Descripción caso 8: FRA S.C.

PROYECTO KAIZEN
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INTRODUCCION
La Empresa
Fábrica Rosarina de Accesorios S.C. elabora desde 1961, una amplia gama de
accesorios para el automotor. Situada en Rosario, la empresa ha expandido sus fronteras
manteniendo una extensa red de distribuidores en todo el país, logrando a su vez exportar
sus productos a distintos países de América Latina y Europa.
Hoy es una empresa dedicada principalmente a la fabricación de espejos retrovisores
para vehículos pesados.
Posee un área de 2500 m 2 cubiertos, distribuidos en dos plantas donde trabajan
actualmente 32 personas.
Sus constantes esfuerzos en la mejora continua y su permanente compromiso con la
calidad y la satisfacción de los clientes, forman parte de la política que le ha permitido, entre
otras cosas, la obtención de la Certificación ISO 9001:2000.
DESARROLLO DEL PROYECTO
Diagnóstico de la situación de la empresa. Objetivos de Kaizen propuestos
En marzo del año 2005, los expertos japoneses de JICA (Japanese Iinternational
Cooperative Aagency) realizaron un diagnóstico de la situación actual de la empresa y
propusieron el plan de kaizen (mejora continua) planteando las mejoras susceptibles de
realizar.
Personal de FRA junto al experto de JICA
y asesores de INTI-ROSARIO
De acuerdo al diagnóstico de la situación inicial, los expertos indicaron que pese a
implementación de la Norma ISO 9001:2000, la empresa debía mejorar el ambiente de trabajo
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pues existían pérdidas de transporte por layout deficiente y un inadecuado control del stock.
Sumado al problema de contar con espacios insuficientes para el crecimiento fabril de FRA,
la simple inspección de los espacios de trabajo evidenciaba problemas críticos en el control
de los stocks (materias primas, semielaborados, terminados) y en el mantenimiento del
orden y la limpieza de los sectores de trabajo. En efecto, era posible encontrar grandes
acumulaciones de materiales necesarios e innecesarios, sin identificación, obstruyendo
pasillos y desaprovechando estanterías, obviando en esta descripción la notoria reducción
de los espacios requeridos para las actividades.
Los objetivos propuestos para el proyecto fueron los siguientes:
j Revisión y Mejora del layout
La tarea propuesta por la misión consistió en revisar la disposición actual de las máquinas,
equipos y puestos de trabajo de las áreas más críticas, para trasladarlas luego a la nueva
planta.
k
Educación sobre métodos de ordenamiento de productos y partes
El segundo objetivo contempla la incorporación de la metodología de las 5S, basada en el
orden, limpieza y estandarización, para mejorar, entre otras cosas, el aspecto general y la
eficiencia de los lugares de trabajo.
Para realizar las actividades propuestas, la misión sugirió la formación de un equipo de
trabajo (equipo de Kaizen) el cual debía estar formado por personal de diferentes niveles de
la empresa, y coordinado por alguna persona con cierto grado de autoridad o vinculada con
la dirección, para garantizar su supervivencia y lograr el apoyo necesario para las tareas a
emprender. Con estas premisas, FRA formó el Equipo Kaizen, liderado por Daniel Álvarez
(socio-gerente) y con responsables de diferentes áreas de la empresa: Néstor Lagreca
(Inyección), Víctor Rajoy (Metalurgia), María Delgado (Ensamble) y Matías Picco (Calidad
/Ingeniería). El grupo Kaizen estableció reuniones periódicas quincenales para tratar los
objetivos planteados por la misión y relevar y resolver problemas en sus respectivos
sectores.
Comenzadas las actividades del grupo, el asesor de INTI - ROSARIO asignado a FRA, Luis
Ayarza, realizó un seguimiento continuo de los avances del proyecto, analizando y
planteando sugerencias, y diagnosticando las dificultades y falencias encontradas en la
implementación de las actividades asignadas.
Se desarrollan a continuación los objetivos del proyecto y las actividades realizadas al
respecto.
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1. REVISION DEL LAYOUT
A comienzos del año 2004, como parte de los objetivos planteados para ese año, la
empresa inició un proyecto de expansión de su área construida con el propósito de
modernizar el espacio fabril y ampliar y mejorar la distribución de los procesos. Dicho
proyecto surge de la necesidad de adaptación de sus instalaciones al constante incremento
de sus actividades y de la eliminación de ciertas ineficiencias, mejorando así los tiempos de
producción, el servicio al cliente y la motivación del personal.
La nueva planta se ubicó lindante a la existente para inyección de plásticos (ubicada en San
Nicolás 1950 – Rosario), lo cual resultaría una ventaja evidente para reducir el manipuleo de
mercadería entre los sectores
Partiendo del análisis de la nueva planta a ocupar y del actual Lay Out, se reconocieron
diversos problemas. Los más importantes fueron:
ü Los procesos principales se encontraban en diferentes plantas o en distintos
pisos: los inconvenientes en la distribución de los procesos dificultaban notablemente el
traslado de mercadería con las consecuentes demoras en la elaboración de las órdenes de
producción.
ü Gran cantidad de stock intermedio interrumpiendo el paso: el crecimiento de las
actividades, la gran variedad de productos ofrecidos y la falta de ordenamiento, disminuían
notablemente el espacio disponible para las actividades de producción y el traslado de
mercadería, afectando la eficiencia.
ü Los materiales en general se encuentran poco accesibles: muchos elementos,
materias primas, semielaborados, y herramientas, se encontraban lejos de los sitios donde
se requerían principalmente por falta de planificación del espacio de trabajo.
ü Instalaciones de aire y electricidad inadecuadas: los servicios no estaban dispuestos
correctamente, eran poco prácticos e inseguros.
ü Dificultades para el abastecimiento de materia prima: ídem puntos anteriores.
Para cumplir con el objetivo de lograr una eficiente disposición en planta, el primer paso
consistió en la elaboración del plano inicial de las plantas ocupadas y de la nueva planta a
escala con todos los elementos contenidos en ellas, para visualizar mejor las distancias, los
espacios, calcular los trayectos recorridos por los materiales y permitir la movilización virtual
de los elementos del layout al momento de generar las alternativas de mejora.
A partir del trabajo de los miembros del equipo Kaizen, en ausencia de los expertos de la
misión, se elaboraron cuatro (4) alternativas diferentes. De las mismas , se escogió la más
valiosa en términos de costos, minimización de manipuleo de materiales y
entrecruzamientos, cuestiones de seguridad, etc.
Los miembros de la misión, en su próxima visita, tomaron tanto la opción elegida como las
alternativas descartadas y sugirieron modificaciones. Las Críticas al plano seleccionado por
el grupo Kaizen fueron:
ü Excesivo entrecruzamiento en el flujo de materiales: la disposición elegida para los
sectores de trabajo no contempla en forma integral la clara circulación de los materiales.
ü Puestos de trabajo en zonas de mucha circulación: el área de ensamble se ubicó
próximo al sector de inyección con la intención de ahorrar distancias para el abastecimiento
de los materiales, omitiéndose en ello el riesgo de accidentes debido a la proximidad con la
vía de tránsito vehicular, sin contar la distracción que podría provocar a los operarios la
circulación del apilador eléctrico, de la mercadería y la materia prima.
ü Almacén de materiales distante de los puestos de trabajo: existían otras opciones
que podían mejorar el flujo de mercaderías.
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ü Acceso vehicular distante de almacenamiento: dado que en la opción elegida la
mercadería se almacena en el fondo de la planta, se dificultaba el abastecimiento de
mercadería a los vehículos de transporte externo.
En base a dicho análisis, el experto de la misión recomendó una serie de mejoras
sustanciales para mejorar el layout anterior:
ü Se indicó que la ubicación de los procesos deberían ubicarse en forma de un flujo
continuo, en lo posible evitar que la mercadería en proceso se mezclara con los productos
terminados;
ü Se sugirió (desde el inicio del proyecto) el establecimiento de espacios para la formación
de celdas de trabajo o líneas dedicadas para los productos que más se producen, partiendo
del análisis de las ventas de los últimos meses y la posterior introducción de la ley de Pareto
del 80/20. Se adquirieron capachos rodantes para reducir tiempos en el traslado entre
etapas del ensamble.
ü Para llevar a cabo esta idea, se exhibió material ilustrativo sobre las opciones más
convenientes de distribuir los servicios de aire y electricidad a dichas celdas. Se planteó la
utilización de bandejas porta-cables sin columnas para favorecer la flexibilidad del sector. La
bajada de la electricidad y del aire podría entonces hacerse mediante cables extensibles con
extremos multi-tomas y mangueras helicoidales.
ü La ubicación que se recomendó como la más adecuada para situar los sectores de
ensamble y vidrio era el espacio ocupado por las estanterías de almacenamiento. Dicho
espacio posee una excelente iluminación y está más al resguardo de posibles intrusos. La
disposición en forma contigua de los sectores antes mencionados permite ahorrar distancias
y consecuentes tiempos de traslados, considerando la fragilidad y el peso de los espejos, y
permite un mayor control del stock disponible de cada espejo, no sólo del sector que lo
elabora sino también del que lo utiliza.
ü La estantería de semielaborados se trasladó para favorecer manipulación de los mismos
desde todos los sectores permitiendo como en el punto anterior, la posibilidad de que
ensamble controle el stock de plásticos inyectados.
ü Por último, se aconsejó la demarcación y señalización de los sectores de trabajo,
almacenamiento y vías de tránsito, aspecto del layout muy vinculado al segundo objetivo del
proyecto.
A partir de las sugerencias, el equipo de Kaizen confeccionó un nuevo layout que se
implementó definitivamente a fines de Septiembre del 2005.
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METODOS DE ORDENAMIENTO
El objetivo restante planteado por la misión fue la educación del personal sobre métodos de
ordenamiento de productos y partes. Específicamente, se trata de la aplicación de la
metodología de las 5S, la cual introduce cinco actividades: seleccionar, ordenar, limpiar,
estandarizar y disciplinar. Estas etapas básicas se deben comprender, aplicar y mantener en
el tiempo.
Del diagnóstico efectuado, se observan las siguientes falencias susceptibles de mejorar:
ü Gran cantidad de material innecesario en áreas de trabajo: ya que muchos materiales
que se guardaban “por previsión” finalmente no se usaron y fueron quedando en el tiempo,
acumulándose.
ü Obstrucción de pasillos: el gran volumen de material innecesario o necesario en
desorden llegaba a perjudicar el paso de elementos rodantes y e incluso de los mismos
operarios, pero que acostumbrados a ese desorden no reconocían el problema.
ü Demoras en la localización de piezas: la falta de identificación de los sectores de cada
elemento, el apilamiento de la mercadería y la falta de información sobre las formas más
prácticas de ordenamiento de herramientas, tornillos, etc. provocaba pérdidas de tiempo que
afectaban la productividad del área de trabajo.
ü Falta de espacio: los puntos anteriores repercutían en la disponibilidad espacio físico,
afectando la comodidad del trabajador e impidiendo, entre otras cosas, la colocación de
otras mesas de trabajo y máquinas.
ü Mayor probabilidad de accidentes: almacenes defectuosos, maquinarias y
herramientas mal guardadas, materiales innecesarios estorbando el paso, eran potenciales
causantes de golpes y lastimaduras.
ü Mal aspecto general de la planta: como un todo integral, el estado general de la planta
hace suponer a quién la ve, en qué condiciones se encuentra la empresa en otros ámbitos
(el compromiso con la calidad, el nivel de satisfacción de sus empleados, su eficiencia, etc.)
lo cual deja en desventaja a la empresa en sus relaciones comerciales con clientes y
proveedores.
Los miembros de la misión realizaron durante sus visitas una gran tarea de concientización
tanto a directivos como a líderes del sector (equipo Kaizen) mediante una adecuada
capacitación, para transmitir las ideas al resto del personal.
La primer actividad que se llevo a cabo fue la realización de una encuesta a todo el
personal, con el propósito de relevar sus conocimientos sobre las 5S, conocer su opinión y
su relación sobre el orden y la limpieza del lugar de trabajo, y motivarlos participar en las
propuestas de mejora.
A partir de la sugerencias manifestadas por el personal, el grupo Kaizen se reunió para
resolver las más relevantes, solucionando la totalidad de los problemas encontrados.
La implementación de las 5S se realizó en dos etapas consecutivas:
ü En la primera, se introdujo la actividad de colocación de Tarjetas Rojas, pero debido a
errores de concepto sobre la actividad SEIRI (separar), el personal confundió lo innecesario
o de uso poco frecuente con lo problemas que tenían. A pesar de ello, dichos problemas
fueron relevados para ser solucionados y la actividad SEIRI se retomó nuevamente.
ü En la segunda, previa búsqueda de información y mediante el apoyo de los expertos de
la misión, se repartieron TR para cada sector y se los capacitó sobre las 5S, entregándoles
incluso material informativo y un manual elaborando para especificar la correcta colocación
de las tarjetas. Para contribuir a la capacitación del personal se colocaron pequeños afiches
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en cada sector de la empresa con un cuadro que sintetizaba la idea de las 5S de forma muy
simple.
Para la implementación, se hizo mayor hincapié en la aplicación de la metodología en los
sectores de Ensamble y Vidrio, pues debían mudarse a una planta nueva. Por tal motivo, se
propuso como meta la separación y eliminación de lo innecesario para trasladar sólo lo
imprescindible para las tareas que efectuaban, evitando “trasladar el desorden”.
Se definió en cada planta un sector de aproximadamente 25 m2 cada uno, para colocar allí
los elementos destacados con tarjetas rojas.
A través de las reuniones periódicas, el equipo Kaizen comenzó a decidir el destino de los
elementos indicados con las tarjetas rojas, los cuales se separaban y se enviaban a destino
en jornadas de orden y limpieza, definidas por el equipo los días sábado. Muchos de los
materiales separados por tarjetas rojas se han vendido, eliminado o donado. Otros siguen en
el sector esperando alguno de estos destinos definitivos.
Con los sitios recuperados, se comenzó con el SEITON y el SEISO, clasificando y
ordenando los elementos necesarios para optimizar los tiempos de búsqueda y transporte y
mejorar la seguridad y comodidad de los puestos de trabajo. Luego del traslado de los
sectores anteriores, según el nuevo layout, se colocaron estanterías disponibles en el
almacén de productos importados y se colocaron en ellas gavetas plásticas con los
diferentes componentes ordenados por tipo, tamaño, color, tratamiento, etc. para su mejor
localización.
En las visitas de la misión, durante el mes de septiembre, se observaron los videos
producidos por la JPC (Japan Productivity Center) y la APO (Asian Productivity
Organization):
ü “Method study and work improvement”
ü “What is Systematic Layout Planning”
Por último, y como parte del ordenamiento se realizaron tareas de limpieza general,
adquisición de cestos para residuos y pizarras para volcar necesidades o comunicados
generales, y la posterior demarcación de los pisos (ya referido en la revisión del layout).
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BENEFICIOS DEL PROYECTO
Los beneficios observados durante el transcurso fueron verdaderamente notorios y dejaron
satisfechas las expectativas de la empresa al emprender el proyecto:
ü En primer lugar, se observó una mejora en la motivación de los empleados fundada en
las mejores condiciones de trabajo en general. Dicha satisfacción se manifestó por medio de
comentarios verbales y a través de los resultados observados en la última encuesta sobre
5S.
ü Los tiempos medidos en los sectores de Vidrio y Ensamble en la fabricación de lotes del
artículo 2343 (artículo más fabricado) se redujeron respecto de su promedio histórico en
un 15% . Dicha disminución se debió principalmente a la notable reducción de los traslados
y tiempos de búsqueda, la disponibilidad de maquinarias (autoelevadores, zorras,
secadoras) que no se tenían en la planta anterior, y la mayor motivación por las condiciones
antes citadas.
ü La eliminación de elementos innecesarios que se encontraban diseminados en la
totalidad de la planta, desde los sectores productivos hasta incluso oficinas, sumado al
ordenamiento de los elementos útiles, permitió recuperar un 7% del espacio ocupado
(aproximadamente 200 m 2 sobre 2500 m 2 totales), permitiendo incluso armar en el sector de
oficinas un espacio para la toma de fotografías de productos para el armado de catálogos.
ü La formación del equipo Kaizen activó a un grupo para la detección de oportunidades de
mejora, y generó mayor participación de todo el personal para la resolución de
problemas.
ü El conocimiento sobre estos métodos y la mejora observada con su implementación,
generó mayor compromiso del personal con el orden. De la primera encuesta a la última,
el interés del personal por las 5S pasó del 15% al 75%.
A continuación se observan fotografías que evidencian las mejoras logradas en los
diferentes puestos de trabajo, mostrando el “antes” y “después” de la aplicación de la
metodología 5S.
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