Lectura: Planeación y reclutamiento de personal Gestión del Talento Humano I Planeación y reclutamiento de personal El análisis de puestos de trabajo define las obligaciones y los requisitos para cada puesto de la organización. El siguiente paso consiste en decidir cuál de estos puestos se debe cubrir, y reclutar y seleccionar a quienes los cubrirán. Es posible prever el proceso de reclutamiento y selección como una serie de obstáculos que hay que sortear: 1. Decida cuáles puestos cubrirá a través de la planeación y el pronóstico del personal o la fuerza laboral. 2. Integre una reserva de candidatos para tales puestos, reclutando candidatos internos o externos. 3. Pida a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y quizá que pasen por una entrevista de selección inicial. 4. Use herramientas de selección como pruebas, investigación de antecedentes y exámenes médicos para identificar los candidatos viables. 5. Decida a quién hará un ofrecimiento, pidiendo al supervisor – y quizás a otras personas – que entrevisten a los candidatos. Planeación y pronóstico de la fuerza laboral De manera ideal, antes del reclutamiento y la selección se realiza la planeación de la fuerza laboral. Después de todo, si usted no sabe cuáles serán sus necesidades de personal en los próximos meses o años, ¿Para qué debería contratar trabajadores? La planeación de la fuerza laboral es el proceso mediante el cual la empresa decide cuáles puestos cubrirá y cómo lo hará; abarca todos los puestos futuros, desde el empleado de mantenimiento hasta el de director general. Veremos que los planeadores de la fuerza laboral utilizan diversas herramientas para hacer su análisis. Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para recursos humanos: planeación de la fuerza laboral. Los consultores de Towers Watson ofrecen una solución para la planeación de la fuerza que ilustra la manera en la que los empleadores administran su proceso general de planeación del personal. El sistema de Towers Watson ayuda a que su organización anticipe (y entregue) el componente de talento de sus planes estratégicos de negocios. Responde preguntas críticas acerca de planeación de la fuerza laboral, como: ¿Cuáles son nuestras áreas de riesgo, en términos de jubilaciones y las pérdidas no deseadas de talentos? ¿Cómo afectará nuestra nueva estrategia de negocios a nuestros requisitos de contratación de personal? ¿De qué manera podríamos manejar las brechas de talento pronosticadas? El uso de sus sistemas involucra cuatro pasos. Primero se revisa el plan de negocios y los datos de la fuerza laboral con el objetivo de pronosticar la manera como los cambios en el plan de negocios influirían en el número de la plantilla laboral y en las habilidades requeridas. En segundo lugar, se identifican brechas. En tercer lugar, se desarrolla un plan estratégico y un mapa de la fuerza laboral. Por último, se ejecuta el nuevo plan de la fuerza laboral y se miden sus efectos al implementar los cambios y al desarrollar medidas y cuadros de mando integral para vigilar el proceso. El software de Towers Watson en Internet ayuda a los clientes a administrar este proceso de planeación de la fuerza laboral, que incluye tableros de control para supervisar medidas clave. Estrategia y planeación de la fuerza laboral Cualquier plan de la fuerza laboral debería, en primer lugar, surgir de los planes estratégicos de la empresa. De esta manera, los planes para ingresar en nuevos negocios o para reducir costos que afectan los tipos de puestos de trabajo que se deben cubrir o eliminar. El proceso básico de planeación de la fuerza laboral consiste en pronosticar la demanda (necesidad) y la oferta de mano de obra del empleador, luego, se identifican brechas entre la oferta y la demanda, y se desarrollan planes de acción para cubrir las brechas pronosticadas. Empezaremos con el pronóstico de las necesidades de personal. Pronóstico de las necesidades del personal (demanda de mano de obra) ¿Cuántos empleados necesitamos y qué habilidades deben tener? Se requiere que los gerentes tomen en cuenta varios factores. Hilbert formuló nuevos planes de personal para aumentar la retención de trabajadores, y reclutar y seleccionar a un mayor número de candidatos. Las necesidades de personal de una empresa reflejan la demanda de sus productos o servicios, ajustada para modificaciones que planea hacer en sus metas estratégicas y para cambios de su tasa de rotación y productividad. Por consiguiente, el pronóstico de la demanda de la fuerza laboral se inicia calculando cuál será la demanda de los productos o servicios. A corto plazo, la gerencia debería realizar pronósticos diarios, semanales y por temporada. Los pronósticos por temporada son fundamentales para los detallistas que planean las ventas de los días festivos al final del año, así como para muchas empresas, los proveedores de servicios de jardinería y de aire acondicionado, por ejemplo. A largo plazo, los gerentes vigilan de forma estrecha las publicaciones de la industria y los pronósticos económicos con la finalidad de tener una idea de la demanda futura. Tales predicciones futuras no son muy precisas, pero sirven para estimar los cambios potenciales en la demanda. El proceso básico para pronosticar las necesidades de personal consiste en pronosticar primero los ingresos. Luego, se tiene que estimar el tamaño de la fuerza laboral requerida para sustentar ese volumen de ventas. Sin embargo, los gerentes también deben considerar otros factores estratégicos como la rotación proyectada, las decisiones de aumentar o disminuir la cantidad de los productos o servicios, los cambios en la productividad, los recursos económicos y las decisiones de entrar o salir de ciertos negocios. En cualquier caso, las herramientas básicas para proyectar las necesidades de personal incluyen el análisis de las tendencias, el análisis de razón y el diagrama de dispersión. Análisis de las tendencias. Con el análisis de las tendencias se estudian las variaciones de los niveles de personal en la organización durante los últimos años. El análisis de las tendencias ofrece un estimado inicial de las futuras necesidades de fuerza laboral, aunque los niveles de empleo pocas veces dependen únicamente del paso del tiempo. Otros factores también afectan las necesidades de personal, como la productividad, variables demográficas y las jubilaciones. Análisis de razón. Otro método sencillo, el análisis de razón, sirve para hacer pronósticos basados en la relación histórica entre: 1. Algún factor casual, y 2. El número de trabajadores necesarios. Diagrama de dispersión. Un diagrama de dispersión muestra gráficamente la relación entre variables, suponiendo que hay una relación, si es posible, estimar la actividad de negocios, entonces, también será posible estimar los requisitos de fuerza laboral. Desventajas del diagrama de dispersión 1. El historial de ventas y las relaciones de personal hacen suponer que las actividades de la empresa y las habilidades necesarias continuarán sin cambios. 2. Suelen recompensar a los gerentes por incorporar trabajadores, sin tomar en cuenta las necesidades de la organización. 3. Tienden a institucionalizar las formas establecidas de hacer las cosas, incluso aunque ocurran cambios. Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para recursos humanos Uso de las computadoras para pronosticar las necesidades del personal Con los pronósticos computarizados, los gerentes pueden incluir más variables en sus proyectos personales. El modelo los ayudó a identificar con rapidez cinco “puntos importantes”, los cuales llevaron a concentrarse más en crear planes para retener y contratar. Con este tipo de programas computarizados, los empleadores logran traducir con mayor exactitud la productividad proyectada y los niveles de ventas de pronóstico del personal necesario. Muchas compañías utilizan sistemas computarizados para pronóstico de la fuerza laboral con la finalidad de estimar sus necesidades de corto plazo. De esta manera, los sistemas de programación de mano de obra ayudan a los detallistas a estimar la cantidad de personal necesario del pronóstico de ventas y de la estimulación del tráfico de personas en las tiendas. Pronóstico de la oferta de candidatos internos Conocer la cantidad necesaria de empleados tan sólo satisface la mitad de la ecuación del personal requerido. Luego debe estimar la posible oferta de candidatos tanto internos como externos. La mayoría de las organizaciones comienzan con los candidatos internos. La principal tarea consiste en determinar cuáles de los trabajadores en funciones están calificados para los puestos proyectados. En tales casos, los gerentes a menudo recurren al uso de inventarios de calificaciones o habilidades, que contienen datos sobre los informes acerca del desempeño, los antecedentes educativos y la viabilidad para un ascenso de los empleados. Ya sean manuales o computarizados, ayudan a los gerentes a determinar cuáles trabajadores son adecuados para un ascenso o transferencia. Sistemas manuales y gráficas de reemplazo. Los gerentes de departamento o los propietarios de negocios pequeños aún utilizan sistemas manuales sencillos para determinar las habilidades de los trabajadores. Un inventario de personal y un formulario de registro de desarrollo reúnen información sobre las calificaciones de cada empleado, donde se incluyen datos sobre el nivel académico, la asistencia a cursos patrocinados por la organización, los intereses de la carrera y desarrollo, los conocimientos de idiomas, las tareas preferidas y las habilidades. Las gráficas de reemplazo de personas son otra opción, sobre todo para los puestos más altos de la compañía, pues muestran el desempeño y la viabilidad de ascender de cada uno de los posibles sustitutos. Como alternativa, es posible elaborar una ficha de reemplazo de puestos. En este caso, se crea una ficha para cada puesto, que contenga los posibles sustitutos, así como el desempeño de cada candidato, su potencial de ascenso y la capacitación que requerirá. Inventario de habilidades por computadora. Evidentemente, las empresas más grandes no administran manualmente las calificaciones de cientos o miles de trabajadores, sino que digitalizan dicha información utilizando diversos sistemas de software. Este tipo de programas ayudan a que la gerencia anticipe la contratación de personal y la escasez de empleados calificados y, por lo tanto, facilitan la planeación y reclutamiento de la fuerza laboral, así como los planes de capacitación. El proceso habitual consiste en que el trabajador, el supervisor y el gerente de recursos humanos ingresen información acerca de los antecedentes, la experiencia y las habilidades del empleado a través del sistema. Luego, cuando un gerente necesita a alguien para un puesto, utiliza palabras clave para describir las especificaciones del puesto. Entonces, el sistema computarizado genera una lista de candidatos calificados. Los datos de inventarios computarizados de habilidades generalmente incluyen rubros como códigos de experiencia laboral, conocimiento de productos, grado de familiaridad del trabajador con las líneas de productos o servicios de su empresa, experiencia del individuo en la industria y educación formal. Como indicó un usuario de un sistema de este tipo: “La plataforma nos permite dar seguimiento y evaluar la reserva de talento y ascender al personal interno de la compañía”. Desarrollo de un plan de acción para ajustar el suministro de mano de obra proyectada con la demanda de mano de obra La planeación de personal debería culminar lógicamente en un plan de la fuerza laboral, el cual describe la fuerza laboral proyectada y la falta de habilidades, así como los planes para cubrir esa escasez. Planeación de sucesión La planeación de la sucesión implica desarrollar planes de fuerza laboral para cubrir los puestos altos de la compañía. La planeación de la sucesión es el proceso continuo y sistemático de identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional para mejorar el desempeño, y comprende tres pasos; identificar necesidades clave, desarrollar candidatos internos, y evaluar y seleccionar a aquellos que sean más adecuados para los puestos clave. Identificación de las necesidades clave Primero, con base en las metas estratégicas de la empresa, la alta gerencia y el director de recursos humanos determinan cuáles serán las necesidades de futuros puestos clave. En este paso, se definen los puestos clave y los individuos con “alto potencial”, se revisa el talento que existe actualmente en la compañía, y se crean perfiles de habilidades para los puestos clave. Desarrollo de candidatos internos Una vez que se han detectado las necesidades futuras de puestos clave, la gerencia se da a la tarea de crear candidatos para dichos puestos. “Crear” aquí significa identificar a candidatos potenciales tanto internos como externos, para después proporcionarles las experiencias de desarrollo que requieren para convertirse en candidatos visibles. La organización desarrolla empleados con alto potencial mediante la capacitación interna y las experiencias interdisciplinarias; también recurren a la rotación de puestos, la capacitación externa y las tareas globales y regionales. Evaluación y selección Por último, la planeación de la sucesión requiere que se evalué a los candidatos y que se seleccione a quienes cubrirán los puestos clave. ¿Por qué es importante un reclutamiento efectivo? Suponiendo que la empresa autoriza cubrir un puesto de trabajo, el siguiente paso consiste en formar una reserva de candidatos mediante el reclutamiento. El reclutamiento de personal implica encontrar y atraer a candidatos para los puestos vacantes del empleador. No podemos dejar de insistir en la importancia de un reclutamiento eficaz. Si tan solo dos candidatos solicitan dos puestos, quizá no se tenga otra opción que contratarlos. Pero si aparecen 10 o 20, es posible utilizar técnicas como las entrevistas y las pruebas para seleccionar a los mejores. Incluso, con las altas tasas de desempleo que se han observado recientemente, para muchos empleadores resulta difícil encontrar a candidatos calificados. Una encuesta reveló que casi dos terceras partes de los ejecutivos de manufactura estudiados enfrentan una “escasez de moderada a severa de mano de obra calificada”. Dado que los puestos de manufactura requieren cada vez más de alta tecnología, los puestos disponibles exigen mayores conocimientos de matemáticas y ciencias de los que tienen los aspirantes. No es fácil lograr un reclutamiento eficaz. En primer lugar, algunos métodos de reclutamiento son mejores que otros, dependiendo del puesto. En segundo lugar, el reclutamiento depende de temas ajenos como las escalas salariales. En tercer lugar, las leyes laborales determinan lo que el empleador puede hacer. La pirámide de rendimiento del reclutamiento tiene la finalidad de calcular el número de aspirantes que deben conseguir para contratar la cantidad necesaria de personal. Organización de la función de reclutamiento ¿El reclutamiento se realizará para toda su empresa desde una oficina central, o permitirá que cada planta u oficina hagan su propio reclutamiento? Para muchas organizaciones, simplemente es mucho más sencillo centralizar el reclutamiento, ya que gran parte de esa actividad se realiza en Internet. El despacho de contabilidad Deloitte Touche Tohmatsu Limited creó un sitio global de reclutamiento, eliminando así la necesidad de mantener 35 sitios web locales separados. El rol supervisor. El profesional de recursos humanos, encargado de cubrir un puesto vacante, pocas veces está muy familiarizado con las características del mismo. Fuentes internas de candidatos El término reclutamiento nos hace pensar en LinkedIn, agencias de colocación y anuncios clasificados; sin embargo, las fuentes internas, -en otras palabras, los trabajadores actuales o los ascensos dentro de la organización–, a menudo son el mejor recurso para conseguir candidatos. El reclutamiento por Internet se ha vuelto más popular. Cubrir los puestos vacantes con candidatos internos tiene varias ventajas. Primero, realmente nada sustituye el hecho de conocer las debilidades y fortalezas de un aspirante, como sucede después de trabajar con alguien durante el tiempo. También es posible que los empleados actuales estén más comprometidos con la empresa. El estado de ánimo de los trabajadores suele mejorar cuando ven los ascensos como recompensas por lealtad y capacidad. Asimismo, los candidatos internos requieren menos inducción y quizá menos capacitación que los aspirantes externos. Sin embargo, la contratación interna también puede tener desventajas. Los empleados que solicitan los puestos y no los obtienen podrían sentirse frustrados; resulta crucial explicarles las razones del rechazo y las medidas que podrían tomar para resultar elegidos en el futuro. También podría ser una pérdida de tiempo, ya que muchas veces el gerente ya sabe a quién desea contratar. La endogamia es otra posible desventaja, en caso de que se requieran nuevos puntos de vista. ¿Cómo encontrar candidatos internos? En un mundo ideal, el empleador seguirá las políticas y los procedimientos formales para el reclutamiento interno, los cuales se basan básicamente en anuncios de puestos de trabajo y en los inventarios de habilidades de la empresa. Los anuncios de puestos de trabajo comunican a los trabajadores la existencia de un puesto vacante, listando las características del puesto con habilidades, el supervisor correspondiente, horario de trabajo y salario. Los inventarios de habilidades también son relevantes, ya que podrían revelar a los reclutadores de la organización cuáles son los empleados que cuentan con el potencial vacante. Recontratación. Volver a contratar a antiguos trabajadores tiene ventajas y desventajas. Por un lado, ya se tiene información sobre ellos, y ya se está familiarizado con la forma de laborar en la empresa. Por otro lado, es probable que los trabajadores que ya se fueron una vez regresen con actitudes poco positivas. Los empleadores reducirían los posibles problemas indagando qué estuvieron haciendo durante su ausencia y cómo se sienten por reingresar a la compañía. Después de un periodo de prueba, podría tomar en cuenta los años de servicio que habían acumulado antes de irse. Fuente externas de candidatos No siempre las empresas logran conseguir entre su propio personal a toda la fuerza laboral que necesitan o, en ocasiones, no desean hacerlo. A continuación, veremos algunas fuentes que las compañías utilizan para encontrar candidatos externos. Reclutamiento por Internet En 2016 la cantidad que gastan los empleadores estadounidenses en el reclutamiento en línea podría exceder los $ 10,000 millones anuales. La mayoría de los empleadores reclutan mediante sus propios sitios web, o utilizan tableros de anuncios de trabajo. La aplicación CareerBuilder.com del iPhone ofrece una forma de buscar entre casi 2 millones de puestos de trabajo en CareerBuilder.com, el sitio de reclutamiento más grande de Estados Unidos. Los usuarios pueden buscar puestos de trabajo usando una palabra clave, leer descripciones de puestos y conocer los salarios, guardar una lista de trabajos favoritos y enviar por correo vínculos del empleado a quienes estén incluidos en su lista de contactos. Los usuarios también pueden dirigirlo para que solo busque empleados cerca de su localidad. Asimismo, los empleadores ahora utilizan cada vez más los tableros de anuncios de empleados de nicho. El reclutamiento en línea se está volviendo cada vez más sofisticado. Los usuarios que visitan el sitio pueden entrar de forma virtual a cada una de las oficinas que tiene una compañía. Otra tendencia es la selección inteligente automatizada de currículos. Desde hace mucho tiempo, los empleados han utilizado programas de seguimiento de aspirantes en línea para identificar candidatos con base en palabras clave o frases en los currículos. Sin embargo, una selección básica de este tipo con palabra clave no necesariamente elige a los candidatos más adecuados para la empresa y el puesto vacante. Por ello, los proveedores están llevando la selección automatizada de currículos al siguiente nivel. Los medios sociales y recursos humanos El reclutamiento también está cambiando de los tableros de anuncios de empleados en línea a sitios de redes sociales como Facebook y LinkedIn. En una encuesta, casi el 90 % de los profesionales de recursos humanos y reclutamiento, que respondieron planeaban utilizar herramientas de reclutamiento de medios sociales, para contratar a gerentes y profesionales. Ellos mencionaron el problema que muchas de las solicitudes de empleo que reciben por medio de los tableros de anuncios no cubrían los requisitos del puesto. Como señaló un reclutador: “Nosotros teníamos que dedicar mucho tiempo adicional a leer las solicitudes, sin obtener beneficio alguno”. En su lugar, esta compañía ahora contrata a reclutadores que exploran sitios web sociales y publicaciones de los competidores para encontrar aspirantes que posiblemente ni siquiera estén buscando un empleo. Los reclutadores también buscan candidatos pasivos (gente que no busca empleo de forma activa) a través de sitios de redes sociales como LinkedIn Recruiter, para revisar los currículos de sus miembros y localizar a candidatos pasivos. Otras prácticas de reclutamiento en línea. Existen muchas otras herramientas de este tipo en línea. ResumePal es un formulario universal y estándar en línea para solicitar empleo. Quienes buscan trabajo envían el formulario estandarizado a los empleadores participantes, los cuales después pueden utilizar palabras clave en este para identificar a candidatos viables con mayor facilidad. Otros empleadores simplemente buscan aspirantes en las listas de currículos que se publican en los tableros de anuncios. Otra opción son las ferias de empleo virtuales (que se realizan totalmente en línea), donde los visitantes observan un entorno muy similar al de una feria de empleo tradicional y pueden escuchar presentaciones, visitar estands, entregar currículos y tarjetas de presentación, participar en chats en vivo, y recibir información de contacto de los reclutadores e incluso de los propios gerentes que contratan personal. Las ferias duran aproximadamente cinco horas. Ventajas y desventajas. El reclutamiento en línea genera más respuestas, con mayor rapidez, durante más tiempo y a menor costo que cualquier otro método. En primer lugar, las personas mayores y algunos miembros de grupos minoritarios son menos proclives a utilizar Internet, por lo que reunir solicitudes de trabajo en línea excluiría de forma inadvertida a un gran número de aspirantes mayores. Para demostrar que cumplen con las leyes de igualdad en el empleo, las empresas deberían hacer un seguimiento de la raza, el género y el grupo étnico de cada candidato. La legislación mencionada afirma que, para ser un “aspirante”, el individuo tiene que cumplir con tres condiciones: expresar interés en conseguir empleo, el empleador debe haber tomado medidas para cubrir un puesto vacante específico, y el aspirante tiene que haber seguido el procedimiento estándar del empleador para solicitar trabajo. El segundo problema es la sobrecarga en Internet: los empleadores terminarán inundados de currículos. La autoselección es útil. La mayoría de los empleadores también utilizan sistemas de seguimiento de aspirantes, los cuales estudiaremos a continuación. Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para recursos humanos Uso del seguimiento de candidatos La enorme cantidad de solicitudes ha originado que casi todas las compañías de Fortune 500 y muchas otras ahora utilicen software para el seguimiento de candidatos con el objetivo de seleccionar las solicitudes de empleo. Los sistemas de seguimiento de aspirantes (SSA) son sistemas en línea que ayudan a los empleadores a atraer, reunir, seleccionar, agrupar y administrar a los candidatos a un puesto de trabajo. Además, ofrecen otros servicios, como la administración de solicitudes, recolección de datos de aspirantes y la elaboración de reportes. La mayoría de los sistemas son de proveedores de servicios de solicitud de empleo (PSSE), los cuales básicamente redirigen a los candidatos del sitio del empleador, en realidad están respondiendo en el sitio de PSSE. Aumento de la eficacia del reclutamiento en línea Es importante planear el reclutamiento en línea. Por ejemplo, una encuesta sobre el reclutamiento en línea reveló las siguientes objeciones de exalumnos de posgrado: El anuncio carecía de información relevante, como descripciones de los puestos. A menudo, era difícil preparar un currículum y enviarlo en el formulario requerido por el sitio de la empresa reclutadora. Muchos de los encuestados expresaron sentirse preocupados por la privacidad de la información. Había molestia por la lenta retroalimentación de las respuestas de seguimiento. Las empresas toman varias medidas. La mayoría coloca la información de empleo a solo un clic de su página principal. Quienes buscan empleo pueden enviar sus currículos en línea a casi todas las páginas web de las empresas de Fortune 500; pocas organizaciones brindan la opción de completar las solicitudes de empleo en línea, aunque ese es el método preferido por los aspirantes. Asimismo, los mejores anuncios en Internet no únicamente copian sus anuncios de periódicos a la red. “Sacar a los reclutadores de la estrecha mentalidad de los anuncios clasificados es un gran problema”, afirma un especialista. En la figura 4-8 se muestra un ejemplo de la copia de un anuncio impreso para Internet. El ineficaz anuncio incluye muchas abreviaturas innecesarias y no dice mucho acerca de por qué los candidatos deberían aspirar a estar en ese puesto o esa empresa. Ahora observe el anuncio efectivo de Internet en la figura 4-8. Ofrece buenos motivos para laborar con esta compañía, e inicia con un encabezado atractivo utilizando el espacio adicional para dar más información específica acerca del puesto. Muchas empresas suelen incluir la descripción completa del puesto del trabajo. De manera ideal, un anuncio también debería proporcionar una forma para que los posibles candidatos determinen si el puesto es adecuado para ellos (como una lista de verificación de los requisitos humanos para el puesto). Por último, el reclutamiento en línea siempre exige que los candidatos sean precavidos. Muchos tableros de anuncios de empleo no se aseguran de la legitimidad de los “reclutadores” que tienen acceso a sus sitios. Asimismo, muchos aspirantes llenan formularios en Internet con detalles personales, sin saber realmente quién los recibirá. Las leyes estadounidenses, por lo general, no prohíben que los tableros de anuncios de empleo compartan la información con otras fuentes. Supuestamente, un tablero de este tipo sufrió el robo de la información personal de más de un millón de suscriptores. Los medios de comunicación. La selección del medio óptimo, el diario local, por ejemplo, The Wall Street Journal o The Economist, depende del puesto de trabajo que se quiere cubrir. Con frecuencia el diario local es la mejor fuente para buscar obreros, empleados de oficina o asistentes de nivel básico. Por otro lado, los diarios de Carolina, sin importar si su fábrica está en Tennesee. Lo importante es dirigir sus anuncios a los lugares donde llegarán a sus trabajadores potenciales. En el caso de empleados especializados, es mejor anunciarse en revistas comerciales y profesionales como American Psychologist, Sales Mangement, Chemical Engineering y Women Wear Daily. Los anuncios clasificados en diarios, como The Wall Street Journal, suelen ser buenas fuentes de candidatos para gerencias de nivel medio y alto. La mayoría de estos medios impresos incluyen anuncios en línea con la compra de anuncios clasificados impresos. La tecnología permite que las empresas sean más creativas. Por ejemplo, Electronic Arts (EA), del desarrollador de videojuegos, utiliza sus productos para reclutar candidatos; incluye en la contraportada de los manuales de sus videojuegos información sobre su programa de internado. Gracias a técnicas no tradicionales como esta, la compañía cuenta con una base de datos de más de 200,000 trabajadores potenciales. Además, utiliza programas de seguimiento para identificar posibles candidatos con habilidades específicas y para facilitar la comunicación continua (a través del correo electrónico) con todos los integrantes de sus bases de datos. Construcción (redacción) del anuncio. Los publicistas con experiencia utilizan una guía de cuatro puntos llamada AIDA (acción, interés, deseo, acción) para construir anuncios. Primero, usted debe atraer la atención hacia el anuncio o los lectores lo ignorarán. ¿Por qué llama la atención el anuncio que se muestra en la figura 4-9? Es evidente que la frase “el siguiente jugador clave”, ayuda. Luego, es necesario despertar el interés por el puesto, utilizando, por ejemplo, frases como “¿Quiere impresionar?”. Provoque deseo al destacar los factores de interés del puesto con palabras como viajes o desafíos. Por ejemplo, el hecho de estar cerca de una universidad atraería a ingenieros y a otros profesionales. Por último, el anuncio debería motivar a la acción, con frases como “llame hoy mismo”. Las personas que buscan empleo consideran que los anuncios que contienen una mayor cantidad de información específica acerca del puesto de trabajo son más atractivos y tienen mayor credibilidad. Si el puesto implica muchas desventajas, considere elaborar un anuncio realista. Cuando la Administración de Servicios Infantiles de la Ciudad de Nueva York tuvo problemas para retener a sus empleados, comenzó a utilizar el siguiente anuncio: “Se buscan hombres y mujeres dispuestos a visitar edificios desconocidos en vecindarios peligrosos y a recibir insultos de individuos trastornados...”. El realismo reduce el número de aspirantes, pero incrementa la retención de personal. Finalmente, el anuncio debe ofrecer la legislación de igualdad en el empleo y evitar frases como “se busca hombre para…”. Agencias de colocación Hay tres tipos principales de agencias de colocación: 1. Agencias públicas operadas por los gobiernos federal, estatal o local; 2. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro, y 3. Agencias de propiedad privada. Agencias públicas y sin fines de lucro. Cada Estado cuenta con una agencia de servicio de empleo operada por el Gobierno. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos apoya a esas agencias, en parte a través de subvenciones y en parte mediante otro tipo de participación, como un banco nacional computarizado de empleo. El Banco Nacional de Empleo permite que los consejeros de las agencias en un estado informen también a los aspirantes acerca de puestos disponibles en otras zonas. Algunos empleadores han vivido diferentes experiencias con las agencias públicas. Por un lado, los aspirantes a un seguro de desempleo tienen que registrarse y estar disponibles para entrevistas de trabajo. A algunas de esas personas no les interesa volver a incorporarse a la fuerza laboral, de modo que los empleadores pueden recibir a candidatos con poco o ningún interés por conseguir un empleo de inmediato. Además, justa o injustamente, es probable que las compañías consideren que algunas de dichas agencias locales no se esfuerzan por cubrir los puestos de trabajo de los empleadores ubicados en su zona. Sin embargo, en realidad esas agencias son bastante útiles. Más allá de cubrir puestos, los consejeros visitan el lugar de trabajo de una empresa, revisan requisitos del puesto e incluso asesoran al empleador en la redacción de descripciones de los puestos. La mayoría de los estados han convertido sus agencias locales de servicio de empleo con talleres multiservicios “bajo el mismo techo”, es decir, en centros comunitarios con servicios de capacitación, empleo y educación. En los centros del estado de Oregón, las personas que buscan trabajo pueden utilizar el programa “iMatch” para evaluar sus habilidades, mientras que los empleadores pueden recibir noticias económicas locales actualizadas y utilizar las herramientas de reclutamiento en línea del centro. Quizás un mayor número de empleadores deberían aprovechar estos centros (en muchas ciudades antes eran las oficinas de desempleo). La mayoría de las asociaciones profesionales y técnicas (sin fines de lucro), como el Institute for Electrical and Electronic Engineers (IEEE), cuentan con unidades que ayudan a sus miembros a encontrar trabajo. Muchas agencias públicas tratan de colocar a las personas que están en categorías especiales, como los discapacitados. Agencias privadas. Las agencias de colocación privadas son fuentes importantes de personal de oficina, administrativo y gerencial. Se trata de agencias que cobran tarifas (establecidas por las leyes estatales y publicadas en sus instalaciones) por cada aspirante que colocan. La mayoría son puestos de trabajo “pago de tarifas”, donde el empleador cubre la cuota. Algunas de las razones para utilizar este tipo de agencia son las siguientes: 1. Su empresa no cuenta con su propio Departamento de Recursos Humanos, y se considera incapaz de hacer un reclutamiento y selección adecuados. 2. Cuando debe cubrir un puesto específico lo más pronto posible. 3. Cuando percibe la necesidad de atraer a un mayor número de candidatos del sexo femenino o de grupos minoritarios. 4. Cuando desea ponerse en contacto con personas que tienen un empleo y que tal vez se sientan más cómodas tratando con agencias que con firmas de la competencia. 5. Cuando desea reducir el tiempo dedicado al reclutamiento. No obstante, el uso de agencias de colocación exige que se eviten posibles errores. Por ejemplo, la selección de la agencia de colocación evitaría que los aspirantes inadecuados pasen directamente con los supervisores responsables de hacer la contratación y que estos contraten ingenuamente. Por el contrario, la aplicación de pruebas y la selección inadecuada en la agencia de colocación evitarían que aspirantes exitosos de modo potencial entren a su grupo de candidatos. Para sortear estos problemas: 1. Proporcione a la agencia una descripción exacta y compleja del puesto. 2. Asegúrese de que las pruebas, los formularios de solicitud de empleo y las entrevistas formen parte del proceso de selección de la agencia. 3. Revise periódicamente los datos de la EEOC sobre los candidatos aceptados o rechazados por su empresa y por la agencia. 4. Verifique la agencia. Hable con otros gerentes o personal de recursos humanos para indagar qué agencias han sido las mejores para cubrir el tipo de vacante que usted necesita ocupar. Revise Internet y los anuncios clasificados para encontrar las agencias que manejan los puestos que desea cubrir. 5. Asegúrese de complementar la verificación de referencias de la agencia, y de revisar usted mismo al menos las del candidato final. Agencias de colocación para trabajadores temporales y alternativas para cubrir puestos Cada vez más, los empleadores complementan su fuerza laboral permanente contratando a trabajadores temporales, con frecuencia, a través de agencias de colocación para trabajadores temporales. También conocidos como trabajadores de tiempo parcial o justo a tiempo, la fuerza laboral temporal es grande y continúa creciendo. En la reciente recesión, alrededor de 26 % de los puestos de nueva creación en el sector privado fueron trabajos temporales, de dos a tres veces la cantidad de las últimas dos recesiones. La fuerza laboral temporal no se limita a personal administrativo o de mantenimiento, pues incluye miles de ocupaciones de ingeniería, ciencias o apoyo administrativo, como directores financieros, gerentes de recursos humanos y directores generales temporales. Existen varias cuestiones que contribuyen a la tendencia de contratar a un mayor número de empleados temporales. Una de ellas es la poca confianza que tienen las compañías en la economía; otro es la tendencia a organizar el trabajo alrededor de proyectos a corto plazo. Por ejemplo, Makino, que fabrica herramientas para maquinaria, ahora encarga la instalación de maquinaria grande a empresas contratista externas, las cuales a su vez contratan mano de obra temporal para efectuar el trabajo. Otro punto es la flexibilidad, ya que un mayor número de empleadores buscan disminuir con rapidez los niveles de empleo, si el auge en la economía resulta ser efímero. Los empleadores pueden conseguir trabajadores temporales por medio de contrataciones directas o a través de agencias. La contratación directa consiste tan solo en reclutar trabajadores y colocarlos en el puesto. Por lo general, el empleador remunera a este personal de manera directa, como lo hace con todos sus trabajadores, pero los clasifica por separado de los empleados regulares, como trabajadores causales, estacionales o temporales y, por lo general, no les ofrecen prestaciones. El otro método consiste en recurrir a la misma agencia de trabajos temporales para suministrar la mano de obra. En este caso, la agencia maneja el reclutamiento, la selección y la administración de nómina de los empleados temporales. De esta manera, Nike contrató a Kelly Services para que administre sus necesidades de mano de obra temporal. Lo que deberían saber los supervisores acerca de las preocupaciones de los trabajadores temporales. Para lograr que las relaciones laborales temporales sean exitosas, quienes supervisan a estos empleados deben entender sus principales preocupaciones. En una encuesta, los trabajadores temporales expresaron lo siguiente: 1. Que los empleadores los trataban de manera deshumanizada y a final de cuentas desalentadora. 2. Que sentían inseguridad con respecto a su empleo y que se mostraban pesimistas acerca del futuro. 3. Que les intranquilizaba el hecho de carecer de las prestaciones de seguridad social y la jubilación. 4. Que se sentían confundidos sobre sus tareas, sobre todo cuando sus obligaciones temporales podrían convertirse en puestos de tiempo completo. 5. Que les preocupaba el “subempleo” (especialmente a los trabajadores que estaban tratando de regresar al mercado laboral de tiempo completo). Ventajas y desventajas. Desde hace mucho tiempo, los empleadores han contratado a “trabajadores temporales” para cubrir el puesto de empleados enfermos o que están de vacaciones. Sin embargo, existen otras ventajas. La productividad por hora es mayor, ya que por lo general a los empleados temporales solo se les paga cuando trabajan (y no reciben salario por los días de descanso). En las épocas de crisis económica, es más sencillo despedir al personal temporal. Muchas empresas también utilizan contrataciones temporales para probar a trabajadores potenciales. Sin embargo, a menudo los trabajadores temporales cuestan más dinero a los empleadores por hora laborada que los trabajadores permanentes, ya que la agencia cobra una tarifa. Además, como ya se señaló, pueden sentirse víctimas de abuso. Cuando trabaje con agencias de empleo temporal, asegúrese de entender sus políticas. Por ejemplo, en el caso de los trabajadores temporales, las hojas de asistencia no únicamente sirven para verificar las horas laboradas. Una vez que el supervisor del empleado las firma, se convierten en un contrato para pagar las tarifas de la agencia. Por otro lado, ¿Cuál es la política si el cliente quiere contratar en forma permanente a uno de los trabajadores temporales de la agencia? ¿Cómo planea la agencia reclutar a los empleados? Es aconsejable verificar las referencias de las agencias de trabajadores temporales y sus listas de empleados con el Better Business Bureau. Bibliografía Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos 14a edición. Pearson Editores.
