Liderazgo desde la Sala de Clases Acompañamiento al Aula: Observación y retroalimentación “En Chile, las prácticas de los directores de escuelas presentan su principal fortaleza en la fijación de una dirección general de futuro para el establecimiento, mientras que su mayor debilidad y la que recibe el menor tiempo y dedicación es la gestión de la enseñanza y el aprendizaje”. (Mineduc, 2015. P.13) El principal objetivo de todo líder educativo es lograr que sus estudiantes aprendan y se desarrollen de manera integral. El MBDLE señala que liderazgo escolar se constituye en un conocimiento profesional relevante en el ejercicio de la dirección y liderazgo, y respecto de ello menciona que “El conocer las concepciones contemporáneas de liderazgo escolar, permite tener una comprensión no sólo de las prácticas, tipos y características de los líderes escolares sino también de los valores y estrategias necesarios para implementar procesos de mejora escolar diferenciando contexto, nivel de desarrollo de la escuela y contingencia.” (Mineduc, 2015, p. 34). “El liderazgo educativo tiene una importante influencia en la mejora y el cambio escolar, puesto que permite concretar la capacidad potencial de los establecimientos escolares, incidiendo en ámbitos como la motivación, habilidades, prácticas, condiciones de trabajo e impactando indirectamente en los aprendizajes del estudiantado. Aunque el liderazgo educativo es ejercido formalmente por los equipos directivos, también puede ser distribuido a otros miembros de la comunidad educativa.” (División educación general, sf, p. 29). Existe evidencia en investigación, tanto internacional como nacional, que nos muestra el liderazgo escolar como un factor clave en el mejoramiento de las escuelas. En ella se sostiene que el liderazgo educativo es el segundo factor, después del trabajo docente que más contribuye al aprendizaje de los estudiantes (Hallinger y Heck, 1996; Leithwood et al., 2006; Leithwood et al. 2008; Robinson et al., 2009; Day et al. 2009; Weinstein y Muñoz, 2012; Bellei et al., 2014, Anderson, 2010; Bolívar, 2010; Horn & Marfán, 2010; Leithwood, Day, Sammons, Harris, & Hopkins, 2006). 3 El liderazgo pedagógico o instruccional se enmarca dentro del liderazgo educativo y está orientado a la gestión de la enseñanza. Este tipo de liderazgo tiene por objetivo acompañar, apoyar y guiar al docente en la sala de clases con el fin de potenciar aprendizajes de los estudiantes a través de la organización y gestión de buenas prácticas educativas y conducir el desarrollo profesional docente. A través de este acompañamiento queda demostrado que el apoyo que el director entrega a sus docentes puede e ir más allá de las labores administrativas que se asocian a su rol. La gestión pedagógica constituye el eje del quehacer de cada establecimiento, ya que este tiene por objetivo central lograr el aprendizaje y el desarrollo de sus estudiantes. Para ello, es necesario que los profesores, el equipo técnico-pedagógico y el director trabajen de manera coordinada y colaborativa. La principal labor de estos últimos es asegurar la implementación curricular mediante la realización de tareas de programación, apoyo y seguimiento del proceso educativo (Mineduc, 2014 p. 69). Es así como lo líderes escolares deben asegurar el apoyo a sus docentes a través diferentes estrategias de acompañamiento, para lograr el esperado incremento en el aprendizaje de los estudiantes y el desarrollo profesional docente. La evidencia señala que una de las estrategias más efectivas para acelerar el desarrollo profesional es el acompañamiento en el aula a través de las instancias de observación y retroalimentación, las que, si se realiza de forma sistemática y sostenida, en interacción con otras, tienen un impacto directo en la mejora de las prácticas docentes y, en consecuencia, en el aprendizaje de los estudiantes. Es de suma relevancia asegurar consistencia entre las instancias de acompañamiento y formación docente y los propósitos o metas fijadas en la escuela. Apoyar a los docentes en el uso de las habilidades adquiridas, generar condiciones para que los docentes compartan ideas y prácticas bajo una cultura de colaboración, apoyar y mostrar 4 confianza respecto al trabajo y logros de cada docente, son algunos ejemplos de prácticas de liderazgo que serán clave para lograr metas institucionales o personales. “Dado que la base de conocimientos para el mejoramiento escolar se encuentra en la práctica pedagógica, y que la mejora de estos conocimientos requiere de reflexiones críticas y socializadas entre profesionales, resulta claro que docentes y directivos deben estar involucrados de manera conjunta y continua en el análisis, monitoreo y comprensión de lo que sucede dentro de las aulas” (CPEIP,2019 p.2). El acompañamiento al aula es el proceso de apoyo a los docentes que conecta al profesorado con sus equipos directivos desde la sala de clases. Observar y retroalimentar son instancias formativas que permiten a los docentes y líderes pedagógicos reflexionar acerca de las prácticas de aula implementadas, con foco en el aprendizaje de los estudiantes. A través de estos procesos se podrán ajustar las prácticas docentes a las necesidades educativas que se presentan por medio de la reflexión pedagógica y la propuesta de un ciclo de mejora que incluye acciones abordables para los docentes que generan alto impacto en el aprendizaje de los estudiantes. El proceso de acompañamiento requiere que los directivos y docentes -acompañantes y acompañados- construyan vínculos de confianza y apoyo para hacer de la observación y retroalimentación, una instancia formativa de desarrollo profesional, sin convertirse en un espacio evaluativo o punitivo. Hoy, las instancias de observación y retroalimentación constituyen una de las palancas de liderazgo escolar descritas por Paul BambrickSantoyo imprescindibles para el desarrollo profesional docente y para los equipos directivos. El rol de los líderes educativos es crucial, dado que su orientación permite a profesores fortalecer sus capacidades de comprender y analizar tanto sus acciones pedagógicas como los procesos de aprendizaje de sus estudiantes (Mineduc, s.f). 5 El objetivo de acompañar en el aula no es evaluar, sino formar a docentes, para que el aprendizaje de los estudiantes sea eficaz y significativo. Para que esta estrategia sea efectiva, es clave que el docente sienta esta instancia como una oportunidad para su desarrollo profesional. El líder, por su parte, no debe tomar la observación como una instancia para la evaluar, sino como una oportunidad para acompañar y formar docentes alineados a su proyecto educativo. El contexto de crisis sanitaria y su consecuente confinamiento, ha hecho que nos enfrentemos a nuevos desafíos relacionados con la educación a distancia y en modalidad híbrida, y es ahora cuando los profesores más necesitan de los equipos directivos como líderes y compañeros, para poder identificar en conjunto acciones de mejora en esta nueva manera de aprender y enseñar. Los equipos directivos son responsables del desarrollo profesional de sus docentes y hoy, más que nunca, deben acompañarlos y apoyarlos en la construcción y ejecución de experiencias de aprendizaje. La observación de clases, permite identificar prácticas pedagógicas y el impacto que tienen en el aprendizaje de los estudiantes, de manera de proporcionar insumos que orienten la reflexión pedagógica. El objetivo es levantar información que le permita al observador retroalimentar al docente y guiar su reflexión con foco en la mejora. La retroalimentación es una herramienta para guiar a los profesores en la implementación de diferentes estrategias de enseñanza-aprendizaje que impacten en el aprendizaje de los estudiantes y logren un desarrollo profesional. Hoy en el contexto de pandemia que vivimos, también es una estrategia de contención y acompañamiento emocional a los docentes, donde se refuerzan las altas expectativas que se tiene de su labor y se promueve una cultura de aprendizaje continuo. 6 En síntesis, el proceso de acompañamiento al aula incluye 2 etapas: observación y retroalimentación. Ambas son complementarias y deben efectuarse en conjunto para que el proceso sea efectivo. Tanto el Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar, como los Estándares Indicativos de Desempeño para los Establecimientos Educacionales y sus Sostenedores, de la Agencia de la Calidad, dan cuenta de los roles que los equipos directivos tienen respecto de la retroalimentación, y los niveles esperados en su gestión. El Marco para la Buena Enseñanza, en su dominio B, Compromiso con el desarrollo profesional, espera que los docentes reflexionen de manera sistemática sobre su práctica, que la analicen críticamente en función de los resultados de aprendizaje de sus estudiantes, reconozcan sus fortalezas y debilidades y permanezcan en constante desarrollo profesional. Por su parte el Marco para Buena Dirección y el Liderazgo, en la dimensión Desarrollando las capacidades profesionales, plantea, entre otras, que las principales prácticas que se espera desarrollen los directivos son (MINEDUC, 2015: 23): • Identifican y priorizan las necesidades de fortalecimiento de las competencias de sus docentes y asistentes de la educación y generan diversas modalidades de desarrollo profesional continuo. • Apoyan y demuestran consideración por las necesidades personales y el bienestar de cada una de las personas de la institución. • Demuestran confianza en las capacidades de sus equipos y promueven el surgimiento de liderazgos al interior de comunidad educativa. • Generan condiciones y espacios de reflexión y trabajo técnico, de manera sistemática y continua, para la construcción de una comunidad de aprendizaje profesional. 7 Asimismo, en la dimensión Liderando los procesos de enseñanza y aprendizaje, se espera que los directivos desarrollen prácticas tales como (MINEDUC, 2015:25): • El desafío de observar y retroalimentar los procesos de aula. • Acompañar, evaluar y retroalimentar sistemáticamente las prácticas de enseñanza y evaluación de los docentes. • Identificar las fortalezas y debilidades de cada docente de manera de asignarlo al nivel, asignatura y curso en que pueda alcanzar su mejor desempeño. Los Estándares Indicativos de Desempeño de la Agencia de Calidad, en lo que se refiere a Estándares de gestión curricular plantea: “El director y el equipo técnico-pedagógico apoyan a los docentes mediante la observación de clases y la revisión de cuadernos y otros materiales educativos con el fin de mejorar las oportunidades de aprendizaje de los estudiantes” (MINEDUC, 2014, p.71). Respecto de los Estándares de gestión de personal, plantea: “El establecimiento gestiona el desarrollo profesional y técnico del personal según las necesidades pedagógicas y administrativas” (MINEDUC, 2014:123). Ulloa, J., Gajardo, J. (2016). La retroalimentación cobra sentido al momento de entregarle al docente una oportunidad que le permita reflexionar sobre sus prácticas, y tomar decisiones sobre acciones futuras que potencien los resultados de aprendizaje de sus estudiantes, estableciendo compromisos de mejora. (CPEIP, 2019). 8 Cambio de paradigma en el Acompañamiento Las instancias de observación de clases y retroalimentación serán parte del acompañamiento que el líder ofrece al docente, tomando un rol formativo, dejando atrás el carácter evaluativo que solían tener. Observación y retroalimentación como parte de gestión de desempeño Observación y retroalimentación como acompañamiento docente • Observa un mentor o líder (puede ser un miembro del equipo directivo, parte de la unidad técnico- pedagógico, un profesor, un par, un psicólogo, etc.). • Observa un director o miembro del equipo directivo. • Se observa la clase completa. • Observación y retroalimentación esporádica (1 o 2 veces en el año). • Observación acotada de la clase (15 a 20 minutos). • Registro de observación: Pauta de observación con estándares de desempeño docente. Múltiples focos de registro. • Observación y retroalimentación periódica (cada 1 o 2 semanas). • Registro abierto de observación con foco en área de mejora acordada, registro de datos, énfasis en el aprendizaje de los niños. • Observación y retroalimentación con foco en las competencias del docente. • Observación y retroalimentación son parte de un sistema establecido de gestión del desempeño. • Retroalimentación con énfasis en el desarrollo profesional, foco en el aprendizaje de los estudiantes. • Retroalimentación extensa, resultados de la observación categorizados con puntajes y niveles de desempeño. • Retroalimentación como instancia de reflexión. Reuniones periódicas y acotadas de tiempo (20 minutos aprox.). • La observación no es una evaluación. Bambrick, 2019. 9 Claves para la observación y retroalimentación (Bambrik, 2019, p. 165) • Observe con frecuencia y regularidad. Dele prioridad en el calendario. • Identifique la acción a seguir fundamental. Mientras más detallada y precisa se la acción a seguir, más rápido será el progreso. Características: de alto apalancamiento, medible, y del tamaño de un bocado. • Entregue a los profesores una retroalimentación efectiva. Analicen las oportunidades de mejora. La reflexión y metacognición de los docentes hará internalizar las acciones fijadas. • Monitoree y haga seguimiento. 10 Referencia bibliográfica Bambrick-Santoyo, P. (2017). Camino a la excelencia. Santiago, Chile: Corporación de la Educación APTUS Chile. Bambrick-Santoyo, P. (2019). Las palancas del liderazgo escolar 2.0. Santiago, Chile: Corporación de la Educación APTUS Chile. Anderson, 2010; Bolívar, 2010; Horn & Marfán, 2010; Leithwood, Day, Sammons, Harris, & Hopkins, 2006. Mineduc, 2014. Estándares Indicativos de Desempeño para los Establecimientos Educacionales y sus Sostenedores. Mineduc, 2015. Marco para la Buena Dirección y Liderazgo Escolar. CPEIP, 2019. Retroalimentación de las practicas pedagógicas Anderson, S. (2010). Liderazgo directivo: claves para una mejor escuela. Psicoperspectivas. Individuo y Sociedad, 9(2), 34–52. Bolívar, A. (2010). El liderazgo educativo y su papel en la mejora: Una revisión actual de sus posibilidades y limitaciones. Psicoperspectivas. Individuo y Sociedad, 9(2), 9–33. Day, C., Sammons, P., Leithwood, K., y Hopkins, D. (2011). Successful school leadership: linking with learning and achievement. Maidenhead: Open University Press. Flores, R. (2009). Observando observadores: Una introducción a las técnicas cualitativas de investigación social. Santiago de Chile: Ediciones Universidad Católica de Chile. Horn, A. (2013). Liderazgo escolar en Chile y su influencia en los resulatados de Aprendizaje. Universidad Autónoma de Madrid. 11 Horn, A., y Marfán, J. (2010). Relación entre liderazgo educativo y desempeño escolar: Revisión de la investigación en chile. Psicoperspectivas. Individuo y Sociedad, 9(2), 82–104. Leithwood, K. (2009). Cómo liderar nuestras escuelas: Aportes desde la investigación. Santiago: Área de Educación Fundación Chile. Recuperado de http://www.eduglobal.cl/download/ Libro_ Liethwood.pdf Leithwood, K., Harris, A., y Hopkins, D. (2008). Seven strong claims about successful school leadership. School Leadership & Management, 28(1), 27–42. Leiva, M. Montecinos, C., & Aravena, F. (2017). Liderazgo Pedagógico en Directores Nóveles en Chile: Prácticas de Observación de Clases y Retroalimentación a Profesores. Aceptado para su publicación en Revista Relieve. Marfán, J., Muñoz, G., y Weinstein, J. (2012). Liderazgo directivo y prácticas docentes: Evidencias a partir del caso chileno. Organización y Gestión Educativa: Revista Del Fórum Europeo de Administradores de La Educación, 20(3), 19–24. Ulloa, J., Gajardo, J. (2016). Observación y Retroalimentación Docente como Estrategias de Desarrollo Profesional Docente. Nota Técnica N°7, LIDERES EDUCATIVOS, Centro de Liderazgo para la Mejora Escolar: Universidad de Concepción, Chile. Leithwood, K. (2009) ¿Cómo liderar nuestras escuelas? Aportes desde la Investigación. Santiago de Chile: Fundación Chile. División educación general(sf). MInisterio de educacion. Guía de herramientas para el desarrollo de recursos personales en equipos directivos . Liderazgo escolar. Reconociendo los tipos de liderazgo. 12 Referencia online www.cpeip.cl/wp-content/uploads/2019/03/retroalimentación_ marzo2019.pdf liderazgoescolar.mineduc.cl/ www.lidereseducativos.cl/wp-content/uploads/2017/01/NT-7.pdf 13
