PROYECTO 1 FINAL (Reparado)

CARACTERIZACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LAS PRÁCTICAS
FUNCIONALES DE GESTIÓN HUMANA EN LA EMPRESA COMPUSPAR
COLOMBIA LTDA.
CRISTIAN HERNEY TORRES HERNÁNDEZ 20081077094
MARÍA ANGÉLICA VILLAMIL CASTAÑEDA 20081077103
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2013
CARACTERIZACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LAS PRÁCTICAS
FUNCIONALES DE GESTIÓN HUMANA EN LA EMPRESA COMPUSPAR
COLOMBIA LTDA.
CRISTIAN HERNEY TORRES HERNÁNDEZ 20081077094
MARÍA ANGÉLICA VILLAMIL CASTAÑEDA 20081077103
Propuesta de trabajo de grado para optar al título de Tecnólogos Industriales
Director de proyecto:
Yeny Andrea Niño Villamizar
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDFACULTAD
TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2013
Bogotá, Agosto de 2013
Nota de aceptación
Firma Director del proyecto
Firma Jurado
Firma Jurado
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................1
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................................2
JUSTIFICACIÓN ...............................................................................................................................3
OBJETIVOS .......................................................................................................................................4
OBJETIVO GENERAL......................................................................................................................4
OBJETIVOS ESPECIFICOS ...........................................................................................................4
METODOLOGÍA ................................................................................................................................5
FASE DESCRIPTIVA .......................................................................................................................6
FASE ANALÍTICA .............................................................................................................................6
FASE DE SÍNTESIS .........................................................................................................................7
CAPITULO 1 ......................................................................................................................................8
1.1 MARCO HISTÓRICO .................................................................................................................8
1.2 MISIÓN .......................................................................................................................................8
1.3 VISIÓN ........................................................................................................................................9
1.4 ORGANIGRAMA .................................................................................................................... 10
CAPITULO 2 ................................................................................................................................... 11
2.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 11
2.2 PRACTICAS FUNCIONALES DE GESTIÓN HUMANA .................................................. 19
2.2.1 Reclutamiento ....................................................................................................................... 20
Tipos de reclutamiento .................................................................................................................. 20
a.
Reclutamiento interno:..................................................................................................... 20
b.
Reclutamiento externo: ................................................................................................... 20
2.2.2
Selección ......................................................................................................................... 21
2.2.3 Contratación .......................................................................................................................... 21
2.2.4 Inducción ............................................................................................................................... 22
2.2.5
Capacitación ................................................................................................................... 23
a.
Importancia de la capacitación ............................................................................................. 23
b.
Beneficios de la capacitación ............................................................................................... 24
c.
Objetivos de la capacitación ................................................................................................. 25
2.2.6 Remuneración....................................................................................................................... 26
Tipos de remuneración .................................................................................................................. 26
a.
Remuneración financiera: .................................................................................................... 26
b.
Remuneración no financiera:................................................................................................ 27
2.2.7
Evaluación de desempeño ............................................................................................. 27
2.2.8 Desvinculación ...................................................................................................................... 27
2.3 MARCO CONCEPTUAL: ....................................................................................................... 29
CAPITULO 3 ................................................................................................................................... 30
3.1 FASE DESCRIPTIVA ............................................................................................................ 30
3.2 FASE ANALÍTICA .................................................................................................................. 33
3.3 FASE DE SÍNTESIS ............................................................................................................. 41
CAPITULO 4 ................................................................................................................................... 59
4.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN............................................................................................. 59
4.1.1Divulgación ............................................................................................................................. 59
4.1.2 Constitución equipos de trabajo. ....................................................................................... 59
4.1.3 Desarrollo. ............................................................................................................................. 60
4.1.4 Seguimiento del plan de acciones de mejora. ................................................................. 60
5. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 63
6. RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 63
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 64
ANEXOS .......................................................................................................................................... 65
LISTA DE TABLAS
1. Clasificación de las prácticas de gestión humana______________ 12
2. Lista de chequeo practica funcional reclutamiento_____________ 31
3. Lista de chequeo practica funcional selección________________ 32
4. Lista de chequeo practica funcional contratación______________33
5. Lista de chequeo practica funcional inducción_______________ 34
6. Lista de chequeo practica funcional capacitación_____________ 35
7. Lista de chequeo practica funcional de remuneración__________ 36
8. Lista de chequeo practica funcional de evaluación de desempeño 37
9. Lista de chequeo practica funcional desvinculación___________ 38
10. Seguimiento de las prácticas funcionales____________________ 56
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Organigrama____________________________________
8
Diagrama 2 Procesos de gestión humana. Incorporación y adaptación de las
personas a la organización. ___________________________________ 16
Digrama 3 Proceso de gestion humana Desarrollo de personal.______17
Diagrama 3 Proceso de gestión de recurso humano en Compuspar Colombia
Ltda._______________________________________________________28
INTRODUCCIÓN
El área de gestión humana apoya y fortalece los objetivos de la organización, los
medios elegidos para lograrlos, los patrones de comportamiento requeridos para el
desempeño eficaz de la función y el conjunto de reglas o principios que mantienen
la identidad e integridad de la organización.
Así mismo los procesos de gestión humana cumplen una misión muy importante
dentro de esta área ya que de la buena estructuración de estos depende que el
desempeño organizacional se ejecute de forma adecuada y se alcance el
cumplimiento de los objetivos.
De esta manera en Compuspar Colombia LTDA se pretende caracterizar cada uno
de las prácticas funcionales de gestión humana, de acuerdo con la clasificación
propuesta por Calderón (2010), detallando la forma correcta de implementar sus
procedimientos y definiendo el plan de acción pertinente para la mejora continua de
estas prácticas.
Finalmente es importante resaltar que al ser bien estructurado el esquema de
prácticas funcionales, con su respectivo plan de acción y control el área de gestión
humana tendrá una herramienta de soporte que garantizará el cumplimiento de los
objetivos definidos para dicha área.
1
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
En términos teóricos la gestión humana de una organización ha trascendido de un
área que realiza únicamente trámites para cumplir con las prácticas de
administración de personal, a un área fundamental para cumplir con los objetivos
organizacionales y generar una ventaja competitiva sostenible. De esta manera, las
prácticas
denominadas
por
algunos autores
como
funcionales,
se
han
complementado con prácticas emergentes. 1
Esta evolución en las prácticas de gestión humana, obliga a las organizaciones a
que sus prácticas operativas (funcionales) estén diseñadas de manera adecuada,
de tal manera que puedan soportar los avances que en función de la estrategia debe
proveer esta área de la organización.
En este contexto Compuspar Ltda., actualmente no ha documentado de forma
adecuada las prácticas funcionales que se realizan en su área de gestión humana,
ocasionando problemas en los procesos de reclutamiento, selección, contratación,
inducción,
capacitación,
evaluación
de
desempeño
y
desvinculación,
particularmente se destacan las siguientes dificultades: por falta de la definición de
las líneas de autoridad y responsabilidad no hay una buena comunicación entre las
áreas; por ausencia de un plan de formación y evaluación del desempeño, el
personal puede encontrarse desactualizado, no hay forma de medir su efectividad
en el proceso.
1
Calderón H. Gregorio, Naranjo V. Julia C. y Álvarez G. Claudia M. Gestión humana en la empresa
colombiana: Sus características, retos y aportes. Una aproximación a un sistema integral. Bogotá,
2010.
2
JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de este proyecto obedece a la aplicación de los conocimientos y
competencias adquiridas en el programa académico de Tecnología Industrial,
encaminadas a estudiar, analizar y proponer mejoras en las prácticas funcionales
de gestión humana en Compuspar Ltda.
Desde el punto de vista teórico, se reconoce la importancia estratégica del área de
gestión humana para el logro de ventajas competitivas sostenibles en las
organizaciones y por tanto, la mejora en el desarrollo de sus funciones tradicionales
permitirá a las empresas avanzar en esta vía estratégica. Para el caso particular
de las organizaciones colombianas, los estudios empíricos evidencian que dentro
de los retos en la gestión humana está encontrar a personas competentes con
habilidades requeridas para hacerle frente al mercado globalizado. No obstante,
para avanzar en estos retos las organizaciones deben garantizar que las funciones
tradicionales (funcionales) se realizan adecuadamente.
Para la empresa Compuspar Ltda. La realización de este estudio se justifica en
términos de la eficiencia en la ejecución de las prácticas funcionales, que son las
directrices del desarrollo de los procesos actuales y a futuro (clima organizacional,
responsabilidad social empresarial y comunicación) del área de gestión humana.
3
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de mejora en la ejecución de las prácticas funcionales de
gestión humana en la empresa Compuspar Colombia Ltda.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
-
Caracterizar las prácticas funcionales de gestión humana de Compuspar
Colombia Ltda.
-
Evaluar el estado actual las prácticas funcionales de gestión humana.
-
Proponer los procedimientos asociados a las prácticas funcionales de gestión
humana.
-
Diseñar el plan de implementación de los procedimientos propuestos.
4
METODOLOGÍA
El estudio es de tipo cualitativo, ya que la información requerida para el diagnóstico
del área de gestión humana de Compuspar Colombia LTDA. será obtenida por
medio de listas de chequeo, recopilación de información primaria para el análisis
de las prácticas funcionales de esta área que permitirán identificar la situación de la
organización en general y en particular del área de Gestión Humana planteados
por García, Sánchez y Zapata (2008):
“La actividad estratégica de apoyo y soporte a la dirección, compuesta por un
conjunto de políticas, planes, programas y actividades, con el objetivo de
obtener, formar, motivar, retribuir
desarrollar el personal requerido para
generar y potencializar, la labor administrativa, la cultura organizacional y el
capital social, donde se equilibran los diferentes intereses que convergen en
la organización para lograr los objetivos de manera efectiva” (2008, pág. 16).2
Para el desarrollo metodológico de este proyecto se toma como referente teórico el
trabajo realizado por
Vieira quien establece las siguientes fases para la
metodología.3
2
García Mónica, Sánchez Karen, ZAPATA Álvaro (2008), Perspectivas teóricas para el estudio de la gestión
humana. Programa Editorial Universidad del Valle.
3
Vieira, Jaime. 1996. Trabajo de grado: Proyecto de mejoramiento del modelo de balance Social con
base en experiencias nacionales e internacionales. Universidad Nacional de Colombia Sede
Manizales.
5
FASE DESCRIPTIVA
Consiste en la contextualización de la organización sus integrantes y la
identificación de las prácticas funcionales de Gestión Humana que se encuentran
implementadas en la organización esto desarrollado mediante las siguientes
actividades:
-
Identificar fuentes de información de acuerdo con los resultados de la reunión con
el coordinador del área de gestión humana.
-
Recolección de la información pertinente a las prácticas funcionales de gestión
humana en el servidor SERNAS o base de datos de la organización donde se
almacena toda la información requerida para cualquier funcionario.
-
Identificar las prácticas funcionales que actualmente se encuentran implementadas
y/o documentadas en la organización teniendo como referente teórico a Calderón
(2010)
FASE ANALÍTICA
Con la información recolectada anteriormente se priorizan e identifican las acciones
que serán propuestas a la organización:
-
Análisis de las prácticas funcionales encontradas en la organización desde el
referente teórico de Calderón (2010), en el cual señala los procesos transversales
que toda organización debe definir en la gestión humana.
-
Mediante listas de chequeo evaluar el cumplimiento de los parámetros pertinentes
a cada práctica funcional según lo establecido por García (2009).
-
Definir las prácticas funcionales del área de Gestión Humana que requieren una
actualización o implementación en la organización Teniendo en cuenta lo que
establece Calderón (2010) en el artículo “Gestión humana en la empresa
6
colombiana: Sus características, retos y aportes. Una aproximación a un sistema
integral.”
FASE DE SÍNTESIS
De acuerdo con el análisis realizado en la fase anterior se definirá la siguiente
propuesta:
-
Mediante diagramas de flujo establecer los procedimientos adecuados a cada
práctica funcional teniendo como base teórica el artículo de García denominado”
Los macro-procesos un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión
Humana”(2009)
-
Una vez definidos los procedimientos de cada práctica funcional, para cada uno
de ellos se determinará el objetivo a cumplir, las actividades a realizar, el
responsable de la ejecución de dicha actividad, los resultados esperados y el
indicador de cumplimiento de acuerdo a la práctica.
7
CAPITULO 1
1.1 MARCO HISTÓRICO
Compuspar Colombia LTDA es una sociedad constituida el 04 de Mayo de 2007 por
dos socios Holding Sb 2000 y Total Support LTDA, es una filial de la multinacional
Compuspar Group que actualmente hace parte de Sincreon Company.
Sus oficinas principales y planta de producción se encuentran ubicadas en el
kilómetro 2.5 Vía Funza- Siberia Manzana B bodega 3 parque industrial la Argelia.
1.2 MISIÓN
La misión de COMPUSPAR COLOMBIA LTDA es la búsqueda de la satisfacción y
fidelidad de los clientes mediante el trato personalizado y a la anticipación de sus
necesidades. Esta satisfacción pasa por el suministro de productos y servicios de
acuerdo con los requisitos especificados.
Esta misión se desarrolla mediante el trabajo en equipo de todos los integrantes de
la empresa, buscando la motivación, la plena integración y la satisfacción del
personal, con el apoyo de la formación continua, la única vía para ser competitivos
y mantener nuestra posición de liderazgo.
8
1.3 VISIÓN
COMPUSPAR COLOMBIA LTDA quiere ser identificado como un modelo de
Gestión eficaz y eficiente de los servicios que puede prestar a sus clientes.
COMPUSPAR COLOMBIA LTDA pretende que se le perciba como una
organización que presta servicios de calidad gracias a aplicar una correcta gestión
en todos sus departamentos.
COMPUSPAR COLOMBIA LTDA pretende anticiparse a las tendencias del
mercado o de los clientes a través de la investigación y generación de nuevas ideas
en todos los niveles de la organización para conseguir la mejora de nuestros
servicios.4
4
Red interna de la empresa Servidor SERNAS
9
1.4 ORGANIGRAMA
Red interna Compuspar Colombia
10
CAPITULO 2
2.1
MARCO TEÓRICO
“La función de gestión humana durante mucho tiempo fue considerada una tarea
administrativa de soporte a aquellas otras que de verdad agregaban valor como la
transformación, las finanzas y el mercadeo; pero a partir del estudio seminal de
Devanna, Fombrun y Tichy (1981) se cambió de foco centrándose el interés en los
aspectos estratégicos del departamento de gestión humana y de los recursos
humanos como tal, en especial por su capacidad para incidir sobre los resultados
del negocio y por su fortaleza para constituirse en ventaja competitiva sostenida” 5
La gestión humana en Colombia principalmente, ha trascendido a medida que las
condiciones laborales se vieron ajustadas por las relaciones sociales de producción,
por ejemplo el modelo aperturista de la década de los noventa influyó en
el
reconocimiento del capital humano y como consecuencia se logró la competitividad
internacional de las empresas.
Del mismo modo en que se incrementaron las expectativas de obtención de los
mejores resultados en las prácticas de gestión humana, también se evidenciaron
mejoras en el aprovechamiento del potencial del capital humano.
Simultáneamente las prácticas de gestión humana también han avanzado a medida
que han tomado posición en las empresas.
Calderón H. Gregorio, Naranjo V. Julia C. y Álvarez G. Claudia M. “La gestión humana en
Colombia: características y tendencias de la práctica y de la investigación”Bogotá, 2006.
5
11
En cuanto a la práctica de selección en los años ochenta por efecto de la gran
cobertura de educación, la demanda de personal profesional y calificado aumentó
notoriamente permitiendo que las empresas pudieran reclutar personas con mayor
nivel académico, sin embargo en los años noventa debido al modelo aperturista se
denomina valor agregado al conocimiento adquirido por los profesionales lo que
conlleva a las empresas a cuestionarse acerca de la forma en que seleccionan sus
trabajadores.
Para los años noventa se cuestionó el desarrollo de la formación y capacitación en
las empresas, ya que estas no tenían en cuenta la función de dicha práctica dentro
de la organización y carecían de elementos que ayudaran a medir la efectividad de
la formación y desarrollo del capital humano.
En el año 2002 la evaluación de desempeño mostraba poca eficiencia en los
procesos de evaluación ya que no se establecía un mecanismo formal para
realizarlos.
Entre tanto a mediados de los años noventa una de las importantes prácticas de
gestión humana como lo es la remuneración, no habría tenido un cambio
considerable que ayudara a percibir la compensación como una variable estratégica
de gestión.6
6
Tomado de Calderón H. Gregorio, Naranjo V. Julia C. y Álvarez G. Claudia M. “La gestión
humana en Colombia: características y tendencias de la práctica y de la investigación”Bogotá,
2006.
12
Actualmente las prácticas de gestión humana han tomado gran importancia dentro
de las organizaciones y la han orientado a desarrollarse y definirse como un
conjunto de procesos estratégicos, ya que se afirma que el ser humano es el factor
que da ventaja competitiva a la organización7
De esta manera la estructura de una empresa se basa en un nuevo concepto de
cultura organizacional donde se busca estructurar un buen ambiente de trabajo en
todas las áreas desde gestión humana que es con quien de primera mano se
encuentran las personas, hasta la alta gerencia. Demostrando que las
organizaciones buscan ahora un sistema integrado de gestión que permite la
evolución de todas las áreas al mismo tiempo para poder apoyarse entre sí.
Agregando a lo anterior, es importante considerar que “la gestión humana es
definida como los procesos y actividades estratégicas de guía, apoyo y soporte a la
dirección de la organización, compuesta por un conjunto de políticas, planes,
programas y actividades, con el objeto de obtener, formar retribuir, desarrollar y,
motivar, el personal requerido para potencializar la organización.” 8
Entre tanto las prácticas de gestión humana han tomado diversas formas de
clasificarse de acuerdo a la importancia que cada autor ha dado para cada proceso.
A continuación se muestra la clasificación de las prácticas de gestión humana por
diferentes autores
7
García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el estudio de la gestión humana. Universidad
del Valle.2009
8
Ibid.,p.165
13
Tabla 1. Clasificación de las prácticas de gestión humana
Autor
Agrupaciones
1.Reclutamiento y selección
Dessler
(1991)
2. Capacitación y desarrollo
3. Compensación y motivación
4.Evaluacion administración de carrera
5. Ambiente legal de la administración de personal
1. Planeación de personal
Castillo
Aponte
(1994)
2.Organizacion de personal
3.Implenmentacion de compensaciones y seguridad
4.Dirección de personal
5.Control de personal
1.Contratación de personal
Gómez
Balkin
(1999)
Sherman,
Bohlander,
Snell
(1999)
Decenzo
Robbins
(2001)
2.Desarrollo del empleado
3.Retribuciones
4.Gobernación
1.Alcanzando los requerimientos de los recursos
humanos
2. Desarrollo de la eficacia en recursos humanos
3.Implementación de compensaciones y seguridad
4.Mejoramiento de las relaciones con los empleados
1. Empleo que se refiere a la obtención de personal
2.Capacitacion y desarrollo que tiene por objeto preparar
y a las personas
3.Motivación que busca estimular a las personas
4.Mantenimiento que pretende conservar o retener a las
personas
Fuente: García, Mónica. Los macroprocesos: un enfoque en el estudio de la gestión humana.
Universidad del Valle.2009
14
Autor
Agrupaciones
Rodríguez
No plantea la clasificación por categorías que agrupan
(2002)
procesos, sino que define funciones específicas de la
gestión humana
1.Administracion de personas
Chiavenato
2.Aplicacion de personas
2002
3.Compensacion de personas
4.Desarrollo de personas
5.Mantenimiento de las condiciones laborales de
personal
6. Monitoreo de personal
Dolan, Valle, 1. Procesos básicos en la gestión de los recursos
Jackson
y humanos.
Shuler (2003)
2.Incorporacion del individuo en las organizaciones
3. Desarrollo de los recursos humanos.
4.Evaluacion, compensación y mantenimiento de los
recursos humanos
5. Temas actuales en la gestión de los recursos
humanos.
1.Descripcion de puestos
Alles (2005)
2. Formación / selección
3.Compensaciones
4.Desempeño
5. Carreras
Alles (2006)
1. Dirección estratégica de Recursos humanos
Fuente: García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el estudio de la gestión humana.
Universidad del Valle.2009.
15
Autor
Agrupaciones
Macro procesos de Gestión del talento humano
Macro proceso
Proceso
Organización y
Planeación estratégica
planificación el área
Políticas del área
de gestión humana
Marco legal
Análisis y diseños de cargos
García
(2009)
Incorporación y
Requisición y reclutamiento
adaptación de
Selección de personal
personas a la
Contratación
organización
Socialización e inducción
Compensación y estructura
Compensación
salarial
bienestar y salud de
Incentivo y beneficios
las personas
Higiene y seguridad industrial
Calidad de vida laboral
Capacitación y entrenamiento
Desarrollo profesional y planes
Desarrollo de
de carrera
personal
Evaluación de desempeño
Monitoreo
Fuente: García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el estudio de la gestión humana.
Universidad del Valle.2009
16
Autores
Agrupación
1.Relutamiento
2.Selección
Calderón
(2010)
Prácticas
funcionales
3.Contratación
4.Inducción
5.Capacitación
6.Remuneración
7.Evaluacion de desempeño
8.Desvinculación
1.Clima Organizacional
Prácticas
2.Comunicacion
emergentes
3.Responsabilidad Social Empresarial
Fuente: García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el estudio de la gestión humana.
Universidad del Valle.2009
Aunque los procesos de gestión humana han sido clasificados de diversas formas
como se mostró en la tabla 1, para el desarrollo de este proyecto se toma como
base teórica la clasificación establecida por el autor Gregorio Calderón H, quien los
define como prácticas funcionales de gestión humana, no quiere decir que las
clasificaciones proporcionadas por los otros autores no tengan una clara visión del
área de gestión humana, pero las prácticas funcionales se fundamentan en los
procesos transversales ya que son el eje central de las organizaciones a la hora
cumplir sus objetivos.
Bajo este enfoque en los diagramas 1 y 2 se muestran los procesos transversales
de gestión humana.
17
Diagrama 1
Procesos de gestión humana. Incorporación y adaptación de las personas a
la organización.
ENTRADA
•Solicitud del
nuevo
empleado por
parte del area
que lo
requiere
PROCESO
•Requisición
•Reclutamiento
•Selección
•Inducción
•Contratación
SALIDA
•El mejor
candidato es
contratado y
adaptado a la
organización
Fuente: García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el estudio de la gestión humana.
Universidad del Valle.2009
18
Digrama 2
Proceso de gestion humana Desarrollo de personal.
ENTRADA
PROCESO
•Solicitud de
capacitacion
•Necesidad de
capacitacion
•Plan de
formacion
•Plan de carrera
•Formato de
evaluación
•Plan de control
SALIDA
•Un empleado
capacitado
para
desarrollarse
eficientemente
en su puesto
de trabajo y de
esta manera un
desarrollo
profesional
dentro de la
organización,
evaluandolo y
monitoreandolo
constante
mente
para
poder mejorar
sus habilidades
•Capacitacion y
entrenamiento
•Desarrollo
profesional,
planes de carrera
•Evaluacion del
desempeño
•Monitoreo
Fuente: García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el estudio de la
gestión
humana. Universidad del Valle.2009
2.2 PRACTICAS FUNCIONALES DE GESTIÓN HUMANA
Las prácticas de gestión son establecidas a partir de los objetivos de la
organización,
su
estructura,
las
jerarquías
y
los
modelos
gerenciales
predominantes; están afectadas por el tamaño de la entidad, la forma de propiedad,
el entorno inmediato y la cultura empresarial.”9
9
Calderón H., Gregorio. Características y sentido de las prácticas de gestión humana en pequeñas
empresas. En: REVISTA Universidad EAFI. Vol. 42. No. 142. 2006. p. 32.
19
2.2.1 Reclutamiento
“Las prácticas de gestión son establecidas a partir de los objetivos de la
organización,
su
estructura,
las
jerarquías
y
los
modelos
gerenciales
predominantes; están afectadas por el tamaño de la entidad, la forma de propiedad,
el entorno inmediato y la cultura empresarial.”10
“El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
El reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer
de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del reclutamiento
es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su
funcionamiento”.11
Tipos de reclutamiento
a. Reclutamiento interno: Se aplica a los candidatos que trabajan en la
organización, es decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras
actividades más complejas o más motivadoras.
b. Reclutamiento externo: Se dirige a candidatos que están en el mercado de
recursos humanos, fuera de la organización para someterlos al proceso de
selección de personal.
10
Calderón H., Gregorio. Características y sentido de las prácticas de gestión humana en
pequeñas empresas. En: REVISTA Universidad EAFI. Vol. 42. No. 142. 2006. p. 32.
11
Chiavenato, Idalberto .Administración de Personal .Quinta edición. 2010
20
2.2.2 Selección
“La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger
entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.”12
El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe
cubrirse, las exigencias dependen de los datos e información para esta tenga mayor
objetividad y precisión para llenar el cargo. De esta manera la selección pasa
denominarse como un proceso de comparación y decisión
2.2.3 Contratación
Es el proceso mediante el cual una persona se obliga a prestar un servicio, bajo
dependencia o subordinación y recibiendo el pago de una remuneración.
Para esta práctica funcional se debe llevar a cabo los siguientes pasos:
-
Garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como los de la empresa.
-
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de
trabajo.
-
La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. Se
desarrollará a través de un contrato debidamente legalizado por las partes.
-
La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
-
El contrato deberá ser firmado el director general y/o el responsable directo y el
trabajador.
-
Dentro de esta práctica es muy importante la verificación de la documentación
del aspirante y las visitas domiciliarias, antes de firmar el contrato.
12
Ibíd.,p 340
21
2.2.4 Inducción
Consiste en la orientación, ubicación y seguimiento que se efectúa a los
trabajadores que han ingresado recientemente a la organización.
a. Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma
importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma.
Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador,
ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
b. Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una
efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o
razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación
debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin
obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción
favorable
de
los
compañeros
de
labores
que
pueda
lograrse
una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.
Es importante resaltar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al
nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores
no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el
personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para
ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones
dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede
corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.
22
2.2.5 Capacitación
La capacitación es una técnica de formación que se le brinda a una persona
o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de
manera más eficaz, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo
énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse
eficazmente en su puesto.
El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le
presenten durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes
maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una
mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es
decir empresa y empleado.
a. Importancia de la capacitación
La capacitación es una técnica de formación que se le brinda a una persona
o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de
manera más eficaz, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo
énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse
eficazmente en su puesto.
23
El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le
presenten durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes
maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una
mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es
decir empresa y empleado.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo.
La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan
eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser
de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los
individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
b. Beneficios de la capacitación
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y
la organización.
24
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
-
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
-
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
-
Mejora la relación jefes-subordinados.
-
Se promueve la comunicación a toda la organización.
-
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
-
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
-
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
-
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
-
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
-
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
-
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
-
Permite el logro de metas individuales.
-
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
-
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
c. Objetivos de la capacitación
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe
resultar de la determinación de las necesidades de capacitación.
Los
objetivos
especifican
que
el
empleado
sea
capaz
de
algún cambio después de terminar con éxito el programa de capacitación.
25
lograr
Los principales objetivos son:
-
Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
-
Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un cargo actual,
sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
-
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio
entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia. 13
2.2.6 Remuneración
Este es el proceso mediante el cual la organización define la manera de retribuir o
reconocer los servicios y el desempeño de las personas, y para ello es necesario
definir la política salarial de acuerdo con los conceptos de hombre y motivación que
se tienen.
Tipos de remuneración
a. Remuneración financiera:
Que puede ser directa (Salario directo bonificaciones y comisiones) e indirecta
(Vacaciones, primas, propinas, horas extras, prima pro salario y adicionales).
13
Ibíd.,p 380
26
b. Remuneración no financiera:
Constituyen todos los reconocimientos no financieros que las personas tienen en
cuenta y que ayudan a mantenerse en la organización, como son: las oportunidades
de trabajo, el reconocimiento y autoestima, la seguridad en el empleo, la calidad de
vida en el trabajo, las promociones, la libertad y autonomía en el trabajo, entre otros
2.2.7 Evaluación de desempeño
Exige identificar áreas de trabajo a las cuales hay que medirles el rendimiento
porque dependiendo de éste se afecta positiva o negativamente el éxito de una
organización.
2.2.8 Desvinculación
La desvinculación laboral es la práctica funcional mediante la cual se procede a
despedir o finalizar el contrato, ya sea de una o más personas que cumplen alguna
labor dentro de una organización.
De esta manera gracias a las buenas técnicas aplicadas a las practicas funcionales
y al desarrollo de las practicas emergentes, el área de gestión humana es tomada
en cuenta como valor agregado para cumplir con el objetivo general de la
organización.
“En cuanto a la contribución del área de gestión humana a la competitividad de la
empresa, hay seis aspectos en los que se agrega valor: el primero de ellos se
refiere a atraer, desarrollar y retener el mejor capital humano, pues en la medida en
que esto se alcanza, se facilita el logro de los objetivos organizacionales.
27
El segundo aspecto es que en la medida en que el desarrollo de la gente y el
fortalecimiento cultural se hacen más importantes, se valora más la contribución de
gestión de humana, en la creación de un ambiente y una cultura adecuados, que
favorezcan el desempeño y el desarrollo de los empleados y que sean
determinantes a la hora de retener los talentos y de aprovechar las ventajas
competitivas.
El tercero tiene que ver con el alineamiento estratégico, es decir, alinear el
quehacer del área con la estrategia de la empresa.
El cuarto se refiere al rol de formador de líderes que debe desempeñar gestión
humana respecto a la gestión de las personas, se observa cada vez más consenso
frente a que el área genera valor cuando realmente se convierte en asesora de los
líderes de la compañía y les da herramientas a los jefes para que se gestionen de
forma adecuada a su gente.
En este escenario la contribución de gestión humana necesariamente está asociada
a una fuerte articulación con las demás áreas (quinto aspecto), por lo que se
considera que contribuye a la competitividad si es capaz de interpretar las
necesidades de las otras dependencias y modelar con ellas las soluciones,
enfocándose en los aspectos críticos, lo que implica comunicación e interlocución
entre los diferentes colectivos. Así mismo la función de la articulación se refiere a la
capacidad de gestión humana para configurar los elementos organizacionales,
como las practicas, la cultura, la estrategia, la estructura, de forma que respondan
a los objetivos organizacionales.
De igual manera se reconoce que el papel de la gestión humana en lograr el ajuste
o articulación entre los interés de los individuos (tanto personales como laborales)
y los intereses de la organización favorece la competitividad (sexto aspecto).”
28
2.3 MARCO CONCEPTUAL:
-
Gestión Humana: Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos
incluidos
como
reclutamiento
selección,
capacitación,
remuneración
y
evaluación de desempeño.14
-
Práctica Funcional: Son las relacionadas con administración de personal.
-
Procedimientos: Consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para
desarrollar una actividad de manera adecuada.
-
Lista de Chequeo: Lista de comprobación que sirve de guía para recordar los
puntos que deben ser evaluados.
-
14
Diagrama de Flujo: Es la representación gráfica de un proceso.
Chiavenato, Idalberto. Administración de personal. Quinta Edición.2010
29
CAPITULO 3
3.1 FASE DESCRIPTIVA
DIAGNÓSTICO DE LAS PRÁCTICAS FUNCIONALES DE GESTIÓN HUMANA
EN COMPUSPAR.
En la reunión adelantada con el departamento de Gestión Humana se socializaron
los objetivos y propósitos de esta propuesta de mejora, en esta reunión la
organización informa la ubicación de los documentos del área de gestión humana
correspondientes a las prácticas funcionales y el estado actual de estos
documentos.
Gracias a la información suministrada por el área de gestión humana fueron
ubicados los documentos referentes a las prácticas funcionales, dichos
documentos se organizaron de manera cronológica a partir del año 2011.
Basados en las premisas establecidas por Calderón se comprobó que en
Compuspar las prácticas funcionales están determinadas de la siguiente manera:
En el diagrama 3 se muestra la forma en que la organización caracteriza las
prácticas funcionales de gestión humana indicando los responsables de ejecutar los
procedimientos y hacia quien va dirigida esta actividad.
30
Diagrama 3
Proceso de gestión de recurso humano en Compuspar Colombia Ltda.
Fuente: Red interna de Compupar
31
Dentro de esta caracterización se definen algunas actividades que se realizan en
las prácticas funcionales de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y
evaluación de desempeño pero no se encuentran definidos los procedimientos
correspondientes a las siguientes prácticas funcionales:
- Inducción, Remuneración y Desvinculación.
Dentro de la documentación también se encontraron los siguientes archivos:
-
Manual de gestión de recursos humanos
-
Registro de formación interna de personal
-
Registro de formación interna
-
Planilla solicitud de permisos
-
Capacitaciones
MGH 01 Manual de gestión de recurso humano.
En este documento se encuentran los lineamientos establecidos por la organización
en cuanto a la delegación de funciones, competencias, evaluación del personal y en
general el manejo del mismo en la organización.
-
Organigrama: No cuenta con una ubicación especifica que permita ubicar dicho
documento
-
Perfiles del cargo: Se identifica claramente quien debe fijar las funciones y
responsabilidades de cada cargo, en el formato TRH XXX se encuentra de una
manera más específica los aspectos a tener en cuenta a la hora de contratar a
alguien e identificar las funciones esenciales de cada cargo.
-
Cuadro de contingencia por ausencia: describe que cargo está en la capacidad
de reemplazar a otro en caso de su ausencia.
32
-
Solicitud de permiso: Estas solicitudes son registradas en el formato RGH 001
(Ver anexo 1) “Planilla de solicitud de permisos para ausentarse” y autorizadas
el jefe directo.
-
Capacitaciones y entrenamiento: Define quien es el responsable de este proceso
sus funciones y quienes intervienen en el proceso, para llevar a cabo la ejecución
de las capacitaciones se diligencias los siguientes formatos:
RGH 006”Capacitaciones”. (Ver Anexo 2) Utilizado con el fin de tener un
consolidado de las capacitaciones realizadas a través del tiempo.
RGH 004 “Formación interna del personal” (Ver Anexo 3) Para llevar el control
de las capacitaciones recibidas por cada trabajador.
RGH 005 “Registro de Formación Interna” (Ver Anexo 4) En este formato se
registra la asistencia de todas las capacitaciones y entrenamientos también se
califica el seguimiento a lo instruido de la capacitación.
3.2 FASE ANALÍTICA
Cada una de las prácticas funcionales de gestión humana se debe evaluar y
determinar, qué se está haciendo bien, qué se está haciendo mal y qué no se está
haciendo, de acuerdo con García (2009) quien establece los parámetros que se
pueden evaluar cada práctica funcional. Para lograr este objetivo es necesario
realizar una lista de chequeo de cada una de las prácticas funcionales de gestión
humana.
A continuación se muestran las listas de chequeo para las prácticas funcionales de
gestión humana en Compuspar Colombia LTDA:
33
Reclutamiento
Tabla 2 Lista de chequeo práctica funcional reclutamiento
RGH xxx.xx
LISTA DE CHEQUEO RECLUTAMIENTO
ATRIBUTO A EVALUAR
CUMPLE
Si
No
¿Se encuentran definidos los elementos de
criterio para desarrollar la práctica X
funcional de reclutamiento?
¿Se encuentran establecidos el análisis y
X
diseño de cargos?
Fecha vigencia
ASPECTOS A MEJORAR
N/A
Requiere ser actualizado
¿Se realizan reclutamientos internos?
X
Requiere ser reglamentada esta
actividad
¿Se realizan reclutamientos externos?
X
Definir la cantidad de opcionados
por cada vacante
¿Las técnicas de divulgación para la
convocatoria son efectivas?
X
Establecer técnicas de divulgación
interna.
Fuente: Elaboración propia a partir de García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el
estudio de la gestión humana. Universidad del Valle.2009
De acuerdo con los anteriores enunciados vemos que técnicamente se cumple con
lo requerido, sin embargo en la práctica y en la ejecución se evidencian la falta de
seguimiento, control y actualización de esta práctica funcional.
34
Tabla 3 Lista de chequeo práctica funcional selección
RGH xxx.xx
LISTA DE CHEQUEO SELECCIÓN
ATRIBUTO A EVALUAR
CUMPLE
si
¿Se estudian las hojas de vida con base
en el perfil requerido?
¿Se realizan pruebas psicotécnicas
X
específicas para el cargo?
¿Entrevista con Psicóloga?
No
X
Fecha vigencia
ASPECTOS A MEJORAR
Reglamentar y aplicar esta acción
Actualización periódica
X
Este tipo de filtro de selección debe
implementarse.
¿Se realiza entrevista con el jefe director
X
N/A
del área?
¿Se realizan entrevistas con el
X
N/A
coordinador de recursos humanos?
¿Se realiza visita domiciliaria y estudio
X
N/A
de seguridad?
Fuente: Elaboración propia a partir de García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el
estudio de la gestión humana. Universidad del Valle.2009
De acuerdo con la práctica funcional de selección que se realiza en Compuspar se
puede concluir que se requiere reglamentar, actualizar e implementar acciones que
garanticen la elección del mejor candidato.
35
Contratación
Tabla 4 Lista de chequeo práctica funcional contratación
RGH xxx.xx
LISTA DE CHEQUEO CONTRATACIÓN
ATRIBUTO A EVALUAR
CUMPLE
si
Fecha vigencia
ASPECTOS A MEJORAR
No
¿Se realiza la solicitud, recepción y
verificación
de
los
documentos X
requeridos para el ingreso?
¿Se realiza un contrato físico aceptado
X
por ambas partes?
N/A
Todos los integrantes de la organización
deben tener un contrato.
Afiliación EPS, ARL, AFP, Caja de
X
compensación
N/A
ENTREGA DE DOCUMENTACION AL NUEVO EMPLEADO
Divulgar esta información y evidenciar el
¿La organización posee un reglamento
X
conocimiento del personal sobre este
de trabajo?
tema.
Carnet de la empresa.
X
N/A
Fuente: Elaboración propia a partir de García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el
estudio de la gestión humana. Universidad del Valle.2009
Al revisar la documentación de esta práctica funcional se encontró que hay dos
miembros de la organización que no poseen un contrato físico lo cual puede
presentar problemas legales en un futuro, no se encuentra el reglamento de trabajo
publicado o disponible de esta manera los trabajadores no reconocen los derechos
y deberes que tienen con la organización.
36
Inducción
Tabla 5 Lista de chequeo práctica funcional inducción
RGH xxx.xx
LISTA DE CHEQUEO INDUCCION
ATRIBUTO A EVALUAR
CUMPLE
si
¿La organización consta de un
programa para realizar inducciones?
¿Están definidas las actividades a
realizar en la inducción?
¿La organización informa acerca de
su misión, visión y estructura
organizacional?
¿El nuevo integrante es presentado a
toda la organización y se hace el
recorrido por las instalaciones?
¿Se
encuentra
definido
el
cronograma de actividades que
cumplirá el trabajador?
¿Se explica cuál será su puesto de
trabajo y se brindan las herramientas X
requeridas para desarrollarlo?
¿Es entregado un listado con nombre,
cargo, ubicación extensión de las
personas que trabajan en esa
dependencia?
Fecha vigencia
ASPECTOS A MEJORAR
No
X
X
Se requiere reglamentar esta actividad
Se requiere definir el contenido
programático y las actividades a
ejecutar.
Implementar esta fase en la inducción.
X
X
X
Esta actividad debe ser realizada para
garantizar una mejor adaptación del
nuevo integrante.
Generar este cronograma para
prevenir el incumplimiento con ciertas
labores
N/A
X
Ejecutar estas actividades
¿Se define una persona como tutor en
X
el proceso de adaptación?
N/A
Fuente: Elaboración propia a partir de García, Mónica. Los macro procesos: un
enfoque en
el estudio de la gestión humana. Universidad del Valle.2009
De acuerdo a lo establecido en la práctica funcional de inducción es importante
resaltar que en Compasar Colombia Ltda., no se encuentra establecido el programa
de inducción que es definido por García (2009) como la base
adecuadamente esta práctica.
37
para ejecutar
Tabla 6 Lista de chequeo práctica funcional capacitación
RGH xxx.xx
LISTA DE CHEQUEO CAPACITACIÓN
Fecha vigencia
ATRIBUTO A EVALUAR
CUMPLE
si
¿La organización cuenta con un plan
de capacitaciones?
ASPECTOS A MEJORAR
No
Generar un cronograma adecuado a las
necesidades de la organización para
ejecutar esta actividad.
N/A
X
¿Se realizan capacitaciones internas
X
y externas?
¿Está definida la metodología y
X
contenido a desarrollar?
¿El programa de capacitación se
X
registra, verifica y se mejora?
N/A
N/A
¿Se encuentra definida la manera de
Actualización de este procedimiento
medir
la
efectividad
de
las X
capacitaciones?
Fuente: Elaboración propia a partir de García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en
el estudio de la gestión humana. Universidad del Valle.2009
El plan de capacitación de Compuspar requiere un cronograma que permita una
mejor ejecución de esta actividad y actualizar la manera de medir esta práctica
funcional.
38
Remuneración
Tabla 7
Lista de chequeo práctica funcional de remuneración.
RGH xxx.xx
LISTA DE CHEQUEO REMUNERACIÓN
Fecha vigencia
ATRIBUTO A EVALUAR
CUMPLE
si
¿Hay un esquema definido para la
valoración y clasificación de puestos?
¿Hay una política de clara de
retribución?
¿Hay una valoración y escala de
salarios?
¿Asignación de salario de acuerdo a
la escala y al rango de cada puesto?
ASPECTOS A MEJORAR
No
X
X
X
Se requiere ejecutar esta actividad.
Se requiere ejecutar esta actividad.
Se requiere ejecutar esta actividad.
Se requiere ejecutar esta actividad.
X
Fuente: Elaboración propia a partir de García, Mónica. Los macro procesos: un
enfoque en
el estudio de la gestión humana. Universidad del Valle.2009
Es evidente que Compuspar Colombia deberá necesita ejecutar esta práctica
funcional.
39
Evaluación de desempeño
Tabla 8
Lista de chequeo práctica funcional de evaluación de desempeño
RGH xxx.xx
LISTA DE CHEQUEO EVALUACION
DE DESEMPEÑO
CUMPLE
ATRIBUTO A EVALUAR
si
Fecha vigencia
ASPECTOS A MEJORAR
No
¿Se identifican las áreas de trabajo que
se deben examinar al medir el
desempeño a partir del análisis de X
cargos?
Se requiere actualizar la evaluación
de desempeño.
Planear la ejecución de la evaluación de
desempeño
X
Divulgar cómo y cuándo se lleva a
cabo las evaluaciones.
Ejecución
de
la
evaluación
de
X
N/A
Recolección y análisis de resultados
X
Se utilizan métodos adecuados para
X
medir el desempeño
Implementar estrategias de control y
mejora
X
N/A
N/A
desempeño
Definir estrategias de mejora y
efectividad de acuerdo a los
resultados obtenidos.
Fuente: Elaboración propia a partir de García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en
el estudio de la gestión humana. Universidad del Valle.2009
De acuerdo a la lista de chequeo de
desempeño es evidente que en
la práctica funcional de evaluación de
Compuspar
Colombia se requiere definir el
cronograma de actividades para divulgar cuando serán ejecutadas las evaluaciones
de desempeño y definir estrategias de mejora continua
40
Desvinculación:
Tabla 9
Lista de chequeo práctica funcional desvinculación
RGH xxx.xx
LISTA DE CHEQUEO DESVINCULACIÓN
ATRIBUTO A EVALUAR
CUMPLE
si
Fecha vigencia
ASPECTOS A MEJORAR
No
No retardar el anuncio de la
X
desvinculación
Hacerlo en forma planificada, justificada
X
y personalizada
N/A
Notificación del despido
X
N/A
Comunicación con el empleado
X
N/A
N/A
N/A
Se mantiene la seguridad laboral y
anímica con quienes aún están insertos X
en la empresa
Fuente: Elaboración propia a partir de García, Mónica. Los macro procesos: un
enfoque en
el estudio de la gestión humana. Universidad del Valle.2009
En Compuspar Colombia Ltda. La práctica funcional de desvinculación cumple con
los criterios asignados por ende no se hace ningún tipo de recomendación.
3.3 FASE DE SÍNTESIS
Diseño del plan de implementación para la actualización de las prácticas funcionales
de gestión humana en Compuspar Colombia LTDA.
Para generar la propuesta de implementación se identificaron las prácticas
funcionales del área de gestión humana de acuerdo a Calderón 2010. Cabe anotar
que luego de la investigación se realizó el diseño de los procedimientos para la
implementación y actualización de las prácticas funcionales.
41
PRÁCTICA FUNCIONAL DE RECLUTAMIENTO
Práctica funcional de gestión humana
Reclutamiento
Código
Versión Documento
Área responsable
Cargo Responsables
Fecha
Publicación
N/A
Gestión Humana
de
Fecha
Actualización
N/A
de
Coordinador. de Gestión
Humana
OBETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Definir la manera adecuada de ejecutar la práctica funcional
de reclutamiento.
DIAGRAMA DE FLUJO.
INICIO
1.
Diligenciar y entregar requisición.
2. Recibir y validar requisición.
3. Incluir requerimiento en las búsquedas
4. Revisar hojas de vida archivadas.
No
¿Se debe
publicar la
vacante?
SI
5. Publicar la vacante en los medios
6. Seleccionar hojas de vida.
7. Contactar candidatos.
8. Pasar hojas de vida definitivas para el proceso
de selección.
FIN
42
POLITICAS Y NORMAS DEL FLUJOGRAMA



Todas las hojas de vida serán tratadas de la misma manera independientemente de quien las refiera.
Las personas descartadas en procesos anteriores no serán contratadas sin la previa autorización del Coordinador de
Gestión Humana.
EL reclutamiento de las hojas de vida se realizará en todos los medios definidos para tal fin. (El empleo. com,
Linkedin.com, Facebook, correo de Compuspar, hojas de vida referidas.)
PR PROCEDIMIENTO
N° DE ETAPA
DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA
RESPONSABL
E
DILIGENCIAR Y ENTREGAR REQUISICIONES.
1
Diligenciar el formato FGH Requisición de personal con la información
relacionada con la vacante a solicitar, y gestionar las aprobaciones requeridas
según sea el caso. Entregar al Coordinador de Gestión Humana la requisición.
Coordinador
del Área
RECIBIR Y VALIDAR LA REQUISICIÓN:
2
Recibir de parte del Coordinador del área la requisición de personal y validar que
la información incluida este correcta y completa.
Una vez validada la información, firma la requisición y entrega al área solicitante
copia con fecha de recibido.
Coordinadora
de
gestión
humana.
INCLUIR REQUERIMIENTOS EN LAS BÚSQUEDAS:
Coordinador
de
gestión
humana
3
Incluir en la búsqueda de los candidatos la información relacionada en la
requisición de personal,
PUBLICAR LA VACANTE EN LOS MEDIOS :
4
Según el tipo de vacante definir los medios de comunicación que apliquen y
realizar la publicación respectiva.
Tener en cuenta si la publicación es confidencial o no.
Coordinador
de
gestión
humana
SELECCIONAR HOJAS DE VIDA.
Gerencia.
Revisar las hojas de vida recibidas y seleccionar las que apliquen para el cargo.
Coordinador
de
gestión
humana.
5
CONTACTAR CANDIDATOS
6
Contactar a los candidatos seleccionados descartar a los candidatos que no se
encuentran interesados o que no cumplen con los requerimientos definidos.
PASAR HOJAS DE VIDA DEFINITIVAS
Revisar con el Coordinador del área que género la vacante los candidatos
definitivos para el proceso de selección.
7
Aprobar los candidatos a los cuales se les aplicara la práctica funcional de
selección y definir fechas para iniciar el proceso.
43
Coordinador
de
gestión
humana
Coordinador
de
gestión
humana.
Coordinador
del área.
PRÁCTICA FUNCIONAL DE SELECCIÓN
Practica funcional de gestión humana
Código
Selección
Área responsable
Cargo Responsables
Fecha
Publicación
N/A
Gestión Humana
Versión Documento
de
Fecha
Actualización
N/A
de
Coordinador de Gestión
Humana
OBETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Definir la manera adecuada de ejecutar la práctica funcional
de selección.
DIAGRAMA DE FLUJO.
INICIO
1.
Realizar pruebas psicotécnicas.
2. Realizar entrevistas.
3. Verificar antecedentes y referencias.
4. Realizar exámenes médicos.
5. Solicitar documentos de ingreso
6. Contratación.
FIN
44
POLITICAS Y NORMAS DEL FLUJOGRAMA


La práctica funcional de selección se debe fundamentar en los méritos de las personas, debe ser objetiva, predictiva y
cumplir con todas las fases de la misma siendo cada una prerrequisito de la otra.
El jefe inmediato debe participar activamente en el proceso de selección siendo el responsable de tomar la decisión.
PR
PROCEDIMIENTO
N° DE ETAPA
DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA
RESPONSABLE
REALIZAR PRUEBAS.
1
Citar a los candidatos seleccionados a la sección de pruebas.
Realizar las pruebas a las personas citadas.
Coordinador de
gestión humana.
Calificar las pruebas y pasar los resultados al Jefe solicitante.
REALIZAR ENTREVISTA:
2
Coordinar con el jefe solicitante la hora y fecha para la entrevista.
Coordinadora de
gestión humana.
Citar candidatos a entrevista.
Realizar entrevistas
Definir en conjunto con el Coordinador de área si los candidatos continúan o no
en el proceso.
VERIFICAR ANTECEDENTES Y REFERENCIAS:
3
Realizar la verificación de antecedentes disciplinarios en la página de la
procuraduría,
Llamar a las referencias personales y laborales del candidato.
Coordinador de
gestión humana
En caso de encontrar información que perjudique o descalifique al candidato
revisar el tema con el asesor legal y el Coordinador del área.
REALIZAR EXAMENES MEDICOS:
4
Solicitar la cita y asistir a la realización de los exámenes médicos.
Coordinador de
gestión humana
SOLICITAR DOCUMENTOS DE INGRESO:
5
Entregar lista de documentos al candidato.
Coordinador de
gestión humana.
Recibir y validar la documentación entregada por el candidato.
CONTRATACION
Coordinador de
gestión humana
6
Iniciar procesos de contratación.
45
PRÁCTICA FUNCIONAL CONTRATACIÓN
Código
Práctica funcional de gestión humana
Versión Documento
Contratación
Área responsable
Cargo Responsables
Fecha
Publicación
de
Fecha
Actualización
de
N/A
Coordinador. de Gestión N/A
Humana
OBETIVO DEL PROCEDIMIENTO: Garantizar que la contratación de personal de Compuspar
Colombia LTDA se dé bajo las reglamentaciones de ley obedeciendo las necesidades de la
empresa.
Gestión Humana
DIAGRAMA DE FLUJO.
INICIO
1. Revisar documentación
2. Realizar oferta.
3. Firmar contrato
4. Realizar afiliaciones
5. Cargar información al sistema
6. Archivar Documentos
FIN
46
POLITICAS Y NORMAS DEL FLUJOGRAMA
Se debe fundamentar el proceso de contratación bajo el cumplimiento de la ley.
Todos los trabajadores de Compuspar deben contar con un contrato de trabajo que soporte la
relación laboral
PROCEDIMIENTO
N° DE ETAPA
DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA
RESPONSABLE
REVISAR DOCUMENTACION.
1
Revisar la documentación del candidato, garantizando que este completa y
correcta.
Coordinador de
gestión humana.
REALIZAR OFERTA.
2
La Gerencia de Compuspar en una reunión emitirá la oferta laboral.
Gerencia.
Confirmar con el candidato la aceptación de la oferta.
Definir fecha de firma de contrato he inicio de labores.
FIRMAR CONTRATO
Coordinador de
gestión humana
3
Se realizara la firma del contrato y cláusulas de confidencialidad.
Garantizar la firma del contrato por ambas partes y entregar copia al candidato
REALIZAR AFILIACIONES:
4
Contabilidad
Realizar las afiliaciones correspondientes a ARL, EPS, caja de compensación,
pensiones y cesantías.
CARGAR INFORMACIÓN EN EL SISTEMA:
5
Contabilidad.
Registrar en la base de datos de recursos humanos de la organización para que
el empleado sea incluido en la nómina.
ARCHIVAR DOCUMENTOS:
6
Crear una carpeta con el nombre de la persona archivar en la capeta
correspondiente los documentos del contrato y soportes.
47
Coordinador de
gestión humana
PRÁCTICA FUNCIONAL INDUCCÍON
Práctica funcional de gestión humana
Código
Inducción
Área responsable
Cargo Responsables
Fecha
Publicación
N/A
Gestión Humana
Versión Documento
de
Fecha
Actualización
N/A
de
Coordinador. de Gestión
Humana
OBETIVO DEL PROCEDIMIENTO:
Asegurar que el nuevo profesional de Compuspar Colombia LTDA se adapte más rápidamente a
su cargo, a su área y a la empresa a través de un programa personalizado diseñado para tal fin.
DIAGRAMA DE FLUJO.
INICIO
1. Definir el plan de inducción
2. Agendar las reuniones
3. Preparar material de ingreso
4. Solicitar herramientas de trabajo
5. Recibir al nuevo empleado
6. Realizar las reuniones programadas
7. Realizar verificación de la inducción por parte del jefe
8. Realizar verificación de la inducción por parte de gestión humana
FIN
48
POLITICAS Y NORMAS DEL FLUJOGRAMA





El proceso de inducción es responsabilidad de nuevo funcionario y es el quien debe asegurar el cumplimiento a cabalidad
del programa en las fechas definidas
El jefe inmediato debe hacer seguimiento periódico a la ejecución del programa por parte de su nuevo colaborador.
El área de gestión humano debe vigilar todo el proceso de inducción del nuevo profesional
El área de gestión humana debe garantizar que se hagan las correcciones a los programas de inducción cuando sean
identificadas por las áreas
La duración de cada plan de inducción está sujeta a la complejidad del cargo y/o área del nuevo funcionario, sin embargo
no debe durar más de 45 días para terminar dicho plan.
PR PROCEDIMIENTO
N° DE ETAPA
DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA
RESPONSABLE
DEFINIR PLAN DE INDUCCION.
1
Revisar en conjunto con el jefe inmediato el plan de inducción y definir las
reuniones que correspondan según el cargo.
Coordinador de
gestión humana.
AGENDAR REUNIONES.
2
Agenda a las personas a las reuniones definidas, incluyendo los temas a tratar
definiendo las actividades que ejecutara el nuevo empleado.
Coordinador de
gestión humana
PREPARAR MATERIAL DE INGRESO
Coordinador de
gestión humana
3
Revisar e imprimir toda la documentación del cargo, y archivarlas en la carpeta
de inducción. Esta actividad debe ser hecha con la ayuda del jefe inmediato, quien
debe suministrar información base del cargo.
SOLICITAR HERRAMIENTAS DEL CARGO
4
5
Coordinador de
gestión humana
Revisar con el jefe inmediato el listado de las herramientas que se le entrega al
nuevo empleado, para identificar si se requiere la compra de equipos nuevos o
elementos de trabajo adicionales.
RECIBIR AL NUEVO EMPLEADO
Dar la bienvenida al nuevo empleado y presentarlo a las personas del área.
Explicar el programa de inducción y entregar la carpeta.
Coordinador de
gestión humana
REALIZAR REUNIONES PROGRAMADAS
6
Asistir a las reuniones programadas.
Reprogramar las reuniones que por algún motivo no se puedan realizar en la
fecha definida inicialmente.
7
8
Coordinador de
gestión humana
REALIZAR VERIFICACIÓN DE LA INDUCCION POR PARTE DEL JEFE DE
AREA
Realizar la reunión de verificación una vez terminado el plan de inducción.
Coordinador de
gestión humana
REALIZAR VERIFICACIÓN DE LA INDUCCION POR PARTE DE GESTIÓN
HUMANA
Entregar el plan de inducción firmado por el coordinador de área al coordinador
de gestión humana.
Coordinador de
gestión humana
49
PRÁCTÍCA FUNCIONAL CAPACITACIÓN
Práctica funcional de gestión humana
Código
Capacitación
Área responsable
Cargo Responsables
Fecha
Publicación
N/A
Gestión Humana
Coordinador de Gestión
Humana
OBETIVO DEL PROCEDIMIENTO:
Lograr el mejor nivel y actualización de los funcionarios.
Versión Documento
de
Fecha
Actualización
N/A
DIAGRAMA DE FLUJO.
INICIO
1. Identificar necesidades de la capacitación
2. Plan de capacitación
3.1 Interna
Asignar recursos
3. Ejecución
4. Se ejecuta el programa
5. Registro
6. Verificación
7. Mejoramiento
FIN
50
3.2 Externa
Contratación servicio
Externo
de
POLITICAS Y NORMAS DEL FLUJOGRAMA


El proceso de capacitación es responsabilidad es responsabilidad del área de gestión humana
Para realizar la capacitación se diligenciara el formato RGH 006 Capacitaciones
PROCEDIMIENTO
N° DE ETAPA
DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA
RESPONSABLE
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACION.
1
El área de gestión humana debe realizar una revisión constante de las
capacitaciones que requiere la organización.
Coordinador de
gestión humana.
PLAN DE CAPACITACION.
2
El plan de capacitaciones será definido por el área de Gestión Humana.
Coordinador de
gestión humana
3
EJECUCION CAPACITACIONES
Según el tipo de capacitación si es interna o externa se deben asignar los recursos o
contratar un servicio externo.
Coordinador de
gestión humana
EJECUCION PROGRAMA DE CAPACITACION
Coordinador de
gestión humana
4
El área de Gestión Humana velara por el registro, verificación y mejora del
programa de capacitaciones.
51
PRÁCTICA FUNCIONAL EVALUACION DE DESEMPEÑO
Práctica funcional de gestión humana
Código
Evaluación de desempeño
Área responsable
Cargo Responsables
Fecha
Publicación
N/A
Gestión Humana
Versión Documento
de
Fecha
Actualización
N/A
Coordinador de Gestión
Humana
OBETIVO DEL PROCEDIMIENTO:
Evaluar de manera objetiva y periódica el desempeño de los empleados de la empresa
DIAGRAMA DE FLUJO.
INICIO
1. Definir objetivos
2. Revisar y aprobar objetivos
3. Realizar retroalimentación de mitad de año
4. Evaluar resultados anuales
5. Entregar resultados
6. Definir planes de acción
FIN
52
de
POLITICAS Y NORMAS DEL FLUJOGRAMA





La evaluación de desempeño se realizara anualmente y se aplicara para todos los empleados.
Para que un empleado sea incluido en la evaluación de desempeño deberá llevar como mínimo cuatro meses en la
organización.
La evaluación de desempeño es una responsabilidad de los jefes de inmediatos y se debe realizar para todos los
empleados a su cargo.
Los resultados de esta evaluación es un insumo necesario para la definición de ascensos.
El área de gestión humana acompañara a los jefes durante el proceso de evaluación.
PROCEDIMIENTO
N° DE ETAPA
DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA
RESPONSABLE
DEFINIR OBJETIVOS.
1
Definir los objetivos de acuerdo a las labores asignadas al empleado y en su
desarrollo profesional.
Coordinador de
gestión humana.
REVISAR Y APROBAR LOS OBJETIVOS.
2
El Coordinador del área debe revisar y aprobar los objetivos para cada empleado
de su área.
Coordinador de
gestión humana
REALIZAR RETROALIMENTACION DE MITAD DE AÑO
Coordinador de
gestión humana
3
Hacer un seguimiento a mitad de año con cada uno de los empleados a cargo, de
acuerdo al seguimiento indicara al empleado si debe mejorar o mantener su
trabajo evaluar los resultados anuales.
EVALUAR RESULTADOS ANUALES
4
Coordinador de
gestión humana
Con base en los resultados del año definir la calificación de cada empleado.
5
ENTREGAR LOS RESULTADOS
Coordinador de
gestión humana.
Coordinar con el empleado y el Coordinar de gestión Humana una reunión para
entregar los resultados de desempeño del año.
6
DEFINIR PLANES DE ACCION.
Coordinador
cada área.
Según los resultados definir los planes de acción para el siguiente ciclo.
53
de
PRÁCTICA FUNCIONAL REMUNERACION
Práctica funcional de gestión humana
Código
Remuneración
Área responsable
Cargo Responsables
Fecha
Publicación
N/A
Gestión Humana
Coordinador de Gestión
Humana
OBETIVO DEL PROCEDIMIENTO:
Incentivar a los funcionarios y ser competitivos dentro del sector
Versión Documento
de
Fecha
Actualización
N/A
DIAGRAMA DE FLUJO.
INICIO
1. Descripción de puestos
2. Valoración y clasificación de puestos
3. Comparación con el mercado
4. Diseño de una política retributiva
5. Valores y escalas de salarios
6. Asignación de salario de acuerdo a la escala y al rango de cada puesto
FIN
54
de
POLITICAS Y NORMAS DEL FLUJOGRAMA

La elaboración de un plan de remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y el desempeño
de la organización por sus efectos y consecuencias.
PROCEDIMIENTO
N° DE ETAPA
DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA
RESPONSABLE
DESCRIPCION DE PUESTOS.
1
Para garantizar un equilibro interno de salarios se debe evaluar y clasificar los
cargos, representarlos en esquemas para compararlos y perfilarlos en la
estructura de salarios de la organización.
Coordinador de
gestión humana.
VALORACION Y CLASIFICACION DE PUESTOS.
2
Clasificar los puestos de acuerdo a una estructura salarial a comparación con el
mercado.
COMPARACIÓN CON EL MERCADO
Coordinador de
gestión humana
Coordinador de
gestión humana
3
Se realiza como un valor de los cargos para situarlos en una jerarquía de clases.
DISEÑO DE UNA POLITICA RETRIBUTIVA
4
Coordinador de
gestión humana
El diseño de la política retributiva debe tener dos alcances capacitar la
organización para alcanzar sus objetivos y el otro moldear la organización y el
ambiente externo que la rodea.
VALORES Y ESCALA DE SALARIOS
Coordinador de
gestión humana.
5
Listado en el que se define cual será el salario asignado a cada puesto de acuerdo
al grado de responsabilidad.
6
ASIGNACIÓN DE SALARIO DE ACUERDO A LA ESCALA Y AL RANGO DE
CADA PUESTO
Justificar el valor real de los cargos de la organización para otorgar la
remuneración adecuada a las complejidades y dificultades de ejecución de sus
tareas.
55
Coordinador
cada área.
de
PRÁCTICA FUNCIONAL DESVINCULACIÓN.
Práctica funcional de gestión humana
Código
Desvinculación
Área responsable
Cargo Responsables
Gestión Humana
Coordinador de Gestión
Humana
OBETIVO DEL PROCEDIMIENTO:
Actuar conforme a la ley
Fecha
Publicación
N/A
Versión Documento
de
Fecha
Actualización
N/A
DIAGRAMA DE FLUJO.
INICIO
1. Notificación de alguna de las partes
2. Reporte del retiro a las áreas que influyan esta actividad
3. Documentación requerida para la liquidación
4. Aprobación gerencia
5. Entrega de liquidación
6. Entrega del carnet de la organización y ARL por parte del empleado
FIN
56
de
POLITICAS Y NORMAS DEL FLUJOGRAMA

Esta práctica funcional busca que el impacto negativo para ambas partes sea mínimo.
PROCEDIMIENTO
N° DE ETAPA
1
DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA
RESPONSABLE
NOTIFICACIÓN DE ALGUNA DE LAS PARTES.
Coordinador de
gestión humana.
Toda notificación deberá ser llevada por escrito y aprobada por el Coordinador
del Área y Coordinador de gestión humana.
REPORTAR EL RETIRO A LAS AREAS QUE INFLUYAN EN ESTA
ACTIVIDAD.
2
Coordinador
cada área.
de
Coordinador de
gestión humana
Informar mediante un correo dirigido a cada integrante de la organización
anunciando la salida del integrante.
DOCUMENTACION REQUERIDA PARA LA LIQUIDACION
3
Coordinador de
gestión humana
Enviar la documentación requerida al área de contabilidad.
APROBACION GERENCIAL
4
Gerencia
La gerencia emitirá la aprobación requerida para la liquidación del empleado.
ENTREGA DE LIQUIDACION
Contabilidad
5
Contabilidad generara y entregara la liquidación.
6
ENTREGA DEL CARNET DE LA ORGANIZACIÓN Y ARL POR PARTE DEL
EMPLEADO.
El coordinador de gestión humana recogerá estos documentos como medida
preventiva obligatoria.
57
Coordinador de
gestión humana
Con el fin de tener una medición que permita monitorear las actividades de cada
práctica funcional se proponen los siguientes indicadores de acuerdo a los
resultados esperados como se muestra en la tabla 10:
Tabla 10 Seguimiento de las prácticas funcionales
SEGUIMIENTO
PRACTICA
FUNCIONAL
RESULTADOS ESPERADOS
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO
RECLUTAMIENTO
Mejorar la efectividad de los canales de
recepción de hojas de vida.
(Candidatos incluidos en el proceso/Total de
candidatos que aplicaron)*100
Disminuir la cantidad de días para ocupar
una vacante
(# de días utilizados/ # de días )*100
SELECCION
CONTRATACION
Se espera que todos los integrantes de la
organización se encuentren respaldados bajo un
contrato conforme la ley.
(Candidatos contratados/ Candidatos que
iniciaron el proceso de selección)*100
INDUCCION
Grado de cumplimiento del programa de
inducción
(Número de actividades ejecutadas/ Número
de actividades programadas)*100
CAPACITACION
Velar por el grado de eficacia de la
capacitación ejecutadas.
(Número de asesorías eficaces / Total de
asesorías)*100
Identificar el grado de cumplimiento de las
actividades asignadas
(Resultados
entregados
resultados)*100
EVALUACION
DESEMPEÑO
DE
58
/
total
de
CAPITULO 4
4.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN.
Las siguientes son las actividades que deberá desarrollar Compuspar Colombia
para lograr implementar esta propuesta:
4.1.1Divulgación
Esta divulgación será dada a conocer por el área de Gestión Humana, Luego de
obtener el aval de la gerencia para la puesta en marcha de este proyecto, actividad
realizada en busca del apoyo de todos los miembros de la organización. Las
herramientas a utilizar son las siguientes:
-
Mediante la cartelera empresarial dar a conocer los objetivos de este plan de
implementación y fecha en que se ejecutaran las capacitaciones destinadas a la
socialización de este proyecto.
-
Entrega de folletos que buscan mejorar la comprensión sobre cuáles son las
actividades a implementar.
-
Presentaciones desarrolladas para todo el personal en las cuales se demuestra la
importancia de este proyecto.
4.1.2 Constitución equipos de trabajo.
En el desarrollo del plan de acciones de mejora tienen que ser llamados a
participación distintos miembros de la organización implicados, teniendo en cuenta
que la responsabilidad final sobre la correcta elaboración, desarrollo y seguimiento
recae en los máximos órganos de dirección de la unidad.
59
Funciones del equipo de trabajo:
-
Leer con detenimiento la presenta guía.
-
Determinar el plan de trabajo a llevar a cabo durante el proceso de ejecución
del plan de actualización y mejora.
-
Impulsar y desarrollar la puesta en marcha de las deferentes acciones de
mejora.
-
Asignación de los recursos necesarios para cada acción de mejora.
-
Identificación y solución de obstáculos.
-
Realizar el seguimiento interno de las acciones de mejora.
-
Tras la constitución del equipo de trabajo, el coordinador delegara funciones y
procederá al reparto de tareas.
4.1.3 Desarrollo.
En la fase de desarrollo cambiará en función de la acción de mejora que se esté
llevando a cabo, pero la estructura a seguir es la siguiente.
-
Recolección de información.
-
Análisis de la información
-
Tratamiento de la información.
-
Aplicación de actividades de mejora.
Durante esta fase es esencial el cumplimiento de las fases planeadas, objetivos
definidos y tener en cuenta que el principal objetivo de esta propuesta son las
acciones de mejora enfocadas a las prácticas funcionales de Gestión Humana.
4.1.4 Seguimiento del plan de acciones de mejora.
La revisión periódica del plan de acciones de mejora se debe realizar cada cuatro
meses y tiene como objetivo adaptarlo a los cambios y necesidades de la institución
durante su periodo de vigencia.
60
Los objetivos de seguimiento son:
-
Rendir cuentas del estado de ejecución del plan de acciones de mejora a todas
las partes comprometidas.
-
Proporcionar información para la revisión periódica del plan de acción.
61
4.1.5 PLAN DE IMPLEMENTCION.
Cronograma
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Responsable
Recursos
Herramientas
seguimiento
1. Divulgación
Coordinador Gestión Papelería,
Humana
audiovisuales
Coordinador Gestión
Audiovisual
Humana
Coordinador Gestión
Plotter
Humana
Coordinador Gestión
Papelería
Humana
Cartelera empresarial
Elaboración folletos
2. Constitución de equipos
de trabajo
Coordinador de
cada area
Coordinador Gestión
Humana
Conformación de los equipos
Asignación de tareas
Personal
Correos
3. Desarrollo
Coordinador de
Documentos
cada area
Coordinador Gestión Listas de
Humana
chequeo
Resultados
Coordinador Gestión
listas de
Humana
chequeo
Coordinador Gestión Papelería,
Humana
audiovisuales
Recolección de información
Evaluar la información
Definir planes de acción
Implementar planes de acción
4. Seguimiento
Coordinador Gestión
Registros
Humana
Coordinador Gestión
Formato de
Humana
practicas
Coordinador de
funcionales
cada area
Verificar periodicidad
Evaluar la efectividad de los
planes de acción.
Fuente: Elaboracion propia
62
Indicadores de Gestion Humana
Elaboración de los
requerimientos para la reunión
Reunión para realizar
divulgación
5. CONCLUSIONES
Con la realización de este proyecto se puede concluir lo siguiente.
1. En términos generales en Compuspar Colombia se identificó mediante las listas
de chequeo la falta de implementación y control de algunos procedimientos en las
prácticas funcionales de gestión humana.
2. En las listas de chequeo también se identificó la falta de divulgación por parte de
la organización en cuanto a los deberes de los trabajadores.
3. Mediante los diagramas de flujo se establecieron los procedimientos pertinentes
para el desarrollo y correcta ejecución de cada práctica funcional.
6. RECOMENDACIONES
-
Proponiendo los procedimientos asociados a las prácticas funcionales
en
Compuspar Colombia LTDA se pretende que la organización haga un alto en el
camino para que evalúe el área de gestión humana y tenga en cuenta que de ella
depende un mejor desempeño organizacional.
-
Una vez actualizadas e implementadas las practicas funcionales de gestión humana
en Compuspar, la organización deberá iniciar el proceso de implementación de las
prácticas emergentes que según Calderón (2010) corresponde a Higiene y Salud
Ocupacional, Clima Organizacional y Responsabilidad Social Empresarial
63
BIBLIOGRAFIA
Calderón H. Gregorio, Naranjo V. Julia C. y Álvarez G. Claudia M. “La gestión
humana en Colombia: características y tendencias de la práctica y de la
investigación”Bogotá, 2006.
Calderón H., Gregorio. Características y sentido de las prácticas de gestión humana
en pequeñas empresas. En: REVISTA Universidad EAFI. Vol. 42. No. 142. 2006. p.
32.
Calderón H. Gregorio, Naranjo V. Julia C. y Álvarez G. Claudia M. Gestión humana
en la empresa colombiana: Sus características, retos y aportes. Una aproximación
a un sistema integral. Bogotá, 2010.
Chiavenato, Idalberto .Administración de Personal .Quinta edición. 2010.
García Mónica, Sánchez Karen, ZAPATA Álvaro (2008), Perspectivas teóricas para
el estudio de la gestión humana. Programa Editorial Universidad del Valle.
García, Mónica. Los macro procesos: un enfoque en el estudio de la gestión
humana. Universidad del Valle.2009
Vieira, Jaime. 1996. Trabajo de grado: Proyecto de mejoramiento del modelo de
balance Social con base en experiencias nacionales e internacionales.
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales.
64
ANEXOS
65