Así el sistema técnico no puede ser regulador. La tecnología de la organización, su base de conocimiento, es sofisticada, pero su sistema técnico, el grupo de instrumentos que usa no lo es. Los mercados son diversificados. Estas organizaciones unen a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de cliente o zona geográfica para el agrupamiento de profesionales. El problema de mantener la lealtad a la organización se magnifica, ya que los profesionales hacen su trabajo autónomo en lugares remotos. Como resultado, deben confiar extensamente en la capacitación y adoctrinamiento. Finalmente podríamos notar brevemente los efectos de los factores situacionales de poder, especialmente la moda y la influencia de los operadores. Es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrática. Cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional Pueden existir problemas de: coordinación, de discrecionalidad, de innovación, respuestas disfuncionales, etc. Capitulo 11: La Forma Divisional. 4) Organización Diversificada o Forma Divisional Mecanismo coordinador principal: Estandarización de Productos. Parte de la organización: Línea Media Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical limitada. Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda. Estructura Básica Es una organización integrada por unidades llamadas generalmente divisiones y por una administración central, el cuartel general. Aquí el flujo de poder es de arriba – abajo. La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones en un aspecto importante. No constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino mas bien una estructura sobreimpuesta a otras. La Forma Divisional confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados y se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. Esta dispersión minimiza la interdependencia entre divisiones, así que cada uno puede operar como una entidad casi autónoma. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general, la existencia del control en la cumbre estratégica en la Forma Divisional puede ser bastante amplia. Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralización: a cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus operaciones. Las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza centralizada. La divisionalización no impide que haya mas descentralización de poder dentro de las divisiones, pero lleva a las divisiones a centralizar mas poder del que tendrían si fuesen organizaciones independientes. Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de división, dejaría de existir y cada división emergería como una organización independiente. Así que se necesita alguna forma de control o coordinación entre el cuartel general y las divisiones. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus decisiones y luego controlan los resultados de estas. Así el mecanismo coordinador principal en la Forma Divisional es la estandarización de productos y un parámetro de diseño clave es el sistema de control de desempeño. Este mecanismo coordinador y los siguientes tres parámetros de diseño conforman la estructura básica: 1) las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; 2) la descentralización vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas) 3) la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño para efectuar el control de la casa central de las divisiones. La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferiría con la autonomía divisional. Muy poco del comportamiento de la división es formalizado. De la misma forma, se evita el planeamiento de la acción porque eso, impondría a las divisiones decisiones que necesitan tomar ellas mismas. El ajuste mutuo entre las divisiones, así como los dispositivos de enlace que lo alientan, están también excluidos en esta estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. Existe un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan, la estandarización de destrezas y la supervisión directa. La Forma Divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales. Por eso es que la línea media emerge como la parte clave de esta estructura. Pero esta característica coloca sobre el cuartel general la responsabilidad de enseñar bien a estos gerentes de división (estandarizar sus destrezas gerenciales). La supervisión directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo. Cuando una división tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir, tal vez para reemplazar al gerente de división. Por eso se requiere algún conocimiento de las operaciones de la división, por lo menos para saber cuándo intervenir y de qué manera. Esto reduce el control de los gerentes del cuartel general. La Forma Divisional funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecánica en sus divisiones. La explicación de este punto importante está en la estandarización de productos, la clave para el funcionamiento de la estructura divisional. La única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la autonomía divisional es por control del desempeño divisional ex post facto. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño claramente definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes. - Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas. - Esas metas deben ser operacionales, deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño. La Forma Divisional se superpone mejor a la Burocracia Mecánica, la única estructura que es integrada y tiene metas operacionales. En la Forma Divisional las divisiones tienen poder para manejar sus asuntos, pero el cuartel general también desempeña un papel fundamental en la organización y tiene seis funciones primordiales: 1- La formación de la estrategia general producto – mercado de la organización. Mientras que las divisiones determinan las estrategias para productos – mercados dados, el cuartel general decide cuáles serán dados. En efecto, el cuartel general maneja la cartera estratégias. 2- La asignación de los recursos financieros generales. Solo existe la unión compartida entre las divisiones. Es decir, no se pasan de un lado a otro su trabajo sino que comparten recursos financieros comunes. Es claramente responsabilidad del cuartel general manejar estos recursos. El poder de cuartel general sobre la asignación de recursos también incluye la autorización de esos proyectos de capital divisionales lo suficientemente grandes como para afectar el presupuesto general de capital de la organización. 3- Es diseñar el sistema de control de desempeño. Los gerentes, con la ayuda de su propia tecnoestructura, establecen el sistema. 4- Es reemplazar y nombrar los gerentes de las divisiones. Este es un poder crucial en la Forma Divisional. 5- La supervisión del comportamiento divisional sobre una base personal. Aquí la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como un suplemento para la estandarización de productos. Los generales visitan periódicamente las divisiones a fin de mantenerse en contacto y llegar a conocerlas lo para poder prever los problemas. 6- El suministro de ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Los servicios coordinados que deben ser suministrados en la cumbre estratégica común, están concentrados en unidades individuales en el cuartel General. Sin embargo, debe limitar severamente la cantidad de servicios de apoyo que suministra en el cuartel general. Condiciones de la Forma Divisional Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la forma divisional, la diversidad de mercados. El sistema técnico es un factor, específicamente sus economías de escala. La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmentos. Cuando son las líneas de productos y no las regiones geográficas las que son diversas, la separación del sistema técnico en general tiene lugar naturalmente, no importa cuales sean las economías de escala; para empezar, distintas líneas de producto requieren diferentes sistemas técnicos. Los ambientes complejos conducen productos que no pueden ser medidos o estandarizados. De la misma forma, en ambientes dinámicos, los productos y las normas de desempeño no pueden sujetarse fácilmente. Así la forma divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos. Esto conduce a una especificación bastante precisa de las condiciones que mas comúnmente acompañan a esta configuración: la forma divisional es la respuesta estructural a la Burocracia Mecánica, operando en un ambiente simple, estable (sin grandes economías de escala), que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente. Cuando trata de forzar la divisionalización en unidades que operan en otros tipos de ambientes, complejos o dinámicos, resulta una estructura híbrida. En efecto, el cuartel general debe confiar en otro mecanismo que no sea la estandarización de productos para controlar las divisiones. A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. La diversificación diluye el riesgo. También, cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, mas llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansión (porque no queda participación de mercado o porque su predominio ha llamado la atención de los gobiernos), y así debe buscar mas oportunidades de crecimiento en otra parte. Así diversifica, y luego debe divisionalizar. Como la dimensión, la edad está también asociada a la forma divisional. En las organizaciones mas grandes, la gerencia se queda sin lugares para expandir en los mercados tradicionales; en las mas antiguas, los gerentes a veces se aburren de los mercados tradicionales y encuentren diversión en la diversificación. El tiempo trae competidores nuevos, forzando a la dirección a buscar nuevos con mejor potencial. La forma divisional no es obligatoria en una etapa posterior de desarrollo. Algunas organizaciones aglomeran mas que diversifican. Las organizaciones independientes que se unen para formar nuevas alianzas, tal vez para beneficiarse al compartir recursos financieros o servicios de apoyo, pero que se preocupan por mantener su anterior autonomía como sea posible naturalmente prefieren una variante de la forma divisional. Finalmente, esta la moda, un factor no insignificante en la popularidad de la forma divisional. Capitulo 11: La Adhocracia 5) Organización Innovadora o Adhocracia Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo. Parte de la organización: Staff de Apoyo (en la Adhocracia Administrativa: junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa). Principales parámetros de diseño: Dispositivos de Enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda. Estructura Básica La innovación sofisticada requiere una quinta y muy diferente configuración, una que es capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan sin tropiezos. Tenemos una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff. Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciación de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de la administración. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos cuyos conocimientos y destrezas han sido desarrollados en programas de capacitación. Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso conduciría a estandarización en vez de innovación. Mas bien, debe tratar a los conocimientos y destrezas existentes solo como bases sobre las que producir nuevos. El producir nuevos conocimientos y destrezas requiere la combinación de diferentes grupos de los existentes. En lugar de permitir la especialización del experto o la diferenciación de la unidad funcional para dominar su comportamiento, la Adhocracia debe atravesar los límites de la especialización y diferenciación convencionales. En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico. Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos, para contratar, para comunicación profesional, etc., pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. El ajuste mutuo es el mecanismo de coordinación principal en la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; los grupos mismos son establecidos como fuerzas de tareas y, como se notó antes, se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado. Los gerentes abundan ya que los grupos de proyecto deben ser pequeños para alentar el ajuste mutuo entre sus miembros, y cada grupo necesita un líder. Esto resulta en estrechas amplitudes de control para la Adhocracia, según las medidas convencionales. Pero esa medida no tiene nada que ver con el control: solamente refleja la pequeña dimensión de las unidades de trabajo. Los gerentes gran parte de su tiempo actúan en una capacidad de enlace y negociación, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales. Muchos de estos gerentes son, expertos también, que actúan junto a los demás en los grupos de proyecto. Es descentralizada, porque los expertos son distribuidos a través de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales así como en el núcleo operativo. Más que una concentración de poder en el núcleo operativo, hay una distribución mas pareja de éste en todas las partes. La descentralización es la que llamamos selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, nadie monopoliza el poder de innovar. La Adhocracia Operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus grupos multi -disciplinarios a menudo trabajan bajo contrato. Para cada Adhocracia Operativa hay una Burocracia Profesional correspondiente. Frente al problema de un cliente, la Adhocracia Operativa realiza un esfuerzo creativo para encontrar una solución original; la Burocracia Profesional lo encasilla en una contingencia conocida a la que puede aplicar un programa estándar. Una se compromete en pensamiento divergente dirigido a la innovación; la otra, en pensamiento convergente dirigido a la perfección. Una esta preparada para considerar una cantidad infinita de contingencias y soluciones; la otra se restringe a unas pocas. Las misiones son las mismas, pero los productos y las estructuras que los producen difieren radicalmente. Ambas descentralizan el poder a especialistas altamente capacitados. La Adhocracia Operativa busca innovar, sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente estructurados. Un rasgo clave de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. Ambos requieren las mismas destrezas proyecto por proyecto. Como resultado, la Adhocracia Operativa puede no molestarse siquiera en distinguir sus niveles medios de su núcleo operativo. Los gerentes de línea media y los miembros de los que serían llamados los staff de apoyo, son un grupo importante altamente capacitado en la Adhocracia Operativa, pueden tomar su lugar justo al lado de los especialistas que operan en los grupos de proyecto. Y aun cuando se hacen distinciones, debe desarrollarse una estrecha relación entre los niveles administrativo y operativo, a veces hasta un punto en que pueden cambiar libremente sus roles. El segundo tipo importante de Adhocracia también funciona con grupos de proyecto, pero hacia un fin diferente. La Adhocracia Administrativa emprende proyectos para servirse a si misma. Y en agudo contraste con la Adhocracia Operativa, la Adhocracia Administrativa hace una distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado, separado del resto de la organización, para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: 1- Cuando una organización tiene especial necesidad de ser innovativa, tal vez por una intensa competencia de producto o una tecnología muy dinámica, pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático, el núcleo operativo puede establecerse como una organización separada. 2- Puede dejarse de lado el núcleo operativo, en efecto, contratándolo a otras organizaciones. Esto deja libre a la organización para concentrarse en el trabajo de desarrollo. 3- Se origina cuando el núcleo operativo se automatiza. Esto equivale al truncamiento porque un núcleo operativo automatizado es capaz de manejarse, en gran parte libre de la necesidad de supervisión directa u otro control directo del componente administrativo. No necesita prestar atención a cuestiones de rutina operativas, puede estructurarse como una Adhocracia, preocupándose del cambio y la innovación, con proyectos para traer una serie de nuevas instalaciones operativas. En la Adhocracia Administrativa, el núcleo operativo es truncado y se vuelve una parte poco importante de la organización, en la Adhocracia Operativa, los dos se fusionan en una sola entidad. En ambos casos, hay poca necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. Mas bien, los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyectos, con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos. Pero en esta capacidad, ellos actúan mas como pares que como supervisores. El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia. De hecho, es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque allí es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero como retiene su núcleo operativo, aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo. A causa de que la Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación tiene poca necesidad de una tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación. La Adhocracia Administrativa si emplea analistas que se ocupan de la adaptación a su ambiente externo, tales como investigadores de mercado y pronosticadores económicos. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia el control del proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado. El concepto de la dicotomía formulación - ejecución en la elaboración de estrategias. Esto es porque cuando el propósito central de una organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones. Por eso es que en la Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la acción. En el caso de una Adhocracia Operativa, nunca se sabe que va hacer la organización a continuación, depende de que proyectos lleguen, que depende de lo bien que salgan sus proyectos actuales. Así su estrategia nunca se estabiliza realmente, sino que cambia continuamente a medida que cambian los proyectos. Cuando la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona continuamente de acuerdo con los proyectos que se llevan a cabo, es razonable que la formación de estrategias sea controlada por quien decida que proyectos se llevarán a cabo y como. Y en la Adhocracia Operativa, eso incluye potencialmente a todos los miembros de la organización. Se puede llegar a conclusiones similares acerca de la Adhocracia Administrativa aunque el proceso de elaboración de estrategia es ligeramente mas prolijo allí. Eso es porque la Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que involucran mas gente en relaciones interdependientes. Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas centrada significa que los esfuerzos de los distintos especialistas deben ser estructurados mas cuidadosamente que en la Adhocracia Operativa. Como resultado, la Adhocracia Administrativa se estructura a si misma como un sistema de constelaciones de trabajo cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Los altos gerentes de la cumbre estratégica de la Adhocracia deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que se originen en todas estas estructuras fluidas. La Adhocracia combina arreglos de trabajo orgánicos en lugar de burocráticos, con poder experto en lugar de autoridad formal. Estas condiciones juntas crean agresión y conflicto. Pero la tarea de los altos gerentes es no embotellar esa agresividad, sino canalizarla a fines productivos. Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El trabajo de proyecto innovativo es notoriamente difícil de controlar. No se puede confiar en ningún sistema de información administrativa para que envíe hacia arriba resultados completos. Debe pues haber un cuidadoso control personal de proyectos para asegurarse que estos son completados de acuerdo con las especificaciones, el tiempo y las estimaciones proyectadas. El rol individual mas importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo. En la Adhocracia Operativa, vive de proyecto en proyecto, y desaparece cuando no puede encontrar mas. Como cada proyecto es diferente, la Adhocracia Operativa nunca puede estar segura de donde vendrá el próximo. Por lo tanto, los gerentes de la cumbre estratégica deben dedicar una gran parte de su tiempo a asegurar una corriente continua y equilibrada de ingreso de proyectos. Eso significa desarrollar contactos de enlace con clientes potenciales y negociar contratos con ellos. Condiciones de la Adhocracia Las condiciones del ambiente son las mas importantes para esta configuración; específicamente, la Adhocracia está ubicada claramente en un ambiente dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada. En efecto, el trabajo innovador está asociado con un ambiente Dinámico; y el hecho de que la innovación deba ser sofisticada significa que es difícil de comprender, en otras palabras, asociada con un ambiente complejo. Las disparidades en el ambiente de una organización la alientan a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas, en otras palabras, a estructurarse como una Adhocracia Administrativa. La organización debe crear diferentes constelaciones de trabajo para tratar con los diferentes aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos. Una cantidad de condiciones no ambientales están asociadas con la Adhocracia. Una es edad, o mas exactamente, juventud, ya que la Adhocracia no es una configuración muy estable. Es difícil mantener, cualquier estructura en ese estado por largos períodos. Todo tipo de fuerzas llevan a la Adhocracia a burocratizarse a medida que envejece. Las organizaciones jóvenes tienden a estar estructuradas orgánicamente, ya que están aún buscando proyectos ad hoc, con los cuales probarse. Así la forma de Adhocracia tiende a estar asociada con la juventud. Una baja en la economía o la pérdida de un contrato importante pueden cerrarla literalmente de un día para otro. Pero si algunas Adhocracias Operativas tienen vida corta porque fracasan, otras tienen vida corta porque tienen éxito. El éxito, y el envejecimiento, alientan la metamorfosis en la Adhocracia Operativa, llevándola a condiciones mas estables y estructura mas burocrática. En el curso del tiempo, la organización exitosa desarrolla una reputación. Esto la alienta a repetir ciertos proyectos, en efecto a centrar su atención sobre contingencias y programas específicos. Y esto tiende a convenir a sus empleados, quienes, envejeciendo también, reciben bien mas estabilidad en su trabajo. Así la Adhocracia Operativa es conducida a través del tiempo hacia la Burocracia Profesional, algunas veces hasta hacia la Burocracia Mecánica para explotar un solo programa o invento. La organización sobrevive, pero la configuración muere. Las Adhocracias Administrativas viven típicamente mas tiempo. Ellas, también, sienten las presiones de burocratizar a medida que envejecen. Esto conduce a muchas a tratar de dejar de innovar, o a innovar en formas estereotipadas, y por lo tanto a revertir a una estructura mas burocrática, especialmente del tipo mecánico. Pero a diferencia de la Adhocracia Operativa, la Adhocracia Administrativa no puede típicamente cambiar su estructura mientras permanece en la misma industria. Al elegir esa industria, eligió un ambiente complejo, dinámico. La innovación estereotipada la destruirá. Esta última variante sugiere que la dimensión es una condición menos importante que la edad para la Adhocracia. Las Adhocracias Administrativas pueden crecer realmente mucho. Sin embargo, las Adhocracias Operativas tienden a ser pequeñas o medianas, restringidas por los proyectos que llevan a cabo, por la cantidad y dimensión de grupos multi - disciplinarios que pueden organizar, y por su deseo de evitar la presión a burocratizar que surge del crecimiento. El sistema técnico es otra condición importante. Aunque las Adhocracias Operativas, como sus hermanas las Burocracias Profesionales, tienden a tener sistemas técnicos simples, no reguladores, el caso para las Adhocracias Administrativas es frecuentemente lo opuesto. Muchas organizaciones usan la Adhocracia Administrativa porque sus sistemas técnicos son sofisticados y tal vez también automatizados. Cuando su sistema técnico es sofisticado, la organización requiere un staff de apoyo elaborado, altamente capacitado para diseñar o comprar, modificar y mantenerla; la organización debe dar considerable poder sobre sus decisiones técnicas a ese staff de apoyo; y ese staff, a su vez, debe usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo. El poder mismo no es una condición importante de la Adhocracia, excepto en la medida en que el staff de apoyo de la Burocracia Mecánica es capaz de tomar de ciertas decisiones técnicas o en que a los operadores de la Burocracia Profesional les importe alentar la innovación en vez de la estandarización y por lo tanto llevan su estructura hacia la Adhocracia. La moda es una condición de la Adhocracia. Todas las características de la Adhocracia están hoy muy de moda: énfasis sobre la experiencia, estructura orgánica, grupos de proyecto y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sistemas técnicos sofisticados y automatizados, juventud, y ambientes que son complejos y dinámicos. Si la Estructura Simple y la Burocracia Mecánica fueron las estructuras de ayer, y la Burocracia Profesional y la Forma Divisional son las de hoy, la Adhocracia es claramente de mañana. Capitulo 13: La Ideológica. Mas allá de las cinco. 6) Organización Misionera o Ideológica Mecanismo coordinador principal: Estandarización de las Reglas Parte de la organización: Ideología Principales parámetros de diseño: Adoctrinamiento La configuración misionera tiene su propio mecanismo coordinador clave, la socialización, o estandarización de normas o reglas y un parámetro de diseño principal: el adoctrinamiento, así como una sexta parte clave de la organización, la ideología. La ideología, refiriéndose al sistema de creencias acerca de la organización misma, no aquellas de la sociedad que los rodea, representa una sexta fuerza importante en toda organización, hacia un sentido de misión: el arrastre a evangelizar en nombre de la organización. La configuración misionera pura es construida alrededor de una misión inspiradora, cambiar la sociedad de alguna manera, o cambiar los propios miembros de la organización, o solo suministrarles una experiencia única, y un grupo acompañante de creencias y normas. Respecto a esto último, la configuración misionera es una forma de burocracia, coordina basándose en la estandarización de normas, es además inflexible y no adaptable: la misión tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni esta ni el grupo de normas que la rodean pueden ser cambiadas. En otros aspectos, sin embargo, la misionera es muy diferente de nuestras otras formas de burocracia. Sobre todo, esta muy flojamente estructurada. Una vez que sus miembros son debidamente socializados y adoctrinados, estableciendo sus lealtades indivisas, se puede confiar en que ellos desempeñen su trabajo libres de todos los controles de la burocracia convencional. En realidad, tal lealtad puede ser mantenida solo confiando en todos los miembros por igual, para lo cual se necesita prescindir de todos estos controles. Esto también requiere una misión simple y un simple sistema técnico, ambos libres de la necesidad de destrezas de experto y de todas las diferencias de status que las acompañan. De estos rasgos básicos se originan todas las demás característica de la configuración misionera pura. Una división del trabajo floja existe en toda ella, con notación de tareas en vez de especialización de tarea, y mínima o aun ninguna distinción entre gerente y operador o entre línea y estado mayor (staff). La organización logra la forma mas pura de descentralización, sin ningún grupo privilegiado (es la configuración mas cercana al ideal democrático, aunque requiere un fuerte y carismático liderazgo y una estructura simple como condición primordial para crear la ideología, en primer lugar). El agrupamiento es sobre base de mercado (es decir, misión) en una unidad relativamente pequeña. Si la organización crece, tenderá a seguir dividiéndose en unidades pequeñas, cada una autónoma porque el contacto personal es el único camino para mantener la fuerte ideología. Aparte misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna supervisión directa ni estandarización de trabajo o productos o destrezas: luego, mínima jerarquía, ninguna tecnoestructura, casi ninguna línea media, y una virtual ausencia de formalización, capacitación externa, planeamiento de la acción y control de desempeño. Cualquiera sea el ajuste mutuo necesario para reforzar la estandarización de normas, este puede ser logrado informalmente, con poca necesidad de dispositivos de enlace semiformales. En otras palabras, aquí tenemos una configuración de los parámetros de diseño (y de los factores situacionales) no menos consistente que cualquiera de las otras, y en sentido literal, mucho mas armónica. Obviamente podemos encontrar algo cercano a la configuración misionera perfecta en las organizaciones voluntarias con fuertes sistema de creencias, los movimientos religiosos y sectas ideológicas, los partidos políticos revolucionarios, los grupos tales como alcohólicos anónimos, etc.. Pero las características de la configuración misionera aparecen en organizaciones mas convencionales, también, cuando éstas desarrollan sus propias ideologías poderosas y únicas, como en la pequeña ciudad universitaria altamente idealista, o en la empresa manufacturera cuyos empleados creen firmemente en sus productos únicos, cuidadosamente fabricados. En realidad, los intereses actuales de la empresa japonesa giran alrededor de sus características esencialmente misioneras, que están en agudo contraste con las burocracias mecánicas de Occidente. b) Nuevas formas organizacionales. Hay una nueva forma organizacional y tiene que ver con las organizaciones políticas. 1) Organización Política La política existe en organizaciones de otros tipos, como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen. Pero también puede dominar a veces, especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación. Entonces la organización adopta la configuración política, que no tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización. Se caracteriza por: · Medios de poder técnicamente ilegítimos, a menudo por propio interés, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades. · Se expresa en juegos políticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen a, los sistemas de poder legítimos. · Generalmente envuelven a una organización convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuración. · Ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de influencia, sustituidas por el juego del poder informal. · Las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, así como duradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontación, alianza inestable, organización politizada, arena política completa. · Se puede deducir el desarrollo de las formas a través de un ciclo de vida que consta de impulso, desarrollo, resolución del conflicto. · La política y las organizaciones políticas desempeñan una serie de papeles funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legítimos de influencia. Conclusiones: Las configuraciones no existen en absoluto. Son sólo gráficos en un papel. Las organizaciones reales son mucho mas complejas. Las configuraciones constituyen una teoria simplificada de la realidad, que constituyen modelos y nos brindan la posibilidad de lograr una comprensión simple del funcionamiento de las organizaciones. Las configuraciones representan un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes. 1. La cumbre estratégica tiende a centralizar, coordina por supervisión directa y estructura como una organización simple. 2. La tecnoestuctura para coordinar, estandariza. Tiende a estructurar la organización como una Burocracia Mecánica. 3. La profesionalización lleva por su estandarización de destrezas a la Burocracia Profesional. 4. La Estandarización por productos tiende a la Divisionalización. 5. el Staff de apoyo tiende a la Adhocracia Operativa en la decisión, y estructura a la organización como una Adhocracia. La estructura que se diseña realmente depende de estos arrastes y como predominan cada uno de ellos. Cuando predominan dos o mas configuraciones surgen los Híbridos. El funcionamiento de los Híbridos parecen disfuncionales. Pero en cada parte de la organización pueden subsistir las configuraciones en su forma pura y funcionar perfectamente.
