POGST RADOS UVM POGST RADOS UVM POGST RADOS Gestión de los Riesgos del ProyectoParte 1 Luis Llaque Q. Contenido 1. Introducción..........................................................................................................................................................................1 2. Conceptos de la Gestión de Riesgos.............................................................................................................................1 3. Procesos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto................................................................................................4 3.1 Planificar la Gestión de los Riesgos.....................................................................................................................5 3.1.1 Descripción del Proceso.....................................................................................................................5 3.1.2 Entradas...................................................................................................................................................6 3.1.3 Técnicas y Herramientas.....................................................................................................................6 3.1.4 Salidas.......................................................................................................................................................7 3.2 Identificar los Riesgos.......................................................................................................................................10 3.2.1 Descripción del Proceso...................................................................................................................10 3.2.2 Entradas.................................................................................................................................................11 3.2.3 Técnicas y Herramientas....................................................................................................................11 3.2.4 Salidas.....................................................................................................................................................13 1. Introducción La gestión de riesgos en los proyectos se enfoca en minimizar la exposición a eventos negativos que podrían ocurrir, pero a la vez, en maximizar la exposición a eventos positivos u oportunidades. Los riesgos forman parte de las restricciones con las que se mide el éxito del proyecto. Es decir que no basta decir que un proyecto fue exitoso por haber terminado a tiempo, dentro del presupuesto, completando los entregables solicitados, con la calidad deseada, es importante saber también que se completó dentro del rango de riesgos permitidos. Un proyecto, por ejemplo, que haya cumplido con todas las restricciones pero tuvo incidentes de seguridad, entonces, puede ser considerado como no exitoso. En conclusión, un proyecto desarrollado fuera de los parámetros permisibles de riesgos se considera que no es exitoso. En este documento se describe cada uno de los procesos de la gestión de riesgos y oportunidades en proyectos, se presentan ejemplos y una explicación de los principales entregables por cada proceso. Si bien en este documento se hace referencia mayormente a los riesgos se debe entender que, cuando sea mencionado, se puede realizar el análisis opuesto con las oportunidades. Por ejemplo, si se indica, el riesgo genera un impacto negativo, entonces se debe entender que la oportunidad genera un impacto positivo. 2. Conceptos de la Gestión de Riesgos Horizonte de riesgos. El primer concepto asociado a los riesgos en un proyecto es el horizonte, es decir que existen riesgos que fácilmente se pueden percibir como por ejemplo, una persona subida en un andamio a una altura superior a los dos metros sin arnés de seguridad. Pero también existen riesgos que no se pueden percibir fácilmente como por ejemplo, un cambio climático, un sismo, un cambio económico, entre otros. A los riesgos que son evidentes se les denomina riesgos conocidos, y aquellos que están fuera del límite de nuestra percepción, se denominan riesgos desconocidos, como se muestra en la siguiente figura: Figura 2.1: Horizonte de los riesgos 1 Respecto a los riesgos conocidos es fácil definir un plan de acción por ejemplo, si existe un riesgo de caída de una persona trabajando en un andamio sin arnés entonces solicitar que use el arnés representa una respuesta que se puede definir para este riesgo. Respecto a un riesgo desconocido, las respuestas son inciertas, por lo que se considera a esto como imprevisto. La gestión de riesgos por lo general incluye reservas. Los riesgos conocidos pueden tener una reserva de contingencia por ejemplo, incluir medio día de retraso, y adicional un monto al presupuesto, en el caso de que se encuentre algún colaborador sin el arnés trabajando en andamios. Los riesgos desconocidos, generan reservas de gestión o imprevistos que por lo general son un porcentaje del total del proyecto en tiempo y costos por ejemplo, adicionar un 2% al tiempo y presupuesto para atender los riesgos imprevistos o desconocidos. Riesgo y problema. Un riesgo es un evento que no se tiene certeza que va a ocurrir, o que la probabilidad que ocurra es inferior al 90%; sin embargo, cuando se tiene certeza de que el evento ocurrirá o la probabilidad es superior al 90%, entonces esto es una certeza es decir, deja de ser un riesgo y pasa a ser un problema por ejemplo, si existe la probabilidad de un 50% que llueva, entonces es un riesgo y debemos definir planes de respuesta si el evento ocurre. Pero si la probabilidad que llueva es 95% o ya está lloviendo, entonces esto es un problema y la respuesta a un problema es reactivo y la gestión de riesgos es proactivo. Riesgos individuales y riesgos globales. Los riesgos pueden impactar una actividad, o pueden impactar a todo el proyecto. La siguiente figura muestra la diferencia entre estos riesgos: 2 Niveles de riesgos. Al igual que las personas las organizaciones tienen diferentes niveles de aceptación o tolerancia a los riesgos. La siguiente tabla muestra conceptos claves respecto a este punto: Tabla 2.1: Niveles de riesgo El apetito de riesgo es diferente de una persona que acostumbra saltar en paracaídas, de una persona que tiene miedo de montar bicicleta. Pero dos personas que disfrutan de saltar en paracaídas pueden tener diferentes niveles de tolerancia al riesgo, uno tolerará saltar desde un avión en condiciones climáticas perfectas, mientras que otro tolerará saltar ante cualquier condición climática; entonces, la tolerancia al riesgo define umbrales que las personas u organizaciones definen como frontera para los riesgos. Un ejemplo puede ser una persona que va a la carrera de caballos a apostar, entonces tiene un apetito al riesgo de ganar o perder, pero su tolerancia es apostar solo una vez al mes, y el umbral es no apostar más de $100 dólares. Otra persona, que también va a la carrera de caballos a apostar pude tener tolerancias y umbrales diferentes. 3. Procesos de la Gestión de Riesgos del Proyecto La gestión de riesgos implica los siguientes procesos: Tabla 3.1: Procesos de la Gestión de los Recursos del Proyecto 3 Planificar la Gestión de los Riesgos. Este proceso permite planificar las acciones y recursos necesarios para desarrollar los otros procesos de la gestión de riesgos en los proyectos. Identificar los riesgos. Una vez concluida la planificación, el primer paso es la identificación de riesgos. Si bien, este es el proceso central para identificar riesgos es importante resaltar que, como parte del inicio del proyecto, existen riesgos identificados que son considerados en el acta de constitución del proyecto. También, este necesario reconocer que este proceso no se desarrolla una sola vez, cada vez que aparezcan nuevos riesgos, en necesario actualizar los registros de riesgos. Realizar el análisis cualitativo de riesgos. No todos los riesgos tienen la misma probabilidad de ocurrencia o el mismo impacto sobre los proyectos. Este proceso busca asignar una probabilidad e impacto a los riesgos, de tal manera que puedan ser ordenados cualitativamente por el nivel de efecto que podrían generar en el proyecto. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos. Para todos los riesgos, o para aquellos que son más significativos luego del análisis cualitativo, se realiza un análisis de impacto monetario en el proyecto. Este proceso se enfoca entonces, en determinar cuál es el valor monetario esperado del riesgo en el caso que ocurra. Planificar la respuesta a riesgos. Para todos los riesgos, o para aquellos que son más significativos, es necesario definir un plan de respuesta a los riesgos identificados y analizados. Es en este proceso donde se ratifica el propietario del riesgo, que es la persona que está encargada de implementar la respuesta de acuerdo a lo planificado. Implementar la respuesta a los riesgos. Las estrategias que se habían definido respecto a los riesgos son implementadas durante el grupo de procesos de ejecución de los proyectos. Es en este momento en donde el propietario del riesgo despliega las acciones necesarias definidas como respuesta a los riesgos. Tener en cuenta que no necesariamente las respuestas pueden ser eficaces, por lo que algún cambio puede ser necesario. Monitorear los riesgos. Los riesgos y oportunidades varían constantemente, por lo que es responsabilidad del director del proyecto y su equipo, monitorear permanentemente los riesgos para realizar los cambios necesarios y para medir la efectividad de las estrategias de respuesta definidos. 4 3.1 Planificar la Gestión de los Riesgos En este proceso, el director del proyecto y su equipo desarrollan el plan de gestión de los riesgos del proyecto es decir, definir las personas que estarán involucradas, la metodología a utilizar, y los mecanismos de control para mantener una gestión eficiente y permanente. 3.1.1 Descripción del Proceso Los documentos generados en el proyecto durante el inicio o planificación son una entrada para este proceso. El acta de constitución tiene una lista de riesgos a alto nivel, pero también el plan de dirección del proyecto y otros documentos del proyecto son insumos para planificar la gestión de los riesgos. El juicio de expertos, análisis de interesados, y reuniones son herramientas que el director del proyecto y su equipo pueden emplear para realizar la gestión. La salida de este proceso es el plan de gestión de los riesgos, el cual será utilizado para completar los otros procesos. Figura 3.1: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas de Planificar la Gestión de Riesgos 5 3.1.2 Entradas Las entradas necesarias son: Acta de Constitución del Proyecto. Este documento contiene información respecto a los riesgos a alto nivel que pueden servir para planificar la gestión de los riesgos. Plan para la Dirección del Proyecto. Información de los planes subsidiarios, puede ser útil para planificar los riesgos por ejemplo, el cronograma puede indicar la ruta crítica, lo que permitirá determinar qué actividades pueden tener un riesgo asociado. Documentos del proyecto. Un documento importante es el registro de interesados, porque desde esta fuente se puede conocer algunos riesgos que potencialmente los interesados pueden definir. Factores Ambientales de la Empresa. Por lo general las organizaciones cuentan con umbrales de riesgo que son los límites de riesgo aceptables. Activos de los Procesos de la Organización. En algunos casos, las organizaciones cuentan con políticas de gestión de riesgos, esto servirá para planificar la gestión de los riesgos en el proyecto. 3.1.3 Técnicas y Herramientas Se tiene: Juicio de expertos. Expertos pueden indicar la metodología o lineamiento que mejor encajan para el proyecto que se está planificando. Análisis de datos. Específicamente esta herramienta se relaciona al análisis de los interesados, de tal manera que se logre captar el nivel de riesgo que tienen los interesados por ejemplo, podemos tener un interesado que es adverso al riesgo entonces, mantener niveles alto de riesgo puede generar que esté interesado sea muy cauteloso con el proyecto. Reuniones. Reunir al equipo del proyecto y a los principales interesados facilitará captar requerimientos respecto a la gestión de los riesgos en el proyecto. 6 3.1.4 Salidas En el proceso de planificación de los riesgos se genera una salida que es usada en los procesos siguientes de la gestión de riesgos. Plan de gestión de riesgos. Este plan contiene la siguiente información: Tabla 3.2: Elementos que componen el plan de gestión de riesgos 7 8 9 3.2 Identificar los Riesgos En este proceso se documentan los riesgos identificados, así como sus causas y potenciales efectos. 3.2.1 Descripción del Proceso No se puede realizar un análisis de riesgos sin que previamente sean identificados, es por eso que contar con los planes subsidiarios y documentos del proyecto será útil para identificar potenciales riesgos. En el caso de que se tengan contratos o acuerdos con terceros o clientes, estos serán importantes para identificar riesgos. Existen diversas herramientas que se pueden utilizar para identificar los riesgos en un proyecto, y la salida principal de este proceso es el registro de los riesgos. Figura 3.2: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas de Identificar Riesgos 10 3.2.2 Entradas Las entradas necesarias para la identificación de riesgos son: Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de gestión de riesgos desarrollado en el proceso anterior será útil para entender el proceso de identificación de riesgos. Además, el contar con otros planes subsidiarios ayudará a entender el contexto del proyecto e identificar así potenciales eventos negativos que puedan ocurrir. Documentos del Proyecto. Documentos generados de la interacción con los interesados, será útil para identificar riesgos por ejemplo, el registro de requisitos. Cualquier supuesto o bases de estimación en costos y tiempo serán útiles. También las lecciones aprendidas y registro de incidentes pueden dar indicios de potenciales riesgos para el proyecto. Acuerdos. Cuando existe un relacionamiento externo para el desarrollo del proyecto, los acuerdos serán necesarios para identificar riesgos. Documentos de las Adquisiciones. La modalidad de contratación o adquisición son importantes también para entender si existen riesgos asociados. Por ejemplo, el contratar una empresa a suma alzada es diferente a contratarla a costo reembolsable. Otro ejemplo es adquirir un bien con el soporte y seguros, que adquirir un bien sin soporte técnico ni seguros asociados. Factores Ambientales de la Empresa. Estudios realizados respecto al riesgo en la organización o en la industria pueden dar indicios de los riesgos que pueden estar asociados. Activos de los Procesos de la Organización. Registros de riesgos de proyectos similares puede ser útil para determinar los riesgos en el proyecto. 3.2.3 Técnicas y Herramientas Algunas técnicas y herramientas utilizadas para la identificación de riesgos se describen a continuación: Juicio de Expertos. Expertos en la materia del proyecto pueden indicar los riesgos a los que el proyecto puede estar expuesto. Por ejemplo, un experto en desarrollo de software puede indicar que un riesgo puede ser que las pruebas resulten negativas y no sean aprobadas por el cliente debido a que no se realizó un adecuado entrenamiento a los usuarios finales. Recopilación de Datos. Cualquier técnica que facilite la recopilación de datos será útil para identificar los riesgos. Tormenta de ideas, listas de verificación o checklist, y entrevistas son algunas técnicas empleadas para este propósito. 11 Análisis de Datos. En complemento a la recopilación de datos, el análisis permite profundizar sobre los riesgos. Algunas técnicas de análisis de datos son: Tabla 3.3: Técnicas de Análisis de Datos Habilidades Interpersonales y de Equipo. Esta técnica va asociada con las reuniones de tal manera que la habilidad de facilitación contribuye a que los riesgos sean identificados eficientemente. Listas de Ideas Rápidas. Listas pre-establecidas de riesgos facilitará la identificación de riesgos adicionales. Generalmente la RBS o estructura de categorías de riesgos facilita este proceso por ejemplo, si tenemos la categoría “Tecnología” entonces es más sencillo pensar en aquellos riesgos u oportunidades tecnológicas que pueden impactar el proyecto. Esta técnica facilita que la gente se enfoque en los riesgos por categorías pero, la parte negativa es que limita la creatividad. Reuniones. Si bien existen técnicas virtuales para identificar los riesgos, tener reuniones con las personas y aplicar las herramientas descritas previamente es más efectivo. 12 3.2.4 Salidas Registro de Riesgos. El registro de riesgos es fundamental para toda la gestión de riesgos en los proyectos. La siguiente tabla lo muestra. Tabla 3.4: Información en el Registro de Riesgos Informes de Riesgos. Informar los riesgos debe ser parte de los planes de comunicación, incluyendo información de riesgos ocurridos o potenciales durante toda la ejecución del proyecto. Actualizaciones de los Documentos del Proyecto. Registro de supuestos, de incidentes y lecciones aprendidas pueden ser actualizados una vez que los riesgos sean identificados. 13
