UNIDAD3.ORGANIZACIÓN (3)
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA TEORÍA ADMINISTRATIVA (TAD15) UNIDAD 3 3.0 ORGANIZACIÓN El hombre desde la antigüedad ha estado consciente de que la obtención de eficiencia sólo puede ser a través del orden y la coordinación de los recursos de operación de un organismo social. Todos hemos pertenecido alguna vez a una institución educativa, religiosa, deportiva, entre otras, que sin duda nos dejó la idea de ser “muy organizada” o “poco organizada”. Este aspecto de organización influyó mucho respecto a su eficiencia en la respuesta al servicio que se nos otorgó y es bien cierto que para dar una excelente o mala imagen ante los usuarios, la organización interna tuvo mucho que ver. La naturaleza de la organización como función dentro de la institución se genera como una necesidad de coordinación, de disciplina, de orden. En la función de planeación fijamos objetivos, después formulamos estrategias y un conjunto de planes para alcanzar estos objetivos, pero se requiere de gente para lograrlo. Se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una institución, mejorando así las funciones de activación y control del gerente. La organización promueve la colaboración y negociación entre los individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la institución. Algunos de los propósitos que persigue toda institución al implementar un mecanismo de organización son los siguientes: Resolver los conflictos entre individuos por cuestiones de jurisdicción. Evitar la duplicidad del trabajo. La función organizacional hace que las comunicaciones sean más fáciles al mantener los cauces limpios. Muestra, a través de los organigramas, posibilidades de ascenso, que son útiles para el desarrollo de los trabajadores. Es la base de nuevas corrientes del pensamiento administrativo como la reingeniería, downsizing, outsourcing, resizing, empowerment. 1 3.1 CONCEPTOS BÁSICOS Organizar, estructurar, reorganizar, diseñar, son algunos de los conceptos que se manejan en la práctica administrativa. Sin duda, son elementos esenciales en la tarea organizacional, a veces crean confusión, otras tantas se utilizan como sinónimos; por eso, a continuación se define y diferencia estos conceptos básicos. Organizar: La función de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al igual que planeación sigue siendo una fase poco dinámica, de escritorio, preejecutoria. Su objetivo principal es crear la estructura idónea, conjugando lógica y eficiencia para que la institución trabaje como una sola, logrando así el propósito común. A través de esta etapa el administrador define funciones, responsabilidades y coordina todos los elementos que intervienen para crear una estructura y un escenario eficientes de trabajo. A continuación, veremos una serie de definiciones sobre la función administrativa de la organización, que seguramente nos dará un margen amplio para comprender su concepto, su función y sus objetivos generales. Samuel L. H. Burk: “La organización es el análisis y el agrupamiento de todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el fin de proporcionar una estructura de deberes y responsabilidades”. O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”. Koontz y Weihrich: “Una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos”. Terry y Franklin: “Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas por el propósito de realizar alguna meta u objetivo”. Estructura de la organización. La estructura es una variable dependiente de acuerdo con las funciones y objetivos que se persiguen en una institución. En la práctica administrativa, la organización como función requiere una estructura de trabajo, una estructura organizacional que sea lógica y adecuada a los objetivos, necesidades y potencialidades de la institución. A continuación, de acuerdo con dos autores, definiremos a la estructura organizacional: Blau, Peter M.: “Estructura organizacional es la distribución de las personas, en diferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones”. 2 Ranson, Hinings y Greenwood: “Es un medio complejo de control que se produce y se recrea continuamente por la interacción, pero que determina, al mismo tiempo, esa interacción: las estructuras son constituidas y constitutivas”. En fin, podemos definir la estructura como: conjunto de elementos relacionados entre sí mediante unas reglas determinadas y que se organizan en planos, formando un sistema. Las instituciones definen su estructura organizacional internamente y responden a ciertas necesidades de orden: autoridad, responsabilidad, comunicación y división de trabajo son algunos ejemplos de ello; pero también existen influencias externas, con las cuales interactúan. Así, tenemos ciertos factores como el tamaño, la tecnología y el medio ambiente que definen su estructura. La estructura organizacional desempeña tres funciones básicas: a) Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. b) Las estructuras están diseñadas para minimizar la influencia de las diferencias individuales sobre la organización. c) Las estructuras son el medio a través del cual se ejerce el poder, en el cual se toman decisiones. La estructura de las organizaciones produce impacto sobre los individuos por encima y más allá, de la determinación sobre la cuantía de libertad que se ejerza; de igual forma, la satisfacción del individuo en su trabajo está relacionada con la estructura organizacional. Por ejemplo, la capacidad para innovar está más ligada al factor tamaño y a la complejidad de la organización que a los factores de edad, sexo, educación. Por último, es importante considerar que la estructura organizacional debe reflejar en primera instancia los objetivos y planes, ya que de ellos se derivan las actividades; en segundo lugar, debe reflejar la autoridad y finalmente, debe reflejar su ambiente, sin olvidar las limitaciones y las costumbres de las personas. De esta manera, una estructura organizacional nunca debe considerarse en forma estática, ya que debe estar diseñada para responder en cualquier momento a las perspectivas de sus miembros en un futuro incierto. Diseño de la organización. Anteriormente habíamos comentado que las estructuras organizacionales son esquemas dinámicos y los administradores son los responsables directos de estas “obras”, entonces, cuando se elabora una estructura o se modifican dichas estructuras de la organización, se dice que el administrador está diseñando la organización. El concepto de diseño de la organización no es simplemente el elaborar mapas organizacionales y distribuir funciones, va más allá de 3 los organigramas y los manuales administrativos, debe definir el diseño de puestos, la creación de relaciones de autoridad y la provisión de recursos humanos para la organización. El proceso de organizar Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración, una perspectiva global, mencionan los siguientes puntos que conforman el proceso de organización: a) Identificación y clasificación de las actividades requeridas. b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones. c) Delegación de autoridad. d) Coordinación horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e información. Principios generales de la organización. - División del trabajo. Departamentalización. Jerarquización. Línea de mando o autoridad. Autoridad funcional. Unidad de mando. Autoridad. Responsabilidad. Tramo de control. Coordinación. Comunicación. Delegación. Centralización, descentralización, desconcentración. Perspectiva de contingencia. El diseño de la organización, recordemos, es cuando los administradores construyen o cambian una estructura organizacional; todo aquello que afecta a la estructura organizacional se considera parte del trabajo del diseño organizacional. Este diseño organizacional no responde a un estándar, ya que cada institución persigue diferentes objetivos, maneja cierta cultura organizacional y por lo tanto se estructura de acuerdo con sus necesidades. Antiguamente se pensaba que el modelo de la “burocracia” era un modelo para todas las ocasiones, es decir, era el tipo ideal de organización y esta ideología restringía la perspectiva sobre un verdadero diseño organizacional. Sin duda, la burocracia fue en su momento una importante forma estructural que tenía amplia aplicabilidad, pero no de forma universal; hay condiciones en las que no se le considera la estructura ideal. 4 Las preguntas que nos llegan a la mente son, por ejemplo: ¿cuáles son esas condiciones?, ¿qué otras alternativas tenemos? La adhocracia o llamada también estructura orgánica, es una de las respuestas a este par de preguntas. Es una alternativa más simple, tan indeterminada y flexible como rígida y estable es la estructura burocrática. Se puede pensar que la adhocracia está formada por equipos temporales de empleados cuyas tareas y responsabilidades cambian conforme pasan los empleados de proyecto a proyecto. Este tipo de estructura organizacional es el polo opuesto a la burocracia, sin embargo, tal flexibilidad es un margen que se debe aprovechar para el bien de la organización, así como del individuo y no se considere una holgura improductiva. En segundo plano, para determinar la contingencia del diseño organizacional, es importante analizar tres condicionales o factores importantes: tamaño de la organización, tecnología y ambiente. Estos factores van a influir en el diseño organizacional de una institución. Este enfoque de contingencia implica una racionalidad para el diseño de decisiones que no existe en el mundo real. Las variables de contingencia no determinan la estructura, más bien establecen parámetros dentro de los cuales se toman decisiones, pero aun con estas limitaciones todavía hay espacio suficiente para la discreción administrativa y la alta gerencia seleccionará la estructura que sirva mejor a sus intereses. Opciones para el diseño. El propósito de este punto es introducir algunas alternativas específicas de diseño que los administradores deben considerar. Las opciones que manejaremos son las más comunes en las organizaciones actuales. No olvidamos las opciones anteriores, es decir, la estructura burocrática y la adhocrática, pero no dejan de ser simples ideales; no hay organización que haya logrado plenamente las características de las mismas. A continuación analizaremos los modelos organizacionales más utilizados hoy en día. Este concepto es manejado por los tópicos administrativos con diferentes denominaciones. Algunos lo llaman como tal, estructuras organizacionales; otros lo denominan departamentalizaciones, o también lo conceptúan como diseños organizacionales. 3.3 TIPOS DE ORGANIZACIÓN Koontz, Weihrich, Cannice, Díaz y Staines (2012) distinguen básicamente dos tipos de organización, la organización formal y la organización informal. El primer tipo de organización, la organización formal, se entiende como la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; el segundo tipo de organización, la organización informal, es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí. 5 De similar manera, Schein, E. H., citado por Johansen y Bertoglio (1982), establece tres tipos de organización, a los dos ya mencionados agrega uno nuevo y los define así: 1) la organización formal, es la coordinación racional de las actividades de un número de personas para el logro de algún propósito u objetivo explícito y común a través de la división del trabajo y de funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad; 2) la organización social, es aquel modelo de coordinación que surge espontáneamente o en forma implícita de la interacción de las personas, sin encerrar coordinación racional para el logro de objetivos comunes explícitos; y 3) la organización informal, que se refiere al modelo de coordinación que surge entre los miembros de una organización formal que no se encuentran indicados en el diseño de su estructura. Mientras que Amaru (2009), citando a Mintzberg, indica que hay siete tipos o configuraciones de organizaciones y que cada uno se caracteriza por la parte de la organización más importante para sus operaciones resumiéndolos en el siguiente cuadro: Tipo de organización Parte más importante Características Cúpula estratégica. Centralización de las decisiones en la figura de un ejecutivo o emprendedor. Máquina Tecnoestructura. Energía producida por técnicos especializados y gerentes. Profesional Núcleo operativo. Control ejercido por especialistas independientes. Línea media. Gerentes de gerentes que administran unidades de negocios. Innovadora Personal de investigación y desarrollo. Énfasis en la búsqueda de conocimientos para hacer frente al ambiente dinámico. Misionaria Ideología. Control de las personas por medio de creencias y símbolos. No hay. Conflicto y cambios. Empresarial Diversificada Política También Amaru (2009), haciendo un breve análisis de los planteamientos de Charles Handy en su libro Understanding Organizations, explica la existencia de cuatro tipos de organizaciones con base en su cultura, cada uno simbolizado por un dios de la mitología griega, el dios simbólico define la cultura de la organización: 6 1) Zeus. Organización centralizada, cultura del club. Todos los caminos llevan al jefe. Semejante a la organización empresarial de Mintzberg. 2) Apolo. Organización mecanicista, cultura del papeleo. Semejante a la burocracia de Weber. 3) Atenea. Organización orientada a las personas, cultura de la tarea. 4) Dionisio. Organización orientada a las personas, cultura existencial. Por su parte Martínez (1999), propone una tipología de las organizaciones basada en su propósito o racionalidad económica, teniendo así las organizaciones lucrativas y las organizaciones sin ánimo de lucro. Existen muchos autores que han publicado una serie de tipología de las organizaciones; entre los tipos más relevantes se encuentran: De producción (empresa): se encarga de elaborar productos que sean consumidos por la sociedad. Orientada a metas políticas: busca objetivos que generen y distribuyan poder dentro de la sociedad. Integrativa: está encaminada a motivar la satisfacción de expectativas institucionales y asegurar que las partes de la sociedad funcionen de manera compacta. Para el mantenimiento de patrones: tratan de asegurar la continuidad de la sociedad promedio de actividades educativas, culturales y expresivas. Asociaciones de beneficio mutuo: sindicatos, partidos políticos, sectas, clubes y sociedades profesionales. Firmas comerciales que benefician a propietarios y/o directivos: industrias, bancos, almacenes, compañías de seguros. Empresas de servicios que benefician a los clientes: hospitales, escuelas, agencias de promoción social. Organizaciones de bienestar común que benefician al público en general: oficinas gubernamentales, policia, bomberos, institutos de investigación científica, entre otras. 3.3 ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA. Una organización burocrática es una con procedimientos rígidos y ajustados, políticas y limitaciones y la empresa reacciona con controles estrictos, así como con renuencia a adaptarse o cambiar. Las burocracias son muy organizadas con un alto grado de formalidad en la manera en que opera. Los organigramas existen para cada departamento y todo el mundo entiende quién está a cargo y cuáles son sus responsabilidades para cada situación. 7 Las decisiones se toman a través de un proceso organizado y un orden estricto, y una estructura de control está presente en todo momento. Las organizaciones burocráticas son lugares impersonales de trabajo. Las personas son valoradas por las tareas que realizan y estas tareas son específicas y detalladas. Existe una estructura formal que limita al individuo y las decisiones personales y políticas para evitar que haya una desviación de la norma. Un reglamento se ha establecido para cada puesto de trabajo y se permite poca creatividad. Los títulos para los cargos son frecuentes y se espera que todos se comporten de acuerdo a la política de empresa. La formalidad en todo momento se valora y la disciplina estricta es esencial para el éxito. Estructura. La existencia de muchas capas de gestión es algo típico de una organización burocrática. Con una pirámide en mente, el líder o presidente está en la parte superior de la empresa, y todos los departamentos se distribuyen debajo de ese líder. Los vicepresidentes se reportan al presidente o director general y a su vez, los directores se informan con los vicepresidentes. Los gerentes de los departamentos están por debajo de los directores y los administradores de estos supervisores suelen tener numerosos informes para ellos. Por último, los trabajadores en una organización burocrática les informan a los supervisores. La estructura es importante para una empresa burocrática. Ejemplo de una estructura de una organización burocrática: Poder. En las organizaciones burocráticas, el poder se concentra en manos de unos pocos altos directivos. Las decisiones sobre la política de la empresa, las decisiones del personal y los objetivos financieros son hechas por los dirigentes clasificados más altos. Se han establecido procedimientos que dirigen la mayoría de las decisiones hacia arriba de estos líderes en todas las acciones importantes que se llevan a cabo. La lentitud en la toma de decisiones es algo típico en las empresas burocráticas y las técnicas prácticas de gestión se aplican a todos los 8 niveles. La microgestión es común y los trabajadores buscan a sus supervisores para todas las decisiones sobre su trabajo y sus tareas. Administrativo. Los procedimientos administrativos, los reglamentos y las políticas se encuentran en todas las organizaciones burocráticas. Estos procedimientos son tan importantes que muchos empleados llevan el título administrativo en las descripciones de sus puestos de trabajo. Las políticas cuidadosamente redactadas se hacen a mano, se actualizan, se mantienen y distribuyen a todos los asociados y el cumplimiento de ellas es obligatorio. La referencia a estos procedimientos administrativos es frecuente y el trabajo se define a menudo por estas políticas. La interpretación de estas normas es a menudo un deber de trabajo importante para los gerentes y permanecer en el cumplimiento en todo momento se convierte en una parte importante de las descripciones de los puestos de trabajo y de los resultados. En la siguiente figura se muestra cómo es el comportamiento de una estructura burocrática; el poder y la autoridad se incrementa entre más arriba se encuentra y el número de empleados disminuye por lo cual el poder y autoridad se centra en unos pocos. 3.4 ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los 9 departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización. A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz. Los empleados en la organización matricial tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. El origen de la organización matricial, está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Ventajas de la organización matricial: - Permite reunir varios expertos en un equipo. - Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. - Los miembros tienden a motivarse más. - Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen. Mayor flexibilidad de la organización. Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico. Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes. Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. Desventajas de la organización matricial: - El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto. 10 - Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. La siguiente figura es un ejemplo de una estructura de organización matricial, se puede observar la dualidad de mando: 3.5 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS. Cuando en 1995 Michael Hammer escribió La revolución de la reingeniería (The Reengineering Revolution) ni siquiera se imaginó el alcance que su teoría tendría en las empresas. El conocido académico del Massachusetts Institute of Technology (MIT) había diseñado de forma teórica un modelo de procesos que le calzó como anillo al dedo a las empresas que vieron en su aplicación una gran solución para lograr la tan ansiada optimización de sus funciones. Se trataba de organizar la empresa a través del lugar que cada persona tiene dentro de un proceso y no en la tarea específica que le toca realizar. Era una forma global de entender una participación individual que además tiene como centro la satisfacción del cliente. De esta forma su propuesta echaba por tierra la forma clásica de organizar el quehacer de una empresa, el organigrama como modelo fundamental del negocio basado en las actividades que debe ejecutar la organización para cumplir su objetivo. A ello se le llama visión funcional y se traduce en la agrupación de las funciones en conjuntos relativamente homogéneos, por ejemplo, poniendo todas las actividades operativas bajo una misma gerencia. Así cada departamento se enfocaba específicamente en su tarea. El problema es que al enfocarse sólo al quehacer de cada departamento sin mirar al resto de la organización finalmente lo único que se logra es suboptimizar el proceso total. Una 11 premisa que Hammer tenía absolutamente clara cuando planteó cambiar la visión funcional por una visión de proceso. Dentro de esta lógica es el cliente el que está en el centro. Ya que el resultado de un proceso es un producto, el cual está destinado a un cliente. Por esto, en la medida en que el producto cumpla con los requerimientos generales exigidos por los clientes (cantidad y calidad de los productos; tiempo de respuesta; flexibilidad; etc.), se podrá medir la calidad y el cumplimiento de los objetivos de cada proceso. Al mismo tiempo que hablamos de una organización como un proceso macro, ésta también puede ser definida como un conjunto de procesos que se realizan de forma simultánea y además están relacionados entre sí. Pero, si hablamos de una cadena de proceso, ¿qué es lo que entendemos por proceso? Un proceso es una secuencia de actividades lógicas diseñadas para generar un output o salida (resultado del proceso destinado a un cliente) el cual es consecuencia de un conjunto de inputs o entradas (suministros entregados por un proveedor que cumple con características preestablecidas), a los cuales mediante el desarrollo del proceso se les va entregando valor. En términos simples, estamos hablando de reproducir el modelo de mercado dentro de la misma organización (Ver figura). Donde, además a cada output se le asignará un precio de transferencia (variable de costo). Por eso, cuando hablamos de clientes, no sólo debe imaginarse a aquella persona que irá a la tienda a comprar el producto final. En cada uno de los procesos que se desarrolle dentro de la organización, habrá un proveedor, un proceso y un cliente. Es decir hablamos de clientes interno y clientes externos, al igual que de proveedores internos y externos. Así la compañía se convierte en una cadena de procesos, donde el output de un proceso constituye directamente el input del siguiente proceso. Y también, donde los convenios de desempeño que se establezcan van a ser el equivalente a los contratos que un cliente fija con su proveedor externo. De esta forma, gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa constituye lo que se denomina gestión por procesos. Tarea nada sencilla, que tiene como objetivo que la interacción entre clientes y proveedores internos mejore la eficiencia y la eficacia de la organización. 12 Para lograr una gestión de procesos eficiente, es fundamental seguir los pasos correctos. En primer lugar, es indispensable que todos los procesos de la organización sean identificados. Los procesos deben cumplir con determinadas características establecidas: a) Ser, en general, de tipo horizontal (proveedor –cliente-proveedor-cliente). b) Que pueda ser definido. c) Que tenga límites que acoten adecuadamente su comienzo y su término. d) Que puedan ser representados gráficamente. e) Que sean medibles y controlables. f) Que tengan un responsable a cargo. De esta forma, cuando ya sabemos cómo identificar un proceso, podemos hablar de ordenarlos en diferentes grupos, de acuerdo a características más específicas. En esta línea, los procesos pueden ser clasificados bajo diferentes criterios, sin embargo la forma más habitual es distinguir entre tres tipos: 1. Procesos Claves: Son los responsables de desarrollar el producto o servicio que entrega la compañía, por eso son clave. Vienen a ser los procesos operativos, propios de la actividad de la compañía, los cuales responden a las decisiones estratégicas de negocios, las que definen el tipo de producto o servicio. Entre ellos identificamos algunos como el proceso de producción, el proceso de comercialización o el proceso de prestación de servicio. 2. Procesos Estratégicos: Es decir aquellos dedicados al diseño y la planificación de las estrategias y los objetivos de la compañía. Así podemos incluir los procesos de planificación presupuestaria o el proceso de diseño de producto. 3. Procesos de Apoyo: Como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo necesario para que los procesos claves se lleven a cabo. Su misión es proporcionar recursos (monetarios, humanos, etc). Entre ellos se encuentran el proceso de formación, el proceso informático y el proceso de logística. A partir de esta clasificación es que se reorganiza la empresa, los procesos claves constituyen la columna estructural del negocio y dan origen a gerencias que contienen las funciones de estos procesos claves y establecen relaciones de servicio como clientes internos con los procesos de apoyo, que se estructuran en gerencias de menor jerarquía que los claves. Los procesos estratégicos apoyan a las gerencias generales y en los organigramas son representados como gerencias de staff. La siguiente figura ejemplifica una organización por procesos: 13 3.6 REINGENIERIA La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos. De este modo se alcanzarán mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad. Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. 14 Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se añadieron actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas. Estas combinaron hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de planificación. Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso para responder a una situación dada. Situación en que existían una o más premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez. Consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes. En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo determinado, puede ser la responsable de un proceso anticuado. Proceso que hoy se diseñaría de otro modo, al estar disponibles soluciones tecnológicas avanzadas. El hecho es que si los procesos no se han rediseñado racionalmente como producto de una cuidadosa planificación o lo fueron partiendo de premisas falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme. Tanto mediante proyectos de mejora de procesos, como de rediseño radical de los mismos. Siempre atendiendo a un análisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías disponibles. Este enfoque selecciona procesos complejos que han de coordinarse adecuadamente. Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen confusiones con otros términos. Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con “reorganización”. Esto no es correcto. La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura organizativa. Esta solamente se redefine tras el diseño de los procesos necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la estructura se modifica al objeto de soportar los nuevos procesos diseñados. Otro error es identificar reingeniería de procesos con “reestructuración”. Esta última instrumenta la reducción de plantillas con el fin de reducir costos. La reingeniería centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo. Prescinde de aquellas actividades que no son necesarias e implanta formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal que trabaja. No obstante, esto sería la consecuencia de que el trabajo se hace mejor que antes. La reestructuración reduce personal, aunque los procesos sean los mismos y el trabajo no se lleve a cabo mejor. La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más eficiente. Se puede ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor para el cliente. Éste es su objetivo. UNIDAD 4 15 4.0 INTEGRACIÓN DE PERSONAL En esta unidad se aborda el tema de Integración de personal y su debido proceso para la administración de una empresa. Es importante contar con la persona indicada para desarrollar cada función que necesita la empresa, por esta razón la selección del personal tiene que ser exigente y con los criterios considerados y necesarios que garanticen un excelente desarrollo en las funciones para un óptimo desarrollo y crecimiento de la empresa. La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de los empleados de nuevo ingreso. El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de personas, incluye también la colaboración para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fácilmente a la organización, moverse ágilmente en ella (rotación de puestos) y salir de la empresa. Es también el proceso en la cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas de la empresa. Especialistas aconsejan que para poder integrar de manera adecuada al personal es importante considerar estos 3 principios: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado: Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función. 2. Provisión de elementos necesarios: La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto. 3. La importancia de la introducción adecuada: El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. La Responsabilidad de la integración de personal debe descansar en los gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las políticas. Estas personas desarrollan políticas, asignan su ejecución a los subordinados y aseguran su aplicación apropiada. Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, selección, empleo, promoción, evaluación y capacitación de personas. 16 Pero lo más importante que cada empleado en una organización debe tener es respeto hacia cada uno de los miembros que integran una compañía, no importa el nivel de jerarquía, ya que cualquier puesto tiene su nivel de importancia y todos merecen el respeto adecuado, si existe respeto habrá armonía y se obtendrán mayores resultados. 4.1 RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización. La empresa podrá entonces seleccionar a aquellos aspirantes que tengan las cualidades que se apeguen mejor a las descripciones de los puestos. Encontrar la manera apropiada de motivar a los candidatos capacitados para que soliciten los puestos es extremadamente importante cuando una compañía necesita contratar empleados. Sin embargo, los costos de reclutamiento suelen ser altos. Por eso, un programa de reclutamiento que funcione de manera adecuada tendrá un efecto trascendental sobre el renglón de las utilidades de la compañía. Muchas veces oímos a los directores ejecutivos decir: “Nuestros empleados son el activo más importante”; en vez de ello, deberían decir “Los empleados correctos son nuestro activo más importante”. La contratación de las mejores personas disponibles nunca ha sido más importante que en la actualidad, debido a la competencia global. Phil Amundsen, vicepresidente y socio administrativo nacional de Deloitte LLP, un grupo de tecnología, medios y telecomunicaciones, afirma: “La capacidad de una compañía para encontrar y administrar el talento se ha convertido en el indicador por excelencia de la salud y la longevidad general de la organización”. Por lo tanto, es fundamental tener un proceso de reclutamiento correctamente sintonizado para que el proceso de selección funcione de manera adecuada. Sin embargo, antes de iniciar el proceso de reclutamiento, es necesario considerar varias alternativas. Alternativas para el reclutamiento. Aun cuando la planeación de los recursos humanos indique una necesidad de empleados adicionales o de remplazo, una compañía podría decidir no incrementar su fuerza laboral. Los costos de reclutamiento y selección son significativos cuando se consideran todos los gastos relacionados: el proceso de búsqueda, la realización de entrevistas, los honorarios de las agencias de colocación, la reubicación y el procesamiento de un nuevo empleado. Por eso, la empresa debe considerar con sumo cuidado las alternativas como las subcontrataciones, los empleados eventuales, las organizaciones profesionales de 17 empleadores (subcontratación de empleados) y el tiempo extra antes de comprometerse con el reclutamiento. 1- Subcontrataciones: Una subcontratación es el proceso de contratar a un proveedor externo para que realice un trabajo que anteriormente se hacía en forma interna. La subcontratación de varias funciones a favor de otras empresas ha sido una práctica común en la industria durante décadas. Esta decisión tiene sentido cuando el subcontratista puede realizar una función determinada, como el mantenimiento, tal vez incluso con mayor eficiencia y efectividad. Las subcontrataciones se han convertido en una alternativa ampliamente difundida y aceptada que comprende prácticamente todas las áreas de las empresas, incluyendo los recursos humanos. 2- Empleados eventuales. Los empleados eventuales, tienen una relación no tradicional con el empleador en el sitio de trabajo y laboran tiempo parcial, en forma temporal o como contratistas independientes. Los empleados eventuales son los equivalentes de un inventario justo a tiempo. Estos trabajadores prescindibles ofrecen distintas ventajas: una flexibilidad máxima para el empleador y menores costos de mano de obra. El Bureau of Labor Statistics (BLS) separa a los empleados eventuales en dos grupos. Primero, están los contratistas independientes y los trabajadores “de reserva”, a quienes se llama a trabajar tan sólo cuando se les necesita. Segundo, están los empleados temporales o a corto plazo, a los cuales el BLS llama eventuales. Las razones por las cuales las organizaciones optan por recurrir a estos empleados son numerosas e incluyen las fluctuaciones estacionales, los trabajos basados en proyectos, el deseo de adquirir conjuntos de habilidades que no están disponibles en la población de empleados, las congelaciones en las contrataciones y un crecimiento rápido. El costo total de un empleado permanente es de cerca del 30 o 40 por ciento por arriba de la remuneración bruta. Esta cifra no incluye, entre otras cosas, los costos del reclutamiento. Tener empleados eventuales ayuda a evitar algunos de estos gastos y a mantener la flexibilidad a medida que varían las cargas de trabajo. Las compañías que proveen empleados temporales asisten a sus clientes en el manejo de cargas de trabajo excesivas o especiales. Estas compañías asignan a sus propios empleados a sus clientes y cumplen con todas las obligaciones que por lo regular se asocian con un empleador. Las empresas clientes evitan los gastos de reclutamiento, el ausentismo, la rotación y las prestaciones de los empleados. Nike Inc., firmó recientemente un contrato multimillonario a tres años con Kelly Services para que esta última administrara a todos sus empleados eventuales en Estados Unidos. Dan Hanyzewski, director global de integración de Nike explica: “Este modelo es el primer esfuerzo hacia una cadena de suministro de capital humano que abarca todos los elementos del empleo no permanente. Algunas partes del 18 programa se pueden desplazar hacia una subcontratación total del proceso de reclutamiento y podemos ampliar el enfoque hacia la fuerza de trabajo permanente”. 3. Organizaciones profesionales de empleadores (subcontratación de empleados). Una organización profesional de empleadores (OPE) es una compañía que arrienda empleados a otras empresas. Cuando se toma la decisión de recurrir a una OPE, la compañía libera a sus empleados, quienes entonces son contratados por la OPE. La OPE se encarga de las necesidades administrativas asociadas con esos empleados: les paga sus salarios y también las primas de compensación, paga los impuestos relacionados con la nómina y las prestaciones. La OPE es el empleador legal. Por consiguiente, la compañía subcontratista es responsable por las actividades de reclutamiento. 4. Tiempo extra. Tal vez la alternativa que se usa más comúnmente para el reclutamiento, en especial al satisfacer las fluctuaciones a corto plazo en el volumen de trabajo, es el tiempo extra. El tiempo extra ayuda tanto al empleador como al empleado. El primero se beneficia al evitar el reclutamiento, la selección y los costos de capacitación. Los empleados se benefician de un incremento en sus ingresos durante el periodo de tiempo extra. Sin embargo, existen ciertos problemas potenciales con el tiempo extra. Algunos administradores consideran que cuando los empleados trabajan durante periodos inusualmente largos, la compañía paga más y recibe menos a cambio. Es común que los empleados se fatiguen y carezcan de la energía necesaria para realizar su trabajo a un ritmo normal. Hay dos problemas asociados con el uso de tiempo extra prolongado. De una manera consciente o no, los empleados reducen su ritmo de trabajo para asegurar un tiempo extra. También se podrían acostumbrar al ingreso adicional que resulta del pago de tiempo extra. Algunos empleados incluso elevan su estándar de vida al nivel que les permita ese ingreso adicional. Después, cuando una empresa se vuelve más estricta y limita el tiempo extra, la moral de los empleados suele deteriorarse junto con la remuneración. Ambiente externo del reclutamiento. Al igual que otras funciones de recursos humanos, el proceso de reclutamiento no ocurre en el vacío. Algunos factores externos a la organización influyen de manera significativa en los esfuerzos de reclutamiento: - Condiciones del mercado laboral: Un aspecto de importancia particular es la demanda y la oferta de habilidades específicas en el mercado laboral. El proceso de reclutamiento de una empresa se simplifica cuando la tasa de desempleo en el mercado laboral es alta. El número aspirantes no solicitados por lo regular es más 19 grande y el incremento en el tamaño de la fuente de mano de obra brinda una mejor oportunidad para atraer a solicitantes de empleo capacitados. Si la demanda de una habilidad en particular es alta en relación con la oferta, se requerirá un esfuerzo extraordinario de reclutamiento. En la actualidad, el mercado laboral para muchos puestos profesionales y técnicos es mucho más amplio y verdaderamente global. - Consideraciones legales: Las consideraciones legales también desempeñan un papel significativo en las prácticas de reclutamiento. Esto no es sorprendente, ya que el candidato y el empleador entran en contacto por primera vez durante el proceso de reclutamiento. Un proceso de reclutamiento deficientemente concebido generará problemas en el proceso de selección. Proceso del reclutamiento. El proceso de reclutamiento y selección de personal es un conjunto de etapas o pasos que tienen como objetivo el reclutar y seleccionar al personal más idóneo para un puesto de trabajo en una empresa. Éste empieza con la definición del perfil del postulante y continúa con la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de postulantes, la evaluación de éstos, la selección y contratación del más idóneo, y la inducción y capacitación de éste. Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de reclutamiento y selección de personal: 1. Definición del perfil del postulante: El proceso de reclutamiento y selección de personal empieza con la definición del perfil del postulante, es decir, con la definición de las competencias o características que debe cumplir una persona para que pueda postular al puesto que estamos ofreciendo. Por ejemplo, debemos determinar qué conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, valores (por ejemplo, honestidad, perseverancia, etc.) y actitudes (por ejemplo, capacidad para trabajar en equipo, tolerancia a la presión, etc.) queremos que posea. Y para ello, debemos tener en cuenta el puesto al cual postula la persona; por ejemplo, para un puesto relacionado con la atención al público, además de experiencia, podríamos requerir habilidad para relacionarse con los demás, facilidad de palabra, trato amable, etc. Pero además del puesto en vacancia también debemos tomar en cuenta nuestra empresa en general, y así, por ejemplo, el perfil del postulante también podría incluir la capacidad para adaptarse al ambiente o a la cultura de la empresa. 2. Búsqueda, reclutamiento o convocatoria: 20 El siguiente paso consiste en la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de los postulantes que cumplan con las competencias o características que hemos definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas ellas). Las siguientes son algunas de las principales fuentes, formas o métodos a través de los cuales podemos buscar, reclutar o convocar postulantes: - - - Anuncios o avisos: la forma más común de buscar o convocar postulantes es a través de la publicación de anuncios o avisos, ya sea en diarios, internet, carteles, murales en centros de estudios, paredes o ventanas de nuestro local, etc. La ventaja de este método es que podemos llegar a una gran cantidad de personas, mientras que la desventaja es que implica un mayor tiempo y costo que otros métodos; razón por la cual es recomendable que al redactar los anuncios, seamos lo más precisos y específicos posibles en cuanto a los requisitos. Recomendaciones: otra forma común de conseguir postulantes es a través de las recomendaciones que nos hagan contactos, amigos, conocidos, trabajadores de nuestra empresa, clientes, centros de estudios, entre otros. La ventaja es que es la forma más rápida y menos costosa de conseguir postulantes, mientras que la desventaja es que podrían recomendarnos postulantes que no estén realmente capacitados, excepto en el caso de los recomendados por nuestros propios trabajadores, que al saber que su prestigio está en juego, podrían recomendarnos buenos postulantes. Agencias de empleo: empresas en donde nos ofrecen postulantes con determinadas competencias y características ya definidas por ellos. La competencia: empresas competidoras de las cuales podemos conseguir postulantes capacitados y con experiencia. Consultoras en recursos humanos: empresas especializadas en buscar postulantes, pero a un costo muy elevado. Practicas: consiste en tomar como postulantes a los practicantes que ya estén colaborando con nosotros de manera temporal. Archivos o bases de datos: consiste en tomar como postulantes a personas que ya hemos evaluado o que nos han dejado su currículum anteriormente (para convocatorias pasadas). Esta etapa también incluye el pedido a los postulantes de que nos envíen su currículum o que llenen un formulario de solicitud de empelo (el cual debe estar diseñado de tal manera que nos permita recoger la mayor cantidad de información posible). 3. Evaluación: El tercer paso del proceso de reclutamiento y selección de personal es la evaluación de los postulantes que hemos reclutado o convocado, con el fin de elegir entre todos ellos al más idóneo (o a los más idóneos) para el puesto que estamos ofreciendo. Esta etapa puede 21 empezar con una pre-selección (por ejemplo, a través de revisión de currículums) que nos permita descartar a los postulantes que no cumplan con los requisitos solicitados o que nos permita tener un número razonable de postulantes a los cuales evaluar. Y una vez que contamos con un número razonable de postulantes, pasamos a citarlos y a evaluarlos a través del siguiente proceso: - - - Entrevista preliminar: consiste en tomarle al postulante una primera entrevista informal en la cual le hagamos preguntas abiertas con el fin de comprobar si realmente cumple con los requisitos que hemos solicitado. Prueba de conocimiento: consiste en tomarle al postulante una prueba oral y escriba con el fin de determinar si cumple con los conocimientos necesarios para el puesto. Prueba psicológica: consiste en tomarle una prueba psicológica con el fin de determinar su equilibrio emocional, para lo cual podríamos contratar los servicios de un psicólogo que nos ayude con ello. Entrevista final: consiste en tomarle una entrevista más formal y estricta que la primera, en donde le hagamos preguntas abiertas con el fin de conocerlo en profundidad, la cual podría ser tomada por el jefe del área a la cual postula. Es posible obviar algunas de estas etapas con el fin de ahorrar tiempo y reducir costos, sin embargo, mientras más formal y estricto sea este proceso de evaluación, más posibilidades tendremos de contratar a la persona indicada. Durante este proceso de evaluación es importante corroborar que la información y las referencias brindadas por el postulante sean veraces, por ejemplo, comunicándonos con sus antiguos jefes y preguntándoles si la información que nos ha brindado es correcta. Asimismo, también es importante evaluar cómo ha sido el desempeño del postulante en sus antiguos trabajos, para lo cual también podríamos optar por comunicarnos con sus antiguos jefes, pares y subordinados, y consultarles sobre su desempeño. 4. Selección y contratación: Una vez que hemos evaluados a todos los postulantes o candidatos, pasamos a seleccionar al que mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas realizadas, es decir, pasamos a seleccionar al candidato más idóneo para cubrir el puesto vacante. Y una vez que hayamos elegido al candidato más idóneo, pasamos a contratarlo, es decir, a firmar junto con él un contrato en donde señalemos el cargo a desempeñar, las funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el tiempo que trabajará con nosotros y otros aspectos que podrían ser necesario acordar. Aunque antes de contratarlo, podríamos decidir ponerlo a prueba durante un breve periodo de tiempo, con el fin de evaluar directamente su desempeño en su nuevo puesto, además de su capacidad para relacionarse con sus nuevos jefes, pares y subordinados. 22 5. Inducción y capacitación: Finalmente, una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal, debemos procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa y capacitarlo para que se pueda desempeñar correctamente en su nuevo puesto. Para ello, podríamos empezar con darle a conocer las instalaciones y las áreas de la empresa, indicarle dónde puede encontrar las herramientas que podría necesitar para su trabajo y presentarle a sus supervisores inmediatos y a sus compañeros. Luego podríamos señalarle su horario de trabajo, decirle dónde puede guardar sus pertenencias, entregarle su uniforme si fuera el caso, decirle cómo mantenerlo en buen estado, decirle qué hacer en caso de emergencia, entre otras cosas. Y luego informarle sobre los procesos, políticas y normas de la empresa, y asignarle un tutor que se encargue de capacitarlo sobre las funciones, tareas, responsabilidades, obligaciones y demás particularidades de su nuevo puesto. 4.2 SELECCIÓN DE PERSONAL. La selección es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se adapte a un puesto en particular y a la organización. El acoplamiento adecuado de las personas con los puestos de trabajo y con la organización es la meta del proceso de selección. Si los individuos están demasiado capacitados, deficientemente capacitados o, por alguna razón, no se adaptan al puesto de trabajo o a la cultura de la organización, serán ineficaces y probablemente abandonarán la empresa, ya sea voluntariamente o de alguna otra forma. Hay muchas maneras de mejorar la productividad, pero ninguna de ellas es más poderosa que tomar una decisión correcta de contratación. Una empresa que selecciona empleados de alta calidad cosecha beneficios sustanciales, los cuales se registrarán durante cada año que el empleado esté en la nómina. Por otra parte, las decisiones deficientes de selección suelen causar daños irreparables. Una mala contratación puede dañar la moral de todo el personal, especialmente en una situación en la cual el trabajo de equipo es vital. La selección del individuo incorrecto para un puesto será costosa. Remplazar a un empleado que no es adecuado para el puesto cuesta un promedio de 2.5 veces el salario de un individuo. Esto es significativo, ya que una de cada cinco contrataciones resulta ser una mala elección. Michael J. Lotito, ex presidente del consejo de administración de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (SHRM), advierte: “Tradicionalmente, los recursos humanos se han considerado como el lado fácil de los negocios. Sin embargo, la capacidad para atraer y retener a las personas correctas para la organización es el lado difícil de la empresa porque ése es el fundamento sobre el cual se basa todo”. Libby Sartain, vicepresidente de recursos humanos de Southwest Airlines, ofrece una perspectiva diferente cuando afirma: “Preferimos tener menos personal y trabajar tiempo extra, que contratar a un 23 mal elemento”. Si una empresa contrata muchos malos elementos, no podrá tener éxito durante mucho tiempo aun cuando tenga planes perfectos, una estructura organizacional sólida y sistemas de control bien afinados. Los individuos competentes deben estar disponibles para asegurar el logro de las metas organizacionales. En la actualidad, con tal cantidad de empresas que tienen acceso a la misma tecnología, las personas hacen una diferencia real. Factores ambientales que afectan el proceso de selección. Una serie de pasos estandarizados ordenados de manera sistemática simplificarán notablemente el proceso de selección. Sin embargo, algunas circunstancias requerirán que se hagan excepciones. Las siguientes secciones describen los factores ambientales que afectan el proceso de selección: - Otras funciones de recursos humanos: El proceso de selección afecta prácticamente a todas las funciones de RH y, al mismo tiempo, se ve afectado por éstas. Si el paquete de remuneración es inferior a los que ofrece la competencia de la empresa, la contratación de los aspirantes mejor capacitados será difícil o imposible. Lo mismo sucederá si las prestaciones de seguridad y salud de la empresa son inferiores al estándar del mercado o si la empresa tiene la reputación de brindar una capacitación mínima. - Consideraciones legales: Los aspectos legales desempeñan un papel significativo en la administración de RH en virtud de la legislación, las órdenes ejecutivas y las decisiones de las cortes. Aunque el propósito básico de la selección es determinar la elegibilidad de los candidatos para el empleo, también es esencial que las organizaciones mantengan prácticas no discriminatorias. Los principios fundamentales al determinar qué información se debe solicitar a un candidato quedan establecidos con las siguientes preguntas: ¿por qué estoy haciendo esta pregunta? y ¿por qué quiero conocer esta información? Si la información está relacionada con el trabajo, es pertinente solicitarla. - Rapidez en la toma de decisiones: El tiempo disponible para tomar una decisión de selección también puede tener un efecto mayor sobre el proceso de selección. La investigación indica que las organizaciones que llenan los puestos rápidamente tienden a dar un rendimiento total más alto para los accionistas. Ciertas condiciones también tienen un efecto sobre la rapidez necesaria para tomar decisiones. Suponga, por ejemplo, que los únicos dos inspectores de control de calidad 24 de una línea de producción acaban de tener una pelea y que los dos renunciaron; la empresa no puede operar sino hasta que los dos puestos se ocupen. En esta situación, la rapidez es vital, y unas cuantas llamadas telefónicas, dos entrevistas breves y una plegaria tal vez constituyan la totalidad del procedimiento de selección. Por otra parte, una búsqueda a nivel nacional para seleccionar a un director ejecutivo puede tomar meses o incluso un año. En los ambientes burocráticos, es común que el proceso de selección requiera de una cantidad de tiempo considerable. - Jerarquía organizacional: Por lo regular, las organizaciones siguen enfoques diferentes para ocupar los puestos a distintos niveles. Por ejemplo, considere las diferencias al contratar a un director ejecutivo y a un oficinista. Seguramente habrá que realizar un gran número de verificaciones de antecedentes y entrevistas múltiples para seleccionar a quien ocupe la posición ejecutiva. Por otra parte, un solicitante de una posición de oficinista probablemente se sometería a un examen del manejo de procesadores de palabras y tal vez a una entrevista breve de empleo. - Reserva de candidatos: El número de candidatos capacitados que se reclutan para un puesto en particular constituye la reserva de candidatos. El proceso será verdaderamente selectivo sólo si existen varios aspirantes capacitados. Sin embargo, quizá sólo uno de los aspirantes con las habilidades requeridas esté disponible. El proceso de selección se vuelve entonces una cuestión de elegir a partir de quienquiera que esté disponible. La expansión y contracción del mercado laboral también afectan las dimensiones de la reserva de candidatos. Una baja tasa de desempleo significa con frecuencia que la reserva de candidatos es más pequeña, mientras que una alta tasa de desempleo expandirá las dimensiones de dicha reserva. El número de personas contratadas para un puesto en particular comparado con el número de individuos en la reserva de candidatos se expresa con frecuencia como una razón de selección. Una razón de selección de 1.00 indica que tan sólo hubo un candidato capacitado para una posición vacante. Cuanto menor sea la razón con respecto a 1.00, más alternativas tendrá el administrador para tomar una decisión de selección. Por ejemplo, una razón de selección de 0.10 indica que hubo 10 candidatos capacitados para una posición vacante. - Tipo de organización: El tipo de organización empleadora, ya sea una organización privada, gubernamental o no lucrativa, también afecta el proceso de selección. Una empresa del sector privado está intensamente orientada hacia las utilidades. Los empleados en prospecto que pueden ayudar a lograr las metas de utilidades son los candidatos preferidos. La consideración integral del individuo incluyendo los factores de personalidad relacionados con el trabajo interviene en la selección de empleados para este sector. Muchas entidades gubernamentales identifican por lo general a los candidatos capacitados a través de exámenes competitivos. Con 25 frecuencia un administrador selecciona tan sólo a partir de los tres mejores candidatos para una posición. Es probable que un administrador en este sector no tenga la prerrogativa de entrevistar a otros candidatos. En las organizaciones sin fines de lucro, los individuos que se consideran para las posiciones se enfrentan a una situación distinta. El nivel de salarios de estas organizaciones, por lo general, no es competitivo con respecto a los de las organizaciones privadas y gubernamentales. Por consiguiente, una persona que ocupe uno de estos puestos no solamente deberá estar capacitada, sino que también deberá tener proclividad hacia este tipo de trabajo. - Periodo de prueba: Muchas empresas usan un periodo de prueba que les permite evaluar la capacidad de un empleado con base en su desempeño. Esta práctica puede ser un sustituto para ciertas fases del proceso de selección, o bien, una verificación sobre la validez del proceso. El fundamento es que si un individuo logra desempeñar con éxito el trabajo durante el periodo de prueba, el proceso no requiere de otras herramientas de selección. Desde el punto de vista legal, la inclusión de un periodo de prueba en el proceso de selección está relacionada con el trabajo. En cualquier caso, los empleados recién contratados necesitan supervisión para determinar si la decisión de contratación fue acertada. Incluso en el caso de empresas sindicalizadas, el contrato entre los trabajadores y la administración no protege a un nuevo empleado sino hasta después de cierto periodo de prueba. Este periodo es por lo general de 60 a 90 días. Durante ese tiempo, puede darse por concluida la relación laboral con el nuevo empleado con una justificación mínima o incluso sin justificación alguna. Por otra parte, despedir después del periodo de prueba a un empleado marginal en un ambiente sindical resulta difícil. Proceso de selección. El proceso de selección es el conjunto de etapas o pasos que tienen como objetivo reclutar y seleccionar al personal más idóneo para un puesto de trabajo en una empresa. Cuando las empresas comienzan un proceso de selección puede deberse a razones diversas: cubrir un puesto de nueva creación, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, iniciar una nueva actividad, sustituir a un trabajador que se jubila, preparar y mentorizar a trabajadores juniors por el aumento del volumen de trabajo en la empresa, entre otras. Para llevar a cabo este tipo de procesos con total garantía, las empresas deben atender a ciertas recomendaciones que comienzan por analizar cuáles son las características o perfil del puesto de trabajo y cuál debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempeñarlo. 26 Descripción del puesto de trabajo: Esta descripción es fundamental en la empresa ya que permite conocer las necesidades de cada puesto, aporta claridad en la organización y facilita el reclutamiento y selección de personal. Por un lado, la empresa sabe exactamente las necesidades que tiene que cubrir y el perfil de persona necesario para ello. Ya sea realizando una promoción interna, una reestructuración de funciones y puestos o atrayendo talento adecuado para los objetivos de la empresa. Y, por otro lado, al nuevo empleado se le explica exactamente cuáles son sus responsabilidades y expectativas en la organización. Es importante que en la descripción del puesto de trabajo que redacte la empresa quede bien clara la siguiente información básica: Nombre del puesto. Departamento. Supervisor/a. Colaboradores. Objetivo. Funciones-responsabilidades. Formación requerida para su desempeño. Conocimientos. Experiencia. Competencias generales. Competencias pruebas del puesto. Esquema de selección de personal: Entre las principales pruebas que suele haber en la selección de un candidato, como pruebas de conocimiento, test psicotécnicos o demostración, destaca la entrevista de trabajo. 27 La entrevista de trabajo: La entrevista proporciona una gran flexibilidad para recoger datos y evaluar la capacidad y motivación de la persona que ocupará el puesto de trabajo. Es la fase más importante del proceso de selección, después de haber realizado el descarte de currículum que no resultan atractivos para el puesto que se requiere en la empresa. En la entrevista participan siempre dos partes: el reclutador por parte de la empresa y el candidato. La finalidad de la entrevista por parte del entrevistador es conocer, indagar y tener más información del candidato más allá de lo que se aporta en el currículum vitae. Para el candidato es la oportunidad de ofrecerse para el puesto de trabajo y demostrar que es la persona más adecuada para ocuparlo. 4.3 DESARROLLO DE PERSONAL. El desarrollo del personal en las organizaciones es parte de la cultura corporativa; es un proceso continuo y sistemático que permite identificar, mantener y promover el rendimiento individual y el potencial de aprendizaje de los miembros del staff de todos los niveles. El desarrollo de las personas en las organizaciones debe orientarse a las necesidades cuantitativas y cualitativas de los recursos humanos para dar peso a sus habilidades e intereses. El objetivo del desarrollo de personas es reconciliar estos dos componentes claves para permitir el mejor cumplimiento de las tareas en la empresa. 28 Esta definición contiene los principales objetivos del desarrollo de los recursos humanos. Cualesquiera otros objetivos se deduzcan de ella como sub-objetivos, mientras que cualquier esfuerzo aquí está subordinado al principio de que el personal debe ser proporcionado para el mejor cumplimiento de las tareas en la organización. Esta es la razón por la que el desarrollo del personal se inicia con el reclutamiento, e involucra a todos los miembros del personal y acompaña a los procesos de cambio. Es importante mantener y desarrollar la capacitación de los miembros del personal. Esta es la única manera de responder a los retos futuros para alcanzar los objetivos organizacionales. Por lo tanto, el área recursos humanos tiene un papel fundamental en el desarrollo organizacional; no es un área con objetivos a corto plazo. El desarrollo del personal sigue el desarrollo de la organización. Sin embargo, se necesitan nuevos temas y ayuda a tomar decisiones estratégicas en el futuro. El desarrollo del personal implica esfuerzos y costos. La práctica continua del desarrollo de los recursos humanos, significa que todos los involucrados tienen que hacer mayores esfuerzos. El tiempo y el compromiso se invierten en las personas. Dicha inversión es para el beneficio de la organización y de todos. Corrientes del pensamiento administrativo Downsizing: El significado estricto del downsizing es: reducción de la plantilla de personal. Es una estrategia que busca mejorar los sistemas de trabajo, rediseñar la organización y un ajuste de la plantilla de empleados que permita mantener la competitividad. Es una combinación de estrategias de rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional óptimo y repensar la organización. El downsizing consiste en la reducción de personal y equipos para disminuir el tamaño de las compañías, aumentando así su productividad. Hay dos tipos de downsizing: Downsizing estratégico o proactivo. Surge cuando la empresa se anticipa a los cambios que pueden darse en el entorno. Adelantarse al cambio del entorno hace que se obtengan resultados más rápidamente. Las ventajas del downsizing estratégico son la disminución de costes, puesto que se reduce el número de departamentos que integran la empresa, y la mayor flexibilidad de las organizaciones. Downsizing reactivo. Es el que se realiza en respuesta a la situación del mercado, es decir reestructuración que el mercado exige cuando se dan distintas situaciones. 29 Ventajas del downsizing Aumento de la productividad. Se obtienen los mismos resultados con los recursos mínimos. La simplificación de la estructura de la organización hará que la comunicación interna sea más fluida, sobre todo entre empleados y jefes. La toma de decisiones se simplifica, debido a que la estructura es más plana. La desaparición de algunos departamentos permite tomar decisiones con más calma y de forma más simplificada. La temida y lenta burocracia es menor, permitiendo que nos ahorremos tiempo en algunos procesos. Desventajas del downsizing El downsizing como cualquier otra técnica también tiene algunas desventajas, como son problemas de reubicación, el desempleo debido a la reducción de personal de la plantilla y la menor lealtad del personal a la empresa, puede crearse temor entre los empleados ante futuras reestructuraciones. Outsourcing Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios. La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos. Ventajas del Outsourcing El uso de la subcontratación trae consigo diversos beneficios, entre estos destacan: • Permite enfocarse en lo que es realmente importante: la actividad que hace a la empresa ganar dinero. • Disminuir los costos, ya que se puede pagar menos por ciertas funciones, por ejemplo, la limpieza. 30 • Algunas empresas de Outsourcing cuentan con tecnología que no es tan accesible para la empresa que desea usarla. • Permite tener una organización esbelta. • Da pie a la innovación ya que se pueden obtener nuevas ideas. • Puede mejorarse la imagen de la empresa al contratar servicios especializados. • Se delegan algunos procesos correspondientes al área de recursos humanos como negociaciones y reclutamiento. Desventajas del Outsourcing • Puede que la reducción de costos no sea suficiente. • Existe la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la función que se subcontrató. • No muchas empresas de Outsourcing están lo suficientemente capacitadas para ejecutar las funciones que se les delega. • En caso de que la empresa subcontratada no lleve a cabo bien la tarea encomendada se puede ver afectada alguna de las tres áreas principales de la empresa: operacional, administrativa y financiera. • Al no estar preparada la empresa para delegar una tarea, puede haber un choque cultural de la misma. • En algunos casos se pierde el contacto directo con el cliente. Resizing Se define como el rediseño del tamaño de las empresas reestructurando las operaciones. La reestructuración se ve como un cambio importante de alguna o todas las variables estructurales de la organización (física, administrativa, recursos humanos, financieras y legales) de tal manera que se llegue a replantear la forma en que la empresa debe crecer. Tipos de Resizing Downsizing costos. Se asocia con la reducción del personal y la simplificación de procesos. Son decisiones que afectan la vida y productividad de los empleados, sobre todo cuando se realiza una disminución de la fuerza laboral. Upsizing Agrandamiento o aumento del tamaño de la empresa. Forma de reorganización de la organización mediante la cual se lleva a cabo un agrandamiento del sistema de trabajo, de la capacidad instalada, del rediseño organizacional del establecimiento adecuado de recursos humanos que garantice el desarrollo eficiente de las operaciones. 31 Rightsizing Proceso que reestructura y racionaliza una empresa para mejorar su efectividad y reducir costos. Significa dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado grande, o agrandarla si es demasiado pequeña. Rethinking Significa volver a pensar. Es necesario hacer este replanteamiento en periodos de grandes cambios. Se utiliza para designar el replanteamiento de medidas de downsizing estratégico. El empowerment: El empowerment, o empoderamiento, es una estrategia utilizada para beneficiar la relación que existe entre los socios y empleados de una empresa. Dicha estrategia se basa en otorgarles cierta responsabilidad a los empleados para que sean los encargados de resolver problemas y tomar decisiones, sin la aprobación de un superior. El empowerment tiene el objetivo de motivar a los empleados para aumentar su confianza y compromiso hacia la organización, lo cual tendrá un impacto positivo sobre sus resultados de trabajo. Dicha palabra proviene del verbo en inglés «to empower «, que significa conceder, dar poder, habilitar, autorizar o potenciar. Características del empowerment • Fomento de la innovación y la creatividad. • Los implicados se sienten responsables de la tarea que realizan y de lograr que la empresa funcione mejor. • La organización de las tareas se realiza con el objetivo de que sea más fácil llevarlas a cabo. • Todos los miembros del equipo conocen la información que se maneja y participan en la toma de decisiones. • Hace uso del liderazgo democrático. Ventajas • • • • El empowerment permite descomprimir el trabajo de los superiores, delegando responsabilidad en los empleados. Cada aporte realizado por los empleados es significativo, lo cual motiva a estos a realizar un buen trabajo. Las opiniones de los empleados son escuchadas y tomadas en cuenta. De acuerdo con la responsabilidad que posea un individuo, tendrá la autoridad de actuar en nombre de la empresa. Desventajas • No se perciben los cambios a corto plazo. 32 • • • • Conlleva una capacitación superior de los empleados para que estén preparados para tomar decisiones. No todos los empleados logran tener el mismo grado de compromiso con la empresa, lo cual puede conducir a malas decisiones. Las personas no están acostumbrados a tomar decisiones sino más bien a seguir órdenes. A veces puede surgir cierto abuso de poder y libertad por parte de los empleados. 33
