ADMINISTRACIÒN “ LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL” • • “La estructura de la organización es la coordinación ( o relaciones) de la totalidad de los recursos (medios) que la organización utiliza para realizar sus actividades”. Se suele concebir a la estructura como un agrupamiento de las personas que trabajan en una organización, constituyendo sectores o departamentos que se entrelazan entre si a través de cierto tipo de vinculaciones. “ LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL” • Las organizaciones constituyen un todo armónicamente dispuesto, donde las distintas partes interactúan para cumplir sus funciones y se vinculan por relaciones múltiples; es decir, que tanto unos como otros pueden ser concebidos como verdaderos sistemas. Y en ellos la estructura representa una base de sustentación dinámica que viabiliza su actividad o funcionamiento y que hace que las actividades claves produzcan resultados. LA DELEGACION COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRUCTURA • • • En la organización se delegan decisiones y actividades operativas. La delegación de decisiones es denominada descentralizada, y la de actividades operativas, departamentalización. La descentralización determina la estructuración vertical de la organización, definiendo niveles que quedan configurados por el tipo de decisiones que se les delegan. La departamentalización, en medio, establece la estructura horizontal de la organización, en la medida que especifica la división de tareas entre los distintos sectores que la componen. a) - DESCENTRALIZACION • La delegación de decisión es concebida como un proceso descendente dentro de la organización, en el que alguien cede la atribución de decidir a otros que dependen de él a través de una secuencia jerárquica. a) - DESCENTRALIZACION • VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION: • Mayor rapidez en la detección de necesidades y amenazas, así como en la toma de decisiones, en respuesta a situaciones cambiantes y la iniciativa. • Mejor clima interno en la organización, derivado de una mayor participación. b)- DEPARTAMENTALIZACION • La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través e la aplicación de la división del trabajo y la especialización. b)- DEPARTAMENTALIZACION • “Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departamentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso”. b)- DEPARTAMENTALIZACION • Se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional. Pueden denominarse “áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc.”. • Cualquiera sea el grado de especialización que se adopte, la organización presentan una departamentalización que segmenta horizontalmente su estructura en todos los niveles. PRINCIPIOS Y CARACTERISTICAS INHERENTES A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A)- Carácter Especifico Toda estructura debe ser concebida y diseñada “ a la medida” de la organización de que se trate, no deben nunca aplicarse aquellos criterios, teorías o principios que, por valiosos que sean, no resulten apropiados a una determinada organización o sean incompatibles don la idiosincrasia de su integrantes. B)- Carácter Dinámico Toda buena organización es un cuerpo vivo que desarrolla sus órganos permanentemente para poder así enfrentar las nuevas circunstancias que la marcha de su gestión le impone. Por tal motivo, en el diseño de la estructura organizacional deber preverse el desarrollo futuro, sin que ello implique sobredimensionar sus partes, sino preparar el todo para que admita un crecimiento armónico y solido. C)- Carácter Humano Al definir una estructura organizacional habrán de tenerse en cuenta las persona que la integran y las que, potencialmente, podrían integrarla. Durante el proceso de diseño de la estructura, debe existir una constante interacción entre la conceptualización inherente a la organización ejecutiva y la personalidad y aptitudes de cado uno de los integrantes de la organización. C)- Carácter Humano No es aconsejable esquematizar primero el organigrama y después recién comenzar a pensar en quien habrá de ocupar cada posición del mismo. Se evitara caer así en organizaciones formales constituidas por supuestos “ seres rectangulares”. El carácter humano se vincula estrechamente con el carácter dinámico. D)- El ascenso en la Organización Los caracteres dinámico y humano llevan a un típico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a otro. Los colaboradores de los niveles inferiores van cubriendo las vacantes que se producen en los escalones mas altos de la escala organizacional. D)- El ascenso en la Organización Las pautas del mundo actual hacen que los colaboradores quieran ascender, sin advertir que, puede acceder por esta vía a un terreno que no domina, que quizás ni siquiera conoce, ni siente, ni le es afín, que excede sus capacidades y es ajeno a su vocación. D)- El ascenso en la Organización PETER Y BULL han esquematizado este problema bajo el rótulo de “el principio de Peter”. Este señala que: “ En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. E)- ORIENTACION HACIA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES En la organización cada subsistema que la forma habrá de tener, de igual manera, objetivos propios que obviamente no pueden fijarse en forma caprichosa o arbitraria. Un subsistema que integra una totalidad debe tener objetivos concurrentes o congruentes con los objetivos últimos de esa totalidad que es la organización. Como parte de todo, debe adecuarse a él y no constituirse en algo aislado. F)- ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES La responsabilidad para una función es coextendida con la autoridad necesaria para desempeñarla, para que haya responsabilidad debe existir correspondiente autoridad. Un superior puede asignar responsabilidad a un subordinado. Dicho proceso no implica, que ella se abdique, sino que el superior cambia la responsabilidad de hacer por la de supervisar, creando una nueva responsabilidad del subordinado hacia él. F)- ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES LA RESPONSABILIDAD NO SE DELEGA SINO QUE SE ASIGNA COMO INHERENTE AL CARGO. G)- UNIDAD DE MANDO Este principio establece que ningún empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus funciones, responderá a más de un superior; en consecuencia, recibirá todas las instrucciones sólo o por intermedio de dicho superior. Esto lleva a la pirámide de autoridad, a la organización lineal y descarta todo tipo de relaciones de dependencia funcional, al tiempo que obstruye la comunicación lateral entre pares del mismo nivel pero de distintos departamentos. Analizar estructura matricial H)- EL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Un directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos adecuadamente y además desarrollar otras funciones inherentes a su cargo. H)- EL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “Las unidades o los individuos que dependen de un supervisor, no deben exceder del numero que este puede coordinar y dirigir eficientemente”. F)- COORDINACION “ Coordinación significa la sincronización y unificación de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo común”. F)- COORDINACIÒN El planeamiento es la gran herramienta para coordinar las actividades de la organización. F)- COORDINACIÒN • *INTEGRACION: trabajar en armonía y concentrarse en el todo y no en las partes. Significa hacer participar a la gente en la unidad del negocio y en las divisiones funcionales. F)- COORDINACIÒN • * SINERGIA: va a la fuerza y conocimiento, la experiencia. Potencia transmitir energía entre los compañeros, y se transforma en Mayor eficiencia y Mayor productividad. J)- VINCULACION DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Por lo general, tanto uno como otro se diseñan (definiendo centros o responsables) en función de la estructura, en ciertos casos es ésta la que puede estar condicionada o ser ajustada en virtud de ellos. K)- COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACION No se debe permitir que la organización se torne tan complicada que obstaculice la realización del trabajo. L)- LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES Las organizaciones suelen presentar diversas estructuras, permanentes o transitorias, que escapan a la línea, pero que tienen asignado algún papel dentro de su funcionamiento. Tales son los comités, las reuniones, los asistentes, etc. L)- LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES Las quejas que tan frecuentemente se pregonan sobre los comités y reuniones pueden reducirse a los cinco puntos siguientes: L)- LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES • El despilfarro de tiempo. • La ocasión que brindan para oscurecer los verdaderos problemas. • La ocasión que ofrecen para evitar asumir una verdadera responsabilidad. • Como consecuencia de todo lo que antecede, supone una magnifica oportunidad para que todos aquellos individuos que no desean asumir responsabilidades o son incompletas para ello “ carguen a otro con el muerto”. • Un amplio campo para fomentar la ineficacia. M)- LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Al definir la estructura organizacional, hay que considerar a la organización informal, con sus grupos, lideres, conflictos, etc. Debe haber un constante “ajuste entre ambas”. Es este un proceso en el que el buen criterio de los directivos juega un papel fundamental. Es conveniente adecuar la estructura formal en función de la informal o , al menos, rediseñarla de tal modo que no resulte conflictiva con esta.
