TRABAJO IMPULSADO POR EL CONOCIMIENTO

TRABAJO IMPULSADO POR EL CONOCIMIENTO
Joel Cutcher-Gershendelf
14 expertos ofrecen un estudio
comparativo del sistema laboral de
algunas empresas japonesas y
norteamericanas. La difusión
transcultural de ideas acerca del
modo de trabajar está revolucionando
ya los sistemas y organizaciones: el
crecimiento individual es pieza clave
para el desarrollo institucional. La
empresa es un equipo de grandes
dimensiones. (Oxford University Press.
México, 2000. 200 págs.)
Este libro refleja un Nuevo modelo para discutir y analizar las
políticas públicas que regulan el trabajo, las corporaciones y las
instituciones del mercado laboral.
Las políticas administrativas del siglo XX se consideraban por lo
general un problema macroeconómico y los analistas observaban sólo las
interacciones ocurridas en los macroniveles, fuera de la caja negra de la
empresa y el lugar de trabajo.
En este contexto histórico se entiende que muchas empresas sigan
haciendo un análisis político de esta manera, muy alejado de la
comprensión del papel que desempeñan las personas y del conocimiento
que traer al lugar de trabajo al estructurar las organizaciones y las reglas
laborales.
Una clara lección de este libro es que las políticas que moldean el
trabajo y las organizaciones deben estructurarse de abajo hacia arriba,
tomando en consideración como se moviliza, transfiere y utiliza el
conocimiento para crear valores, así como la forma de contribuir a elevar
los niveles de vida y mejorar la satisfacción y el crecimiento humano.
Resultado de prácticas laborales japonesas y estadounidenses, el
presente libro inicia hace casi 30 años, cuando los autores estudiaban en
la Universidad de Wisconsin. Desde entonces comenzaron a investigar la
naturaleza del trabajo, sin imaginarse que un día redefinirían su concepto
como función del conocimiento y se centrarían en el análisis comparativo
de las relaciones en la organización y la difusión transcultural de los
sistemas de trabajo.
No deja de ser interesante, y ésa es precisamente
una de las
aportaciones de esta obra, el enorme progreso logrado en el análisis
transcultural de las instituciones sociales y económicas, y su valor para
los estudios del futuro social, la organización y el manejo corporativo,
además de las políticas públicas.
CONOCIMIENTO: FUENTE DE COMPETITIVIDAD
No es nuevo que se hable del conocimiento como fuente de
ventajas
competitivas
para
las
empresas.
Al
definir
el
llamado
conocimiento virtual, el libro centra la atención en los procesos que la
gente emplea para crear conocimiento, ya sea en el trabajo o en general.
Conviene recordar que ya los intelectuales de la cultura helénica
descubrieron
que
el
hombre
efectivamente
crea
una
parte
del
conocimiento: el práctico. Encontraron también otro tipo, que no es
creado sino aprendido de la realidad tal cual es. A éste se le denomina
especulativo.
No está de más apuntar la importancia de familiarizarse a fondo con
el conocimiento especulativo de la realidad, pues así se podrá ligar de
forma
atinada
el
desarrollo
organizacional
con
descubrimientos relacionados con el conocimiento práctico.
los
nuevos
Las observaciones de los autores sobre cómo los ingenieros y
administradores japoneses combinaban la tecnología y las prácticas de
trabajo los llevó a acuñar el término humanware, cuya particularidad es
que las dimensiones mecánicas de la tecnología no pueden separarse de
los conocimientos, habilidades y motivaciones de la fuerza laboral. Los
trabajadores son esenciales a la hora de dar discernimiento a las
máquinas, frase que los ingenieros de estas empresas repetían
constantemente a los investigadores.
ARTE MÁS QUE CIENCIA
Otra lección que ofrece el libro, como se mencionó, es que las
políticas que moldean el trabajo y las organizaciones deben estructurarse
de abajo hacia arriba. A modo de resumen anticipado, la idea principal es
la siguiente: ¡prestar atención a las personas!
Sin embargo, no me sorprende el descubrimiento al que llegaron
los autores: las suposiciones sobre la diferencia de productividad
comenzaron a cambiar incluso antes de estudiar las prácticas en las
fábricas niponas para compararlas con las estadounidenses. Una vez en
las compañías vieron que no podían ajustarlas a ningún estereotipo, su
situación era mucho más compleja y enigmática. Lo cual confirma que el
trabajo impulsado por el conocimiento es más un arte que una ciencia.
Pronto se percataron de que el libro sería poco convencional. A
pesar de lugares tan comunes como <<la gente es nuestro recurso más
valioso>>, la mayoría de las organizaciones no prestaba atención a esos
detalles, y como resultado desaprovechaban todo el potencial de
conocimiento de sus empleados.
Muchos de los gerentes optaban por el control. El desprecio
continuo del conocimiento del empleado era una profecía que se
autorrealizaba: los empleados aprendían a no hacer sugerencias ni
compartir sus ideas.
El cuerpo directivo se concentraba en solucionar problemas
discretos en lugar de optimizar sistemas de trabajo. Ante este dilema, se
veían reforzados por el estado mental
verticalista que consideraba
correcto solucionar problemas a través de <<expertos>> en vez de lograr
que los obreros compartieran la información para encontrar las causas
fundamentales del problema.
Casi todos los gerentes operaban en organizaciones que valoraban
sobre todo los resultados en el corto plazo, pues existía la creencia de
que centrarse en esos resultados llevaría a la organización hacia sus
objetivos en el largo plazo.
El concepto kaizen
(mejora continua) se utiliza en el libro con
precaución, ya que entre los investigadores japoneses el término había
sido definido de formas muy variadas; por ejemplo, se define de manera
muy amplia para incluir una <<mejora continua en la vida personal,
hogareña, social y laboral>>.
Aplicado al centro de trabajo, kaizen significa la <<la mejora
continua con la participación de todo el mundo, tanto trabajadores como
gerentes>>. Por otra parte, la filosofía del kaizen asume que <<la forma de
vida en el ámbito laboral, social o familiar merece ser mejorada
constantemente>>.
En otra acepción el concepto se destaca sólo la <<reducción del
desperdicio entre recibir la orden de un producto y recibir el pago en
efectivo>>, y otras tienen un enfoque similar sobre la reducción del costo.
Los autores señalan los múltiples principios asociados con este
sistema, difundido primero en Estados Unidos de forma facturada, es
decir, como control estadístico de procesos, círculos de calidad, entrega
justo a tiempo e ingeniería simultánea. A mediados de la década de los
ochenta comenzó a difundirse una forma más integrada de estas ideas en
lo que se llamó movimiento de calidad, utilizando términos como
administración total de la calidad, mejora continua de la calidad y otros
similares.
La siguiente conclusión es muy significativa cuando las personas
participan en operaciones impulsadas por el conocimiento, las formas
tradicionales de control se requieren menos, pero aún existe la
necesidad, incluso mayor, de coordinación en los niveles más altos,
aunque la prioridad es tanto para la coordinación de intangibles –
misiones y valores-, como para los resultados tangibles.
Se requería entonces un cambio en las relaciones de trabajo para
facilitar el uso constructivo del conocimiento de los empleados. Los
autores lo consideraban esencial en un ambiente donde las fuentes
primarias de ventajas competitivas eran calidad, innovación y flexibilidad,
y aunque eso tal vez no era una práctica universal, sugirieron nuevos
términos para describir lo que estimaban un cambio de las relaciones
laborales en la unión americana, dominadas aún por las del tipo
antagónico.
En la última sección del libro revisan varios enigmas, retos y
dilemas importantes aún no resueltos. Esos problemas surgen de los
conceptos e ideas presentadas a lo largo del texto y señalan el camino
para futuros estudios e innovaciones.
Algunas preguntas significativas: ¿por qué es tan difícil apreciar
los intangibles en las organizaciones tradicionales? ¿Por qué tan pocos
líderes <<captan la idea>>? ¿Cómo desenvolver en el tiempo la dinámica
entre las mejoras tangibles e intangibles? ¿Cuál es el futuro de los
directores y la gerencia cuando los obreros de línea son esenciales y
cada vez adquieren capacidades mayores? ¿Pueden los contratos
sociales emergentes de un grupo selecto de organizaciones sobrevivir y
difundirse en una escala mayor? ¿Los competidores del próximo siglo
serán organizaciones que aprendan y manejen la dinámica de la difusión
global? ¿Serán, incluso, las organizaciones que están hoy con nosotros?
Esta tarea exige un análisis audaz de todos los aspectos de un
proceso de trabajo y, a la vez, reclama humildad para admitir lo difícil que
resulta y lo mucho que depende de otras personas. Valorar y construir
realmente sobre el conocimiento y la capacidad en todos lo niveles, es
una tarea ardua pero decisiva para impulsar el trabajo por el
conocimiento.