Gestión Global de la Diversidad Cultural PRÓLOGO Cuando Norman Broadbent y la Fundación para la Diversidad me propusieron colaborar en este White Paper, tomé una decisión clara y centrada probablemente en mi propia experiencia personal: intentar transmitirles a todos ustedes por qué creo firmemente que la Diversidad es un asunto de negocios y de futuro. Razones para apoyar la Diversidad Cultural hay muchas y variadas, empezando por la ética y la justicia, pero pienso que si no tenemos claro que la Diversidad es la palanca sobre la que se va a construir el futuro de nuestras relaciones empresariales, no estamos entendiendo nada. Mi experiencia política formando parte de los gobiernos de Bill Clinton y Barak Obama tuvo siempre un elemento común y diferenciador, apoyar la inclusión de minorías raciales en el tejido empresarial y social americano. Si algo caracteriza a la sociedad americana es ser pragmática y centrada en la meritocracia, por lo que mi contribución fue siempre generar una perspectiva orientada a mejorar el nivel de desarrollo de nuestras empresas e instituciones y por ende, incrementar el resultado económico. Es importante destacar que en Estados Unidos existe un mayor nivel de inclusión en la empresa privada que en las administraciones públicas, eso a pesar de que se han lanzado medidas legislativas encaminadas a mejorar la presencia de minorías en el sector público. A través de la ley 8A, el 8% de los contratos tienen que ser asignados a empresas con presencia significativa de grupos minoritarios. Esto es relevante y necesario, pero nos encontramos con la paradoja de que en el sector privado no existe una legislación específica al respecto y, sin embargo, la presencia de minorías es mayor. Este hecho se produce porque el tejido empresarial norteamericano hace muchos años aprendió que incorporar profesionales diversos aumenta la competitividad de las empresas y, por consiguiente, mejora su cuenta de resultados. Desde el punto de vista de los negocios, incorporar la variable Diversidad en el sistema de gestión de una organización permite comprender las necesidades de los stakeholders y del mercado en el que opera la empresa, diseñar una estrategia comercial adaptada a ellas, identificar nuevas oportunidades de negocio, desarrollar nuevos servicios o productos y, por todo ello, mejorar el posicionamiento de la empresa en los diferentes escenarios. Esta es la manera de materializar el impacto de la Gestión de la Diversidad en el resultado económico de una empresa. Se dan múltiples ejemplos en multinacionales que han dado los mandos de sus compañías a CEO´s culturalmente diversos y les han encargado liderar procesos de transformación y adaptar organizaciones tradicionales a los nuevos retos de negocio. Este camino lo está iniciando ahora la empresa europea y, específicamente, la española y les invito a todos ustedes a descubrir alguna de las claves de su gestión en este interesante documento elaborado por Norman Broadbent con el apoyo de la Fundación para la Diversidad. Juan Verde Asesor de Gobiernos y Organizaciones Gestión Global de la Diversidad Cultural 3 NB Expertos en Diversidad Norman Broadbent siempre ha apostado por la Gestión del Talento Organizativo desde el inicio de nuestras operaciones en España en el año 1994. Desde esta visión corporativa, consideramos que la Diversidad no sólo enriquece y mejora las organizaciones, sino que a su vez potencia al individuo y mejora a la sociedad con una visión más plural, responsable y solidaria. Nuestra apuesta nos ha llevado a poner en marcha este estudio, con la colaboración inestimable de la Fundación para la Diversidad, con el fin de conocer de primera mano la realidad de la Diversidad Cultural en España. La Gestión de la Diversidad y, con ella, la inteligencia cultural, están asumiendo cada vez un mayor protagonismo fruto de un entorno empresarial marcado por la globalización, diversificación e internacionalización. Gestionar adecuadamente la Diversidad proporciona claras ventajas competitivas: permite lograr una mayor atracción y retención del talento a nivel global adaptándolo a nuestro proyecto empresarial, reduce la rotación de profesionales y directivos, aumenta la satisfacción y el compromiso, nos permite llegar a un mayor número de stakeholders y mejora la creatividad e innovación necesarias para garantizar la continuidad del negocio en nuevos mercados debido a que personas con distintas perspectivas proporcionan visiones nuevas y complementarias. Asimismo, una adecuada Gestión de la Diversidad nos permite reducir las tensiones y los conflictos que se presentan habitualmente y que son consecuencia de las diferentes formas de pensar y de entender el negocio, y enriquece las relaciones que se basan en un beneficio mutuo, todo ello pilar fundamental de la supervivencia de un proyecto empresarial. Los resultados del estudio que presentamos a continuación, abren una vía de trabajo necesaria en el entorno empresarial español. Aunque las empresas son conscientes de la importancia que tiene gestionar el capital humano, todavía no se ha situado la Gestión de la Diversidad en el lugar estratégico que se merece. La internacionalización en los últimos años se ha debido principalmente al factor de la supervivencia empresarial y esto ha llevado a una búsqueda de resultados inmediatos y a una solución reactiva de los problemas, dejando de lado la Gestión Estratégica de la Diversidad como elemento potenciador de resultados y sinergias. Que el 35% de las empresas consultadas consideren que, en su organización, la Gestión de la Diversidad es “poco” o “nada prioritaria” nos hace ver que falta un largo camino por recorrer en este campo. El dato es todavía más alarmante si filtramos entre empresas españolas y extranjeras: en el caso de las españolas, este porcentaje sube al 38%. A futuro, si dejamos de lado esta gestión, no seremos capaces de liderar el negocio de manera sostenible, atendiendo a todos los elementos determinantes. Ahora que la supervivencia de las empresas en un mercado incierto depende de su transformación y presencia global, debemos ser capaces de poner en valor la ventaja competitiva que la Diversidad nos aporta. Por último, desde Norman Broadbent queremos agradecer a Juan Verde, Asesor internacional experto en Diversidad y Sostenibilidad, su apoyo entusiasta a esta iniciativa y su interesante prólogo, y hacer extensivo el agradecimiento a las 64 empresas que han participado desinteresadamente en este estudio. Vivian Acosta Socia Managing Director Consultoría Norman Broadbent Marta García-Valenzuela Diversity Leader Practice Norman Broadbent Gestión Global de la Diversidad Cultural 5 Fundación para la Diversidad En Fundación Diversidad basamos nuestra razón de ser en el respeto y la integración de las diferencias entre las persona, independientemente de que sea cultural, religiosa, género…. Por este motivo, hemos querido colaborar en el estudio que les presentamos y dejar constancia del objetivo que perseguimos: conocer la situación de las empresas españolas en lo que a diversidad cultural se refiere. Por lo tanto, junto a Norman Broadbent, en Fundación Diversidad pretendemos que este documento sirva como guía para conocer a fondo cómo viven las organizaciones la gestión de la diversidad y un buen ejemplo es que hoy en día la gestión de la diversidad cultural es una herramienta clave para poder entender el mundo que nos rodea. Podemos aprender muchas lenguas, pero si no aprendemos a entender la cultura del otro, nunca podremos entenderlo a él. Es importante que seamos capaces de reconocer la influencia que ejerce nuestra propia cultura y que, a través de un conocimiento cada vez más profundo de ella, podamos comprender los códigos, creencias, valores y costumbres por los que se rige esa nueva sociedad y, así, aceptar la diversidad cultural reduciendo prejuicios, tópicos y evitando el choque cultural. Quiero resaltar que es realmente paradójico observar el tamaño de las empresas que están saliendo fuera y los destinos. En su mayoría son PYMES y micropymes. Es más, deberíamos examinar nuestro comportamiento cuando salimos a trabajar junto a otras culturas porque el 41,7% de los ejecutivos y directivos españoles tiene un retorno anticipado. Es decir, el doble que en el caso de los directivos europeos. Esto nos lleva a pensar que, aún nos queda mucho trabajo por hacer en torno a la gestión cultural, cuyos beneficios no estamos aprovechando y en consecuencia estamos perdiendo un enorme potencial humano. Nos resulta más complicado adaptarnos a otra forma de vida, a una manera de pensar que no se ajusta a nuestra lógica. Debemos trabajar valores como el respeto y de la integración, donde todos podamos sentirnos cómodos y seamos capaces de aportar el valor añadido que necesitamos para crecer como sociedad. Es más, hoy sin entender la diversidad cultural no podemos evolucionar porque de ella depende que podamos expandir nuestras organizaciones, internacionalizar nuestras ideas y poder en marcha cualquier proyecto. Por eso es tan importante que aprendamos a gestionar la diversidad cultural dentro de las organizaciones porque de ello va a depender que podamos conectar con la sociedad y como resultado, con nuestros clientes. No obstante, la Globalización y la actual crisis están llevando a muchas empresas a analizar su proyección en el mercado exterior y prueba de ello es que las oportunidades de internacionalización son cada vez mayores. Aún hoy nos sigue dando miedo la gestión de la diversidad en muchas empresas, lo que hace que muchas organizaciones no quieran aventurarse en el exterior. Creo sinceramente que depende sobre todo en que necesitamos tener definido el modelo de negocio que queremos exportar. Para Fundación Diversidad, la gestión cultural no puede ser ignorada. La globalización y la actual crisis económica nos obliga a replantearnos si estamos en el lugar adecuado, por lo tanto, es imprescindible que nos organicemos y veamos cómo y de qué forma la diversidad cultural es un aliado y no el enemigo. Para finalizar, quiero agradecer la colaboración de las 64 empresas que han participado en este estudio, a Juan Verde, asesor de gobiernos y organizaciones, por su brillante prólogo y por supuesto a Norman Broadbent. Raquel Santamaría Directora General de Fundación para la Diversidad Gestión Global de la Diversidad Cultural 7 Diversidad Cultural Muestra del Estudio Empresas Colaboradoras Hitos Clave del Proyecto Análisis Cuantitativo Resumen Conclusiones Finales Nuestra Propuesta Experiencias Reales Epílogo Bibliografía 9 12 14 16 18 46 53 57 60 65 66 ÍNDICE Diversidad Cultural “Todas las culturas de un modo u otro, reflejan necesidades humanas comunes” Bronislaw Malinowski DIVERSIDAD CULTURAL La Gestión Global de la Diversidad es el proceso de crear y mantener un ambiente favorable de trabajo en el que las diferencias entre personas, ideas y prácticas se reconocen, comprenden y valoran, de tal modo que pueden lograr su pleno desarrollo. ¿Por qué es importante gestionar la Diversidad en las compañías? Atrae Talento desde cualquier sitio y a cualquier parte. Retiene a los mejores profesionales del mundo. Reduce la rotación de profesionales y directivos. Incrementa la satisfacción y el orgullo de pertenencia. Mejora la creatividad e innovación. Asegura la continuidad del negocio en nuevos mercados. Reduce tensiones y situaciones conflictivas producidas por diferencias de ideas y distintas formas de comprender el negocio. Genera beneficio mutuo en las relaciones con los diferentes stakeholders. Aporta coherencia, sensibilidad y compromiso con la sociedad en la que opera la compañía. Mejora el conocimiento y la gestión de las distintas tipologías de clientes con las que la organización se relaciona y, por tanto, los resultados de negocio. Genera compromiso con el proyecto empresarial. Algunos datos para la reflexión... “El 41,7% de los casos de retorno anticipado en las multinacionales españolas se debe a problemas de adaptación del expatriado en su destino. En el caso de las multinacionales extranjeras, los problemas de adaptación apenas llegan al 23% de los casos de retorno prematuro.” “Las diferencias más importantes entre las multinacionales españolas y las extranjeras aparecen en el grupo de beneficios que se refieren a la adaptación del expatriado: formación en idiomas o en temas de interculturalidad.” Estudio Expatriación IESE& IRC0 2011 “La salvación de las empresas de España está fuera de España. Con el consumo paralizado, las empresas están encontrando en las exportaciones su principal salvavidas. La crisis ha obligado a más de 25.000 compañías españolas a internacionalizar su actividad en los últimos cinco años.” Expansión, 26 de Octubre de 2012 “España es el país que mayor crecimiento ha registrado durante el año 2011 en proyectos de Inversión Extranjera Directa (IED), como refleja la operación de compra de CEPSA por el fondo de Emiratos IPIC.” ERNST & YOUNG, El País 2 de Diciembre de 2012 Gestión Global de la Diversidad Cultural 11 Muestra del Estudio “Hay alguien tan inteligente, que aprende de la experiencia de los demás” Voltaire MUESTRA DEL ESTUDIO La muestra del Estudio de Diversidad que hemos realizado a través del White Paper se compone de 64 compañías: Altamente reconocidas y representativas de cada sector. Sectores: finanzas y seguros, tecnología, energía, hostelería, distribución, gran consumo y servicios, entre otros. Nacionales y extranjeras. Más del 50% de las empresas que han participado están presentes en América del Norte y Canadá, América Central, Sudamérica, Europa, Oriente Medio, África y Asia. Compañías, en su mayoría, de más de 200 empleados, con una cifra media de más de 10 profesionales de Recursos Humanos en su organización. Profesionales con una experiencia de entre 5 y 10 años en su sector, con gran reconocimiento dentro de la compañía. Profesionales que desarrollan puestos de Dirección de Recursos Humanos o bien Responsables de Desarrollo, Diversidad y RSC, entre otros. Profesionales con reporte directo al CEO, a la Dirección General o a la Dirección de los diferentes Departamentos de las compañías, como es el caso de Recursos Humanos. Gestión Global de la Diversidad Cultural 13 Empresas Colaboradoras “Nadie es como otro. Ni mejor ni peor. Es otro. Y si dos están de acuerdo, es por un malentendido” Jean-Paul Sartre EMPRESAS COLABORADORAS Agradecemos la participación en el Estudio de Diversidad a todas las empresas presentadas a continuación. Gracias a su ayuda y colaboración, hemos podido conocer, analizar y reflexionar sobre las prácticas, herramientas y políticas de gestión de la Diversidad que ponen en marcha estas compañías líderes y de referencia. De igual modo, queremos también agradecer su participación a todas aquellas empresas que, por motivos de confidencialidad, han preferido mantener su identidad en el anonimato. Gestión Global de la Diversidad Cultural 15 Hitos Clave del Proyecto “Diversidad: el arte de pensar independientemente juntos” Malcolm Forbes HITOS CLAVE DEL PROYECTO El Estudio se ha realizado a través de un cuestionario de Diversidad, que recoge los hitos o las dimensiones clave a tener en cuenta en la Gestión Global de la Diversidad dentro de las organizaciones actuales. Las diferentes preguntas del cuestionario se dividen en los siguientes apartados: Datos del participante Datos de la organización Presencia internacional Políticas globales de Diversidad Políticas de Recursos Humanos Expatriación Selección y reclutamiento Formación y desarrollo Comunicación interna Compensación y retribución Modelo de liderazgo Gestión de talento El presente estudio está compuesto por un análisis tanto cuantitativo como cualitativo y se presenta a través de las mismas dimensiones con las que hemos recopilado los datos en el cuestionario, de manera que aporte una estructura sencilla y clara. Además, los datos han sido segmentados según el origen de las empresas colaboradoras, obteniendo diferencias que serán representadas entre empresas españolas y empresas extranjeras. Gestión Global de la Diversidad Cultural 17 Análisis Cuantitativo “La cultura se desayuna a la estrategia todas las mañanas” John Stumpf (CEO Wells fargo) ANÁLISIS CUANTITATIVO Políticas Globales de Diversidad Comenzamos el estudio analizando las Políticas Globales de Diversidad. En primer lugar encontramos que el 17% de las empresas participantes, consideran la Gestión de la Diversidad en su Compañía como “muy prioritaria” y el 50% como “prioritaria”. 100% 90% 80% 70% 50% 60% 50% 30% 40% 30% 17% 20% 3% 10% 0% Muy Prioritaria Prioritaria Poco prioritaria Nada prioritaria Si segmentamos las empresas en españolas y extranjeras, obtenemos que el 60% de las extranjeras cree que es “prioritaria”; frente al 41% de las españolas. Empresas extranjeras Empresas españolas Gestión Global de la Diversidad Cultural 19 ANÁLISIS CUANTITATIVO El 62% de las empresas posee estrategias definidas para la Gestión de la Diversidad, seguido de un 36% que no las tiene definidas. No podemos dejar pasar por alto que también se observan distinciones entre las empresas españolas y las extranjeras. En el primer caso un 56% afirma tenerlas, frente al contundente 70% de las empresas extranjeras. Global Empresas extranjeras Pero, como sabemos, la Diversidad en sí, recoge diferentes dimensiones: género, cultura, discapacidad, etc. ¿Qué tipos de Diversidad gestionan dentro de sus organizaciones las diferentes compañías? El motivo más significativo que lleva a estas empresas a gestionar la Diversidad cultural en su organización es la política de RSC, cultura y valores. La competencia de la Gestión de la Diversidad y de todos los factores con los que se relaciona, queda en manos de la Dirección de RR.HH. en el 50% de los casos. Adquieren porcentajes muy pequeños de implicación los altos niveles de dirección y los responsables de todos los departamentos de Diversidad. La Gestión de la Diversidad ha de considerarse como una estrategia que permita desarrollar una ventaja competitiva en el mercado global y cambiante en el que nos movemos. De ahí la importancia de involucrar a los niveles más altos de la organización en este proceso y conseguir que promuevan desde su posición cambios e iniciativas en pro de una organización diversa culturalmente. Gestión Global de la Diversidad Cultural 21 ANÁLISIS CUANTITATIVO Políticas de Recursos Humanos Como hemos visto, la mayor parte de las empresas tienen definidas políticas de Gestión de la Diversidad y, en su mayoría, competen al área de Recursos Humanos. En este sentido, la siguiente gráfica representa las Políticas de Recursos Humanos donde las empresas de hoy en día tienen implantadas iniciativas específicas de Gestión de la Diversidad. Más del 50% de los participantes ha desarrollado iniciativas de Diversidad en: Reclutamiento y Selección, Comunicación Interna y RSC. Les siguen de cerca las políticas relacionadas con Formación y Desarrollo y las Promociones Internas. El resto de políticas adquieren porcentajes menos representativos. Debemos destacar que la Diversidad afecta a otras Políticas de RR.HH. como la Salud Laboral y la realización de acciones de Acción Social para la concienciación de la Diversidad. “La mayoría de políticas de RR.HH. incluyen la Diversidad, aunque no sea de forma específica; se convive con la Diversidad” Responsable de Diversidad, Sector Energía Más de la mitad de estas Políticas de RR.HH. son corporativas, mientras que sólo el 14% se instaura a nivel local. Cabe destacar que el 58% adapta sus políticas corporativas a nivel local. Otra de las funciones de los departamentos encargados de gestionar personas de diferentes países es velar por su inserción cultural. Una de las maneras de llevar cierto control es a través de los estudios culturales que miden los índices de inclusión cultural por países dentro de la Organización. Sólo el 30% de las 64 empresas participantes lleva a cabo este tipo de iniciativas. Empresas españolas Global Empresas extranjeras El hecho de segmentar las empresas en españolas y extranjeras, nos aporta un dato importante: el 47% de las compañías extranjeras realiza estudios de inclusión social, frente al 15% de las empresas españolas. Gestión Global de la Diversidad Cultural 23 ANÁLISIS CUANTITATIVO Expatriación La gestión de Expatriados es uno de los mayores retos que afrontan las compañías que tienen presencia en diferentes países. Para llevar a cabo con éxito este delicado proceso, es fundamental establecer políticas y prácticas que alineen los intereses de la empresa y del empleado. Para comenzar, nos interesamos por los criterios de selección de expatriados. El 31% de las empresas basa su elección en la confianza que el equipo directivo tenga o no en la persona y su valía profesional. El 27% tiene en cuenta las capacidades y conocimientos técnicos y, sólo el 16% discrimina a través de las habilidades que poseen los profesionales y que les van a permitir adaptarse adecuadamente al nuevo destino. En las segmentaciones realizadas en este estudio observamos que, para seleccionar a un candidato, en España prevalece en mayor medida la confianza por parte del equipo directivo (35%), mientras que en las empresas extranjeras son los conocimientos técnicos el mayor motivo (33%). Empresas españolas Empresas extranjeras Encontramos, además, otros motivos de elección en las respuestas cualitativas que nos aportan algunos profesionales: “El candidato con el mejor perfil para el puesto” (en cuanto a conocimientos, experiencia, competencias, etc.), ya que se valora todo de manera global. Una de nuestras competencias corporativas es precisamente la sensibilidad intercultural, dada la importancia que tiene para la Compañía contar con equipos multi-internacionales”. “Competencias de liderazgo y potencial de crecimiento futuro”. “Confluencia de Business Case (necesidad de negocio/técnica que justifica la asignación internacional) y Personal Case (interés del profesional en trabajar en un país diferente)”. Gestión Global de la Diversidad Cultural 25 ANÁLISIS CUANTITATIVO El 50% de las empresas analiza el perfil competencial de los candidatos y el grado de ajuste a la nueva cultura antes de realizar la expatriación. Sin embargo, existe un 27% que considera como suficientes los motivos anteriormente dados, como criterios de selección. Dejando a un lado los motivos y criterios de selección de expatriados, indagamos sobre la formación en sensibilidad intercultural y gestión de equipos culturalmente diversos, impartida a aquellos profesionales que se van a trabajar a otros países. Los resultados muestran que casi la mitad de las empresas encuestadas no imparten este tipo de formación, salvo el 33% que sí la lleva a cabo. Encontramos aún mayores diferencias al recurrir a las segmentaciones. En el caso de las empresas extranjeras el porcentaje que afirma impartir dicha formación (47%) es mayor que el que no la imparte. No ocurre lo mismo en las empresas españolas: sólo el 21% la imparte, frente al 53% que no lo hace. Empresas extranjeras Empresas españolas Una vez que la expatriación se ha llevado a cabo, ¿acompañan las empresas a los profesionales en destino a través de alguna herramienta? Las herramientas de acompañamiento más utilizadas por las empresas de hoy en día son, en primer lugar, los planes de acogida a expatriados (45%) y, en segundo lugar, la formación específica del país a su llegada (41%). Las guías on line con información del país también tienen un alto porcentaje de uso (31%). Este tipo de herramientas, son de uso o bien colectivo, o bien individualizado pero autónomo. Por el contrario, el Executive Coaching parece no ser aún una herramienta que se use a menudo, a pesar de sus beneficios a la hora de mejorar las condiciones del Expatriado para empezar su nuevo reto profesional. Las empresas encuestadas también utilizan, aunque en menor medida, otras herramientas como visitas previas, apoyo por parte de los compañeros de zona, relocation package, formación y soporte a la familia del Expatriado. El hecho de no preparar adecuadamente la expatriación de un profesional puede traer consecuencias y una de ellas es la repatriación. El 53% asegura analizar los motivos por los que se produce una repatriación. El resto (un 47%), afirma que no realiza dicho análisis o no contesta. Gestión Global de la Diversidad Cultural 27 ANÁLISIS CUANTITATIVO Entre los principales motivos de repatriación, que las empresas participantes han identificado se encuentran los siguientes: Fin del proyecto antes de lo previsto (33%) Necesidad del profesional en otro destino (25%) Rendimiento en destino por debajo de lo esperado (16%) Problemas de adaptación de la familia del trabajador (11%) Como dato significativo, dentro de las segmentaciones encontramos dos diferencias importantes. En primer lugar, el porcentaje de problemas de adaptación de la familia del trabajador es mayor en empresas españolas (18%) que en las extranjeras (3%). No obstante, los profesionales de empresas extranjeras tienen un mayor porcentaje de falta de adaptación del trabajador a las costumbres locales (10%) que las empresas españolas (3%). Selección y Reclutamiento Entre las Políticas de RR.HH. con mayores iniciativas de Diversidad, encontrábamos la de Selección y Reclutamiento. En este sentido más de la mitad de los encuestados (61%) incorpora criterios de Diversidad a la hora de incorporar talento externo a través de partners. La incorporación de criterios de Diversidad afecta sobre todo a la Diversidad de Género (53%) y, en menor medida, a la Diversidad Cultural y Funcional. Gestión Global de la Diversidad Cultural 29 ANÁLISIS CUANTITATIVO En cuanto a la elección de los partners de búsqueda de talento, el 73% valora el perfil multicultural de éstos, asegurando así la Diversidad en las diferentes selecciones. Destacar que a la hora de analizar las segmentaciones, encontramos que el porcentaje de empresas que valora el perfil multicultural de los partners es mayor en las extranjeras (80%) que en las españolas (68%) Ante la pregunta de si los criterios de Diversidad son también incorporados en los propios procesos de selección y reclutamiento, de nuevo un 78% afirma que sí. El cambio debe empezar dentro de la propia organización, de ahí la importancia de que el propio departamento de selección del corporativo esté compuesto por un equipo culturalmente diverso. Aunque el 61% de las empresas asegura que su departamento es diverso culturalmente, sigue existiendo un 38% que no lo es. Otra de las funciones del departamento de Selección y Reclutamiento es promover, no sólo las incorporaciones nuevas, sino también los movimientos y promociones internas. Nos cuestionamos si las empresas analizan si la Diversidad se refleja en todos estos procesos y encontramos datos muy positivos: El 77% analiza y tiene en cuenta la Diversidad a la hora de realizar una Selección y/o movimiento interno. Gestión Global de la Diversidad Cultural 31 ANÁLISIS CUANTITATIVO Formación y Desarrollo La Formación es otra de las políticas de RR.HH. clave dentro de una compañía. Las iniciativas de Formación y Desarrollo deben ir encaminadas a fomentar la sensibilidad e integración cultural dentro de la empresa y deben ser comunes para todos los profesionales. En base a estas premisas, en la encuesta de Diversidad utilizada para llevar a cabo este estudio, indagamos sobre diferentes cuestiones relacionadas con la Diversidad dentro de la Formación y el Desarrollo de los profesionales y si las acciones formativas son comunes en todos los países. Los porcentajes de las respuestas “Sí” y “No” no se diferenciaron significativamente. En cuanto a la formación presencial, el 58% de las empresas traslada a sus profesionales para que reciban la formación en el corporativo, mientras que un 34% no lo hace. Para comprobar la homogeneización de la Formación, otra de las cuestiones planteadas era si se traslada a los formadores a los países y/o se traslada a los participantes a un mismo país para que reciban la misma formación. Un significativo 61% lleva a cabo este tipo de iniciativas en pro de que sus profesionales reciban una Formación común y, por tanto, obtengan las mismas oportunidades de desarrollo. Hemos hablado a lo largo de este apartado de la homogeneidad de las acciones formativas y la logística o lugar de impartición de éstas. No obstante, nos adentramos a continuación en cuestiones más relacionadas con la formación específica en sí. El primer paso dentro de un proceso de Formación es la detección de necesidades. En este sentido, un contundente 91% la realiza a nivel local. Consideramos importante tener en cuenta las necesidades locales que puedan surgir en el día a día, pero no se puede dejar de lado la Formación común con otros países, que no tiene otro objetivo que homogeneizar a los trabajadores para que lleven a cabo su trabajo de forma común y estén alineados con la estrategia y objetivos de la organización. Gestión Global de la Diversidad Cultural 33 ANÁLISIS CUANTITATIVO Ya comentábamos al principio la importancia de fomentar la sensibilidad cultural y la integración y, la Formación es uno de los medios más eficaces para su consecución. En este sentido, encontramos datos algo más negativos: El 67% de las empresas no imparte formación a sus profesionales en temas de Sensibilidad Cultural. Tan sólo el 28% lo lleva a cabo. El 50% no forma a los profesionales que trabajan en otros países en cómo deben trabajar en equipos remotos. Cabría destacar que, en este caso, el porcentaje de empresas que sí lo hacen es mayor que el caso anterior (39%). De nuevo, más del 60% de las empresas tampoco forma a los profesionales en Gestión de Equipo Culturalmente Diversos y/o Equipos Remotos. Comunicación Interna Un aspecto importante en la Comunicación dentro de una organización multicultural son los idiomas. El 72% de las empresas asegura respetar los idiomas oficiales en todas las comunidades, y tan sólo un 25% no lo hace. Tan importante como la Comunicación oral es la Comunicación escrita ya que manuales de trabajo, políticas, comunicados, etc. son materiales utilizados por todos los profesionales en su día a día. El hecho de que estén traducidos a los diferentes idiomas oficiales, facilita en muchos casos la adaptación de los trabajadores a las formas de hacer de otras culturas o países. En este caso, un 59% tiene sus políticas traducidas a los idiomas oficiales. Pero existe un 34% que no. Gestión Global de la Diversidad Cultural 35 ANÁLISIS CUANTITATIVO Otro aspecto clave de la Comunicación Interna es la comunicación de vacantes y oportunidades de movilidad. La cuestión planteada a las empresas de este estudio es si esta Comunicación se hace de manera transparente para toda la compañía. El 83% lleva a cabo una Comunicación transparente para toda la organización. Destacar de las segmentaciones, que el porcentaje de empresas que lleva a cabo la comunicación de vacantes y de movilidad de manera transparente es mayor en las empresas extranjeras (90%), que en las españolas (76%). Por último, dentro de este bloque indagamos sobre si los Canales de Comunicación utilizados para las vacantes y oportunidades de movilidad son adecuados y de fácil acceso para toda la compañía. En línea con la pregunta anterior, un 77% facilita que la información fluya adecuadamente por la empresa frente a un 19% que no. De nuevo, hay diferencias entre las empresas extranjeras y españolas. Las primeras obtienen un 80% de respuestas positivas y las segundas un 68%. Compensación y Retribución Otra de las políticas de RR.HH. objeto de estudio dentro de este informe son las Políticas Retributivas. Ante la pregunta de si existen iniciativas de Diversidad dentro de dicha dimensión, sólo un 23% de las empresas las tiene implantadas. Por lo tanto, es importante conocer qué están haciendo las empresas de hoy en día en este ámbito. ¿Analizan las empresas si hay homogeneidad en los paquetes retributivos entre los países? El 63% de ellas sí que lleva a cabo ese análisis frente al 30% que no lo hace. En cuanto al pago del salario variable, casi la mitad de las empresas afirma que varía en función de los países, seguido de un 31% que habla de una homogeneidad entre los diferentes países donde opera su compañía. Gestión Global de la Diversidad Cultural 37 ANÁLISIS CUANTITATIVO Respecto a esta última cuestión encontramos algunas diferencias al analizar las segmentaciones: En las empresas extranjeras el 60% afirma que es variable en función de los países, mientras que un 27% lo califica de homogéneo. En las empresas españolas, los porcentajes son similares para la opción de salario variable en función del país (29%) y salario homogéneo para todos los países (35%). Empresas extranjeras Empresas españolas Modelo de Liderazgo Otra cuestión que suele surgir es cómo se transmite el Modelo de Liderazgo y los valores corporativos a los demás países desde el corporativo de la empresa. Los resultados muestran una tendencia hacia el equipo directivo como transmisor de los valores y estilo de la organización (78%), seguido de la Comunicación continua con los países (50%) y la Formación (47%). El envío de expatriados de los primeros niveles y las acciones de Team Building son iniciativas menos populares entre las empresas de hoy en día. Además, las empresas utilizan otras prácticas como: Reuniones, convenciones, management forum, etc. Incorporación de estos componentes en el modelo de evaluación. Councils entre trabajadores de los distintos países. Por último, para algunas organizaciones, el Modelo de Liderazgo y los valores de la compañía son corporativos y, por tanto, iguales para todos los países. Este planteamiento ofrece múltiples ventajas ya que hablar un lenguaje común en términos de desarrollo y facilitar la movilidad internacional facilita la gestión multicultural. Gestión Global de la Diversidad Cultural 39 ANÁLISIS CUANTITATIVO Gestión del Talento El penúltimo bloque hace mención a la Gestión del Talento en situaciones en las cuales hay que promocionar a los profesionales en los países o un Expatriado debe volver al corporativo. En estos casos, el 39% de las empresas lo articula a través de un plan de sucesión previamente creado o bien promocionando a un talento local (22%). Sólo en empresas españolas (dato extraído de las segmentaciones) se envía a otro Expatriado. Pero las empresas tienen además, otras prácticas o formas de Gestionar el Talento en dichas situaciones: Toman como preferencia aquellas personas de la zona que tienen potencial. Toman decisiones en función de la situación, sin tener una política fija. Cada país gestiona sus vacantes y sus promociones aplicando la política local. Crean un proceso internacional para la promoción en determinadas categorías. Varían las acciones en función del puesto o de las funciones que realizan. Innovación y Best Practices A continuación reflejamos de manera literal las iniciativas en materia de la Diversidad que llevan a cabo las empresas participantes en el estudio, agrupados en tres dimensiones: Gestión del Talento, Cultura y Valores y Estrategia. GESTIÓN DEL TALENTO Revisión de las políticas y procedimientos de RR.HH. desde el punto de vista de la Diversidad. Seguimiento del impacto que las acciones de RR.HH. tienen sobre cada una de las personas y sobre cada colectivo. Dar prioridad a la multiculturalidad en los procesos de selección y promoción interna. Un mes de vacaciones seguido para el personal con residencia familiar fuera del país. Implantación de un sistema retributivo igual para todos, en función del perfil y no de la persona. Implantación de un plan de formación común y accesible a todo el equipo, independientemente de la función, responsabilidad o posición que cubra el profesional. Garantizar que los países promocionen directivos que no sólo sean Europeos y Americanos. Ayudar a que las personas con potencial desarrollen su carrera profesional en otros países y continentes distintos. Limitar el tiempo de los expatriados en otros países para que haya movimientos más constantes de los directivos. Promoción interna y movimientos continuos. Gestión Global de la Diversidad Cultural 41 ANÁLISIS CUANTITATIVO GESTIÓN DEL TALENTO II Seminarios internacionales. Programas de movilidad para asistencia a países. Contratación de personas con discapacidad a través de colaboradores. Asegurar la presencia de mujeres en la terna finalista en todos los procesos de selección. Programas de formación específicos en Diversidad de Género. Mensajes corporativos con foco en inclusión y atracción de talento diverso (género, generacional, cultural...) Creación de grupos corporativos de mujeres, discapacitados, etc., con existencia a nivel local. Incorporación de empleados discapacitados, talento joven y diversos grupos culturales. Promoción de talento femenino a posiciones de Management. Assessment Corporativos que permitan comparar la evolución y estado de la Diversidad en las diferentes prácticas nacionales. Anuncios de ofertas de trabajo abiertos a la Diversidad o uso de C.V. ciegos. Promoción de personal local a puestos de dirección. CULTURA Y VALORES Programas de Diversidad relacionados con Chief Diversity, contratación de personas con discapacidad, Proyecto de Diversidad de Género y de Diversidad Generacional. Cultural Awareness y Diversity groups/topics in social internal networks. Fijar objetivos de Diversidad en el Plan de Sostenibilidad: discapacidad y empleo socialmente responsable. Desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión de la Igualdad. Desarrollo y puesta en marcha de formación online en materia de sensibilización en igualdad y discapacidad. Incorporación de personas en riesgo de exclusión social y personas con discapacidad. Actividades de Team Building con personas de diferentes países. Atención en las revistas de Comunicación Interna para que se represente a todos los países. Formación a personas con discapacidad para su incorporación al mundo laboral. Seminarios internacionales. Gestión Global de la Diversidad Cultural 43 ANÁLISIS CUANTITATIVO CULTURA Y VALORES II Planes de Igualdad locales. Formación innovadora en temas de Diversidad e inclusión. Formación específica en Gestión de la Diversidad, tanto interna como externa. Elaboración de un Plan de Igualdad con un Comité permanente de Igualdad y un Agente de Igualdad. Aprobación de un plan de conciliación de la vida familiar y laboral. Creación de un “No-Discriminación”. Políticas de puertas abiertas. Encuestas de clima laboral. Programas de formación e integración para estudiantes discapacitados (formación académica, sesiones de Mentoring y formación "on the job“). Protocolo de prevención y actuación en caso de acoso laboral. Cursos online sobre Igualdad y Diversidad. Jornadas de sensibilización sobre trabajadores con discapacidad. Acuerdos con diferentes fundaciones para la incorporación de personas con discapacidad a la empresa a nivel internacional. Apertura de un canal de comunicación de Diversidad externo. Formación en liderazgo accesible a todos los colectivos, evitando basarla sólo en niveles de dirección y top. Investigar y analizar cuáles son las barreras que dificultan en Latinoamérica el acceso de la mujer a puestos de dirección. ESTRATEGIA Objetivos de Diversidad que afectan en la retribución variable de los empleados. Intercambio de profesionales entre países donde opera la empresa, tomando en cuenta la Diversidad de Género y Discapacidad. Creación de un Comité de Diversidad liderado por un Director Regional de negocio, lo que ayuda a que no sea un proyecto de RR.HH. sino de toda la organización. Programas de liderazgo global basados en el eje de negocio y el eje de gestión de equipos. Acciones de formación y asesoramiento dirigido a mujeres estudiantes que tiene como fin incrementar el número de mujeres en la compañía. Creación de una red de mujeres. Desarrollo de Planes Globales de Diversidad de Género que contemplen iniciativas en materia de maternidad, promoción, desarrollo y sensibilización. Programas de desarrollo ejecutivo dirigidos por la unidad de negocio para conseguir consistencia e impacto a través de planes de acción de Diversidad, alineados con los valores de la compañía. Gestión Global de la Diversidad Cultural 45 Resumen “En la vida no hay que temer nada, sólo hay que tratar de comprender” Marie Curie RESUMEN Resumiendo toda la información recabada, dividimos los resultados finales en cuanto a tendencias de actuación en 2 apartados: A B Aspectos donde existe una clara tendencia de actuación. Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias. Gestión Global de la Diversidad Cultural 47 RESUMEN A Aspectos donde existe una tendencia de actuación: La Gestión de la Diversidad es prioritaria (50%). Las empresas poseen estrategias definidas para la Gestión de la Diversidad. RSC, Cultura y Valores son los principales motivos que llevan a estas empresas a gestionar la Diversidad. La Gestión de la Diversidad queda en manos de la Dirección de RR.HH. Las Políticas de RR.HH. son corporativas y se adaptan a nivel local. No se llevan a cabo estudios culturales que midan los índices de inclusión cultural por países. Se analizan los motivos por los que se produce una repatriación. Se tienen en cuenta criterios de Diversidad a la hora de incorporar talento externo. Dichos criterios afectan sobre todo a la Diversidad de Género. Las empresas eligen partners de búsqueda de talento con un perfil multicultural. Los criterios de Diversidad son incorporados en los propios procesos de selección y reclutamiento. Los departamentos de selección están compuestos por un equipo culturalmente diverso. Se analiza y se tiene en cuenta la Diversidad a la hora de realizar una selección y/o movimiento interno. Se traslada a los profesionales al corporativo para recibir la Formación. Se traslada a los países, o bien a los formadores o bien a los participantes, para que reciban la misma Formación. La detección de necesidades de Formación se realiza a nivel local. No se forma a los profesionales en temas de Sensibilidad Cultural. Tampoco reciben Formación sobre gestión de equipos culturalmente diversos y/o equipos remotos. Se respetan los idiomas oficiales. Las políticas de RR.HH. están traducidas a los idiomas oficiales. La Comunicación es transparente. Los canales de comunicación de vacantes y oportunidades de movilidad son adecuados y de fácil acceso. Se analiza si hay homogeneidad en los paquetes retributivos entre los países. El Modelo de Liderazgo y los valores corporativos se transmiten a través del equipo directivo. Gestión Global de la Diversidad Cultural 49 RESUMEN B Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias: Los tipos de Diversidad que gestionan dentro de sus organizaciones las diferentes compañías son: Diversidad de Género (86%), Diversidad Cultural (67%), Diversidad Funcional (64%) y Diversidad Generacional (53%). Las Políticas de RR.HH. dónde hay más iniciativas específicas implantadas de Gestión de la Diversidad son: Reclutamiento y Selección (72%), Política de RSC (55%), Plan de Comunicación Interna (50%), Formación y Desarrollo (45%) y Promoción Interna (45%). El resto de políticas alcanza porcentajes por debajo del 35%. Los criterios de selección de Expatriados más utilizados son la confianza por parte del equipo directivo (31%), su capacidad técnica (27%) y las habilidades directivas para adaptarse a un nuevo destino (16%). El 33% de las empresas imparten Formación en sensibilidad intercultural y gestión de equipos culturalmente diversos a los profesionales expatriados. Las herramientas que usan las empresas para acompañar a los profesionales en destino son: planes de acogida (45%), formación específica del país (41%), guía online del país (31%) y Executive Coaching (6%). Los principales motivos de repatriación son: fin del proyecto antes de lo previsto (33%), necesidad del profesional en otro destino (25%), rendimiento en destino por debajo de lo esperado (16%) y problemas de adaptación de los familiares (11%). El resto de opciones tienen porcentajes más bajos. En el 42% de los casos, las acciones formativas son comunes en todos los países, frente al 39% en los que varían. La remuneración variable varía en función de los países en un 44%. En el 31% es homogénea. A la hora de promocionar a los profesionales en los países o de que un Expatriado vuelva al corporativo, se articula a través de un plan de sucesión previamente creado (39%), se promociona a un talento local (22%) o se envía a otro expatriado (3%). Gestión Global de la Diversidad Cultural 51 Conclusiones Finales “Lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas” Benjamín Disraeli CONCLUSIONES FINALES Como hemos observado a lo largo de este estudio, la Gestión de la Diversidad es una práctica importante para la mayoría de las empresas líderes en España, las cuales tienen definidas y desarrolladas estrategias para su gestión. La Diversidad en una organización afecta a diferentes factores cómo género, discapacidad, cultura y generaciones y es responsabilidad de las compañías velar por la no discriminación, la adaptación y la sensibilidad hacia estos grupos minoritarios. De ahí que las políticas de RSC cultura y valores, sean el motivo principal que mueve a las empresas a gestionar la Diversidad. Es importante poner una alarma sobre la poca importancia vinculada a la estrategia que se da en las organizaciones, cuando es un motivo de alto valor competitivo en el entorno global en el que nos encontramos. Gran parte de las empresas ha aplicado sus políticas de Diversidad a los procesos internos que afectan a personas: Reclutamiento y Selección, RSC, Formación, Comunicaciones Internas, promociones, etc. Éstas se ven afectadas de manera positiva por una gestión que promueve la igualdad de oportunidades, el respeto y la tolerancia. El criterio que mayor peso tiene para la selección de un expatriado con un 31% es la confianza en la valía profesional. Son todavía muchas las empresas que no proporcionan a sus expatriados una formación en sensibilidad intercultural y gestión de equipos culturalmente diversos. Es real el acompañamiento durante el periodo de expatriación, pero las herramientas utilizadas no van más allá de guías online y planes de acogida. Gestión Global de la Diversidad Cultural 53 CONCLUSIONES FINALES Es lógico pensar que en proyectos con un alto componente técnico, el profesional expatriado a cargo de la operación sea el que tiene el conocimiento experto. Sin embargo, sería recomendable que se diseñaran Programas On boarding que preparasen al profesional sobre cómo gestionar los stakeholders locales y el talento del país, para garantizar el éxito de las operaciones, que suelen ser críticas para el negocio. Adentrándonos en las diferentes Políticas de RR.HH., observamos que en Selección y Reclutamiento las empresas tienen en cuenta los criterios de Diversidad (Diversidad de género, Diversidad funcional y Diversidad cultural) a la hora de incorporar talento externo, elegir los partners de búsqueda de talento, e incluso en la composición del propio departamento de selección. Por el contrario, la Formación está a años luz de este tipo de iniciativas. Aunque la gestión de la Formación suele ser a nivel corporativo, no todas las acciones formativas son comunes y la detección de necesidades se lleva a cabo a nivel local. Sin duda alguna el aspecto que más debe preocuparnos es el alto porcentaje de empresas que afirman no impartir Formación en temas de Sensibilidad Cultural, trabajo en equipos remotos y gestión de equipos culturalmente diversos. Este hecho concuerda con los datos encontrados en otros estudios sobre los altos porcentajes de fracaso en expatriaciones y repatriaciones, como los que nos proporcionan los estudios de IESE & IRCO y el estudio de Ernst & Young. En cuanto a la Comunicación Interna, son altos los porcentajes de empresas que respetan los idiomas oficiales en todas las comunidades y en todas las políticas mediante su traducción. Existe realmente una comunicación transparente y unos canales adecuados y de fácil acceso para informar sobre vacantes y oportunidades de movilidad. Esta transferencia interna debe ir más allá de las vacantes de movilidad. En este sentido, el equipo directivo de las diferentes empresas juega un papel importante en la transmisión de valores y estilos de liderazgo al resto de países donde se ubica la empresa. Son ellos los responsables y promotores de una estrategia común, en pro de generar negocio bajo los mismos patrones de actuación. Donde no existe esa igualdad es en los paquetes retributivos, en los que el pago del salario variable varía en función del país, aspecto importante y principal causa de conflictos interculturales entre países dentro de una organización. Las prácticas de Diversidad deben estar muy relacionadas con la gestión del talento por los beneficios que la Diversidad aporta al talento de las empresas. Son pocas las compañías que hoy en día articulan planes de sucesión para situaciones de promoción o movimiento de expatriados. Las organizaciones llevan a cabo diferentes prácticas pero no siguen ningún patrón de actuación, a pesar de la importancia que tiene para una organización alinear las prácticas de Gestión de la Diversidad con las de Talento. Gestión Global de la Diversidad Cultural 55 CONCLUSIONES FINALES A lo largo de este estudio, hemos visto datos objeto de mejora en la Gestión de la Diversidad cultural, pero también observamos movimientos, intenciones, ideas novedosas, iniciativas, ilusiones y ganas de conseguir el objetivo que la Gestión de la Diversidad alberga: Crear y mantener un estilo de trabajo en el que las diferencias entre las personas, ideas y prácticas se reconozcan, comprendan y valoren, de tal modo que éstas puedan lograr su pleno desarrollo, aportando valor tanto a la compañía en la que trabajan como a la sociedad en su conjunto. Nuestra Propuesta “Si no podemos poner fin a nuestras diferencias, contribuyamos a que el mundo sea un lugar apto para ellas” John F. Kennedy NUESTRA PROPUESTA Nosotros entendemos la Diversidad como el elemento catalizador que permite a las organizaciones resolver retos futuros. Por su gran importancia, definimos una serie de recomendaciones que pueden ser utilizadas por las empresas en su Hoja de Ruta hacia la Gestión Estratégica de la Diversidad: Debe ser una iniciativa impulsada desde la Alta Dirección. Recordemos que la Diversidad impacta en el negocio y, por tanto, debe ir asociada al Plan Estratégico y al futuro de la Organización. Trabajemos en una Gestión Proactiva y no Reactiva, Sostenible y con visión a Largo Plazo. Esto nos permitirá que se traslade al ADN corporativo para así sacarle el máximo potencial y minimizar los posibles problemas de gestionar equipos diversos. Es necesario contar con herramientas de Gestión y Planes Globales de Formación en Diversidad puesto que facilita su incorporación a la cultura corporativa, misión, visión y valores. Recomendamos una estrategia de Diversidad en tres pasos; Comprender, Comunicar y Gestionar según el modelo MBI de DiStefano y Maznevski de 2003. Como punto de partida sería relevante realizar una Auditoría de Diversidad y un Plan Estratégico de Diversidad que cubra a toda la organización. El Plan Estratégico de Diversidad debe abarcar aspectos relativos a talento, comunicación, estrategia, organización, retribución, flexibilización y gestión individualizada de colectivos. En España debe ser prioridad estratégica trabajar la Diversidad de Género, Diversidad Cultural y Diversidad Generacional. La legislación, internacionalización y marco laboral español van a condicionar que esta estrategia se lleve a cabo y las empresas que están preparadas tendrán una clara ventaja competitiva. Las áreas de Gestión de Personas son las garantes de que la Diversidad aparezca en sus procesos y políticas. Ésta será la única fórmula para lograr el engagement y el máximo aprovechamiento del talento de sus profesionales. Es fundamental establecer métricas e indicadores que nos permitan valorar los avances que estamos haciendo y sobre todo cómo se va a realizar la monitorización y el seguimiento. Las áreas de Negocio deben tener presente la Diversidad en toda su cadena de valor; será la única forma de llegar a mercados globales y a nuevas tipologías de clientes. A la hora de sensibilizar sobre Diversidad, deberemos trabajar a nivel global organizativo no sólo las áreas que a priori nos parezcan relevantes, como puede ser el colectivo de expatriados, sino también las áreas corporativas que igualmente trabajan con los países y mercados. Cuando definamos y fijemos nuestras políticas de movilidad es fundamental integrar la evaluación de competencias globales y programas “on boarding” para facilitar la rápida y adecuada adaptación de nuestros profesionales. No olvidemos que son nuestra “marca” a nivel local con empleados y clientes. Gestión Global de la Diversidad Cultural 59 Experiencias Reales “Ustedes se ríen de mí por ser diferente, yo me río de ustedes por ser todos iguales“ Bob Marley EXPERIENCIAS REALES Gestión de la Diversidad Cultural en Indra Indra es una compañía global que ofrece soluciones y servicios en tiempo real, eficientes e inteligentes a clientes de todo el mundo en sectores clave para el desarrollo económico y social, como transporte y tráfico, administraciones públicas y sanidad, seguridad y defensa, utilities y energía, procesos electorales, servicios financieros, industria y consumo y telecomunicaciones. Desde sus inicios, Indra ha considerado estratégico el mercado internacional, contando en la actualidad con una implantación en más de 45 países en los cinco continentes, presencia en más de 128 y más de 95 nacionalidades. En un escenario como éste, la diversidad en general y la cultural en particular, se convierten en una realidad en la compañía, pero sobre todo en un activo. Indra es un proyecto empresarial basado en la innovación y el talento de sus profesionales. La diversidad es una palanca para la innovación y, por tanto, es imprescindible gestionarla de forma adecuada. En una compañía como la nuestra, donde más del 50% de los directores tienen responsabilidades globales y cualquier profesional puede participar en cualquier proyecto de un cliente de cualquier parte del mundo y con personas de todos los países, es necesario promover la formación en la gestión de equipos multiculturales y en aquellas habilidades que nos permitan potenciar la conciencia multicultural de los profesionales. Entendemos que lo crítico no es dar información/formación de las posibles claves culturales, sino fomentar una visión abierta que permita a los profesionales ser conscientes que sus formas de hacer no son las únicas y detectar por sí mismos las particularidades de cada cultura. En un escenario como éste, también es importante contar con una cultura de compañía robusta, que facilite unos principios comunes básicos sobre formas de hacer. En este sentido, hacemos un especial énfasis en formación sobre procesos y procedimientos de la compañía. Una de las principales iniciativas es nuestro programa “Asignaciones Globales”, que fomenta la movilidad internacional de los profesionales de la compañía. Además de tener como objetivo promover un desarrollo más versátil de nuestro perfil profesional, facilita el desarrollo de capacidades locales y la transmisión de metodologías y procesos, promoviendo una cultura común. Por supuesto, para que la movilidad sea un éxito, contamos con una política integral de acompañamiento al profesional y su familia, adaptable a las distintas casuísticas personales y profesionales. En definitiva, podríamos concluir que la diversidad cultural es una realidad y está en nuestra mano gestionarla de forma efectiva. Ignorarla impactará en la sostenibilidad de la compañía y la obtención de ventajas competitivas. Por tanto, todas las compañías debemos reflexionar sobre este punto, definir mecanismos para su gestión y así extraer todas las ventajas empresariales que podemos obtener al contar con una plantilla diversa. Begoña Celis, Directora de Procesos de Recursos Humanos de Indra Gestión Global de la Diversidad Cultural 61 EXPERIENCIAS REALES Construir el mejor lugar para trabajar mediante la cultura de la inclusión en Atento Son extensos los análisis recientes sobre la diversidad en el entorno profesional y la ventaja competitiva que proporciona a las organizaciones, que operan en un marco competitivo crecientemente globalizado. En muchas ocasiones estas reflexiones y análisis sobre el componente estratégico de la diversidad se centran en la importancia que este factor tiene en los equipos de liderazgo de las organizaciones. En Atento, una empresa de más de 150.000 personas que atienden y prestan servicios a millones de personas en 16 países de todo el mundo, incrementamos paulatinamente el grado de diversidad de nuestros equipos de liderazgo. Más allá de este colectivo específico, la diversidad es necesariamente un componente esencial de todos los ámbitos de nuestra organización. La propia naturaleza de nuestro negocio -gestionamos las relaciones que los usuarios tienen con las diferentes marcas y organizaciones que prestan servicios- requiere contar con un equipo de profesionales de primer nivel y de una amplia diversidad de perfiles, edades, nacionalidades y culturas para hacer frente a los mercados tan variados en los que estamos presentes y convertirnos, en cada uno de ellos, en la voz autorizada de nuestros clientes. La diversidad es, por tanto, un hecho y una necesidad para Atento. La ventaja competitiva que pueda proporcionar a nuestra compañía proviene de la gestión que seamos capaces de hacer de la misma. En esta labor, en Atento contamos con desafíos pero también con un gran aliado, el desarrollo de una cultura de la inclusión que celebra esta diversidad, amplifica su aporte de valor a la organización, y hace que todos los empleados, independientemente de su condición social, género, religión, origen racial o edad, contribuyan con su máximo potencial a dos objetivos globales y estratégicos: ofrecer el mejor servicio de atención al cliente y hacer de Atento el mejor lugar para trabajar del sector. Esta cultura de la inclusión nos hace estar orgullosos de nuestro carácter multicultural. Nos hace entender que ser capaces de escuchar, comprender y ofrecer servicios adaptados a la realidad de cada marca y cada país a través de un equipo de profesionales tan diverso como esa misma realidad es una de las mayores riquezas de nuestro equipo. La diversidad es nuestro día a día, es lo que nos une, nos hace fuertes, nos hace líderes, e impulsa nuestra capacidad para ofrecer un servicio cada día más excelente. Es por ello que la celebramos y fomentamos mediante el desarrollo de una cultura de la inclusión de ámbito global que se basa en principios como la no discriminación, la igualdad de oportunidades, la transparencia y la coherencia. Pautas de conducta y apuesta por la inclusión que están inspiradas en los 10 Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas del que Atento es suscriptor. Esta cultura nos ayuda a generar espacios de confianza para nuestros colaboradores en los que el clima de trabajo, el desarrollo y la promoción interna juegan un papel fundamental. Consecuentemente, en nuestro modelo de gestión, aspectos como la formación y la motivación de nuestros colaboradores son ejes clave que trabajamos siempre de la manera más personalizada posible, mediante programas específicos como Academia Atento para la formación y Rally para la motivación. Un foco en la formación y motivación que busca la satisfacción del empleado y de nuestros clientes en todos aquellos mercados en los que estamos presentes. Satisfacción de empleados y clientes forman por igual parte de nuestros objetivos estratégicos de compañía y se benefician por igual de una gestión estratégica de la diversidad. Para alcanzar los mayores niveles de excelencia en la satisfacción de nuestros clientes es condición primera que nuestros colaboradores estén igualmente satisfechos y consideren Atento uno de los mejores lugares para trabajar. Nuestra experiencia nos demuestra que, independientemente del ámbito geográfico en el que estemos operando o los servicios que estemos ofreciendo a nuestros clientes, una cultura de la inclusión y la celebración de la diversidad son dos catalizadores fundamentales para construir el mejor lugar para trabajar. Iñaki Cebollero, Director Global de Recursos de Atento Gestión Global de la Diversidad Cultural 63 EXPERIENCIAS REALES Gestión de la diversidad cultural en el Grupo Cortefiel Y de repente, somos internacionales. Salir al exterior ya no es una opción, sino una realidad con la que nos hemos topado casi sin darnos cuenta. Grupo Cortefiel distribuye sus prendas en más de 1.600 tiendas de 60 países y, en una industria como la moda, hay que invertir constantemente en ideas frescas para reinventarse, diversificar el negocio y buscar materias primas, proveedores y oportunidades para reducir costes en un mercado que ya es global; se han abierto las puertas del mundo y la capacidad de posicionamiento que tengamos, afectará directamente al crecimiento futuro de nuestra compañía. Para ello, es imprescindible entender que nuestros clientes, proveedores, inversores y empleados son globales, y que cada uno entiende el negocio a su manera. Nuestras raíces culturales determinan la forma en la que nos comunicamos con otras personas y cómo, a su vez, nos ven ellas. Factores como la nacionalidad, raza, etnia, religión, educación o experiencias vividas marcan la forma de actuar, los valores y las creencias de toda la red de personas con las que trabajamos. Sólo cuando necesitas el doble de emails para obtener una información, cuando algo importante se te escapa de las manos por una palabra mal traducida o cuando tu producto sufre retrasos por razones administrativas en las aduanas, entiendes lo difícil que resulta hacer que las cosas funcionen “allí” desde “aquí”. Las diferencias del idioma y la comunicación virtual tampoco ayudan. Hay que hacer un esfuerzo extra para apreciar y acoger las diferencias culturales, y el desafío pasa por encontrar una manera de conectar con los demás. ¿Cómo podemos, por ejemplo, vender nuestras prendas fuera de España a menos que entendamos las preferencias culturales de nuestros clientes y cómo influyen en sus decisiones de compra? Pensemos por ejemplo en Women’secret: el patronaje, las tendencias y el marketing de la moda íntima son muy distintos en Méjico, China u Oriente Medio. ¿Cómo podemos trabajar con profesionales rusos u holandeses a menos que entendamos sus orientaciones culturales y cómo éstas influyen en sus estilos de trabajo a la hora de intercambiar información, tomar decisiones, planificar o trabajar en equipo? Hay que abrir la mente y pensar “en grande”. Invertir en un esfuerzo extra compensa si conseguimos establecer una relación sólida y de confianza con cada uno de nuestros grupos de interés clave. Son nuestros profesionales quienes deben mostrar una sensibilidad cultural especial frente a nuestros stakeholders. Ellos serán nuestros ojos allí y el engranaje imprescindible que pondrá en marcha nuestro negocio y asegurarán el crecimiento futuro de nuestra compañía. Ainhoa Legarreta. Macarena Fernández Grupo Cortefiel Área de Desarrollo y RR.HH. Internacional “LA RIQUEZA CULTURAL DEL MUNDO, RESIDE EN SU DIVERSIDAD DIALOGANTE” Como podemos leer en su publicación, la Declaración Universal de la UNESCO sobre la Diversidad Cultural se aprobó por unanimidad en un contexto mundial complicado: acababan de producirse los terribles acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 y la 31ª reunión de la Conferencia General de la UNESCO constituía el primer gran encuentro de nivel político mundial después de aquel día aciago. Ello brindó a los Estados la ocasión de reafirmar su convicción de que el diálogo intercultural es el mejor garante de la paz, y de rechazar categóricamente la tesis que auguraba un choque inevitable entre las culturas y civilizaciones. Esta declaración eleva la Diversidad cultural a la categoría de “patrimonio común de la humanidad”, “tan necesaria para el género humano como la diversidad biológica para los organismos vivos” y defiende dicha Diversidad dentro del imperativo ético al respeto de la dignidad de la Persona. Esta declaración supone una perspectiva de mundo abierto, innovador, democrático y global que es cada día más necesaria teniendo en cuenta los nuevos entornos macro cambiantes e inciertos, que debemos aprender a gestionar de una manera sostenible. No podremos entender el progreso y la supervivencia de nuestro mundo si dejamos de lado una serie de aspectos éticos y humanos que sean la base de este crecimiento. Cualquier otra opción, no va a ser sostenible. Declaración Universal de la UNESCO EPÍLOGO Gestión Global de la Diversidad Cultural 65 BIBLIOGRAFÍA • Alonso, A. y Martínez, G. (2009). “La Gestión de la Diversidad en las empresas españolas”. Fundación EOI. • Bennett, M. 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Knowledge Wharton. www.normanbroadbent.es www.fundaciondiversidad.org Entidad promovida por:
