3.2 El ciclo "Plan-do-check-act"
Interacción de los grupos en el
tiempo.
Mejora Continua
Principios:
Liderazgo de la dirección.
Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.
Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuando y cuanto)
Trabajar en equipo (+beneficios).
Colaboración y confianza mutua, capacidad y valores de todas las personas.
Herramientas de mejora, procesos organizados (mejores resultados).
Actitud de las personas.
Mejora Continua
Objetivos:
Control de procesos
Análisis e identificación de fallos
Planes de acciones correctoras y preventivas; reducción de costes
Involucrar al personal
Trabajo más seguro
Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones
El ciclo Plan-do-check-act
El ciclo PDCA o ciclo Deming es un método en cuatro pasos
diseñado para gestionar la mejora continua de un proceso,
servicio o producto.
El modelo fue desarrollado en los años 50 y se considera una de
las bases del sistema de producción Toyota.
Hoy día lo usan organizaciones y empresas de todo tipo para
controlar y gestionar la calidad de sus procesos
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
Planear (Plan)
Establecer los objetivos de mejora.
Métricas de éxito
Entregables o resultado final del proyecto
Participantes del proyecto
Cronograma del proyecto
Todos los riesgos o restricciones del proyecto que sean relevantes
Ciclo PDCA
Hacer
Aplicar soluciones.
Documentar las acciones realizadas.
Desplegar las soluciones de mejora que se han definido en el
Verificar
Verificar los cambios que se hayan realizado.
Obtener retroalimentación
¿Se han cumplido los objetivos?
¿Qué se puede hacer mejor la próxima vez?
¿Se ha resuelto el problema?
Ciclo Deming
Actuar
Realizar los ajustes necesarios
Aplicar nuevas mejoras
Documentar
Estandarizar los procesos de éxito
Comunica los nuevos procedimientos y normas
Identificar otras mejoras y preparar el siguiente ciclo
Ciclo Deming
El ciclo PDCA es útil especialmente cuando se quiere:
Simplificar y mejorar un proceso de trabajo repetitivo
Desarrollar un proceso de negocios nuevo
Comenzar a implementar mejoras continuas
Iterar cambios rápidamente y ver resultados inmediatos
Minimizar errores y maximizar resultados
Probar soluciones múltiples rápidamente
¿QUÉ BUSCAMOS?
Cómo un director de proyecto traduce la información
recopilada a través de los procesos en conocimientos
procesables.
¿Cuándo debe tomarse la decisión de tomar medidas
correctivas y cuándo debe tomarse la decisión de permitir
que el proyecto continúe "tal cual"?
Los directores de proyecto pueden utilizar el ciclo PlanificarHacer-Verificar-Actuar de Deming como herramienta para
asegurarse de que se aplica el cambio adecuado
Ejemplo
Se enciende un testigo (foco) en el tablero del coche –
y me pongo a revisar qué es, qué está causando ese
error.
Se enciende un indicador de que se está acabando la
gasolina – no necesito revisar la causa, pues es
evidente.
Se debe identificar la gravedad, y, cómo actuar, o si no
se requiere hacer nada saber a quién se debe
notificar, los tiempos necesarios para atenderlo.
Incidente
Un incidente en un proyecto se define como una variación observada
con respecto a un resultado previsto, que afecta a un indicador clave de
rendimiento.
El gestor debe saber identificar el tipo de causa:
Incidente
Causa
común
Dejarlo ómo esta?
Causa
especial
O aplicar el ciclo
plan-do-check-act
para atenderlo?
Las respuestas a estas preguntas proceden del grupo de
procesos de seguimiento y control.
1. ¿Cómo conocemos el estado actual de su proyecto? (Usando KPIs-Key
Performance Indicators)
2. ¿Cómo comunicamos el estado actual del proyecto al equipo directivo de
su organización?
3. ¿Cómo nos aseguramos de que los clientes conozcan el estado del proyecto?
4. ¿Cuándo introducimos cambios o medidas correctivas en el proyecto basándonos
en su estado actual? O sea, ¿Cómo saber si se necesita un cambio?
5. ¿Cuándo decide permitir que el proyecto continúe "tal cual" sin introducir
cambios?
Para decidir si debemos hacer un cambio o no hay que
tomar en cuenta que competen a todos los grupos de los
procesos
• ¿Cómo decidimos si hay que "cambiar", "arreglar" o "mejorar" el proyecto?
• Podemos determinar límites o umbrales superiores e inferiores para determinar
si se sale del rango aceptable (Límites de Control), y poder identificar si es
una causa común o especial.
• Se busca evitar los errores de confundirlos.
• ¿Cuándo debe tomarse la decisión de adoptar medidas correctoras y cuándo
la de permitir que el proyecto continúe "tal cual"?
• ¿Cómo determinamos si un cambio tendrá un impacto positivo y/o negativo en
el proyecto?
Los procesos de seguimiento y control logran
tres cosas:
Seguir, revisar y regular el progreso y el rendimiento del proyecto
Identificar cualquier área en la que se requieran cambios en el
plan
Iniciar los cambios correspondientes
Errores comunes
Error 1: Reaccionar ante un resultado como si procediera de una causa
especial, cuando en realidad procede de causas comunes de variación.
(sobreactuar al problema)
Error 2: Tratar un evento como si procediera de causas comunes de
variación, cuando en realidad procede de una causa especial. (no darle la
importancia necesaria)
Idea
LOS GESTORES DE PROYECTOS DEBEN COMPRENDER QUE SE
ENCONTRARÁN CON VARIACIONES DE CAUSAS ESPECIALES QUE
REQUERIRÁN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS O ACCIONES
CORRECTIVAS.
DETERMINAR QUÉ CAMBIOS RECOMENDAR PARA SU APROBACIÓN
REQUIERE DE TANTA REFLEXIÓN COMO EVALUAR LA VARIACIÓN
OBSERVADA.
CAMBIOS EQUILIBRADOS O PROPORCIONALES.
Ciclo PDCA
• Para esto se aplica el ciclo PDCA
• Analizar las acciones que tendrán
el menor riesgo o el mejor
rendimiento –
Actuar
Planear
Verificar
Ejecutar
• Se hace un plan de pruebas para
los cambios
• Ejecuta la hipótesis
• Se verifica si genera los resultados
deseados
• Se actúa / aplica el cambio.
Actividad 1.
Leer el artículo
Hayes Munson, K. A. (2012). How do you know the status of your
project?: Project monitoring and controlling. Paper presented at
PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British
Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management
Institute.
Particularmente los dos experimentos: Deming's Red Bead Experiment
y Deming's Funnel Experiment
Consecuencias inesperadas
Al principio, el cambio puede parecer
que mitiga un problema, pero ese
problema puede volver con fuerza.
En este caso suele mitigarse el
síntoma pero no la causa.
THE FISHBON E
DIAGRAM
Análisis de causa y efecto
Causas
Problema
Causas
Los verdaderos grandes gestores de proyectos entienden la diferencia
entre la variación por causa especial y la variación por causa común.
Los grandes gestores de proyectos no temen dejar que el proyecto
continúe "tal cual" en lugar de realizar cambios innecesarios y
potencialmente perjudiciales.
Johnson, J. (2006). My life is failure: 100 Things you should know to be a successful project leader. West
Yarmouth, MA: The Standish Group International, Inc.
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