Evaluación y Retroalimentación del Desempeño Distinguir los métodos de evaluación del desempeño pasado: Evaluación 360 grados Distinguir los métodos de evaluación del desempeño pasado: Millones de Evaluaciones 360 Grados implementadas en los últimos años nos han dado un panorama muy amplio de todas las ventajas que ofrecen y las mejores prácticas para crearlas y aplicarlas. Con esta guía nuestra intención es apoyar a todos los departamento de Capital Humano en crear, aplicar y analizar su propia evaluación 360 grados para incrementar el desarrollo y desempeño de todos sus colaboradores. 1. ¿Qué es una Evaluación 360 Grados? La Evaluación 360 Grados es el conjunto de retroalimentación sobre competencias profesionales y personales que recibe un colaborador por parte de sus compañeros de trabajo, que sirve como apoyo para identificar sus principales fortalezas y áreas de oportunidad. La razón por la cual se le llama 360º es porque incluye la autoevaluación del colaborador evaluado y además las evaluaciones de sus compañeros de trabajo, incluyendo al Líder Inmediato, Pares, Reportes y Clientes. 2. ¿Qué evalúan? A diferencia de las evaluaciones de desempeño anuales que califican a los colaboradores en el cumplimiento de objetivos y resultados medibles, la evaluación 360 grados se centra en las competencias profesionales y personales que son fundamentales para estas responsabilidades. A estas cualidades se les conoce como Competencias y algunas de las principales son: Liderazgo. Delegación, Responsabilidad de Acciones, Motivación, Toma de Decisiones, Toma de Riesgos, Accesibilidad. Inteligencia Emocional. Empatía, Estabilidad, Seguridad. Valores Personales. Respeto, Ética, Presentación Física. Trabajo en Equipo. Participación, Retroalimentación, Aceptación de Diferencias, Negociación. Comunicación. Presentación Oral, Entendimiento de Ideas, Habilidad para Escuchar. Creatividad. Solución de Problemas, Innovación. Organización. Toma de Notas, Cumplimiento de Responsabilidades. Valores Organizacionales. Alineamiento a la Visión y Misión, Lealtad a la Empresa. ¿Qué es una competencia? No es el objetivo de esta guía, pero es importante conocer de una manera general que es una competencia. Una competencia es la capacidad o habilidad que tiene una persona en cierta área ya sea personal o profesional para desempeñarse en su puesto. ¿Qué es un comportamiento? Los comportamientos son la manera en la que podemos evaluar o medir una competencia. En otras palabras, son las acciones apreciables por nuestros compañeros de trabajo que los ayudan a evaluar nuestro dominio de ciertas competencias. El objetivo de tener comportamientos a evaluar es que resulta mucho más fácil evaluar un comportamiento, que una competencia. Por ejemplo, si te preguntan evaluar del 1 al 5 el "Liderazgo" de una persona, puede resultar complicado hacerlo. Pero si evaluamos "Tu compañero mantiene a los miembros de su equipo motivados y enfocados en los objetivos y metas más importantes para la organización", se vuelve mucho más fácil. ¿Qué es una competencia? No es el objetivo de esta guía, pero es importante conocer de una manera general que es una competencia. Una competencia es la capacidad o habilidad que tiene una persona en cierta área ya sea personal o profesional para desempeñarse en su puesto. ¿Qué es un comportamiento? Los comportamientos son la manera en la que podemos evaluar o medir una competencia. En otras palabras, son las acciones apreciables por nuestros compañeros de trabajo que los ayudan a evaluar nuestro dominio de ciertas competencias. El objetivo de tener comportamientos a evaluar es que resulta mucho más fácil evaluar un comportamiento, que una competencia. Por ejemplo, si te preguntan evaluar del 1 al 5 el "Liderazgo" de una persona, puede resultar complicado hacerlo. Pero si evaluamos "Tu compañero mantiene a los miembros de su equipo motivados y enfocados en los objetivos y metas más importantes para la organización", se vuelve mucho más fácil. Las competencias que se vieron en el punto anterior están dirigidas específicamente a competencias personales, pero bien se podrían manejar otros tipos de competencias más relevantes al desempeño del colaborador: Conocimientos Técnicos. Dominio de plataformas, conocimientos contables, financieros, entre otros. Dominio del Producto o Servicio. Relacionado con los conocimientos del colaborador sobre el producto o servicio que ofrece la compañía. Soporte al Cliente. Para colaboradores que traten directamente con clientes externos. Habilidad en Ventas. Para colaboradores que traten directamente con prospectos. En otras palabras, una evaluación 360 grados puede ser un detonante clave para aumentar el desempeño y productividad de todos los colaboradores. Por esto mismo son el complemento perfecto a una evaluación de desempeño, y particularmente, para medir el potencial del colaborador. 4. Selección de participantes. La evaluación 360 grados, al evaluar competencias profesionales y personales, es tan adecuada para los puestos administrativos como para los operativos. Sin embargo, en la práctica, resulta complicado implementarla en toda la organización, por lo cual es necesario definir hasta que nivel de la organización evaluar, o si lo haremos de manera escalonada. Lo más recomendable es incluir a todo el personal administrativo o de liderazgo en una primera etapa, y posteriormente, proceder con el resto de los puestos. Al seleccionar los puestos de liderazgo, existe una forma fácil de poder hacer esta distinción, filtrando a las personas que tienen personal a su cargo. 5. Definir la red de evaluadores. Habiendo seleccionado que niveles de puesto recibirán retroalimentación, el siguiente paso para crear nuestra evaluación 360º es definir la Red de Evaluadores. Esto implica realizar la selección de quiénes evaluarán a cada uno de los participantes seleccionados en el paso anterior. Y se divide de la siguiente manera: a. Autoevaluación. La propia autoevaluación es muy importante para poder utilizarla como una medida de comparación y detectar puntos ciegos de cada evaluado, además de brindar una oportunidad de auto análisis y de pensar en como estas competencias pueden ayudarnos en mejorar nuestro potencial y desempeño. Es recomendable siempre incluirla. b. Líder inmediato. Naturalmente una de las retroalimentaciones más importantes es la del líder inmediato. Da una perspectiva más concreta proveniente de la persona que actualmente ocupa el puesto al que seguramente la persona evaluada aspira, y la cual tiene una amplio conocimiento del desempeño actual del colaborador y como estas competencias juegan un papel en su mejoría. c. Pares. Aunque se le pudiera dar menor importancia que las anteriores, en realidad la retroalimentación por parte de los pares es parte central de una evaluación 360 grados. Pocas veces recibimos retroalimentación de ellos, y es probablemente en donde las más valiosas contribuciones se den. Los pares a incluir deben de ser los que más relación tengan con el evaluado, garantizando que en realidad puedan brindar una retroalimentación completa. Es importante también seleccionar solo a aquellos pares que ocupen el mismo nivel de puesto. En ocasiones un Gerente y un analista reportan a la misma persona, y no sería conveniente que se evaluarán como pares. Esto nos lleva a aclarar el significado de un par: es la persona que reporte al mismo líder. d. Reportes. Al igual que los pares, los reportes son la parte central de una evaluación 360. Aunque es posible que ya se den sesiones de retroalimentación entre el líder inmediato y el colaborador, rara vez se hace esta de una manera confidencial, en donde el colaborador pudiera sentir mayor apertura a dar una retroalimentación honesta y completa. Lo recomendado es incluir a todos los reportes. Especialmente cuando es la primera vez que se aplica una evaluación 360 grados, para evitar hacer sentir a algún colaborador excluido del proceso. e. Clientes internos. No se presentará en todos los casos, pero en ciertos puestos clave dentro de la organización puede ser importante incluir evaluaciones por parte de clientes internos. Por ejemplo, la persona responsable de Contrataciones, o la de Compras, seguramente serán clientes internos de muchos puestos dentro de la organización. Aquí lo importante es garantizar que tanto el evaluado como el cliente interno se conozcan lo suficiente como para brindar retroalimentación en las competencias evaluadas. f. Clientes externos. Lejos de ser obligatorio y en muy pocos casos conveniente, en ocasiones podría ser valiosa la retroalimentación dada por clientes externos. Especialmente cuando existan relaciones estrechas entre ambos. Sin embargo, lo que comúnmente sucede en las relaciones con clientes externos es que estos no llegan a realmente conocer al colaborador evaluado. g. ¿A quiénes no incluir? Las relaciones humanas pueden llegar a ser complicadas, y las organizaciones no son ajenas a estas. Cuando existan claras rivalidades o desacuerdos entre dos colaboradores, es conveniente que estos dos no se evalúen mutuamente, para evitar retroalimentaciones que lejos de ayudar, puedan incrementar los problemas. h. Total de evaluadores por colaborador. Para garantizar que los resultados sean certeros y ofrezcan una retroalimentación de beneficio para la persona evaluada, es conveniente contar con una cantidad de al menos siete a diez evaluadores. Esto evita que la evaluación de una sola persona pueda tener un peso significativo en los resultados. i. Total de evaluaciones por colaborador. Finalmente, se debe cuidar la cantidad de evaluaciones que cada colaborador tendrá que contestar. Más de 10 evaluaciones pueden ocasionar que no dediquen el tiempo necesario a cada una. En ciertos casos será imposible respetar este rango, y será conveniente verlo personalmente con estos participantes, para que tengan un conocimiento previo de la situación. 6. Selección de competencias a evaluar. Es probablemente el paso más importante de la evaluación 360º y el que más puede afectar los resultados obtenidos. Utilizar preguntas bien elaboradas y analizadas garantiza el éxito de la evaluación. Por el otro lado, incluso pequeños cambios en las preguntas puede cambiar completamente los resultados. 7. Escala de evaluación. Para todas las preguntas de opción múltiple, se debe de definir una escala de evaluación a utilizar. Cualquier cambio en estas puede cambiar drásticamente los resultados obtenidos, y es recomendable utilizar métodos ya probados. Existen dos corrientes de pensamiento principales sobre la cantidad de opciones que debe de tener la escala. Por un lado aquellos que recomiendan una cantidad par, y otros que recomiendan una cantidad impar. 8. Definir la confidencialidad de las evaluaciones. La confidencialidad es uno de los temas más delicados en la evaluación 360 grados. ¿La retroalimentación debe de ser anónima? ¿Completamente abierta? ¿Un punto intermedio? En un comienzo es recomendado que las evaluaciones sean anónimas y solo se tenga acceso a los promedios de la evaluación por parte de los compañeros. Conforme la organización vaya madurando, se podrán ir haciendo procesos más abiertos de retroalimentación. . Hacer campaña de promoción. No es recomendable avisarles a los participantes solo un día antes que participarán en la evaluación 360 grados, el proceso debe de comenzar varias semanas antes, avisando sobre el proceso que se llevará acabo. Se debe involucrar desde un comienzo a todos los directivos o gerentes de cada área, e involucrarlos en los procesos de selección de áreas de competencia y la red de evaluadores, identificando qué áreas son de mayor importancia y relevancia para la empresa. 10. Implementar la evaluación y dar acceso. Al ya tener todo el evento configurado y listo para implementar, es necesario dar un acceso fácil y uniforme a todos los participantes. Aprovechando las ventajas de la tecnología, lo más práctico es hacerlo mediante una plataforma tecnológica. Esto no solo facilita el dar acceso a los usuarios, sino también facilita la revisión de avances, la disminución de errores humanos y la rapidez de procesar los datos y generar los resultados. 11. Generar resultados y dar retroalimentación Al igual que el punto pasado, el generar los resultados no debe de ser causante de mucho tiempo invertido. Los sistemas modernos generan los resultados de manera automática, y habilitan a los departamentos de Recursos Humanos a poder comenzar los procesos de retroalimentación de manera rápida y eficiente. 12. Dar continuidad Implementar una evaluación 360 grados va mucho más allá de imprimir los resultados y entregarlos a cada colaborador. Es indispensable dar un seguimiento adecuado, y entre más personalizado pueda ser este, mejores resultados obtendremos. 13. ¿Con qué frecuencia aplicar? Hemos visto ya la importancia de dar continuidad a los colaboradores y de darles retroalimentación. La última parte que se debe de considerar es la de llevar esta continuidad al inicio, y volver a realizar todo el proceso. Método de Evaluación por Puntos En este trabajo trata del Método de evaluación por punto el cual se presenta una serie de etapas para la determinación de sueldos y salarios los cuales son importantes por su eficiencia y utilidad que brinda a las empresas. El mismo enseña que tipo de posición y salario le toca a cada empleado de la empresa y sus posibles ascensos. Es importante el uso de este método porque las empresas pueden velar por su recurso más importante que es el personal y como mantenerlo en función acorde con la visión y misión de la empresa. En el podemos mejorar la competitividad de la empresa capacitando a nuestros empleados, ya que el método muestra las debilidades y fortaleza de los empleados en capacidad intelectual y eficiencia de trabajo. De esta manera podemos lograr un crecimiento en posiciones y buenos sueldos o salarios. Método de Evaluación por Puntos (Point Rating) Es conocido Método de evaluación por factores y puntos. Creado por el estadounidense Merrill R. Lott, es uno de los métodos más utilizado de evaluación de cargos y más perfeccionado. La técnica es analítica: las partes componentes de poscargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se asigna valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos). El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas: Elección de los factores de evaluación: Los factores de evaluación son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. En general, los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores: Requisitos Intelectuales: Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes. Requisitos Físicos: Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante Responsabilidades Implícitas: Exigencias de los cargos en cuanto a aquellos por lo que el ocupante debe responder. Ponderación de los factores de evaluación: La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, y requieren ajustes compensatorios. Y consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participación de todos los factores quizás no sea igual a 100. indicando, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición. Montaje de la escala de puntos: Terminada la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (Puntos) a los diversos grados de factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) es el valor del porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D, y así sucesivamente. Por tanto, se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión arbitraria. Por factores Las principales técnicas subjetivas utilizadas para remplazar la planta consideran sólo factores cualitativos no cuantificados, que tienen mayor validez en la selección de la macro zona que de la ubicación específica. Los tres métodos que se destacan son los denominados de antecedentes industriales, factor preferencial y factor dominante. El método de los antecedentes industriales supone que si en una zona se instala una planta de una industria similar, ésta será adecuada para el proyecto. Corno escribe Reed, "Si el lugar era el mejor para empresas similares en el pasado, para nosotros también ha de ser el mejora ahora".4 Las limitaciones de este método son obvias, desde el momento que realiza un análisis estático cuando es requerido uno dinámico para aprovechar las oportunidades optativas entre las localidades posibles de elegir. No más objetivo es el criterio de) factor preferencial que basa la selección en la preferencia personal de quien debe decidir (ni siquiera del analista). Así, el deseo de vivir en un lugar determinado puede relegar en prioridad a los factores económicos al adoptar la decisión final. Aunque no es un método basado en la racionalidad económica, es adecuado si se asigna un "costo" a las alternativas de localización no preferidas, evaluándose cuantitativamente por algunos de los méto- dos que se verán más adelante. El criterio del factor dominante, más que una técnica, es un concepto, puesto que no otorga alternativas a la localización. Es el caso de la minería o el petróleo, donde la fuente de los minerales condiciona la ubicación. La alternativa de instalarse en la fuente es no instalarse. Distinguir los métodos de evaluación del desempeño futuro: Administración por objetivos La administración por objetivos es una técnica de direccionamiento de esfuerzos por medio de la planeación y control, con el fin de conocer y definir en qué negocio se encuentra la organización y hacia dónde quiere llegar. Peter F. Drucker en el año 1954, es considerado el creador de la Administración por Objetivos, en el cual, publicó un libro que caracterizaba este tema. La APO surge en los años 50, cuando las empresas americanas sufrían presiones. Desde el año 1929 que intervino Jhon Maynard Keynes, el capitalismo sufrió cambios y controles del gobierno, debido a que las decisiones no podían depender solamente de los empresarios. El empresario de esta época se interesaba por los esfuerzos, y no por controlar los márgenes de ganancias y reducción de gastos. Inicialmente, se establecen los objetivos anuales de la organización formulados por un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de los directivos y las áreas se realizan con base a los objetivos anuales de la organización. Se define a cada una de las áreas la responsabilidad y los resultados esperados, y esos objetivos obtenidos se utilizan para coordinar la operación de la empresa. La Administración por objetivos (APO) nació como un método de Evaluación y control, sobre el desempeño de áreas y organizaciones con un rápido crecimiento, en sus inicios constituyó un criterio financiero de evaluación y de control, estos criterios de ganancia y de costo no fueron suficientes para explicar la organización tanto social como humana, el criterio financiero fue válido. Debido a esto, se generaron choques entre los niveles medio y bajo de la organización con los funcionarios de la alta dirección, ya que para los niveles medio-bajo este criterio fue de mucho descontento y apatía. La descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada una de las áreas, fue la solución que encontraron para reversar el proceso mencionado anteriormente, ahora cada uno debía elegir “como” iba a llegar a sus objetivos planteados. La administración por objetivos (APO) y la gerencia enfocada en resultados, son dos métodos actuales y prácticos, propios de la gerencia moderna, los cuales, se han caracterizado por ser grandes aliados de los logros y del cumplimiento de los objetivos que han sido planteados por la organización. No se trata sólo de administrar los recursos, sino implicarlos directamente con cada uno de los procesos llevados a cabo, debido a esto, las organizaciones están muy relacionadas con este tema. Conceptos y Características La administración por objetivos es un método, por el cual, los altos mandos y los subordinados de una organización trabajen mancomunadamente e identifiquen objetivos comunes, definan sus áreas de responsabilidad en términos de metas esperadas, y utilizan esos objetivos anteriormente identificados como una guía para el buen funcionamiento de la empresa. Analizando el resultado final, el desempeño del alto mando y del subordinado puede ser evaluado objetivamente, y los resultados alcanzados pueden ser comparados con los esperados. La APO funciona hoy como un enfoque amigable, participativo y democrático, a pesar de haber tenido un pasado autocrático, y da paso a nuevos esquemas de evaluación del desempeño humano, remuneración flexible, y principalmente para hacer compatibles los objetivos organizacionales con los individuales. La APO lleva a cabo un esquema, en el cual, a partir de la reunión entre el alto mando y subordinado, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia orientado a alcanzar los objetivos. Entrenamiento, habilidades, equipos, etcétera, son herramientas que el gerente debe brindar y garantizar al subordinado para poder obtener sus resultados. Asimismo, habitualmente tanto gerente como subordinado deberán evaluar en forma conjunta los resultados y logros de los objetivos, a partir de esta evaluación, se genera una retroalimentación del proceso donde se revalúan o se redimensionan los objetivos así como los medios y recursos necesarios. A continuación definamos cada una de sus características: Establecimiento conjunto de objetivos entre el alto mando y su superior: Debe existir una participación activa tanto del subordinado como del alto mando en el proceso de definición y establecimiento de los objetivos, sin embargo, esta participación varía según el sistema adoptado. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: La APO se fundamenta en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Dichos objetivos pueden ser llamados metas, blancos o finalidades, sin embargo, la idea principal es la misma: determinar los resultados que el gerente y subordinado deberán alcanzar. Los objetivos deberán ser cuantificados en plazos definidos. Interrelación entre los objetivos departamentales: Debe existir una relación muy cercana entre los objetivos de los diferentes departamentos o gerentes involucrados. Esta relación debe implicar objetivos de producción con objetivos comerciales, o también objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles inferiores o superiores. Énfasis en la medición y el control de resultados: Para alcanzar los objetivos de la mejor forma posible el gerente y el subordinado pasan a elaborar adecuadas estrategias, esta estrategia táctica será el medio para alcanzar los objetivos de cada departamento. En la secuencia, las estrategias se desdoblarán y se detallarán en estrategias operacionales. Para cada una de estas estrategias (táctica y operacional) la APO enfatiza la cuantificación, medición y control. Se hace indispensable medir los resultados alcanzados y confrontarlos con los antes planeados. La medición y el control son los elementos que causan las más grandes dificultades en la instauración de la APO, ya que si un objetivo no puede ser medido no se podrá conocer su resultado. Continúa evaluación, revisión y modificación de los planes: Cada uno de los sistemas de la APO tiene alguna forma de evaluación y revisión constante del proceso y de los objetivos por alcanzar, permitiendo así que se tomen las debidas precauciones y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Participación activa de los altos mandos y de los subordinados: El proceso se convierte más en un control por objetivos que en una administración por objetivos. Ésto es debido a que el gerente define los objetivos, y posteriormente los “vende” a sus subordinados, midiendo y evaluando el progreso. Existe una gran interacción gerente-subordinado. Apoyo intensivo del personal: La implantación de la administración por objetivos requiere del intenso apoyo de un personal debidamente entrenado y preparado. La APO exige coordinación e integración de esfuerzos, lo cual, puede ser llevado a cabo por el personal. En general la APO se caracteriza por la interacción superior-subordinado, establecimiento de los objetivos a alcanzar, determinación de los criterios de evaluación del desempeño, profundización en el hoy y en el mañana, énfasis en los resultados y no en los medios, retroalimentación frecuente y constante, continua redefinición de los objetivos, continua redefinición de los criterios de evaluación del desempeño, y el énfasis en la medición y el control. Proceso de la APO El proceso de la APO se forma por un proceso cíclico, el cual, permite soluciones y ajustes entre cada ciclo, todo esto mediante la retroalimentación de la evaluación de resultados. El proceso se inicia en la cúspide de la organización, la cual, debe de ir de la mano con la ayuda del director o gerente general. No es obligatorio que la fijación de los objetivos se inicie en la cúspide, se puede iniciar en un área o departamento, al nivel de otros jefes incluso en el nivel más bajo. La APO tiene una planificación, la cual, para poder fijar las metas, planes y presupuestos de la organización, debe de estar seguida por las acciones, por lo tanto, ningún directivo sin ellas no podrá establecer dichos objetivos. Es así que la APO, se fijan metas al nivel más alto de la organización, se define el papel que debe realizar cada persona, y que sea responsable de alcanzar, establecer y cambiar los objetivos para sus subordinados. También se establecen los objetivos para los directivos y para el personal Staff. Ventajas de la APO Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor administración, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. 1. Fijación en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que él percibe como el propósito o misión, y las metas más importantes para un determinado período futuro. 2. Clarificación de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en particular, sin embargo, al analizar la estructura de una organización, con frecuencia, se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se necesita clarificación o reorganización. En ocasiones, resulta imposibles estructurar una organización en forma tal que un objetivo sea la responsabilidad personal de alguien. 3. Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Después de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeación, entonces pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos. El superior les pregunta a los subordinados qué metas creen ellos poder cumplir, en qué período y con qué recursos, pero los superiores tienen la responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados. 4. Reciclaje de Objetivos: Es difícil establecer objetivos comenzando en la cima y dividiéndolos entre los subordinados. Tampoco se deben comenzar desde abajo. Se necesita un grado de reciclaje, por tanto, la fijación de objetivos no es sólo un proceso conjunto sino recíproco. La alta dirección puede tener idea de los objetivos de los subordinados, pero seguro cambiarán al conocer sus aportaciones. 5. Limitaciones de la APO Tiempo: APO es un proceso que consume tiempo. Objetivos, en todos los niveles de la Organización, se establecen después de considerar cuidadosamente los pros y los contras que consumen mucho tiempo. Los superiores están obligados a celebrar reuniones frecuentes con el fin de dar a conocer a los subordinados el nuevo sistema. Premio-castigo enfoque: APO es un programa de presión orientada. Se basa en la psicología recompensa castigo. Se trata de forzar indiscriminadamente mejora en todos los empleados. A veces, se puede penalizar a las personas cuyo desempeño se mantiene por debajo de la meta. Aumenta el papeleo: Los programas de APO introducen un mar de papeleo como manuales de formación, boletines de noticias, folletos de instrucciones, cuestionarios, datos de desempeño e informar a la Organización. Los gerentes necesitan retroalimentación de la información, con el fin de saber exactamente lo que está pasando en la organización. Los empleados deben llenar en un número de formatos, aumentando así el papel de trabajo. Crea problemas de organización: El APO está lejos de ser una medicina para todos los problemas de la organización. A menudo, la APO crea más problemas de los que puede resolver. Desarrolla objetivos en conflicto: A veces, el objetivo de un individuo puede entrar en conflicto con los de otro, por ejemplo, la comercialización objetivo del gerente de ventas, no podrá encontrar ningún apoyo de la meta de producción que consiste en producir a menor costo. En tales circunstancias, los individuos no siguen caminos que son los mejores en su propio interés, sino que van en detrimento de la empresa. El problema de la coordinación: Dificultades considerables pueden estar presentes en la coordinación de los objetivos de la organización con los de la persona y el departamento. Los gerentes pueden tener problemas de medición de los objetivos cuando los objetivos no son claros y realistas. Carece de durabilidad: Las pocas primeras vueltas de la APO se motiva. Posteriormente, se tiende a convertirse en el sombrero de edad. Los beneficios marginales pueden disminuir con cada ciclo. Además, el programa es engañosamente simple. Nuevas oportunidades se pierden porque los individuos se adhieren demasiado rígidamente a las metas establecidas. Los problemas relacionados con la fijación de objetivos: MBO puede funcionar con éxito los objetivos mensurables previstos, se establecen conjuntamente y lo haya aprobado por todos. Los problemas surgen cuando: (a) las metas verificables son difíciles de establecer, (b) los objetivos son inflexibles y rígidos, (c) los objetivos tienden a prevalecer sobre las personas que lo utilizan, (d) mayor énfasis en resultados cuantificables y medibles fácilmente en lugar de resultados La falta de reconocimiento: La falta de reconocimiento de la DPO se observa en los diferentes niveles de la organización. Esto puede ser debido al fracaso de la gestión de la parte superior de comunicar la filosofía de la DPO a todo el personal y todos los departamentos. Del mismo modo, los administradores no pueden delegar adecuadamente a sus subordinados o gerentes, no pueden motivar a sus subordinados correctamente. Esto crea nuevas dificultades en la ejecución del programa de MBO. Evaluacion por competencias. La evaluación de competencias y por competencias es un proceso de retroalimentación, determinación de idoneidad y certificación de los aprendizajes de los estudiantes de acuerdo con las competencias de referencia, mediante el análisis del desempeño de las personas en tareas y problemas pertinentes. Esto tiene como consecuencia importantes cambios en la evaluación tradicional, pues en este nuevo enfoque de evaluación los estudiantes deben tener mucha claridad del para qué, para quién, por qué y cómo es la evaluación, o si no está no va a tener la significación necesaria para contribuir a formar profesionales idóneos. Es así como la evaluación debe plantearse mediante tareas y problemas lo más reales posibles que impliquen curiosidad y reto. ¿La evaluación por competencias es cualitativa o cuantitativa? La evaluación por competencias es tanto cualitativa como cuantitativa. En lo cualitativo se busca determinar de forma progresiva los logros concretos que van teniendo los estudiantes a medida que avanzan en los módulos y en su carrera. En lo cuantitativo, los logros se relacionan con una escala numérica, para determinar de forma numérica el grado de avance. De esta manera, los números indicarán niveles de desarrollo, y tales niveles de desarrollo se corresponderán con niveles de logro cualitativos. Las matrices de evaluación de competencias son las que nos permiten evaluar a los estudiantes tanto de forma cualitativa (en sus logros) como cuantitativas (niveles numéricos de avance). ¿La evaluación por competencias es por promedio? Una de las grandes transformaciones que implica la evaluación por competencias es que ésta ya no es por promedio, sino por indicadores y niveles de logro. Un estudiante tiene una competencia cuando está en condiciones de desempeñarse ante una situación o problema con motivación, ética, conocimiento teórico y habilidades procedimentales. Si falta alguno de estos aspectos, no se puede certificar la competencia en su nivel de desarrollo respectivo, y por tanto no puede promoverse en el módulo. Es por ello que en los módulos, los estudiantes deben demostrar que han aprendido todos los aspectos esenciales de la competencia en el nivel de desarrollo esperado, acorde con unos indicadores de referencia. En la evaluación promedial, en cambio, es factible que un estudiante pueda pasar una asignatura manejando sólo los aspectos teóricos o prácticos pues el promedio ayuda a compensar debilidades. En la evaluación de competencias no hay promedio de notas para evitar, por ejemplo, que un logro muy significativo en habilidades prácticas compense la ausencia de logro en lo teórico, en habilidades sociales y en la ética, o viceversa. ¿Cómo se planea la evaluación de las competencias en los módulos? En los módulos, la evaluación de las competencias se planea con base en el siguiente esquema orientador: Se construyen las matrices de evaluación de los productos definidos para un determinado módulo, con respecto a las competencias. Se planea cómo será la evaluación de diagnóstico, la evaluación continua y la evaluación de promoción (evaluación final). Se determina cómo se llevará a cabo la autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación de los aprendizajes de los estudiantes. Se articulan procesos de evaluación a las estrategias didácticas. Se planean con detalle las estrategias propias del proceso de evaluación, cómo serán, cuándo, con qué recursos, etc. Se elaboran instrumentos de observación, de chequeo y de registro de aprendizajes. ¿Qué son las matrices de evaluación? Las matrices de evaluación de las competencias son matrices que nos permiten determinar el nivel de logro de los estudiantes con respecto a las competencias propuestas para un módulo, con referencia al producto o productos de dicho módulo. Se han desarrollado a partir de las rúbricas de evaluación de logros. Se componen de los siguientes aspectos: Competencia o competencias a evaluar: son las competencias que se van a evaluar con la matriz. Producto o productos del módulo: son los resultados que permiten determinar el nivel de calificación o idoneidad de los estudiantes al final del proceso formativo. Indicadores: son parámetros concretos de desempeño para evaluar los productos. Logro: son niveles de calidad en los indicadores (En el Proyecto Tuning son los descriptores de calidad de los indicadores). Puntuación: a veces es necesario darle una puntuación diferente a los niveles de logro para dar cuenta de su importancia. Actividades de evaluación: son actividades que se hacen para verificar los indicadores.
