZEN KAIZEN 2. en en la la cultura cultura de de la la compañía, compañía, que que se se relaciona relaciona con con las las tareas tareas fun­ funcionales C (Aseguramiento cionales transversales transversales tales tales como como el el A AC (Aseguramiento de de la la Cali­ Calidad), reducción reducción de de costos, costos, cumplimiento cumplimiento con con la la meta meta de de entrega entrega yy dad), administración administración del del proveedor. proveedor. 3. 3. Política Política funcional funcional (departamental): (departamental): La La meta meta es es lo lo que que cada cada depar­ departam ento debe tamento debe hacer hacer yy lograr lograr en en base base aa la la política política del del producto producto yY aa la la política política de de KAIZEN. KAIZEN. La La política política funcional funcional está está estrechamente estrechamente engranada engranada aa la la realización realización de de las las metas metas financieras. financieras. PPara ara ilusíi ilusn ar ar la la necesidad necesidad del del despliegue despliegue de de la la política, política, consideremos consideremos el el siguiente siguiente caso: caso: El El presidente presidente de de una una línea línea aérea aérea declara declara que que cree cree en en la la seguridad yy que que la la meta meta de de su su compañía compañía es es asegurar asegurar que que la la seguridad seguridad se se seguridad m antenga en mantenga en toda toda la la compañía. compañía. Esta Esta declaración declaración está está caracterizada caracterizada de de manera pañía yy en manera prominente prominente en en el el informe informe trimestral trimestral de de la la com compañía en su su 188 188 KAIZEN KAIZEN publicidad. Supongamos Supongamos además además que que los los gerentes gerentes departamentales departamentales tam tam-­ publicidad. bién ra n una bién ju juran una firme firme creencia creencia en en la la seguridad. seguridad. El El gerente gerente abastecedor abastecedor di­ dice ce que que cree cree en en la la seguridad. seguridad. Los Los pilotos pilotos dicen dicen que que creen creen en en la la seguridad. seguridad. Las Las tripulaciones tripulaciones de de vuelo vuelo dicen dicen que que creen creen en en la la seguridad. seguridad. Todos Todos en en la la compañía compañía practican practican la la seguridad. seguridad. ¿Cierto? ¿Cierto? ¿O ¿O todos todos podrían podrían estar estar hablando hablando sobre sobre la la idea idea de de la la seguridad? seguridad? Por Por otra otra parte, parte, si si el el presidente presidente declara declara que que la la seguridad seguridad es es la la política política de pañía yy trabaja de la la com compañía trabaja con con sus sus gerentes gerentes divisionales divisionales para para desarrollar desarrollar un un plan plan para para la la seguridad seguridad que que defina defina sus sus responsabilidades, responsabilidades, todos todos tendrán un tema muy específico para discutir. La seguridad se converti­ tendrán un tema muy específico para discutir. La seguridad se convertirá a ra el rá en en una una preocupación preocupación real. real. PPara el gerente gerente aa cargo cargo de de los los servicios servicios de de abastecimiento, antener la abastecimiento, la la seguridad seguridad podría podría significar significar m mantener la calidad calidad de de los los alimentos alimentos para para evitar evitar el el descontento descontento oo enfermedad enfermedad de de los los clientes. clientes. En En ese caso, ¿cómo asegura que el alimento es de máxima calidad? ¿Qué ese caso, ¿cómo asegura que el alimento es de máxima calidad? ¿Qué clase clase de de puntos puntos de de control control yy de de revisión revisión establecerá? establecerá? ¿Cóm ¿Cómoo asegura asegura que que no no hay hay deterioro deterioro en en la la calidad calidad de de los los alimentos alimentos en en el el vuelo? vuelo? ¿Quién ¿Quién revi­ revisa peratura de sa la la tem temperatura de los los refrigeradores refrigeradores oo la la condición condición de de la la estufa estufa cuan­ cuando el avión está en el aire? do el avión está en el aire? Sólo un­ Sólo cuando cuando la la seguridad seguridad se se traslada traslada aa acciones acciones específicas específicas con con ppuntos tos específicos específicos de de control control yy revisión revisión establecidos establecidos para para el el trabajo trabajo de de cada cada empleado, se se puede puede decir decir que que la la seguridad seguridad ha ha sido sido en en verdad verdad desplegada desplegada empleado, com comoo política. política. El El despliegue despliegue de de la la política política requiere requiere que que todos todos interpre­ interpreten ten la la política política aa la la luz luz de de sus sus propias propias responsabilidades responsabilidades yy que que todos todos ela­ elaboren boren criterios criterios para para revisar revisar su su éxito éxito al al ejecutar ejecutar la la política. política. Esto Esto se se puede puede explicar explicar en en un un diagrama diagrama de de fines/medios fines/medios como como el el de de la la Fig, 5-9. 5-9. Para Para la la alta alta administración, administración, la la política política es es un un fin. fin. Al Al mismo mismo Fig. tiempo tiempo un un fin fin requiere requiere medios medios específicos específicos para para realizarlo. realizarlo. Tales Tales medios medios se se convierten convierten en en los los fines fines de de los los gerentes gerentes del del siguiente siguiente nivel, nivel, quienes quienes aa su su Alta Política Alta Poi ítica--+ Medidas adm inistración: (Fin) (Medios) administración: (Fin} A d m in is tra c ió n Administración divisional: divisional: Administración Administración media: media: Administración Administración inferior: inferior: ; I Política - Medidas Poi itica---+ (Fin) (Medios) (Fin) (Metios) P Política__,. o lítica- Medidas Medidas (Fin) (Medios) (Fin) (Me~ios) P olítica—> Medidas Política~ Medidas (Fin) (Medios) (Fin) (Medios) Fig, 5-9 5~9 Gráfica Gráfica de de fines/m fines/medios para ei el despliegue despliegue de de la la política. política. Fig. edios para J... Administración de de KAIZEN KAIZEN Administración 189 189 vez vez tienen tienen que que desarrollar desarrollar medios medios para para realizar realizar sus sus fines. fines. Tanto Tanto los los fines fines como como los los medios medios difieren difieren en en cada cada nivel nivel administrativo administrativo yy lo lo que que es es un un me­ medio para una persona se convierte en un fin para otra. dio para una persona se convierte en un fin para otra. Puntos Puntos de de control control y puntos puntos de de revisión revisión El El concepto concepto del del despliegue despliegue de de la la política política tiene tiene su su paralelo paralelo en en el el CC CC estadístico. estadístico. Y y debido debido aa que que las las actividades actividades del del CC ce estadístico estadístico tiene tiene sus sus raíces raíces en en el el uso uso de de gráficas gráficas de de control, control, bien bien podemos podemos aquí aquí tratar tratar de de defi­ definir nir el el papel papel de de la la administración administración en en el el contexto contexto de de la la gráfica gráfica de de control. control. El El punto punto de de partida partida es es el el concepto concepto de de un un margen margen manejable. manejable. En En su su Guía ontrol de Guía para para el el C Control de Calidad Calidad Kaoru Kaoru Ishikawa Ishikawa dice: dice: El propósito propósito de hacer una gráfica gráfica de control es determinar, determinar, sobre la base de los movimientos movimientos de los puntos, puntos, qué clase de cambios han teni­ tenido lugar en el proceso de producción. producción. En consecuencia, consecuencia, para usar efectivamente efectivamente la gráfica de control, control, tenemos que fijar los criterios para evaluar lo que consideramos consideramos una anormalidad. anormalidad. Cuando Cuando un proceso de producción producción está en un estado controlado, controlado, significa que: 1. Todos los puntos se encuentran encuentran dentro de los límites del del control, control, y 2. 2. El El agrupamiento agrupamiento de puntos no adquiere adquiere una forma en particular. particular. En consecuencia, consecuencia, sabríamos sabríamos que se se ha desarrollado desarrollado una anormalidad anormalidad si (a) algunos puntos están fuera de los límites del control, control, o (b) los pun­ puntos adquieren adquieren alguna clase de forma determinada, determinada, aun cuando cuando todos estén dentro de los límites del del control.* control." C uando encontramos Cuando encontramos puntos puntos fuera fuera de de los los márgenes márgenes especificados, especificados, de­ debemos averiguar los factores responsables de las anorm alidades y corre­ bemos averiguar los factores responsables de las anormalidades y corregirlos anera que girlos de de m manera que no no se se presenten presenten otra otra vez vez los los mismos mismos problemas. problemas. (Véase anera, la (Véase la la Fig. Fig. 5-10.) 5-10.) Dicho Dicho de de otra otra m manera, la gráfica gráfica de de control control es es útil para para revisar revisar con con los los resultados, resultados, identificar identificar la la causa causa de de las las anormalidades anormalidades yy después después elaborar elaborar formas formas para para eliminar eliminar estas estas causas. causas. Al Al usar usar las las gráfi­ gráficas cas de de control control en en el el control control de de calidad calidad estadístico, estadístico, vamos vamos de de los los resulta­ resultados dos al al origen origen yy corregimos corregimos oo eliminamos eliminamos los los factores factores que que han han causado causado los los problemas. problemas. *Asian rganizaron, Tokio, * Asian Productivity Productivity O Organization, Tokio, 1976, 1976, Pág.,76. Pág . 76. Reimpreso Reimpreso con con autorización autorización del del edi­ editor. tor. L 190 190 KAIZEN KAIZEN Anormalidad Límite del control Anormalidad Fig. 5-10 Uso de gráficas de control para revisar las anormalidades. Por Por analogía, analogía, los los puntos puntos de de control control yy los los puntos puntos de de revisión revisión también también pueden kao, del pueden usarse usarse en en la la administración. administración. El El Prof. Prof. Yoji Yoji A Akao, del departa­ departamento de de ingeniería ingeniería de de la la TTamagawa University, emplea emplea el el ejemplo ejemplo que que mento am agaw a University, sigue sigue para para explicar explicar los los puntos puntos de de control control yy los los puntos puntos de de revisión revisión en en la la administración. iento térmico administración. En En el el tratam tratamiento térmico de de un un metal metal en en aceite, aceite, es es imimportaiuc: antener un peratura para portai..e m mantener un cierto cierto rango rango de de tem temperatura para asegurar asegurar sus sus propiedades iento. Esto propiedades después después del del tratam tratamiento. Esto significa significa que que la la temperatura temperatura del del aceite aceite debe debe revisarse revisarse para para ver ver si si está está dentro dentro de de la la gama gama prescrita. prescrita. Puede peratura del Puede haber haber varios varios factores factores que que afectan afectan la la tem temperatura del aceite, aceite, que que incluyen incluyen el el volumen volumen de de aceite aceite yy el el flujo flujo del del gas gas desde desde el el quem quemador. ador. Si Si su­ suponemos iento térmico ponemos que que es es trabajo trabajo del del capataz capataz en en el el taller taller de de tratam tratamiento térmico controlar peratura del controlar el el nivel nivel de de la la tem temperatura del aceite, aceite, que que el el volumen volumen del del aceite aceite yy el el flujo flujo del del gas gas son son los los dos dos factores factores principales principales que que afectan afectan la la tempera­ temperatura tura yy que que estos estos dos dos últimos últimos trabajos trabajos son son responsabilidades responsabilidades de de sus sus tra­ trabajadores, bajadores, el el capataz capataz sólo sólo tiene tiene que que revisar revisar el el volumen volumen del del aceite aceite yy el el flu­ flujo jo del del gas gas para para saber saber si si el el trabajo trabajo se se está está haciendo haciendo en en form formaa adecuada. adecuada. Desde peratura repre­ Desde el el punto punto de de vista vista del del capataz, capataz, el el nivel nivel de de la la tem temperatura representa senta su su punto punto de de control. control. El El punto punto de de control control es es algo algo que que revisa revisa con con el el resultado. Revisa Revisa la la gráfica gráfica de de control control que que muestra muestra las las ñuctuaciones fluctuaciones en en resultado. el ante­ el nivel nivel de de la la temperatura. temperatura. Revisa Revisa el el resultado resultado para para ver ver si si se se están están m manteniendo niendo las las mismas mismas condiciones condiciones en en el el proceso proceso de de producción. producción. Por Por otra otra parte, jo del parte, el el volumen volumen del del aceite aceite yy el el ñu flujo del gas gas representan representan los los puntos puntos de de revisión revisión del del capataz. capataz. Estos Estos son son los los factores factores que que revisa revisa por por su su efecto efecto en en los a, el los resultados. resultados. Diciéndolo Diciéndolo en en otra otra form forma, el punto punto de de control control es es algo algo que aneja con que él él m maneja con los los datos datos yy el el punto punto de de revisión revisión es es algo algo que que controla controla aa través pera­ través de de sus sus subordinados. subordinados. Por Por ejemplo, ejemplo, puede puede ver ver el el nivel nivel de de tem temperatura alidad puede tura en en la la gráfica gráfica de de control. control. Si Si encuentra encuentra una una anorm anormalidad puede apli­ aplicar una una acción acción correctiva correctiva ajustando ajustando un un punto punto de de revisión revisión — -por car por ejemplo, ejemplo, haciendo haciendo que que sus sus subordinados subordinados aprieten aprieten la la boquilla— boquilla-.. El El ca­ ca- Administración de de KAIZEN KAIZEN Administración 191 191 pataz debe debe observar observar sus sus puntos puntos de de revisión revisión de de tiempo tiempo en en tiempo tiempo para para pataz mantener mantener su su punto punto de de control. control. Ya para para ahora, ahora, el el lector lector puede puede haberse haberse dado dado cuenta cuenta de de que que el el punto punto Ya de control control representa representa un un criterio criterio R R yy el el punto punto de de revisión revisión un un criterio criterio P. P. de (Véase (Véase la la Fig. Fig. 5-11.) 5-11.) Este mismo mismo concepto concepto puede puede extenderse extenderse al al papel papel del del gerente. gerente. Cada Cada ge­ geEste rente tiene tiene puntos puntos de de control control (criterios (criterios R) R) yy puntos puntos de de revisión revisión (criterios (criterios rente P) en en su su trabajo. trabajo. En En un un nivel nivel administrativo administrativo superior, superior, los los puntos puntos de de P) control son son las las metas metas de de la la política política yy los los puntos puntos de de revisión revisión son son las las medi­ medicontrol das de de la la política. política. C Cuando estos puntos puntos específicos específicos de de control control yy de de revi­ revidas uando estos sión se se establecen establecen entre entre superiores superiores y subordinados, subordinados, se se establece establece una una serie serie sión de metas metas y medidas, medidas, con con enlaces enlaces entre entre gerentes gerentes aa diferentes diferentes niveles. niveles. de Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que que Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los se usan usan en en el el despliegue despliegue de de las las políticas políticas en en el el CTC. CTC. PPara que tal tal sistema sistema se ara que opere con con eficacia, eficacia, es es esencial esencial que que cada cada gerente gerente sepa sepa con con exactitud exactitud opere cuáles son son sus sus criterios criterios R R (puntos (puntos de de control) control) yy cuáles cuáles son son sus sus criterios criterios PP cuáles Volumen de aceite Flujo de gas Boquilla Boquilla t Temperatura del aceite t Medidor Medidor 1 Gráfica de ~nlroll 1 de la temperatura del 1 : aceit•r•) : r-:- --¡ Punto de revisión Xcriterios del proceso)\ L ___J 1 Punto de control ¡(criterios del resultado)I _i L Capataz 1 Fig, 5-1/ 5-11 Punios Pumas de de control control yy puntos puntos de de revisión. revisión. Fig. 192 KAIZEN KAIZEN (puntos puntos de entendidos (puntos de revisión), y que que sus sus puntos de revisión revisión estén estén bien entendidos como control de sus subordinados. subordinados. como puntos puntos de control Cada estar acompañada acom pañada de de medidas medidas para Sin ta Cada meta meta debe debe estar para realizarla. realizarla. Sin ta-­ medidas, todo les medidas, todo lo lo que que un un gerente gerente puede puede decir aa sus sus subordinados subordinados es es “ Confío en en que que pondrán pondrán su su mejor mejor esfuerzo" esfuerzo” oo "Trabajen “ Trabajen más uro” . "Confío más dduro". C u ando el desarrollado medidas Cuando el gerente y los subordinados subordinados han han desarrollado específicas para alcanzar la meta, puede ser más específico que que sólo sólo específicas para alcanzar la meta, puede ser más específico pue d a n !” oo “" ¡Trabajen d u ro !” "“ ¡Hagan lo mejor que que puedan!" ¡ Trabajen más duro!" Aquí, “"meta" m eta” se se refiere control yy las "medidas" “ medidas” aa los los pun­ Aquí, refiere al al punto punto de de control puntos de revisión. revisión. La La meta orientada aa los los resultados resultados yy las medidas es­ tos de meta está está orientada las medidas están orientadas al proceso. En el proceso de despliegue de la política, cada tán orientadas proceso. En el proceso de despliegue de la política, cada gerente gerente trabaja trabaja en en forma de de despliegue despliegue de la la política, política, en la la cual cual especifica especifica las metas yy medidas. Discute esta form a tanto sus superiores las metas medidas. Discute esta forma tanto con con sus superiores como como con con sus sus subordinados. subordinados. Típicamente, Típicamente, tal forma forma incluirá incluirá los puntos puntos que que si­ siguen: guen: Política de largo alcance de de la la alta Política yy estrategia estrategia de largo alcance alta administración. administración. Política anual de administración. Política de la la alta administración. Política departamental departamental del año anterior. Política año anterior. Grados Grados de de éxito éxito en en el el despliegue de de Ja la política política del año año anterior. anterior. Política Política de de este este año año (metas). (metas). año. Medidas de este año. Principales actividades. Principales actividades. Principales control y puntos num é­ Principales puntos puntos de control puntos de de revisión revisión expresados expresados numéricamente. ricamente. Program a. Programa. En occidente, occidente, la planificación planificación suele suele ser considerada considerada como como una parte parte inseparable trabajo del Si un un gerente gerente no hace planes, no es­ inseparable del del trabajo del gerente. gerente. Si no hace planes, no está tiempo, si un su­ tá haciendo haciendo su su trabajo en forma adecuada. adecuada. Al mismo tiempo, un subordinado se une en la la fase fase de de planificación, puede considerarse bordinado se une en planificación, puede considerarse que que in­ invadiendo vadiendo el terreno terreno del gerente. El despliegue despliegue de adelanto revolucionario revolucionario porque porque inviinvi­ El de la la política política es es un un adelanto participación de inferior en ta la la participación de los los gerentes gerentes de de nivel nivel inferior en la la fijación y despliegue las metas. metas. Esto Esto se la creencia es esencial esencial el el despliegue las se hace hace con con la creencia de de que que es trabajo conjunto para lograr realización de de la la meta. meta. trabajo conjunto para lograr la la dedicación dedicación aa la la realización En principal, en En la oficina principal, en ocasiones ocasiones la la administración administración mantiene mantiene una lista de despliegue despliegue de de la política presentadas lista completa completa de de tales tales formas formas de la política presentadas por todos los gerentes. A menudo, el gerente divisional tiene por todos los gerentes. A menudo, el gerente divisional tiene una una forma forma matriz en su escritorio, escritorio, que varias actividades actividades que que deben deben ser ser matriz en su que muestra muestra las las varias conducidas por sus subordinados lo acordado proce­ conducidas por sus subordinados según según lo acordado aa través través del del proce- Administración Administración de KAIZEN KAIZEN 193 so de despligue despligue de la política. política. En ocasiones, ocasiones, las principales principales políticas políticas de la alta administración están anotadas con números de serie para que los administración están anotadas con números serie que gerentes nivel inferior relacionar lo que que están haciendo con gerentes de nivel inferior pueden relacionar están haciendo con políticas de la alta administración administración con con el mismo mismo número las politicas número de serie. serie. Puesto que las políticas administración tienen tienen una injereninjeren­ Puesto políticas de la alta administración cia tan directa en lo que cada gerente gerente debe estar haciendo, la alta adm i­ debe haciendo, administración gran esfuerzo mensaje a todos los nistración hace hace un gran esfuerzo para transmitir transmitir su mensaje gerentes. Esto Esto se hace hace a través través del proceso gerentes. proceso de despliegue despliegue de la política politica a los gerentes gerentes del siguiente siguiente nivel. Auditoría la política política Auditoría de de la despliegue de las política, política, como como hemos hemos visto, visto, representa representa el despliegue despliegue El despliegue entre la metas metas (puntos (puntos de control control o criterios criterios R) yy las medidas medidas (puntos (puntos de revisión o criterios criterios P), P), principiando alta administración revisión principiando desde desde la alta administración yy con­ continuando hacia abajo abajo hasta los supervisores supervisores y trabajadores trabajadores del taller. tinuando taller. Cuando que une une las administraciones resultados y Cuando la red que administraciones orientadas orientadas a los resultados las orientadas orientadas a los procesos, despliegue de la política ofrece oportuni­ procesos, el despliegue política ofrece oportunidades distintos niveles dades para discusiones discusiones significativas significativas entre entre los gerentes gerentes de distintos que todo gerente entienda claramente claramente las metas y asegura que gerente entienda metas que que deben deben al­ alcanzarse yy esté ¡Siempre que presenta una anorm ali­ canzarse esté dedicado dedicado a éstas. éstas. 'Siempre que se presenta anormalidad (en la forma de desviación desviación de la meta pueden averiguar­ dad meta acordada), acordada), pueden averiguarse las causas en una auditoría de ía política y emprender una acción causas auditoría de la política y emprender acción correctiva. correctiva. Puesto que que el término “"auditoría" auditoría’’ tiene inspec­ Puesto tiene la connotación connotación de “"inspección” , algunas personas prefieren prefieren el término "diagnosis “ diagnosis de la política” ción", algunas personas poli tica ". . A un cuando auditoría del CTC CTC asociada asociada con el Premio Deming Deming es Aun cuando la auditoría bien existen dos dos auditorías auditorías del CTC CTC en todos los niveles niveles de la bien conocida, conocida, existen administración Japón, principiando con la auditoría auditoría practicada administración en el Japón, principiando con practicada por la alta administración gerentes administración yy que que se extiende extiende a la auditoría auditoría de los gerentes divisionales. Estas auditorías son practicadas para revisar si las políticas divisionales. Estas auditorías son practicadas revisar políticas (o metas) metas) que desplegadas entre distintos niveles niveles de la orga­ que han han sido sido desplegadas entre los distintos organización han sido nización han sido adecuadamente adecuadamente ejecutadas. ejecutadas. — diagnosis son son practicadas practicadas no para criticar los resulresul­ ~ Las auditorías auditorías o diagnosis tados sino para señalar los procesos que han conducido a los resultados tados sino señalar procesos que conducido resultados personal a reconocer esfuerzos. yy así ayudar ayudar al personal reconocer las deficiencias deficiencias de sus esfuerzos. Dicho manera, las auditorías auditorías son son practicadas practicadas para identificar Dicho de otra manera, identificar qué quién está equivocado. qué está está equivocado, equivocado, no quién está equivocado. El presidente presidente de una una compañía que compañía que ha introducido introducido el CTC CTC practica practica auditorías una o dos dos veces al a1)0 año en todas todas las divisiones auditorías una divisiones principales principales de la 194 194 r KAIZKN KAIZEN compañía. Cuando Cuando visita visita una una planta, planta, típicamente típicamente dedica dedica la m mañana compañía. añana con los gerentes gerentes de la planta revisando revisando el progreso progreso hecho hecho al ejecutar ejecutar las políticas políticas funcionales funcionales transversales transversales desplegadas. desplegadas. Por la tarde, caminará caminará por los talleres, talleres, al parecer parecer al azar azar y hablará hablará con con los capataces, capataces, superviso­ supervisores yy trabajadores probar que trabajadores para com comprobar que entienden entienden el CT CTCC en lo que que se relaciona a sus trabajos. Con frecuencia, pedirá ver los informes y gráfi­ relaciona trabajos. Con frecuencia, pedirá informes gráficas tan esenciales esenciales para para el CTC. CTC. Todas las desviaciones, aneja­ desviaciones, tanto positivas positivas como como negativas, negativas, son m manejadas con igual igual celo yy sus causas causas son estudiadas estudiadas en el proceso proceso de auditoría. auditoría. En el el caso caso de de desviaciones desviaciones negativas, negativas, tales tales como como no no cubrir cubrir la la norm normaa de de En producción producción o producir producir más partes partes defectuosas defectuosas que las anticipadas, anticipadas, es comprensible comprensible que la administración administración haga haga toda clase clase de esfuerzos esfuerzos para averiguar averiguar las causas. causas. Pero incuso incuso si la producción producción excede excede a la meta meta o si las cifras cifras de ventas son mucho mucho mejores mejores de lo esperado, esperado, la administra­ administración trata de identificar identificar las causas causas de tan agradables agradables sorpresas, sorpresas, ya ya que, que, en la form formaa de pensamiento pensamiento del CTC, CTC, esto representa representa desviaciones. desviaciones. Sin embargo, embargo, en este caso, caso, las causas causas de la desviación desviación deben deben ser identifica­ identificadas no para que puedan puedan aplicarse aplicarse medidas medidas correctivas correctivas sino más bien para para que las las causas causas de de la la desviación desviación positiva positiva puedan puedan ser ser aplicadas aplicadas en en las las ope­ opeque raciones raciones subsecuentes. subsecuentes. DESPLIEGUE DESPLIEGUE Y AUDITORIA AUDITORIA DE POLITICA POLITICA EN EN KOMATSU En Komatsu, Komatsu, un fabricante fabricante de vehículos vehículos industriales industriales y maquinaria maquinaria de construcción, construcción, se le proporciona proporciona a cada cada empleado empleado una libreta libreta de apuntes apuntes tamaño tamaño bolsillo bolsillo al principiar principiar cada cada año. año. La primera primera página página de esta libreta libreta lleva la política política del presidente presidente para para el año. año. La política política para para 1983 del presi­ presidente dente declara, declara, entre entre otras otras cosas, cosas, que Komatsu Komatsu debe desarrollar desarrollar sus capa­ capacidades cidades generales generales para para producir producir artículos artículos competitivos competitivos en costo costo equipa­ equipados con características características únicas, únicas, utilizando utilizando las tas últimas últimas técnicas técnicas de produc­ producción y conocimientos. conocimientos. La política política continúa continúa para para enfatizar enfatizar que si la capacidad capacidad general general de Ko­ Komatsu matsu para para planificar planificar y desarrollar desarrollar nuevos nuevos productos productos va a incrementarse, incrementarse, deben deben ser identificadas identificadas las necesidades necesidades del del cliente cliente aa través través del departa­ departamento mento de de ventas ventas yy que que las las nuevas nuevas ideas ideas se se deben deben incubar incubar yy desarrollarse desarrollarse aa través través de de los los esfuerzos esfuerzos de de IyD. lyD. Los Los departamentos departamentos tales tales como como ventas, ventas, lyD, IyD, diseño diseño yy producción producción deben deben mejorar mejorar su su pericia pericia con con el el fin fin de de avanzar avanzar el el estado estado del del arte arte en en la la construcción construcción de de maquinaria, maquinaria, preparar preparar nuevos nuevos ma­ materiales teriales para para el el ingreso ingreso al al mercado mercado yy desarrollar desarrollar recursos recursos humanos humanos califi­ calificados cados para para apoyar apoyar un un sistema sistema fuerte fuerte de de desarrollo desarrollo de de nuevos nuevos productos. productos. 1 1 1 Administración de KAIZEN Administración de KAIZEN (KOMA TSU-Continua) (KO M A TSU Continua — 195 195 ) segunda página de esta libreta libreta de notas está reservada reservada para la La segunda política del del gerente gerente de de producción. producción. Por Por ejemplo, ejemplo, en en la la planta, planta, la la política política política del gerente gerente de la planta planta es distribuida distribuida a los empleados empleados en hojas de respal­ respaldo adhesivo adhesivo que puede pegarse en el espacio en blanco de la segunda pá­ página. En su política, el gerente de la planta planta ha subdividido subdividido la política del del presidente presidente en una docena de metas específicas que deben ser realizadas por la planta. planta. Los requisitos requisitos para construir construir un sistema para el desarrollo desarrollo del nuevo producto traduci­ producto señalados señalados en la política política del presidente presidente son “"traducidos” dos" a submetas submetas específicas, tales como una distribución distribución más precisa de los conceptos conceptos de costo en el desarrollo desarrollo de los nuevos productos, productos, la intro­ introducción ducción de nueva tecnología tecnología de producción producción para los dibujos dibujos de diseño y atención a los requisitos requisitos del cliente en el desarrollo desarrollo de los poner mucha atención nuevos productos. productos. La tercera página de esta libreta está otra vez en blanco, excepto por el encabezado “"Política del Gerente Gerente del del Departamento” Departamento".. Aquí, Aquí, la la política política encabezado Política del del gerente del desplegada” de nuevo a cada nivel del departamento departamento es “"desplegada" nivel de­ departamental partamental y explicada en términos todavía más específicos. Se fijan ta­ tareas específicas para cada departamento, departamento, correspondientes correspondientes a las políticas del gerente de la planta planta para realizar distribuciones distribuciones más precisas de costo para para los nuevos productos. productos. Por ejemplo, en el el Departamento Departamento de Adquisiciones, Adquisiciones, la política del del ge­ gerente de la planta planta a fin de lograr una subdivisión subdivisión de costos más precisa para el desarrollo desarrollo de un nuevo producto producto incluye: (1) (1) establecer una MV MV (meta de valor) para usarla en la conceptualización conceptualización y diseño de un nuevo producto producto y mostrar mostrar esta meta a las firmas subcontratistas, subcontratistas, (2) (2) identificar identificar y usar las tecnologías desarrolladas desarrolladas por los subcontratistas subcontratistas y (3) (3) unirse a los subcontratistas subcontratistas que se enfocan enfocan sobre el análisis de la MV y la produc­ productividad. Cada departamento departamento idea sus sus propias medidas específicas para rea­ realizar las metas señaladas en la política del del gerente de la planta. La cuarta cuarta página de de la libreta está destinada destinada para que cada trabajador trabajador de la la planta planta la la use use para para anotar anotar la la política política de de su su supervisor supervisor inmediato. inmediato. Es­ Esde ta política se se decide en consultas privadas entre cada trabajador y su supervisor. En esta forma, la política de la alta administración administración es manejada manejada prime­ primero ro por por el el gerente gerente divisional divisional yy luego luego por por los los gerentes gerentes medios medios ee inferiores. inferiores. En En tanto tanto baja baja por por la la línea, línea, se se transforma transforma en en medidas medidas muy muy específicas específicas yy concretas. concretas. La La política política es es señalada señalada aa toda toda la la jerarquía jerarquía organizacional organizacional en en una manera manera sistemática. sistemática. El El sistema sistema permite permite que que cada cada gerente gerente identifique identifique una con con rapidez rapidez lo lo que que necesita necesita hacerse hacerse para para cada cada meta meta correspondiente correspondiente aa la la política política que que ha ha formulado. formulado. ■• 196 196 KAIZEN KAIZEN DESPLIEGUE Y AUDITORIA DE DESPLIEGUE Y AUDITORIA DE LA LA POLITICA EN EN KOBA KOBAYASHI POLITICA Y ASHI KOSE KOSE En Kobayashi Kobayashi Kose, un fabricante fabricante de cosméticos, cosméticos, la política política del geren­ gerente de la planta planta se subdivide subdivide en cuatro principales principales categorías: categorías: (1) asegura­ aseguramiento reducción de costos y (4) miento de la calidad, calidad, (2) volumen volumen yy entrega, entrega, (3) reducción entrenamiento educación. Cada una de estas categorías entrenamiento y educación. categorías se subdivide subdivide a su vez en conceptos conceptos específicos tales como, en el caso del aseguramiento aseguramiento de la calidad: calidad: (a) procesos calidad mejora­ procesos de producción producción mejorados, mejorados, (b) calidad mejorada de los suministros, (c) confiabilidad suministros, (e) confiabilidad mejorada mejorada y (d) procedimientos procedimientos de inspección inspección mejorados mejorados para el aseguramiento aseguramiento en la calidad. calidad. En septiembre, cada departamento elaborar planes básicos departamento comienza a elaborar para el próximo año. Los gerentes de planta coordinan coordinan los planes del depar­ departamento en noviembre, con el fin de elaborar una política general para la adad­ ministración de la planta, la cual es entregada a la alta administración. administración. Las políticas de la alta administración, que ya han sido elaboradas, coordi­ elaboradas, son coordinadas con las políticas de la administración de la planta y se traza la política final. Las medidas específicas específicas de cada departamento departamento sirven como guía para el desempeño del departamento. departamento. Para practicar practicar la auditoría, el despliegue y ejecución ejecución de las políticas políticas en Kobayashi desplegada en cada cada nivel en el eje Kobayashi Kose, se coloca la política política desplegada matriz se anotan los vertical de una matriz. matriz. En el eje horizontal horizontal de esta matriz criterios es­ criterios de medición, medición, tales como el número número de las quejas quejas del cliente, escasez de suministros productividad per cápita. suministros y productividad cápita. Cada gerente o supervisor Kobayashi Kose tiene una hoja de comcom­ supervisor en Kobayashi probación Mis Indices de Criterios” probación en su bolsillo titulada titulada “"Mis Criterios".. Por ejemplo, supervisora que tiene bajo docena de tra­ ejemplo, una supervisora bajo sus órdenes órdenes a una docena trabajadores en la línea de producción, tiene una lista de comprobación bajadores producción, comprobación que expresa criterios criterios tales como la proporción proporción de partes partes defectuosas defectuosas produci­ producidas, la tasa de ausentismo, el índice de producción en la línea de produc­ ausentismo, producción producción y el número número de sugerencias trabajadores. sugerencias hechas por los trabajadores. Aun cuando preliminar a la entrega entrega del famoso famoso Premio Premio cuando la auditoría preliminar Deming es quizá la de más fama, fama, toda compañía japonesa que ha decla­ toda compañía declarado usos vigorosos del CTC, usa despliegues de política y auditorías rado política auditorías in­ internas como actividades para el CTC. como partes inseparables inseparables de sus actividades Típicamente, tales auditorías Típicamente, auditorias se inician con una auditoría practicada practicada por la alta presidente y otros alta administración. administración. El presidente otros directivos directivos visitan cada dedican todo división y dedican todo el día en juntas con la administración administración de la planta planta discutir el progreso Especialistas para discutir progreso de las políticas a nivel de la planta. planta. Especialistas de las principales principales universidades también ser invitados universidades pueden también invitados para para unirse presidente dedica parte parte de su tiempo a la auditoría. Asimismo el presidente tiempo para es­ escuchar las presentaciones presentaciones de varias actividades cuchar actividades de KAIZEN KAIZEN en esta plan- Administración de KAIZKN KAIZEN Administración de 197 197 ta en particular. particular. Una Una auditoría auditoría del gerente gerente de la planta planta es conducida conducida a continuación continuación de la auditoría auditoría semestral semestral de la alta alta administración. administración. La audi­ auditoría se se repite repite en en cada cada nivel nivel organizacional organizacional para para evaluar evaluar el el desempeño desempeño toría respecto respecto a las políticas, políticas, medidas medidas y puntos puntos de control control que que hayan hayan sido sido acor­ acordados. dados. Un gerente Las juntas gerente de planta planta me dijo, dijo, “"Las juntas de auditoría auditoria son son muy muy rudas rudas y muchos muchos gerentes gerentes detestan detestan asistir, pero pero al final final encontramos encontramos que que son muy muy efectivas” efectivas". . Las experiencias experiencias en tales tales juntas juntas de auditoría auditoría son son toma­ tomadas en en cuenta cuenta cuando cuando el el gerente gerente comienza comienza aa trabajar trabajar en en los los planes planes del del das próximo próximo año y en tanto tanto se acostumbra acostumbra al despliegue despliegue de la política política y a la auditoría, auditoría, también también se dice que que mejora mejora la calidad calidad de su planificación; planificación; es decir, su planificación planificación se acerca acerca cada cada vez más a la realidad realidad año afio tras tras año. año. decir, En esta esta forma, forma, tanto tanto el despliegue despliegue de la política política como como la auditoría auditoría se cree que son una una oportunidad oportunidad excelente excelente para para entrenar entrenar las habilidades habilidades de pla­ planificación ■ nificación y administración. administración. • p Despliegue Despliegue de de la la calidad calidad Uno Uno de los problemas problemas de la administración administración en la actualidad actualidad es que los empleados empleados han llegado llegado a aceptar estándares estándares inferiores inferiores para los artículos artículos que producen. producen. Esto Esto sucede sucede porque los empleados empleados trabajan trabajan en partes partes yy componentes componentes muy alejados alejados del producto producto final final y del cliente. cliente. Un lema ga­ ganador de un premio premio por Mark Mark Basich, Basich, un trabajador trabajador de la Quasar Plant de M atsushita en los EUA ¿Es usted Matsushita EUA es indicativo indicativo de esta tendencia: tendencia: “"¿Es usted lo bastante orgulloso orgulloso para comprar lo que hace?” hace?" Se ha abusado bastante del concepto de la obsolescencia obsolescencia planificada planificada hasta el el grado de que el el personal personal de la fábrica fábrica comienza comienza a aceptar un ni­ nivel de inferior inferior calidad calidad en el nombre del NCA (Nivel de Calidad Calidad Acep­ Aceptable). table). Todavía Todavía peor, peor, los vendedores vendedores en algunas algunas compañías compañías han sido re­ reducidos ducidos a vender vender productos productos que saben saben que son defectuosos defectuosos y cuando no tienen tienen éxito éxito son son acusados acusados de de no no trabajar trabajar lo lo bastante bastante duro. duro. Visité Visité hace hace poco poco al al gerente gerente de de aseguramiento aseguramiento de de la la calidad calidad de de un un fabri­ fabricante cante europeo europeo de de equipo equipo de de telecomunicaciones, telecomunicaciones, quien quien me me dijo dijo que que sus sus problemas problemas no no eran eran los los de de la la década década de de 1980 1980 sino sino los los de de la la de de 1970. 1970. Al Al explicarme explicarme qué qué quería quería decir decir con con problemas problemas de de la la década década de de 1970, 1970, dijo dijo que que la la mayor mayor parte parte del del tiempo tiempo de de su su personal personal estaba estaba dedicado dedicado aa tomar tomar las las quejas quejas de de los los clientes clientes ee identificar identificar las las causas causas de de los los problemas problemas en en la la 198 198 KAIZEN KAIZEN etapa de producción. producción. Puesto Puesto que que el equipo de la firma estaba diseñado para durar ontaban a los durar muchos años, la mayoría de estas estas quejas se rem remontaban problemas problemas de producción producción encontrados encontrados en la década de 1970. P o r ejemplo, una de las causas ación Por causas más más comunes comunes era la no conform conformación a las especificaciones, especificaciones, yy la gente gente del CC ce estaba estaba tratando tratando de averiguar averiguar por qué no se seguían seguían las especificaciones. especificaciones. Estaban Estaban encontrando encontrando que en oca­ ocasiones siones se usaban distintos materiales materiales porque costaban costaban menos menos o que las especificaciones especificaciones del diseño diseño eran eran cambiadas cambiadas de manera arbitraria arbitraria en el taller. Lo Lo que que era era peor, peor, las las normas normas yy especificaciones especificaciones utilizadas utilizadas para para taller. producir producir el equipo con frecuencia se perdían y no existe existe en la actualidad actualidad quién quién supiera cómo eran las especificaciones especificaciones en aquellos días. días. Las solu­ soluciones ciones a los problemas problemas eran con mucha frecuencia muy difíciles difíciles de reunir, al igual igual que un rompecabezas. rompecabezas. Esto a­ Esto está en agudo contraste contraste con el enfoque de muchas muchas compañías compañías jjaponesas. En la actualidad, actualidad, el principal énfasis énfasis del CTC CTC está en construir la calidad en el diseño diseño y la producción producción cuando se está desarrollando desarrollando un nuevo nuevo producto. producto. Esto principia con la obtención obtención de información información del mercado y la identificación identificación de las necesidades necesidades del cliente, cliente, ee implica implica desplegar desplegar estos estos descubrimientos descubrimientos en los requisitos requisitos de ingeniería ingeniería yy diseño, diseño, en los preparativos preparativos para para la producción, producción, en las compras, compras, etc. Puesto Puesto que to­ toma muchos muchos años desarrollar desarrollar nuevos nuevos productos, productos, es seguro seguro decir que muchas muchas compañías compañías japonesas japonesas ahora están tratando de entenderse entenderse no con los problemas problemas de la década década de 1970 1970 sino con los problemas problemas de fines de la de 1980 1980 yy los de 1990. 1990. De acuerdo con los Profs. Masao Kogure kao de la TamagaKogure y Yoji A Akao wa University, University, hay dos métodos para satisfacer las necesidades necesidades del cliente cliente en el control de calidad: El método tradicional tradicional ha sido buscar la causa de los problemas y luego tratar de de prevenir que las las causas se repitan. A este método se se le llama enfoque analítico. En el CTC, este enfoque ha sido firmemente firmemente establecido, como es es evidente por el el amplio uso de de herramientas herramientas como el análisis de de Pareto Pareto y el diagrama diagrama de causa yy efecto. Sin Sin embargo [estas [estas herramientas], herramientas], pueden no ser efectivas en el de­ desarrollo de de nuevos productos productos —un -un proceso proceso que requiera requiera un enfoque distinto—. distinto-. Para Para los los nuevos nuevos productos, productos, se se necesita necesita un un método método de de diseño diseño para para encontrar encontrar los los medios medios para para lograr lograr los los objetivos objetivos específicos específicos del del pro­ producto. ducto. Este Este enfoque enfoque del del diseño diseño requiere requiere que que las las compañías compañías vuelvan vuelvan aa trabajar trabajar desde desde los los objetivos objetivos aa los los medios medios de de realizar realizar estos estos objetivos.* objetivos." *Quati(y *Quatity Progress Ptogress Mugazine, Mugazine, Octubre Octubre de de 1983, 1983, publicado publicado por por la la ASQC ASQC (American (American Society Socieiy for for Quality Quality Control). Control). Administración KAIZEN Administración de KAIZEN 199 problema de desarrollar nuevo producto El problema desarrollar un nuevo producto es que en ocasiones ocasiones los que ingenieros de diseño diseño no entienden entienden las necesidades necesidades del mercado, mercado, ya que clientes e ingenieros los clientes ingenieros suelen suelen hablar hablar idiomas diferentes. diferentes. Por ejemplo, cuando Quiero una crema facial cuando una ama de casa casa dice, dice, “"Quiero facial que no se derri­ derrita si salgo salgo en un verano cálido” , usa su propio lenguaje para expresar su cálido", propio deseo. embargo, el lenguaje en sí del cliente cliente no basta para de­ deseo. Sin embargo, desarrollar un nuevo producto, desplegado” a len­ sarrollar producto, ya que tiene tiene que ser “"desplegado" lentécnico que pueden entender entender los ingenieros de diseño. guaje técnico diseño. Por ejemplo, “ una crema facial que no se derrita en el calor del verano de ejemplo, "una facial derrita J a p ó n ” debe debe traducirse traducirse a un punto específico específico de fusión fusión para la crema Japón" puede requerir propiedad especial facial, que puede requerir una propiedad especial de la arcilla usada co­ como base. base. En su artículo, Kogure y Akao, artículo, los Profs. Profs. Kogure Akao, citan citan el ejemplo del despliegue despliegue de la calidad de la Dynic Dynic Corporation Corporation para la conexión entre “ tren bbala" a la ” de la Japanese Japanese National National Railway. Railway. los carros del shinkansen shinkansen "tren Uno de los requisitos pasajeros. requisitos de los clientes clientes es la protección protección de los pasajeros. Esto puede desplegarse desplegarse en requisitos secundarios secundarios tales tales como como (a) que no fugas, (b) que no sufra cambios por presión atmosférica tú ­ haya fugas, atmosférica en los túneles, (c) que neles, (e) que no haya tirones bajo presión y así sucesivamente. sucesivamente. Si es ne­ necesario, los requisitos requisitos secundarios secundarios pueden desplegarse desplegarse más en requisitos terciarios. estos requisitos requisitos se despliegan despliegan en las contrapartes terciarios. Luego Luego estos contrapartes características que puedan puedan entender entender los ingenieros, resisten­ características que ingenieros, tales tales como resistencia a la tensión o al desgarre, proporción resistencia proporción de la extensión y resistencia anticontractiva. (Véase esta forma, forma, las características características anticontractiva, (Véase la Fig. 5-12.) 5-12.) En esta requeridas por el cliente cliente son son desplegadas características de de calidad requeridas desplegadas en características contraparte en forma form a de matriz. Luego Luego las características la contraparte características de la contraparte se despliegan contraparte despliegan aún más en requisitos técnicos y de produc­ producción. ción. A través proceso, es posible posible identificar cuellos de bo­ través de este proceso, identificar varios varios cuellos botella existen al desarrollar desarrollar los nuevos nuevos productos. tella de ingeniería ingeniería que existen productos. El tratamiento estos cuellos cuellos de botella se llama tratamiento de estos llama ingeniería de cuello cuello de botella. Si los cuellos cuellos de botella son identificados cuando cuando el nuevo nuevo pro­ son identificados producto está siendo siendo desarrollado desarrollado y si enfrentarse enfrentarse a ellos requiere una estra­ estrategia de alto nivel nivel de la compañía, de­ tegia <le compañía, la administración administración puede decidir decidir si deinversión necesaria para resolver problemas o recurrir a be hacer la inversión resolver estos estos problemas alternativas, tales otras alternativas, tales como hacer hacer un compromiso compromiso con la calidad del producto. producto. Uno de los beneficios del despliegue u­ despliegue de la calidad es mejorar mejorar la com comunicación entre el personal de ventas mercadotecnia, y entre el personal ventas y mercadotecnia, de diseño Típicamente, el personal de ventas y mercadodiseño y producción. producción. Típicamente, tecnia, a pesar de su conocimiento conocimiento de primera primera mano de las necesidades necesidades Características de la contraparte Calidad requerida 1 Etapa No Primaria No. Secundaria No. 1 Fácil de coser 11 Fácil de medir y cortar 111 12 Uso No se perfora. no se rasga Importancia Ligero e 112 No se adhiere B 121 Fácil de trabajar en máquina de coser 8 122 El recubierto superlicial no se desprende B Costura 2 Terciaría Espesor Resistencia Resistencia Proporción al de la Peso a la desgarre extensión tensión Puede usar adhesivos 131 Soporta solvente orgánico e 21 No permite que la lluvia se filtre 211 No se agujera, no se rasga A 22 No cambia la presión atmosférica en túneles 221 Hermético (sin poros) No se rasga bajo presión 231 No se rasga bajo presión A o o 232 No se rasga por golpes internos A o o o 233 No se rasga por choques de arranque y parada A o o o ~/._____V-----/ o A - Resistencia a la presión del agua o 13 23 Resistencia anticontractiva o ------V---'---~---------- \ / \ / \ I \ I \ / \ I J for Quality Control, Control. Inc., ínc., Q Quality Progress M Magazine: Reimpreso con autorización del editor. Copyright American Society forQuaüty uality Progress agazine: octubre de 1983. Reimpreso Fig, 5-/2 5-12 /->£. Gráfica que que muestra muestra el el despliegue despliegue de de los los requisitos requisitos de de la la calidad calidad en en JN JNR. Gráfica R. 1 ~- ·-·· Administración de Administración de KAIZEN KAIZEN 201 201 cliente, no entienden entienden el lenguaje técnico. Por otra parte, del cliente, parte, los inge­ ingenieros están interesados interesados en las aplicaciones aplicaciones sofisticadas sofisticadas de ingeniería nieros cliente. Así, Así, después de que el yy no entienden entienden las necesidades necesidades del cliente. artículo artículo ha sido sido producido producido y comienzan a presentarse presentarse las quejas de los clientes, diseño dice, dice, “"Nunca Nunca pensé producto se clientes, el ingeniero de diseño pensé que el producto rm a ” .. usara en esa fo forma" C om o se mencionó anterioridad, también puede suceder suceder que al Como mencionó con con anterioridad, ingeniero de diseño diseño no le importe si la compañía compañia es capaz de producir producir el artículo Después de que han pasado años desarrollando desarrollando un artículo que diseña. Después producto produción le puede decir decir que producto nuevo, el personal de produción que no pueden hacerlo. Sin embargo, despliegue de la calidad a la mam a­ embargo, con las tablas de despliegue no, el ingeniero puede comunicación con el personal de puede mantener mantener mejor comunicación ventas personal de producción. ventas y mercadotecnia, mercadotecnia, lo mismo mismo que con el personal producción. Los ingenieros de diseño incluso pueden visitar a clientes y discutir sus ingenieros diseño visitar clientes necesidades. En forma form a similar, el personal de compras compras puede mantener mantener comunicación con los vendedores. pa­ mejor comunicación vendedores. En la actualidad, actualidad, las com compañías ñías japonesas japonesas están tratando tratando de desplegar las características características de la con­ contraparte así como los factores de costo y factores componentes traparte componentes junto junto con las tablas de despliegue estas últimas herramienherramien­ con despliegue de la calidad. Con estas tas para el desarrollo desarrollo del nuevo nuevo producto, producto, las compañías compañías japonesas japonesas han podido crear productos competitivos en un tiempo crítico mucho más podido productos competitivos corto que sus competidores. competidores. En tanto tanto Kogure sistema de despliegue despliegue de la Kogure y Akao sostienen que el sistema calidad sólo da resultados si se usa como parte del CTC, el despliegue sólo resultados usa despliegue de sido considerado considerado como el desarrollo la calidad ha sido desarrollo de más importancia importancia salido del CTC en los últimos acuerdo con Hisashi Tasalido últimos treinta años. De acuerdo con Hisashi kasu del departamento departam ento de planificación kasu planificación y coordinación coordinación del CTC de Kobayashi Kose, despliegue de la calidad rinde los siguientes beneficios: bayashi Kose, el despliegue siguientes beneficios: ■ cliente y hace • Facilita la identificación identificación de las causas causas de las quejas del cliente hace más fácil aplicar una acción más fácil acción correctiva. correctiva. ejoramiento de la calidad del pro­ •■ Es una herramienta herramienta útil para el m mejoramiento producto. ducto. útil para el análisis análisis competitivo •■ Es una herramienta herramienta útil competitivo de la calidad del producto. producto. •■ Estabiliza la calidad. ■ Disminuye los rechazos y las reparaciones • Disminuye reparaciones en el sitio sitio de la produc­ producción. ción. ■ • Disminuye Disminuye sustancialmente sustancialmente las reclamaciones. reclamaciones. 202 KAIZEN KAIZEN Otro beneficio del despliegue despliegue de la calidad es que reduce el tiempo re­ requerido para el desarrollo desarrollo de un nuevo producto — querido nuevo producto -enen ocasiones de una tercera parte a la mitad. Mantenimiento productivo Mantenimiento productivo total total A un cuando término MPT M PT (Mantenimiento (Mantenimiento Productivo Aun cuando el término Productivo Total) Total) no es tan bien M P T se practipracti­ bien conocido fuera del Japón Japón como lo es el CTC, el MPT ca ahora considerable de compañías compañías manufactureras jap o ­ ahora en un número considerable manufactureras japonesas está siendo promovido Japan Institute Institute nesas y está promovido en forma vigorosa por el Japan ooff Plant Plant Maintenance. ejorar la Maintenance. En tanto tanto el mayor empuje del CTC es m mejorar calidad general de la administración, administración, el M P T está MPT está dirigido a las mejoras en el equipo. equipo. En esta esta forma, P T está más orientado orientado al hardware forma, el M MPT está más hardware y el CTC está más software. Según Según lo define el Japan Institute más orientado orientado al software. Japan Institute of Plant Maintenance, “ El M PT tiene la mira de maximizar la efectividad Maintenance, "El MPT tiene mira maximizar efectividad del equipo equipo con un sistema cubra toto­ sistema total total de mantenimiento mantenimiento preventivo preventivo que que cubra da la vida vida del equipo. equipo. Involucrando Involucrando a cada uno en todos los departa­ departaniveles, motiva al personal mentos y en todos los niveles, personal para el mantenimiento mantenimiento de la planta través de grupos pequeños yy actividades voluntarias” . planta a través actividades voluntarias''. El entrenamiento M PT, así como lo es entrenamiento es una parte importante importante del MPT, del CTC y el entrenamiento PT está con el énfasis énfasis entrenamiento en el M MPT está conducido conducido con sobre tales tales conceptos básicos como la forma form a en que que trabajan á­ conceptos básicos trabajan las m máquinas darles mantenimiento quinas y la forma de darles mantenimiento en el taller. De la misma Pre­ misma manera en que el CTC tiene tiene el Premio Deming Deming y el Premio introdu­ mio del Control Control de Calidad de Japón Japón para las compañías compañías que introducen con Japan Institute ooff Plant con éxito éxito el CTC, el Ja pan Institute Plant Maintenance Maintenance otorga otorga el Distinguido de Mantenimiento Mantenimiento de la Planta (MP) y otros pre­ Premio Distinguido Planta (MP) premios a las compañías que han introducido con éxito el MPT. mios compañías introducido éxito Hasta ahora, ahora, la mayor parte de las compañías compañías que han introducido introducido el M PT han sido sido las fábricas de automóviles automóviles y de partes para automóviles. MPT automóviles. Puesto que el CTC y el M PT enfatizan enfatizan diferentes bús­ MPT diferentes aspectos en la búsqueda del m ejoramiento general, muchas de estas compañías han intro­ delmejoramiento muchas estas compañías introM PT en diferentes ocasiones en su esfuer­ ducido tanto el CTC como el MPT esfuermejorar el desempeño desempeño de la compañía. zo para mejorar compañía. Industries’ Ayase orks, fábrica fábrica de tam año medio medio que fabrica Topy Industries' Ayase W Works, tamaño automóviles, con 660 empleados y unas 800 máquinas, máquinas, de­ ruedas para automóviles, decidió introducir el M PT en 1980. Hasta entonces, los esfuerzos de la ad­ cidió introducir MPT administración sido dirigidos al mejoramiento m ejoramiento del desempeño y ministración habían sido eficiencia del trabajador, trabajador, distribuyendo distribuyendo mejor sus recursos yy haciendo eficiencia mejoramientos en los sistemas. Sin embargo, la administración se dio -~~---m-e-jo~ra-m~ie-n-to-s~e-n_l_o_s_s_is-te-m~a-s._S_i_n~em~b-a-rg_o_,_l_a_a_d_m~in-i-st_r_a_ci_ó_n_s_e~d-io~~~--1- Administración de de KAIZEN KAIZEN Administración 203 203 cuenta de de que que serían serían difíciles difíciles los los mejoramientos mejoramientos adicionales adicionales aa menos menos cuenta que que se se tratara tratara con con el el equipo equipo de de la la misma misma productividad. productividad. En En esta esta época época de de más más lento lento crecimiento crecimiento económico, económico, la la mejor mejor utilización utilización del del equipo equipo había llegado llegado aa ser ser de de igual igual importancia importancia que que el el potencial potencial hum humano los había ano yy los m ejoramientos al mejoramientos al sistema. sistema. La La alta alta administración administración de de Topy Topy había había declarado declarado que que la la Ayase Ayase Works W orks debía debía hacer hacer un un esfuerzo esfuerzo para para continuar continuar siendo siendo lucrativa, lucrativa, aun aun cuando cuando tu­ tuviera P T fue viera que que operar operar aa menos menos del del 80% 800Jo de de su su capacidad. capacidad. El El M MPT fue intro­ introducido ducido como como el el medio medio para para este este fin. fin. H abía tres PT en Había tres partes partes principales principales del del M MPT en esta esta fábrica: fábrica: (1) establecer establecer un un sistema sistema en en el el cual cual todos todos estuvieran estuvieran personalmente personalmente involucrados involucrados en en actividades P yy trabajaran actividades voluntarias voluntarias en en el el M MP trabajaran para para eliminar eliminar las las cuatro cuatro causas causas principales principales de de la la ineficiencia ineficiencia (paralización (paralización del del servicio servicio por por averías, averías, dificultades dificultades con con los los modelos, modelos, tiempo tiempo para para la la reposición reposición de de herramientas herramientas yy productos productos defectuosos); defectuosos); (2) (2) mejorar mejorar las las habilidades habilidades de de so­ solución de de problemas problemas de de las las cuadrillas cuadrillas yy dedicarse dedicarse aa las las actividades actividades de de lución KAIZEN con la la mira mira de de cero cero interrupciones interrupciones par par averías; averías; yy (3) (3) mejorar mejorar KA IZEN con las capacidades capacidades de de producción-ingeniería producción-ingeniería en en áreas áreas tales tales como como herra­ herralas mientas mientas yy troqueles, troqueles, tiempo tiempo para para reposición reposición de de herramientas, herramientas, diseño diseño de de herramientas herramientas yy productos productos defectuosos defectuosos y reparaciones. reparaciones. El El Ja Japan p an Institute Institute ooff Plant Plant M Maintenance aintenance ayudó ayudó aa la la Ayase Ayase W Works orks aa introducir PT. Se a ra 70 introducir el el M MPT. Se proporcionó proporcionó instrucción instrucción interna interna ppara 70 capata­ capataces ces y otros otros líderes líderes en en las las destrezas destrezas básicas básicas del del mantenimiento. mantenimiento. Estos Estos cur­ cursos á­ sos incluían incluían lubricación, lubricación, cómo cómo apretar apretar tuercas tuercas yy pernos, pernos, electricidad electricidad bbásica, sica, hidráulica hidráulica yy neumática neumática yy mecanismos mecanismos motrices. motrices. Se Se dedicaban dedicaban cuatro cuatro horas horas en en cada cada materia materia para para asegurar asegurar que que estas estas personas personas tuvieran tuvieran bases bases firmes firmes en en el el mantenimiento. mantenimiento. Por Por ejemplo, ejemplo, aprendieron aprendieron por por qué qué aplicando áquina se aplicando mucho mucho aceite aceite en en ocasiones ocasiones causaba causaba que que la la m máquina se sobre­ sobrecalentara. calentara. Después, Después, estos estos capataces capataces yy líderes líderes de de taller taller continuaban continuaban entrenando entrenando aa los los trabajadores trabajadores del del taller. taller. El P T en orks tenía El M MPT en la la Ayase Ayase W Works tenía un un proceso proceso de de siete siete pasos, pasos, con con los los trabajadores trabajadores involucrados involucrados en en actividades actividades voluntarias voluntarias en en grupos grupos pe­ pequeños queños en en cada cada etapa. etapa. Paso antener limpio Paso 1: 1: Limpieza Limpieza (participando (participando todos todos en en m mantener limpio el el taller). taller). Paso Paso 2: 2: Identificación Identificación de de la la causa causa de de los los problemas problemas yy de de los los lugares lugares difíciles difíciles de de limpiar limpiar yy tom tomando ando las las medidas medidas preventivas preventivas nece­ necesarias. sarias. Paso Paso 3: 3: Formulación Formulación de de estándares estándares para para la la limpieza limpieza yy aceitado. aceitado. Paso Paso 4: 4: Revisión Revisión del del sistema sistema total. total. L -----------~----- 204 204 KAIZEN Paso 5: Fijación de estándares estándares para los procedimientos procedimientos voluntarios voluntarios Paso 5: de revisión. revisión. Paso 6: 6: Cerciorarse Cerciorarse que que todo esté en orden yy en su lugar. Paso lugar. Paso 7: Despliegue de la política. Paso 7: Despliegue política. Mikiro Kikuchi, gerente gerente de Ayase cree que que el barrido, Mikiro Kikuchi, Ayase Works, cree barrido, limpieza limpieza y otras faenas de aseo debían ser el punto de partida para todas las actiacti­ faenas aseo partida vidades de mejoramiento. parecer fácil, fácil, es el más vidades mejoramiento. Si bien bien el aseo aseo puede puede parecer difícil de manejar. manejar. El El aseo aseo es una forma de eliminar sustancias sustancias innecesa­ difícil innecesarias y es más rias más fácil identificar identificar los puntos puntos de dificultad dificultad en las máquinas máquinas si irregularida­ se mantienen mantienen limpias. limpias. Por ejemplo, ejemplo, es más más fácil identificar identificar irregularidades en desarrollo tales como grietas cuando las superficies están desarrollo tales grietas cuando superficies están limpias. limpias. De hecho, la limpieza limpieza es popularmente popularmente percibida como un proceso proceso de revisión puntos de dificultad. revisión de los puntos dificultad. Una trabajadores adquieren Una vez que que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento mantenimiento limpieza de su lugar trabajo, han adquirido disciplina. Durante yy limpieza lugar de trabajo, adquirido disciplina. Durante los primeros meses del M PT, todos en la compañía, primeros meses MPT, compañía, gerente gerente y trabajadores trabajadores por igual, asean el lugar trabajo cada tercer tercer viernes igual, barren yy asean lugar de trabajo viernes por la tarde. Por el momento, momento, la fábrica opera a menos menos de su capacidad capacidad y los empleados viernes por por empleados tienen tienen bastante bastante tiempo para dedicarse dedicarse cada tercer tercer viernes la tarde al aseo. medida que taller está está más nítido y seguro, aseo. A medida que el taller más limpio, nítido seguro, los trabajadores incluso se trabajadores desarrollan desarrollan un gran respeto por su equipo e incluso ofrecen durante las vacaciones vacaciones de verano ofrecen voluntariamente voluntariamente a ir durante verano a hacer hacer la limpieza. uando la compañía compañía tuvo limpieza. C Cuando tuvo más más trabajo trabajo y la mayor parte de las operaciones operaciones de limpieza limpieza tuvieron tuvieron que que hacerse hacerse después después de las horas de trabajo, la administración pagaba este tiempo trabajo, administración pagaba este tiempo extra. extra. En el Paso 2, los trabajadores buscando los pun­ trabajadores hacían hacían un recorrido recorrido buscando puntos de dificultad y diferenciaban los que podían resolver ellos mismos tos dificultad diferenciaban que resolver ellos mismos yy los que que necesitaban necesitaban la atención de los expertos. En el pasado, pasado, la práctica había sido sido dejar todos los puntos dificultad a la cuadrilla cuadrilla de mantenim anteni­ puntos de dificultad miento. A hora los trabajadores Ahora trabajadores estaban estaban entrenados entrenados yy motivados motivados para hacer ellos mismos. mismos. También, También, en esta hacer las reparaciones reparaciones más fáciles fáciles ellos esta etapa, etapa, identificaron muchos puntos los trabajadores trabajadores identificaron puntos de lubricación lubricación que que nunca habían sido observados observados antes. habían sido Los trabajadores trabajadores revisaron revisaron un total de 240 000 tuercas yy pernos en la planta, luego los marcaron marcaron con una una línea línea de de pintura planta, los apretaron apretaron y luego pintura blanca actualidad, cada trabajatra b a ja ­ blanca tanto tanto a la tuerca como al perno. En la actualidad, dor dedica hacer la limpieza limpieza antes de terminar. dedica unos unos pocos pocos minutos a hacer terminar. Sólo que mirar la línea línea en las tuercas están alineadas Sólo tiene tiene que tuercas para ver si están alineadas (esto (esto es, si el perno está está bien bien apretado). apretado). Admiulstracióu de Administración de KAIZEN KAIZEN 205 205 En tres tres años, identificaron identificaron 9 000 puntos de dificultad dificultad en las máquinas máquinas y agregaron 130 dispositivos a prueba de impericia en Ayase agregaron dispositivos impericia Ayase Works. Works. Aun Aun cuando cuando antes antes se habían usado usado interruptores interruptores de límite, límite, no había había ha­ habido bido estándares estándares para su instalación instalación o uso. uso. En la actualidad, actualidad, 11 467 in­ interruptores ejorados han terruptores de límite límite m mejorados han sido sido instalados instalados en toda la compañía. aquinaria por avería compañía. El El número número de interrupciones interrupciones de la m maquinaria avería (definidos (definidos como como cualquier cualquier causa causa que que haga haga que que la línea línea se detenga detenga por por tres minutos P T a sólo minutos o más) más) fue reducido reducido de 11 000 por mes antes antes del M MPT sólo 200 por mes ahora. anera, las fugas ahora. De igual igual m manera, fugas de aceite aceite se redujeron redujeron de 16 16 000 000 1/mes limes a 33 000 000 1/mes. limes. Lejos antenimiento vio su tra Lejos de no ser ya necesaria, necesaria, la cuadrilla cuadrilla de m mantenimiento tra-­ bajo ado a hacer bajo transform transformado hacer el diagnóstico diagnóstico del equipo, equipo, a dedicarse dedicarse a tra­ trabajos bajos de mantenimiento mantenimiento más refinados refinados y a entrenar entrenar a los operadores operadores de las máquinas máquinas para hacer hacer estos estos los trabajos trabajos de mantenimiento mantenimiento sencillos. sencillos. Los trabajadores trabajadores se enorgullecen enorgullecen de su entorno entorno de trabajo trabajo nítido nítido y limpio. limpio. La moral moral es más elevada elevada y tienen tienen lazos lazos más estrechos estrechos con su equipo equipo con el que trabajan. trabajan. Uno Uno de los inesperados inesperados beneficios beneficios adiciona­ adicionales del M P T ha sido que los vendedores de Topy se muestran MPT vendedores muestran ansiosos ansiosos de llevar llevar a los clientes clientes a la planta y emplear emplear los recorridos recorridos en ella como como herramienta herramienta de mercadotecnia. mercadotecnia. El M MPT P T obviamente obviamente ha sido bueno bueno para Topy. Topy. Para cuando se le con­ concedió aa la la compañía compañía el el Premio Premio Distinguido Distinguido de de Planta Planta M MP tres años años des­ descedió P tres pués en 1983, había había logrado mejoramientos mejoramientos virtualmente virtualmente en todas las medidas: medidas: Productividad laboral: laboral: Productividad Núm ero de interrupciones Número interrupciones del equipo: equipo: Tiempo Tiempo de reposición reposición de herramientas: herramientas: Tasa Tasa de operación operación del equipo: equipo: Costo Costo de defectuosos: defectuosos: Tasa Tasa de rotación rotación del inventario: inventario: subió subió 32% 320"/o bajó bajó 81% 81 OJo bajó bajó 50-70% 50- 70% subió subió 11% 11 Olo bajó bajó 55% 550"/o subió subió 50% 50% L L_ 1 ..........-- 6__________ El enfoque KAIZEN a la en/ oque de KA/ZEN resolución de de problemas problemas resolución El El problema problema en en la la administración administración KAIZEN KAIZEN principia principia con un problema problema o, con más precisión, precisión, con el reco­ reconocimiento nocimiento de que existe existe un problema. problema. Si no existen existen problemas, problemas, no hay potencial potencial para el mejoramiento. mejoramiento. Un problema problema en un negocio negocio es algo algo que causa causa inconveniencias inconveniencias a la gente gente de abajo, abajo, ya sea a la gente gente en el proceso proceso que sigue o a los clientes clientes finales. finales. El problem problemaa es que la gente gente que crea el problema no sufre sufre las conse­ consecuencias odo, la gente cuencias directas directas de él. De este m modo, gente siempre siempre es sensible sensible a los problemas problemas (o a las inconveniencias inconveniencias creadas creadas por los problemas) problemas) causados causados por otras personas. personas. La mejor mejor forma de romper romper este círculo círculo vicioso vicioso de pasar la culpa culpa de una persona a otra es que cada cada individuo individuo resuelva resuelva que nunca debe debe pasar pasar un problema al proceso proceso que sigue, sigue. í En las situaciones situaciones diarias diarias de la administración, administración, el el primer primer instinto, instinto, al al enfrentarse enfrentarse con un problema, problema, es ocultarlo o ignorarlo en vez de enca­ encararlo con franqueza^Esto sucede franque~sto sucede porque un problema problema es es un problema problema yy nadie nadie desea desea ser acusado acusado de haberlo creado. creado. Sin embargo, recurriendo recurriendo al al pensamiento positivo, positivo, podemos podemos convertir convertir cada cada problema problema en en una una valiosa valiosa pensamiento oportunidad uando existe un problema,..hay oportunidad para el el mejoramiento. mejoramiento. C Cuando problema, hay potencial para para el el mejoramiento. mejoramiento. El El punto punto de de partida partida en en cualquier cualquier m mejopotencial ejo­ ramiento, ramiento, entonces, entonces, es es identificar identificar el el problema. problema. Existe Existe un un refrán refrán entre entre quienes quienes practican practican el el CTC CTC en en el el Japón, Japón, de de que que los los problemas problemas son son las las lla­ llaves ves del del tesoro tesoro oculto. oculto. Pero, Pero, ¿cuántas ¿cuántas personas personas tienen tienen el el valor valor de de decir decir que que tienen tienen un un problema? problema? Recuerdo Recuerdo aún aún muy muy bien bien mi mi primera primera visita visita de de ventas ventas hace hace algunos algunos veinte veinte años. años. Acababa Acababa de de regresar regresar de de una una reclusión reclusión de de cinco cinco años años con con el el L 208 208 1 KAIZEN KAIZEN Japan Japan Productivity Productivity Center Center en en los los EUA, EUA, había había colgado colgado mi mi anuncio anuncio de de consultor consultor administrativo administrativo yy estaba estaba visitando visitando con con entusiasmo entusiasmo aa los los clien­ clientes prospectivos. prospectivos. tes Mi Mi primera primera visita visita fue fue aa Revlon Revlon Japan. Japan. Tenía Tenía una una presentación presentación de de un un ejecutivo ejecutivo de de la la oficina oficina principal principal en en New New York York yy se se me me había había dicho dicho que que su su hom bre en Tokio necesitaba cierta ayuda. Así que como novicio en hombre en Tokio necesitaba cierta ayuda. Así que como novicio en el el asunto asunto de de consultoría, consultoría, hice hice una una entrada entrada majestuosa majestuosa en en la la oficina oficina del del ge­ gerente rente general general yy tan tan pronto pronto como como me me hube hube presentado presentado comencé comencé con, con, “"Respecto Respecto aa sus sus problemas problemas en en el el Japón. Japón .... . ”" El El gerente gerente general general es­ estadounidense No tenemos tadounidense me me paró paró en en corto corto con con un un “"No tenemos problemas problemas en en el el Fin de de la la entrevista. entrevista. Desde Desde entonces entonces he he sido sido más más prudente prudente y JJapón". a p ó n ” . Fin ahora nunca nunca discuto discuto el el “"problema" de un un cliente. cliente. Siempre Siempre es es la la “"oporahora problem a” de o p o r­ tunidad e jo ra r” para tunidad de de m mejorar" para el el cliente. cliente. Sencillamente ana no Sencillamente está está en en la la naturaleza naturaleza hum humana no querer querer admitir admitir que que se se tiene tiene un un problema, problema, ya ya que que admitir admitir los los problemas problemas equivale equivale aa confesar confesar fracasos fracasos oo debilidades. debilidades. El El gerente gerente típico típico estadounidense estadounidense teme teme aa que que la la gente gente piense piense que que es es parte parte de de un un problema. problema. Sin Sin embargo, embargo, una una vez vez que que se se da cuenta cuenta de de que que tiene tiene un un problema problema (como (como lo lo hace hace la la mayoría mayoría de de las las per­ perda sonas), com partir” el sonas), su su primer primer paso paso es es admitirlo admitirlo yy “"compartir" el problema. problema. Es Es de de particular particular importancia importancia que que com comparta parta el el problema problema con con sus sus superiores, superiores, ya ya que que por por lo lo general, general, no no cuenta cuenta con con los los recursos recursos para para resolverlo resolverlo por por sí sí solo solo necesitará el el apoyo apoyo de de la la compañía. compañía. yy necesitará Lo peor peor que que una una persona persona puede puede hacer hacer es es ignorar ignorar oo tapar tapar un un proble­ probleLo ma. uando un ma. C Cuando un trabajador trabajador está está temeroso temeroso de de provocar provocar la la cólera cólera de de su su je­ jefe áquina está fe si si descubre descubre que que una una m máquina está funcionando funcionando mal, mal, puede puede continuar continuar sacando sacando trabajo trabajo defectuoso defectuoso yy esperar esperar que que nadie nadie lo lo note. note. Sin Sin embargo, embargo, si si tiene tiene el el valor valor suficiente suficiente yy si si su su jefe jefe es es lo lo bastante bastante sustentador, sustentador, puede puede ser ser capaz capaz de de identificar identificar el el problema problema yy resolverlo. resolverlo. Un C en Un término término muy muy popular popular en en las las actividades actividades del del CT CTC en el el Japón Japón es es warusa-kagen, que que se se refiere refiere aa cosas cosas que que en en realidad realidad no no son son problemas problemas pero pero que que no no son son correctas correctas por por completo. completo. Dejado Dejado sin sin atender, atender, warusawarusckagen kagen puede puede finalmente finalmente desarrollar desarrollar una una dificultad dificultad seria seria yy provocar provocar un un daño daño sustancial. sustancial. En En el e] lugar lugar de de trabajo, trabajo, por por lo lo general general es es el el trabajador, trabajador, no el el supervisor supervisor quien quien nota nota el el warusa-kagen. warusa-kagen, no En En la la filosofía filosofía del de1 CTC, CTC, debe debe estimularse estimularse al al trabajador trabajador para para que que iden­ identifique tifique yy reporte reporte tal tal warusa-kagen al al jefe, jefe, quien quien debe debe recibir recibir bien bien el el reporte. reporte. En En vez vez de de culpar culpar al al mensajero, mensajero, la la administración administración debe debe estar estar contenta contenta de de que que se se haya haya señalado señalado el el problema problema cuando cuando aún aún era era menor menor yy debe iento. En debe dar dar la la bienvenida bienvenida aa la la oportunidad oportunidad de de mejoram mejoramiento. En realidad, realidad, sin sin embargo, embargo, muchas muchas oportunidades oportunidades se se pierden pierden sólo sólo porque porque ni ni al al traba­ trabajador jador ni ni aa la la administración administración les les agradan agradan los los problemas. problemas. El la resolución de problemas problemas El enfoque enfoque de de KAIZEN KAIZEN aa la resolución de // 209 209 Otro Otro punto punto en en el el warusa-kagen warusa-kagen es es que que los Jos problemas problemas deben deben ser ser expre­ expresados en en términos términos cuantitativos, cuantitativos, no no cualitativos. cualitativos. Muchas Muchas personas personas se se sados sienten sienten incómodas incómodas por por el el esfuerzo esfuerzo de de cuantificar. cuantificar. Pero Pero sólo sólo analizando analizando los los problemas problemas en en términos términos de de cifras cifras objetivas objetivas podemos podemos combatirlos combatirlos de de manera manera realista. realista. Cuando Cuando los Jos trabajadores trabajadores están están entrenados entrenados para para estar estar atentos atentos al al warusakagen, kagen, también también llegan llegan aa estar estar atentos atentos aa las las anormalidades anormalidades sutiles sutiles que que se se desarrollan desarrollan en en el el taller) taller) En En una una planta planta de de Tokai Tokai Rika, Rika, los los trabajadores trabajadores reportaron reportaron 534 534 de de tales tales anormalidades anormalidades sutiles sutiles en en un un solo solo año. año. Algunas Algunas de de estas estas irregularidades irregularidades podrían podrían haber haber llevado llevado aa serias serias dificultades dificultades si si no no hubieran hubieran sido sido puestas puestas aa la la atención atención de de la la administración. administración. Otro aspecto aspecto importante importante de de este este enfoque enfoque aa los los problemas, problemas, es es que que la la Otro mayor mayor parte parte de de los los problemas problemas en en la la administración administración ocurren ocurren en en las las áreas áreas funcionales funcionales transversales. transversales. Los Los buenos buenos gerentes gerentes japoneses japoneses que que han han traba­ trabajad o durante jado durante años años en en la la misma misma compañía compañía yy esperan esperan seguir seguir durante durante más más años, años, han han desarrollado desarrollado sensibilidad sensibilidad aa las las situaciones situaciones funcionales funcionales trans­ trans. versales. versales. (La (La promoción promoción aa los los puestos puestos administrativos administrativos de de importancia importancia debe debe estar estar basada basada en en qué qué tanta tanta sensibilidad sensibilidad desarrolla desarrolla el el empleado empleado aa los los requisitos requisitos funcionales funcionales transversales.) transversales.) La La retroalimentación retroalimentación de de la la infor­ información entos es mación yy la la coordinación coordinación con con otros otros departam departamentos es una una parte parte de de la la ru ru-­ tina tina del del trabajo trabajo del del gerente. gerente. Sin Sin embargo, embargo, en en muchas muchas compañías compañías occidentales, occidentales, las las situaciones situaciones fun­ funcionales cionales transversales transversales son son percibidas percibidas como como conflictos conflictos y son son tratadas tratadas des­ desde de el el punto punto de de vista vista de de solución solución del del conflicto conflicto en en vez vez de de como como solución solución aa un un problema. problema. La La falta falta de de criterios criterios predeterminados predeterminados para para resolver resolver los los problemas funcionales funcionales transversales transversales yy el el “"territorio" profesional celo­ celoproblemas territorio” profesional samente samente guardado, guardado, hacen hacen que que el el trabajo trabajo de de resolver resolver los los problemas problemas fun­ funcionales cionales transversales transversales sea sea más más difícil. difícil. KAIZEN KA/ZEN yy las las relaciones relaciones laborales-administrativas laborales-administrativas Este Este puede puede ser ser un un punto punto apropiado apropiado en en el el cual cual se se debe debe considerar considerar el el papel papel que los los sindicatos sindicatos occidentales occidentales han han representado representado tradicionalmente tradicionalmente con con que respecto respecto al al mejoramiento. mejoramiento. Si Si observamos observamos en en forma forma desapasionada desapasionada lo lo que que los los sindicatos sindicatos han han esta­ estado do haciendo haciendo aa nombre nombre de de la la protección protección aa los los derechos derechos de de sus sus miembros, miembros, observamos observamos que que al al oponerse oponerse de de manera manera obstinada obstinada al al cambio, cambio, con con fre­ frecuencia cuencia sólo sólo logran logran privar privar aa sus sus miembros miembros de de una una oportunidad oportunidad para para autorrealizarse, autorrealizarse, una una oportunidad oportunidad de de mejorarse mejorarse aa sísí mismos. mismos. -----·~--· --·- ·---------- 210 210 KAIZEN KAIZEN Al Al resistirse resistirseal al cambio cambio en en el el lugar lugar de de trabajo, trabajo, los los sindicatos sindicatos han han privado privado aa los los trabajadores trabajadores de de la la oportunidad oportunidad de de trabajar trabajar mejor mejor yy con con más más eficien­ eficiencia áquina m ejorada. Los cia en en un un proceso proceso oo en en una una m máquina mejorada. Los trabajadores trabajadores deben deben recibir recibir bien bien el el estar estar expuestos expuestos aa nuevas nuevas habilidades habilidades yy oportunidades) oportunidadea) porque porque tal tal experiencia experiencia conduce conduce aa nuevos nuevos horizontes horizontes yy retos retos en en la la vida. vida: Sin Sin embargo, embargo, cuando cuando la la administración administración ha ha sugerido sugerido cambios cambios tales tales como como· asignar asignar trabajadores trabajadores aa distintos distintos trabajos, trabajos, los los sindicatos sindicatos se se han han opuesto, opuesto, argum entando que argumentando que eso eso conduciría conduciría aa la la explotación explotación yy que que violaría violaría los los de­ derechos sindicales sindicales de de los los trabajadores. trabajadores. rechos Preservando Preservando con con terquedad terquedad la la tradición tradición de de la la membresía membresía sindical sindical ba­ basada sada sobre sobre determinadas determinadas habilidades habilidades para para el el trabajo, trabajo, los los miembros miembros del del sindicato sindicato han han estado estado confinados confinados aa sus sus trabajos trabajos fragmentados fragmentados yy han han des­ despreciado preciado valiosas valiosas oportunidades oportunidades para para aprender aprender yy adquirir adquirir nuevas nuevas habili­ habilidades dades asociadas asociadas con con su su trabajo trabajo —oportunidades -oportunidades para para enfrentar enfrentar nuevos nuevos retos anos— ( T a l actitud retos yy crecer crecer como como seres seres hum humanos-(__Tal actitud suele suele estar estar basada basada en en el el temor temor del del sindicato sindicato de de que que los los mejoramientos mejoramientos puedan puedan dar dar como como resul­ resultado tado una una disminución disminución de de la la membresía membresía oo desempleo desempleo para para sus sus miembros^ miembros~ En En mayo mayo de de 1982, 1982, Hajime Hajime Karatsu, Karatsu, entonces entonces director director administrativo administrativo de atsushita Com m unication Industrial, de la la M Matsushita Communication Industrial, pronunció pronunció un un discurso discurso en en Washington, .C ., explicando Washington, D D.C., explicando las las exitosas exitosas prácticas prácticas japonesas japonesas en en el el CTC. CTC. Después Después de de su su discurso, discurso, alguien alguien le le preguntó preguntó si si creía creía que que existía existía un un vacío U A que vacío cultural cultural entre entre el el Japón Japón y los los E EUA que hiciera hiciera posible posible el el CTC CTC en en el el Japón Japón pero pero no no en en los los EUA, EUA, la la respuesta respuesta de de Karatsu Karatsu fue: fue: Antes de venir a Washington, Washington, me detuve en Chicago para ver la Exhibición Exhibición de Electrónica Electrónica para el Consumidor. Consumidor. Había Había muchos pro­ productos Matsushita Matsushita que se mostraban mostraban en la exhibición. Cuando Cuando llega­ llegaron empacados empacados en cajas, fue trabajo del sindicato sindicato de carpinteros carpinteros quitar los clavos de las cajas. Sin embargo, embargo, el sólo sacar los clavos no bastaba bastaba para quitar todo el marco de madera, madera, puesto que queda­ quedaban algunas tuercas y pernos. El hombre hombre del sindicato sindicato de carpinte­ carpinteros dijo que su trabajo no era quitar tuercas y pernos y que no lo haría. Por fin fueron fueron eliminadas eliminadas las armazones, armazones, pero el trabajo se detuvo detuvo otra vez porque porque el resto tenía que hacerlo un trabajador de otro sindicato. sindicato. Luego nos enteramos enteramos de que los folletos pedidos a Japón habían habían llegado. llegado. Fui Fui aa observarlos, observarlos, pero pero no no había había nadie nadie allí allí Japón del sindicato sindicato apropiado apropiado para descargar descargar los paquetes. paquetes. Esperamos Esperamos dos horas, horas, pero nadie llegó. Por último, el conductor conductor del camión que había entregado entregado los los paquetes paquetes se se dio dio por por vencido vencido y se se retiró, retiró, con con los los había folletos todavía todavía en su camión. Podría parecer que aquí había había un patrón cultural cultural que hacía impo­ imposible cooperar cooperar para hacer el trabajo. Sin embargo, embargo, el béisbol es un _ ____...____ El enfoque enfoque de KAIZEN KAIZEN a la resolución problemas resolución de problemas 211 211 juego juego muy de los EUA, y nunca he visto que los Jos sindicatos sindicatos de pri­ primera base y los de segunda segunda base discutan discutan sobre quién manejaría manejaría la bola después de que el bateador la golpeara. golpeara. El que puede hacerlo lo hace y se beneficia todo el equipo. En las compañías compañías japonesas, japonesas, la gente trata de lograr lograr el mismo tipo de trabajo en equipo equipo que en un equipo equipo de béisbol. En 1965, la Isetan ent Store, una de las más grandes tien­ lsetan Departm Department tiendas de departam entos en el Japón departamentos Japón (6 000 empleados), cambió a una se­ sem ana de cinco mana cinco días para todos los empleados. empleados. Al mismo tiempo, los tra­ trabajadores bajadores y la administración administración acordaron acordaron que se utilizara uno de los días libres ejoras. De hecho, se emitió libres para descanso yy el otro para autom automejoras. emitió una declaración declaración conjunta conjunta sobre el desarrollo desarrollo de los recursos humanos de Isetan lsetan por el presidente presidente de la compañía compañía yy el presidente del sindicato. Decía: Decía: La administración administración de Isetan lsetan y el sindicato sindicato por por la presente decla­ declaran que, compartiendo compartiendo el mismo lugar de trabajo, debemo unir es­ esfuerzos para desarrollar desarrollar nuestras nuestras personalidades personalidades y capacidades capacidades natu­ naturales hasta la máxima extensión de nuestra nuestra vida diaria y crear un entorno entorno que conduzca conduzca al desarrollo. desarrollo. La filosofía fundam ental de esta declaración conjunta fundamental conjunta era que (1) el de­ desarrollo de un individuo y el ejercicio ejercicio de sus habilidades habilidades en el trabajo trabajo beneficia tanto tanto aa la la com compañía como al al individuo individuo y (2) (2) la la gente gente está está bus­ busbeneficia pañía como cando siempre ejoram iento y el significado real de la igual siempre el autom automejoramiento igual. oportunidad oportunidad es proporcionar proporcionar oportunidades oportunidades para el crecimiento. ' Robando trabajos trabajos Las personas interesadas en mejorar su trabajo ar un inte­ trabajo deben deben tom tomar interés positivo positivo en en los los procesos procesos corriente corriente arriba arriba que que le le proporcionan proporcionan m materés ate­ rial yy productos productos semiterminados. semiterminados. También También deben deben interesarse interesarse en en los los pro­ prorial cesos de corriente abajo, considerándolos considerándolos como sus clientes clientes y hacer hacer cualquier cualquier esfuerzo esfuerzo para para pasar pasar sólo sólo buenos materiales materiales yy productos. productos. C om o dice No se Como dice el el viejo viejo refrán, refrán, “"No se puede puede hacer hacer un un buen buen omelette omelette con con huevos podridos” podridos''. . Existe Existe una una correlación correlación similar similar entre entre el el trabajo trabajo de de un un huevos individuo y los trabajos de sus compañeros de trabajo; si un trabajador individuo y los trabajos de sus compañeros de trabajo; si un trabajador está pañe­ está interesado interesado en en hacer hacer de de KAIZEN KAIZEN parte parte de de su su trabajo, trabajo, sus sus com compañeros ros también también deben deben estar estar involucrados. involucrados. 212 212 KAIZEN KAIZEN Cualquier Cualquier trabajo trabajo que que involucre involucre aa más más de de un un trabajador trabajador tiene tiene áreas áreas grises grises que que no no pertenecen pertenecen aa ningún ningún individuo. individuo. De De tales tales áreas áreas grises grises debe debe hacerse hacerse cargo cargo cualquier cualquier trabajador trabajador que que esté esté aa la la mano. mano. Si Si el el trabajador trabajador se se apega apega aa su su propia propia descripción descripción de de su su trabajo trabajo yy se se rehúsa rehúsa aa hacer hacer más más de de lo lo que que formalmente formalmente se se requiere requiere de de él, él, hay hay poca poca esperanza esperanza de de KAIZEN. KAIZEN. EJ trabajador trabajador japonés japonés ha ha sido sido notable notable por por su su disposición disposición para para hacerse hacerse El cargo cargo de de tales tales áreas áreas grises. grises. Debido Debido aa su su sistema sistema de de empleo empleo vitalicio, vitalicio, el el trabajador trabajador japonés japonés de de cuello cuello azul azul no no se se siente siente amenazado amenazado aun aun cuando cuando otra otra persona persona intervenga intervenga yy haga haga parte parte de de su su trabajo, trabajo, ya que que no no afecta afecta ni ni aa sus sus ingresos ingresos ni ni aa su su seguridad seguridad en en el el empleo. empleo. Por Por la la misma misma razón, razón, está está dispuesto dispuesto aa enseñar enseñar aa los los trabajadores trabajadores las las habilidades habilidades que que ha ha adquirido adquirido en en el el trabajo. trabajo. Esta Esta suave suave transferencia transferencia de de habilidades habilidades de de una una generación generación aa otra otra de de trabajadores trabajadores ha ha consolidado consolidado la la base base sólida sólida del del trabajo trabajo espe­ especializado cializado en en la la industria industria japonesa. japonesa. En En un un entorno entorno en en donde donde las las descripciones descripciones del del trabajo trabajo yy los los manuales manuales dictan b a ja d o ­ dictan todas todas las las acciones, acciones, hay hay poca poca flexibilidad flexibilidad para para que que los los tra trabajadores área gris” res se se dediquen dediquen aa actividades actividades del del “"área gris".. Los Los trabajadores trabajadores deben deben estar estar entrenados entrenados para para que que puedan puedan trabajar trabajar con con flexibilidad flexibilidad en en esas esas áreas áreas grises, grises, incluso incluso cuando cuando se se apegan apegan estrictamente estrictamente aa los los estándares estándares estable­ establecidos a b a jo ) LLa a flexibilidad cidos en en el el desempeño desempeño de de su su tr trabajo.) flexibilidad se se reduce reduce aún aún más más ' cuando cuando están están involucrados involucrados varios varios sindicatos sindicatos en en el el mismo mismo lugar lugar de de traba­ trabajo. jo. En En un un caso caso así, así, penetrar penetrar demasiado demasiado en en el el área área gris gris es es fácil fácil que que pueda pueda torearse tomarse como como “"robar robar el el trabajo trabajo del del com compañero". pañero” . En En el el Japón, Japón, esto esto no no sería robar, robar, sino sino una una contribución contribución positiva positiva yy hum humana KAIZEN, consi­ consisería ana aa KAIZEN, derado como como una una ventaja ventaja para para todos. todos. derado Existe Existe algo algo deshumanizante deshumanizante respecto respecto aa la la lógica lógica de de que que la la única única forma forma ' en en que que puede puede asegurar asegurar su su trabajo trabajo es es negarse negarse aa enseñar enseñar aa cualquier cualquier otro otro sus sus habilidades. habilidades. Debemos Debemos crear crear un un entorno entorno en en el el cual cual el el mejoramiento mejoramiento \ sea sea asunto asunto de de todos todos y la la preocupación preocupación de de todos. todos. COMETIDO COMETIDO CONJUNTO CONJUNTO PARA KAIZEN—LA KAIZEN-LA HISTORIA HISTORIA DE NUMMI Existen Existen varias varias avenidas avenidas por por las cuales cuales las actividades actividades de KAIZEN KAIZEN pueden pueden establecerse establecerse en la planta. planta. La primera primera de ellas ellas y la más más común común es que que el trabajador trabajador cambie cambie la forma forma en que que hace hace su trabajo trabajo para para con­ convertirlo vertirlo en más más productivo, productivo, más eficiente eficiente o más seguro. seguro. Esto Esto por por lo ge­ general neral conduce conduce a un cambio cambio en el ritmo ritmo de trabajo. trabajo. El enfoque enfoque de KAIZEN resolución de problemas problemas KAIZF.N a la resolución (N UMMI—Continua) (NUMMl-Conti11ua) La segunda segunda avenida avenida es efectuar efectuar cambios cambios en el equipo, equipo, tales como la instalación de de dispositivos dispositivos aa prueba prueba de de impericias impericias yy cambiar cambiar el el arreglo arreglo instalación de la maquinaria. La tercera tercera avenida avenida es hacer mejoramientos mejoramientos en los sistemas y procedimientos, procedimientos, y la cuarta, la combinación combinación de las otras tres. Todas Todas estas alternativas alternativas deben agotarse agotarse antes de que la admi­ administración nistración comience a pensar en innovaciones. innovaciones. Una de las muchas actividades actividades que deben emprenderse emprenderse en la primera primera etapa es revisar los actuales estándares estándares de trabajo para ver si hay lugar para mejorar mejorar el desempeño desempeño a fin de cumplir con los estándares estándares y luego mejorarlos. mejorarlos. Este es el punto punto de partida partida para el trabajador de KAIZEN. Sin embargo, embargo, hablando hablando en términos términos generales, los sindicatos sindicatos de tra­ trabajadores bajadores en Occidente han sido muy sensibles a asuntos asuntos tales como cambiar cambiar la forma en que los trabajadores trabajadores trabajan, ya que temen que cualesquier cualesquier cambios pueden conducir conducir a trabajar más y a la explota­ explotación. En consecuencia, consecuencia, los trabajadores trabajadores organizados organizados han mostrado mostrado una gran renuencia renuencia al cambio de los los estándares estándares de trabajo en Occidente. Occidente. NUMMI (New United Motor Motor Manufacturing, Manufacturing, Inc.), una empresa conjunta conjunta entre Toyota Toyota y la General Motors en Fremont, Fremont, California, California, merece una mención especial a este respecto. En la planta de NUMMI, la UAW (United Auto Auto Workers) ha negociado un pacto que incluye el acuerdo acuerdo para para involucrar involucrar al trabajador en KAIZEN. (La administra­ administración 110 no sólo ha llegado a un acuerdo acuerdo sobre el el concepto de KAIZEN, sino que incluso ha usado el el término japonés japonés de KAIZEN en el el contra­ contrato mejoramiento” , ¡que lo en lugar lugar de “"mejoramiento", ¡que no parece representar el concepto correcto!) correcto!) La estandarización estandarización del trabajo es es uno de los los principales soportes del del sistema de producción de Toyota. Según la define Toyota, Toyota, la la estanda­ estandasistema de producción de Toyota. Según la define rización del del trabajo trabajo es la combinación combinación óptima de trabajadores, trabajadores, má­ máquinas y materiales. materiales. La La razón razón de de ser ser del del trabajo trabajo estandarizado estandarizado es es que que quinas es la la mejor mejor manera manera de de asegurar asegurar cosas cosas tales tales como como calidad, calidad, costo costo y volu­ volues men. El El trabajo trabajo estandarizado estandarizado también se se considera como la forma , más más segura para hacer el trabajo. trabajo. Existen Existen tres tres componentes principales principales del del trabajo estandarizado en en To­ Toyota: tiempo del del ciclo, secuencia del del trabajo trabajo y número de piezas en en proceso. Si Si el el trabajador trabajador no no puede puede hacer el el trabajo trabajo estandarizado, estandarizado, la la preocupación preocupación del del capataz capataz es es ayudarlo ayudarlo aa hacer hacer un un trabajo trabajo mejoi\)Una mejoí)Una vez hecho hecho esto, esto, el el paso paso siguiente siguiente es es elevar elevar aa los los estándares estándares de de trabajo. trabajo. El El reto reto de de KAIZEN KAIZEN es es constante. constante. En En Toyota, Toyota, se se espera espera que que un un capataz capataz haga haga esto esto involucrando involucrando aa los los trabajadores trabajadores en en el el proceso proceso de de KAIZEN. KAIZEN. Por Por lo lo tanto, tanto, KAIZEN KAIZEN en en Toyo­ Toyota ta significa significa mejorar mejorar primero primero el el desempeño desempeño del del trabajador trabajador para para hacer hacer vez l 213 214 214 KAIZEN KAIZEN (NUMM/-Continua) (N U M M I— Continua) que que los los trabajadores trabajadores se se desempeñen desempeñen según según el el estándar estándar yy luego luego elevar elevar esos esos estándares estándares en en un un esfuerzo esfuerzo total total que que involucre involucre aa los los trabajadores. trabajadores. La La experiencia experiencia en en NUMMI NUMMI indica indica que que el el sindicato sindicato ha ha aceptado aceptado el el papel papel de de la la administración administración en en KAIZEN, KAIZEN, así así como como la la participación participación del del trabajador trabajador en en KAIZEN, KAIZEN, lo lo que que conducirá conducirá aa estándares estándares de de trabajo trabajo me­ mejorados. jorados. Prácticamente Prácticamente todo trabajador trabajador en en NUMMI NUMMI habla habla hoy de de KAIZEN. Este es el el primer primer caso en las relaciones laborales occidenta­ occidentales les en donde haya sido acordado acordado una dedicación conjunta conjunta a KAIZEN en el lugar de trabajo. trabajo. También debe agregarse que la administración administración del sindicato haga lo mejor para de NUMMI ha hecho que el cometido del ver ver que las actividades de KAIZEN en el lugar de trabajo trabajo no resulten en una fuerza de de trabajo trabajo disminuida. disminuida. Muchos trabajadores trabajadores en NUMMI habían sido empleados empleados en la plan­ planta de de Fremont Fremont de de la la GM, GM, la la cual cual fue fue cerrada cerrada porque porque no no era era competiti­ competitita va. No tuvieron ninguna dificultad dificultad para entender entender que tenían que pro­ producir automóviles automóviles de calidad para mantener mantener viables sus trabajos. trabajos. Si el trabajo estandarizado estandarizado y KAIZEN es lo que se necesita para producir automóviles automóviles de calidad, entonces se deduce que deben recibir bien la oportunidad oportunidad de participar participar en KAIZEN. Otro desarrollo desarrollo en la planta planta ha sido la asignación de trabajos trabajos múl­ múltiples. En vez de subdividir subdividir los trabajos trabajos en muchas categorías categorías distin­ distintas, los trabajadores trabajadores y la administración administración acordaron acordaron establecer menos categorías categorías de trabajos trabajos y animar animar a los trabajadores trabajadores a dedicarse a traba­ trabajos múltiples. ■ • Una de las las lecciones lecciones que que deben deben aprenderse aprenderse de de la la historia historia de de N NUMMI, es U na de U M M I, es que que la la aceptación aceptación de de los los trabajadores trabajadores organizados organizados es es esencial esencial para para que que KAIZEN KAIZEN tenga tenga éxito. éxito. En En este este contexto, contexto, puede puede ser ser útil útil revisar revisar el el KAIZEN KAIZEN bajo bajo las las perspectivas perspectivas de de las las relaciones relaciones industriales. industriales. M uchas de Muchas de las las actividades actividades que que tienen tienen lugar lugar dentro dentro de de una una compañía compañía caen caen entre entre los los dos dos extremos extremos de de cooperación cooperación yy confrontación confrontación —la -la coope­ cooperación ración se se refiere refiere aa trabajar trabajar juntos)para juntosjpara hornear hornear un un pastel pastel más más grande grande yy la la confrontación confrontación aa pelear pelear para para dividir dividir el el pastel— pastel-. . Debido Debido aa que que no no hay hay cosa cosa tal tal como como una una confrontación confrontación del del 100% 100% entre entre los los trabajadores trabajadores yy la la administración, administración, pensar pensar en en las las relaciones relaciones industriales industriales como como un un continuo continuo cooperación/confrontación cooperación/confrontación da da un un cuadro cuadro mas mas positivo positivo yy realista realista que que el el estereotipo nosotros-ellos” . estereotipo tradicional tradicional de de “"nosotros-ellos", El enfoque enfoque de de KAIZEN KAIZEN aa la la resolución resolución de de problemas problemas El 215 215 Está para para los los mejores mejores intereses intereses del del trabajador trabajador hacer hacer que que su su compañía compañia Está " sea sea más más competitiva competitiva y lucrativa, lucrativa, puesto puesto que que esto esto aumenta aumenta sus sus oportuni­ oportuni. dades dades para para salarios salarios más más altos altos yy mayor mayor seguridad seguridad en en el el trabajo/¡Así, trabajoJAsí, debi­ debido ejorar áreas áreas fun­ do aa que que el el empuje empuje de de las las actividades actividades de de KAIZEN KAIZEN es es m mejora! funcionales cionales transversales transversales tales tales como como calidad, calidad, costo costo yy programación, programación, yy debido debido aa que ejoram iento en a­ que el el m mejoramiento en estas estas áreas áreas lleva lleva aa un un pastel pastel más más grande, grande, es es nnatural tural que que la la parte parte laboral laboral tenga tenga interés interés en en promover promover aa KAIZEN. KAIZEN. T odo esto Todo esto está está muy muy bien. bien. ¿Pero ¿Pero qué qué sucede sucede si si los los mejoramientos mejoramientos de de K A IZEN afectan KAIZEN afectan de de manera manera adversa adversa el el ingreso ingreso y la la seguridad seguridad en en el el tra tra-­ bajo; bajo; por por ejemplo, ejemplo, quitándole quitándole el el trabajo trabajo aa la la gente? gente? La La Fig. Fig. 6-1 6-1 estudia estudia aa KA IZEN en KAIZEN en términos términos de de ingreso ingreso yy seguridad seguridad en en el el trabajo, trabajo, con con la la res­ respuesta de los trabajadores organizados m ostrada como positiva o nega­ puesta de los trabajadores organizados mostrada como positiva o negativa. tiva. “''Queremos Queremos m ás” ha más" ha sido sido el eI clamor clamor de de los los trabajadores trabajadores organizados, organizados, pero pero es es importante importante que que los los trabajadores trabajadores yy la la administración administración se se den den cuen­ cuenta m ás” pueda ta de de que que este este “"más" pueda significar significar no no sólo sólo una una parte parte más más grande grande del del pastel pastel existente existente sino sino también también una una parte parte más más grande grande de de un un pastel pastel más más grande. grande. Aun Aun cuando cuando es es menos menos en en términos términos de de porcentaje, porcentaje, el el 559o 55% de de 120 120 todavía todavía es es más más que que el el 60% 60% de de 100. 100. Los Los salarios salarios deben deben ser ser cuidadosamente cuidadosamente ponderados ponderados contra contra la la seguri­ seguridad dad en en el el trabajo trabajo y el el interés interés laboral laboral queda queda así así dividido dividido entre entre el el potencial potencial del del trabajo trabajo yy la la distribución distribución del del trabajo, trabajo, donde donde el el potencial potencial significa significa el el impacto potencial potencial sobre sobre el el número número total total de de trabajos trabajos disponibles disponibles yy la la impacto distribución ano distribución del del trabajo trabajo es es la la asignación asignación real real del del potencial potencial hum humano dentro dentro de de este este potencial. potencial. P o te n c ia l dde e Potencial P o te n c ia l Potencial Distribución D is trib u c ió n ddel el in g reso ingreso de de tra trabajo b a jo trabajo tra b a jo Positiva Positiva si si la la administración administración es es flexible flexible Positiva Positiva si si la la parte parte laboral laboral es es flexible flexible Negativa Negativa si si la la administración administración no no es es flexible flexible Negativa si si la la Negativa parte parte laboral laboral no no es es flexible flexible Positiva Positiva La La respuesta respuesta laboral laboral es: es: [X X t Requiere Requiere iniciativa iniciativa de de la la administración administración /•/£. 1:;~. 6-1 6-1 - t Requiere Requiere iniciativa de de la la iniciativa parte laboral laboral parte Respuesta A IZE N. Respuesta laboral laboral aa la la implantación implantación de de KKA /ZEN. 216 KAIZEN KAIZEN muestra que si bien trabajadores organizados organizados tienen La Fig. Fig. 6-1 muestra bien los los trabajadores tienen buenas razones para ser positivos respecto KAIZEN desde de buenas razones para ser positivos respecto aa KAIZEN desde el el punto punto de vista de de los ingresos, los totalmente aa vista los ingresos, los trabajadores trabajadores no no aceptarán aceptarán totalmente KAIZEN si mejoramientos resultantes resultantes conducen un potencial KAIZEN si los los mejoramientos conducen aa un potencial de de trabajo reducido. reducido. Por el lado lado de de la deben trabajo Por el la distribución, distribución, los los trabajadores trabajadores deben estar aceptar el cam ­ estar preparados preparados para para aceptar el entrenamiento entrenamiento necesario para los cambios en la distribución distribución del personal que que resulten resulten de KAIZEN. La La innovación innovación a gran escala superficialmente superficialmente es es menos menos complicada, complicada, innovar por lo general es tomada tom ada por adm i­ ya que la la decisión para para innovar por la administración, con participación del trabajador. nistración, con poca participación trabajador. Pero Pero aa pesar pesar de esta innovación es una gran preocupación preocupación falta de cooperación cooperación laboral, laboral, la innovación para los los trabajadores trabajadores si si afecta anera adversa para afecta de de m manera adversa el el ingreso ingreso oo el el trabajo. trabajo. microelectrónica es un preocupación La microelectrónica un caso caso oportuno oportuno y es es fácil fácil ver ver la la preocupación laboral en esta esta área. área. laboral en Por lo tanto, es se establezca Por lo tanto, es esencial esencial que que se establezca un un comité comité conjunto conjunto laboral-administrativo, hizo en N U M M I, antes laboral-administrativo, como como se se hizo en NUMMI, antes de de introducir introducir el el KAIZEN. Esto requiere que ambas partes sean realistas y flexibles para KAIZEN. Esto requiere que ambas partes sean realistas y flexibles para abordar el A IZEN. Así como es la administración abordar el K KAIZEN. Así como es esencial esencial que que la administración tome tome la la iniciativa haciendo haciendo frente la preocupación iniciativa frente aa la preocupación laboral laboral respecto respecto al al poten­ potenaceptación laboral en la cial de trabajo, también también lo es la iniciativa y aceptación distribución del trabajo y el reentrenamiento esencial. La seguridad seguridad en en distribución del trabajo y el reentrenamiento esencial. La el cuando va va acompañada acom pañada de de la la cooperación el trabajo trabajo sólo sólo puede puede existir existir cuando cooperación en conceptos tales demarcación entre a­ en conceptos tales como como las las líneas líneas de de demarcación entre distintos distintos trab trabajos el status status de los trabajadores trabajadores que trabajos que jos yy el de los que desempeñan desempeñan trabajos que son son “ á um entados” y y “"enriquecidos" enriquecidos” como resultado del del KAIZEN. uan­ "aumentados" como resultado KAIZEN. C Cuando do existen varios sindicatos sindicatos involucrados, involucrados, tienen tienen que trabajar unidos en en el de todos los trabajadores trabajadores yy no no sólo sus propios el mejor mejor interés interés de todos los sólo en en el el de de sus propios miembros. verdad sería irónico si los sindicatos, formados para de­ miembros. En En verdad sería irónico si los sindicatos, formados para defender los derechos del trabajador, terminaran riñendo por un territorio fender los derechos del trabajador, terminaran riñendo por un territorio aa expensas expensas del del trabajador. IZEN conduce redun­ ¿La actividad de KA KAIZEN conduce en forma automática automática aa la la redundancia en el ablando en en términos dancia en el trabajo? trabajo? H Hablando términos generales, generales, no. no. Aun Aun cuando cuando resulte trabajos aa resulte redundancia, redundancia, bien bien puede puede ser posible posible asignar asignar a otros otros trabajos los trabajadores superfluos y ofrecerles la oportunidad de aprender trabajadores superfluos oportunidad aprender nuevas habilidades. El Cap. 44 sobre los sistemas nuevas habilidades. sistemas de de sugerencias sugerencias explica explica que ejoramiento en Ja­ que las principales áreas áreas de sugerencias para para el m mejoramiento en el el Japón individuo; la conservación de pón son son para para el el propio propio trabajo del del individuo; la conservación de la energía y y otros otros recursos; el entorno entorno de procesos; energía recursos; el de trabajo; trabajo; máquinas máquinas yy procesos; aditamentos y herramientas; procedimientos para aditamentos herramientas; procedimientos para el el trabajo trabajo de ofici­ oficina; calidad del del producto; ideas para para nuevos nuevos productos; clien­ na; calidad producto; ideas productos; servicios servicios al al clien- _L El enfoque resolución de enfoque de KAIZEN KAIZEN a la resolución de problemas problemas 217 te; te; yy relaciones relaciones con con el el cliente. cliente. Pocas Pocas de de estas estas actividades actividades conducen conducen aa la la redundancia. redundancia. Si Si la la administración administración retiene retiene el el mismo mismo número número de de trabajadores trabajadores aa pesar pesar de de los los aumentos aumentos en en la la productividad, productividad, puede puede acrecentar acrecentar la la producción. producción. Además, Además, los los trabajadores trabajadores capaces capaces en en forma forma más más general general pueden pueden enfren­ enfrentarse ontaje de tarse al al reto reto de de la la producción producción justo justo aa tiempo tiempo yy al al m montaje de distintos distintos modelos modelos de de productos productos en en la la misma misma línea. línea. KAIZEN KAIZEN ha ha sido sido introducido introducido con con éxito éxito en en el el lugar lugar de de trabajo trabajo en en el el Japón Japón aa base base de de los los continuos continuos es­ esfuerzos fuerzos de de la la administración administración para para obtener obtener el el apoyo apoyo laboral laboral yy una una res­ respuesta puesta positiva positiva y constructiva constructiva de de parte parte de de los los trabajadores, trabajadores, como como se se muestra muestra en en el el movimiento movimiento de de productividad productividad yy en en las las actividades actividades de de los los grupos grupos pequeños pequeños que que destacan destacan la la participación participación voluntaria voluntaria en en KAIZEN. KAIZEN. La administración administración yy los los trabajadores: trabajadores.· ¿enemigos t:enemigos oo aliados? aliados? La Hace bre de a­ Hace poco poco tuve tuve oportunidad oportunidad de de platicar platicar con con un un hom hombre de negocios negocios jjaponés i­ ponés recién recién llegado llegado de de Europa, Europa, en en donde donde él él había había sido sido el el director director adm administrativo nistrativo de de una una sucursal sucursal japonesa japonesa que que empleaba empleaba aa unas unas 50 50 personas personas de de la la localidad. localidad. Com Comoo un un ejecutivo ejecutivo japonés japonés típico, típico, visitaba visitaba aa los los miembros miembros de de su su staff staff en en sus sus oficinas oficinas yy charlaba charlaba con con ellos ellos respecto respecto a sus sus familias familias yy aficiones. abierta” y sus aficiones. Su Su oficina oficina estaba estaba “"abierta" sus empleados empleados estaban estaban en en liber­ libertad tad de de verlo verlo en en cualquier cualquier momento momento durante durante las las horas horas de de trabajo. trabajo. Durante Durante las las negociaciones negociaciones salariales salariales se se tomaba tomaba tiempo tiempo para para explicar explicar el el ambiente ambiente económico en en general general yy las las condiciones condiciones del del mercado mercado competitivo competitivo para para económico ayudar ayudar aa sus sus empleados empleados aa entender entender yy aceptar aceptar sus sus nuevos nuevos niveles niveles de de sala­ salario. rio. Uno Uno de de los los primeros primeros pasos pasos dados dados por por su su sucesor sucesor europeo europeo fue fue pedir pedir que que los los empleados empleados que que desearan desearan verlo verlo hicieran hicieran citas citas aa través través de de su su secre­ secretaria. taria. Cuando Cuando se se determinaron determinaron los los aumentos aumentos de de salario, salario, el el nuevo nuevo geren­ gerente te se se limitó limitó aa colocar colocar un un aviso aviso en en el el tablero tablero de de boletines. boletines. También También despi­ despidió dió de de inmediato inmediato aa varios varios empleados empleados redundantes. redundantes. Con undo haciéndose Con el el m mundo haciéndose más más pequeño, pequeño, cada cada vez vez más más gente gente de de dis­ distintas tintas nacionalidades, nacionalidades, herencias herencias étnicas étnicas y antecedentes antecedentes culturales culturales han han teni­ tenido entendi­ do que que trabajar trabajar juntas juntas yy ha ha habido habido una una creciente creciente necesidad necesidad de de “"entendimiento miento yy comunicación comunicación interculturales” interculturales".. Sin Sin embargo, embargo, una una buena buena mirada mirada dentro dentro de de la la compañía compañía muestra muestra que que es es la la clase clase administrativa administrativa la la que que más más necesita aprender aprender estas estas habilidades habilidades de de la la comunicación. comunicación. La La mayoría mayoría de de necesita los los gerentes gerentes parecen parecen 110 no saber saber cómo cómo relacionarse relacionarse con con sus sus trabajadores. trabajadores. El El compartir compartir un un lenguaje lenguaje común común no no garantiza garantiza la la comunicación comunicación efectiva. efectiva. En realidad realidad sería sería mejor mejor sisi los los gerentes gerentes consideraran consideraran aa sus sus trabajadores trabajadores En 218 218 KAIZEN KAIZEN comoo personas personas de de antecedentes antecedentes culturales culturales totalmente totalmente distintos distintos ya ya que, que, com después después de de todo, todo, la la clase clase trabajadora trabajadora tiene tiene valores valores yy aspiraciones aspiraciones distin­ distintas aa las las de de la la clase clase administrativa. administrativa. Uno Uno no no debe debe engañarse engañarse por por el el hecho hecho tas de de que que ambos ambos hablan hablan el el mismo mismo lenguaje. lenguaje. En En Occidente, Occidente, puede puede ser ser que que los los gerentes gerentes no no entiendan entiendan oo no no quieran quieran entender entender las las aspiraciones aspiraciones de de los los trabajadores trabajadores debido debido aa las las divisiones divisiones psi­ psicológicas cológicas entre entre ellos ellos yy la la administración. administración. Este Este problema problema se se complica complica cuando cuando los los trabajadores trabajadores literalmente literalmente no no hablan hablan el el mismo mismo lenguaje lenguaje que que la la administración. administración. En En tal tal situación, situación, los los gerentes gerentes se se enfrentan enfrentan en en realidad realidad con con la la necesidad necesidad de de desarrollar desarrollar habilidades habilidades interculturales interculturales así así como como ha­ habilidades para facilitar la comunicación entre sus compatriotas. bilidades para facilitar la comunicación entre sus compatriotas. ¿Qué ¿Qué hace hace uno uno por por lo lo general general cuando cuando se se encuentra encuentra por por primera primera vez vez con con alguien alguien de de una una cultura cultura extranjera extranjera de de la la que que sabe sabe muy muy poco? poco? La La práctica aceptada aceptada es es mostrar mostrar signos signos de de amistad amistad (para (para asegurar asegurar al al otro otro práctica que que nuestras nuestras intenciones intenciones no no son son hostiles), hostiles), para para poner poner mucha mucha atención atención aa indicios indicios conductuales conductuales yy esperar esperar con con paciencia paciencia hasta hasta que que se se entiendan entiendan las las acciones de de la la otra otra persona. persona. acciones Sin portam iento típico Sin embargo, embargo, el el com comportamiento típico del del gerente gerente occidental occidental es es la la pesadilla portam iento es pesadilla de de todo todo antropólogo antropólogo cultural. cultural. Su Su com comportamiento es precisa­ precisamente mente lo lo opuesto opuesto de de lo lo que que toda toda persona persona que que desea desea establecer establecer armonía armonía con con extranjeros extranjeros se se supone supone que que haga. haga. Puesto Puesto que que el el gerente gerente considera considera el el lugar lugar de de trabajo trabajo como como una una selva selva hostil, hostil, su su oficina oficina es es un un lujoso lujoso puesto puesto de de avanzada avanzada bien bien fortificado fortificado en en donde donde se se atrinchera atrinchera yy evita evita la la comunica­ comunicación. ción. Si Si acaso acaso existe existe comunicación, comunicación, en en el el mejor mejor de de los los casos casos es es en en un un so­ solo lo sentido. sentido. El El gerente gerente se se siente siente protegido protegido por por los los muros muros que que levanta levanta entre entre él él yy los los trabajadores. trabajadores. Con Con frecuencia frecuencia exhibe exhibe su su status status yy poder poder ante ante los trabajadores trabajadores menos menos privilegiados. privilegiados. los Hace uropa en Hace poco poco me me enteré enteré de de una una fábrica fábrica en en E Europa en donde donde los los trabaja­ trabajadores a­ dores de de cuello cuello azul azul usaban usaban camisas camisas azules, azules, los los técnicos técnicos camisas camisas am amarillas rillas yy los los empleados empleados de de cuello cuello blanco blanco yy los los gerentes, gerentes, camisas camisas blancas. blancas. Los Los trabajadores trabajadores de de cuello cuello azul azul en en Occidente Occidente por por lo lo general general toman toman sus sus alimentos alimentos en en un un comedor comedor separado separado de de los los trabajadores trabajadores de de cuello cuello blanco. blanco. Se Se me me dijo dijo que que existen existen cuatro cuatro diferentes diferentes comedores comedores en en el el Ministerio Ministerio So­ Soviético viético de de Comercio Comercio Exterior Exterior para para servir servir aa cuatro cuatro niveles niveles distintos distintos de de bu­ burócratas. rócratas. En En apariencia, apariencia, la la propensión propensión aa dividir dividir aa las las personas personas en en distin­ distintas clases clases no no es es m monopolio del capitalismo capitalismo occidental. occidental. tas onopolio del P o r el color de las camisas que usan en los Por el color de las camisas que usan en los comedores comedores separados separados que que utilizan, utilizan, siempre siempre se se está está recordando recordando aa los los trabajadores trabajadores que que son son de de una una raza raza distinta distinta de de animal. animal. ¡Sin ¡Sin embargo, embargo, aa la la administración administración actual actual le le en­ encanta canta hablar hablar respecto respecto aa ideas ideas tales tales como como la la realización realización personal personal yy la la cali­ cali- El El enfoque enfoque de de KAIZEN KAIZEN aa la la resolución resolución de de problemas problemas 219 219 dad de de la la vida vida de de trabajo! trabajo! En En el el Japón Japón no no es es raro raro que que toda toda la la gente gente porte porte dad idénticos idénticos uniformes uniformes yy todos todos coman coman juntos juntos en en el el comedor comedor común. común. Existen Existen lugares lugares en en donde donde la la efectividad efectividad del del capataz capataz está está medida medida por por el el número de de acciones acciones punitivas punitivas aplicadas aplicadas aa sus sus trabajadores. trabajadores. Cuantas Cuantas número más más sean sean es es mejor. mejor. Esta Esta clase clase de de relación relación está está muy muy lejos lejos de de la la meta meta de de es­ establecer la comunicación intercultural y entendimiento entre los dos tablecer la comunicación intercultural y entendimiento entre los dos grupos. grupos. /· 1 - Una Una de de las las ventajas ventajas de de Japón Japón ha ha sido sido la la homogeneidad homogeneidad de de su su sociedad sociedad yy la la existencia existencia de de trabajadores trabajadores altamente altamente motivados. motivados. Sin Sin embargo, embargo, esto esto no no quiere quiere decir decir que que la la administración administración japonesa japonesa no no tenga tenga que que desarrollar desarrollar habilidades habilidades para para la la comunicación.) cornunicación.] El El Japanese Japanese National National Railways Railways (JNR) representa un caso en donde la administración ha fracasado (JNR) representa un caso en donde la administración ha fracasado en en form ar una formar una relación relación de de trabajo trabajo con con los los trabajadores trabajadores yy el el resultado resultado ha ha si­ sido ente arraigado. do un un antagonismo antagonismo profundam profundamente arraigado. Por Por ejemplo, ejemplo, el el ausentis­ ausentismo la m a­ mo es es tan tan alto alto com comoo el el 40% 400Jo en en algunos algunos lugares. lugares. No No obstante, obstante, en enlamayor yor parte parte de de las las compañías compañías japonesas, japonesas, la la administración administración ha ha tenido tenido éxito éxito al al asumir asumir un un papel papel de de apoyo apoyo yy en en crear crear una una comunicación comunicación bidireccional. bidireccional. Ambas portam iento pa­ Ambas partes partes deben deben estar estar dispuestas dispuestas aa alterar alterar su su com comportamiento para ra cambiar cambiar las las relaciones relaciones laborales-administrativas. laborales-administrativas. Por Por ejemplo, ejemplo, la la ad­ administración ministración debe debe desarrollar desarrollar un un estilo estilo más más abierto abierto yy de de apoyo. apoyo. Aunque Aunque los los cambios cambios no no se se efectúan efectúan con con facilidad, facilidad, es es posible posible introducir introducir progra­ programas mas en en los los cuales cuales ambas ambas partes partes se se vean vean obligadas obligadas aa trabajar trabajar juntas juntas yy aa aprender aprender una una de de la la otra. otra. ce Ju n to con Junto con los los círculos círculos del del CC yy otras otras actividades actividades de de los los grupos grupos pe­ pequeños queños para para estimular estimular la la participación participación del del trabajador, trabajador, las las compañías compañías ja ja-­ ponesas han han ideado ideado otros otros varios varios programas programas para para m mejorar la comunica­ comunicaponesas ejorar la ción ción con con los los trabajadores trabajadores yy sus sus familias. familias. Los Los que que siguen siguen son son algunos algunos ejemplos: ejemplos: ■ • Recorridos Recorridos por por la la planta planta para para los los miembros miembros de de la la familia. familia. ■ • Publicidad Publicidad dirigida dirigida aa la la familia familia sobre sobre las las actividades actividades de de la la compañía. compañía. • Distintivos Distintivos de de la la compañía compañía para para los los trabajadores. trabajadores. ■ H ante­ • Menciones Menciones por por desempeño desempeño notable, notable, largo largo tiempo tiempo de de servicio, servicio, m mantenimiento de de la 1a seguridad seguridad yy similares, similares. nimiento n• Concursos Concursos interdepartamentales, interdepartamentales. n• Fiestas Fiestas de de bienvenida bienvenida aa los los nuevos nuevos empleados. empleados. H • Visitas Visitas aa las las plantas plantas de de otras otras compañías. compañías. H • Boletines Boletines de de la la compañía compañía yy periódicos periódicos de de la la planta. planta. H • Difusiones Difusiones por por radio radio de de las las últimas últimas noticias, noticias. aa Mensaje Mensaje del del presidente, presidente, anexo anexo en en el el sobre sobre de de la la paga. paga. 220 220 KAIZEN KAIZEN ■ • Eventos al aire aire libre. libre. ■ “ Libros de Guinness” • "Libros Guinness" internos. internos. ■ • Juntas Juntas regulares regulares con con la alta administración. administración. A menos menos que que se haga un esfuerzo esfuerzo consciente consciente yy penetrante penetrante para neutrali­ neutralizar las diferencias de status en la compañía, compañía, el antagonismo antagonismo de clase clase en­ envenenará venenará la atmósfera atmósfera yy hará fracasar fracasar los planes planes más racionales. racionales. El pri­ primer trabajo trabajo del gerente gerente es aprender aprender aa comunicarse comunicarse con sus empleados empleados para que tanto los trabajadores trabajadores como la compañía compañía puedan alcanzar sus objetivos objetivos comunes. Actividades Actividades de ios los grupos pequeños: pequeños: Tender Tender un un puente puente en en la la brecha brecha laborai-administrativa laboral-administrativa Todos los años, líderes jú n io r ” de las compañías afias, 500 500 “"líderes junior" compañías japonesas japonesas asisten asisten a un seminario/crucero de 16 días en el Coral Princess, que los lleva a seminario/crucero Coral Princess, Filipinas o auditorio Filipinas y a Hong-Kong. Hong-Kong. Com Como auditorio cautivo, pasan los días es­ escuchando cuchando conferencias conferencias dadas por expertos expertos sobre temas tales tales como de­ desarrollo del liderato, activación activación del taller, autodesarrollo autodesarrollo yy sobre sobre el im­ impacto de las actividades de los grupos pequeños sobre el m ejoramiento sobre mejoramiento de la productividad. o r la noche, se reúnen de m anera informal yy dis­ productividad. PPor manera discuten cuten las experiencias experiencias del trabajo. trabajo. Seleccionados Seleccionados de compañías compañías en todo el Japón, Japón, todos estos líderes líderes júnior junior han demostrado demostrado habilidades de lide­ liderato en las actividades actividades de los grupos pequeños. Por lo general, general, tienen tienen 27 27 o 28 28 años años de de edad edad yy son son miembros miembros de de sindicatos. sindicatos. Hay “"sesiones de entrenamiento entrenamiento aa bbordo" que se se han han celebrado celebrado des­ desHay sesiones de o r d o ” que de 1972, son conducidas por el el Júnior Junior Executive Executive Council ooff Japan, una organización organización establecida para desarrollar desarrollar líderes líderes jóvenes jóvenes que eventual­ eventualmente arán la columna vertebral de la administración mente form formarán administración corporativa corporativa japonesa. japonesa. Fumio Furnia Imamura, Imamura, director administrativo administrativo del Consejo, dice: Una buena buena pieza de de tela siempre siempre se se hace de de dos dos' hilos —la -la ur­ urdimbre dimbre yy la la trama, trama, los los hilos hilos verticales verticales yy horizontales—. horizontales=-. En En forma forma similar, similar, una una organización organización saludable saludable debe debe tener tener hilos hilos tanto tanto formales formales como como informales. informales. Los Los hilos hilos verticales verticales forman forman la la jerarquía jerarquía admi­ administrativa, nistrativa, las las líneas lineas formales formales de de comunicación comunicación aa través través de de las las cuales cuales se se despliega despliega la la política política de de la la compañía. compañia. Las Las informales informales uu horizonta­ horizontales les están están representadas representadas por por la la participación participación voluntaria voluntaria en en los los nume­ numerosos rosos grupos grupos pequeños pequeños de de los Jos cuales cuales está está compuesta compuesta la la compañía. compañia, 1 l El El enfoque enfoque de de KAIZEN KAIZEN aa la la resolución resolución de de problemas problemas 221 221 Es en este nivel en donde se discute discute la política política de la compañía compañía y se implanta, implanta, y ésta es la razón razón de que necesitamos necesitamos desarrollar desarrollar líderes júnior junior que puedan puedan extraer extraer la participación participación y dedicación dedicación de los otros miembros miembros del grupo. Desde Desde fines fines de de la la década década de de 1950, 1950, las las compañías compañías japonesas japonesas han han fo­ fom entado la mentado la formación formación de de grupos grupos pequeños pequeños entre entre sus sus trabajadores. trabajadores. Estos Estos grupos grupos pequeños pequeños han han desempeñado desempeñado un un papel papel vital vital para para elevar elevar la la produc­ productividad, tividad, crear crear un un entorno entorno de de trabajo trabajo más más significativo significativo y placentero placentero yy el el m ejoram iento de mejoramiento de las las relaciones relaciones industriales. industriales. Los Los círculos círculos del del CC CC son son un un buen buen ejemplo ejemplo del del fenómeno fenómeno informal informal de de los los grupos grupos pequeños. pequeños. Existen Existen rquchos círculos” activos muchos otros otros “"círculos" activos en en áreas áreas tales tales com comoo el el movimiento movimiento de de C B , el el sistema sistema de de sugerencias sugerencias del del trabajador, trabajador, los los grupos grupos de de seguridad seguridad y actividades actividades recreativas. recreativas. De a­ De acuerdo acuerdo aa una una encuesta encuesta conducida conducida hace hace poco poco por por el el Ministerio Ministerio JJaponés de T rabajo, cerca de la mitad de las compañías con más de 1 000 ponés de Trabajo, cerca de la mitad de las compañías con más de 1 000 empleados tienen tienen actividades actividades de de grupos grupos pequeños. pequeños. La La mayoría mayoría de de ellos ellos empleados son son iniciados iniciados por por los los empleados empleados con con la la aprobación aprobación de de la la administración. administración. El an también El Júnior Junior Executive Executive Council Council ooff Jap Japan también conduce conduce programas programas de de dos y tres días para el entrenamiento de líderes informales. Estos dos tres días para el entrenamiento de líderes informales. Estos programas programas proporcionan proporcionan entrenamiento entrenamiento regular regular aa unos unos 10 1 O 000 000 líderes líderes cada año. año. D Durante años, el el Consejo Consejo ha ha entrenado entrenado aa más más de de 100 100 000 000 de de cada urante años, tales tales líderes líderes y esta esta gente gente es es ahora ahora punta punta de de lanza lanza de de grupos grupos de de trabajado­ trabajadores om o incentivo res en en los los talleres talleres de de producción. producción. C Como incentivo adicional, adicional, el el Consejo Consejo presenta presenta premios premios anuales anuales aa los los líderes líderes que que han han hecho hecho contribuciones contribuciones no­ notables tables y los los líderes líderes júnior junior compiten compiten por por varios varios trofeos trofeos y menciones. menciones. Los Los grupos grupos pequeños pequeños también también desempeñan desempeñan un un papel papel de de importancia importancia en en colocar colocar los los cimientos cimientos para para buenas buenas relaciones relaciones industriales. industriales. Los Los líderes líderes sindicales sindicales con con frecuencia frecuencia adoptan adoptan posturas posturas de de intransigencia intransigencia cuando cuando se se enfrentan enfrentan aa la la administración, administración, rehusándose rehusándose aa ceder ceder en en sus sus demandas demandas específicas. específicas. Sin Sin embargo, embargo, los los trabajadores trabajadores del del taller taller por por lo lo general general son son más más pragmáticos pragmáticos y están están más más interesados interesados con con los los asuntos asuntos diarios diarios rela­ relacionados cionados directamente directamente aa su su papel papel como como empleados, empleados, no no sólo sólo como como miembros miembros del del sindicato. sindicato. Es Es aquí aquí en en donde donde se se cruzan cruzan los los hilos hilos verticales verticales yy horizon­ horizontales. tales. De odo, la De este este m modo, la creación creación de de relaciones relaciones sólidas sólidas entre entre los los trabajadores trabajadores yy la la administración administración en en el el Japón, Japón, suele suele depender depender de de la la formación formación de de un un pequeño pequeño núcleo núcleo de de trabajadores trabajadores aa nivel nivel del del taller taller que que son son capaces capaces de de conciliar conciliar su su doble doble papel papel de de empleados empleados yy miembros miembros leales leales del del sindicato. sindicato. Los ano con inistra­ Los empleados empleados leales leales desean desean trabajar trabajar mano mano aa m mano con la la adm administración ción para para crear crear mejores mejores productos productos yy utilidades utilidades más más grandes. grandes. Aquí Aquí no no cb, ) 222 222 KAIZEN KAIZEN existe existe conflicto conflicto con con la la administración. administración. Sin Sin embargo, embargo, existe existe conflicto conflicto cuando cuando el el miembro miembro leal leal al al sindicato sindicato refuta refuta aa la la administración administración con con res­ respecto pecto aa la la distribución distribución de de las las utilidades. utilidades. Una Una vez vez que que una una nueva nueva política política ha ha sido sido adoptada adoptada por por la la administra­ administración, ción, es es transmitida transmitida aa los los talleres talleres aa través través de de la la jerarquía jerarquía administrativa administrativa normal. o obstante, normal. N No obstante, este este proceso proceso representa representa la la comunicación comunicación que que in­ involucra volucra sólo sólo aa la la m mitad itad de de los los “"hilos". hilos” . Al Al mismo mismo tiempo, tiempo, los los tra trabajadob a ja d o ­ res deben deben ser ser llevados llevados aa un un completo completo entendimiento entendimiento de de las las intenciones intenciones res de de la la administración administración con con el el fin fin de de obtener obtener su su cooperación cooperación yy dedicación. dedicación. Esta es es la la razón razón de de ser ser de de los los grupos grupos pequeños pequeños conducidos conducidos por por sus sus Esta líderes líderes informales. informales. Los democratización” de Los procesos procesos de de “"democratización" de las las bases bases observados observados en en las las compañías ado la compañías japonesas japonesas de de la la posguerra posguerra ha ha tom tomado la form formaa de de involucrar involucrar al al trabajador trabajador en en los los asuntos asuntos del del taller. taller. Estimulando Estimulando la la participación participación en en los los grupos grupos pequeños, pequeños, la la administración administración gana gana la la dedicación dedicación yy el el consenti­ consentimiento miento del del trabajador. trabajador. El El liderazgo liderazgo sindical sindical también también encontró encontró que que los los canales canales de de comunicación comunicación con con la la administración administración con con frecuencia frecuencia son son ina­ inadecuados decuados sin sin la la actividad actividad aa nivel nivel de de las las bases. bases. El El modelo modelo japonés japonés está está en en agu­ agudo itbestim do contraste contraste con con Alemania Alemania Occidental, Occidental, en en donde donde el el llamado llamado M Mitbestimm ung sólo mung sólo es es discutido discutido por por los los altos altos niveles niveles de de la la administración administración yy de de trabajadores, trabajadores, sin sin invitar invitar la la participación participación de de los los trabajadores trabajadores de de nivel nivel in­ inferior. democratización” del ferior. La La “"democratización" del taller taller es es el el resultado resultado de de los los esfuerzos esfuerzos constantes constantes tanto tanto de de parte parte de de los los trabajadores trabajadores como como de de la la administración administración para ar pequeños para form formar pequeños círculos círculos informales. informales. O tra organización a­ Otra organización involucrada involucrada en en la la formación formación de de círculos círculos de de trab trabajadores jadores es es el el Japan Japan Productivity Productivity Center, Center, que que conduce conduce seminarios seminarios sobre sobre productividad productividad varias varias veces veces al al año, año, yy los los participantes participantes son son seleccionados seleccionados tanto tanto de de la la administración administración como como de de los los trabajadores. trabajadores. Los Los seminarios seminarios de de productividad productividad están están incluidos incluidos en en los los programas programas anuales anuales de de entrenamiento entrenamiento de de las las principales principales compañías, compañías, como como la la Nippon Nippon Steel orporation yy algunos Steel C Corporation algunos sindicatos sindicatos también también utilizan utilizan seminarios seminarios de de productividad as de productividad como como parte parte de de sus sus program programas de entrenamiento entrenamiento de de lide­ liderazgo. razgo. Durante Durante estos estos seminarios, seminarios, se se les les dice dice aa los los trabajadores trabajadores que que la la meta de la mejor productividad es construir un futuro mejor y un m a­ meta de la mejor productividad es construir un futuro mejor y un mayor bién se yor bienestar. bienestar. Tam También se les les enseña enseña que que nada nada recibirán recibirán en en una una charola charola de de plata plata sino sino que que todo todo requerirá requerirá esfuerzos esfuerzos diligentes diligentes de de parte parte de de todos. todos. La La cooperación cooperación entre entre los los trabajadores trabajadores yy la la administración administración se se considera considera como utuo. como un un factor factor esencial esencial yy es es una una obligación obligación el el respeto respeto m mutuo. Sin Sin embargo, embargo, cuando cuando se se trata trata de de la la división división actual actual de de los los frutos frutos de de esos esos esfuerzos, esfuerzos, es es natural natural que que los los trabajadores trabajadores yy la la administración administración sean sean adversarios. La negociación son las adversarios. La negociación colectiva colectiva yy las las huelgas huelgas son las herramientas herramientas ......,._. ..... ,., ". ' ' . El enfoque KAIZEN aa la la resolución de problemas problemas El enfoque de de KAIZEN resolución de 223 223 utilizadas i­ utilizadas en en la la reconciliación. reconciliación. La La colaboración colaboración previa previa con con la la adm administración nistración no no se se ve ve como como una una contradicción contradicción en en los los esfuerzos esfuerzos sindicales. sindicales. Esta Esta es es la la esencia esencia de de la la filosofía filosofía que que se se enseña enseña aa los los jóvenes jóvenes líderes líderes en en estos estos seminarios. seminarios. Pero Pero también también se se discute discute la la form formaa de de crear crear un un entorno entorno de étodos para de trabajo trabajo más más agradable agradable yy realizador realizador yy los los m métodos para organizar organizar los los círculos círculos informales. informales. Desde Desde que que el el Japan Japan Productivity Productivity Center Center comenzó comenzó por primera primera vez vez aa organizar organizar seminarios seminarios en en 1965, 1965, han han asistido asistido cerca cerca de de por 100 100 000 000 líderes. líderes. El P C también as educativos El JJPC también tiene tiene otro otro grupo grupo de de program programas educativos para para los los ejecutivos Universidad del ra b a jo ” . Este ejecutivos sindicales sindicales llamado llamado “"Universidad del T Trabajo". Este progra­ programa ma se se inició inició en en la la creencia creencia de de que que los los líderes líderes sindicales sindicales deben deben tener tener un un entendimiento entendimiento sólido sólido y amplio amplio de de la la administración administración comercial, comercial, inclu­ incluyendo yendo áreas áreas tales tales como como el el análisis análisis financiero, financiero, si si es es que que van van aa tratar tratar con con la la administración administración con con iguales iguales bases. bases. El El líder líder sindical sindical que que no no puede puede en­ entender tender los los estados estados financieros financieros ni ni el el desempeño desempeño de de la la compañía compañía no no podrá podrá negociar negociar con con la la administración administración temas temas tales tales como como la la innovación innovación tecnoló­ tecnológica, gica, transferencias transferencias de de personal personal yy desmantelamiento desmantelamiento de de las las instala­ instalaciones. graduados” en ciones. Miles Miles de de líderes líderes sindicales sindicales han han sido sido ya ya “"graduados" en esta esta uni­ universidad. versidad. La La cultura cultura de de la la productividad productividad El G Grupo de Relaciones Relaciones Económicas Económicas Japón-E Japón-EUA, un equipo equipo de de estudio estudio El rupo de U A , un bilateral sabios” cada U A , hace bilateral de de cuatro cuatro “"sabios" cada uno uno del del Japón Japón yy de de los los EEUA, hace po po-­ co co entregó entregó un un informe informe sobre sobre los los factores factores que que afectan afectan las las relaciones relaciones eco­ económicas nómicas de de las las dos dos naciones naciones yy la la form formaa en en que que podrían podrían ser ser fortalecidas. fortalecidas. El El informe informe citaba citaba la la preocupación preocupación de de los los EUA EUA sobre sobre la la declinación declinación de de la la tasa tasa de de crecimiento crecimiento de de la la productividad productividad anual, anual, con con una una observación observación especial especial sobre sobre cómo cómo esa esa declinación declinación afectaba afectaba la la competitividad competitividad en en el el co­ comercio A -Japón. mercio EU EUA-Japón. También A sobre También observaba observaba una una mayor mayor conciencia conciencia en en los los EU EUA sobre amplios amplios programas om o parte programas para para incrementar incrementar la la productividad. productividad. C Como parte de de este este cre­ creciente ciente conocimiento, conocimiento, el el grupo grupo también también buscaba buscaba áreas áreas de de cooperación cooperación entre A en entre el el Japón Japón y los los EU EUA en un un esfuerzo esfuerzo para para aprovechar aprovechar las las ventajas ventajas logradas logradas por por Japón Japón en en fecha fecha reciente. reciente. Al Al leer leer este este informe informe provisional, provisional, recordé recordé con con nostalgia nostalgia mis mis años años en en los los EUA EUA cuando cuando estaba estaba ayudando ayudando en en misiones misiones de de estudio estudio sobre sobre la la producti­ productividad vidad japonesa japonesa para para observar observar cómo cómo los los trabajadores trabajadores yy administraciones administraciones estadounidenses estadounidenses estaban estaban tratando tratando el el problema problema de de la la productividad, productividad, para para aprender de de ellos ellos yy descubrir descubrir el el “"secreto' de la la elevada elevada productividad productividad aprender secreto” de 1 224 224 KAIZEN KAIZEN estadounidense. quienes tuve tuve el placer placer de trabajar trabajar estaban estadounidense. Entre quienes estaban MasuMasumi Muramatsu, M uram atsu, ahora ahora presidente presidente de la Simul Simul International; International; T.Y T.Y.. Arai, ahora Thom as T. Yamakawa ahora presidente presidente de Tokyo Hotels Hotels International; International: Thomas Yamakawa de Price Waterhouse; Masaaki Masaaki Matsushita, Shaklee Japan Price Waterhouse; Matsushita, presidente presidente de Shaklee Japan K,K.; otors Corporation; Corporation; y Masao Masao K.K.; Shoichi Shoichi Osakatani Osakatani de Mitsubishi Mitsubishi M Motors Kunihiro, hom bre clave clave de la televisión. televisión. La organización organización resres­ Kunihiro, ahora ahora un hombre ponsable estas misiones Japón era Japan Productivity Productivity ponsable de estas misiones por parte de Japón era el Japan Center, una organización organización fundada fundada en 1955 con la siguiente filosofía: siguiente filosofía: Creemos productividad conduce final­ Creemos que el mejoramiento mejoramiento de la productividad conduce finalmente a más grandes oportunidades de empleo. Debe tratarse la rere­ grandes oportunidades empleo. dundancia temporal hasta donde sea posible mediante la redistribu­ dundancia temporal donde mediante redistribución, a fin de minimizar minimizar el riesgo del desempleo. Creemos Creemos que deben estudiarse estudiarse pasos específicos por medio de una consulta conjunta entre los trabajadores y la administración. consulta administración. Creemos que los frutos productividad mejorada mejorada deben Creemos frutos de la productividad distribuirse en forma equitativa entre la administración, distribuirse forma equitativa administración, trabajado­ trabajadores yy consumidores. consumidores. Yoshisaki Ohta, O hta, anterior anterior director director administrativo Yoshisaki administrativo de la Japan Japan Industrial Industrial Vehicles Association, Association, recuerda recuerda que que la brecha industrial industrial entre EU A y Vehicles entre los EUA el Japón Japón era era tan grande en aquel algunas personas incluso aquel tiempo tiempo que que algunas personas incluso afirm aban que Japón tratara tratara de aprender afirmaban que era era inútil inútil que que el Japón aprender de los EUA, EUA, ya que aprendidas. En 1959, que era era incapaz de aplicar cuaíesquier cualesquier lecciones lecciones aprendidas. cuando visitó por por primera cuando primera vez los EUA EUA como como miembro miembro de una misión misión de es­ estudio, la producción Japón de montacargas montacargas era tudio, producción total de Japón era de 11 600 contra contra 30 000 de los EUA. EUA. En 1980, Japón Japón sobrepasó EUA en la produc­ sobrepasó a los EUA producción tanto la industria industria japonesa japonesa de montacargas ción de montacargas. montacargas. En tanto montacargas creció industria estadounidense creció 60 veces de 1958 a 1980, la industria estadounidense sólo sólo creció creció el triple mismo periodo periodo de 22 años. una sola compacompa­ triple durante durante el mismo años. En 1959, ni una “ grandes cinco’’ compañías internaciona­ ñía japonesa japonesa estabe estabe entre las "grandes cinco" compañías internacionagrandes eran compañías les de montacargas. montacargas. En 1980, tres tres de las cinco cinco grandes compañías japonesas. japonesas. de su El Japan Productivity Productivity Center celebró celebró el aniversario aniversario de plata ele fundación primeros 25 años, J P C despachó despachó fundación en 1980. Durante Durante sus primeros años, el JPC 11 468 468 misiones misiones de de estudio estudio al al extranjero extranjero comprendiendo comprendiendo 22 22 800 800 ejecutiejecuti­ vos. actualidad, el JJPC P C recibe recibe más misiones estudio del vos. Pero en la actualidad, misiones de estudio extranjero extranjero de las que que envía. envía. Las actividades J P C ahora incluye campos tan tan diversos actividades del JPC incluye campos diversos como como el desarrollo de ejecutivos, ejecutivos, relaciones relaciones trabajadores-administración, inter­ desarrollo trabajadores-administración, intercambio internacional expertos y tecnología, consultas administrancambio internacional de expertos tecnología, y consultas administrati- El de KAIZEN KAIZEN aa la resolución de El enfoque enfoque de la resolución de problemas problemas 225 225 vas yy técnicas. Además, publica periódicos, manuales yy libros sobre te­ temas relacionados relacionados con la productividad. productividad. Emplea 600 personas en 20 capítulos regionales, también tiene oficinas en el extranjero extranjero en Washing­ Washington, D .C ., Frankfurt, P C ha D.C., Frankfurt, Londres, Londres, París y Roma. Es obvio que el JJPC crecido ju n to con la productividad junto productividad japonesa. japonesa. Kohei Goshi, que fue instrumental P C en instrumental en la organización organización del JJPC 1955 yy lo ha encabezado encabezado desde entonces, entonces, dijo en 1980: Hace veinticinco veinticinco años iniciamos el movimiento movimiento de la productiproductidad con la convicción de que su meta final debía ser mejorar mejorar el bienestar bienestar de los empleados. empleados. No importa importa lo que la administración administración pueda hacer, la productividad productividad física no mejorará mejorará a menos que las personas personas que trabajan trabajan para la compañía compañia estén dispuestas dispuestas a trabajar y tengan la sensación de que están haciendo un trabajo de impor­ importancia. En aquellos días, el Japón Japón estaba ansioso de introducir introducir la administración administración científica de Occidente. Pero creimos creímos que la admi­ administración nistración no sólo involucra involucra la tecnología tecnología sino también el corazón humano. humano. Si bien los esfuerzos para elevar la productividad productividad han estado diri­ dirigidos en su mayor parte al lado técnico de Occidente, nuestros es­ esfuerzos han estado dirigidos a elevar el nivel nivel de satisfacción satisfacción del tra­ trabajador en el lugar lugar del del trabajo. Dicho Dicho de otra manera, no basta tratar sencillamente sencillamente de manipular la productividad. productividad. Tenemos Tenemos que tratar con el corazón corazón humano. humano. Por lo tanto, tanto, creo que el asunto asunto de la producti­ productividad debe ser introducido introducido con un enfoque enfoque cultural. Con sus cimientos en esta filosofía, el movimiento movimiento de la producti­ productividad en el Japón ha florecido, haciendo un uso máximo de las téc­ técnicas de administración administración centradas centradas en lo humano, humano, tales como la coo­ cooperación entre los los trabajadores trabajadores y la administración, administración, el colectivismo, colectivismo. las actividades de los los grupos pequeños, los los círculos del del CC, ce, yy otros. La “"cultura cultura de de la productividad” productividad" ha sido uno de de los los grandes logros del del Japón Japón en la posguerra, posguerra, algo que con orgullo podemos exportar exportar a otros países. Hace pocos pocos años, años, Goshi Goshi fue premiado con con la Orden de Primera Clase Clase del Tesoro Sagrado. Sagrado. En la fiesta fiesta para la celebración celebración de este premio estu­ estuvieron vieron presentes presentes dos dos Primeros Primeros Ministros Ministros anteriores, anteriores, Takeo Takeo Fukuda Fukuda yy Takeo Todavía tengo Takeo Miki. Miki. Fukuda Fukuda dijo, dijo, “"Todavía tengo que que recibir recibir esta esta alta alta recom­ recompensa pensa acabada acabada de de conceder conceder aa Goshi, Goshi, lo lo que que significa significa que que me me sentaré sentaré detrás detrás de de él él en en las las recepciones recepciones imperiales. imperiales. Esto Esto indica indica el el aprecio aprecio del del go­ gobierno bierno japonés japonés aa sus sus contribuciones contribuciones en en el el campo campo del del mejoramiento mejoramiento de de la la productividad. productividad. Obviamente Obviamente es es superior superior aa mí” mí".. 226 226 KAIZEN KAIZEN EL EL TRABAJADOR TRABAJADOR BIEN BIEN REFINADO: REFINADO: EXPERIENCIAS EXPERIENCIAS EN EN NIPPON NIPPON STEEL STEEL V Y NISSAN NISSAN MOTOR MOTOR En Kimitsu Kimitsu Works de la Nippon Nippon Steel Stecl Corporation, Corporation, seis hombres hombres que trabajaban trabajaban en el horno horno de recalentamiento recalentamiento del laminado laminado de bandas bandas en ca­ caliente liente formaron formaron un grupo grupo de JK (Jishu Kanri) Kanri) para estudiar estudiar la forma de mejorar mejorar el uso uso eficiente eficiente del calor. calor. En sus sus estudios, est udios, encontraron'que cncont raronque la pis­ pista era era detener detener el aire aire para que no entrara entrara al horno. horno. Esto Esto los llevó llevó a la idea idea de usar aire aire a presión. Con el fin de hacer los ajustes ajustes necesarios necesarios en el equipo, equipo, sin embargo, embargo, necesitaban necesitaban ayuda ayuda para para la soldadura soldadura eléctrica eléctrica y el tra­ trabajo de plomería plomería de los ingenieros ingenieros del departamento departamento de ele mantenimiento. mantenimiento. Cuando Cuando pidieron pidieron ayuda al departamento departamento de mantenimiento, mantenimiento, se les di­ elitrabajando en un problema problema con con su propio propio equipo, equipo, jo, “"Puesto Puesto que están trabajando ¿por qué no tratan tratan de ele hacer ustedes ustedes todo el trabajo? trabajo? Sin embargo, embargo, con gusto les ayudaremos ayudaremos a que aprendan aprendan las habilidades habil iclades necesarias” necesarias". . Así que estos estos trabajadores trabajadores de horno horno se dieron a la tarea de aprender aprender la soldadura soldadura y plomería plomería en los días días de ele descanso y después después de sus horas de trabajo trabajo bajo la ta guía guía de los ingenieros ingenieros del departamento departamento de ele mantenimien­ mantenirniento. Aun cuando cuando estas estas habilidades habilidades no tenían nada que ver directamente directamente con con sus trabajos, trabajos, estaban estaban dispuestos dispuestos a hacer el esfuerzo esfuerzo para adquirir adquirir es­ estas nuevas nuevas habilidades. habilidades. Después Después de 20 h, h, estuvieron estuvieron lo bastante bastante diestros para hacer sus propias propias modificaciones modificaciones al horno de recalentamiento. recalentamiento. Una Una hechos los ajustes, ajustes, fue mejorada mejorada la eficiencia eficiencia térmica lo bastante bastante pa­ pavez hechos ra ahorrar ahorrar 5 000 kcal/ton. kcal/ton. Como se mencionó mencionó con anterioridad, anterioridad, el JK se refiere refiere ae jishu kanri, kunri, que podría o participación podría traducirse traducirse como autoadministración autoadministración participación voluntaria. voluntaria. En el marco de empleo empico permanente, permanente, los trabajadores trabajadores japoneses japoneses están psi­ psicológicamente cológicamente listos para atacar atacar muchas asignaciones asignaciones de trabajo trabajo distin­ distinto. Cuando Cuando por primera primera vez se unen a la compañía, compañia, ni siquiera siquiera saben la clase clase de trabajo trabajo a que serán serán asignados. asignados. Cuando Cuando son asignados a un pues­ puesto específico, específico, como como trabajar trabajar en un torno, torno, la administración administración se asegura asegura de ele entrenamiento. Si la compañía compañia decide decide transferirlos transferirlos que reciban suficiente entrenamiento. a un trabajo trabajo distinto, distinto, como a una fresadora, fresadora, la administración administración les pro­ proporciona porciona otra vez el el entrenamiento entrenamiento necesario necesario y los trabajadores trabajadores aceptan de buena gana el cambio. Por lo bajadores concierne, se les to que a los ira trabajadores vitalicio con la compañía compañia y están están dispuestos dispuestos a ad­ adasegura un empleo vitalicio quirir quirir las varias varias habilidades habilidades como como parte parte de de su su constante constante desarrollo, desarrollo. Se Se consideran consideran como como proveedores prox ccdorcs de de habilidades ha bi lidades no no específicas cspcci ficus que q uc se se de­ desarrol larán durante durante su su empleo. empico. A A su su vez, vez, la la administración administración necesita esta esta sarrollarán necesita receptividad receptividad para para capacitar capacitar aa la la compañía compañia para para responder responder aa los los adelantos adelantos científicos científicos yy aa los tos cambios cambios del del enlomo entorno creando creando nuevos nuevos trabajos. trabajos. Por Por ejemplo, ejemplo, esto esto ha ha ayudado ayudado aa la la administración administración aa cambiar cambiar aa la la fuer­ fuerza ;a de de trabajo trabajo entre entre distinios distintos segmentos segmentos de ele la la industria. industria. Cuando Cuando fueron fueron 1 enfoque de KAIZEN KAIZEN a la resolución problemas El enfoque resolución de problemas 227 {NÍPPON Continúa) (NIPPON STEEL— STEEL-Continúa) cerradas las minas década de 1960, los mine­ cerradas minas de carbón carbón de Kyushu Kyushu en la década mineros desplazados fueron transferidos a la industria acero. En forma desplazados fueron transferidos industria del acero. forma si­ similar, milar, cuando cuando la industria industria de la construcción construcción de barcos barcos fue fue golpeada golpeada por por la recesión, muchos de sus trabajadores trabajadores fueron transferidos al sector recesión, muchos fueron transferidos sector automotriz de los mismos corporativos. Tal Tal flexibilidad automotriz mismos grupos grupos corporativos. flexibilidad yy adapta­ adaptabilidad, disposición de los trabajadores asignación de tra­ bilidad, y la la disposición trabajadores a cualquier cualquier asignación trabajo, son uno uno de los puntos puntos fuertes fuertes de la economía japonesa. Esto Esto está bajo, son economía japonesa. está incrementado hecho de que mayoría de estos trabajadores están incrementado por por el hecho que la mayoría estos trabajadores están organizados en sindicatos empresariales, no en sindicatos sindicatos artesanales. organizados sindicatos empresariales, artesanales. Es irónico irónico que que la ciencia ciencia moderna, moderna, al apoyar apoyar a los especialistas especialistas yy profe­ profesionales, ha tendido fortalecer la conciencia clase de las personas sionales, tendido a fortalecer conciencia de clase personas y al mismo “ sistema de castas" castas” del cual cual la sociedad está tratando mismo "sistema sociedad moderna moderna está tratando de librarse. Estas esferas esferas de especialistas especialistas que con rapidez librarse. Estas que se multiplican multiplican con rapidez no pierden tiempo en organizarse formar alianzas. exis­ pierden tiempo organizarse y en formar alianzas. En ocasiones, ocasiones, existen más especialistas que que trabajos dado, pero se resisten con ten más especialistas trabajos en un campo campo dado, resisten con frecuencia a cambiar trabajo por por “''orgullo orgullo profesional''. profesional” . Frecuencia cambiar de trabajo Esta actitud es evidente Los mineros Esta misma misma actitud evidente en los negocios. negocios. Los mineros del carbón carbón quieren seguir seguir siendo importe si hay bastan­ quieren siendo mineros mineros del carbón, carbón, sin sin que que importe hay bastanpara todos que extraen. tes puestos puestos para todos ellos ellos o si hay hay necesidad necesidad del carbón carbón que extraen. Cuando los trabajadores trabajadores en una compañía comienzan valer su Cuando una compañía comienzan a hacer hacer valer codiciada “"especialidad", especialidad” , quieren traba­ codiciada quieren seguir seguir en la misma misma categoría categoría de trabajo y se rehúsan tipos de rehúsan a aprender aprender nuevas nuevas habilidades habilidades o aceptar aceptar distintos distintos tipos trabajo, esto convierte en una tarea colosal colosal para para la administración administración el trabajo, esto convierte una tarea introducir un Japón los trabajadores trabajadores están están más más que que introducir un cambio. cambio. Pero Pero en el Japon dispuestos a adquirir nuevas habilidades aceptar nuevos nuevos trabajos, dispuestos adquirir nuevas habilidades yy aceptar trabajos, yy en fecha esfuerzo consciente consciente de parte parte de la admiadmi­ fecha reciente reciente ha habido habido un esfuerzo nistración japonesa para entrenar a los trabajadores en habilidades múl­ nistración japonesa para entrenar trabajadores habilidades múltiples. tiples. Nissan Motor, que hacen hacen soldadura soldadura manual manual de En Nissan Motor, los trabajadores trabajadores que punto automóviles están están entrenados entrenados para punto en las carrocerías carrocerías de los automóviles para hacer hacer trabajos aliño en los recortes recortes cuando cuando éstos trabajos de aliño éstos se desgastan. desgastan. En circuns­ circunstancias normales, tal trabajo sería hecho hecho por por un ingeniero tancias normales, trabajo sería ingeniero del departa­ departamento mantenimiento. Sin Sin embargo, embargo^ dice Nakajima, director mento de mantenimiento. dice Shoichi Shoichi Nakajima, director administrativo Nissan, puesto puesto que que los trabajadores trabajadores conocen administrativo de Nissan, conocen mejor mejor su equipo, reciben bien bien la oportunidad oportunidad de adquirir equipo, reciben adquirir nuevas nuevas habilidades habilidades rela­ relacionadas con su trabajo. cionadas con trabajo. Considerando como como un reto hacer el trabajo trabajo de mantenimiento Considerando reto hacer mantenimiento en su ellos mismos, mismos, van propio equipo equipo ellos van de muy muy buena buena gana gana al departamento departamento de mantenimiento a adquirir habilidades propias propias de mantenimiento. mantenimiento adquirir habilidades mantenimiento. Para Para ellos, ellos, en cierto cierto modo modo esto esto es la prolongación prolongación yy enriquecimiento enriquecimiento de su tra­ trabajo. bajo. 228 228 KAIZEN KAIZEN (N IPP O N ST E E L — Continúa) (NIPPON STEEL-Continúa) De acuerdo acuerdo con Nakajima, Nakajima, el trabajo de un obrero en el proceso de producción producción en masa tiende a ser sencillo y de una sola habilidad habilidad —en -en par­ particular en las operaciones de la línea de montaje— montaje- lo que conduce a una pe­ penosa monotonía. monotonía. Ayudando Ayudando a los trabajadores trabajadores a adquirir adquirir habilidades habilidades múltiples, múltiples, es una buena forma forma de liberarlos liberarlos del trabajo monótono. monótono. Nis­ Nissan comenzó a estimular estimular a los trabajadores trabajadores de habilidades habilidades múltiples más o menos al mismo tiempo en que la administración administración comenzó a introducir introducir la automatización automatización y robotización. robotización. Los procedimientos procedimientos de trabajo en la planta planta de montaje montaje de carrocerías carrocerías ha sido el 50% 500"/o automatizada, automatizada, lo que significa que el número número de trabajadores trabajadores ha sido reducido reducido a la mitad en los últimos 10 años. En vez de ser suspendidos, suspendidos, los trabajadores redundantes redundantes fueron asignados asignados aa otros otros departamentos, departamentos, como como los los de de líneas líneas de de montaje, montaje, fueron prensas y pintura. pintura. En Nissan, existen tres criterios principales principales para para el entrenamiento entrenamiento de trabajadores trabajadores en habilidades habilidades múltiples. Primero, Primero, si es posible, el trabaja­ trabajador debe ser capaz de desempeñar desempeñar todos los tipos de trabajos en un de­ departamento partamento dado. dado. Por ejemplo, en el caso del departamento departamento de carroce­ carrocerías, el trabajador debe poder hacer soldadura soldadura de punto punto y otro tipo de soldadura, soldadura, y más. Segundo, de acuerdo acuerdo con los requisitos cada vez más complejos complejos de los nuevos sistemas y equipos, el trabajador debe estar fa­ familiarizado miliarizado con temas tales como maquinado, maquinado, hidráulica, hidráulica, neumática, neumática, electricidad electricidad y electrónica, electrónica, de manera que pueda funcionar funcionar con conoci­ conocimiento en campos no relacionados relacionados con la producción producción como la vigilancia del equipo, el mantenimiento mantenimiento y las medidas preventivas de emergencia. Tercero, con la introducción introducción de la automatización automatización y los dispositivos para para ahorrar trabajo los trabajadores trabajadores de un departamento departamento dado dado pueden ser cambiados cambiados a otro otro departamento, departamento, en cuyo caso pueden hacer un trabajo trabajo totalmente totalmente nuevo. Por lo tanto, tanto, los trabajadores trabajadores deben ser entrenados entrenados de manera que sus habilidades habilidades puedan extenderse a nuevos campos no rela­ relacionados. Por Por ejemplo, con los los años, los los trabajadores trabajadores de la sección de carrocería carrocería han sido cambiados cambiados a otras áreas tales como las las de opera­ operaciones de pintura pintura y prensado. Como Nissan trató trató de de mejorar mejorar la productividad productividad con la introducción introducción de de la la automatización automatización y robots industriales, industriales, se se hicieron necesarias las reasig­ reasignaciones de de personal. Esto significó que la administración administración tuvo que entrenar aa los los trabajadores trabajadores desplazados desplazados en en nuevas nuevas habilidades habilidades yy prepa­ prepaentrenar rarlos rarlos para para los los nuevos nuevos trabajos. trabajos. Nissan Nissan no no tuvo tuvo elección elección sino sino entrenar entrenar aa los los trabajadores trabajadores para para que que pudieran pudieran convertirse convertirse en en trabajadores trabajadores de de habili­ habilidades dades múltiples. múltiples. La La transición transición ciertamente ciertamente no no estuvo estuvo libre libre de de costos, costos, pero pero por por lo lo general general los los trabajadores trabajadores han han estado estado más más que que dispuestos dispuestos aa aprender aprender nuevas nuevas habilidades. habilidades. enfoque de KAIZEN KAIZEN a la resolución resolución de problemas problemas El enfoque 229 (NIPPON STEEL—Continúa) (NJPPON STEEL-Continúa) Nissan combinación de programas programas para para desarrollar Nissan tiene tiene una combinación desarrollar a tales tales trabajadores de de habilidades múltiples. Primero, Primero, los los trabajadores trabajadores recién recién trabajadores habilidades múltiples. contratados pasan por un un programa programa inicial inicial de de orientación orientación en el cual contratados cual son son expuestos uso de de máquinas algunos casos, esta expuestos al uso máquinas yy equipo. equipo. En algunos esta orienta­ orientación ción puede tomar tomar varias semanas. semanas. Segundo, la compañía patrocina competiciones Segundo, compañia patrocina competiciones anuales anuales en habilidades habilidades técnicas, de planta planta como a nivel nivel corporativo. técnicas, tanto tanto a nivel nivel de corporativo. Los Los competi­ competidores en estas estas “"olimpiadas olimpiadas técnicas" técnicas” pasan por un entrenamiento entrenamiento inten­ intensivo días de de descanso descanso yy después después del del trabajo para ser ser dignos dignos ele de sivo en los días trabajo para representar representar a sus sus talleres. talleres. En En 1978, se celebraron celebraron competiciones competiciones en en 42 ha­ habilidades técnicas. bilidades técnicas. Tercero, Tercero, Nissan Nissan evalúa yy certifica certifica los niveles niveles de competencia competencia técnica técnica de ele acuerdo con formato desarrollado desarrollado dentro compañía. Las habili­ acuerdo con un un formato dentro de de la compañia. Las habiliestá su subdividido dades se dividen di vicien en básicas básicas yy aplicadas, aplicadas, yy cada nivel nivel está bclividido en tres grados. grados. Antes Antes de asumir más difícil, tres asumir un un trabajo trabajo más difícil, el trabajador trabajador debe debe probarse pasar la prueba de certificación. certificación. probarse y pasar prueba de Cuarto, trabajadores de producción producción en ocasiones son transferidos transferidos Cuarto, los trabajadores ocasiones son a los departamentos departamentos de mantenimiento mantenimiento o inspección inspección durante durante tres tres o cuatro cuatro meses habilidades necesarias. necesarias. meses para adquirir adquirir las habilidades Quinto, los trabajadores trabajadores son rotados tanto dentro de de un departamento departamento Quinto, son rotados tanto dentro dado como departamentos, con entrenamiento técnico técnico adicional adicional ciado como entre entre departamentos, con entrenamiento proporcionado cuando Cada trabajador lleva una tarjeta tarjeta proporcionado cuando sea sea necesario. necesario. Cada trabajador lleva que muestra muestra la historia historia de de su entrenamiento. entrenamiento. En programa se ha más mismo En conjunto, conjunto, este este extenso extenso programa más que pagado pagado a sí mismo al crear crear una fuerza técnicamente más más flexible flexible de inmediato fuerza de trabajo trabajo técnicamente ele inmediato yy psicológicamente psicológicamente más receptivo a la automatización. automatización. Si la experiencia más receptivo experiencia de Nissan habilida­ Nissan es de ele alguna alguna guía, el desarrollo desarrollo de ele los trabajadores trabajadores en habilidades paso vital des múltiples múltiples parece parece ser un paso vital para para que la administración administración actual se enfrente siempre cambiantes cambiantes requisitos enfrente a los siempre requisitos del mañana. mañana. ■ • Productividad Productividad en desorden: Los aspectos duros duros y suaves los aspectos suaves Hace tarjeta de presidente del consejo consejo y Hace algunos algunos años, años, la la tarjeta de Año Año Nuevo Nuevo del del presidente fundador Japan Productivity Center, Kohei Kohei Goshi, La pproro ­ fundador del del Japan Productivity Cerner, Goshi, decía decía “"La ductividad es es un implica un continuo, tanto m a­ ductividad un concepto concepto que que implica un progreso progreso continuo, tanto material como como espiritual” terial espiritual". . Esta expresión sencilla pero pero profunda definición elocuente elocuente de Es.ta expresión sencilla profunda es es una una definición de la sobre los as­ la naturaleza naturaleza de la la productividad, productividad, porque porque llama llama la la atención atención sobre los as- T 230 230 KAIZEN KAIZEN pectos pectos tanto materiales materiales como como espirituales espirituales del progreso. progreso. Está llegando llegando a ser cada cada vez más evidente evidente que que lo último último en técnicas técnicas de ingeniería ingeniería yy adm admi-i­ nistración nistración sólo sólo son son efectivas efectivas si se aplican aplican en un entorno entorno en el cual cual los empleados doptar estas ano empleados puedan puedan aadoptar estas técnicas técnicas como como propias y trabajar trabajar m mano a mano con la administración para m ejorar la productividad en el taller. mano administración mejorar productividad taller. Es obvio obvio que que el primer primer paso paso es asegurar asegurar la cooperación cooperación y dedicación dedicación de los empleados ejoramiento de la productividad. empleados en el m mejoramiento productividad. Éste Éste es un re­ reto tanto para la administración administración como como para los trabajadores. trabajadores. Antes Antes de lanzar paña total para el m ejoram iento de la productividad, lanzar una cam campaña mejoramiento productividad, es necesario necesario obtener obtener el entendimiento entendimiento explícito explícito de los trabajadores trabajadores yy la de­ dedicación iento de la productividad u­ dicación a la idea idea de que que el mejoram mejoramiento productividad es m mutuamente tuamente benéfica. benéfica. De acuerdo con Goshi, Goshi, los problemas problemas laborales-administrativos laborales-administrativos en en el Occidente Occidente tienden tienden a ser resueltos resueltos dentro del marco de los contratos contratos yy reglamentos, reglamentos, en tanto que estos estos problemas problemas se resuelven resuelven en el Japón por la m utua confianza, mutua confianza, compasión yy entendimiento. entendimiento. Las prácticas laborales-administrativas les-administrativas en en el Japón Japón han sido desarrolladas desarrolladas a través través de los años años mediante esfuerzos esfuerzos conscientes conscientes y concertados concertados de ambas ambas partes partes pa­ para resolver resolver los problemas individuales, individuales, uno aa la vez. Tanto la parte labo­ laboral como como la la administrativa administrativa buscan buscan el el acuerdo acuerdo mediante mediante la la discusión discusión de de ral los problemas mutuos más que por confrontación. confrontación. Durante años, años, mi mi barbero barbero me me preguntó preguntó si si tenía tenía sitios sitios con con comezón comezón en en Durante mi cráneo. Yo interpretaba interpretaba su pregunta como corno queriendo significar, significar, “"Tiene Tiene usted usted caspa, caspa, así que su cráneo cráneo puede puede estar irritado” irritado", , en conse­ consecuencia n o ” como cuencia mi respuesta respuesta siempre siempre era un categórico categórico “"no" como repudio repudio aa mi mi caspa. Sólo algunos algunos años años después después se me ocurrió que lo que él quería decir era, “"Si Si su cráneo está irritado, irritado, me gustaría darle darle un masaje masaje mientras mientras lavo su cabello” cabello". . Desde Desde que me di cuenta de esto me sentí más relajado relajado y he podido podido disfrutar disfrutar de la consideración consideración adicional adicional del barbero. barbero. Sospecho Sospecho que esta clase de malentendidos malentendidos suelen suelen ocurrir en las rela­ relaciones ciones trabajadores-administración. trabajadores-administración. La La administración administración hace una pproro ­ puesta puesta a los trabajadores trabajadores que creen creen en mutuamente mutuamente benéfica, benéfica, pero si la administración administración no se toma el el tiempo tiempo ni el el esfuerzo esfuerzo para explicar explicar su pro­ proposición, posición, su mensaje mensaje puede puede estar mal interpretado. interpretado. Con el el fin fin de de formar una relación ana entre relación más más hum humana entre las las dos dos partes, partes, ambas ambas deben deben esforzarse esforzarse para para crear crear mejores mejores líneas líneas de de comunicación. comunicación. En En este este caso, caso, la la administra­ administración ción debe debe cargar cargar con con una una parte parte más más grande grande de de la la responsabilidad responsabilidad que que antes. antes. Debo Debo señalar señalar que que en en tanto tanto se se suele suele suponer suponer que que todas todas las las compañías compañías japonesas japonesas tienen tienen altos altos niveles niveles de de productividad, productividad, existen existen casos casos en en donde donde la la introducción introducción de de un un movimiento movimiento aa favor favor de de la la productividad productividad ha ha terminatermina- El enfoque resolución de problemas enfoque de KAIZEN KAIZEN a la resolución problemas 231 el fracaso del movimiento movimiento a favor de la productividad sirvió para productividad sólo sólo sirvió envenenar trabajadores-administración del JNR. envenenar las relaciones relaciones trabajadores-administración lugares de trabajo trabajo en donde la campaña cam paña fue En aquellos lugares fue inicialmente exitosa, los trabajadores afirmaban haber hecho un nuevo descubri­ trabajadores afirmaban nuevo descubrimiento: es posible cooperar con la administración. administración. Llegaron a darse posible cooperar cuenta de que compartían compartían intereses intereses básicos básicos que trascendían trascendían la división cuenta división con la entre los trabajadores trabajadores y la administración, administración, y que esa cooperación cooperación con administración no era necesariamente una traición a la clase. Aun ccuanuan­ administración necesariamente clase. do el asunto asunto de cómo dividir las utilidades todavía todavía estaba sin resolver, resolver, cómo dividir los trabajadores por lo general general estaban estaban de acuerdo acuerdo en la necesidad necesidad de trabajadores por cooperar dividir fuera más grande. C o­ cooperar para que la cantidad cantidad que se iba a dividir Como resultado campaña inicial, algunos trabajadores llegaron resultado de la campaña algunos trabajadores llegaron a creer en la posibilidad posibilidad de la cooperación cooperación trabajadores-administración. trabajadores-administración. C om o recordó profundam ente implicado en la campacam pa­ Como recordó un ejecutivo profundamente ña del JNR, JN R , la campaña campaña de la productividad productividad primero primero debió ser dirigida hacia la obtención hacia obtención de la comprensión comprensión y dedicación de los trabajadores. trabajadores. Habiendo fracasado en llegar a los trabajadores, era inevitable que la Habiendo fracasado llegar trabajadores, administración fracasara y no lograra su meta meta de productividad. administración fracasara productividad. RESOLVIENDO IU:SOLVIENDO JUNTOS LOS PROBLEMAS: PROBLEMAS: INTRODUCCION EN KAYAliA INTRODUCCION DEL CTC EN KA Y AHA La identificación identificación de los problemas problemas fue fue el punto CTC punto de partida partida para para el CTC en Kayaba, Kayaba, fabricante fabricante de amortiguadores, amortiguadores, equipo hidráulico, equipo ma­ equipo hidráulico, equipo marino, vehículos para propósitos especiales y componentes de aviación. rino, vehículos para propósitos especiales componentes aviación. De acuerdo con el director Asano, la acuerdo con director administrativo administrativo ejecutivo ejecutivo Kaisaku Kaisaku Asano, decisión de Kayaba en 1976 para introducir el CTC fue obligado va­ decisión Kayaba para introducir CTC fue obligado por por varias presiones externas como secuela de la crisis petrolera, incluyendo rias presiones externas como secuela crisis petrolera, i ncluyendo los estrictos requisitos de calidad y la fuerte competición precios. estrictos requisitos calidad fuerte competición en precios. Kayaba inició las actividades del CTC identificando todos Kayaba inició actividades CTC identificando todos los princi­ principales problemas de seguridad de la calidad, tanto actuales como de! pales problemas ele seguridad calidad, tanto act u a les como del pasa­ pasado. 6-2.) Estos Estos problemas departa­ do. (Vcase (Véase la Fig. 6-2.) problemas fueron fueron anotados anotados por por departamento analizados en términos términos de las preguntas mento yy analizados preguntas siguientes: siguientes: 1. ¿Sucedendebido debidoa ala falta la falta sistema? l. ¿,Suceden de de un un sistema? 2. ¿,Suceden ¿Sucedendebido debidoa alo lo inadecuado entrenamiento educación? inadecuado deldel entrenamiento y yeducación? 3. ¿Suceden debido a que no existe una regla aplicable? J. ¿,Suceden debido a que no existe una regla aplicable? 4. ¿Sucedenporque porquenadie nadiesiguió siguiólalaregla reglaaplicable? aplicable? 4. ¿,Suceden 232 232 KAIZEN KAIZEN do en un rotundo rotundo fracaso. Por ejemplo, ejemplo, las disputas disputas laborales laborales abundan abundan en el sector sector público público japones. japones. No es necesario necesario decir decir que que los trabajadores trabajadores del sector sector público público no creen creen que que la existencia existencia de su organización organización esté esté en peligro peligro por sus acciones, acciones, ni que que la administración administración sienta sienta la necesidad necesidad de construir construir relaciones relaciones efectivas efectivas entre los trabajadores trabajadores y la administración. administración. Como ro ­ Como resultado, resultado, ambas ambas partes tienden tienden a preocuparse preocuparse menos menos por la pproductividad. ductividad. En 1970, el Japanese J apanese National National Railways Railways (JNR) decidió decidió lanzar lanzar una cam paña a favor campaña favor de la productividad productividad para enfrentarse enfrentarse a los déficits déficits pe­ perennes rennes yy elevar elevar la moral moral del trabajador. trabajador. El mayor empuje de la campaña campaña fue proporcionar a­ proporcionar entrenamiento entrenamiento para los gerentes gerentes y trabajadores trabajadores en m materias m oder­ terias tales tales como como el concepto concepto de la productividad, productividad, relaciones relaciones “"modernas” nas" entre los trabajadores trabajadores y administración administración y programas programas de entrena­ entrenamiento miento para la efectividad efectividad del supervisor. supervisor. Aun paña pareció Aun cuando cuando esta cam campaña pareció ser efectiva efectiva para elevar elevar la produc­ productividad tividad y mejorar mejorar la moral moral en algunos algunos talleres talleres durante durante los pocos pocos prime­ primeros meses, meses, pronto pronto encontró encontró la oposición oposición del sindicato, que afirmó que el verdadero paña era destruir al sindicato verdadero objetivo de la cam campaña sindicato y explotar a los trabajadores trabajadores obligándolos obligándolos a trabajar trabajar más. Al año siguiente, paña de “''Movimiento Movimiento siguiente, el sindicato sindicato inició inició una cam campaña hacia bajo con la Productividad” hacia A Abajo Productividad", , que se basaba principalmente principalmente en el el apoyo de los medios medios masivos. masivos. Llevó su caso a la Public Public Corporations Corporations and Government Government Enterprises Enterprises Labor Relations Relations Commission Commission (Comisión (Comisión de Relaciones o­ Relaciones Laborales Laborales de Corporaciones Corporaciones Públicas Publicas yy Empresas Empresas del G Gobierno), bierno), acusando que el movimiento movimiento de la productividad productividad era como como “"una una práctica laboral laboral no equitativa” equitativa". . El sindicato sindicato dijo que retiraría su acusación paña a favor acusación si la administración administración abandonaba abandonaba la cam campaña favor de la productividad. productividad. Después Después de varios varios eventos eventos traumáticos traumáticos que incluían incluían el el suicidio bando­ suicidio de varios varios ejecutivos, ejecutivos, la administración administración fue obligada a aabandonar totalmente paña de productividad. totalmente la cam campaña productividad. Considerando Considerando que la mayor mayor parte parte de las campañas de productividad productividad del sector sector privado privado en en aquel aquel tiempo tiempo fueron fueron exitosas, exitosas, el el caso caso del del JNR JNR del ofrece ofrece varias varias lecciones. lecciones. Primero, la administración administración no estaba determi­ determinada a permanecer permanecer firme detrás del movimiento. movimiento. Segundo, trató de introducir paña con introducir la la cam campaña con demasiada demasiada rapidez. rapidez. En En apariencia, apariencia, no no hubo hubo consenso consenso con con la la administración administración sobre sobre la la necesidad necesidad vital vital de de mejorar mejorar la la productividad productividad yy hubo hubo pocas pocas personas personas que que en en realidad realidad compartieron compartieron el el sentido sentido de de urgencia urgencia de de que que algo algo tenía tenía que que hacerse. hacerse. Tercero, Tercero, la la adm admi-i­ nistración nistración no no dedicó dedicó el el tiempo tiempo suficiente suficiente yy el el esfuerzo esfuerzo para para explicar explicar aa los los trabajadores las las implicaciones implicaciones del del movimiento movimiento antes antes de de iniciarlo. iniciarlo. Así, Así, trabajadores El enfoque enfoque de de KAIZEN KAIZEN aa la la resolución resolución de de problemas problemas El 233 233 {KA YAB A—Continua) (KA YABA-Continua) Después de identificar identificar la causa fundamental fundamental de cada problema, problema, Kayaba decidió un plan de implantación implantación para cada paso, desde la planificación planificación del producto producto hasta la vigilancia del cliente. Este plan indica el problema, problema, las medidas preventivas preventivas que deben tomarse, tomarse, el programa, programa, el departamen­ departamento responsable responsable y la documentación documentación de apoyo. apoyo. También También en 1976, 1976, Kayaba inauguró inauguró un esfuerzo esfuerzo total para para promover promover el concepto concepto del CTC. Asano dice que es absolutamente absolutamente esencial que el pre­ presidente o la persona número dos esté decidido a introducir el CTC. Debi­ número introducir Debido aa que que los los jefes jefes de de división división yy los los gerentes gerentes de de planta planta también también deben deben estar estar do el 100% dedicados, dedicados, estas personas personas fueron enviadas a seminarios seminarios del CTC para para la alta administración administración y fueron estimulados estimulados para para que visitaran visitaran otras otras compañías compañías que ya habían habían introducido introducido el CTC. También También se hicieron es­ esfuerzos para para activar la participación participación de los niveles inferiores, inferiores, incluyendo incluyendo sugerencias de los círculos del del CC. La Fig. 6-3 6-3 muestra el programa programa de Kayaba para para el entrenamiento entrenamiento del CC. Puesto Puesto que uno uno de los principales principales objetivos era crear un sistema de AC para para asegurar asegurar que se cumpliera cumpliera con las metas de la calidad en cada cada eta­ etapa, pa, Kayaba desarrolló desarrolló una serie de herramientas herramientas para asegurar asegurar el ajuste ajuste entre entre la calidad y la tecnología en todas las etapas, desde el desarrollo desarrollo del del producto producto hasta la manufactura, manufactura, ventas y servicio al cliente. Las Figs. Figs. 6-4 6-4 y 6-5 6-5 muestran muestran algunas de las herramientas herramientas y cómo se aplicaban aplicaban en Kayaba. La Fig. Fig. 6-6 6-6 muestra el el diagrama diagrama de los sistemas de seguridad de la cali­ calidad en Kayaba. Al Al preparar preparar este diagrama, diagrama, Kayaba intentó intentó primero mo­ modificar dificar los sistemas de aseguramiento aseguramiento de la calidad en otras otras compañías compañías para para ajustarlos ajustarlos a su propia propia situación, situación, pero pronto pronto encontró encontró que los los patrones patrones comerciales y procedimientos procedimientos de información información eran tan distintos de compañía compañía a compañía compañía que tendría que comenzar comenzar desde el el principio. El El diagrama diagrama de los los sistemas muestra muestra la forma forma en que cada departamento departamento es­ está involucrado involucrado en cada etapa, etapa, desde la planificación planificación del del producto, producto, hasta las las ventas, servicio y vigilancia. Al Al revisar las las prácticas corrientes preparatorias preparatorias al al desarrollo desarrollo de su su diagrama diagrama de sistemas, Kayaba encontró encontró que había muy poca coordina­ coordinación entre los los distintos departamentos departamentos y que no había canales de de infor­ inf ormación oo asignaciones asignaciones de de responsabilidad responsabilidad bien bien definidos definidos al al pasar pasar una una eta­ etamación pa pa aa la la siguiente. siguiente. Después Después del del diagrama diagrama de de ‘■.^ternas, <istemas, era era necesaria necesaria una una tabla tabla para para las las actividades actividades de de aseguramiento aseguramientode de la la calidad. calidad. Esta Esta se se muestra muestra en en la la Fig. Fig. 6-7. 6-7. Esta Esta tabla tabla de de AC AC ayuda ayuda aa cada cada empleado empleado aa entender entender lo lo que que debe debe estar estar haciendo haciendo con con el el fin fin de de asegurar asegurar la la calidad. calidad. También También muestra muestra la la documentación documentación ee informes informes necesarios necesarios para para apoyar apoyar estas estas actividades actividades asi así como como los los reglamentos reglamentos yy estándares estándares que que deben deben seguirse. seguirse. o t) ::i "O o • Establecer Establecermetas metas anticipando anticipando los requisitos requisitos del del mercado mercado los • Señalar Señalar la la correlación correlación entre entre la calidad calidad ee ingeniería ingeniería la 3. Correlación Correlación inadecuada inadecuada del del 3. costo de de la la caJidad calidad ee costo ingenieria ingeniería • Establecer Establecer un un sistema sistema de de control del del costo costo coordinado coordinado control con el el sistema sistema de de AC AC con usarlo para para implantar implantar la la usarlo planificación del del costo costo planificación 1. Modelo Modelo inadecuado inadecuado para para la la 1. ingeniería básica básica ingeniería • Mejorar Mejorar el el análisis análisis teórico teórico de ingeniería ingeniería de • Mejorar Mejorar la la correlación correlación entre el el trabajo trabajo teórico teórico yy entre experimental experimental a. o o Fig. 6-2 6~1 Fig. ~ ~ ~ ~ • Sistema Sistema fortalecido fortalecido para para reunir datos datos técnicos técnicos aa fin fin reunir de obtener obtener un un entendimiento entendimiento de preciso de de los los requisitos requisitos de de preciso la calidad calidad del del mercado mercado la Metas inapropiadas inapropiadas en en la la 2. Metas 2. calidad ee ingeniería ingeniería calidad r; Hacer Hacer uso u5o de deiastécnicas las técnicas Q) "O oC Q) (J) ~ Responsabilidad Responsabilidad Documentos Documentos (orientaciones yy estándares) estándares) (orientaciones ~~~~~~~~~~~~~-+~O'>=--¡._..:C>:....+-C>=~:_¡.~~=--.¡.....:::(1)=-1--~~~~~~~-t-~~~~~~~~~~~~~""i 1. Entendimiento Entendimiento insuficiente insuficiente de de 1. los requisitos requisitos del del mercado mercado los u Programa Programa Actividades Actividades 2. Despliegue Despliegue yy evaluación evaluación 2. insuficientes de de la la calidad calidad insuficientes División de de División ingeniería ingeniería • Guías Guías para para el el desarrollo desarrollo del del nuevo producto producto nuevo • Acopio Acopio manual manual de de datos datos • Tabla Tablamanual manualde de la la calidad calidad • Manual Manual de de ingeniería ingeniería de de pro­ producción ducción División de de División control del del control costo costo • Guías Guías para para el el control control del del costo costo J de División de ingeniería • Tabla manual manual de de la calidad • Manual de de ingeniería de pro­ pro· ducción ducción - Esbozo de de la la implantación implantación de de A AC (Aseguramiento de de la la Calidad). Calidad). Esbozo C (Aseguramiento ~ ~ i:'. g 1 } de despliegue despliegue de de la la calidad calidad de • Mejorar Mejorar el el FMEA FMEA yy DR DR • Desarrollar Desarrollar métodos métodos para para evaluar los los productos productos de de evaluar prueba bajo bajo condiciones condiciones prueba análogas al al uso uso actual actual análogas (KA YAB A—Continua) 0 Problemas anteriores anteriores aa la la Problemas introducción del del CCTC CCTC introducción } de División de ingeniería • Implantación Implantación de DR DR ,s, ........ -.. .... Actividades Actividades Problemas en la 1. Problemas introducción de introducción nuevos productos nuevos productos • Mejorar Mejorar la planificación planificación del proceso proceso • Introducir y y usar el FMEA para los procesos 1. Falta Falta de control control sis· sis­ temático del proceso proceso temático {sacrificio de la cali{sacrificio cali­ dad por la cantidad) cantidad) e; -o "ü Quejas recurrentes recurrentes trefre­ 2. Quejas cuentes cuentes (respuesta (respuesta dé­ déquejas y debil a las quejas de­ fectos fectos del proceso) proceso) (.) :J -o o a: w Fif?. Fig. 6~1 6-2 indiferente 3. 3. Enfoque indiferente al estudio estudio y análisis análisis de la capacidad capacidad del proceso proceso 4. Sistema Sistema inadecuado inadecuado inspección (que de inspección lleva a problemas lleva problemas con el cliente) cliente) ..... Responsabilidad Responsabi 1 i dad ,.._ (J) - -... - } • Revisar Revisar el control control oet del proceso proceso Mejorar el control control de • Mejorar clave los procesos procesos clave • Mejorar el registro Mejorar registro de la calidad______________ calidad -;- Promover Promover medidas medidaspara para prevenir problemas prevenir problemas control de • Mejorar Mejorar el control irregularidades irregularidades guías del • Proporcionar Proporcionar guías ce a las plantas CC plantas proveedoras proveedoras clave clave ~ A.ce1erarTosesfuerzos Acelerar los esfuerzos para para el mejoramiento mejoramiento equipo del equipo • Estudiar Estudiar la capacidad capacidad proceso del proceso análisis del • Hacer Hacer más análisis proceso proceso Definir con claridad • Definir claridad la autoridad para suspender embarques los embarques Emprender inspec­ • Emprender inspecciones clones de prioridad prioridad_. Mejorar ta producción producción Mejorar la de prueba para confirmar los procesos procesos División de División ingeniería de ingeniería producción producción División de División manufacturas, man uf actu ras, división de AC división • Mejorar Mejorar el control control y evaluación de los lotes evaluación lotes iniciales de producción producción iniciales . (Continuación). (Continuación). Programa Programa ,.._ ,... <X') ,..._<X') ~ ~ ~ ~ ~ ~-------2. Evaluación insufiEvaluación insufi­ ciente de la calidad ciente calidad lote inicial del lote inicial de producción producción <O ,.._ } - .... } } } División de División manufacturas manufacturas División de División manufacturas manufactu ras División División de compras compras Documentos Documentos (guias y estándares) (guías estándares) • Manual Manual de ingeniería ingeniería de producción producción • Manual Manual del proceso proceso del FMEA • Guías Guías de control control para para el lote inicial producción inicial de producción inspección de • Manual Manual de la inspección planificación planificación • Guias Guias para el control control de los procesos clave clave procesos • Diagrama Diagrama del sistema sistema de prevenpreven­ ción de problemas problemas ción control de irregu­ • Guías Guías para el control irregularidades laridades • Esenciales Esenciales de AC para clienpara los clien­ tes División División de manufacturas manufacturas • Manual estudio para Manual de estudio para la capacidad del proceso proceso capacidad División División de AC Reglas para para la suspensión • Reglas suspensión de embarques embarques estandarización • Esenciales Esenciales de la estandarización de la inspección inspección (,KA YABA —Continua) 0 Problemas anteriores Problemas anteriores a introducción del CCTC la introducción Programa O) .- CX) ...... O) ...... O) ...... ~ O) .- .- Documentos Documentos (guías y estándares) estándares) (guías • 1. Medidas Medidas insuficientes insuficientes 1. para prevenir prevenir la la recurrenrecurrenpara i1 cía de de las las quejas quejas del del clien­ cliencia te te . 2. Análisis Análisis insuficiente insuficiente del del 2. potencial de de falla falla yy no no unir unir potencial esfuerzos para para impedir impedir las las esfuerzos quejas quejas análisis de las • Promover el análisis fallas del del producto producto fallas ! 1 Evaluación insuficiente insuficiente del 1. Evaluación desempeño y la la retroaliretroalidesempeño mentación respecto respecto a a las las mentación metas de la calidad calidad metas Definir la responsabilidad responsabilidad y • Definir autoridad para la evaluación ~ autoridad_pa<a evaluación mspeccion de la calidad calidad e inspección 2. Vigilancia Vigilancia insuficiente insuficiente y 2. no unida unida a a las las mejoras mejoras del del no sistema sistema Desplegar horizontalmente horizontalmente • Desplegar aspectos exitosos exitosos del los aspectos 1 trabajo del CC ce {supervisados (supervisados trabajo por el comité conjunto 1 conjunto de de evaluación) evaluación) calidad • Vigilar la calidad w (Continuación). (Continuación). l 1 i - - > > ~ ~ l Figura 6 6-2 Figura -2 Responsabilidad Respo n sabi 1 id ad I CX) ,1979 .- ...... 1978 r l . O) Mejorar las encuestas encuestas de pro­ proMejorar duetos que que producen producen quejas quejas ductos Fortalecer el el análisis análisis yy retro• Fortalecer alimentación sobre sobre quejas quejas alimentación • Registrar Reg•st<ar mayor mayor cantidad cantidad de problemas de calidad calidad para fa­ faproblemas ...Qlitar §.!LSolución cilitar su solución ___ ...... 1978 . co ...... 1977! Actividades Actividades 1976 la aa la División División deAC, de AC, División División de mercadotecnia • Guías Guías para el el procesamiento procesamiento de los principales principales problemas problemas calidad de la calidad • Estándares Estándares para el registro registro de problemas problemas de la calidad calidad ,, ~ .. División de > División > - .... - laAC la AC -' • Diagrama Diagrama del sistema sistema para la evaluación evaluación de la calidad calidad e ins­ inspeccíón del producto producto pección • Esenciales Esenciales del del trabajo trabajo por el comité comité conjunto conjunto de evaluación evaluación • Esenciales Esenciales de la vigilancia vigilancia de la cafídad candad la (KA YAB A—Continua) 0 Problemas anteriores Problemas anteriores introducción del del CCTC CCTC introducción Curso Curso Curso especia! especia! para directores Curso para los directores Alta administración Curso Curso especia! especia! de administración Sitio Cursos Cursos públicos públicos Cursos Cursos públicos publicos Cursos Cursos internos Cursos Curso para los gerentes gerentes de departamento Curso para departamento y Cursos públicos públicos sección sección Cursos Cursos Entrenamiento gerente Entrenamiento para el gerente internos Cursos Cursos Curso básico Curso básico del CC publicos públicos Cursos Cursos Curso introductorio del CC Curso públicos públicos Cursos Cursos Curso para los capataces capataces Curso {incluyendo cursos cursos por correspondencia) correspondencia) públicos publicos Cursos Cursos Curso Curso básico básico de confiabilidad públicos públicos Seminarios de CCE Cursos Seminarios Cursos (curso introductorio del CC internos (curso ce estadístico) Seminarios del CCE (curso introductorio en Cursos Seminarios Cursos técnicas de planificación) internos Seminario Seminario de CCE Cursos Cursos (curso (curso básico básico de confiabilidad) internos Cursos Cursos Curso para los lideres círculos del CC líderes de círculos pub!icos públicos Cursos Cursos Universidad crucero crucero del círculo círculo del CC públicos públicos Seminario planta Seminario para los gerentes gerentes de planta Cursos Cursos cooperativa internos internos Antes Antes deCCTC 1976 1976 1977 1977 1 1 2 8 5 5 5 Entrenamiento Entrenamiento para el director Administración media media Supervisores Supervisores 1. Personal Personal de círculos del ce CC Administración Adrninistracíon en la planta cooperativa Fig, Fig. 6-3 6-3 Entrenamiento para el el CC. Entrenamiento CC. 1978 1978 1979 1979 5 16 16 45 30 30 65 65 64 64 23 307 59 Metal del Participación grupo grupo Tasa de Tasa participación 3 3 3 3 100 100 27 23 23 85 18 16 89 89 289 227 89 311 311 307 99 30 30 10 10 16 16 9 9 3 128 97 76 76 60 60 21 44 22 22 4 152 121 121 80 14 14 11 11 33 147 9 9 271 260 260 96 96 14 5 5 8 20 20 5 54 52 96 ~ 114 125 290 290 239 23~ 82 82 >- (114) 80 245 245 194 79 79 J (114) 102 102 245 245 216 88 88 7 6 6 1 1 36 34 34 94 94 7 5 12 12 12 100 100 76 76 76 76 100 100 11 11 9 76 76 (KA YAB A—Continua) Nivel participante 238 238 KAIZEN KAIZEN (KA A B A — Continua) (KA Y YABA-Continua) Uso Uso H erram ien ta Herramienta Tabla básica básica de calidad calidad Identificación Identificación y análisis análisis de los requisitos requisitos de calidad calidad mercado, costos costos competitivos competitivos del producto, producto, del mercado, tecnología tecnología disponible, disponible, y y embotellamientos embotellamientos técnicos técnicos para cada grupo grupo de productos productos Tablas Tablas básicas básicas de la ingeniería ingeniería de producción producción Identificación Identificación y análisis análisis de la tecnología tecnología existente, existente, embotellamientos técnicos técnicos y necesidades necesidades de embotellamientos tecnología tecnología para satisfacer satisfacer los requisitos requisitos de calidad calidad de la tabla tabla básica básica de calidad calidad Tablas Tablas individuales individuales de calidad calidad Evaluación Evaluación de los requisitos requisitos de calidad, calidad, de la calidad calidad de los productos productos de la competencia competencia y de los derechos derechos de patente, patente, así como como identificación identificación y análisis análisis de la tecnología tecnología disponible disponible para alcanzar alcanzar las metas de calidad calidad (todos los datos necesarios necesarios para fijar fijar metas para un producto producto dado) Tablas Tablas de ingeniería ingenierla de producción producción individual individual Identificación Identificación yy análisis análisis de la tecnología tecnología de manufactura manufactura disponible disponible , necesidades necesidades de tecnología tecnología de manufactura manufactura yy embotellamientos embotellamientos técnicos técnicos que se muestran muestran en las tablas tablas individuales individuales de calidad calidad Tabla de AC Anotar Anotar las características características yy partes de importancia importancia junto junto con notas sobre la capacidad capacidad del proceso, montaje y procesamiento, procesamiento, y funciones funciones montaje Tabla de planificación planificación de la inspección inspección Planificación e implantación implantación de la inspección inspección y Planificación pruebas, así así como como evaluación evaluación de de la la calidad calidad en línea línea con las tablas de AC Tabla de planificación planificación del proceso Diseño amplio amplio del proceso necesario necesario para Diseño incorporar los requisitos requisitos de calidad calidad indicados indicados en en la incorporar tabla tabla de de AC AC Tabla Tabla de de proceso proceso del del CC CC Estandarización Estandarización de de los los factores factores del del proceso proceso yy establecimiento establecimiento de de los los procedimientos procedimientos apropiados apropiados de de trabajo trabajo para para incorporar incorporar la la calidad calidad en en los los procesos procesos Hoja Hoja de de estandarización estandarización de) del trabajo trabajo Evaluación Evaluación de de las las características características de de calidad calidad de de las las tablas tablas de de calidad calidad yy AC AC en en términos términos de de los los datos datos del del mercado, mercado, quejas, quejas, etc., etc., yy aplicaciones aplicaciones de de los los hallazgos hallazgos para para la la futura futura planificación planificación del del producto producto Tabla Tabla para para la la encuesta encuesta de de la la calidad calidad Identificación de de las las características características del del control, control, Identificación conceptos yy métodos métodos para para cada cada proceso proceso como como conceptos necesario necesario para para ei el AC AC lig Fig,. 6-4 fJ-4 Diagrama Diagrama de de herramientas. herramientas. 1 1 1 1 Diseño de l°iseño de la la producción producción ~ 1 1 11 1 Tabla individual de calidad 1 Preparación Preparación de la la de producción producción r planificación de Tabla de planificación inspección la inspección 1 1 r r i . 1 Producción Producción L i___ 1 Análisis teórico Análisis empírico Hoja de estándares estándares del del Hoja trabajo trabajo ­i ----- 1 1 _J 1 Fig, 6-5 6-5 fig. t­ 4 L i Tabla de encuesta encuesta de de la la Tabla Calidad calidad Uiitizacion de de herramientas. herramientas. Utilización Tabla de planificación del del proceso proceso -,1 |i­­­­ --------------- Tabla del del proceso proceso del del CC Tabla Tabla Tabla individual individual de la ingeniería de producción 1------- Tabla de AC 1 Ventas yy Ventas servicio servicio 5) Tabla básica básica de la ingeniería ingeniería de producción producción r PlanificacPlanificac­ ión del del ión producto producto Despliegue Despliegue de la ingeniería ingenieria de producción producción r--- ' proceso, Análisis del proceso, tolerancia análisis de tolerancia -(^ Clave J- Herramientas Herramientas Ruta principal principal --------------de retroali- - - - RutaRuta de retroalimentación mentación Diálogo Diálogo 5 YAB A— Con ti n ua) Análisis de la calidad, análisis de ingeniería Despliegue de la calidad o '. Ventas lngenierí¡¡ Gerente de planta Acumulación Planificación del producto r1 ~ L Planificación general productodel ~~----.r---~ Decisión de la planificación general del producto 1 1 1 1.- ­­­­ _ 1 1 1 1 1 de información Manufactura Aseguramiento de la calidad del mercado j Análisis de ~delainformación 1~-----;;;;;;;;,;;.._.,_ Plan if ícac ión individual del producto Compras Tabla de embotellamientos técnicos de produccion calidad 1~---------~ Planificación de la ingeniería de producción Tabla de desarrollo de la planificación en la ingeniería de producción PI ani fi cación individual del producto L------- Diseño del proto~ipo 1 1 1 Ingeniería de producción (KA YAB A—Continua) Presidente gerente divisional ~------------------------, ..... Aprobación para proceder al desarrollo del producto 1 1 1 1 Fig. Fig. 6-6 6-6 Diagrama de los sistemas de aseguramiento aseguramiento de la calidad. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 • r 1 1 1 1 1 1 n vest igación 1 1 o ::> o o. Estandarización del diseño c===::====­­­­­­===========:J_ . Examen de la investigación f rmación de la orden e in o 1 1 ,---1 1 1 1 1 1 1 Fig. 6-6 6-6 (Continuación). (Continuación). Fig. 1 1 J Estudio para proceder a la manufactura 1 1 ü Evaluación de la calidad Prueba de evaluación 1 "O Producción de prueba Estudio del diseno Manufactura de prueoa Tabla de inspección de la lanificación Decisión de proceder al diseño del producto fuselado Diseño del producto fuselado 1 1 1 1 1 1 1----------~------ 1 1 1 1 1 ­­4 Arreglos para el proceso ce la manufactura I 1 1 1 1 1 1 Conferencia para arreglos de la manufactura 1 1 Manufactura de prueba para la producción en masa Evaluación de la calidad Inspección - - 1 1 1 Ruta principal --- Subruta ~Datos de insumo/ producto Manufactura Decisión de proceder a la manufactura 1 Inspección de prueba Inspección 1 1 1 1­­­­­­­­­ de L Vigilancia la calidad Fig. Fig, 6-6 (Continuación). (Continuación). Vigilancia por el gerente de la planta {KA YAB A —Continua) t Orden o .o Mejoramientodel BC Mejoramiento del producto producto BC Presidente o gerente Presidente o gerente divisional divisional -. / / División de ingenieria "O O) "O e 'O "§ e ·5 Actividad de aseguramiento Ql "O o .Q <I! ~·¡¡; 2Ql m ii <!! u ~o Q) e "O 8 e -o -¡:¡ o Q) (/) Q; "O e - 1. Recolección, análisis y A 2. A examen de la información del mercado 'O ·o @ e ~ <!> "O E o :::) "O o a. q; "O e 'O ·o e Q) "O o :2 o <11 ·a.§ o o u<t: .S ª <I! ·;: o :E !!! Ql "O "O <!!o "O"Q Q)"' ·o..~ cs C: E 6 !!! A @ o.E Q) ü '0 & ·5 ~ 6 <ll<ll "O "O e- ~ "'e 'O @ (.) E "O o @ e¡¡ Ql "'e -e e Ql <ti·- EE - $~ Fig. 6-7 ~ (fJ \ ) ! \ \ I ~ 1 Tabla seguridad de la calidad (ejemplo). Tabla de actividades actividades para para seguridad calidad (ejemplo). :::) O> O.a; Olo:i Cl tll (11 <ll o: o e: <!! :2 } 3. "O 1 -~ "O Ol o o e: \\ <!! •O o Q) m Otros Otros C C División de ventas (ll e i .E ~ ~<11"0 <ll"' <I! ::JClQ) ~"O "O Q)<ll <!>:::) <11-C (!) ] 'O (l!:::l Ql(I) <l>QI (J"J"C OE (/)"O Documentos Documentos del del control de calidad control de calidad Reglamento o o Reglamento estándares estándares Tabla de de Tabla información información del del desarrollo desarrollo del del producto producto Reglamentos de Reglamentos de La administración ta administración del desarrollo del del desarrollo del producto producto E- ■°2= 5 oo ~~ a.e "0'.2 c<ii c <n oO:J o « o- o o o O InformaciónInformación· Departamento Departamento receptor o 'O(.) e;¡¡: A 6 Departamento cooperador cooperador e~ -0:2 ·5<1) o- E > Departamento Departamento responsable responsable o"'"' 2.2 -.e .H IEe=-°i ir co - m"' Ql "O r:: -o o O en Symbo Nuevo producto producto ABC Nuevo ABC @ ® 0)<11 Tabla Tabla de de información de información de la la calidad calidad Tabla de de calidad Tabla calidad (anotando las (anotando las miras miras de de calidad) calidad) Tabla de de Tabla embotellamientos em botellam ientos técnicos técnicos (KA YAB A— Continua) Clasificación Clasificación "O -¡;¡ <ii <'il°' -Ol e: ·o ·5 o: o o 7 ( @ A 2. Aprobación del plan general del producto ~ ~ O) general del ) ) @ Q)c::: ~:§ o: <'il "O u- ~ü o o:::a. 1 I / @ \ \ 1 1 ~ 1 ~ i:: o 1 u·- <.> c. o o:'- o. ' ~~ @ A "O<'il<"il "O;;;;¡ e¡¡ "O =~ o o: a. ·a.:~ c;"O <'il \ o ! / c;l> o::> -"O o L__Ll 3. Aprobación del plan individual 1. l'-----í~- - 1 l'<....'il~"O 1 ~n ~ r ! 1 1 ~* ~~ :'.:(/) .o <l) 1 E.~~ ~"'¡¡: <(~ :> del producto A Disel'lo básico B - - - - - --~ \ \ \ @ - o o e i Fig, 6-7 6-7 (Continuacion). (Continuación). 7 ~ Tabla de calidad 1 LL-..---...____ ~ <, 1 @@ 1 [ \ \ 1 Dibujo del concepto 1 : 1 /-/ # . ! ! \ @ - Reglamentos de la administración del desarrollo del producto Estimado oetanaoc del desarrollo del producto 1 0"0 O:.~ Resumen del plan del producto ) 1 '1) ·:; Ol 1 ~~ "O -o ·¡:; A e: ·o ·5 (i) u \ \ C.c"O <'il o o '1l o O:c.Q.r ( ( 1 -~~g :"::::::> C"O (KA YAB A— Continua) Q) "O 1 1 1. Planificación producto - a.; \ 1 ~ Manual de la tabla de calidad eC 2. Investigación de eC ~ Qj Registro del problema problema critico de 3. Registro la calidad c e >. V> t1l 4. lnstruccíóo de d. Instrucción de la la prevención prevención de de queja la recurrencia de la queja ce o Ventas y servicio Ventas y servicio o ·¿; 's u ">(¡¡ Procesamiento de quejas y prevención de recurrencias ~ e"' e: :2 o e: !/) >. >. !/) (1) a e: (1) Q) Qj > > ¡¡; :> cr o oo o o o o Q) "C o -.~ Co V> .E::: .,.,::i (1) ~ 66.. Evaluación Evaluación del critico del problema crítico Q)o e o, c e 5. Acumulación y análisis de los da· da­ de la quejas quejas tos de Cllc:: o~ ce de ele la calidad Q) "C (/ !/ o o o o o o o o @ o @ ®o ®o \ \\ @ •> (/ // < @ \ (\ ®o @ ®o o )) ) @ (' I/ ®@ @ @ ® \ \\ ® I l \ 1 Evaluación de la calidad del producto "O t1l :2 "iii u ~ Evaluación e: -o ·¿; Registro del de Registro det problema crítico de la calidad ec Inspección del del sistema de de aseguramiento de la calidad ec 1Inspección/evaluación nspección/eval uación periódica de ta calidad de c e Qj (1) "O o ~ •O ::i ::i c::o -~~ w I \ I} o Instrucciones de registro del del problema critico de calidad Medidas Medidas preventivas de preventivas de recurrencia recurrencia de quejas de quejas Informe de la evaluación de la queja queja I @ o o o o @ o o o o o o oo @ Tabla de control del del Tabla problema crítico de la calidad Informe mensual mensual de de la calidad <1l- > Q) ¡ l l Tabla Tabla de de inspección y comprobación 1 6-7 (Continuación). {Continuacion). Figura 6-7 J JJ Reglas de Reglas de importancia para para el el procesamiento del del probíerna de la problema calidad Tabla de del Tabla de control control del problema critico de la calidad ~c. UJ"O Detecto Defecto interno interno ) íI j Informe de la investigación de de la queja Reglas Reglas para para el procesamiento procesamiento de de problemas problemas de la importantes de calidad (KA YAB A— Continua) 1. Informe Informe urgente queja 1. urgente de de la queja Cliente Compañia cliente Ventas Depto. al cual ha sido remitida la queja üepto. responsable de la causa de la queja Departamento de AC Gerente de planta Alto ejecutivo Pruebas de vigilancia Prevención Clave Prueba periódica de confiabilidad productos producidos en masa de .. Activióad ?OOritaria o Recepción y procesamiento >-e c.~ :Q E <.><1l a.U> Aceptación y cotejo por procesamiento electrónico de datos Instrucciones de procesamiento Q)O> ºº2 Q) a: o. Cotejo por cornpañta cliente lnvestiqación de desmontaje, !nvestigación del proceso Cotejo por producto Investigación Cotejo por kilometraje Especificación de la importancia por etapa y del departamento causal Quejas S S Queja relacionada con daños corporales o pérdida mayor A Queja relacionada con funcionamiento u operación reducido B Quejas relacionadas con disminución en el atractivo comercial fi~. 6-8 I Cotejo por región Quejas A,8 Diagrama de los sistemas para el procesamiento de las quejas del diente (Problemas mayores de la calidad). {KA YAB A—Continua) Paso Prevención de recurrencia Descripción de las medidas para prevención de recurrencias 1 1 1' 11 1 1 1 1 1 1 Confirmación y evaluación 1 1 1 1 _ ~C.;,!2n..:!f!!! ~~ Retiro del registro ~i~p~~a~ Control del despliegue horizontal y mantenimiento I 1 1 ____ , 1 Conferencia mensual de la calidad presidida por el gerente de planta Vigilancia J 1 J 1 Confirmación de la eficacia de las medidas preventivas Confinnación de medicas Confirmación medidas preventivas preventivas (Continuación). Fig. 6-8 6-8 (Continuación). Vigilancia por el gerente gerente de de Ja (de procesos procesos yy sistemas) récürrencia de Vigilancia por el la planta planta (de sistemas) para para prevención prevención de de récürrencia de la la talla taifa * Vigilancia de la calidad (KA YAB A—Continua) ---., 248 KAIZEN KAIZEN (KA YABA-Continua) YA B A — Con ti nua ) La entre los varios La Fig. Fig. 6-8 muestra muestra las relaciones relaciones entre varios departamentos departamentos al tratar con las principales quejas del cliente. Una vez que sistemas tratar con principales quejas cliente. Una que estos estos sistemas están preparados, dice Asano, es esencial que todos entiendan lo impor­ están preparados, dice Asano, esencial que todos entiendan importante que es que se observen los sistemas y procedimientos. tante que que observen los sistemas procedimientos. Tanto éxito tuvo Kayaba en la introducción que la Tanto éxito tuvo Kayaba introducción del CTC CTC en 1979, que compañía ganó el Premio Deming en 1980. compañía ganó Premio Deming INTRODUCCION DEL CTC KOBAYASHI INTRODUCCION DEL CTC EN KOBA Y ASHI KOSE En 1980, Koboyashi recibió el Premio Manufactura. En Koboyashi Kose Kose recibió Premio Deming Deming de Manufactura. Kobayashi Kose, es la cuarta firma manufacturera de cosméticos más Kobayashi Kose, cuarta firma manufacturera cosméticos más grande en el Japón. A principios de la década de 1970, una serie grande Japón. principios década una serie de problemas de producción en la planta llevó a la devolución de productos, problemas producción planta llevó devolución productos, lo que que dañó tanto la reputación de la compañía como la moral dañó tanto reputación compañía como moral de los empleados. La administración vio obligada empleados. La administración se vio obligada a mirar mirar críticamente críticamente el ne­ negocio. gocio . Jurando que que nunca nunca entregaría otra vez productos productos defectuosos defectuosos a sus .Jurando entregaría otra clientes, la administración de Kobayashi Kose en enero 1977 decidió clientes, administración Kobayashi Kose enero de 1977 decidió introducir el CTC. Las cinco metas principales establecidas introducir CTC. Las cinco metas principales establecidas en aquel aquel tiempo fueron: fueron: tiempo 1. administración aplicando técnicas l. Mejorar Mejorar la efectividad efectividad de la administración aplicando las técnicas estadísticas del ce. CC. estadísticas 2. Introducir Introducir el aseguramiento aseguramiento de la calidad calidad y establecer establecer un sistema sistema para producir buenos artículos. para producir buenos artículos. 3. Hacer que todos todos los los empleados “ el cliente Hacer que empleados apoyen apoyen la filosofía filosofía de "el cliente es primero” primero". . 4. Entrenar Entrenar y desarrollar desarrollar los recursos recursos humanos humanos de la compañía compañía me­ mediante aprendan yy desafíen. desafíen. diante grupos grupos del CC ce o círculos círculos que que aprendan 5. S. Ganar Ganar un Premio Premio Deming Deming para para 1981. Aun estrategia” por por el momento, Aun cuando cuando nadie nadie empleó empleó la palabra palabra “"estrategia" momento, está está claro que la campaña del CTC de la compañía era un ejemplo clásico de claro que campaña CTC compañía era un ejemplo clásico planificación estratégica. estratégica. Hisashi Takusu, gerente gerente del departamento departamento planificación Hisashi Takusu, de planificación planificación yy coordinación coordinación del CTC, CTC, cree que éste es un proceso proceso cree que éste sinfín de mejoramiento que incluye los siguientes tres requisitos previos sinfín mejoramiento que incluye siguientes tres requisitos previos para el éxito en su implantación: para éxito implantación: ¡ El enfoque resolución de problemas enfoque de KAIZEN KAIZEN a la resolución problemas 249 YASHI KOSE— Continua) (KOBA Y ASH! KOSE-Continua) 1. La alta administración debe tener un firme cometido. cometido. Puesto alta administración Puesto que la introducción de los conceptos del CTC reta a las formas introducción conceptos formas existentes de hacer negocios, tal esfuerzo esfuerzo puede encontrar resistencia resistencia por par­ parte de algunos algunos ejecutivos ejecutivos de la compañía compañía que están acostumbrados acostumbrados a sus propias formas de hacer negocios. A menos que la alta admi­ propias formas administración esté firmemente dedicada nistración firmemente dedicada y la apoye, apoye, la implantación implantación dela estrategia estrategia del CTC está condenada condenada al fracaso fracaso poco después de ha­ haber sido iniciada. iniciada. Debe haber una seria dedicación de parte parte de los haber dedicación gerentes en todos los niveles en cada planta división. planta o división. 2. Es imperativo personas con la que se cuente sean imperativo que las mejores personas movilizadas distribuidas para que trabajen en la implantación movilizadas y distribuidas implantación de la estrategia estrategia del CTC en los puestos clave de la compañía. compañía. Puede haber momento en que deben "empujar" “ empujar” ejerciendo ejerciendo la autori­ haber un momento autoridad que la alta administración administración les ha dado, dado, en tanto que en otras otras ocasiones pueden tener que “"aplacar" aplacar” la resistencia. ocasiones resistencia. Deben ser buenas en política interna. política interna. dentro de la compañia .compañía para para que sirsir­ 3. Debe crearse un grupo grupo especial dentro va de punta de lanza al movimiento ejemplo para otros movimiento como como un ejemplo grupos. grupos. Antes del inicio formal del movimiento movimiento del CTC en Kobayashi Kobayashi Kose, los gerentes interesados interesados discutieron discutieron exhaustivamente exhaustivamente los problemas problemas de la compañía común. Luego se dedi­ compañía con el fin de llegar a un entendimiento entendimiento común. dedicaron aprender las técnicas del control control de calidad. Todos los gerentes e caron a aprender calidad. Todos ingenieros clave fueron enviados a cursos sobre el CTC patrocinados ingenieros fueron enviados patrocinados por JUSE otras organizaciones. emplea­ J USE y otras organizaciones. A su regreso a la compañía, compañía, estos empleados clave fueron asignados asignados a las siguientes tareas: tareas: 1. instructores dentro t. Servir como instructores dentro de la compañía. compañía. 2. Participar en grupos grupos especiales para mejorar los aspectos aspectos particula­ particulares de problemas donde no problemas relacionados relacionados con la producción, producción, y en donde existieran grupos, proceder proceder a su creación. existieran tales grupos, creación. 3. Servir como líderes de los círculos de la calidad, calidad, ayudando ayudando a otros miembros estadísticas del CTC a miembros del círculo a aplicar aplicar las técnicas estadísticas problemas problemas específicos. Una de las metas de Kobayashi Kose era ganar Premio Deming para ganar el Premio alcanzar esta meta requirió reformas a la 1981. Introducir Introducir el CTC para alcanzar requirió reformas manera en que se conducían conducían los negocios. Lo que en otra forma podría podría manera tomar 10 años hacerlo cuatro años. Esto proporpropor­ hacerlo tendría tendría que hacerse en cuatro cionaba cionaba una meta clara para para todos. 250 KAIZEN KAIZEN {K O B A YASHI Y A S H IKKOSE-Continua) O S E — C ontinua) (KOBA Takasu recuerda esfuerzo para lograr Premio Deming fue co­ recuerda que el esfuerzo lograr el Premio como prepararse tra­ prepararse para un examen difícil. No importaba lo duro que se trabajara, nunca nunca era suficiente. interminable de estudios estudios y suficiente. Era un ciclo interminable práctica. aproximaba la fecha para la Auditoría DeDe­ práctica. A medida medida que se aproximaba ming, pocos gerentes se podían ir a casa antes de las 11 tra­ 11 p.m. Incluso trabajaron varios días en la fiesta de Año Nuevo. En promedio, promedio, trabajaron 28 días al mes. Típicamente, Típicamente, los gerentes tenían tenían que iniciar su trabajo sobre el control calidad después de las 55 p.m., ya que estaban control de calidad estaban total­ totalmente ocupados ocupados en su rutina go­ rutina normal normal de negocios durante el día. Pero gozaban satisfacción y realización realización cuando finalmente finalmente zaban de un gran sentido sentido se satisfacción ganaron el Premio Premio Deming de Manufactura. Manufactura. A menos que los gerentes estén preparados preparados para enfrentar tales retos, retos, dice Takasu, Takasu, ni siquiera de­ siquiera deben pensar pensar en competir competir por el Premio Premio Deming. ■ • E l compromiso c o m p r o m is o de la aalta lta administración a d m in istra c ió n El de la En tanto como responsabilidad responsabilidad de los gerentes tanto la calidad es considerada considerada como gerentes de línea Japón, la calidad con frecuencia ha sido sido considerada línea en el Japón, calidad con considerada co­ como responsabilidad responsabilidad del gerente Occidente. Es gerente de control control de calidad en el Occidente. casi como si la calidad fuera un asunto asunto del todo separado separado de la adm admi-i­ nistración, tratarse sólo con el gerente nistración, que que debe debe tratarse sólo con gerente de control control de calidad. Siempre presenta un serio serio problema respecto a la calidad, Siempre que que se presenta problema respecto calidad, es al gerente que se hace Japón. En el Occidente, Occidente, gerente de línea línea al que hace responsable responsable en el Japón. el gerente desgracia, esta gerente de control control de calidad es el culpable. culpable. Por desgracia, esta prácti­ práctica sólo sólo refuerza refuerza el sentir del gerente gerente de línea línea de Occidente Occidente de que que él no es el responsable responsable de los problemas haya equivoca­ problemas de la calidad. calidad. Que Que no haya equivocaciones, mala calicali­ ciones, la calidad es responsabilidad responsabilidad de la administración administración y la mala dad es resultado administración. resultado de la mala mala administración. KAIZEN llegan efectos se Si los beneficios beneficios de KAIZEN llegan en forma gradual gradual yy sus efectos sienten largo plazo, es obvio que KAIZEN prosperar sienten sólo sólo a largo obvio que KAIZEN sólo sólo puede puede prosperar administración que tenga un interés interés genuino por la salud salud a bajo una alta alta administración que tenga largo plazo compañía. largo plazo de la compañía. Con frecuencia frecuencia se ha señalado principales diferencias Con señalado que que una de las principales occidental son sus marcos entre los estilos estilos de administración administración japonesa japonesa yy occidental marcos tiempo. En tanto la administración tiene una perspectiva de tiempo. administración japonesa japonesa tiene perspectiva a largo resultados a cor­ largo plazo, los gerentes gerentes occidentales occidentales tienden tienden a buscar buscar resultados corto plazo. plazo. Esta diferencia también se manifiesta manifiesta en la forma en que que la adad­ Esta diferencia El enfoque resolución de de problemas El enfoque de de KAIZEN KAIZEN aa la la resolución problemas 251 251 ministración ejoramiento con ministración enfoca enfoca el el m mejoramiento con beneficios beneficios potenciales potenciales aa largo largo plazo. plazo. La La administración administración occidental occidental está está renuente renuente aa introducir introducir el el m mejoejo­ ramiento ramiento gradualmente gradualmente y tiende tiende aa favorecer favorecer de de ía la innovación, innovación, lo lo que que proporciona proporciona un un rendimiento rendimiento sobre sobre la la inversión inversión más más inmediato. inmediato. Es Es una una de de las las ironías ironías de de la la administración administración occidental occidental que que entre entre más más elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los los resultados uando un resultados aa corto corto plazo. plazo. C Cuando un trabajador trabajador oo un un gerente gerente de de nivel nivel inferior ejoram iento con inferior piensa piensa en en un un m mejoramiento con beneficios beneficios potenciales potenciales aa largo largo plazo, plazo, la la idea, idea, por por lo lo general, general, es es rechazada rechazada por por los los de de arriba arriba cuyas cuyas pers­ perspectivas y criterios son a corto plazo. pectivas criterios son a corto plazo. A A menos menos que que la la alta alta administración administración esté esté determinada determinada aa introducir introducir el el KAIZEN KAIZEN como como máxima máxima prioridad, prioridad, todo todo esfuerzo esfuerzo para para introducir introducir el el KAIZEN KAIZEN en en la la compañía compañía será será de de corta corta duración. duración. En En la la mayor mayor parte parte de de las las compañías compañías japonesas japonesas orientadas orientadas aa KAIZEN, KAIZEN, la la estrategia estrategia de de KAIZEN KAIZEN fue fue introducida introducida por por la la alta alta administración. administración. Cuando Cuando Komatsu Komatsu inició inició sus sus actividades actividades del del CTC CTC en en 1961 1961 bajo bajo la la cam­ campaña aru-A, Shoji paña de de nombre nombre M Maru-A, Shoji Nogawa Nogawa fue fue puesto puesto aa cargo cargo de de la la implantación implantación de de las las actividades actividades del del CTC. CTC. Desde Desde entonces, entonces, ha ha estado estado in­ involucrado en en las las actividades actividades del del CTC, CTC, aun aun cuando cuando fue fue promovido promovido aa ge­ gevolucrado rente rente de de producción, producción, gerente gerente de de planta planta yy luego luego aa gerente gerente de de la la división división de producción. producción. C Cuando Nogawa fue fue nom nominado para la la presidencia presidencia de de de uando Nogawa inado para Komatsu Komatsu en en 1982, 1982, Ryoichi Ryoichi Kawai, Kawai, presidente presidente saliente saliente yy ahora ahora presidente presidente del del consejo, consejo, dijo dijo que que Nogawa Nogawa fue fue elegido elegido debido debido aa estar estar involucrado involucrado en en el el CTC. CTC. En En la la actualidad, actualidad, Nogawa Nogawa es es “"Mr. Mr. C CTC" T C ” en en Komatsu Komatsu —y -y por por buenas buenas razones: razones: aa Komatsu Komatsu le le fue fue otorgado otorgado el el Premio Premio Deming Deming en en 1959 1959yy el el Premio Premio Japón Japón de de Control Control de de Calidad Calidad en en 1981 1981 yy se se piensa piensa que que posee posee uno p ó n — . Tan uno de de los los mejores mejores programas programas del del CTC CTC en en el el Ja Japón-. Tan arraigado arraigado está está el el CTC CTC en en Komatsu Komatsu que que se se ha ha sabido sabido que que el el consejo consejo de de administra­ administración no suena TC” . ción se se opone opone aa algo algo porque porque “"no suena aa C CTC''. Kawai, presidente presidente del del consejo consejo en en Komatsu Komatsu hace hace poco poco dijo, dijo, “"En la Kawai, En la estrategia estrategia del del CTC, CTC, el el trabajo trabajo de de los los vendedores vendedores es es identificar identificar las las necesi­ necesidades dades del del cliente. cliente. Luego Luego los los ingenieros ingenieros deben deben desarrollar desarrollar productos productos de de diseño diseño que que mantengan mantengan el el equilibrio equilibrio adecuado adecuado entre entre la la calidad calidad yy el el costo, costo, yy el anufacturas debe el personal personal de de m manufacturas debe hacer hacer el el producto producto según según se se diseñó. diseñó. El El trabajo trabajo de de la la administración administración es es proporcionar proporcionar los los servicios servicios necesarios necesarios para para hacer hacer que que este este sistema sistema trabaje” trabaje''.. Se Mr. C T C ” en Se necesita necesita un un “"Mr. CTC" en toda toda compañía compañía para para construir construir un un clima clima de de KAIZEN. KAIZEN. En En Yokogawa-Hewlett-Packard, Yokogawa-Hewlett-Packard, Kenzo Kenzo Sasaoka, Sasaoka, es es Mr. Mr. CTC. CTC. Con Con un un program programaa del del CTC CTC iniciado iniciado en en 1977, 1977, Yokogawa-HewlettYokogawa-HewlettPackard Packard ganó ganó el el Premio Premio Deming Deming de de Aplicación Aplicación en en 1982 1982yy su su notable notable de­ desempeño A , Hewlettsempeño ha ha sido sido la la causa causa de de que que su su matriz matriz en en los los EU EUA, Hewlett- 252 KAIZEN KAIZEN Packard, positivo Ínteres en las actividades ac­ Packard, tome un positivo interesen actividades del CTC. CTC. En la actualidad, Sasaoka Hewlett-Packard en los EUA EUA con regularidad tualidad, Sasaoka visita visita Hewlett-Packard con regularidad explicar las actividades CTC. para explicar actividades del CTC. Sasaoka afirma afirma que la revolución industrial japonesa que revolución industrial japonesa es un desafío directo a los conocimientos conocimientos convencionales tres áreas siguientes: convencionales en las tres siguientes: Creencias Creencias convencionales convencionales Revolución Revolución japonesa japonesa La calidad calidad superior superior conduce conduce a costos más elevados. elevados. calidad superior superior conduce La calidad conduce a costos más bajos. bajos. Lotes más grandes grandes conducen conducen a mas bajos. costos más bajos. Los lotes más pequeños pequeños conducen conducen a costos más bajos. bajos. No es necesario necesario tomar en ciie*i;.a a los trabajadores. cue.i.a Un trabajador pensante pensante es un trabajador productivo. productivo. arriba a abajo. La introducción introducción y dirección de KAIZEN KAIZEN debe debe ser de arriba abajo. Pero las sugerencias deben ser de abajo sugerencias para KAIZEN KAIZEN deben abajo a arriba, arriba, puesto puesto que las sugerencias específicas para el mejoramiento, mejoramiento, por lo general sugerencias más más específicas general vienen de las personas más cerca cerca del problema. problema. En consecuenconsecuen­ vienen personas que que están están más cia, la estrategia cia, estrategia de KAIZEN KAIZEN requiere requiere los enfoques enfoques de arriba arriba a abajo y abajo a arriba. arriba. de abajo Durante oportunidad de hablar hablar con m u­ Durante los últimos años he tenido oportunidad muchos ejecutivos occidentales que que han han llegado Japón para aprender aprender las chos ejecutivos occidentales llegado al Japón prácticas del CTC. dejaron el Japón Japón convencidos convencidos de prácticas CTC. Muchos de ellos dejaron que algo deberían regreso. Y sin embargo, embargo, en casi que algo deberían hacer hacer a su regreso. casi todos los casos, su dedicación personal fracasó en iniciar un movimiento casos, dedicación personal iniciar movimiento en toda la compañía, porque el mensaje administración. compañía, porque mensaje no llegó llegó hasta la alta administración. De hecho, la gente gente que que llega Japón a aprender aprender el CTC CTC suele suele decir, decir, llega al Japón “ Mi jefe debe ver esto” administración va a introducir estrate­ "Mi debe ver esto". . Si la administración introducir la estrategia de KAIZEN KAIZEN sobre sobre la base compañía, es absolutamente absolutamente base de toda la compañía, esencial firme dedicación esencial que la iniciativa iniciativa venga venga de arriba. arriba. Sin una firme dedicación por parte de los funcionarios ejecutivos de la compañía, compañía, del consejo de aadd­ funcionarios ejecutivos ministración administración, el KAIZEN nunca ministración yy del resto resto de la alta administración, despegará cam paña que abarque a toda la compañía. despegará en una campaña que abarque compañía. Sobre una base a corto plazo, la administración debe interesarse en el Sobre base administración debe interesarse desempeño expresados en utilidades. utilidades. Estos desempeño en términos términos expresados Estos resultados resultados son evidentes con facilidad facilidad en el estado de resultados, evidentes y pueden pueden ser medidos medidos con resultados, en las ganancias por acción una base base a largo largo plazo, la acción y en el ROL ROi. Sobre Sobre una administración interesarse en el mejoramiento m ejoramiento general general para una administración debe debe interesarse El resolución de problemas El enfoque enfoque de KAIZEN KAIZEN a la resolución de problemas 253 mayor embargo, el m ejoram iento es lento lento y en mayor fuerza fuerza competitiva. competitiva. Sin embargo, mejoramiento el mejor de los casos, medida del éxito éxito es ambigua. casos, la medida ambigua. Así, Así, la alta alta adm admi-i­ nistración con frecuencia frecuencia cree que ganar aún nistración con cree que que tiene tiene muy muy poco poco que aún si lanza mejoramiento. Pero es precisa­ lanza un program programaa ambicioso ambicioso para el mejoramiento. precisamente necesario el mejoramiento muchas áreas distintas, mente porque porque es necesario mejoramiento en muchas áreas distintas, incluyendo productividad, relaciones incluyendo la productividad, relaciones laborales-administrativas, laborales-administrativas, control calidad, administración administración participativa, participativa, desarrollo desarrollo de nuevos control de calidad, nuevos productos con los proveedores, proveedores, que que es esencial productos yy relaciones relaciones con esencial la dedica­ dedicación construir un clima clima para el mejoram ejora­ ción de la alta alta administración administración para para construir miento. miento. ¿Qué necesita para que se muestren beneficios de ¿Qué tiempo tiempo se necesita muestren los beneficios KAIZEN? acuerdo con común de tres tres a cin­ KAIZEN? De acuerdo con Kaoru Kaoru Ishikawa, Ishikawa, por lo común cinco años, desde el momento en que es introducido el CTC hasta que exis­ desde momento que introducido CTC que exista un marcado marcado mejoramiento mejoramiento en el desempeño compañía. Kenzo desempeño de la compañía. Kenzo Sasaoka más optimista. que si las compañías occidentales lo Sasaoka es más optimista. Dice que compañías occidentales continúan seriedad yy están ja ­ continúan con seriedad están dispuestas dispuestas a aprender aprender de la experiencia experiencia japonesa, tom ar sólo dos años que ha tom ado una ponesa, puede puede tomar sólo dos años lo que tomado una década década a las compañías japonesas. compañías japonesas. Cuando está dirigido una meta meta específica, específica, tal como me­ Cuando el KAIZEN KAIZEN está dirigido a una como mejorar la calidad calidad del producto jorar producto o ampliar ampliar la participación participación en el mercado mercado en un área área dada, según presidente de Fuji-Xerox, Fuji-Xerox, no según Yotaro Yotaro Kobayashi, Kobayashi, presidente es difícil obtener resultados positivos en varios varios meses. meses. Sin embargo, embargo, KoKo­ difícil obtener resultados positivos bayashi debe instituirse sistema para asegurar asegurar un m ejo­ bayashi sostiene sostiene que que debe instituirse un sistema mejoramiento continuo yy difundir beneficios de KAIZEN ramiento continuo difundir los beneficios KAIZEN por por toda toda la compañía. Dice que la administración no debe conformarse sólo compañía. Dice que administración debe conformarse sólo con ver el mejoramiento, mejoramiento, sino sino que que debe debe destacar KAIZEN es destacar que que la meta meta de KAIZEN ser mejor mejor que que la competencia. competencia. Es obvio obvio que que para alcanzar esa meta meta se para alcanzar necesitan unos cuantos cuantos meses. necesitan más que unos meses. La administración administración puede puede verse verse tentada tentada a privarse privarse de la oportunidad oportunidad para ejoramiento a largo plazo en favor utilidades a corto para el m mejoramiento largo plazo favor de las utilidades plazo, ¿qué tanto tiempo tiempo pueden pueden mantener mantener las compañías uti­ plazo, pero, pero, ¿qué compañías sus utilidades mundial están están lidades a corto plazo plazo si sus competidores competidores en el mercado mercado mundial trabajando en KAIZEN con día con estrategias cuidadosamente pla­ trabajando KAIZEN día día con con estrategias cuidadosamente planificadas yy ejecutadas ejecutadas con nificadas con esmero? esmero? 77 Cambiando la cultura cultura Cambiando de la compañía compañía El cliente: El El juez ele la calidad El cliente: juez final final de la calidad Todos administración para el KAIZEN se reducen reducen a Todos los esfuerzos esfuerzos de la administración tres palabras: palabras: satisfacción satisfacción del cliente. haga la adm tres cliente. No importa importa lo que haga admi-i­ nistración, sirve de nada si no conduce a una satisfacción satisfacción mayor del nistración, no sirve cliente fácil definir la satisfacción satisfacción del clien­ cliente al final. final. Sin embargo, embargo, no es fácil cliente. ¿A qué aspectos de la satisfacción del cliente cliente debe dirigirse adm i­ dirigirse la administración? nistración? En el KAIZEN, la satisfacción satisfacción del cliente cliente está ta­ está medida en términos tales como programación. El trabajo como calidad, costo yy programación. trabajo de la administración administración prioridades entre estas es establecer prioridades estas metas metas y desplegar éstas éstas hacia hacia abajo por toda la organización. organización. Por ejemplo, ejemplo, tómese tómese el caso caso de un gerente que hace hace una solicitud solicitud para una nueva alfom bra para su oficina. Dice que recibe a muchos clientes nueva alfombra recibe clientes de importancia importancia y que la nueva nueva alfombra alfombra aumentará aum entará la satisfacción del cliente. u z g a r la cliente. ¿Cóm ¿Cómoo va a jjuzgar la administración administración tal propuesta? propuesta? Si la adm admi-i­ nistración hecho la reducción del costo su prioridad prioridad número número uno, el nistración ha hecho gerente no tiene tiene por qué qué hacer hacer tal solicitud. Por otra parte, si la priori­ prioridad de la compañía proporcionar un mejor servicio servicio personal a los compañía es proporcionar clientes clientes de más importancia, importancia, entonces la solicitud de una nueva nueva al­ alfombra de línea fombra puede no estar tan tan fuera ele línea después después de todo. C o n frecuencia, frecuencia, me he preguntado qué la administración administración japonesa japonesa Con preguntado por qué se ha sentido tan tan obligada a adoptar T C . Ha habido facto­ adoptar el C CTC. habido muchos factores, tales tales como como la crisis crisis petrolera, petrolera, pero inan­ pero uno de los factores predom predominantes han han sido one­ sido los rigurosos requisitos requisitos impuestos por los clientes clientes jap japoneses. En último análisis, análisis, son los clientes clientes quienes fijan los estándares quienes fijan estándares para 256 KAIZEN KAIZEN la calidad calidad yy hacen decidiendo qué qué productos productos comprar comprar yy aa quién se la hacen esto esto decidiendo quién se los compran. compran. A respecto, parece los clientes suelen los A este este respecto, parece que que los clientes japoneses japoneses suelen imponer requisitos requisitos más rigurosos sobre sobre el el producto que los los imponer más rigurosos producto oo servicio servicio que clientes en en otros países. países. Para Para bien bien o para para mal, su atención atención a (u (u obsesión obsesión con) desarrollar un siste­ con) los los detalles ha obligado obligado a la administración administración a desarrollar sisteconstruir sobre ma para para construir sobre la la calidad. La siguiente sobre algunas las características La siguiente narración narración es es sobre algunas de de las características del del clien­ clienjaponés yy las provee­ te japonés las duras duras demandas demandas que con con frecuencia hacen aa los los proveedores. dores. El ojo aguja El ojo de de la la aguja ¿Por pra más ¿Por qué qué Japón Japón no no nos com compra más productos? productos? Hace poco ha ha habido habido un de crecientes crecientes protestas protestas de de los los hombres hom bres de negocios yy los políti­ un coro coro de de negocios los políticos el mundo. m undo. Una comercial que visitó JJaa­ cos de de todo todo el Una misión misión comercial que hace hace poco poco visitó pón, concluyó, entre otras cosas, que debían venderse más pón, concluyó, entre otras más bienes im­ importados departam entos japonesas. japonesas. portados a través de las tiendas de departamentos No No hay ninguna duda duda de que que la la introducción introducción de de un nuevo nuevo producto producto a través de una tienda departam entos bien una de de las las me­ través de una tienda de de departamentos bien conocida conocida es es una mejores formas de comenzar a hacer negocios en el Japón, ya que la aso­ jores formas de comenzar a hacer negocios en el Japón, ya que la asociación con la tienda de departamentos departam entos trae consigo el ta ­ ciación con la tienda de trae consigo el prestigio prestigio yy ro rotaninguna otra ción de volumen que que tal tal vez ninguna otra tienda tienda al al menudeo menudeo pueda dar. Sin embargo, muchos exportadores extranjeros que creen Sin embargo, parece parece haber haber muchos exportadores extranjeros que creen que pueden empezar a hacer negocios con las tiendas de departamentos que pueden empezar a hacer negocios con las tiendas de departamentos japoneses con pro­ japoneses con sólo sólo enviar a las tiendas sus sus folletos folletos y catálogos de productos. Me gustaría describir con brevedad brevedad lo para tratar tratar ductos. Me gustaría describir con lo que que se se necesita necesita para departamentos. con una una tienda tienda japonesa japonesa de departamentos. El equilibrio de poder entre la tienda tienda de de departamentos departam entos yy los los cientos El equilibrio de poder entre la cientos de abrum ador a favor de mayoristas mayoristas con con quienes quienes trata siempre ha sido abrumador favor de de la tienda de de departam entos. Por Por lo que toca toca aa ésta, la tienda departamentos. lo que ésta, es es el el mercado mercado com corn-­ “ cuentas” con la prador. Sólo aquellos aquellos mayoristas quienes tienen "cuentas" la tienda de departamentos departam entos pueden pueden tratar tratar con ella. En consecuencia, los los m anu­ de con ella. En consecuencia, manufactureros que factureros que desean colocar colocar su mercancía mercancía en una tienda de departa­ departamayorista que cuen­ mentos dada dada sólo pueden pueden hacerlo hacerlo a través del del mayorista que tiene tiene cuentas allí. tas allí. En extranjeras En el el pasado, pasado, ha ha habido habido casos casos en los los cuales cuales las las compañías compañías extranjeras que desean vender vender sus sus productos el Japón Japón trataron trataron de de pasar por alto que desean productos en en el pasar por alto los mayoristas tratar directamente directamente con la tienda de departamentos. aa los mayoristas yy tratar con la tienda de departamentos. Sin variación, variación, estas estas personas personas han fracasado, ya que que sus sus intentos Sin han fracasado, intentos van van en en contra de prácticas establecidas. contra de las prácticas establecidas. No importa importa la la clase clase de producto producto en­ que una una compañía compañía quiera vender a través de de las las tiendas de departam departarnen- -. Cambiando la la cultura cultura de Cambiando de la la compañía compañía 257 257 probabilidades son de que las tiendas tiendas ya lleven muchos muchos productos productos tos, las probabilidades similares. similares. Puesto que que el espacio espacio en la tienda está está reservado en toda su capacidad, capacidad, cualquier cualquier nuevo nuevo producto producto significa significa menos menos espacio espacio para los demás demás y los competidores competidores harán todo lo que que puedan para frustrar frustrar al intruso. La selección selección de nueva nueva mercancía mercancía para un piso piso de ventas ventas en particular particular está jefe” a cargo om o resultado, está confiada confiada al shunin shunin o “"jefe" cargo de ese piso. piso. C Como resultado, el shunin está siempre siempre asediado con miles de suplicantes suplicantes que desean desean que se adquieran adquieran sus productos productos —esto -esto además además de sus tratos tratos con los mayoristas regulares con con quienes quienes hace hace negocios— negocios-. . Enfrentado Enfrentado aa esta esta situación, situación, su su regulares trabajo ro ­ trabajo principal parece parece ser no tanto descubrir nuevos nuevos productos productos pprometedores sino sino desechar los que no tienen tienen el atractivo atractivo popular popular para contribuir a las ventas del piso. contribuir ventas piso. De este m odo, el shunin modo, shunin tiene tiene autoridad autoridad absoluta absoluta no sólo sobre sobre los que desean desean hacer hacer negocios negocios con él por primera vez, sino también sobre sobre los mayoristas con quienes quienes trata sobre sobre una base regular. Todos desean desean quedar quedar bien con él y ha habido informes en el pasado de que este poder ha producido producido al shunin shunin verdaderos cargamentos cargamentos de obsequios en las tem poradas de regalos temporadas regalos de verano e invierno. invierno. En realidad, realidad, se acos­ acostumbraba decir que que un un hombre hombre podría podría comprar comprar una una casa casa después después de de tum braba decir unos pocos pocos años como shunin. shunin, Entonces, no es de extrañar extrañar que el gerente gerente de ventas ventas de Tokio para una compañía compañía de refrescos refrescos estadounidense estadounidense que apenas ha iniciado iniciado sus ventas ventas en el Japón, Japón, un hombre a quien quien llamaré llamaré Yamada, haya tenido tantas tantas dificultades dificultades con el shunin shunin en una de las principales principales tiendas tiendas de depar­ departamentos en donde deseaba comenzar a hacer negocios. negocios. Como recién llegado llegado a los negocios, negocios, encontró encontró que el primer obstáculo obstáculo fue el de en apariencia apariencia sencillo sencillo de obtener una cita con el el shunin. shunin. El sh u n in , que era responsable de varios shunin, varios cientos cientos de marcas marcas de refres­ refrescos de todas clases, clases, estaba en extremo extremo ocupado reuniéndose con vende­ vendedores dores y gerentes gerentes tanto de mayoristas como de fabricantes yy no tenía tenía tiempo tiempo para reunirse reunirse con este extranjero. extranjero. No habiendo podido ver al al shunin durante durante la semana, Yamada Yamada decidió decidió buscarlo buscarlo el el domingo, cuan­ cuando el el personal de otros mayoristas no lo lo visitaban. Por fin, fin, pudo entre­ entrevistar en­ vistar al al shunin shunin yy discutir discutir la posibilidad posibilidad de de que que la tienda tienda de de departam departamentos tos llevara llevara el el refresco refresco de de su su compañía. compañia. Aunque Aunque la la bebida bebida era era una una marca marca bien bien conocida conocida en en el el extranjero, extranjero, el el shunin shunin se se mostraba mostraba renuente renuente aa acep­ aceptarlo, puesto que ya tenía varias líneas competitivas que se estaban tarlo, puesto que ya tenía varias líneas competitivas que se estaban ven­ vendiendo diendo bien. bien. Por Por último, último, puesto puesto que que no no estaba estaba seguro seguro de de que que la la nueva nueva bebida bebida produjera produjera suficientes suficientes ventas ventas yy por por tanto, tanto, utilidades utilidades aa la la tienda tienda de de departam entos, solicitó departamentos, solicitó una una rebaja rebaja en en adicición adicición aa la la comisión comisión normal. normal. 258 258 KAIZEN KAIZEN Después que éste fue concedido shunin, Después que concedido yy se obtuvo la aprobación aprobación del shunin, Yamada tuvo sección) para obtener Yamada tuvo que que ver al kacho (o jefe jefe de sección) obtener su consen­ consentimiento imposible concertar concertar una cita timiento en el trato. trato. Otra vez fue imposible cita de antema­ antemano. Cada vez que sección esta­ no. Cada que Yamada Yamada llegaba, llegaba, encontraba encontraba que que el jefe jefe de sección estaba fuera. fuera. Así que que dejaba la tarjeta tarjeta con su nombre nombre como como evidencia evidencia de su visita. m ontón de tarjetas en el escritorio visita. Después Después de que que el montón escritorio del kacho kacho fue lo bastante alto para demostrar sinceridad” , por por fin se le concedió bastante alto demostrar su “"sinceridad", concedió una audiencia” y la oportunidad oportunidad de mostrar mostrar su mercancía. mercancía. Ya para una “"audiencia" para en­ entonces transcurrido seis meses. meses. tonces habían habían transcurrido Una vez obtenido obtenido el consentimiento tuvo Una consentimiento del jefe de sección, sección, Yamada tuvo pasar por todo el proceso proceso otra vez con el gerente departam ento. que pasar gerente del departamento. Así, después primer contacto Así, después de un año completo completo de su primer contacto con la tienda de departam entos, Yamada pudo obtener obtener para su compañía compañía de bebidas bebidas un departamentos, lugar en los anaqueles. lugar anaqueles. Pero la historia que el producto producto está Pero historia no termina termina aquí. Una Una vez que está en los mostradores departamentos, es estrechamente estrechamente vigilado mostradores de la tienda de departamentos, vigilado con la contabilidad regular de ventas. ventas. La mercancía mercancía con contabilidad regular con lenta lenta rotación rotación está sujeta meses, con amenaza de que que está sujeta a una revaluación revaluación cada cada seis meses, con la amenaza puede ser retirada de las listas si no se gana su lugar. En consecuencia, puede retirada listas lugar. consecuencia, vendedores que que manejan esta bebida bebida para la compañía los vendedores manejan esta compañía de Yamada Yamada tenían que hacer hacer toda clase clase de esfuerzos mantener una una rotación rotación sa­ tenían que esfuerzos para mantener satisfactoria, incluso prando producto producto con con el dinero de tisfactoria, incluso en ocasiones ocasiones com comprando su compañía. compañía. Existen prácticas comerciales Japón que Existen muchas muchas prácticas comerciales únicas únicas en el Japón que reflejan reflejan ador de las tiendas tiendas de departam entos sobre m ayo­ el dominio dominio abrum abrumador departamentos sobre los mayoristas manera indirecta, fabricantes. Ante todo, todo, la m er­ ristas y de manera indirecta, sobre sobre los fabricantes. mercancía lleva con consignación, lo que sig­ cancía se lleva con frecuencia frecuencia en la tienda tienda a consignación, que significa que la tienda de departamentos departam entos puede mayorista sin nifica que puede regresarla regresarla al mayorista que en realidad realidad tenga que tenga que que pagar nada por ella sino sino hasta hasta que que se haya haya vendido. En segundo segundo lugar, entos a menudo solisoli­ vendido. lugar, la tienda de departam departamentos cita a los mayoristas mayoristas que que le proporcione empleados vendedores cita proporcione empleados vendedores para el piso. tercer lugar, lugar, la tienda de departamentos departam entos espera espera que que el mayom ayo­ piso. Y Y en tercer rista ocasiones de ventas que se efectúan efectúan rista coopere coopere en ocasiones ventas especiales, especiales, como como las que durante las temporadas tem poradas de regalos ejemplo, el durante regalos de verano e invierno. invierno. Por ejemplo, arreglo de los pisos arreglo pisos de ventas ventas para la promoción promoción de ventas ventas especiales especiales por por lo general general se hace después de que la tienda cierra. hace después que tienda cierra. Esta preparación para para el nuevo nuevo arreglo, íachiagari o “"levanlevan­ Esta preparación arreglo, llamado llamado tachiagari tam iento”",, por común principia principia a las 10 p.m. y termina tamicnto por lo común termina a las 33 a.m. — y el vendedor vendedor de Yamada Yamada por está allí para ayudar— -y por lo general general está ayudar-. . Aun Aun cuando tal cooperación nunca es solicitada de manera forma!, ha llega­ cuando cooperación nunca solicitada formal, llegade otras compado a ser más o menos menos obligatoria, obligatoria, ya que que los vendedores vendedores ele cornpa- Cambiando la cultura cultura de la compañía Cambiando compañía 259 nías también Y am ada no está presente, ñías también están allí; allí; y si el empleado empleado de Yamada encontrar que sus productos productos están “ exhibidos” en el rincón bien puede encontrar están "exhibidos" más apartado del piso al día siguiente. más apartado del piso al día siguiente. Se que los astutos regresan regresan otra otra vez vez muy muy tem pra­ Se dice dice que los vendedores vendedores más más astutos temprano en la añana antes abra para para mover mover sus sus productos no en la m mañana antes de de que que la la tienda tienda abra productos aa lugares ventajosos. lugares un poco más más ventajosos. En vendedores permanecen departa­ En ocasiones, ocasiones, los vendedores permanecen en en la tienda de de departamentos para ayudar ayudar aa los los vendedovendedo­ mentos durante durante las las promociones promociones especiales especiales para res en el el piso, para trabajar ostrador de de la la cajera por lo lo gene­ res en piso, para trabajar en en el el m mostrador cajera yy por general, para tener una mejor cómo se se venden sus productos ral, para tener una mejor sensación sensación de de cómo venden sus productos yy los competencia. los de de la la competencia. Además de de esto, las tem poradas de mucha venta, venta, Yamada va Además esto, durante durante las temporadas de mucha Yamada va aa los los centros centros de entrega entrega de de la tienda en en los los suburbios suburbios de Tokio Tokio en donde donde estudiantes yy amas casa están muy ocupados ocupados tiempo tiempo parpar­ estudiantes arnas de de casa están trabajando trabajando muy cial em paquetando yy distribuyendo distribuyendo mercancía para las las entregas. Allí los cial empaquetando mercancía para entregas. Allí los felicita por por lo bien que trabajando, les sus esfuerzos les felicita lo bien que están están trabajando, les agradece agradece sus esfuerzos yy les deja bocadillos de (bolas de senbei (galletas (galletas de arroz). deja bocadillos de onigiri onigiri (bolas de arroz) arroz) yy senbei de arroz). antener relaciones amistosas con la Esto lo lo hace para para m mantener relaciones amistosas la tienda tienda de de depar­ departamentos y y seguir seguir siendo tamentos siendo favorecido. favorecido. La tienda tienda de de departam entos cierra las 66 p.m., p.m ., después después les les toma tres La departamentos cierra aa las toma tres horas en la estación pico aa los probar las las cifras cifras de de venta venta horas en la estación pico los empleados empleados com comprobar ee inventarios. inventarios. En consecuencia, por lo lo general general no no es sino sino hasta las las 9 p.m. p.m. oo 10 a­ 10 p.m p.m.. que que se se hacen hacen los pedidos pedidos de de reposición por teléfono teléfono aa los los m mayoristas. mayorista deben yoristas. Esto Esto quiere decir que que los los vendedores vendedores del del mayorista deben per­ permanecer en en la la oficina listos para para tomar tom ar el hastá altas altas horas horas de manecer oficina listos el pedido pedido hasta de la la noche. También También quiere decir que Yamada y sus vendedores vendedores tienen que esperar que íos al m o­ esperar en en su su oficina oficina para para que los productos productos puedan puedan entregarse entregarse al momento mento del del aviso. aviso. La de Tokio Tokio de de la la compañía de Y am ada mantiene La sucursal sucursal de compañía de Yamada mantiene dos dos ca­ camiones listos para para salir salir en cualquier momento. momento. Cuando C uando no no está miones listos en cualquier está dispo­ disponible camión, con con frecuencia frecuencia los los vendedores vendedores hacen hacen ellos mismos nible ningún ningún camión, ellos mismos las las tiendas. tiendas. las entregas entregas aa las T odo esto puede parecer extranjeros yy Todo parecer increíble increíble aa muchos muchos ejecutivos ejecutivos extranjeros no hay duda de que estas prácticas comerciales son un obstáculo formi­ no hay duda de que estas prácticas comerciales son un obstáculo formidable dable para el el recién llegado llegado de de cualquier nacionalidad nacionalidad que que desee hacer departam entos. Sin negocios con la tienda tienda de departamentos. Sin embargo, embargo, la existencia de estas prácticas prácticas comerciales es base m er­ estas comerciales difícilmente difícilmente es base para para concluir concluir que que el el mercado japonés esté cerrado a los productos extranjeros. Es fácil culpar es­ cado japonés esté cerrado a los productos extranjeros. Es fácil culpar aa estas extrañas prácticas, prácticas, pero tas extrañas pero es es más más útil útil hacer hacer un un esfuerzo esfuerzo para para enten­ entenderlas trabajar con con ellas. ellas. derlas yy trabajar 260 KAIZEN KAIZEN Como dijo un un experto experto exitoso exitoso en en mercadotecnia mercadotecnia en en el el Japón: Japón: “"ExisC om o dijo Exis­ ten ten muchas muchas prácticas prácticas comerciales comerciales yy costumbres costumbres únicas únicas en en el el Japón. Japón. Pero Pero si si éstas éstas son son inmovibles, inmovibles, no no tenemos tenemos más más que que aprender aprender aa vivir vivir con con ellas.” ellas." Relaciones Relaciones con con el el proveedor proveedor Uno ro ­ Uno de de los los principios principios fundamentales fundamentales del del CTC CTC es es que que la la calidad calidad del del pproducto o servicio corriente abajo se asegura mejor m anteniendo la cali­ ducto o servicio corriente abajo se asegura mejor manteniendo la calidad dad corriente corriente arriba. arriba. Este Este concepto concepto se se extiende extiende incluso incluso a las las relaciones relaciones entre entre la la planta planta y sus sus proveedores. proveedores. La La revista revista Fortune Far/une del del 22 de de abril abril de de 1984, 1984, porta porta un un arículo ariculo de de Jeremy J eremy Main Main en en el el cual cual escribió: escribió: esencia de Justo Justo a Tiempo, Tiempo, es que el fabricante fabricante no mantiene mantiene La esencia mucho mucho inventario inventarío en existencia existencia —confia -confía en sus proveedores proveedores para entregar Por entregar las partes justo justo a tiempo tiempo para para que sean sean montadas—. montadas-. contraste, contraste, tas las compañías compañías de los EUA, en forma tradicional tradicional han empleado lo lo que que en ocasiones ocasiones se llama llama sistema sistema de de “"por si acaso” acaso" empleado por si —grandes -grandes inventarios inventarios que aseguran aseguran que que la producción producción no será será in­ interrumpida. terrumpida. El El mejoramiento mejoramiento de de las las relaciones relaciones con con el el proveedor proveedor ha ha llegado llegado aa ser ser una una de de las las áreas áreas de de máxima máxima prioridad prioridad de de la la administración administración orientada orientada aa KAIZEN KAIZEN en en el el Japón. Japón. Guiado Guiado por por la la política política del del gerente gerente de de la la planta, planta, que ha sido desplegada desde la alta administración, el personal q uc ha sido desplegada desde la alta administración, el personal de de compras compras trabaja trabaja siempre siempre en en asuntos asuntos para para el el mejoramiento mejoramiento en en sus sus rela­ relaciones ciones con con los los proveedores. proveedores. Esos Esos asuntos asuntos por por lo lo general general incluyen: incluyen: ■ • Establecer Establecer mejores mejores criterios criterios para para medir medir los los niveles niveles óptimos óptimos del del in­ inventario. ventario. ■ • Desarrollar Desarrollar fuentes fuentes adicionales adicionales de de abastecimiento abastecimiento que que puedan puedan ase­ asegurar gurar una una entrega entrega más más rápida. rápida. ■ ejorar la • M Mejorar la forma forma en en que que son son colocados colocados los los pedidos. pedidos. ■ • Mejorar Mejorar la la calidad calidad de de la la información información proporcionada proporcionada aa los los proveedores. proveedores. ■ • Establecer Establecer mejores mejores sistemas sistemas de de distribución distribución física. física. ■ • Entender Entender mejor mejor las las necesidades necesidades internas internas de de los los proveedores. proveedores. Uno U no de de los los trabajos trabajos del del agente agente de de compras compras es es desarrollar desarrollar criterios criterios para para com probar la comprobar la fuerza fuerza relativa relativa de de los los proveedores proveedores en en términos términos de de precio, precio, cooperación, cooperación, calidad, calidad, entrega, entrega, tecnología tecnología yy competencia competencia administrativa administrativa en en general. general. Cambiando la la cultura de la compañía Cambiando cultura de la compañía 261 261 Komatsu Komatsu otorga otorga premios premios especiales especiales aa sus sus proveedores proveedores y distribuido­ distribuidores. com pa­ res. Los Los premios premios aa los los proveedores proveedores (a (a quienes quienes Komatsu Komatsu llama llama “"compañías ñias cooperadoras” cooperadoras" están están basados basados en en factores factores tales tales como como las las políticas políticas del del proveedor proveedor y sistema sistema administrativo, administrativo, aseguramiento aseguramiento de de la la calidad, calidad, control del del costo, costo, entrega, entrega, desarrollo desarrollo de de tecnología, tecnología, educación, educación, seguri­ seguricontrol dad dad y control control ambiental. ambiental. Los Los fabricantes fabricantes japoneses japoneses han han hecho hecho considerables considerables esfuerzos esfuerzos en en áreas áreas tales como como ayudar ayudar aa los los proveedores proveedores aa iniciar iniciar programas programas del del CTC, CTC, ayu­ ayutales darlos darlos a introducir introducir varios varios programas programas de de KAIZEN KAIZEN tales tales como como los los progra­ programas de de sugerencias sugerencias yy las las actividades actividades de de grupos grupos pequeños, pequeños, yy aa mantener mantener mas mejor mejor comunicación comunicación sobre sobre la la calidad calidad del del producto, producto, cantidad cantidad yy progra­ programas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar mas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar sus sus procedimientos procedimientos de de trabajo, trabajo, con con frecuencia frecuencia con con poco poco oo ningún ningún costo costo y esto esto ha ha conducido conducido aa realizaciones realizaciones tales tales como como rendimientos rendimientos mejorados, mejorados, mejor mejor identificación identificación de de nuevos nuevos materiales materiales y puntos puntos de de equilibrio equilibrio más más bajos. bajos. La La mayoría mayoría de de los los fabricantes fabricantes de de automóviles automóviles de de pasajeros, pasajeros, máquinas máquinas industriales industriales oo productos productos electrónicos electrónicos celebran celebran juntas juntas anuales anuales oo semes­ semestrales trales para para otorgar otorgar premios premios aa los los proveedores proveedores que que han han satisfecho satisfecho los los re­ requisitos quisitos de de calidad calidad oo programas programas de de entrega. entrega. Las Las compañías compañías japonesas japonesas tienen t icnen intereses intereses creados creados en en ayudar ayudar aa sus sus proveedores a fin de de que que hagan lo mejor mejor que que puedan, puedan, yy el el proveedor proveedor yy el el com comprador trabajan juntos juntos pa­ palo prador trabajan ra ra satisfacer sat isfacer sus sus necesidades necesidades compartidas. compartidas. Como Como resultado resultado de de tales tales es­ esfuerzos compartidos compartidos para para el el mejoramiento, mejoramiento, los los proveedores proveedores de de Honda Honda fuerzos pudieron pudieron alcanzar alcanzar los los resultados resultados siguientes siguientes entre entre 1974 1974 yy 1978: 1978: P r o m e d io de tas: Promedio de ven ventas: N ú m er o dde e eempicados: m p lea d o s: Número Valor per cáp cápira: V alor aagregado g reg a d o per ita: PPunto u n to de eq u ilib rio : ele equilibrio: AArriba rrib a del . del 60 60 alal 80% 80º/o. los mmismos CCasi asi los ism o s oo mmenos. en o s. A rriba del . Arriba del 60 60 alal 70% 70°/o. del 15% 150/'o. AAbajo, b a jo , mmás ás del . H onda se Honda se reúne reúne con con sus sus proveedores proveedores cada cada mes mes para para estudiar estudiar temas temas ta­ tales les como como la la educación educación del del empleado, empleado, nuevos nuevos materiales, materiales, sistemas sistemas de de dis­ distribución física, física, líneas líneas de de producción producción mejoradas mejoradas yy mejores mejores sistemas sistemas de de tribución AC. AC. En En fecha fecha más más reciente, reciente, los los fabricantes fabricantes yy proveedores proveedores han han estado estado for­ formando equipos equipos conjuntos conjuntos de de proyectos proyectos para para trabajar trabajar en en asuntos asuntos tales tales mando como como el el desarrollo desarrollo de de nuevos nuevos productos, productos, ahorro ahorro de de recursos recursos yy conserva­ conservación de de la la energía. energía. No No es es raro raro que que el el presidente presidente de de una una compañía compañía fabril fabril ción 262 KAIZEN KAIZEN visite cada año aa su principal proveedor tratar asuntos asuntos clave clave de de visite cada año su principal proveedor para para tratar política. política. Las Las relaciones relaciones con con el proveedor proveedor también también son vitales como como parte parte del sistema J u s to a Tiempo, puesto que este sistema exige no sólo una cali­ sistema Justo a Tiempo, puesto que este sistema exige no sólo una calidad sino también precisión en en la la entrega. dad permanente permanente sino también la la precisión entrega. Son Son esenciales esenciales tanto comunicación como conjunta. tanto una una estrecha comunicación como una dedicación conjunta. Kaoru Ishikawa dice que hay hay tres tres etapas relaciones proveedorKaoru Ishikawa dice que etapas en en las las relaciones proveedorfabricante. En primera etapa, revisa todo el lote lote llevado llevado fabricante. En la la primera etapa, el el fabricante fabricante revisa todo el por el segunda etapa, revisa por por el proveedor. proveedor. En En la la segunda etapa, el el fabricante fabricante sólo sólo revisa por muestreo. En la etapa final, el fabricante acepta todo sin revisar la cali­ muestreo. En la etapa final, el fabricante acepta todo sin revisar la calidad. Sólo etapa se se puede decir que que se han establecido dad. Sólo en en la la tercera tercera etapa puede decir se han establecido rela­ relaciones meritorias. ciones verdaderamente verdaderamente meritorias. Cuando hta visitó primera vez E U A en 1959 1959 para Cuando Yoshisaki Yoshisaki O Ohta visitó por primera vez los EUA estudiar su industria industria de vehículos había m u­ estudiar vehículos industriales, industriales, observó observó que que había muchas los proveedores servían aa los los varios de vehícuvehícu­ chas partes partes que que los proveedores servían varios fabricantes fabricantes de los fabricantes japoneses japoneses estaban estaban oobb­ los industriales. industriales. En En aquellos aquellos días, días, los los fabricantes sesionados con la producción “ integrada” , creyendo que era la form sesionados con la producción "integrada", creyendo que era la formaa producir los más eficaz eficaz de de producir los vehículos vehículos industriales. industriales. Esta Esta experiencia experiencia de los reveladora para O hta. EU A A fue fue reveladora para Ohta. Desde entonces, entonces, los japoneses han Desde los fabricantes fabricantes japoneses han optado optado por por abastecerse abastecerse más de parte de de sus partes yy componentes, componentes, más de fuentes fuentes externas externas en en la la mayor mayor parte sus partes yy este cambio cambio sólo ha ha sido posible debido debido aa la aparición aparición de de subcontratissubcontratistas en campos de componentes tas confiables confiables en campos especializados especializados tales tales como corno los los de componentes hidráulicos. En los los últimos últimos 30 años, observa observa Ohta, O hta, el el Japón Japón ha hidráulicos. En 30 años, ha de­ desarrollado muchos subcontratistas confiables en especialidades y sarrollado muchos subcontratistas confiables en especialidades y los los fabricantes fabricantes se se han han convertido convertido más en en coordinadores, coordinadores, libres para con­ concentrarse en encontrar encontrar métodos más efectivos efectivos de de montaje. centrarse en métodos más montaje. Sin embargo, embargo, en una visita visita reciente A yy Europa, Europa, Ohta O hta se Sin en una reciente aa los los EU EUA se sorprendió al al observar vehículos inin­ sorprendió observar que que algunos algunos grandes grandes fabricantes fabricantes de de vehículos dustriales habían producción integrada” dustriales habían regresado al al mito mito de de la “"producción integrada".. Esto, dice, es la razón de gran parte de la brecha en productividad el JaJa­ dice, es la razón de gran parte de la brecha en productividad entre entre el pón yy el el Occidente. pón Occidente. occidentales dedicadas !a “"producción producción inteinte­ Aún en en las las compañías compañías occidentales dedicadas a la g ra d a ” , sus sus divisiones parecen carecer carecer del del nivel nivel de confianza grada", divisiones parecen de enlace enlace y confianza que existe los fabricantes fabricantes japoneses sus proveedores. que existe entre entre los japoneses yy sus proveedores. Muchas Muchas compañías teniendo dificultades rela­ compañías occidentales están teniendo dificultades para establecer establecer relaunidades comerciales. comerciales. Peor aún, ciones de confianza confianza entre sus sus distintas distintas unidades pra suministros una fábrica fábrica que que com compra suministros aa otra fábrica fábrica en en el mismo mismo grupo grupo es incapaz de ejercer el mismo nivel de control que tendría sobre incapaz de ejercer el mismo nivel de control que tendría sobre un un pro­ proveedor externo, externo, ya que no tiene la de recurrir recurrir aa otro otro proveedor. proveedor. veedor ya que no tiene la opción opción de Cambiando compañía Cambiando la cultura cultura de la compañía 263 Existen varias diferencias diferencias que distinguen a las fábricas japonesas japonesas de occidentales. La primera, las fábricas occidentales. primera, como se observó con anteriori­ anterioridad, es su gran dependencia sobre los contratistas externos. Hasta el dependencia contratistas contratadas afuera. 50% de las partes y componentes componentes con contratadas afuera. Una U na de las primeras decisiones enfrentadas enfrentadas por la administración primeras administración japonesa japonesa al desa­ desarrollar un producto “ fabricar o comprar". c o m prar” . Otra caracte­ rrollar producto nuevo es la de "fabricar característica de las fábricas japonesas japonesas es emplear personal detiempo parcial personal detiempo (hasta el 50% del empleo total en algunas industrias). industrias). dependencia dual en contratistas contratistas externos y empleados Esta dependencia empleados de tiem­ tiemadministración japonesa po parcial ayuda a la administración japones-a a enfrentarse enfrentarse mejor a las fluctuaciones comerciales. fluctuaciones R E L A C IO N E S D E L PROVEEDOR PROVEEDOR E N R IC O H RELACIONES DEL EN RICOH La planta p lan ta Atsugi A tsu g i de de R ico h d ep en d e m ucho d c o n c e p to s JJusto u sto aa La Ricoh depende mucho dee lo loss conceptos T ie m p o y y kamban kam ban en en su su fa b ric a c ió n de de eequipo q u ip o d fic in a yy máquinas m á q u in a s ccoo­ Tiempo fabricación dee ooficina p ia d o ra s. De D e acuerdo a cu erd o ccon on K atsu m i Yoshida, Y o sh id a , ggerente eren te general g en era l del d ep a r ta ­ piadoras. Katsumi del departam e n to d co m p r a s d la Reprographic R ep ro g ra p h ic Products P r o d u cts D iv is ió n , el eq u iv a len te mento dee compras dee la División, el equivalente en Ricoh R ico h del sistem a Justo J u sto a a Tiempo T ie m p o se lla m a R F O (rapidez (ra p id ez y flujo flu jo oporopor­ en del sistema se llama RFO tu n o ) yy el sistem a kamban kam ban de d e Ricoh R ico h se se denomina d e n o m in a PTR P T R (p la ca de po tuno) el sistema (placa de tiem tiempo real). sto s sistemas sistem a s so ita les tanto ta n to para para el a n te n im ie n to ccomo o m o para para real). E Estos sonn vvitales el m mantenimiento la productividad de p rod u cto en se conservan conservan las la productividad de la la calidad calidad del del producto en tanto tanto se las áreas áreas de ro d u c c ió n lim p ia s yy bien b ien organizadas. o rg a n iz a d a s. de pproducción limpias La planta p lan ta Atsugi, A tsu g i, tien un m ín im o de sp a c io para in v en ta r io , y las La tienee un mínimo de eespacio para inventario, las p artes y y ccomponentes o m p o n e n te s por lo general g en eral son so n en treg a d a s por por p ro v e e d o re s exex­ partes por lo entregadas proveedores tern o s para m o n ta je en h o ra s. Como C o m o es es el el ccaso a so en T o y o ta , se n­ ternos para su su montaje en horas. en Toyoia, se eensa m b la n varios vario s tipos tip o s de q u ip o s en en la ism a línea línea de de m o n ta je . samblan de eequipos la m misma montaje. P ara este este sistema sistem a so n eesenciales se n c ia le s b u e n a s rela c io n es con c o n los ro v e e d o re s. Para son buenas relaciones los pproveedores. L o s p ro v eed o r es de R ico h se d iv id en en “ d e s ig n a d o s ” y “ n d e sig n a ­ Los proveedores de Ricoh se dividen en "designados" y "noo designad o s ” . U n a vez al a ñ o , R ico h revisa el d e se m p e ñ o d e to d o s lo s p r oveedo­ dos". Una vez al año, Ricoh revisa el desempeño de todos los proveedores. C u a n d o se cree q u e es c o n fia b le un p r o v eed o r en p a rticu la r, en tértér­ res. Cuando se cree que es confiable un proveedor en particular, en m in o s de la ca lid a d del p ro d u c to y en treg a , es ele g ib le para co n v ertirse en minos de la calidad del producto y entrega, es elegible para convertirse en un p ro v eed o r “ d e s ig n a d o ” . un proveedor "designado". L os proveedores p ro v ee d o r es d e sig n a d o s disfrutan d isfru ta n de á x im a p riorid ad en en los los p e­ Los designados de m máxima prioridad ped id o s d e R icoh y tien en d e rech o a in c en tiv o s esp ecia les y a c o n d ic io n e s de didos de Ricoh y tienen derecho a incentivos especiales y a condiciones de p a g o fa v o ra b le s. En En la ctu a lid a d , Ricoh R icoh tien n o s 70 70 proveedores p ro v e e d o re s d e­ pago favorables. la aactualidad, tienee uunos desig n a d o s y este g ru p o rep resen ta la m ay o ría de sus p ro v eed o res. signa dos y este grupo representa la mayo ría de sus proveedores. En un esfuerzo esfu e r z o para m ejorar las ca p a c id a d e s técnicas técn ica s de de los lo s proveedop roveedo­ En un para mejorar las capacidades res d e sig n a d o s, R icoh in v ita al p erso n a l técn ic o d e los p ro v eed o res desigd e sig ­ res designados, Ricoh invita al personal técnico de los proveedores n a d o s a trabajar en la so lu c ió n de los p ro b lem a s ju n to c o n los técn ico nados a trabajar en la solución de los problemas junto con los técnicoss de de R ico h . R icoh también tam b ién en v ía aa sus x p erto s técn ico s aa los los proveedores p ro v eed o res papaRicoh. Ricoh envía sus eexpertos técnicos 264 264 KAIZEN KAIZEN (R íC O H — Con tin ua) (RICOH-Continua) ra u d a rlo s aa im p la n ta r varias ctiv id a d e s d A IZ E N . A d e m á s, lo ra ay ayudarlos implantar varias aactividades dee K KAIZEN. Además, loss em p le a d o s de ro v e ed o r e s d e sig n a d o s tien en d erech o aa p articip ar en empleados de lo loss pproveedores designados tienen derecho participar en varios rogram as in tern o s de n tr e n a m ie n to d ic o h . varios pprogramas internos de eentrenamiento dee R Ricoh. El rogram a de e d id o s d icoh ta m b ién está ise ñ a d o para cilita r El pprograma de ppedidos dee R Ricoh también está ddiseñado para fa facilitar la o o p e r a c ió n en tre R ico h yy sus r o v e ed o r e s. A al d da m es. R i­ la ccooperación entre Ricoh sus pproveedores. All fin final dee ca cada mes. Rico ed id o para d o el es sig u ie n te . S in eembargo, m b a r g o , las TR cohh firm firmaa un un ppedido para to todo el m mes siguiente. Sin las P PTR son x c e p c ió n . A ayor p recisió n en TR, son una una eexcepción. A la la luz luz ddee la la m mayor precisión en el el sistem sistemaa ddee P PTR, las T R so ed id as del ia rio , para treg a aa una o ra eespecífica sp e c ífic a tres las P PTR sonn ppedidas del ddiario, para su su en entrega una hhora tres d ias m ás tard e. R ico h ta m b ién in fo r m a aa sus ro v eed o r e s lo u e esp era días más tarde. Ricoh también informa sus pproveedores lo qque espera n ecesitar d u ra n te los rim ero s, se g u n d o s yy ú ltim o s d iez d ías d el m es p ró­ necesitar durante los pprimeros, segundos últimos diez días del mes próxximo im o al u ien te yy da stim a d o s del e d id o para da u n o de os m e­ al sig siguiente da eestimados del ppedido para ca cada uno de los los ddos meses u ien tes d esp u és d so . D o d o al a l de da m es, los ro ­ ses sig siguientes después dee eeso. Dee este este m modo al fin final de ca cada mes, los pprovveedores eed o res p u ed en estim a r su iv eles de ro d u c c ió n req u erid o s para pueden estimar suss nniveles de pproducción requeridos para lo loss tres eses sig u ien tes yy en o n se c u e n c ia , ppueden u ed en pplanificar la n ifica r sus ro g ra m a s tres m meses siguientes en cconsecuencia, sus pprogramas de ro d u cció n . de pproducción. D eb id o aa qque u e las a d a s aa la b rica ppor or lo r o v ee d o r e s yy Debido las partes partes so sonn llev llevadas la fá fábrica loss pproveedores aalimentadas lim e n ta d a s aa la o n ta je m ed ia n te un n sp o r ta d o r, es la línea línea ddee m montaje mediante un sistem sistemaa tra transportador, es vital u e la a lid a d , la n tid a d yy el ro g ra m a de treg a s sea str ic ta ­ vital qque la ccalidad, la ca cantidad el pprograma de en entregas seann eestrictam en te b se r v a d o s. rncn te oobservados. C u a n d o las ech a s seg ú n nnuevas u ev a s eespecificaciones sp e c ific a c io n e s so adas Cuando las partes partes hhechas según sonn llev llevadas por era vez, b ién se era qque u e el r o v eed o r ppresente resen te un por prim primera vez, tam también se esp espera el pproveedor unaa lista lista de de tablas ieto ddee la rod u cción . A d em ás, los tablas de de aseguram aseguramieto la calidad calidad usadas usadas en en la la pproducción. Además, los ta m a ñ o s ddee las ja s del r o v e ed o r yy el tiq u e ta d o , in c lu y e n d o la um e­ tamaños las ca cajas del pproveedor el eetiquetado, incluyendo la nnumera ció n , ddeben eb en seguir n d a res ddee R ico h aa la e r fe c c ió n , ddee lo o n tr a ­ ración, seguir los los está estándares Ricoh la pperfección, lo ccontrario d o el te ppuede u ed e ser e ch a z a d o . P o r eejemplo, je m p lo , ccuando u a n d o un te de rio to todo el lo lote ser rrechazado. Por un lo lote de 10 10 ccajas a ja s es v a d o , ca d a ca ja ddeebbe e estar a rca d a 11/10, /1 0 , 22110, /1 0 , 33/10 /1 0 yy así es lle llevado, cada caja estar m marcada así su su-­ ccesi esivvament a m e n tee para ostrar su en en te ddee 10 ja s, in c lu siv e si para m mostrar su ord orden en el el lo lote 10 ca cajas. Inclusive si falta falta un ú m ero en lg u n a ccaja, a ja , to d o el te es e ch a za d o , ya u e eestas sta s cajas un nnúmero en aalguna todo el lo lote es rrechazado, ya qque cajas tienen u e ser lim en ta d a s al n sp o rta d o r en en yy cu a lq u ier tienen qque ser aalimentadas al sistem sistemaa tra transportador en ord orden cualquier error lim en ta c ió n ppuede u ed e co n d u c ir aa serias ific u lta d e s m ás aabajo b a jo error en en la la aalimentación conducir serias ddificultades más de la lin ea. de la linea. A e n u d o , los g en iero s dde e R ico h visita rá n aa su ro v e e d o r e s yy les e­ Am menudo, los in ingenieros Ricoh visitarán suss pproveedores les ppedirán u e escrib an su ro c e so s dde e pproducción ro d u c c ió n oo les u estren tas dirán qque escriban suss pprocesos les m muestren las herra­ herram ien ta s yy m o ld es qque u e uusarían sarían si e d id o en articu lar. Si mientas moldes si reciben reciben un un ppedido en pparticular. Si lo loss pprocesos ro c e so s ddel el pproveedor roveed o r pparecen arecen ddemasiado e m a sia d o ccomplicados, o m p lic a d o s, R ico h rrecomenecom en­ Ricoh dará u e lo ro ceso s sean p lific a d o s para o s to s . dará qque loss pprocesos sean sim simplificados para rebajar rebajar lo loss ccostos. Cada Ricoh celebra una cconvención loss ggerentes C ad a aaño, ño, R icoh celeb ra una o n v e n c ió n ccon o n lo eren tes dde e ccompras o m p ra s de d a la o m p a ñ ía . U n o dde e los u n to s so b r e sa lien te s de onven­ de to toda la ccompañía. Uno los ppuntos sobresalientes de esta esta cconvenom pa­ ción on ia dde e prem ios para roveedores notables ción es es la la cerem ceremonia premios para los los pproveedores notables ddee la la ccompaññía. ía. E sto s pproveedores ro v eed o re s so n se le c c io n a d o s por eren tes de m p r a s yy Estos son seleccionados por lo loss ggerentes de co compras ppresentados resen ta d o s ppersonalmente e r so n a lm e n te ppor or el resid en te de ico h . el ppresidente de R Ricoh. íít e r tific a d o es arca dde e ex celen cia m uy ccodiciado o d ic ia d o por r o v e e­ El cccrt i ficado es una una m marca excelencia muy por el el pproveeddor or yy es e c o n o c id o por o m u n id a d fin a n ciera yy ppor or ootros tr o s fa b rica n tes es rreconocido por la la ccomunidad financiera fabricantes Cambiando la cultura de Cambiando la cultura de la la compañía compañía 265 265 (R IC O H — C ontinua) (RICOH-Continua) como un certificado certificado de calidad calidad y confiabilidad. confiabilidad. Con el certificado certificado en su poder, poder, el proveedor proveedor puede puede negociar negociar nuevos nuevos préstamos préstamos bancarios bancarios en con­ condiciones diciones más más favorables favorables u obtener obtener nuevos nuevos clientes clientes con con más más facilidad. facilidad. Si bien bien el fabricante fabricante y el proveedor proveedor tienen tienen intereses intereses distintos distintos en rela­ relación ción a los precios, Ricoh Ricoh cree cree que el fabricante fabricante y sus proveedores proveedores tienen tienen un interés interés común común en servir servir al cliente cliente y en consecuencia consecuencia deben deben trabajar trabajar juntos juntos para un KAIZEN KAIZEN constante constante y la reducción reducción del costo. costo. ■ • Cambiando Cambiando la la cultura cultura de de la la compañía: compañia: Reto Reto para para el el Occidente Occidente “"La La línea a­ línea frontal en la ‘guerra 'guerra de los semiconductores’ semiconductores' de hoy es la bbatalla T C ,” dice Hajime Karatsu talla del C CTC," Karatsu de Matsushita. Matsushita. En el Japón, Japón, he­ hemos llegado llegado al punto en donde donde los ejecutivos ejecutivos están están discutiendo discutiendo ahora las tasas p p m ” (partes tasas de defectos defectos en términos términos de “"ppm" (partes por millón). millón). Algunos Algunos entusiastas del del CTC CTC dicen dicen que que el el ejecutivo ejecutivo que que todavía todavía piensa piensa en en las las ta ta-­ entusiastas sas de defectos defectos en términos términos de porcentajes porcentajes pertenece pertenece a un museo museo yy que su compañía va camino camino a la extinción. extinción. Michael Haley, Haley, un un profesor profesor de de la la Vanderbilt Vanderbilt University’s Universiiy's Owen Owen G GraMichael ra ­ dúate duate School School ooff Management, Management, visitó visitó hace poco poco el Japón para para observar observar el CTC a­ CTC en acción. acción. Llegó a la conclusión conclusión de que el CTC CTC se aplica aplica en el JJapón como como una estrategia estrategia de la compañía. compañía. Para ser implantada, implantada, la estrategia estrategia debe debe llegar llegar a ser concreta concreta para todos organización. En consecuencia, consecuencia, las estrategias a largo largo plazo plazo deben deben en la organización. traducirse traducirse en planes planes a corto corlo plazo plazo que sean sean claros claros y prácticos. Los principios principios del control total de la calidad proporcionan proporcionan el marco marco estructural estructural necesario necesario para ayudar tanto a los empleados empleados y a la administra­ administración a comunicarse comunicarse y decidir decidir cómo mejorar mejorar la calidad y la productividad productividad ción del trabajo. trabajo. La La meta meta del del control control total total de ele la la calidad calidad como estrategia estrategia de de la la compañía compañia de manera manera inevitable inevitable comprende comprende áreas áreas tales tales como como los los mejoramientos mejoramientos de de la la de comunicación comunicación yy de ele las las relaciones relaciones entre entre los los trabajadores trabajadores yy la la administra­ administración ción así así como como también también la la revitalización revitalización de ele las las estructuras estructuras organizacionales. organizacionales. Pero Pero sobre sobre todo, todo, lo lo de de más más importancia, importancia, el el control control total total de de la la calidad calidad como como estrategia estrategia de de la la compañía, compañía, debe debe tratar tratar con con las las personas. personas. Sus Sus resulta­ resultados dos netos netos son son trabajadores trabajadores más más productivos, productivos, comunicación comunicación mejorada mejorada yy ------------------------- 266 266 KAIZEN KAIZEN una r g a n iz a c ió n m ás eefectiva. fe c tiv a . M ejo res pproductos r o d u c to s yy m ás ccompetitivos o m p e titiv o s una oorganización más Mejores más son el resu resultado mejor mejor al revés. revés. so n el lta d o dde e m ejo r ppersonal erson a! yy m ejo r aadministración, d m in istr a c ió n , yy nno o al La onopolizada por La estrategia estrategia de de la la compañía compañía no no debe debe ser ser m monopolizada por un un puña­ puñado do de de altos altos ejecutivos ejecutivos administrativos. administrativos. Debe Debe ser ser señalada señalada de de una una manera manera que que pueda pueda ser ser entendida, entendida, interpretada interpretada yy ejecutada ejecutada por por todos todos los los de de la la compañía. om o lo Debe ser compañía. C Como lo expresó expresó Haley, Haley, “"Debe ser una una base base de de comunica­ comunicación ción entre entre todos todos los los individuos individuos de de una una organización organización comercial. comercial. La La estra­ estrategia peño” . tegia debe debe relacionarse relacionarse con con sus sus necesidades necesidades yy motivar motivar su su desem desempeño". Hacer Hacer que que todos todos participen participen en en KAIZEN KAIZEN ha ha sido sido una una parte parte vital vital de de se­ seguir siendo siendo competitivo competitivo en en la la actualidad. actualidad. Sin Sin embargo, embargo, hacer hacer que que todos todos guir participen de de manera manera positiva positiva necesita necesita el el entorno entorno oo la la cultura cultura corporati­ corporatiparticipen va o r ejemplo, va adecuada. adecuada. PPor ejemplo, será será difícil difícil obtener obtener la la cooperación cooperación de de todos todos si si existen existen confrontaciones confrontaciones serias serias entre entre los los trabajadores trabajadores y la la administra­ administración. ción. Por Por lo lo tanto, tanto, la la administración administración debe debe aplicar aplicar siempre siempre el el concepto concepto de de KAIZEN KAIZEN aa sus sus relaciones relaciones industriales industriales si si desea desea aplicar aplicar el el concepto concepto de de KAIZEN KAIZEN aa las las actividades actividades de de la la compañía compañía en en general. general. Crear Crear una una atmósfera atmósfera yy cultura cultura cooperativas cooperativas ha ha sido sido una una parte parte insepa­ inseparable rable de de los los programas programas de de KAIZEN. KAIZEN. Todos Todos los los programas programas de de KAIZEN KAIZEN implantados en en el el Japón Japón han han tenido tenido un un prerrequisito prerrequisito clave clave en en común: común: implantados obtener obtener la la aceptación aceptación de de los los trabajadores trabajadores y vencer vencer su su resistencia resistencia al al cam cam-­ bio. PPara lograr esto esto se se ha ha necesitado: necesitado: bio. a ra lograr 1. 1. Esfuerzos Esfuerzos constantes constantes para para mejorar mejorar las las relaciones relaciones industriales. industriales. 2. 2. Énfasis Énfasis en en el el entrenamiento entrenamiento yy educación educación de de los los trabajadores. trabajadores. 3. 3. Desarrollar Desarrollar líderes líderes informales informales entre entre los los trabajadores. trabajadores. 4. Formación Formación de de actividades actividades de de grupos grupos pequeños pequeños tales tales como como los los círculos círculos del del CC. 5. 5. Apoyo Apoyo y reconocimiento reconocimiento para para los los esfuerzos esfuerzos de de KAIZEN KAIZEN de de los los tra­ trabajadores (criterios (criterios P). P). bajadores 6. 6. Esfuerzos Esfuerzos conscientes conscientes para para hacer hacer del del lugar lugar de de trabajo trabajo un un sitio sitio en en donde donde los los trabajadores trabajadores puedan puedan empeñarse empeñarse en en sus sus metas metas de de viaa. viaa. 7. Llevar Llevar la la vida vida social social al al lugar lugar de de trabajo, trabajo, tanto tanto como como sea sea práctico. práctico. 7. 8. 8. Entrenar Entrenar aa los los supervisores supervisores para para que que se se puedan puedan comunicar comunicar mejor mejor con con los los trabajadores trabajadores yy puedan puedan crear crear una una participación participación personal personal más positiva positiva con con los los trabajadores. trabajadores. más 9. 9. Llevar Llevar la la disciplina disciplina al al lugar lugar de de trabajo. trabajo. ce. Las Las Figs. Figs. 7-1 7-1 yy 7-2 7-2 pueden pueden ayudar ayudar aa explicar explicar las las relaciones relaciones entre entre la la cultu­ cultura de de la la compañía compañía yy las las utilidades. utilidades. El El objetivo objetivo de de la la compañía compañía de de maximimaximira zar las utilidades entando las /o (2) zar las utilidades puede puede ser ser realizado realizado (1) ( l) aum aumentando las ventas ventas yy/o (2) Cambiando la Cambiando la cultura cultura de de la la compañía compañía 267 261 disminuyendo disminuyendo tanto tanto los gastos gastos fijos fijos como como los variables. variables. Suponiendo Suponiendo que existan existan dos dos compañías compañías que que hagan hagan idénticos idénticos productos, productos, la la diferencia diferencia que final final en su competitividad competitividad puede puede ser expresada expresada en términos términos de su punto de equilibrio. equilibrio. Entre la la Fig. Fig, 7-1 7-1 yy la la Fig. Fig. 7-2, 7-2, está está por por completo completo claro claro cuál cuál compañía compañía Entre es la más lucrativa lucrativa y más competitiva. competitiva. Y Y es la diferencia diferencia de culturas entre estas estas dos compañías compañías la razón razón de la diferencia. diferencia. La estrategia estrategia de KAIZEN KAIZEN tiene tiene la mira mira de maximizar maximizar las utilidades, utilidades, tanto disminuyendo disminuyendo los gastos gastos fijos fijos como como los variables variables así como como incrementando incrementando las ventas. ventas. sólo puede puede hacerse hacerse m mejorando formaa en que se hacen hacen los nego­ negoEsto sólo ejorando la form cios en todos los niveles, ento ejecutivo niveles, incluyendo incluyendo el departam departamento ejecutivo y el taller. taller. Durante Durante mis veintitantos veintitantos años años como como consultor consultor administrativo administrativo he ob ob-­ servado servado a muchos muchos gerentes gerentes expatriados expatriados en el Japón y he llegado llegado a darme cuenta de que su forma de la tom tomaa de decisiones decisiones es muy distinta de la forma japonesa. japonesa. Al Al tom tomar decisiones, los los gerentes gerentes expatriados expatriados tienden tienden aa forma ar decisiones, emplear emplear diferentes diferentes criterios criterios que los que usan usan los gerentes gerentes japoneses. japoneses. Ventas Venías Gastos variables 1 Punto de equilibrio 1 1 Volumen Fig. Fig. 7-1 7-1 Punto Pum o de de equilibrio equilibrio yy utilidad utilidad para para la la Compañía Compañia AA.. 268 KAIZEN KAIZEN Ventas ~-___,,__ Gastos variables Gastos fijos _ _..., Volumen Fig. FiK. 7-2 Punto Punto de equilibrio couillbriu y utilidad utilkkut para la Compañía Compañia B. B. Por ejemplo, ejemplo, el el alto alto gerente gerente que que ingresa ingresa aa una una compañía compañía afiliada afiliada Por extranjera aa menudo menudo instituye instituye nuevas nuevas políticas. políticas. La La generalidad generalidad de de las las extranjera compañías compañías occidentales occidentales en en el el Japón Japón tienen tienen la la reputación reputación de de cambiar cambiar de de pronto pronto sus sus prácticas prácticas de de mercadotecnia, mercadotecnia, para para el el fastidio fastidio de de sus sus clientes clientes yy distribuidores distribuidores japoneses. japoneses. Esto Esto incluye incluye prácticas prácticas tales tales como como precios, precios, des­ descuentos cuentos yy el el cambio cambio abrupto abrupto de de un un distribuidor distribuidor aa otro. otro. Tales Tales cambios cambios siempre mejorar la siempre han han sido sido motivados motivados sólo sólo por por una una consideración consideración — -mejorar la línea línea de de utilidades utilidades en en el el semestre semestre siguiente. siguiente. Por Por otra otra parte, parte, los los gerentes gerentes japoneses japoneses por por lo lo general general son son renuentes renuentes aa introducir introducir cambios cambios abruptos abruptos en en las las prácticas prácticas comerciales comerciales por por temor temor de de que que pudieran pudieran tener tener un un impacto impacto negativo negativo en en la la organización organización yy en en el el mer­ mercado. cado. Es Es más más probable probable que que el el gerente gerente japonés japonés coloque coloque su su prioridad prioridad no no en c ultura” es en las las utilidades utilidades sino sino en en la la cultura. cultura. El El término término “"cultura" es un un tanto tanto va­ vago, go, pero pero lo lo estoy estoy utilizando utilizando aquí aquí para para significar significar los los factores factores de de la la estruc­ estructura tura yy psicología psicología industriales industriales que que determinan determinan la la fuerza fuerza general, general, produc­ productividad tividad yy competitividad competitividad de de la la compañía compañía aa largo largo plazo; plazo; tales tales factores factores Cambiando la la cultura cultura de de la la compañía compañía Cambiando 269 269 incluyen la efectividad efectividad organizacional, organizacional, relaciones relaciones industriales industriales y capaci­ capaciincluyen dad para producir producir artículos artículos de calidad calidad de manera económica. económica. Si señalamos señalamos a las utilidades utilidades y a KAIZEN KAIZEN como como dos criterios criterios que afectan afectan las decisiones decisiones administrativas, administrativas, encontramos encontramos que el peso relativo relativo dado dado a estos criterios criterios difiere difiere para para los los gerentes gerentes japoneses japoneses yy extranjeros. extranjeros. La La gene­ geneestos ralidad de la administración administración occidental occidental está está claramente claramente orientada orientada hacia hacia las utilidades pone­ utilidades a corto plazo, plazo, en tanto que la cultura cultura corporativa corporativa ja japonesa está está orientada orientada a KAIZEN. KAIZEN. El problema problema es que estos estos dos criterios criterios suelen utuamente excluyentes suelen considerarse considerarse como m mutuamente excluyentes y contradictorios; contradictorios; el gerente que decide decide usar uno de ellos con frecuencia frecuencia tiene tiene que sacrificar sacrificar gerente al otro y viceversa. viceversa. Sin embargo, embargo, cada cada gerente gerente tiene tiene en mente mente estos estos dos patrones patrones al tom tomar ar las decisiones, decisiones, aunque las consideraciones consideraciones para la cul­ cultura con con frecuencia frecuencia son son sutiles sutiles yy latentes, latentes, yy la la mayoría mayoría de de los los gerentes gerentes ni ni tura siquiera siquiera se dan cuenta de que están están utilizando tales tales patrones. patrones. Si la administración ejoramiento de la cultura de la administración tiene tiene éxito éxito en el m mejoramiento organización, organización, la compañía compañía será más productiva, productiva, más competitiva competitiva y más lucrativa lucrativa a largo largo plazo. plazo. Sin embargo, embargo, todo el impacto impacto del esfuerzo esfuerzo que la administración administración hace hace para mejorar la cultura no se sentirá sino hasta hasta años años después. después. Si los gerentes gerentes están están interesados interesados principalmente principalmente con las utilidades utilidades inmediatas, inmediatas, estarán renuentes renuentes a dedicar dedicar tiempo tiempo y esfuerzo esfuerzo en el m mejoramiento de la la cultura, cultura, yy con con el el tiempo tiempo la la organización organización puede puede 110 no el ejoramiento de llegar a ser más competitiva. competitiva. Por lo tanto, cuando los gerentes gerentes occiden­ occidentales intentan mejorar la productividad, productividad, por lo general general tratan de hacerlo hacerlo sin lesionar lesionar restabilidad restabilidad a corto plazo. plazo. Por otra parte, cuando los geren­ gerentes japoneses an providencias ejoramiento de la cultura de japoneses tom toman providencias para el m mejoramiento la empresa, enudo lo hacen empresa, a m menudo hacen con el conocimiento conocimiento de que arriesgan arriesgan la rentabilidad rentabilidad a corto plazo plazo con el fin de buscar a largo largo plazo plazo la meta meta de crear crear una organización organización más competitiva. Las Figs. 7-3 7-3 y 7-4 muestran muestran las tendencias tendencias de las quejas quejas de los clientes y los costos costos de producción producción después después de ser introducido introducido el concepto del control control de calidad calidad en toda la compañía compañía en Kobayashi Kobayashi Kose. Como Como se pue­ puede ver, tanto el número número de quejas quejas como el el costo de la producción producción se incre­ increm entaron de inmediato después bar­ mentaron después de ser introducido introducido el el CTC. CTC. Sin em embargo, esto es comprensible, comprensible, porque siempre siempre se necesita necesita cierto cierto tiempo tiempo antes antes de de que que una una nueva nueva medida medida produzca produzca un un resultado resultado positivo. positivo. Si Si el el único único criterio criterio de de la la administración administración es es la la utilidad, utilidad, se se le le enfriarán enfriarán los los pies pies al al ge­ gerente rente tan tan pronto pronto como como el el desempeño desempeño de de la la producción producción comience comience aa dete­ deteriorarse riorarse yy puede puede desear desear abandonar abandonar todo todo el el program programaa del del CTC. CTC. Esta Esta es es la la razón razón de de que que los los esfuerzos esfuerzos para para introducir introducir el el CTC CTC en en las las compañías compañías occidentales occidentales aa menudo menudo haya haya sido sido fragmentario fragmentario yy rara rara vez vez ha­ haya ya tenido tenido éxito éxito en en el el mejoramiento mejoramiento de de la la cultura cultura de de la la compañía. compañia. La La úniúni- 270 270 KAIZEN KAIZEN 1977 = 100 100 50 Fig. Hg. 7-3 7.3 Número Número de de quejas quejas de de clientes clientes en en Kobayashi Kobayashi Kose Kose después después de de introducir introducir el el CTC. CTC. ca forma en que las compañías compañías occidentales occidentales pueden pueden llegar llegar a ser más competitivas competitivas internacionalmente internacionalmente es comenzando comenzando a emplear emplear una doble medida de las utilidades utilidades yy el KAIZEN para evaluar evaluar el desempeños desempeños de sus altos altos gerentes. gerentes. sus Tal iniciativa iniciativa debe debe principiar en el salón salón del consejo. Si éste utiliza utiliza la utilidad como como el el único único criterio criterio para para medir medir el el desempeño desempeño de de la la alta alta admiadmiutilidad 1977 = 100 100 50 Fig. Fig, 7-4 7-4 Costo Costo de de producción producción en en Kobayashi Kobayash! Kose Kose después después de de introducir introducir el el CTC. CTC. ........ • Cambiando la cultura de de la la compañía Cambiando la cultura compañía 271 271 nistración, nístración, los gerentes gerentes estarán estarán renuentes renuentes a iniciar iniciar mejoramientos mejoramientos que pongan pongan en peligro peligro las utilidades utilidades a corto corto plazo, plazo, aun aun cuando sean sean obvios obvios los beneficios beneficios a largo largo plazo plazo de tal cambio. cambio. El consejo consejo debe debe establecer establecer un presupuesto presupuesto para cambiar cambiar la cultura cultura durante durante un periodo de cinco cinco o diez años, años, de manera manera que que la alta alta adm admi-i­ nistración n to nistración pueda pueda dedicar dedicar sus esfuerzos esfuerzos a la formación formación de KAIZEN KAIZEN ju junto con con sus actividades actividades normales normales de obtener obtener utilidades. utilidades. Com Comoo es natural, natural, debe IZEN. En conse­ debe haber cierto cierto equilibrio equilibrio entre entre las utilidades utilidades y el KA KAIZEN. consecuencia, el consejo consejo debe debe convencer convencer a sus inversionistas inversionistas así como como a la co­ cocuencia, munidad munidad y al público público de la importancia importancia de KAIZEN. KAIZEN. Además, Además, el consejo consejo debe debe establecer establecer los criterios criterios P de la alta alta adm admi-i­ nistración nistración para medir medir el nivel de KAIZEN. KAIZEN. Así como como las utilidades utilidades se miden miden en términos términos específicos específicos tales tales como como la línea línea de fondo, fondo, ROI ROI y utiliutililidades lidades por acción, acción, KAIZEN KAIZEN debe debe ser medido medido en términos términos claros, claros, es­ establecidos ano. tablecidos de antem antemano. Cambiar Cambiar la cultura cultura de la compañía compañía para llegar a ser más productiva productiva yy com­ competitiva petitiva mientras mientras se mantiene mantiene el equilibrio equilibrio entre entre las utilidades utilidades y K KAIZEN A IZEN es el reto al que se enfrentan enfrentan hoy las compañías compañías occidentales. occidentales. En conexión conexión con esto, esto, si la administración administración occidental occidental va a introducir introducir el KAIZEN en sus sistemas administrativos, deben tomarse en cuenta KAIZEN sistemas administrativos, deben cuenta los conceptos conceptos que siguen: siguen: ■ etida la administración • ¿Está ¿Está comprom comprometida administración a introducir introducir el KAIZEN KAIZEN co­ como una estrategia prom etida a dedicar estrategia de la compañía? compañía? ¿Está ¿Está com comprometida dedicar el tiempo tiempo suficiente suficiente para entender entender en realidad realidad las implicaciones implicaciones de KAIZEN? KAIZEN? ■ • ¿Está ¿Está la alta administración administración comprometida comprometida a metas metas funcionales funcionales trans­ transversales tales como calidad, costo y programación? ¿Está comprome­ versales como calidad, costo programación? ¿Está comprometida a desplegar desplegar los recursos recursos necesarios, necesarios, que incluyan incluyan programas programas de entrenamiento entrenamiento para todos todos los empleados? empleados? ¿Está ¿Está comprometida comprometida a lle­ llevar a cabo cabo un plan plan hasta hasta el final y verificar verificar su progreso? progreso? ■ • ¿Los sistemas sistemas existentes existentes y estructuras estructuras de la compañía apoyan la rea­ realización lización de tales metas? metas? Si se encuentran encuentran inadecuadas inadecuadas para para satisfacer satisfacer las metas metas funcionales funcionales transversales, transversales, ¿está ¿,está preparada preparada la la alta alta adm admi-i­ nistración nistración para para hacer hacer los los cambios cambios necesarios necesarios —aún -aún si si esto esto significa significa cambios cambios en en áreas áreas tales tales como como organización, organización, estructura, estructura, planificación planificación yy control control ee incluso incluso en en las las prácticas prácticas de de personal, personal, incluyendo incluyendo la la com com-­ pensación pensación yy reubicación reubicación del del mismo? mismo? La estructura estructura uu organización organización de de la la compañía compañía debe debe servir servir aa las las me­ meLa tas tas funcionales funcionales transversales. transversales. En En ocasiones, ocasiones, la la gente gente habla habla de de estraestra- 272 KAIZEN KAIZEN tegia organizacional como organización dictara dictara la estrategia. estrategia. tegia organizacional como si la organización Esto mentira. La estrategia debe imponerse Esto es mentira. estrategia debe imponerse a la organización organización yy no al contrario. contrario. La estructura estructura que que sea apropiada apropiada para alcanzar funciona­ alcanzar las metas metas funcionales transversales puede diferir diferir de compañía compañía a compañía compañía y de industria industria transversales puede a industria, también puede puede depender tam año de la compañía. industria, y también depender del tamaño compañía. Muchas adoptado la llamada llamada orgaorga­ Muchas compañías compañías multidivisionales multidivisionales han han adoptado nización matricial. De nueva nueva cuenta, efectividad de la organización nización matricial. cuenta, la efectividad organización matricial revisada desde desde el punto de vista satisface las matricial debe debe ser revisada vista de si satisface metas transversales. metas funcionales funcionales transversales. • ¿Está com prom etida a hacer ¿Está la alta administración administración comprometida hacer el mejoramiento mejoramiento funcional transvérsal marcha que que involucre involucre a toto ­ funcional transversal en un programa programa en marcha dos en la organización? En las compañías occidentales a menudo dos organización? compañías occidentales menudo se trata el mejoramiento funcional transversal transversal como tentativa de trata mejoramiento funcional como una tentativa esfuerzo proyecto. esfuerzo por por un equipo de proyecto. Uno de los principios principios fundamentales Uno fundamentales de la administración administración fun­ funcional transversal es que los problemas más vitales en la administra­ cional transversal que problemas más vitales administración presentan en las áreas ción se presentan áreas funcionales funcionales transversales transversales por lo que que suelen involucrar actividades interdepartamentales interdepartamentales (interseccio(interseccio­ suelen involucrar las actividades nales o interdivisionales). originan en un depar­ nales interdivisionales). Los problemas problemas que que se originan departam ento dado (o función) son relativamente fáciles de manejar, tamento función) relativamente fáciles manejar, ya que los gerentes autoridad yy los que gerentes interesados interesados por lo común tienen tienen la autoridad recursos manejarlos. Sin embargo, embargo, la implantación ejora­ recursos para manejarlos. implantación de m mejoramientos transversales necesita cruzamientos mientos funcionales funcionales transversales necesita tratar tratar con con cruzamientos de áreas áreas entre departamentos. con esta esta responrespon­ departamentos. ¿Quién ¿Quién debe debe cargar con sabilidad? Cualquier descripción puesto de un gerente sabilidad? Cualquier descripción del puesto gerente en particular particular por lo general general limita responsabilidad a su función función o departamendepartamen­ limita la responsabilidad to. Cuanto precisa sea la descripción menos libertad Cuanto más más precisa descripción del puesto, puesto, menos tiene el gerente para tratar los asuntos funcionales transversales in­ tiene gerente tratar asuntos funcionales transversales e interdepartamentales. terdeparta mentales. puestos deben deben incluir incluir responsabilidades responsabilidades Las descripciones descripciones de los puestos funcionales transversales. Si no es así, deben deben ser revisadas. revisadas. Las relarela­ funcionales transversales. ciones de informes informes internos departam entos también ciones internos entre entre distintos distintos departamentos deben mismo tiempo. deben ser revisadas revisadas al mismo tiempo. Cada función función en Ja la compañia compañía occidental típica está otada con r­ occidental típica está ddotada con oorgullosos profesionales que que han han recibido recibido una gullosos profesionales una educación educación extensa extensa en sus profesiones profesiones y les ha tom ado muchos muchos afias años alcanzar posición tomado alcanzar la posición profesional. C uanto más orgullosos sean, sean, es más difícil difícil para ellos profesional. Cuanto más orgullosos ellos comunicarse en forma efectiva con personas de otras áreas fun­ comunicarse efectiva personas áreas funcionales funcionales transversales. comunicación cionales o en asuntos asuntos funcionales transversales. La comunicación Cambiando la cultura de la la compañía compañía Cambiando la cultura de 273 273 funcional transversal efectiva es se re­ funcional transversal efectiva es imposible imposible en en tal tal entorno entorno yy se requieren quieren cambios profundos profundos de actitud. actitud. Incluso puede ser ser necesario ofrecer el pensamiento funcional ofrecer cursos cursos opcionales opcionales que que estimulen estimulen el pensamiento funcional transversal transversal en en el plan plan de de estudios estudios de las escuelas escuelas comerciales y otras otras instituciones educativas. Además, Además, la administración puede puede encontrar instituciones educativas. la administración encontrar necesario transferir transferir aa los los profesionales profesionales en en una una función en particular particular necesario función en (por ejemplo, ingeniería) aa otras otras funciones, tales como com o producción (por ejemplo, ingeniería) funciones, tales producción oo ventas. para que se inin­ •■ ¿Cóm ¿Cómoo puede puede la la compañía compañía estimular estimular aa los los ingenieros ingenieros para volucren más las actividades con la producción? El volucren más en en las actividades relacionadas relacionadas con la producción? El uso de recursos de de ingeniería de particular para la uso de los los recursos ingeniería es es de particular importancia importancia para la administración occidental. administración occidental. En forma tradicional, tradicional, los los ingenieros ingenieros han han tom ado con orgullo trabajar alejados del tomado trabajar en en proyectos proyectos muy alejados del sitio de la planta. Los Los trabajos ingeniería en en la la planta planta con con frecuencia frecuencia son la planta. trabajos de de ingeniería son considerados nivel inferior inferior aa íos de la la oficina oficina principal principal yy es­ considerados como como de de nivel los de esto en sus de salarios salarios más El ingeniero típico to se se refleja refleja en sus tarifas tarifas de más bajas. bajas. El ingeniero típico sueña en “"llegar" llegar” al al laboratorio gran sueña en laboratorio de de investigación investigación central central con con gran prestigio social paga más elevada. El El sistema, sistema, según en el prestigio social yy paga más elevada. según existe existe en el Occidente, mejores ingenieros ingenieros aa moverse moverse fuera fuera de de la Occidente, estimula estimula aa los los mejores la producción. producción. Dado que es es esencial esencial el el enlace enlace de de funciones funciones transversales transversales entre la Dado que entre la oficina oficina de ingeniería y las plantas, el sistema debe ser revisado revisado para para colocar colocar mejores mejores recursos recursos de ingeniería en en las plantas. plantas. En En el marco marco antigüedad, un inge­ del sistema sistema de de salarios del Japón Japón basado en en la la antigüedad, ingeniero asignado la planta planta no tiene ninguna ninguna dificultad dificultad para niero asignado aa la no tiene para aceptar aceptar la asignación porque sabe sabe que está recibiendo recibiendo el eí mismo la asignación porque que está mismo paquete paquete de de compensación que su edad edad que en la la ofici­ compensación que los los ingenieros ingenieros de de su que trabajan trabajan en oficina principal. principal. na ■ principia con problemas. En • KAIZEN principia con la identificación identificación de los los problemas. En el el en­ entorno despedir yy contratar Occidente, la un torno de de despedir contratar en en el el Occidente, la identificación identificación de de un problema con frecuencia frecuencia equivale equivale aa una una revisión problema con revisión negativa negativa del del desem­ desempeño despido. Los peño e incluso puede llevar el riesgo riesgo de de un un despido. Los superiores están atareados encontrando fallas con sus subordinados es­ están atareados encontrando fallas con sus subordinados yy éstos éstos esatareados ocultando ocultando los Cam biar la tán atareados los problemas. problemas. Cambiar la cultura cultura de de la la compañía para acom odar y apoyar KAIZEN -estimulando —estimulando aa toto­ compañía para acomodar apoyar aa KAIZEN dos para para que que encuentren encuentren problemas elaboren planes su solu­ dos problemas yy elaboren planes para para su solución— requerirá cambios extensos en las prácticas de personal en ción- requerirá cambios extensos en las prácticas de personal yy en la forma forma en en que que las trabajan entre entre sí. la las personas personas trabajan sí. 274 KAIZEN KAIZEN ■ • Por último, pero no de menor importancia, importancia, la administración administración occi­ occidental debe ser requerida requerida a introducir introducir criterios orientados orientados al proceso en todos los niveles, lo cual requerirá programas de entrenamiento entrenamiento en plani­ toda la compañía compañía así como volver a estructurar estructurar los sistemas de planificación yy control. control. ACEPTANDO ACEPTANDO EL RETO: EL CTC DE PHILIPS PHILIPS número cada cada vez mayor mayor de compañías introdu­ Un número compañías occidentales occidentales están están introdudecidido apoyo apoyo de la cumbre. ciendo ahora programas programas del CTC con un decidido cumbre. Philips compañía multinacional donde la alta administración Philips es una compañía multinacional en donde administración ha hecho el firme compromiso introducir lo que llama mejoramiento mejoramiento compromiso de introducir de la calidad toda la compañía compañía (MCTC). En octubre calidad en toda octubre de 1953, 1953, el Dr. W. Dekker, presidente de Philips, proclamó Dekker, presidente proclamó la siguiente siguiente política política para to­ toda la compañía: compañía: La calidad importancia calidad de los productos productos y servicios es de máxima máxima importancia para la continuidad continuidad de nuestra nuestra compañía. compañía. Adoptando una política política para la calidad calidad apuntada al control control comple­ completo de cada actividad, flexibili­ actividad, se logrará logrará calidad calidad máxima, máxima, productividad, productividad, flexibilidad y reducción cada empleado reducción en los precios de costo. A cada empleado se le debe imbuir imbuir con una actitud actitud dirigida dirigida hacia esforzarse esforzarse por el mejoramiento mejoramiento en forma forma continua. continua. El consejo dirección vigorosa vigorosa al consejo de administración administración ha decidido decidido dar una dirección mejoramiento mejoramiento de la calidad calidad en toda la compañía. compañía. En los meses venideros contenido a esta iniciativa. venideros se dará forma forma y contenido Los principales puntos de nuestra calidad son: principales puntos nuestra política política para la calidad 1. mejoramiento de la calidad manera primordial primordial tarea tarea yy l. El mejoramiento calidad es de manera responsabilidad de la administración responsabilidad administración en conjunto. 2. Con el fin de involucrar involucrar a todos en la compañía compañia en el mejora­ mejoramiento de la calidad, miento calidad, la administración administración debe capacitar capacitar a todos empleados en las fábricasfábricas— pa­ los empleados empleados —y -y no sólo a los empleados paparticipen en la preparación, evaluación ra que participen preparación, implantación implantación yy evaluación de las actividades. actividades. 3. El mejoramiento mejoramiento de la calidad calidad debe ser abordado y continuado continuado en una forma forma sistemática planificada. Esto se aplica aplica a cada sistemática yy planificada. parte de nuestra parte nuestra organización. organización. 4. El mejoramiento mejoramiento de la calidad calidad debe ser un proceso continuo. continuo. Cambiando Cambiando la la cultura cultura de de la la compañía compañía 275 275 (PHILIPS-Contin ua) (PHILIPS-Continua) 5. S. Nuestra Nuestra organización organización debe concentrarse concentrarse más que nunca nunca en sus clientes y usuarios, usuarios, tanto fuera como dentro dentro de la compañía. compañía. 6. El El desempeño desempeño de de nuestros nuestros competidores competidores debe debe ser ser conocido conocido por por 6. todas las unidades unidades pertinentes. pertinentes. 7. Los proveedores proveedores de importancia importancia tendrán tendrán que estar más estrecha­ estrechamente involucrados involucrados en nuestra nuestra política política de la calidad. calidad. Esto se re­ relaciona tanto tanto aa los los proveedores proveedores externos externos como como internos internos de de laciona bienes así como de recursos y servicios. 8. Se dará una amplia amplia atención atención a la educación educación y al entrenamiento. entrenamiento. Las actividades actividades existentes de educación educación y entrenamiento entrenamiento serán valuadas, valuadas, también también con respecto a su contribución contribución a la política de la calidad. 9. Debe darse publicidad publicidad a esta política de la calidad calidad en cada parte de la compañía compañía en forma tal que todos puedan puedan comprenderla. comprenderla. Se utilizarán utilizarán todos los métodos métodos y medios disponibles disponibles para la promoción promoción interna interna y externa y para la comunicación. comunicación. 10. El informe informe sobre el progreso progreso de la implantación implantación de la política será un punto punto permanente permanente en la agenda en las juntas de revi­ revisión. El Grupo Directriz de la Calidad, Calidad, bajo la dirección del Conse­ Consejo de Administración, Administración, junto con la Oficina Oficina Corporativa Corporativa de la Calidad Calidad proporcionará proporcionará el el apoyo y coordinación coordinación a nivel nivel de compañía. compañía. De acuerdo acuerdo con lo anterior, anterior, Philips ha organizado organizado una serie de semi­ seminarios para para unos 400 altos gerentes de Philips de todo el mundo. En estos seminarios Dekker ha dicho: Lo que nos importa po­ importa como Consejo Consejo de Administración Administración es es que quepodemos hacerlo mucho mejor si si en realidad lo deseamos. Y que debe­ debemos mos desearlo con el el fin de sobrevivir. sobrevivir .... . La importancia importancia del del seminario se se encuentra encuentra en el hecho de que concierne a un nuevo concepto administrativo, administrativo, el concepto del del me­ mejoramiento joramiento continuo. continuo. Deben estar conscientes del del hecho de de que tenemos la mira para inculcar dentro dentro de de la organización organización total no sólo la importancia importancia del del mejoramiento mejoramiento de de la calidad en toda la compañía compañía pero aun más más la la importancia importancia de de la la necesidad necesidad de de que que ustedes, ustedes, junto junto con los los empleados empleados confiados confiados aa ustedes ustedes —y -y repito repito ju juntosn to s — creen creen las las condiciones condiciones para para lograr lograr los los objetivos objetivos de de la la calidad. calidad .... . Después Después de de este este seminario seminario deben deben concentrarse concentrarse todavía todavía con con más más in­ intensidad tensidad en en este este problema problema yy proporcionar proporcionar aa su su personal personal todas todas las las herramientas herramientas que que necesiten, necesiten, yy enseñarlos enseñarlos aa utilizarlas utilizarlas para para lograr lograr el el mejoramiento requerido en la calidad. mejoramiento requerido en la calidad . 276 276 KAIZEN KAIZEN (PH lILIPS — Continua) LI PS-Continua) N ó lo ten d rá n q u e ap licar la calidad, sin ta m ­ Noo ssólo tendrán que aplicar la auditoría auditoría de de ¡a la calidad, sinoo tamb ién ten d rán q ue p asar ustedes u sted es mismos m ism o s por p or la la auditoría a u d ito ría de la calic a li­ bién tendrán que pasar de la d a d . El El Consejo C o n se jo de A d m in istr a ció n ya ya ha ha colocado c o lo c a d o aa la la auditoría a u d ito r ía de dad. de Administración de la o m o máxima m áxim a prioridad prioridad en agend a de de to d a s las juntas de la calidad calidad ccomo en la la agenda todas las juntas de revisión yy tom ará en calidad en en las acion es personales. personales. revisión tomará en cuenta cuenta la la calidad las evalu evaluaciones L que d e se a m o s realizar realizar es nada m en o s q u e un c a m b io ccompleto o m p le to Loo que deseamos es nada menos que un cambio d e actitu d m en ta l. ■ de actitud mental. • Resumen Re.sumen Hasta om ento, he tratado tratado de explicar A IZEN -lo —lo que que es, cómo Hasta el m momento, explicar el K KAIZEN cómo opera Los beneficios beneficios de KAIZEN KAIZEN son obvios para aque­ opera y lo que que hace— hace-. . Los obvios para aqueintroducido. KAIZEN KAIZEN conduce m ejorada y a llos que que lo han han introducido. conduce a la calidad calidad mejorada mayor productividad. IZEN se introduce introduce por primera mayor productividad. Donde Donde el KA KAIZEN primera vez, la administración administración puede puede ver con facilidad un aumento en la productiproducti­ con facilidad aumento vidad del 30%, del 50% e incluso del 100% y más, todo sin ninguna vidad 300"/o, 50% incluso 100% más, ninguna grande KAIZEN ayuda grande inversión inversión de capital. capital. KAIZEN ayuda a bajar el punto punto de equili­ equilibrio. Ayuda A yuda a la administración administración a poner poner más más atención atención a las necesidades necesidades construir un sistema cuenta los requisitos del cliente cliente y a construir sistema que que tome tome en cuenta requisitos de éste. éste. KAIZEN enfoque humanista, porque espera que todos todos —verda­ KAIZEN es un enfoque humanista, porque espera que -verdaderamente, todostodos— participen creencia de que que deramente, participen en él. Está Está basado basado en la creencia todo ser hum ano puede puede contribuir mejorar su lugar lugar de trabajo, todo humano contribuir a mejorar trabajo, en don­ donde pasa pasa la tercera tercera parte de su vida. vida. último, el KA IZEN hace negocio más más competitivo Por último, KAIZEN hace al negocio competitivo y lucrativo. lucrativo. D urante los últimos administración japonesa Durante últimos 30 años, años, la administración japonesa ha seguido seguido la política de mejoramientos mejoramientos constantes política constantes sin llamarlos llamarlos oficialmente oficialmente KAI­ KAlZEN. En la actualidad, por primera vez, las compañías no japonesas ZEN. actualidad, por primera compañías japonesas pueden seguir desarrollo de KAIZEN, KAIZEN, ver la perspectiva pueden seguir la pista pista al desarrollo perspectiva total y comenzar comenzar a hacer hacer planes planes para la implantación implantación de una una estrategia estrategia de KAIZEN. KAIZEN. La estrategia estrategia de KAIZEN KAIZEN se esfuerza esfuerza por dar atención atención íntegra íntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta proceso como resultado. esfuerzo que cuenta cuando hablamos mejoramiento del proceso proceso y en consecuencia hablamos del mejoramiento consecuencia la adm admi-i­ nistración debe debe desarrollar desarrollar un sistema sistema que que recompense recompense los esfuerzos nistración esfuerzos reconocítanto de los trabajadores trabajadores como como de la administración. administración. Este Este reconocí- Cambiando cultura de de la la compañía compañía Cambiando la la cultura 277 277 miento miento de los esfuerzos esfuerzos no debe debe confundirse confundirse con el reconocimiento reconocímiento por por resultados. resultados. introducción de una estrategia estrategia de KAIZEN KAIZEN requiere requiere enfoques enfoques tan­ tanLa introducción to de arriba co­ arriba a abajo como como de abajo a arriba. arriba. Debe Debe observarse observarse en esta estaconexión nexión que que el estilo estilo de administración administración de arriba a abajo abajo por por lo general general requiere requiere un enfoque enfoque de diseño diseño yy que que el estilo estilo de abajo abajo a arriba arriba requiere requiere un enfoque enfoque analítico. analítico. Así, en los niveles niveles inferiores inferiores de la jerarquía jerarquía adm admi-i­ nistrativa, nistrativa, tanto los trabajadores trabajadores como como los gerentes gerentes necesitan necesitan ser entre­ entrenados nados en el uso de herramientas herramientas analíticas. analíticas./ Por otra parte, en los niveles niveles superiores, el enfoque enfoque de diseño diseño (por (por ejemplo, ejemplo, despliegue despliegue de la política, política, superiores, despliegue despliegue de la calidad calidad y uso de las Nuevas Nuevas Siete) Siete) es más más útil, útil, puesto puesto que que estos estos niveles niveles están están más interesados interesados en el establecimiento establecimiento de metas metas yy en el despliegue despliegue de los medios medios para para realizarlas. realizarlas. En tanto el enfoque enfoque analítico analítico trata de aprender aprender de las experiencias experiencias pasadas, el enfoque de diseño diseño intenta intenta construir construir un futuro mejor mejor con metas metas predeterminadas. predeterminadas. Aun Aun cuando el enfoque enfoque de diseño diseño ha sido sido usa­ usado tradicionalmente tradicionalmente en campos campos limitados limitados como como la ingeniería ingeniería industrial industrial yy la arquitectura, arquitectura, su aplicación aplicación a los asuntos asuntos administrativos administrativos merece merece una seria seria atención. atención. (Para una una breve breve descripción descripción del enfoque de diseño diseño yy sus herramientas, herramientas, véase el Apéndice Apéndice E.) C uando estos Cuando estos dos enfoques enfoques se combinan con las funciones funciones de resolu­ resolución de los problemas problemas y la tom tomaa de decisiones decisiones de los gerentes gerentes en cada cada ni­ nivel, se convierten convierten en herramientas herramientas para para la implantación implantación de la estrategia estrategia de KAIZEN. KAIZEN. La administración administración debe debe tener tener en mente mente estos estos requisitos requisitos al desarrollar desarrollar los programas programas tanto de entrenamiento entrenamiento como como educativos educativos para para la introducción introducción de los conceptos conceptos de KAIZEN. KAIZEN. Se han desarrollado a­ desarrollado muchos muchos conceptos conceptos y herramientas herramientas útiles en el JJapón al implantar ayor parte implantar la estrategia estrategia de KAIZEN KAIZEN y creo que la m mayor parte de ellos también también son válidos válidos en otros otros países. países. Éstos Éstos incluyen incluyen la filosofía filosofía orientada R A , la administración orientada al cliente, el ciclo de PH PHRA, administración funcional funcional trans­ transversal, versal, el el despliegue despliegue de la política política yy herramientas herramientas tales como como diagramas diagramas de los sistemas sistemas y tablas tablas de la calidad. calidad. De acuerdo acuerdo con el el Prof. Yoshinobu Yoshinobu Nayatani, Nayatani, de la Osaka Osaka Electronics Electronics Com m unication University, Communication University, la estrategia estrategia de KAIZEN KAIZEN y la administra­ administración del del CTC producen CTC producen los efectos siguientes: los efectos siguientes: 1. La gente genteentiende entiendelos losasuntos, asuntos,críticos críticosreales realescon conmás más rapidez. rapidez. l. La 2. Se pone 2. Se pone más más énfasis énfasis en en lala fase fase de de planificación. planificación. 3. Se fomenta fomentauna unaforma formadedepensamiento pensamientoorientada orientadaal proceso. al proceso. 3. Se 4. 4. La La gente gente se se concentra concentra en en los los asuntos asuntos de de más más importancia. importancia. 5. S. Todos Todos participan participan en en la la construcción construcción del del nuevo nuevo sistema. sistema. -...¡--·- .: ,11Udl:J°El/UUOU.~m~~;ur<;&llflUI•~=--..-oil.ia..ililili r- l r , _ 278 KAIZEN KAIZEN Mi convicción convicción de que sólo en el JaJa­ que el concepto concepto de KAIZEN KAIZEN es válido válido no sólo pón sino sino también basada en mi observación pón también en otros otros países países está está basada observación de que que todas la personas personas tienen deseo instintivo instintivo de mejorarse. tienen un deseo mejorarse. Aunque es cierto que los factores factores culturales portam ien­ Aunque cierto que culturales afectan afectan el com comportamiento individual, también es cierto iento individual individual, también cierto que que el comportam comportamiento individual puede puede medirse afectar mediante una serie medirse y afectar mediante una serie de factores factores o procesos. procesos. Por lo tan tan-­ siempre es posible, posible, sin tomar tom ar en cuenta subdividir el com to, siempre cuenta la cultura, cultura, subdividir com-­ portam iento en procesos control y revisión. revisión. Esta Esta portamiento procesos yy establecer establecer puntos puntos de control es la razón herramientas administrativas como la tom razón de que que herramientas administrativas tales tales como tomaa de decisiones solución de los problemas tengan una una validez decisiones y la solución problemas tengan validez universal. universal. Si bien factores culturales considerado al bien el impacto impacto de los factores culturales necesita necesita ser considerado aplicar el pensamiento orientado al proceso, no se niega aplicar pensamiento orientado proceso, niega en lo más más mínimo mínimo la validez validez del pensamiento pensamiento orientado orientado al proceso. proceso. KAIZEN excluye la innovación. KAIZEN no reemplaza reemplaza ni excluye innovación. Más Más bien, bien, los dos son complementarios. complementarios. Idealmente, debe principiar Idealmente, la innovación innovación debe principiar des­ después KAIZEN debe debe continuar continuar tan pués que que KAIZEN KAIZEN haya haya sido sido agotado agotado y KAIZEN tan pron­ pronto como como se inicie KAIZEN y la innovación inicie la innovación. innovación. KAIZEN innovación son son ingredien­ ingredientes inseparables inseparables del progreso. progreso. Dice Kobayashi, de Fuji Fuji Xerox, “ KAIZEN mejora Dice Yotaro Yotaro Kobayashi, Xerox, "KAIZEN mejora el síatu statu quo aportándole agregado. Está Está destinado quo aportándole el valor valor agregado. destinado a rendir rendir resultados resultados positivos esfuerzos son son continuos hacia una meta bien definida” positivos si los esfuerzos continuos hacia meta bien definida". . “"Sin Sin embargo, embargo, KAIZEN está limitado limitado porque KAIZEN está porque no reemplaza o cambia cambia de manera manera fundamental fundamental el statu síatu quo. margi­ de quo. Tan pronto pronto como como el valor valor margiKAIZEN comienza comienza a declinar, debe uno uno cambiar reto de la in­ nal de KAIZEN declinar, debe cambiar al reto innovación. El trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio novación. trabajo alta administración mantener equilibrio entre KAIZEN y la innovación, innovación, y nunca o r­ entre el KAIZEN nunca olvidar olvidar la búsqueda búsqueda de op oportunidades tunidades innovadoras.” innovadoras.'' Por último, último, en tanto tanto yo mismo mismo he confirm ado en este confirmado este libro libro el impacto impacto de la estrategia estrategia de KAIZEN comercial, creo KAIZEN en la comunidad comunidad comercial, creo que que KAIZEN es muy sectores no comerciales KAIZEN muy aplicable aplicable en sectores comerciales tales tales como como los ser­ servicios gubernamentales, escuelas otras instituciones, instituciones, y que que sería vicios gubernamentales, escuelas y otras sería útil incluso Estas instituciones incluso en los países países de economía economía controlada. controlada. Estas instituciones pueden carecer carecer de la motivación motivación de lucro, pero pero el concepto pueden concepto de KAIZEN KAIZEN permanece como criterio válido para com probar el progreso. permanece como criterio válido comprobar progreso. En este contexto, contexto, puede citar a Claude Lévi-Strauss puede ser oportuno oportuno citar Claude Lévi-Strauss sobre concepto del progreso. sobre el concepto progreso. En una observación observación hecha hecha en el Simpo­ Simposio Internacional Japón en 1983, dijo: Internacional sobre sobre Productividad Productividad en el Japón dijo: Llamamos primitivas a algunas sociedades debido a su deseo de permane­ Llamamos primitivas sociedades debido permanecer en el mismo mismo estado en u e la crea ro n los lo s dioses d io ses o o sus sus ancestros a n cestro s al al en qque lass crearon p rin cip io del m p o , co n un un equilibrio e q u ilib rio demográfico d e m o g r á fic o q u e sabían sa b ía n ccómo óm o principio del tie tiempo, con que Cambiando la la cultura de la la compañía Cambiando cultura de compañía 279 279 m an ten er yy en r o te g id o p or sus o­ mantener en un un estándar estándar de de vida vida inalterable inalterable pprotegido por sus leyes leyes ssocia les yy u n a cconvicción o n v ic c ió n m e ta físic a . [C u rsivas aagregadas.] g reg a d a s.] ciales una metafísica. [Cursivas Mi sincera primiti­ sincera esperanza esperanza es es que que podamos podamos superar superar nuestro nuestro estado estado “"prirnitivo” vo" yy que la estrategia estrategia de KAIZEN KAIZEN pueda finalmente finalmente encontrar encontrar aplica­ aplicación ción en la comunidad comunidad comercial, comercial, pero pero también también en todas las instituciones instituciones y sociedades undo entero. sociedades del m mundo -----------------"'------------------------- ---- -- - . T \/-, Apéndice A A Apéndice Lista de de comprobación comprobación de de las las Lista 3-M de de las las actividades actividades 3-M de KAIZEN KA/ZEN de Se han han desarrollado desarrollado varios varios sistemas sistemas de de puntos puntos de de comprobación comprobación de de Se KAIZEN para ayudar tanto a los trabajadores como a la administraKAIZEN para ayudar tanto a los trabajadores como a la administra­ ción aa estar estar siempre siempre alertas alertas de de las las áreas áreas para para el el mejoram mejoramiento. El si­ sición iento. El guiente es es un un ejemplo ejemplo muy muy utilizado utilizado para para emplear emplear tres tres puntos puntos de de guiente comprobación: comprobación: Muda (Desperdicio) (Desperdicio) Muda Muri (Tensión) (Tensión) Muri Mura (Discrepancia) (Discrepancia) Mura 1. Potencial Potencial humano humano Potencial humano humano 1. 1. Personal Personal I.l. Potencial 1. 2. 2. Técnica Técnica 2. Técnica Técnica 2. Técnica Técnica 2. 2. 3. étodo 3. M Método 3. M Método 3. M Método 3. étodo 3. étodo 4. 4. Tiempo Tiempo 4. Tiempo Tiempo 4. Tiem Tiempo 4. 4. po 5. 5. instalaciones Instalaciones S. Instalaciones Instalaciones 5. Instalaciones Instalaciones 5* 5. 6. Patrones Patrones yy herramientas herramientas 6. Patrones yy herramientas herramientas 6. 6. Patrones Patrones yy herramientas herramientas 6. 6. Patrones 7. 7. Materiales 7. Materiales Materiales 7. Materiales Materiales Materiales 7. 7. Volumen de de producción producción 8. 8. Volumen Volumen de de producción producción 8.8. Volumen Volumen de de producción producción 8.8. Volumen 9. 9. Inventario Inventario Inventario 9. Inventario Inventario 9. Inventario 9. 9. 10. 10. Lugar Lugar 10. Lugar Lugar 10. Lugar Lugar 10. 10. 11. 11. Forma Forma de de pensar pensar Forma de de pensar pensar 11. Forma Forma de de pensar pensar 11. 11. Forma 11. u .-n n a a itm /e re tB irtM . w w w Apéndice B B Apéndice El movimiento movimiento de de cinco cinco El pasos de de KA1ZEN KA/ZEN pasos El movimiento movimiento de de 5-S 5-S tom tomaa su su nombre nombre de de cinco cinco palabras palabras japonesas japonesas que que El principian con con s: s: seiri, seiri, seiton, seiton, seiso, seiso, seiketsu seiketsu yy shitsuke. shitsuke. Com Comoo par­ parprincipian te de de la la administración administración visual visual de de un un program programaa general, general, con con frecuencia frecuencia se se te colocan signos que repiten los pasos en el taller. colocan signos que repiten los pasos en el taller. Paso 1l seiri seiri (enderezar) (enderezar) Paso Trabajo en en proceso proceso ■• Trabajo Herramientas innecesarias innecesarias ■• Herramientas Maquinaria no ocupada ocupada ■• M aquinaria no Productos defectuosos defectuosos ■• Productos • Papeles Papeles yy documentos documentos ■ Diferenciar entre entre lo lo necesario necesario yy lo lo innecesario innecesario yy descartar descartar lo lo inne­ inneDiferenciar cesario. cesario. Paso 22 seiton seiton (poner (poner las las cosas cosas en en orden) orden) Paso Las cosas cosas deben deben mantenerse mantenerse en en orden orden de de manera manera que que estén estén listas listas Las para ser ser utilizadas utilizadas cuando cuando se se necesiten. necesiten. Un Un ingeniero ingeniero mecánico mecánico es­ espara tadounidense recuerda recuerda que que pasaba pasaba horas horas buscando buscando herramientas herramientas yy tadounidense partes cuando cuando trabajaba trabajaba en en Cincinnati. Cincinnati. Sólo Sólo después después de de que que se se partes unió aa una una compañía compañía japonesa japonesa yy vio vio la la facilidad facilidad con con que que los los tra trabaunió ba­ jadores podían podían encontrar encontrar lo lo que que necesitaban necesitaban se se dio dio cuenta cuenta del del va­ vajadores lor de de “"seiton lor seiton”".. Paso 33 seiso seiso (limpieza) (limpieza) Paso Mantener limpio limpio el el lugar lugar de de trabajo. trabajo. Mantener El m ovimiento de movimiento de cinco cinco pasos pasos de KAIZEN KAIZEN 283 Paso seiketsu (aseo (aseo personal) Paso 4 seiketsu personal) _ Hacer del aseo yy de de la la pulcritud pulcritud un un hábito, con la Hacer del aseo hábito, principiando principiando con propia persona. propia persona. Paso (disciplina) Paso 55 shitsuke shitsuke (disciplina) Seguir los Seguir los procedimientos procedimientos en en el el taller. taller. Apéndice C Las seis preguntas Las seis preguntas ¿Quién? ¿Qué? ¿Qué? 1. i.l. ¿Qué ¿Quién lo lo hace? hace? ¿Qué hacer? hacer? l. ¿Quién 2. 2. ¿Quién ¿Quién está está haciéndolo? haciéndolo? 2. 2. ¿Qué ¿Qué se se está está haciendo? haciendo? 3. 3. ¿Quién debe debe estar estar ¿Qué debe debe hacerse? hacerse? 3. ¿Quién 3. ¿Qué haciéndolo? haciéndolo? 4. 4. 4. ¿Quién ¿Quién otro otro puede puede ¿Que otra otra cosa cosa puede puede 4. ¿Que hacerlo? hacerse? hacerse? hacerlo? 5. ¿Que otra otra cosa cosa debe debe ¿Quién otro otro debe debe estar estar 5. 5. ¿Quién 5. ¿Que haciéndolo? hacerse? hacerse? haciéndolo? 6. 6. ¿Quién está está haciendo haciendo 6. ¿Cuál ¿Cuál de de las las 3-MU 3-MU se se 6. ¿Quién las están están haciendo? haciendo? las 3-MU? 3-MU? ¿Cuándo? ¿Cuándo? 1.l. ¿Cuándo ¿Cuándo hacerlo? hacerlo? 2. 2. ¿Cuándo ¿Cuándo está está hecho? hecho? 3. ¿Cuándo debe debe hacerse? hacerse? 3. ¿Cuándo 4. ¿En que que otra otra ocasión ocasión 4. ¿En puede puede hacerse? hacerse? 5. ¿En qué qué otra otra ocasión ocasión 5. ¿En debe debe hacerse? hacerse? 6. ¿Hay alguna alguna vez vez 6. ¿Hay 3-MU? 3-MU? ¿Por ¿P01· qué? 1. ¿Por qué qué lo lo hace? hace? l. ¿Por 2. ¿Por qué qué hacerlo? hacerlo? 2. ¿Por 3. 3. ¿Por ¿Por qué qué hacerlo hacerlo allá? allá? 4. ¿Por qué qué hacerlo hacerlo 4. ¿Por entonces? entonces? 5. ¿Por qué qué hacerlo hacerlo 5. ¿Por así? así? ¿Hay alguna alguna de de las las 3-MU 3-MU 6. 6. ¿Hay en en la la forma forma de de pensar? pensar? ¿Dónde? ¿Dónde? ¿Dónde hacerlo? hacerlo? 1, l. ¿Dónde ¿Dónde se se hace? hace? 2. 2. ¿Dónde ¿Dónde debe debe hacerse? hacerse? 3. 3. ¿Dónde ¿En qué qué otro otro lugar lugar 4. ¿En puede hacerse? hacerse? puede ¿En qué qué otro otro lugar lugar 5. 5. ¿En debe debe hacerse? hacerse? ¿Dónde se se están están 6. 6. ¿Dónde haciendo las las 3-MU? 3-MU? haciendo ¿Cómo? ¿Cómo? 1.l. ¿Cómo ¿Cómo lo lo hace? hace? ¿Cómo se se hace? hace? 2. 2. ¿Cómo ¿Cómo debe debe hacerse? hacerse? 3. 3. ¿Cómo 4. ¿Puede usarse usarse este este 4. ¿Puede método en en otras 01 ras áreas? áreas? método 5. 5. ¿Existe ¿Exisce otra otra forma forma de hacerlo? hacerlo? de ¿Hay algo algo de de las las 6. 6. ¿Hay 3-MU 3-MU en en este este método? método? Apéndice D Lista Lista de comprobación comprobación de las 4M* A. A/an Man (hombre) (hombre) (Operador). (Operador). 1. l. ¿Sigue ¿Sigue los estándares? estándares? 2. ¿Es aceptable aceptable su eficiencia eficiencia en el trabajo? trabajo? 3. ¿Está ¿Está consciente consciente del problema? problema? 4. 4. ¿Es responsable? responsable? 5. S. ¿Es calificado? calificado? 6. ¿Es experimentado? experimentado? 7. ¿Se le asignó asignó el trabajo trabajo adecuado? adecuado? 8. ¿Está ¿Está dispuesto dispuesto a mejorar? 9. ¿Mantiene ¿Mantiene buenas buenas relaciones relaciones humanas? humanas? 10. 10. ¿Es ¿Es saludable? saludable? B. áquina (Instalaciones). B. M Máquina (Instalaciones). 1. l. ¿Satisface ¿Satisface los requisitos requisitos de la producción? producción? 2. 2. ¿Satisface ¿Satisface la capacidad capacidad del proceso? proceso? 3. ¿La lubricación lubricación (engrasado) (engrasado) es es adecuada? adecuada? 4. ¿Es adecuada la inspección? inspección? 5. 5. ¿Se detiene detiene con frecuencia frecuencia la operación operación debido debido a dificultades dificultades mecánicas? mecánicas? 6. ¿Satisface ¿Satisface los requisitos requisitos de precisión? precisión? 7. 7. ¿Hace ¿Hace ruidos ruidos extraños? extraños? 8. 8. ¿Es ¿Es adecuada adecuada la la disposición disposición del del equipo? equipo? 9. 9. ¿Hay ¿Hay suficientes suficientes máquinas máquinas instaladas? instaladas? 10. 10. ¿Está ¿Está todo todo enen buen buen orden orden dedeoperación? operación? *En m edición” como probación, en "En ocasiones ocasiones se se agrega agrega “"medición" como quinta quinta categoría categoríaen en la la lista lista de ele com comprobación, en cuyo cuyo caso probación de caso se se llama llama lista lista de de com comprobación ele las las 5-M. 5-~t 286 KAIZEN KAIZEN C. C. Material Material 1. ¿Existen ¿Existen algunos algunos errores errores en en el el volumen? volumen? 1. 2. ¿Existe ¿Existe algunos algunos errores errores en en la la graduación? graduación? 2. 3. ¿Existe ¿Existe algún algún error error en en el el nom nombre de la la marca? marca? 3. bre de 4. ¿Existen ¿Existen algunas algunas impurezas impurezas mezcladas? mezcladas? 4. 5. ¿Es ¿Es adecuado adecuado el el nivel nivel del del inventario? inventario? 5. 6. ¿Hay ¿Hay algún algún desperdicio desperdicio en en el el jnaterial? material? 6. 7. ¿Es ¿Es adecuado adecuado el el manejo? manejo? 7. ¿Está abandonado abandonado el el trabajo trabajo en en proceso? proceso? 88.. ¿Está 9. ¿Es ¿Es adecuado adecuado el el arreglo? arreglo? 9. 10. ¿Es ¿Esadecuado adecuado elelestándar estándar dedelalacalidad? calidad? 10. D. étodo de D. M Método de operación operación l. ¿Son ¿Son adecuados adecuados los los estándares estándares de de trabajo? trabajo? 1. 2. ¿Están ¿Están mejorados 2. m ejoradoslos losestándares estándaresde de trabajo? trabajo? 3. método seguro? seguro? 3. ¿Es ¿Es ununmétodo 4. ¿Es ¿Es ununmétodo asegure un buen producto? 4. método que que asegure un buen producto? 5. m étodo eficiente? eficiente? 5. ¿Es ¿Es ununmétodo 6. ¿Es ¿Es adecuada adecuada la la secuencia secuencia del del trabajo? trabajo? 6. 7. ¿Es ¿Es adecuado adecuado el el ajuste? ajuste? 7. ¿Son adecuadas adecuadas la la tem temperatura la humedad? humedad? 88.. ¿Son peratura yy la 9. ¿Son ¿Son adecuados adecuados el el alum alumbrado la ventilación? ventilación? 9. brado yy la 10. ¿Existe ¿Existeelelcontacto contacto adecuado adecuado con conlos losprocesos procesosanterior anterior y y 10. siguiente? siguiente? ~I Apéndice E Herramientas de KA/ZEN Herramientas KAIZEN para la resolución para resolución de los problemas problemas Las siete herramientas estadísticas Las siete herramientas estadísticas Existen distintos para la resolución resolución de los problemas. Existen dos dos métodos métodos distintos para la de los problemas. El El primer método método se dispone de de datos analizar­ primer se usa usa cuando cuando se se dispone datos y el el trabajo trabajo es es analizarlos para resolver un un problema en particular. La mayor parte de los para resolver problema en particular. La mayor parte de los los problemas que que se se presentan las áreas la producción problemas presentan en en las áreas relacionadas relacionadas con con la producción caen esta categoría. categoría. Las siete herramientas herramientas estadísticas* reso­ caen en en esta Las siete estadísticas" para para la la resolución analítica de los problemas son: lución analítica de los problemas son: 1. de Pareto. diagramas clasifican los problemas l. Diagramas Diagramas de Pareto. Estos Estos diagramas clasifican los problemas de de acuerdo con la acuerdo la causa y fenómeno. fenómeno. Los problemas problemas son diagramas diagramas de acuerdo aa la la prioridad, prioridad, utilizando utilizando un form ato de de gráfica de de acuerdo un formato gráfica de barras, con 100% indicando indicando la perdido. barras, con el 100% la cantidad cantidad total total del valor perdido. 2. Diagramas Diagramas de causa y efecto. para aanana­ 2. de causa efecto. Estos Estos diagramas diagramas se se utilizan utilizan para lizar lizar las las características características de de un proceso o situación situación yy los factores factores que que contribuyen ellas. Los de causa efecto también también se se contribuyen aa ellas. Los diagramas diagramas de causa yy efecto llaman gráficas de de pescado” “ gráficas de de hueso llaman “"gráficas de espina espina de pescado" oo "gráficas hueso de de Godzilla” . Godzilla". 3. Histogramas. Los datos datos de de frecuencia frecuencia obtenidos por las las medimedi­ 3. Histogramas. Los obtenidos por ciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la va­ ciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la vadistribu­ riación de las las características características de de la calidad se le le llama llama “"distribución” yy la la figura figura que que muestra la frecuencia en forma forma de de estaca ción" muestra la frecuencia en estaca se se *La descripción descripción de las siete herram ientas estadísticas estadísticas esta adaptada de The Quest "La herramientas Qucst for Higher Quality: Deming Prize and and Quality Quality Control, Com pany, L td., con autorización. autorización. Quality: The Derning Control, RICOH Company, Ltd., 288 KAIZEN 288 KAIZEN designa designa como como histograma. histograma. Se Se usa usa principalmente principalmente para para determinar determinar los los problemas problemas revisando revisando la la forma forma de de la la dispersión, dispersión, el el valor valor central central yy la la naturaleza naturaleza de de la la dispersión. dispersión. 4. 4. Cartas Cartas de de control. control. Existen Existen dos dos tipos tipos de de variaciones: variaciones: las las variaciones variaciones inevitables que que ocurren ocurren bajo bajo condiciones condiciones normales normales yy las las que que inevitables pueden anorm al” . pueden llevar llevar aa una una causa. causa. A A esta esta última última se se le le llama llama “"anormal". Las Las cartas cartas de de control control sirven sirven para para detectar detectar tendencias tendencias anormales anormales con con la la ayuda ayuda de de gráficas gráficas lineales. lineales. Estas Estas gráficas gráficas difieren difieren de de las las grá­ gráficas ficas lineales lineales estándar estándar en en que que tienen tienen líneas líneas de de límites límites de de control control en en los los niveles niveles central, central, superior superior ee inferior. inferior. Los Los datos datos de de muestra muestra se se tra tra-­ zan zan en en puntos puntos sobre sobre la la gráfica gráfica para para evaluar evaluar las las situaciones situaciones yy ten­ tendencias dencias del del proceso. proceso. 5. 5. Diagramas Diagramas de de dispersión. dispersión. En En un un diagrama diagrama de de dispersión dispersión se se trazan trazan dos dos partes partes de de los los datos datos correspondientes. correspondientes. Las Las diferencias diferencias en en el el trazado trazado de de estos uestra la estos puntos puntos m muestra la relación relación entre entre los los datos datos correspondientes. correspondientes. 6. 6. Gráficas. Gráficas. Existen Existen muchas muchas clases clases de de gráficas gráficas empleadas, empleadas, que que depen­ dependen de de la la forma forma deseada deseada yy del del propósito propósito del del análisis. análisis. Las Las gráficas gráficas den de paran los de barras barras com comparan los valores valores por por medio medio de de barras barras paralelas, paralelas, en en tanto ostrar variaciones tanto que que las las gráficas gráficas lineales lineales se se utilizan utilizan para para m mostrar variaciones durante durante un un periodo. periodo. Las Las gráficas gráficas circulares circulares indican indican la la división división por por categorías categorías de de valores valores yy las las cartas cartas de de radar radar ayudan ayudan al al análisis análisis de de conceptos conceptos previamente previamente evaluados. evaluados. 7. 7. Hojas Hojas de de comprobación. comprobación. Estas Estas están están diseñadas diseñadas para para tabular tabular los los re­ resultados sultados mediante mediante una una revisión revisión rutinaria rutinaria de de la la situación. situación. Estas Estas herramientas herramientas son son ampliamente ampliamente usadas usadas por por los los círculos círculos del del CC CC yy por por otros otros grupos grupos pequeños, pequeños, así así como como por por el el personal personal de de ingenieros ingenieros y ge­ gerentes, rentes, para para identificar identificar los los problemas problemas y resolverlos. resolverlos. Todas Todas ellas ellas son son herramientas herramientas estadísticas estadísticas yy analíticas, analíticas, yy los los empleados empleados en en compañías compañías ac­ activas tivas en en CC CCTC TC están están entrenados entrenados para para usar usar estas estas herramientas herramientas en en sus sus ac­ actividades tividades rutinarias. rutinarias. Las Las Nuevas Nuevas Siete Siete En En muchas muchas situaciones situaciones administrativas, administrativas, no no se se dispone dispone de de todos todos los los datos datos necesarios necesarios para para la la resolución resolución de de los los problemas. problemas. El El desarrollo desarrollo de de un un nuevo producto producto es es un un ejemplo. ejemplo. La La form formaa ideal ideal de de desarrollar desarrollar un un nuevo nuevo nuevo producto producto sería sería identificar identificar las las necesidades necesidades del del cliente, cliente, traducir traducir estas estas nece­ necesidades sidades en en requisitos requisitos técnicos técnicos yy luego luego traducir traducir los los requisitos requisitos técnicos técnicos aa los los requisitos requisitos de de la la producción. producción. De De igual igual manera manera con con el el desarrollo desarrollo de de un un -··----___,¡, Herramientas (le KA1ZEN para la solución problemas Herramientas de KAIZEN para solución de problemas 289 nuevo método de fabricación mejor productividad. productividad. En ambos ambos nuevo fabricación para una mejor casos, no siempre siempre se dispone necesarios -y —y los datos dispo­ casos, dispone de los datos necesarios disponibles con frecuencia sólo existen en las mentes de las personas interesa­ nibles con frecuencia sólo existen mentes personas interesadas y están están expresadas verbal y no en cifras cifras matemáticas=-. matemáticas— . das expresadas en forma verbal Tales datos verbales verbales deben reacomodarse de manera que que tengan Tales deben reacomodarse tengan signifi­ signifitomarse una decisión cado para que que pueda tomarse decisión razonable. razonable. Muchas situaciones problemas administrati­ Muchas situaciones en la resolución resolución de los problemas administrativos, colaboración de personas distintos departamentos. vos, requieren requieren la colaboración personas de distintos departamentos. Aquí también son escasos que existen Aquí también son escasos los datos difíciles difíciles y los que existen es pro­ probable sean muy subjetivos. bable que que sean muy subjetivos. En todos estos estos casos, necesario ir más allá allá del enfoque casos, es necesario enfoque analítico analítico yy usar problemas. Las siete usar el método de diseño para la resolución resolución de los problemas. siete nuevas herramientas (por lo común designadas designadas como Nuevas nuevas herramientas del CC (por como las Nuevas Siete) utilizadas para el método Siete) utilizadas método de diseño diseño han probado probado ser útiles útiles en áreas áreas tales mejoram iento de la calidad calidad del producto, tales como como el mejoramiento producto, reducción reducción de costos, desarrollo despliegue de la política. costos, desarrollo del nuevo nuevo producto producto yy despliegue política. Las Nuevas Siete Siete se cuentan entre entre las herramientas Nuevas herramientas más más efectivas efectivas de los ge­ gerentes actuales, personal staff o ingenieros. rentes actuales, personal de staff ingenieros. El método de diseño diseño es un amplio amplio enfoque enfoque de sistemas sistemas para la resolu­ resolución de los problemas por la atención atención a los detalles. detalles. Otra ción problemas caracterizado caracterizado por característica que involucra personas de disdis­ característica del método de diseño diseño es que involucra a personas tintos antecedentes, antecedentes, lo que que lo hace hace efectivo efectivo en la resolución resolución de los problemas interdepartamentales o de funciones problemas interdepartamentales funciones transversales. transversales. Las Nuevas Siete herramientas son: Nuevas Siete herramientas son: 1. diagrama aclara las interrelaciones interrelaciones l. Diagrama Diagrama de relaciones. relaciones. Este Este diagrama en una situación situación compleja comprende muchos factores incompleja que que comprende muchos factores terrelacionados y sirve para aclarar las relaciones de causa terrelacionados sirve aclarar relaciones causa y efecto efecto entre factores. entre los factores. 2. Diagrama Diagrama de afinidad. afinidad. Este Este es esencialmente esencialmente un método método de ideas ideas súbitas. trabajo de grupo en el cual cual todo partiparti­ súbitas. Está Está basado en un trabajo cipante escribe escribe sus ideas luego éstas ideas yy luego éstas ideas ideas son agrupadas agrupadas yy realirealineadas por temas. temas. neadas por 3. Diagrama Diagrama de árbol. concepto del valor árbol. Este Este es una extensión extensión del concepto valor técnico funcional. Se aplica aplica para mostrar técnico del análisis análisis funcional. mostrar las interrela­ interrelaciones ciones entre las metas metas yy las medidas. medidas. 4. Diagrama Diagrama matricial. matricial. Este form ato se usa usa para aclarar aclarar las relarela­ Este formato ciones distintos. El diagrama diagrama matricial suele ciones entre entre dos factores factores distintos. matricial suele emplearse desplegar los requisitos emplearse para desplegar requisitos de la calidad calidad en las caracteristicas de la contraparte (técnicas) y luego en los requisitos características contraparte (técnicas) luego requisitos de la producción. producción. 290 KAIZEN KAIZEN 5. 5. Diagrama Diagrama matricial matricial para para análisis análisis de de datos. datos. Este Este diagrama diagrama se se usa usa cuando cuando la carta carta matricial matricial no no proporciona proporciona información información lo lo bastante bastante detallada. étodo dentro detallada. Es Es el el único único m método dentro de de las las Nuevas Nuevas Siete Siete que que está está basado basado en en el el análisis análisis de de datos datos yy da da resultados resultados numéricos. numéricos. 6. 6. CPDP CPDP (Carta (Carta del del Programa Programa de de Decisión Decisión del del Proceso). Proceso). Esta Esta es es una una aplicación aplicación de de la la carta carta del del programa programa de de decisión decisión del del proceso proceso utilizada utilizada en la la investigación investigación de de operaciones. operaciones. Debido Debido aa que que los los programas programas de de en implantación implantación no no siempre siempre van van de acuerdo acuerdo con con el el plan plan y debido debido aa que que desarrollos desarrollos inesperados inesperados probablemente probablemente tengan tengan serias serias consecuencias, consecuencias, el P D P ha el C CPDP ha sido sido desarrollado desarrollado no no sólo sólo para para llegar llegar aa la la conclusión conclusión óp­ óptima tima sino sino también también para para evitar evitar sorpresas. sorpresas. 7. ERT 7. Diagrama Diagrama de de flecha. flecha. Con Con frecuencia, frecuencia, éste éste es es usado usado en en PPERT (Program (Program Evaluation Evaluation and and Review Review Technique)* Technique)" y en en el el MCC MCC (Mé­ (Método todo del del Camino Camino Crítico). Crítico). Utilizan Utilizan una una representación representación de de red red para para m ostrar los mostrar los pasos pasos necesarios necesarios para para implantar implantar un un plan. plan. La lista lista de de aplicaciones aplicaciones de de las las Nuevas Nuevas Siete Siete para para las las actividades actividades rela­ relaLa cionadas ejoramiento es cionadas con con el el m mejoramiento es casi casi interminable. interminable. Si Si bien bien la la lista lista que que sigue sigue muestra muestra los los principales principales campos campos de de aplicación aplicación actual actual en en el el Japón, Japón, de de ninguna ninguna manera manera es es exhaustiva. exhaustiva. No No todas todas las las Siete Siete Nuevas Nuevas se se usan usan en en cada cada proyecto, proyecto, pero pero se se usa usa una una oo más, más, dependiendo dependiendo de de las las necesidades necesidades del del proyecto. proyecto. Aplicaciones típicas típicas para para las las Siete Siete Nuevas Nuevas herramientas herramientas del del CC. CC. Aplicaciones IyD lyD Desarrollo Desarrollo de de nueva nueva tecnología tecnología Desarrollo Desarrollo de de nuevos nuevos productos productos Despliegue Despliegue de de la la calidad calidad M ejoramiento de Mejoramiento de las las habilidades habilidades analíticas analíticas yy de de diagnóstico diagnóstico Program ación de Programación de la la producción producción Administración Administración de de la la producción producción M ejoramiento de Mejoramiento de la la productividad productividad Introducción Introducción de de la la a torna tización aútomatización ú Mejoramiento de la la calidad calidad M ejoramiento de Reducción Reducción del del costo costo yy ahorro ahorro de energía energía de Mejoramiento de la la seguridad seguridad M ejoramiento de Análisis Análisis competitivo competitivo Análisis de de reinvidicación reinvidicación Análisis M ejoramiento de Mejoramiento de sistemas sistemas para para el el AC AC Prevención Prevención de de la la contaminación contaminación Administración Administración de de ventas ventas Análisis Análisis de de la la información información del del mercado mercado Administración Administración del del proveedor proveedor Despliegue Despliegue de de la la política política ■"Evaluación a yy Técnica "Evaluación del del Program Programa Técnica de de Revisión. Revisión. (N. (N. del del T.) T.) x^ Apéndice F Premios Deming Premios fueron iniciados iniciados con fondos p o rta ­ Los Premios Premios Deming Deming al principio principio fueron fondos aaportados por W. Edwards con los productos primeras confeconfe­ dos Edwards Deming Deming con productos de sus primeras rencias en el Japón control de calidad rencias Japón sobre sobre el control calidad y las regalías regalías de la venta venta de los textos traducciones de su libro. textos de sus conferencias conferencias y traducciones libro. En la ac­ actualidad, son aportados aportados por JUSE. tualidad, los costos costos de los Premios Premios Deming Derning son por JUSE. Hay tres categorías de Premios que es Hay tres categorías Premios Deming: Deming: el Premio Premio Deming, Deming, que otorgado individuos; el Premio Deming de Aplicación, Aplicación, que que es conceconce­ otorgado aa individuos; Premio Deming dido compañías y el Premio Deming de Fábrica. Fábrica. dido a compañías Premio Deming El Premio Japón del Control de Calidad, agregado en 1970 como Premio Japón Control Calidad, agregado como el premio alto, sólo han demostrado premio más alto, sólo se otorga otorga a las compañías compañías que que han demostrado un alto nivel sostenido CTC por menos cinco años desdes­ alto nivel sostenido de prácticas prácticas del CTC por lo menos cinco años pués pués de recibir recibir un Premio Premio Deming. Deming. Deming es indiindi­ La lista lista de comprobación comprobación para el examen examen del Premio Premio Deming cativo Japón en el nombre cativo de de la gama gama de actividades actividades conducidas conducidas en el Japón control total que la auditoría auditoría del CC del control total de la calidad. calidad. Demuestra Demuestra que CC en el Japón es en realidad una auditoría auditoría del sistema general de administraadministra­ Japón realidad una sistema general ción. ción. auditoría del Premio Premio Deming Deming de Lista de comprobación comprobación para la auditoría Aplicación Aplicación 1. Política compañía Política de la compañía ¿Qué CTC? ¿Qué ¿Qué es la política política de la compañía compañía para el CTC? ¿Qué metas metas y me­ medidas planificar, diseñar, vender didas se emplean emplean con con el fin de planificar, diseñar, producir, producir, vender y asegurar asegurar buenos buenos productos productos o servicios? servicios? ¿Qué éxito tiene cómo ¿Qué éxito tiene y cómo 292 292 KAIZEN KAIZEN se planta­ se comprueba? comprueba? (Formación (Formación de de la la política, política, despliegue, despliegue, im implantación ción yy auditoría.) auditoría.) 2. 2. Organización Organización yy administración administración ¿Qué i­ ¿Qué clase clase de de organización organización se se emplea emplea para para emprender emprender yy adm administrar nistrar el el control control estadístico estadístico de de la la calidad? calidad? Otros Otros puntos puntos aa estudiar estudiar incluyen incluyen la la claridad claridad en en la la autoridad autoridad yy responsabilidad, responsabilidad, yy coordina­ coordinación ción entre entre las las divisiones, divisiones, actividades actividades de de comités comités yy actividades actividades de de grupos grupos pequeños. pequeños. (Organización (Organización funcional funcional transversal.) transversal.) 3. 3. Educación Educación yy extensión extensión ¿Qué clase de ¿Qué clase de programas programas de de educación educación se se proporcionan proporcionan en en forma forma rutinaria, rutinaria, tales tales como como seminarios seminarios sobre sobre el el CEC CEC (Control (Control Estadístico Estadístico de de la la Calidad), Calidad), tanto tanto dentro dentro como como fuera fuera de de la la compañía? compañía? ¿Cómo ¿Cómo se se confirma confirma la la efectividad efectividad de de este este programa? programa? ¿Qué ¿Qué educación educación se se pro­ proporciona porciona aa los los proveedores proveedores yy subcontratistas? subcontratistas? ¿Cómo ¿Cómo se se lleva lleva aa cabo cabo el el sistema sistema de de sugerencias? sugerencias? 4. Implantación Implantación 4. ¿Qué ¿Qué clase clase de de actividades actividades son son conducidas conducidas para para asegurar asegurar el el CTC CTC en en campos campos tales tales como como IyD, lyD, diseño, diseño, compras, compras, fabricación, fabricación, inspección inspección yy ventas? ventas? Por Por ejemplo, ejemplo, deben deben revisarse revisarse los los conceptos conceptos que que siguen: siguen: I. Administración de delas las utilidades. utilidades. l. Administración ii. Control Control de de costos. costos. ii. iii. iii. Control Control de de compras compras ee inventario. inventario. iv. iv. Control Control del del proceso proceso de de producción. producción. v. v. Administración Administración de de las las instalaciones. instalaciones. vi. vi. Control Control de de la la instrumentación. instrumentación. vii. vii. Administración Administración del del personal. personal. viii. viii. Relaciones Relaciones laborales. laborales. ix, as de ix. Program Programas de educación. educación. x, x. Desarrollo Desarrollo del del nuevo nuevo producto. producto. xi, xi. Administración Administración de de la la investigación, investigación. xü. xii. Relaciones Relaciones con con el el proveedor. proveedor. xiii. xiii. Procedimientos Procedimientos para para las las quejas. quejas. xiv. xiv. Uso Uso de de la la información información del del consumidor. consumidor. xv. xv. AC AC (Aseguramiento (Aseguramiento de de la la Calidad). Calidad). xvi, Servicios Servicios al al cliente. cliente. xvi. xvii. xvll, Relaciones Relaciones con con el el cliente. cliente. Premios Deming Deming Premios 293 293 (a) Acopio Acopio y uso uso de de la la información información sobre sobre la la calidad calidad (a) ¿Cómo se transmite la información desde transmite información desde la oficina prin­ principal y se distribuye entre las plantas, plantas, oficinas de ventas ventas y cipal departamentos? departamentos? (b) Análisis Análisis ¿Cómoo se definen los problemas problemas importantes importantes de la calidad ¿Cóm y cómo cómo se usan los métodos estadísticos para la resolución de los problemas? problemas? (c) (e) Estandarización Estandarización ¿Cómo se establecen, usan usan y revisan revisan los estándares? estándares? ¿Có­ ¿Có-· estandarización y cómo se mantiene la mo se mantiene la estandarización congruencia congruencia entre los estándares? (d) Control Control ¿Cóm ¿Cómoo se establecen establecen los puntos de control? ¿Cómo se adoptan adoptan las medidas preventivas? ¿Cuál es el sistema sistema de control para medidas de emergencia y cómo se adm admi-i­ nistra? ¿Cóm o­ ¿Cómoo se utilizan las varias varias herramientas herramientas tales ccomo las cartas de control? ¿Están bajo control los procesos procesos de producción? producción? (e) Aseguramiento Aseguramiento de la calidad ¿Cómo es administrado administrado y diagnosticado diagnosticado el sistema sistema de ase­ aseguramiento guramiento de la calidad? ¿Cuál ¿Cuál es el sistema sistema para el de­ desarrollo del nuevo nuevo producto? producto? ¿Cómo se despliegan despliegan las fun­ funciones ciones de calidad? ¿Qué ¿Qué medidas preventivas existen existen en las áreas de de seguridad seguridad yy responsabilidad responsabilidad del del producto? producto? ¿Qué ¿Qué áreas medidas se emplean ejoramiento del emplean para el control yy m mejoramiento proceso? 5. 5. Efecto ¿Qué impacto tiene la la introducción introducción del CTC sobre la calidad del producto? producto? ¿Qué impacto ha tenido sobre el servicio, servicio, entrega, cos­ costo, utilidades, utilidades, seguridad seguridad yy el el entorno? entorno? ¿La ¿La compañía compañía fabrica fabrica yy to, vende artículos artículos de de máxima máxima calidad? calidad? ¿Qué ¿Qué beneficios beneficios intangibles intangibles vende ha obtenido? obtenido? 6. 6. Para Para el el futuro futuro ¿Reconoce ¿Reconoce la compañía las fuerzas yy debilidades debilidades actuales? actuales? ¿Exis­ ¿Existen planes planes para para llevar llevar adelante adelante el el programa programa del del CTC? CTC? ¿Cómo ¿Cómo se se ten relacionan estos estos planes, planes, si si los los hay, hay, con con la la política política de de la la compañía compañía aa relacionan largo largo plazo? plazo? Algunos Algunos de de los los efectos efectos tangibles tangibles ee intangibles intangibles reportados reportados por por las las compañías compañías aa las las cuales cuales se se han han otorgado otorgado los los Premios Premios Deming Deming son: son: 294 294 KAIZEN KAIZEN Efectos tangibles Efectos tangibles M ayor participación mercado. Mayor participación en el mercado. Mayor volumen ventas. volumen de ventas. Volumen producción. Volumen incrementado incrementado de producción. Exito en el desarrollo desarrollo de nuevos nuevos productos. productos. Reducción del tiempo de desarrollo producto. Reducción desarrollo del producto. Desarrollo de nuevos Desarrollo nuevos mercados. Calidad mejorada. mejorada. Menos Menos quejas. Reducción Reducción de costos costos por defectos. Menos procesos. Menos procesos. Más sugerencias Más sugerencias de los empleados. empleados. Menos Menos accidentes accidentes industriales. industriales. Efectos intangibles Efectos intangibles Creciente Creciente conciencia conciencia yy participación participación de todos en la administración. administración. sensibilidad hacia problemas. Mayor sensibilidad hacia la calidad y la solución solución de problemas. comunicación tanto horizontal horizontal como vertical. Mejor comunicación vertical. Calidad mejorada mejorada del trabajo. trabajo. Relaciones humanas mejoradas. Relaciones humanas mejoradas. Retroalimentación m ejorada de la información. Retroalimentación mejorada información. Habilidades administrativas mejoradas. mejoradas. Habilidades administrativas Impregnación en el mercado". m ercado” . Impregnación del concepto concepto “"en Delineación autoridad. Delineación precisa precisa entre responsabilidad responsabilidad y autoridad. Mayor confianza producto. confianza en el desarrollo desarrollo del nuevo nuevo producto. Conversión al pensamiento Conversión pensamiento orientado orientado a metas. metas. Estandarización mejorada. mejorada. Estandarización Uso más activo Uso más activo del control control de calidad estadístico. estadístico. Apéndice G Actividades de KA/ZEN en en Actividades de KAIZEN Canon: Estudio Estudio de un caso Canon: C anon fabrica Canon fabrica cámaras, cámaras, máquinas máquinas copiadoras copiadoras yy computadoras computadoras de de ofici­ oficina. na. Sus Sus actividades actividades de de KAIZEN KAIZEN están están centradas centradas en en el el SPC SPC (Sistema (Sistema de de Producción Producción Canon). Canon). Como Como se se muestra muestra en en el el diagrama diagrama del del SPC SPC (Fig. (Fig. G-l), G-1), los los objetivos objetivos son son fabricar fabricar productos productos de de mejor mejor calidad calidad aa un un costo costo menor menor y entregarlos ara alcanzar a­ entregarlos con con mayor mayor celeridad. celeridad. PPara alcanzar estos estos objetivos, objetivos, C Canon ha ha desarrollado desarrollado los los tres tres sistemas sistemas siguientes: siguientes; A AC (Aseguramiento de de non C (Aseguramiento la P (Aseguramiento ien­ la Calidad), Calidad), A AP (Aseguramiento en en la la Producción) Producción) yy EP EP (Entrenam (Entrenamiento del Personal). to del Personal). La La primera primera de de las las tres tres estructuras estructuras básicas básicas del del SPC SPC es es el el sistema sistema de de AC. AC. La La excelencia excelencia en en la la calidad calidad es es critica critica para para ganar ganar un un respeto respeto mundial mundial para para sus sus productos. productos. En En consecuencia, consecuencia, Canon Canon trata trata de de asegurar asegurar la la mejor mejor cali­ calidad dad en en todas todas las las etapas etapas del del desarrollo, desarrollo) producción producción yy ventas. ventas. La La segunda segunda estructura estructura básica básica en en el el SPC SPC es es el el AP AP (Aseguramiento (Aseguramiento en en la la Producción). Producción). Canon Canon ha ha ideado ideado dos dos subsistemas subsistemas para para realizar realizar las las metas metas del P de IT de del A AP de entrega entrega rápida rápida yy bajo bajo costo. costo. El El Sistema Sistema H HIT de Canon Canon (equiva­ (equivalente lente aa Justo Justo aa Tiempo) Tiempo) yy el el Sistema Sistema de de Señales. Señales. El El Sistema Sistema HIT HIT significa significa hacer hacer las las partes partes y productos productos sólo sólo cuando cuando sean sean necesarios necesarios y sólo sólo en en la la cantidad IT para cantidad necesaria. necesaria. Canon Canon utiliza utiliza ya sea sea tarjetas tarjetas oo señales señales H HIT para este este propósito. propósito. Estos Estos subsistemas subsistemas están están diseñados diseñados para para lograr lograr la la fabricación fabricación justo control visual” justo aa tiempo tiempo en en tanto tanto se se adopta adopta la la filosofía filosofía del del “"control visual".. La La tercera tercera estructura estructura básica básica en en el el SPC SPC es es el el Sistema Sistema EP EP (Entrenamien­ (Entrenamiento to del del Personal), Personal), de de acuerdo acuerdo con con el el cual cual los los empleados empleados de de Canon Canon están están siempre educándose educándose en en un un program programaa educativo educativo vitalicio. vitalicio. siempre Los Los otros otros instrumentos instrumentos vitales vitales para para realizar realizar los los objetivos objetivos del del SPC SPC son son las cuatro inversiones” eliminación de las “"cuatro inversiones" yy la la “"eliminación de los los nueve nueve desperdicios” desperdicios". . Las Las cuatro cuatro inversiones inversiones están están dirigidas dirigidas aa las las tecnologías, tecnologías, recursos recursos humahuma- Propósito del del SPC SPC Propósito Alta calidad calidad Alta Bajo costo costo Bajo Entrega rápida rápida Entrega Politica del del SPC SPC Política Establecerel el sistema sistemade de aseguramiento aseguramiento de la la ca­ caEstablecer de lidad Establecer Establecer lineas lineas de de producción producciónde de flujo flujo lidad compl e to Aurrentar la efectividad del personal completo Aumentar la efectividad del personal Un Un Taller Taller Modelo Modelo significa significa un un taller taller en en donde: donde: El desempeño desempeño mejore mejore continuamente continuamente •• El •• Se Se hagan hagan esfuerzos esfuerzos continuos continuos para para el el desarrollo desarrollo del del perso­ personal. nal. •• Siempre de Siempre exista exista el el KAIZEN KAIZEN para para la la reducción reducción de desperdi­ desperctcios. cios. •• Las las funciones funciones yy metas metas individuales individuales estén estén definidas definidas con con cla­ claridad. ridad. •• Las ente obedecidas. Las reglas reglas acordadas acordadas sean sean estrictam estrictamente obedecidas. •• Lo Lo que que ocurra ocurra en en el el taller taller se se vea vea yy entienda entienda con con facilidad. facilidad. FC: Metas Metasde de mejoramiento mejoramientodel del sistema sistema parai para SPC: todas las las categorías catej:lorías de de la la administración administración todas Sistema de entrenamiento del personal Sistema de aseguramiento de la calidad lyD de la administración y tecnotooias de producción. Sistema de aseguramiento del costo Sistema de operación de SPC. Activación del taller Actividad de de grupos grupos Actividad pequenos pequeños Acti111dades de de Actividades sugerencias sugerencias Fig, G-i G-1 Carta Cana estructural estructural del del SPC SPC (Sistema (Sistema de Producción Producción Canon). Canon). Fig. Actividad "limpia "limpia tu tu taller" taller" Actividad Convenciones yy juntas juntas de de informes informes Convenciones Actividades Canon: Estudio Estudio de un un caso caso Actividades de KAIZEN KAIZEN en Canon: 297 nos, instalaciones instalaciones yy bienestar. bienestar. Canon Canon cree cree que que el el descuido descuido en en cualescualesnos, quier quier de de estas estas inversiones inversiones conducirá conducirá finalmente finalmente al al fracaso fracaso de de la la compañía. compañía. Respecto al al desperdicio, desperdicio, éste éste no no siempre siempre es es obvio obvio yy con con frecuencia frecuencia es­ esRespecto tá tá disfrazado disfrazado en en la la rutina rutina diaria. diaria. Sin Sin un un marco marco de de trabajo trabajo definido, definido, es es difícil difícil decir decir si si se se debe debe uno uno tomar tomar la la molestia molestia de de eliminar eliminar una una ciase ciase en en particular particular de de desperdicio desperdicio oo si si no. no. En En consecuencia, consecuencia, el el SPC SPC clasifica clasifica el el desperdicio en nueve tipos, que se muestran en la Fig. G-2. desperdicio en nueve tipos, que se muestran en la Fig. G-2. Categoría Categoría del del desperdicio desperdicio Naturaleza Naturaleza del del desperdicio desperdicio Tipo Tipo de de ahorro ahorro Trabajo en proceso Apilar Apilar el material material que no es necesario de inmediato inmediato necesario Mejoramiento del Mejoramiento inventario inventario Rechazos Producción Producción de productos productos defectuosos defectuosos Menos rechazos Instalaciones Instalaciones Aumentar la tasa de Aumentar maquinaria ociosa ociosa y Tener maquinaria desperfectos, utilización desperfectos, tomar tomar dema­ demautilización de la siado tiempo tiempo para los ajustes ajustes capacidad capacidad Gastos Invertir Invertir de más para la producción requerida requerida producción Mano de obra indirecta indirecta Exceso de personal debido debido al Asignaciones Asignaciones eficientes eficientes mal sistema sistema de mano de obra de trabajo trabajo indirecta indirecta Producir Reducción de costos Producir artículos artículos con con más costos funciones funciones de las las necesarias necesarias Diseño Talento Movimiento Movimiento Inicio Inicio de de produc­ producción ción del del nuevo nuevo producto producto Rebaja de los gastos Emplear gente para trabajos trabajos que pueden ser mecanizados mecanizados oo asignados asignados aa gente gente menos hábil hábil No trabajar trabajar de de acuerdo al estándar estándar de de trabajo trabajo Ahorro oo maximización rnaxlrnlzaclón Ahorro de de la mano de de obra obra Iniciar Iniciar lentamente lentamente la la estabilización de de la la produc­ producestabilización ción ción del del nuevo nuevo producto producto Cambio rápido rápido aa la la Cambio plena producción producción de de línea 1 ínea plena Fig. Flg, G-2 G-2 Nueve Nueve categorías categorías de de desperdicios desperdicios de de Canon. Canon. Mejoramiento Mejoramiento del del estándar de de trabajo trabajo estándar 298 298 KAIZEN KAIZEN esperdicio en el diserio Desperdicio deroproducclóni-------~ |D e s p e (^ ^ ^ ^en n ^la ^ ^primera m e r^ a sfase ^d^p d u c c íó n |- Métodofsi stema Personal Desperdicio en la adm lnls tración Desperdicio en el trabajo en proceso Dinero Desperdicio en el Personal Desperdicio en las instalaciones Desperdicio en los gastos Fig, G-3 G-3 Nueve Nueve desperdicios desperdicios en en la la producción. producción. Fig. Las actividades actividades del del SPC SPC son son juzgadas juzgadas por por la la eliminación eliminación de de los los nueve nueve Las desperdicios. La La administración administración de de Canon Canon cree cree que que el el uso uso de de esta esta clasifi­ clasifidesperdicios. cación de de nueve nueve partes partes para para tratar tratar con con el el desperdicio desperdicio (1) (1) ayuda ayuda aa los los cación empleados aa llegar llegar aa estar estar conscientes conscientes del del problema, problema, (2) (2) los los ayuda ayuda aa empleados cambiar del del m mejoramiento operacional al al m mejoramiento de sistemas, sistemas, yy cambiar ejoramiento operacional ejoramiento de (3) ayuda ayuda aa los los empleados empleados aa reconocer reconocer la la necesidad necesidad de de autodesarrollo. autodesarrollo. (3) La Fig. Fig. G-3 G-3 muestra muestra el el diagrama diagrama de de sistemas sistemas para para los los nueve nueve desperdi­ desperdiLa cios en en la la producción producción según según lo lo percibe percibe Canon. Canon. cios La administración administración de de Canon Canon estima estima que que los los esfuerzos esfuerzos en en toda toda la la La compañía para para reducir reducir el el desperdicio desperdicio mediante mediante el el SPC SPC ahorró ahorró ¥~ 24 24 billo­ billocompañía nes (U (U S. S. $100 $100 millones) millones) en en 1983. 1983. El El éxito éxito del del sistema sistema SPC SPC ha ha dado dado al al nes personal de de su su fábrica fábrica gran gran confianza confianza yy orgullo orgullo al al contribuir contribuir aa las las utili­ utilipersonal dades dades de de la la compañía. compañía. La meta final de la la reducción reducción del del desperdicio desperdicio se se despliega despliega desde desde la la alta alta La meta final de administración hasta hasta abajo abajo al al taller taller yy cada cada año año se se establecen establecen metas metas para para administración cada nivel. nivel. En En una una de de las las plantas plantas de de Canon, Canon, está está en en marcha marcha un un proyecto proyecto cada llamado “"Proyecto 100 de de M Mejoramiento". La Fig. Fig. G-4 G-4 muestra muestra la la hoja hoja llamado Proyecto 100 ejoram iento” . La usada en en este este proyecto. proyecto. usada •. v.\ 1 Categoría de Categorla desperdicio desperdicio Plan Problema Problema M edidas preventivas Medidas preventivas 5M 5M Núm. Acciones Acciones para para el el mejo­ mejoramiento rarniento Persona Persona aa cargo cargo Lrnea Línea Programa Programa Electo Efecto proyectado proyectado Informe Informe Fig. G-4 Proyecto Proyecto 100 de de KAIZEN. KA/ZEN. Lo Lo que que sigue sigue explica explica qué qué escribir escribir en en la la hoja: hoja: 1. l. Desperdicio: Desperdicio: Designación Designación de de uno uno de de los los nueve nueve desperdicios. desperdicios. 2. 2. Problema: Problema: Se Se anota anota el el problema problema correspondiente correspondiente aa cada cada desperdi­ desperdicio n to con cio ju junto con la la situación situación ideal ideal para para identificar identificar la la brecha brecha entre entre lo lo que debe ser” es” . que “"debe ser" yy lo lo que que “"es": 3. 5M: SM: Relaciona Relaciona la la causa causa aa una una de de las las 5M: 5M: m máquina, material, 3. áquina, material, hom bre, m étodo y medición. hombre, método medición. 4. ero de 4. Núm Núm.. Núm Número de serie. serie. 5. Acciones Acciones para para el el mejoramiento: mejoramiento: Medidas Medidas preventivas prevent
