ResumenRecursosHumanos

Resumen Recursos Humanos ( FINAL )
(1) Estructura Organizacional
- Suma total de las formas en que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es
logrado su coordinación entre estas tareas.
- Estructura de Recursos Humanos.
Arriba de todo esta el Director de RRHH. Por debajo del director se encuentran todos los
otros sub sectores: capacitación, desarrollo, payroll, compensaciones y beneficios,
relaciones con el persona, generalista, selección, comunicaciones internas.
(2) Procesos de Selección ( TEXTO. COMPETENCIAS )
Assessment Center : observar competencias de las personas en vivo y en directo. Plantea
situaciones del día a día para ver como son las personas, como actúan. En el uno a uno es
mas difícil reconocerlas, en cambio en el AC se pone a los individuos a interactuar con otras
personas. Las personas se manifiestan tal como son, no existe llegar con un “libreto”. Lo
ideal es que haya un observador cada 6-7 personas. Difícilmente se contrata a partir de esto,
es una segunda fase después de la selección del curriculum.
 los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados
en un comité de evaluación.
Entrevistas por competencias (individuales)
Buscar en la persona si tiene o no la presencia de esa competencia, si tiene la habilidad para
hacerla.
Para poder probar una competencia, nos vamos al pasado – siempre. Porque si yo le
pregunto “a futuro” me contesta lo que el quiere y no como es en realidad. Ej. Cuales son tus
fortalezas? Lo tienen que demostrar a partir de cosas que ya pasaron, enumerarlas no
alcanza. Las preguntas estilo “que harías?” (hipotéticas) tampoco sirven, lo mas probable es
que las respuestas no sean verídicas.
Un head-hunter busca competencias mas “blandas”, las competencias duras ya están. Ej. A
una persona que viene de trabajar en estados unidos no le voy a preguntar si sabe hablar en
ingles.
1. Decida cuales son las competencias claves para el puesto que usted esta haciendo el
reclutamiento – de las especificaciones de la persona
2. Registre las competencias en el formulario de evaluación para entrevistas.
3. Defina aquellas que son esenciales y aquellas que son deseables – las competencias
esenciales deberían estar identificadas y seleccionadas en la primera etapa del
proceso de entrevista.
4. Desarrolle preguntas que expondrán información que se relaciona con las
experiencias reales del candidato y demuestre habilidades por cada competencia –
agréguelo al formulación de evaluación.
5. Utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los
candidatos.
Preguntas por competencia: La esencia de formular preguntar efectivas de entrevistar es
tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeño futuro es el desempeño pasado
en situaciones similares.
-
Evitar preguntas inducidas “te parecería importante hacer tal cosa..?” – obviamente
la persona sabe que la respuesta correcta que se esta buscando.
Evitar preguntas múltiples (muchas preguntas seguidas) porque da lugar a que el
individuo tenga la posibilidad de elegir cuáles preguntas contestar y cuales no.
Problemas comunes
- Efecto ángel: el entrevistador tiene “un feeling” con el individuo apenas entró a la
oficina y a partir de ahí las preguntas no son tan rigurosas como deberían ser.
- Efecto diablo: el caso contrario. Entrevistador se prepone ante el individuo, y a
partir de ahí todo lo que dice el individuo está mal.
- Saliéndose por la tangente: en algún punto de la entrevista, el entrevistador empieza
a hablar y se toma su tiempo contando anécdotas y se pierde tiempo.
- Sacando conclusiones: no se puede evidenciar si la persona tiene la competencia o
no.
- Nosotros versus yo: en el lugar del seleccionador, habla de su parte y no de parte de
la empresa. “A mi me gusta, a mi no me gusta”.
Toma de notas
Hay que anotar observaciones, respuestas y frases textuales para poder ser más objetivo.
Así cuando se leen las notas dentro de unos días, hay información relevante que se puede
tomar en cuenta para tomar decisiones finales acera del individuo.
También es importante mantener fijas las competencias que estamos buscando, para no
perder objetividad. Tenemos que buscar las mismas competencias en todos, “juzgar” a todos
con las mismas reglas.
6 estapas del proceso de reclutamiento
- Autorización
- Plan de reclutamiento: plazos, diseño de la descripción del puesto, etc
- Fuente de candidatos: avisos internos, prensa externa, consultoras, web
- Selección de candidatos: revisión de CV, decisión de contratación, etc
- Oferta/cierre: el proceso de contratación no se detiene una vez que la oferta
ha sido realizada. Genere un plan de acción.
- Ingreso: programa de inducción, asigne un tutor.
(3) Ciclos de performance
(4) Misión, visión y valores
Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con
sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública
de la empresa u organización. La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta “Para
que existe la organización?”
Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la
visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado
deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta “Que
queremos que sea la organización en los próximos años?”
Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de los valores corporativos es el de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización. Los valores corporativos es la
respuesta a la pregunta “En que creemos y como seremos?”
(5) Inducción
Idea de programa de inducción: mostrarle a la persona lo que la organización pretende de
el, y de esa manera generar mayor adaptación en un menor plazo.
El empleado, sin importar la jerarquía que tiene, debe conocer la compañía: los productos,
servicios, procesos, modelos de ventas, mercado, clientes.
“Cross Training”: conocer la organización a partir de los actores, hacer un recorrido
por todas las áreas, generando cierta inducción. De esta manera de gana tiempo.
Es importante estar informado acerca de cosas actuales pero también saber sobre la
historia para entender porqué la compañía es lo que es.
(6) Columna izquierda vs. Derecha ( TEXTO )
Contenido de la columna izquierda: prejuicios, sensaciones impulsivas, opiniones,
suposiciones del otro, interpretaciones, emociones (positivas y negativas).
Comparar la columna izquierda con la derecha ayuda a entender como nos comunicamos y
que se elige mantener en silencio e investigar porque a veces decidimos no decir algunas
cosas relevantes que pensamos y sentimos.
EL PROPÓSITO DE LA CONVERSACIÓN NO ES VENCER O CONVENCER AL OTRO, SINO SER
EFECTIVO.
(7) Inferencias
Bien utilizadas, las inferencias ayudan a interpretar en forma automática las observaciones
y a proyectarlas hacia el futuro. Pero también pueden ser peligrosas, a veces inferimos
incorrectamente.
La escalera de inferencias es un modo que ilustra como ascendemos mentalmente desde las
observaciones hasta la toma de decisiones. En el proceso, agregamos suposiciones,
conjeturas, atribuciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses, etc.
1) Datos objetivos de la realidad (No me contestó el saludo). 2) Las interpretaciones (Me
ignoró cuando lo saludé). 3) Los juicios (Me ignoró porque…). 4) Las conclusiones (Siempre
me ignora…). 5) Las decisiones (Enfrentamiento).
(8) Gestión del desempeño
RRHH no son los que se encargan del proceso de devolución, sino que son los que
administran el proceso. Le explican a los jefes como es, y estos se encargan de llevar a cabo
del proceso.
Proceso de gestión del desempeño: fijación de objetivos – revisión de mitad de año –
evaluación de desempeño – conversación sobre plan de desarrollo ( recompensa).
Durante ese proceso, hay observación continua, coaching y feedback.
Fijación de objetivos: Establecer objetivos es un proceso formal a través del cual definimos
las metas que planeamos lograr.
Para ser efectivos, los objetivos deben ser SMART:
Specific – apuntan a una acción determinada, nos ayudan a focalizar nuestro esfuerzo y a
definir claramente que es lo que vamos a hacer.
Measurable – Los resultados del objetivo deben poder medirse fácilmente, para lo cual se
deberán establecer criterios concretos de medición.
Achievable – Si bien los objetivos deben resultar desafiantes y motivadores, a la vez deberán
ser posibles de cumplir, en función de las capacidades de cada individuo y del contexto en el
cual se encuentra inmerso.
Relevant – Estar orientados a resultados implica que el objetivo esté formulado de manera
tal que ponga de manifiesto el objetivo que se desea lograr.
Timely – Establecer un plazoz para el cumplimiento de los objetivos genera un mayor
compromiso con la tarea y permite poner el foco en los aspectos prioritarios a tener en
cuenta.
La fijación de objetivos SMART evita la confrontación – no queda ningún tipo de
subjetividad.
Problemas al evaluar el desempeño
- Diferencias entre las personas que evalúan: el “puntaje” que se le da a cada persona varía
dependiendo de quién califica. PERO, existen reuniones donde los diferentes pares se juntan
a charlas las calificaciones para lograr una equidad interna; o sea, que se califiquen a todas
las personas por igual.
- Distribución de calificaciones: no da puntajes en función de desempeño, sino que reparte
las notas. “tiene que haber un par de 2, un par de 4… etc.” A esto se le llama la “curva
forzosa”.
- Diferencias grupales
- Interpretación de la palabra: la importancia de ser objetivo y respetar la metodología
SMART. No interpretemos, hablemos de hechos concretos.
- Parcialidad: tomar solo una parte de la película. Suele pasar que los gerentes evalúan a
partir de lo que pasó en el último mes.
- Criterio subjetivo
(9) Comunicación Interna
Definición: Es un factor clave que tiene que tener en cuenta la empresa ya que debidamente
gestionada permite mejorar el Clima Laboral y el Rendimiento de los Empleados.
Los empleados al poder expresar sus opiniones y sentirse escuchados y valorados se
sienten motivados, alineándose de esta manera a los objetivos de la empresa.
 Herramientas: newsletter, manuales corporativos, desayunos de integración, etc.
Creatividad y tecnología en las comunicaciones internas: Los millennials. Son los usuarios
que le van a cambiar el polo a la comunicación interna, abandonando el tradicional rol de
audiencia pasiva para ser de los que siempre han sido: emisores activos. Pero ahora en el
trabajo.
(10) Clima organizacional ( TEXTO )
Definición: Representación interna y compartida que tienen los empleados acerca de las
condiciones bajo las cuales están trabajando y sus expectativas sobre las posibilidades
futuras.
Como se percibe? Factores individuales, factores estructurales, estados futuros deseables,
estados contextuales.
La gestión del clima es importante porque tiene un efecto directo sobre distintos aspectos
de la empresa. A nivel empleados, puede afectar la calidad de vida y el grado de satisfacción.
A nivel organización, afecta el desempeño y el cumplimiento de objetivos y proyectos.
Como medimos el clima? Observación directa, cuantitativo (encuesta), cualitativo
(entrevistas, focus group).
A la hora de armar la encuesta de clima es importante tener en claro cuales son los factores
que se van a medir y que las preguntas estén claramente formuladas para obtener la
información que se está buscando.
Es importante que la participación sea voluntaria ya que tener la obligación puede afectar
las respuestas. También es importante que sea anónimo para que los empleados no se
sientan “observados”; el anonimato lleva a la honestidad. En muy pocos casos, cuando la
cultura es extremadamente fuerte, las encuestas pueden no ser anónimas ya que los
empelados no le tienen miedo a sus superiores.
Además de estos factores, es importante que haya transparencia y comunicación de todo el
proceso. Los empleados tienen que entender lo que está pasando para tenerle confianza al
sistema. Si los resultados se ocultan, los empelados pueden pensar que el proceso ha sido
manipulado para obtener los resultados que quería la empresa.
(11) Generaciones ( TEXTO )
Diferencias profundas en forma de pensar. Distintas actitudes, valores y estilos.
Tradicionalistas (1900-1945)
Babyboomers (1945-1964)
Generación X (1964-1980)
Generación Y (1980-2000)