capitulo1

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C a p í t u l o I: Marco Teórico
1.1 ¿Qué es Kaizen o Mejora Continua?
Una opción para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la
prestación de sus servicios o sus procesos, es la cultura de mejora continua, una estrategia
de pequeños y constantes cambios, con una duración de largo plazo o permanente.
“Kaizen, al contrario de otras “filosofías empresariales”, no se trata
de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras
pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a
paso y no de grandes revolcones”. 5
Lograr una mayor calidad, reducción de costos, reducción de tiempos de producción
y de entrega y la estandarización de procesos, son algunas de las razones por las que se
recurre a la mejora continua. Sin embargo, resulta importante aclarar, como lo menciona
Carlos López, que la mejora continua “no es un programa de eliminación de desperdicios
o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se
implemente con su potencial verdadero”.6
Antes de continuar, resulta indispensable aclarar de dónde surge el término Kaizen.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjunción de dos términos
japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, se puede decir que Kaizen es “cambio para
mejorar”, pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prácticas; es lo que se conoce como
“mejoramiento continuo”. Teniendo así que la mejora continua requiere la aplicación de
toda una nueva cultura laboral y organizacional, estableciendo un proceso de enseñanza
continua que permite modificar las percepciones, creencias y actitudes de los empleados.
5,6
Kaizen o Mejoramiento Continuo, Cambio para Mejorar. Carlos López
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm
1
Desarrollar un estado de aprendizaje continuo, que permita a los empleados
aprender antes, mientras y después de realizar un trabajo, lo cual desarrollará la mayor
percepción en los trabajadores
para la detección de los posibles problemas que se
presenten, así como la confianza y posibilidad de ofrecer alternativas de solución a dichos
problemas.
En este sentido, resulta entonces innegable el papel que juegan los empleados en la
implementación de una nueva cultura laboral, el esfuerzo continuo e integral de todos los
miembros que conforman una empresa, llámense gerentes, supervisores, ingenieros,
obreros o intendentes; constituye la fuerza motora de ese cambio.
Es necesario el
compromiso y pleno convencimiento de que lo que se desea implementar en la
organización resultará benéfico para sí mismos.
“Se puede definir a la mejora continua como un sistema de trabajo
para el desarrollo de pequeños cambios positivos por el personal de toda la
empresa —ya sea en grupo o en forma individual—, cuyo compromiso y
esfuerzo es continuo y permanente. El desarrollo se logra mediante la
capacitación constante, debe haber disposición para trabajar, encontrar el
verdadero conocimiento y actualizarlo; este concepto está enfocado a la
actualización del conocimiento”.7
Es así que es necesario establecer la capacitación constante no sólo en el desempeño
mecánico de una actividad determinada, sino en el proceso de enseñanza y aprendizaje
continuo que forma parte de la nueva cultura organizacional de mejora continua.
Ahora bien, se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino
que empieza en el gemba8 (donde ocurre la acción), si se debe involucrar desde un
comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto Kaizen como
7
8
La Mejora Continua, Preguntas Frecuentes. Abelardo Muñoz www.manufacturaweb.com
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm
2
una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico, mediante
el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Según lo menciona el articulo “Kaizen o Mejoramiento continuo, cambio para
mejorar”9, la aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman
un proceso estructurado:
•
Verificación de la misión: planeamiento estratégico.
•
Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas.
•
Solución de la causa raíz.
•
Mantenimiento de resultados.
La estrategia de Mejora Continua, debe ser por consiguiente, un proceso cíclico en el
que una vez alcanzados los primeros objetivos, se deben establecer nuevas metas que
permitan reiniciar el proceso, así como mantener los logros que ya se han alcanzado.
1.11 Las 5 “S” de la Mejora Continua
Un aspecto que cabe destacar dentro de la aplicación del Kaizen es el de las 5´S´ . El
movimiento de las 5´S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que
se originó en el Japón bajo la orientación de W.E. Deming; según quien, “ El concepto de
las 5´S se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor ‘calidad de vida’ al
trabajo”.
Se puede establecer que el objetivo de la implantación de las 5´S en Kaizen o
Mejora Continua, es contribuir al logro de un mayor desempeño del personal en cada área
de trabajo.
9
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm
3
Tomado del articulo “El movimiento de las 5´S”10 de Carlos López, se menciona
cada una de las 5´S:
•
Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
•
Seiton: orden
•
Seiso: limpieza
•
Seiketsu: limpieza estandarizada
•
Shitsuke: disciplina
A continuación, tomado del mismo articulo de Carlos López, se define cada uno de
los elementos de las 5´S:
1.
Seiri- Desechar lo que no se necesita
Seiri o clasificar, consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción
o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben instalar archivos o
bodegas que sólo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las
obsolescencias.
2. Seiton – Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiton u orden, significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del
concepto de las 5’S se podría definir como: la organización de los elementos
necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada
uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente
por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se
clasifica y no se ordena, difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas
sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo, lo
liviano arriba, etc.
10
El Movimiento de las 5 “S”. Carlos López www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm
4
3. Seiso – Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, y prevenir la suciedad y el desorden
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza
se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores
extraños, es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por
el olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc.
Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de
acceso, generan mayor seguridad entre los empleados.
4. Seiketsu –Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
El Seiketsu o limpieza estandarizada, pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres ‘S’, el seiketsu sólo se
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para
generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda
ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que
debería permanecer; otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique
lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
5. Shitsuke - Crear hábitos basados en las 4’S anteriores
Shitsuke o disciplina, significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Sólo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados, se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan.
El shitsuke es el canal entre las 5’S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica
control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí
mismos y por los demás y mejor calidad de vida laboral.
5
Como se mencionó anteriormente, la implementación de las 5´S dentro del Kaizen o
Mejora Continua, conlleva al logro del mayor desempeño del personal en cada área de
trabajo. Sin embargo, existen otros beneficios que genera la estrategia de las 5´S: mayores
niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados, reducción
en las pérdidas y mermas por producciones con defectos, mayor calidad, tiempos de
respuesta más cortos, aumenta la vida útil de los equipos, acerca a la compañía a la
implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad, y genera cultura
organizacional. Este último
punto se desarrollará en el siguiente apartado, ya que
representa un punto relevante, no sólo como beneficio de la aplicación de las 5´S, sino
como parte de la implementación de la nueva cultura organizacional de mejora continua.
1.2 Cultura Organizacional
“La sociedad es entendida como la agrupación de individuos, con el fin de cumplir,
mediante la mutua cooperación, todos o algunos fines de la vida”.11
Partiendo de esta definición, es posible asimilar con mayor facilidad el concepto de
cultura organizacional, si pensamos en las organizaciones como pequeñas sociedades,
teniendo aún más en cuenta que una organización se define como un proceso estructurado
en el cual interactúan las personas para alcanzar sus objetivos12;
que desarrollan su
cultura propia, donde coexisten costumbres, ideologías, tradiciones, valores, hábitos,
normas, actitudes y conductas que dan sentido a una forma particular de organizarse.
Sin embargo, todas las organizaciones dan lugar a una cultura particular. Las
numerosas particularidades de sus orígenes, de su pasado, de sus lideres pasados, de sus
modos de adaptación a tecnologías particulares, así como las características de la industria
de la cual forman parte, y el ambiente sociocultural en el cual viven, contribuyen a crear
11
Diccionario Enciclopédico Ilustrado, 1429pp. Ed. Cultural 1993
ABC del Desarrollo Organizacional Audirac, Estavillo, Domínguez González, López Garcia, Puente
Negrete Ed Trillas, México 1996
12
6
dentro de las organizaciones una cultura propia que se traduce en diversas manifestaciones
culturales.
Por otro lado, la cultura que tiene lugar dentro de una organización, no está exenta
de la influencia del ambiente y sociedad que la rodea; la globalización, la apertura
económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones.
Resulta importante esclarecer la importancia del desarrollo de la cultura dentro de
una organización, ya que ésta representa un modo de ser en la individualidad* de cada
persona que se manifiesta en un sentido de identidad y pertenencia a la organización, que
influye en el modo de conducirse dentro de la misma y que se traduce en un compromiso
más allá de un contrato laboral, es decir, la cultura organizacional actúa como una
influencia en el comportamiento de un empleado.
La Lic. Ana Laura Caballero menciona en su artículo “Importancia de la Cultura
Organizacional para una Comunicación Eficaz”13,
las funciones de la cultura dentro de
una organización, son:
1. Tiene el papel de definir las fronteras, ya que crea distinciones entre una
organización y las demás empresas; la importancia radica en establecer una
diferenciación entre ellas.
2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
3. La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el
interés personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organización porque
proporciona estándares de lo que deben hacer y decir los empleados. Tiene la
función de aglutinar.
*
Individualidad: calidad particular de cada individuo o cosa
Importancia de la Cultura Organizacional para una Comunicación Eficaz. Ana Laura Caballero
www.infosol.com.mx/espacio/cont/invest/cultorg.htm
13
7
5. Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
De ahí la importancia del desarrollo de una cultura sólida, ya que ésta, apoyada con
normas y reglamentos formales, asegura que los empleados actúen de manera relativamente
uniforme y predecible. “El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte,
asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea
efectiva y congruente con la filosofía, la misión y la visión empresarial” (Lic. Ana Laura
Caballero).
Horacio Andrade, nos comenta
en su artículo “El papel de la Cultura y la
Comunicación en las Crisis Organizacionales”14, que una cultura es fuerte cuando:
a) Los valores están claramente definidos y ampliamente difundidos;
b) Los valores rigen la conducta de los miembros de la organización, y
c) Los valores están jerarquizados en función de su importancia.
También señala, que una cultura es funcional cuando:
a) Permite a la organización alcanzar su misión y cumplir sus metas;
b) Motiva y compromete a sus integrantes, y
c) Fomenta la integración y crea un ambiente sano de trabajo.
Ya se ha esclarecido la importancia del desarrollo de una cultura organizacional
fuerte. Sin embargo, cabe una desventaja a considerar, esto es, que la cultura puede
representar una barrera contra el cambio. Cuando el ambiente atraviesa cambios rápidos, la
cultura fortificada de la organización pudiera ya no ser apropiada, por ello la estabilidad en
el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable.
14
El papel de la Cultura y la Comunicación en las Crisis Organizacionales. Horacio Andrade
www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n4/andrade.html
8
No obstante, pudiera pesar sobre la organización y hacer más difícil responder a los
cambios en el ambiente.
En un contexto actual de constante cambio es necesario que las organizaciones sean
flexibles al cambio, es decir, abierta a la posibilidad de la influencia externa, como lo son
las nuevas tecnologías, cambios en el mercado, en la competencia, entre otros, que
permita a la organización estar preparada para los cambios dentro de su propia estructura,
lo que inevitablemente repercutiría a la vez dentro de su cultura.
Dado que la cultura forma una parte arraigada en el interior de cada individuo,
resulta un poco contrastante el pretender que la cultura sea algo que pueda modificarse
continuamente. Cabe aclarars que una estructura flexible al cambio debe de formar por sí
misma parte de la cultura organizacional. En ese sentido se orienta la cultura organizacional
de mejora continua, que debe desarrollarse en el aprendizaje continuo, en una cultura que
nos invite a aprender de las situaciones que enfrentan en las labores cotidianas.
Se establece la mejora continua como parte de la cultura organizacional porque
como ya se mencionó, ésta debe ser vista como estrategia educacional de enseñanza
continua, una cualidad que permite beneficiarse de los problemas y las quejas de los
clientes para no volver a repetir los mismos errores ( Rubén Beltrán).
Debido a la importancia que denota el desarrollo de la cultura organizacional, es
necesario que se establezcan mecanismos que permitan crearla o mantenerla dentro de la
organización. A continuación se mencionan algunos de estos mecanismos15:
1. Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento y la selección y, socialización.
2. Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
3. Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
4. Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
15
Administración. David R. Hampton. Ed. MacGraw Hil, México, Tercera Edición 1990
9
5. Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
6. Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
7. Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.).
8. Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro
tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración,
transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian).
9. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la
manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian).
10. Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación
y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente
inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no
encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización).
1.3 Desarrollo Organizacional, Mejora Continua y Cultura
Organizacional
El DO se puede considerar como una estrategia
que permite
incrementar la
efectividad de las organizaciones para enfrentar los constantes cambios a los que se
enfrenta en su entorno. Por otra parte, el DO es la disciplina de las ciencias de la conducta
aplicadas, dedicada no sólo a mejorar las organizaciones, sino a las personas que trabajan
en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado.
10
Ya que el DO forma parte de las ciencias de la conducta, trata de ser también una
estrategia educacional, orientada al desarrollo de los individuos,
es un proceso para
enseñar a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades
y aprender a hacer todo eso cada vez mejor a través del tiempo.16
En este mismo sentido entendemos a la Mejora Continua, que como ya se definió
anteriormente es, según Rubén Beltrán, “la capacidad que tiene una empresa de renovarse
cada día, de identificar las oportunidades y convertirlas en mejoras permanentes; es una
cualidad que permite beneficiarse de los problemas y las quejas de los clientes para no
volver a repetir los mismos errores”. 17
Como nos percatamos, tanto el DO como la Mejora Continua, se enfocan al
aprendizaje continuo, que se debe de dar en el elemento humano de la organización. Es ahí
donde toman mayor importancia y aplicación las ciencias de la conducta, dado que el DO
busca formas de incrementar la efectividad de los individuos, los equipos y los procesos
humanos y sociales de la organización. El DO orienta la inteligencia, experiencia y
creatividad de los miembros de la organización en programas de participación constante,
en los cuales los miembros mismos encuentren soluciones a sus propios desafíos.
El DO establece objetivos a alcanzar, sin embargo, dichos objetivos dependen del
diagnóstico que se haga; no obstante, existen objetivos que se pueden considerar los más
comunes. Dentro de éstos encontramos el establecimiento de mecanismos de mejora
continua, con el propósito de hacer óptima la efectividad tanto del sistema estable, como de
los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc. mediante los cuales se lleva gran parte
del trabajo de la organización).
Debemos entender entonces el establecimiento de una Cultura Organizacional de
Mejora Continua como parte de las estrategias dentro del DO, sin embargo no debemos
16
DO Aportaciones de las Cs. de la Conducta para el mejoramiento de la Organización. Wndell L. French,
Cecil H. Bell Jr. México 1995
17
Articulo El mejoramiento continuo: una ansiada y escurridiza cualidad empresarial. Rubén Beltrán
www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/tesoro/htm
11
perder la perspectiva de la potencialidad que conlleva por sí sola el establecimiento de la
Mejora Continua como un mecanismo activo y constante que nos permite alcanzar
objetivos a corto plazo.
Varios autores coinciden en presentar ciertos objetivos del DO como los más comunes.
Luis Ferrer, nos presenta en su libro “Desarrollo Organizacional”18 algunos objetivos
comunes del DO:
1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse, que se pueda organizar de
varias maneras, dependiendo de las tareas: “la función debe determinar la forma” ,
y no las tareas encajar en las estructuras existentes.
2. Avanzar hacia la colaboración y competencia (regulada) entre las unidades
interdependientes.
3. Crear condiciones en las que haga aparecer el conflicto inevitable y se maneje
adecuadamente.
4. Lograr el punto en que se tomen las decisiones en base a las fuentes de
información, y no a las funciones organizacionales.
5. Aumentar el nivel de confianza y de apoyo entre los miembros de la organización.
6. Crear un ambiente en el cual la autoridad de un papel asignado se incremente por la
autoridad, basada en el conocimiento y la habilidad.
7. Aumentar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
8. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personales en la organización.
9. Aumentar el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la planeación y
ejecución.
10. Encontrar soluciones cinegéticas a problemas frecuentes.
El Desarrollo Organizacional, al igual que la implementación de una Cultura
Organizacional de Mejora Continua,
18
es una estrategia permanente dentro de la
Desarrollo Organizacional Luís Ferrer Pérez. Ed. Trillas, México Abril de 1996
12
organización. En ese sentido, Sugey Torres nos habla en su escrito sobre Desarrollo
Organizacional19, estableciendo que el DO no debe de ser visto como:
•
Un curso o capacitación.
•
Solución de emergencia para un momento de crisis.
•
Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.
•
Intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.
•
Iniciativa sin continuidad en el tiempo.
•
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables.
•
Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.
•
Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas.
•
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.
Por otro lado, la misma autora, considera también que el DO debe ser:
•
Un proceso dinámico, dialéctico y continuo.
•
De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación.
•
Utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción
entre personas y grupos.
•
Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicoeconómico-administrativo de comportamiento.
•
De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
Dado que el DO se orienta primordialmente a lograr un cambio planeado dentro de
la organización, éste debe darse dentro de la cultura. Como lo menciona Warner Burke...“el
19
Desarrollo Organizacional. Sugey Torres www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz
13
desarrollo organizacional es un proceso de cambio fundamental en la cultura de una
organización”.20
El cambio dentro de la organización se da como parte de un proceso de adaptación
y búsqueda de un equilibrio en su estructura y funcionamiento. Para ello requieren del
aprendizaje de la experiencia (que debe de ser visto como parte del aprendizaje continuo
de los individuos) que van acumulando y estar al tanto del impacto y efectos que sus
acciones provocan en el entorno social.
En este caso, el cambio que se desea lograr es el establecimiento del mecanismo de
Mejora Continua como una estrategia permanente dentro de la organización, una nueva
forma de realizar las labores, una percepción de aprendizaje continuo más allá de un
programa de capacitación, un cambio en la Cultura Organizacional, que surge como un
objetivo del DO encaminada a lograr la mejora continua en la organización; con el fin de
lograr su mayor desempeño y eficiencia a través de pequeños cambios en la forma de
realizar el trabajo y mejorarlo en un corto plazo.
Es decir, el cambio planeado que se busca es la implementación de la Cultura
Organizacional de Mejora Continua que a su vez está compuesta por pequeños cambios
(como lo son las 5 S que forman parte de la Mejora Continua) estructurados y viables con
el fin de mejorar las áreas de trabajo de los individuos.
1.4 Requerimientos para la implementación del Kaizen
Son los líderes y miembros de la organización quienes llevan a cabo el trabajo en el
DO cuando los abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades,
encaminado a la creación de intervenciones para abordar los problemas específicos en
forma efectiva y eficiente. Intervenciones tales como formación de equipos, análisis de rol
20
DO Aportaciones de las Cs. de la Conducta para el mejoramiento de la Organización. Wndell L. French,
Cecil H. Bell Jr. México 1995
14
y resolución de conflictos intergrupal, y algunas intervenciones más como la calidad de
vida en el trabajo (CVT), el rediseño del trabajo aplicado a la teoría de sistemas
sociotécnicos (TSS), la organización colateral (conocida también como estructuras
paralelas de aprendizaje),
y los métodos de planificación estratégicos; son algunas
actividades estructuradas orientadas a un sin número de problemas y oportunidades
especificas.21
Sin embargo, las intervenciones del DO no deben de ser vistas como soluciones
para “salir del paso”. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría, métodos
de práctica y valores.
Algunos de los valores establecidos del DO se relacionan con el Kaizen o Mejora
Continua. En “DO la alternativa del siglo XXI”22 Aurelio González Cornejo, nos presenta
algunos de éstos valores:
1. Crear las oportunidades necesarias para que las personas se desenvuelvan en la
organización como seres humanos y no como simples elementos del proceso
productivo. Lograr que los individuos formen parte de la organización más allá de
la denominación de “empleado”, sino como un elemento indispensable para lograr
los objetivos de la organización.
2. Buscar y crear las oportunidades para que tanto cada uno de los miembros de la
organización, así como la organización misma, puedan desarrollar todas sus
potencialidades. El Kaizen trata de orientar a las personas a lograr un cambio más
allá de su rutina laboral, una nueva perspectiva y forma de realizar sus actividades
cotidianas.
21
DO Aportaciones de las Cs. de la Conducta para el mejoramiento de la Organización. Wndell L. French,
Cecil H. Bell Jr. México 1995
22
DO La alternativa del siglo XXI Aurelio González Cornejo. Ed PAC, México Junio de 2000
15
3. Procurar el aumento de la eficiencia de la organización en función de todos sus
objetivos propuestos. La organización puede avanzar en función de los objetivos y
metas alcanzados.
4. Establecer las condiciones necesarias para crear un medio ambiente en el que los
miembros de la organización puedan encontrar un trabajo que al mismo tiempo de
ser estimulante, les despierte el interés por enfrentarse a una prueba por superar.
Motivar a los individuos al aprendizaje continuo, esto es, a la percepción como
elemento de aprendizaje de los errores y actividades diarias, para dar soluciones a
los problemas similares que surjan después.
5. Crear las condiciones que permitan a los miembros de la organización la
posibilidades de influir por un lado en la forma de llevar a cabo el trabajo, y por
medio del ambiente circundante. Crear a través de la mejora continua un ambiente
de trabajo más saludable y productivo.
6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto complejo de
necesidades, siendo todas ellas de igual importancia tanto para su trabajo como
para su vida general.
La importancia de los valores para el DO, radica en que son las pautas que marcan
la dirección a seguir al emprender las actividades requeridas para desarrollar la
organización. En ese sentido resulta también importante destacar dichos valores a
considerar como pautas a seguir para la implementación de la Mejora Continua.
Por otra parte, la implementación del Kaizen dentro de una organización conlleva
ciertos requerimientos que serán tomados en relación a los requisitos de establecimiento
del DO.
16
Según Sugey Torres, algunos requerimientos del DO23 son:
•
Visión global de la empresa, la empresa debe de ser vista como un todo
complementario e interdependiente, por lo que requiere de implementar la Mejora
Continua a nivel global o general, teniendo una perspectiva general del
funcionamiento de la organización.
•
Enfoque de sistemas abiertos, la organización como un sistema que influye y se ve
influido por los acontecimientos del exterior, tanto las entradas como las salidas de
la organización conllevan un efecto en su entorno e interior.
•
Compatibilización con las condiciones de medio externo, lograr un sistema abierto
al cambio como lo son la globalización, nuevas tecnologías, la competencia que
obligan a las personas a mantener un aprendizaje continuo promovido por la
Cultura de Mejora Continua.
•
Contrato consciente y responsable de los directivos, la alta gerencia debe estar
fuertemente comprometida con el establecimiento de la Cultura de Mejora
Continua.
•
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones,
la motivación hacia el personal es una herramienta que permite la implementación
del Kaizen, a través de incentivos que permitan el desarrollo de las potencialidades
individuales y grupales.
•
Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios, la Cultura
Organizacional de Mejora Continua promueve un proceso cíclico y permanente, de
un aprendizaje constante para tomar las oportunidades de aprender y convertirlas
en acciones encaminadas a realizar con mayor efectividad el trabajo.
23
www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml
17
1.5 Necesidad del Diagnóstico organizacional, para establecer el
Plan de Mejora Continua
El Diagnóstico organizacional es
el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento de una organización. 24
Los programas de DO, cuentan con tres componentes básicos: diagnóstico, acción y
administración del problema.25
El Diagnóstico consiste en la recopilación de datos y el consecuente y cuidadoso
análisis de los mismos. Información relativa al medio cultural, los procesos, la estructura y
otros elementos esenciales de la organización. Los trabajos de diagnóstico son la
consecuencia inmediata de dos requerimientos organizacionales: el primero es conocer el
estado en que se encuentran las cosas; el segundo, conocer los efectos o consecuencias de
las actuaciones. 26
Así, es necesario el diagnóstico organizacional como un punto de partida que nos
permita conocer los puntos fuertes y débiles de una organización, además de ser a través de
él que se establecen los objetivos que se desean alcanzar con la implementación del DO; en
este caso, el establecimiento de una Cultura Organizacional de Mejora Continua, así como
la detección de factores favorables, como el liderazgo de la dirección y el estado de la
cultura organizacional dentro de la misma, para su implementación.
Existen varias guías para formular diagnósticos acertados en las organizaciones.
Aurelio González Cornejo nos presenta las más usuales27:
24,26,27
DO La alternativa del siglo XXI Aurelio González Cornejo. Ed PAC, México Junio de 2000
25
DO Aportaciones de las Cs. de la Conducta para el mejoramiento de la Organización. Wndell L. French,
Cecil H. Bell Jr. México 1995
18
1. Los resultados susceptibles de observación tienen múltiples causas. La forma en que
se conducen las organizaciones es resultado de muchos factores dinámicos, por
consiguiente lo que observamos es resultado de tales acciones.
2. Muchos datos representan síntomas y no causas. Es necesario encontrar la(s) o la
causa(s) de los problemas para actuar conforme a ellos de una manera más acertada.
3. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para diagnosticar.
La calidad del diagnóstico de la organización por lo general descansa en la actitud
de los individuos para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales.
Del tercer punto, se desprende la importancia del consultor, cuya labor consiste en
asistir a los miembros de la organización en los asuntos y problemas que trata de
solucionar28. Se requiere de una visión objetiva y realista, sin intereses personales, que
inspire confianza y guíe a los demás para lograr el cambio que se desea en la organización.
El consultor debe ser observador, facilitador, cuestionador, consejero y entrenador; su papel
no debe ir más allá de asesor para la organización.
Ya que la implementación de la Cultura Organizacional de Mejora Continua, debe
de iniciar con un diagnóstico que nos permita conocer la situación o condición inicial de la
organización. También se establece que para su implementación debe existir dentro de la
organización
un departamento comprometido con la mejora continua, en este caso, el
departamento de comunicación organizacional que se encargue de evaluar de forma
continua a la organización, una situación de diagnóstico permanente
en relación al
desenvolvimiento de la estrategia de mejora continua.
28
Desarrollo Organizacional Luis Ferrer Pérez. Ed. Trillas, México Abril de 1996
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