View/Open - Universidad Alberto Hurtado

Facultad de Economía y Negocios
Facultad de Psicología
EL PODER Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas en
Organizaciones
Por
IGNACIO R. AMENÁBAR MORENO
Profesor Guía: Fernando Contreras Muñoz, Psicólogo.
Santiago, Chile
2013
TABLA DE CONTENIDOS
Página
RESUMEN
4
INTRODUCCIÓN
5
CAPÍTULO I
PODER COMO CATEGORÍA DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL:
¿ES NECESARIO EL CONCEPTO DE PODER?
7
I. 1. El poder
7
I. 2. El poder en las organizaciones
9
I.2.a) Las organizaciones
9
I.2.b) El poder en las organizaciones
11
-
Poder formal
12
-
Poder informal
18
-
Liderazgo
22
-
La dificultad del estudio del poder en las organizaciones
22
CAPÍTULO II
EL PODER EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
25
II. 1. ¿Qué es la gestión de la innovación?
25
II. 1.1. Modelo de Everet Roggers
29
II. 1.2. Modelo de Mulgan y Albury
30
II. 1.3. Modelo de Cadena de Valor de la Innovación
35
2
II.2. ¿Por qué estudiar el poder en la gestión de la innovación?
43
II.3. Modelo de análisis político de un modelo de gestión de la
innovación
46
II.3.1. Análisis político de la organización (Fase 1).
46
II.3.2. Análisis político del modelo de gestión de
la innovación (Fase 2)
49
CAPÍTULO III
APLICACIÓN DEL MODELO DE ANÁLISIS A DOS SISTEMAS DE GESTIÓN
DE LA INNOVACIÓN
54
III. 1. Análisis del Modelo de Mulgan y Albury
54
III. 2. Análisis del Modelo de Cadena de Valor de la Innovación
62
CAPÍTULO IV.
CONCLUSIONES
69
BIBLIOGRAFÍA
73
3
RESUMEN
El presente trabajo observa y analiza la influencia del poder en la
implementación de innovaciones dentro de una organización, así como la
preocupación de los modelos de gestión de la innovación recientes por este
tema.
En esta investigación se sintetiza, ordena y clasifica las distintas formas
como se ejerce el poder en las organizaciones con el fin de crear un modelo
de análisis que permita estudiar, por un lado, el poder en las organizaciones y,
por otro, evaluar los sistemas de gestión de la innovación desde el prisma del
poder.
El trabajo busca destacar el nivel de importancia del estudio del poder
en una organización antes de implementar cualquier tipo de innovación
además de llamar la atención sobre el hecho de que los sistemas actualmente
utilizados para la innovación en las organizaciones tienen deficiencias al
respecto. Para ello, se creó un modelo de análisis como herramienta teórica
que permite estudiar las características de una organización con respecto al
poder, previamente a la implementación de una innovación, y, dentro del
mismo modelo, se entregan herramientas de análisis para estudiar los
modelos de gestión de la innovación en cuanto al poder.
El modelo creado permite analizar el poder formal, poder informal y
liderazgo en la organización y luego, en una segunda parte, estudiar un
modelo de gestión de la innovación, teniendo en cuenta variables como
orígenes de proceso, alcance, nuevos grupos de poder, cambios
organizacionales y traspaso de poder, entre otras.
Mediante la aplicación de esta herramienta a dos modelos de gestión
de la innovación que se consideraron representativos, se demostró que en
ellos están ausentes la mayoría de los aspectos estudiados del poder en las
organizaciones.
4
INTRODUCCIÓN
La sociedad humana está constituida por un incalculable número de
organizaciones, las de mayor tamaño agrupan a las asociaciones de estados;
otros grupos forman las naciones; personas unidas por credos religiosos
componen las iglesias y existen otras que han tenido históricamente, como
objetivo principal, facilitar el trabajo en común y proporcionar productos y
servicios que la sociedad demanda para su desarrollo: las organizaciones.
En el mundo actual, de constantes avances científicos, tecnológicos y
culturales, donde la velocidad del cambio adquiere cifras de vértigo en todas
las áreas del quehacer humano, para las organizaciones es cada vez más
cierta la frase “innovar o morir”. Las grandes compañías multinacionales que
se duermen en este camino son pisoteadas por sus competidoras; las
instituciones culturales que se dejan estar terminan abandonadas por su gente
y se convierten sólo en parte de la historia. No importa el rubro de su actividad
ni el tipo de organización, lo cierto es que la innovación se ha colado por cada
poro de la sociedad presente y, por esta razón, día a día son más necesarias
herramientas que permitan gestionar esta necesidad de cambio con orden y
eficiencia.
En los últimos años han proliferado los sistemas de gestión de la
innovación, pero, como es de esperar en toda área del conocimiento y trabajo
humanos, aún queda mucho por aprender al respecto. Una de las áreas
pendientes donde, según la presente investigación, quedan tareas por hacer,
es parte del ADN organizacional y, sin embargo, permanece muchas veces
oculta o poco visible: el poder. Estos sistemas fallan en la práctica al no lograr,
muchas veces, que las buenas ideas se transformen en nuevas prácticas
cuando no se incorpora esta dimensión del poder.
Capaz de generar en ocasiones un equilibrio armónico y en otras un
total caos, el poder ha sido durante siglos abordado desde diversas
perspectivas y disciplinas, como la historia, la filosofía, las ciencias políticas, la
psicología, la sociología y el management.
Aprovechando este último acercamiento, el presente trabajo estudia el
poder en las organizaciones, tomando como base la visión de algunos
5
clásicos del management, para luego concentrarse en el caso particular de los
sistemas de gestión de la innovación.
El interés de este trabajo consiste en entender la relación entre poder e
innovación, ofreciendo una base teórica para futuras investigaciones en el
contexto en que toda organización necesita innovar para adaptarse a entornos
cada vez más dinámicos.
El propósito es sintetizar, ordenar, y clasificar las distintas formas como
se ejerce el poder en las organizaciones; realizar un análisis de la
organización en su dimensión política, su estructura y procesos, y, finalmente,
hacer un análisis político de dos modelos de gestión de la innovación.
Con este trabajo se busca, finalmente, entender mejor la dinámica
existente entre el poder y los sistemas de gestión de la innovación, con el fin
de contribuir a ofrecer herramientas teóricas que favorezcan los procesos de
cambio en las organizaciones, con una mejor gestión y potenciando sus
ventajas competitivas.
Se trata de un estudio teórico, cuyo valor es ampliar el marco
conceptual con que se definen la innovación y la gestión de la innovación,
aportando los conceptos alrededor del poder. Se busca entender el aspecto
político de los modelos de gestión de la innovación, lo que implica entender
qué importancia le asignan estos modelos a la gestión del poder, si sus
resultados concentran o, por el contrario, redistribuyen el poder, y en definitiva
si, en las etapas, roles y formas de operación, los modelos de gestión de la
innovación incluyen los aprendizajes de la teoría organizacional acerca del
poder.
6
CAPÍTULO I
PODER COMO CATEGORÍA DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL: ¿ES
NECESARIO EL CONCEPTO DE PODER?
El poder es un concepto que ha acompañado a la humanidad en su
evolución y construcción social. No puede explicarse nuestra actual
concepción del mundo sin el marco que el poder configuró. Por ello, abordar
este tema no es fácil. El poder es para muchos un concepto escurridizo, difícil
de ubicar y puede tomar muchas caras, por lo que es un desafío develar su
dinámica e influencia en las organizaciones.
En su complejidad, que atraviesa toda actividad humana, diversas
disciplinas han tocado este concepto: filósofos, sociólogos, estrategas
militares, psiquiatras y teóricos del management, entre otros, se han hecho
cargo de sus formas y modos de influencia en distintos ámbitos.
Para efectos de esta investigación, haremos una breve revisión del
concepto visto principalmente desde la teoría de la administración, sin dejar
de lado algunas definiciones clave para su entendimiento, así como la revisión
de algunos conceptos aledaños, como “influencia” y “autoridad”, y otros
asociados al tema que nos concierne, como “organizaciones”, “innovación” y
“gestión de la innovación”.
I. 1. El Poder
El diccionario de la RAE tiene más de 30 acepciones y formas de uso
de la palabra “poder”, lo que nos da luces sobre su ubicuidad en el quehacer
humano. De todas ellas, la que aquí nos concierne es la segunda: “facultad
para ejercer el mando, gobierno o dominio sobre estados, provincias o un
colectivo cualquiera”.
Desde el punto de vista filosófico, el poder se ha considerado como
algo propio de la especie humana, que determinados individuos van
adquiriendo en la permanente lucha con los otros. Tan vital ha sido el poder
en las ciencias sociales que el filósofo británico Bertrand Russell llegó a
7
considerarlo su concepto fundamental, “tal como la energía es el concepto
fundamental de la física”. (Forsyth, 209. p. 215).
Según el sociólogo alemán de finales del siglo XIX y principios del XX,
Max Weber, el poder es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo
que uno desea, incluso en contra de su voluntad o frente a las resistencias
(Rodriguez, 1995). Esta idea debe considerarse como crucial para estudiar la
conducta humana en la organización: se trata de una conducta limitada por el
poder de otros.
Los psicólogos sociales French y Raven (citados en Rodríguez, 1995)
se hicieron conocidos, en 1959, por sus estudios sobre el poder,
especialmente porque crearon una clasificación de sus distintas formas de
uso, atendiendo a sus “bases”, es decir, de dónde proviene ese poder, como
podemos observar en la figura 1.
De esta manera, sabemos que conseguir que un actor haga algo según
el deseo de otro depende de un conjunto específico de bases del poder. Es
necesario entonces incorporar este tema en el análisis de la gestión porque no
es suficiente estudiar las conductas racionales y económicas. Las
8
preferencias de los individuos no bastan como principios explicativos y las
coerciones que ejercen y que son ejercidas sobre ellos contribuyen a entender
mejor lo que efectivamente serán capaces de hacer.
I. 2. El poder en las organizaciones
I.2. a) Las organizaciones
Con el fin de estudiar el poder dentro de las organizaciones,
naturalmente necesitamos comenzar definiendo qué entendemos por
“organizaciones”, que serán nuestro objeto de estudio.
Jeffrey Pfeffer (1997) cita a varios autores a la hora de definir qué es
una organización, para demostrar la recurrencia de la idea de que son
estructuras sociales creadas para favorecer la persecución colaborativa de
objetivos específicos. En su opinión, finalmente, la orientación a metas o
visión instrumental de las organizaciones implica que ellas son colecciones de
esfuerzos individuales que se coordinan para conseguir cosas que no podrían
conseguirse por medio de la acción individual, motivo por el cual se puede
concluir que las organizaciones tienen más probabilidades que otros grupos
sociales de tener una meta de supervivencia y auto-perpetuación, tienen
límites más claramente definidos, demarcados y defendidos, y a menudo
(aunque no siempre), tienen alguna relación formal con el estado que
reconoce su existencia como entidades sociales, obligadas a pagar impuestos
como entidades, capaces de demandar y ser demandadas, etcétera. En este
sentido, se debe diferenciar entre la conducta instrumental —habitualmente la
finalidad específica de la organización— y la búsqueda de supervivencia y
auto perpetuación, entendiendo que la política se encuentra más asociada a
lo segundo, en comparación con el razonamiento técnico, que alude a lo
primero.
Para Morgan (1986), en tanto, las organizaciones son “un fenómeno
complejo y paradójico que puede comprenderse de muchas maneras
diferentes” (p.3). Por este motivo, para el autor existen distintas miradas, que
él explica mediante metáforas. Por ejemplo, la teoría clásica de las
organizaciones las ve como máquinas, y esta forma de pensamiento sustenta
la organización burocrática. Según él, desde los comienzos en que Adam
Smith ideó la división de las funciones, seguido por Eli Whitney, con la
9
producción en serie, pasando por el sociólogo alemán Max Weber, que
observó el paralelismo entre la mecanización de la industria y la proliferación
de las formas burocráticas de la organización, para terminar con autores como
Henry Fayol, F.W. Mooney y Lyndall Urwik, quienes potenciaron con sus
estudios una visión del management que favoreció el trabajar “tan
exactamente como sea posible, a través de patrones de autoridad”
(Morgan,1986, p. 15-16), buscando primordialmente la planificación y el
control con principios militares y mecanicistas, los comienzos de la teoría de
las organizaciones nos sitúan en la metáfora de la máquina.
Más tarde en la historia, según Morgan (1986), comenzó la visión de la
organización como un organismo vivo, con necesidad de adaptarse a su
entorno (variable y cambiante) y la capacidad de nacer, crecer, desarrollarse,
declinar y morir. A esta imagen se suma después la metáfora del cerebro,
considerando a la organización como tal, dirigiendo la atención hacia los
procesos de información, aprendizaje e inteligencia. Paralelamente existe la
visión de las organizaciones como culturas, visión centrada en las creencias,
valores y significados compartidos por sus miembros. Luego la visión política,
cuyo enfoque observa los conjuntos de intereses, conflictos y juegos de poder
que conforman a las organizaciones.
También el autor analiza las visiones de la organización como una
prisión psíquica donde las personas están atrapadas y como un flujo de
cambio y transformación que comprende a la organización dentro de la lógica
del cambio que conforma la vida social. Por último, explora la metáfora de que
las organizaciones son instrumentos de dominación, que utilizan a sus
empleados, así como los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus
propios fines.
Según Lucas y García (2002), en su libro “Sociología de las
Organizaciones”, las organizaciones son
Grupos o asociaciones de personas relacionadas con las
funciones básicas de la sociedad (comunicación, fijación de
fines, producción y reparto de bienes y servicios). Aunque
pueden alcanzar un gran tamaño, las hay también de muy pocos
miembros. Los fines propuestos en las organizaciones están
determinados con relativa precisión (…). Esto significa también la
primacía conceptual de los objetivos racionalmente propuestos y
socialmente aceptados, de la planificación y de la formalización
por sobre la espontaneidad. Igualmente, los miembros actúan
10
cumpliendo roles diseñados —al menos, seminalmente— por los
que han fundado o dirigen a la organización, y desarrollados en
la vida en común de los distintos actores. (p. 3-4).
Como agrupaciones humanas, claramente las organizaciones no
pueden estar exentas de la influencia del poder dentro de ellas, sin embargo,
en la literatura del management organizacional, no siempre se ha considerado
un concepto digno de estudio, como veremos más adelante.
Para efectos de este trabajo, y teniendo en cuenta los puntos en común
de tan diversos autores, definiremos las organizaciones como sistemas
sociales creados para el logro de metas a través de la gestión.
I.2.b El poder en el análisis organizacional
Dentro de las definiciones de poder presentes en el estudio de las
organizaciones, cabe destacar la de Kotter, a fines de los años ’70, quien lo
define como el potencial de una persona para lograr que otros hagan lo que
ella quiere, además de evitar verse forzada por otros (Kotter, 1979). Desde los
años ´90 hasta la actualidad, una de las definiciones más recurrentes en el
mundo de las organizaciones es la de Robert Dahl, quien afirma que el poder
es la habilidad de lograr que otra persona haga algo que de otra manera no
habría hecho (Morgan, 1991).
Ya en los años ’90, Morgan (1991) plantea que el poder “tiene mucho
que ver con los modelos asimétricos de dependencia” (p. 163), perspectiva
desde donde lo define como “el medio a través del cual los conflictos de
intereses son resueltos en última instancia” (p. 163).
Según explica Morgan (1991), el conflicto es la situación en que los
intereses chocan, lo que sucede invariablemente en las organizaciones, dado
que ellas pueden ser consideradas como amplias redes de gente con
intereses divergentes que se reúnen por conveniencia. En este contexto,
según el autor, normalmente se considera al conflicto como un estado
desafortunado que en circunstancias más favorables debería desaparecer,
pero en realidad el conflicto es parte de las organizaciones por su naturaleza
misma y, por tanto, deberá ser considerado en cualquier estudio que de ellas
se haga, y ese es el aporte del punto de vista de la política.
Al respecto, es importante añadir que los modelos asimétricos a los que
se refiere el autor, donde suceden los conflictos, no necesariamente se
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refieren a la asimetría propia de la ubicación jerárquica en una organización,
idea que destaca Pffefer (2010), rescatando al filósofo Bertrand Russell: “el
poder no es exclusivo de las relaciones entre subordinados y superiores al
contemplar relaciones entre iguales también” (p. 138). La definición que ofrece
este autor añade la idea de que la influencia ejercida es consciente e
intencional.
En general, todos los autores mencionados coinciden en la idea de que
el poder es una cualidad, capacidad o potencial de una persona para afectar
el comportamiento de otros de modo que hagan lo que esa persona desee.
Mientras algunos ven el poder como un atributo, esto es, como algo que uno
posee, otros lo ven como una relación social caracterizada por algún tipo de
dependencia, es decir, como una influencia sobre algo o alguien. A esto se
añade la idea de que el poder es lo que termina por resolver los conflictos y se
da tanto en relaciones jerárquicas como entre pares. El poder puede ser
legítimo o no y se puede ejercer de diversas maneras, según las
circunstancias.
Por último, podemos ver cómo todas las definiciones y clasificaciones
tienen como factor común la idea de que el poder implica una acción o
actividad, en contraposición con la idea de pasividad. Por eso, tal como
apunta Forsyth (2009): “los individuos poderosos son usualmente las
personas más ocupadas en las organizaciones” (p. 236). De este modo,
podemos considerar que el poder es uno de los elementos que movilizan a las
organizaciones, incluso si no es reconocido en los reglamentos y
formalizaciones oficiales de la organización.
Poder formal
La estructura de una organización es el patrón utilizado para definir la
asignación racional de atribuciones a distintas partes de la organización. En
términos de poder, es el mapa formal. La estructura supone las partes básicas
que constituyen órganos especializados en aspectos de la tarea general,
como también mecanismos de coordinación entre esas partes y que en
conjunto prescriben, permiten y prohíben conductas a los miembros de la
organización.
Entre las partes básicas, según Mintzberg (1979), en la base de toda
organización se encuentra el núcleo de operaciones u operadores que
representan a las personas que realizan el trabajo más básico (núcleo
operativo). En el otro extremo del diagrama está el ápice estratégico, que es
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el lugar desde donde se dirige toda la operación y el sistema. A medida que
las organizaciones crecen se instala una línea media que es una jerarquía de
autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. Al hacerse
más compleja aún la organización, requerirá de analistas, quienes también
realizan tareas administrativas. A éstos se les denomina tecnoestructura y son
quienes planean y controlan de manera formal el trabajo de otros. Cuando a
los asesores de la línea se les encarga trabajo administrativo adicional, se
habla de staff de apoyo. Finalmente está la ideología, que son las tradiciones
y creencias de la organización.
Las personas que trabajan en el interior de una organización deben ser
consideradas como influenciadoras. Así se puede inducir cierta rivalidad para
establecer la distribución del poder (Mintzberg, 1979). Varias personas
externas pueden también ejercer su influencia. Estas influencias externas
crean un campo de fuerzas alrededor de la organización.
Mintzberg grafica la política como una fuerza centrífuga, con flechas
que apuntan hacia fuera. El poder legítimo, en cambio, está centralizado y se
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va cediendo de modo controlado lo que permite describir distintas
configuraciones.
Para Mintzberg (1979), la realidad se hace más compleja al existir una
amplia gama de distintas configuraciones organizacionales, que presentan las
siguientes características en términos de sus partes básicas, mecanismos de
coordinación, tipo y grado de descentralización y factores de contingencia a
los que responden:
Estructura simple
Es aquella cuyo mecanismo de coordinación principal es la supervisión
directa, su parte clave se encuentra en el ápice estratégico sus parámetros
principales de diseño son la centralización y la estructura orgánica y los
factores de contingencia son los sistemas técnicos simples, jóvenes,
pequeños y no sofisticados. La extrema hostilidad o fuerte poder es necesario
para la alta gerencia.
Burocracia máquina
Para estas estructuras, el mecanismo principal de coordinación es la
estandarización de los procesos de trabajo, y por tanto la parte fundamental
de esta organización es la tecnoestructura, los parámetros fundamentales de
diseño son la formalización vertical y horizontal del trabajo especializado,
creación de grupos funcionales, unidades operativas grandes, centralización
vertical y descentralización horizontal limitada. Se realizan planes de acción.
Burocracia profesional
Su mecanismo principal de coordinación es la estandarización de las
habilidades, la parte clave de la organización es el núcleo operativo, los
parámetros principales de diseño son el entrenamiento y la descentralización
vertical y horizontal. Respecto a los factores de contingencia, éstos son
complejos en un ambiente estable, no regulado y no sofisticado. En la
burocracia profesional, la formulación de la estrategia es controlada
primariamente por las asociaciones de profesionales fuera de la estructura,
secundariamente por los profesionales del núcleo operativo y luego por el
componente administrativo. En efecto, el proceso decisional es de arriba hacia
abajo y de afuera hacia adentro.
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Estructura divisional o diversificada
El mecanismo principal de coordinación es la estandarización de los
outputs, la parte clave de la organización está en la línea media, los
parámetros principales de diseño son a base de grupos de mercado, sistemas
de control de performance y limitada descentralización vertical; los factores de
contingencia son los mercados con alta diversificación y necesidades de
poder viejas y grandes de gerentes medios.
Adhocracia
En esta configuración el mecanismo principal de coordinación es el
ajuste mutuo, la parte clave la organización es el personal de soporte, los
principales parámetros de diseño son las herramientas para coordinación,
descentralización selectiva, especialización del trabajo horizontal,
entrenamiento y agrupamiento de mercados; los factores de contingencia son
complejos, dinámicos, sofisticados y automatizados.
La figura 4 hace un resumen de las configuraciones organizacionales y
sus características fundamentales.
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A pesar de que en estas ilustraciones podemos ver el poder, en ellas
queda todavía la impresión de que éste fuera sólo un elemento estático,
cuando en realidad, como hemos explicado más arriba, se trata de una
dimensión dinámica, donde la estructura va variando en forma permanente,
influenciada por variables del entorno y variables internas en muchas
ocasiones gatilladas por el mismo poder.
El poder emana y fluye desde y hacia todas las partes de la
organización, permeando su estructura. Esto es lo que sucede con el poder si
lo observamos en el tiempo, dado su natural dinamismo.
El grado de centralización es fundamental para entender las
configuraciones organizacionales y se refiere a la difusión del poder en la
toma de decisiones. Cuando en una organización todo el poder se concentra
en un solo punto, se le llama estructura centralizada; cuando el grado de
poder se distribuye entre varios individuos, se le conoce como relativamente
descentralizada. Entre más dinámico el medio ambiente de una organización,
más descentralizada necesita ser su estructura.
Por otro lado, no debemos olvidar que, cuanto mayor sea el control
externo sobre una organización, más formalizada y centralizada será su
estructura (Mintzberg, 1979).
Al hacer una descripción de las configuraciones organizacionales,
Mintzberg (1979) establece que la adhocracia no encaja en el resto de las
configuraciones. Las estructuras burocráticas resultan muy inflexibles y las
empresariales muy centralizadas. Las adhocracias se encuentran en los
medios ambientes complejos y dinámicos, del tipo que necesita esfuerzos
colectivos de diversas clases de expertos.
En todas las configuraciones organizacionales los procesos
decisionales son de arriba hacia abajo, en su mayoría controlados por el ápice
estratégico. En contraste con esto, el control de la planificación estratégica en
la adhocracia no está claramente ubicado, ni en el ápice estratégico ni en otro
lugar. La estrategia en estas configuraciones no es formulada
conscientemente sino se lleva a cabo por las decisiones que se hacen una a
la vez (Mintzberg, 1979).
Finalmente, es necesario destacar que el estudio de la estructura de
una organización nos permite tener un panorama claro del poder formal dentro
16
de ella, lo que nos dará luces sobre el importante concepto de la “autoridad”,
definido, según Mintzberg (1992), como un subconjunto del poder formal, es
decir, “el poder que se desprende del hecho de ostentar un cargo, la
capacidad de conseguir que se hagan determinadas cosas gracias al puesto
que se ocupa” (p. 6).
Cabe añadir que este poder formal depende, tal como explica Pfeffer
(1992), del consentimiento de los que ocupan posiciones inferiores al cargo en
cuestión: “el poder inherente a una determinada posición formal es, por tanto,
poder investido a esa posición por todos los miembros (o al menos la mayoría)
de la organización social en que está ubicada la posición. ‘Consentimiento de
los gobernados’ es una frase con sentido no sólo en las democracias, sino en
todas las formas de organización”. (p. 130).
Ya el sociólogo y filósofo Max Weber hacía esta distinción entre poder y
autoridad, considerando a esta última como el poder legitimado, es decir, el
poder que es socialmente reconocido como legítimo. Esta legitimación, no
obstante, sólo se refiere a la aceptación social de la base que sustenta ese
poder, y no necesariamente implica agrado (Rodríguez, 1995).
En este mismo sentido, Kotter explica que:
Tratar de controlar a otros únicamente sobre la base del poder
asociado con la posición que uno ocupa simplemente no
resultará —primero, porque los managers siempre dependen de
algunas personas sobre las que no tienen autoridad formal y, en
segundo lugar, porque casi nadie en las organizaciones
modernas aceptará pasivamente y obedecerá completamente un
flujo constante de órdenes de alguien sólo porque es el jefe
(Kotter, 1947, p. 15).
En definitiva, la autoridad, si bien está asociada al cargo que una
persona ocupa en la organización, encuentra su legitimación en el grupo,
independientemente del tipo de organización en que esta autoridad se
ostente.
Por todas estas razones, el estudio del poder formal, y, especialmente,
de la manera en que funciona la autoridad, es el punto de partida para
analizar el poder en una organización. Al comenzar por analizar su estructura
y poder formal, nos hacemos un verdadero mapa de cómo la organización
espera que opere el poder, cómo ha sido concebido y organizado, lo que nos
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permitirá, en una segunda instancia, observar cómo y dónde estas
concepciones tienen fallas que produzcan el uso de otras bases de poder o
funcionan de manera diferente a la oficialmente establecida.
Poder informal
Para efectos de este estudio, usaremos, tal como hace Mintzberg
(1992) el concepto de poder informal asociado directamente al de política. El
autor considera a la política como un subconjunto del poder, de tipo informal, y
asegura que en ella, a diferencia de lo que sucede con el poder formal, lo
importante no es lo que se consigue que los demás hagan, sino a quién se
convence.
Morgan (1991) explica que la idea de política proviene de la visión
aristotélica de que, donde los intereses divergen, la sociedad debería
proporcionar un medio de permitir a los individuos arreglar sus diferencias. En
esta circunstancia se producen procesos como la negociación, el “regateo” y
otros procesos como la construcción de coaliciones y la mutua influencia.
La manera en que esto sucede puede variar mucho entre una
organización y otra. Morgan (1991) establece que “las organizaciones pueden
entenderse como mini-estados donde la relación entre individuo y sociedad es
paralela a la relación entre individuo y organización” (p. 176).
Como grupos humanos y, a la vez, mini-estados, las organizaciones
son, en realidad, auténticos sistemas políticos, por lo que pueden verse
influenciadas por el poder hasta en las más mínimas decisiones, tal como
plantea Mintzberg (1991b), incluso la estrategia es concebida como un juego
de las fuerzas de poder, pese a que los directivos no suelen explicar sus
decisiones estratégicas usando la política como justificación.
Pero, en opinión del autor, la ubicuidad del poder político en las
organizaciones no implica su legitimidad:
Una organización se puede describir como una entidad que
funciona con base en varios sistemas de influencia: autoridad,
ideología, experiencia y política. Los primeros tres pueden
considerarse legítimos en cierto sentido: la autoridad se basa en
un poder legalmente sancionado, la ideología en creencias
18
aceptadas con amplitud y la experiencia en un poder certificado
de manera oficial. En contraste, el sistema político refleja un
poder que es técnicamente ilegítimo, debido a los medios de los
que se vale, y a veces también en los fines que promueve. En
otras palabras, el poder político en la organización carece de
autorización formal, no es aceptado en forma amplia, ni se le
certifica de manera oficial. El resultado de esto es que la
actividad política a menudo es divisoria y conflictiva y suele
enfrentar a los individuos y grupos en contra de los más
legítimos sistemas de influencia y, cuando esos sistemas son
débiles, los enfrenta entre sí (Mintzberg, 1991a, p. 416).
Sin embargo, existe un grado de legitimidad dado que “el sistema
político es necesario en una organización para corregir determinadas
deficiencias en sus otros sistemas legítimos de influencia, sobre todo para dar
lugar a determinadas formas de flexibilidad inhibidas por esos otros sistemas”
(Mintzberg, 1991a, p. 421).
Allison, (en Mintzberg, 1991a) ha descrito los juegos políticos en las
organizaciones como “intrincados y sutiles, simultáneos, sobrepuestos”, y no
obstante, guiados por reglas: “algunas reglas son explícitas, otras implícitas;
unas reglas son muy claras, otras vagas. Algunas son muy estables, otras
cambian de continuo” (p. 416).
Según Morgan (1991), las organizaciones, como los gobiernos, tienen
sistemas de régimen como medio de crear y mantener un orden estable entre
sus miembros, más allá de los cambios que la gestión cotidiana
necesariamente va a introducir en la organización. El análisis político puede
hacer así una valiosa contribución al análisis de la organización, su
diagnóstico y la buena toma de decisiones. En cuanto a las formas de régimen
político que pueden tener las organizaciones, Morgan (1991) establece las
siguientes:
a)
Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por
un individuo o grupo pequeño sostenido por el control de recursos críticos,
propiedad o derechos de posesión, tradición, carisma u otros derechos de
privilegio personal.
b)
Burocracia: Régimen ejercido a través de textos escritos, que
proporcionan labores para un tipo racional-legal de autoridad o “dominio de la
ley”.
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c)
Tecnocracia: Dominio ejercido a través del uso del
conocimiento, la experiencia del poder, y la capacidad de resolver los
problemas relevantes.
d)
Cogestión: La forma de dominio donde las partes opuestas
comparten la dirección conjunta de los intereses mutuos, como un gobierno de
coalición o corporativo, cada parte representando a una base específica de
poder.
e)
Democracia representativa: Régimen ejercido a través de
elecciones de mandatarios oficiales que actúan en nombre del electorado, y lo
ejercen oficialmente por un período de tiempo especificado o mientras
mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios y
en las formas de control obrero y de los accionistas de la industria.
f)
Democracia directa: El sistema donde todos tienen igual
derecho a gobernar y esto implica toda la toma de decisiones, como en las
organizaciones comunales del estilo de las cooperativas y kibutz. Esta política
fomenta el principio de autoorganización como modelo clave de la
organización.
Es raro encontrar organizaciones que sólo utilicen uno de estos tipos de
régimen. En la práctica, según Morgan (1991),
Se encuentran más frecuentemente modelos mezclados. Por
ejemplo, mientras algunas organizaciones son más autocráticas,
más burocráticas o más democráticas que otras, a menudo
contienen también elementos de los otros sistemas. Una de las
tareas de análisis político es descubrir que principios están
demostrados, donde, cuando, por qué y cómo (p. 132).
Pero más allá del régimen, para Mintzberg (1991), la política puede
cumplir roles distintos en la organización: bien estar presente sin ser
dominante sobre la estructura organizacional o bien ser “el sistema dominante
de influencia, y los conflictos fuertes, habiendo minado los sistemas legítimos
de influencia, o habiendo surgido precisamente de su debilidad” (p.418). Al
tipo de organización que presenta esta segunda dinámica, lo llama
“organización política”, y lo clasifica en cuatro formas:
20
a) Confrontación: caracterizada por un conflicto que es intenso,
confinado y breve (inestable).
b) Alianza débil: caracterizada por un conflicto que es moderado,
confinado y tal vez duradero (relativamente estable).
c) Organización politizada: caracterizada por un conflicto que es
moderado, se extiende, y es tal vez duradero (relativamente estable, siempre
y cuando se sustente en una posición privilegiada).
d) Arena política completa: caracterizada por un conflicto que es
intenso, extendido y breve (inestable).
Por otro lado, Pfeffer (1997) establece que las organizaciones han
aplanado sus jerarquías eliminando niveles de Management y también a
niveles intermedios. Esto es, simplemente, menos jerarquía. Cada vez hay
más énfasis en el alto compromiso y alto involucramiento en el trabajo en
grupos autoadministrados significa que el ejercicio formal y control jerárquico
es menos consistente con los valores organizacionales y las formas de
organización. Entonces, ¿hacia dónde va la evolución de las organizaciones
en la medida en que cambie el contexto? No existe una posición única, sin
embargo es interesante considerar que ante una menor formalización del
comportamiento mediante la estructura, queda más espacio para la
incertidumbre y, por tanto, para que la política se abra paso en este espacio.
Según establece Pfeffer (1997), la reducción en el énfasis de la
autoridad formal va de la mano con un rápido incremento en la velocidad de
los cambios tecnológicos, sociales y de mercado con los correspondientes
requerimientos de las organizaciones para reducir el tiempo requerido en la
toma de decisiones. El énfasis en la velocidad significa que pocas
organizaciones pueden permitirse tomar decisiones y cambiar las estructuras
formales de jerarquía y autoridad.
Por todas estas razones, a la hora de estudiar el poder en las
organizaciones, el análisis de su situación en términos de poder informal, en
su dimensión política, se convierte en una necesidad vital, especialmente
teniendo en cuenta, tal como mencionábamos más arriba, el hecho de que la
política opera aprovechando y corrigiendo las deficiencias de los demás
sistemas de influencia, especialmente el poder formal. Allí donde la estructura
de la organización deja huecos o carece de la flexibilidad necesaria, la política
comienza a operar. Ser capaces de observarla y, especialmente, de analizarla
aprovechando las clasificaciones aquí mencionadas, permitirá un estudio más
profundo y real del poder dentro de la organización.
21
Liderazgo
Otro de los principales conceptos asociados al de poder en las
organizaciones es el de liderazgo, de alta presencia en la literatura más
reciente. Quién o quiénes ostentan el poder, cómo lo hacen y cuál es la
verdadera importancia que tienen son algunas de las cuestiones de primordial
interés, además de la consabida pregunta sobre si el líder nace o se hace.
Partiendo por lo más simple, podemos decir, con la Real Academia
Española de la Lengua, que el líder es “la persona que dirige, en especial un
partido político o una asociación”.
Para Pfeffer (1997), en tanto, el liderazgo es la influencia interpersonal
individual en la que aquéllos que ostentan roles de autoridad motivan y dirigen
a otros a actuar como ellos quisieran.
Por último, Weber, con un enfoque diferente, define el liderazgo como
“aquella forma de autoridad legitimada por el carisma, es decir, por una
característica personal que hace al líder ser una persona extraordinariamente
atractiva para el grupo” (Rodríguez, 1995, p. 124).
Si bien se personaliza en ocupantes de ciertos roles o cargos, el
liderazgo es un concepto más aceptado que el de política y su existencia en
modelos de gestión da cuenta de este aspecto de la realidad.
La dificultad del estudio del poder en las organizaciones
En los últimos años, los teóricos de la organización y la dirección se
han dado cada vez más cuenta de la necesidad de reconocer la importancia
del poder para explicar los asuntos de la organización. Según Pfeffer y Kotter,
entre otros autores, el poder no ha estado siempre presente en la literatura
referida al Management, pero no necesariamente porque no se conozca, sino
más bien por su connotación negativa. Para Pfeffer (2010), “el concepto de
poder tiene una muy mala reputación que mucha gente evade” (p. 137) sólo
en los años 70´s del siglo XX las escuelas de administración se hicieron, en
parte, partícipes de la investigación de este concepto, aunque todavía existen
relativamente pocas instituciones que lo abordan y por esta razón, el poder,
según Kotter (1979) es un aspecto rechazado en el Management y una
22
cantidad muy reducida de investigadores se han hecho cargo de él. El autor
deja claramente establecido el alejamiento de los estudiosos del Management
del concepto de poder, al referirse a la nula existencia de este concepto en un
texto de más de 800 páginas escrito por Peter Drucker.
También Kotter (1979) destaca este fenómeno dentro de la literatura
sobre las organizaciones: “poder es una palabra fea. Connota dominancia y
sumisión, control y consentimiento. (…) es la habilidad de controlar e
influenciar a otros que provee la base para la dirección de las organizaciones
y para la consecución de objetivos sociales” (p. 1).
Mintzberg (1992), destaca que, en un comienzo, este tema era
desechado o no deseado dentro de la literatura de Management, pero
actualmente esta situación ha cambiado y pareciera que todo el mundo
estuviese investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las
organizaciones y su entorno. Sin embargo, en su opinión, aún se mantiene
una cierta distancia entre los investigadores y las organizaciones investigadas.
Según el autor, una gran parte de la literatura “se ocupa más de abstracciones
acerca de lo que es el poder, que no de cómo se utiliza éste en la realidad” (p.
2). Asimismo, asegura que la mayor parte de la literatura sobre Management
trata del poder desde el punto de vista del individuo: qué tipo de persona
busca el poder y cómo lo consigue, y no considera cómo afecta esta
búsqueda de poder a la organización.
El autor asegura que, aunque existan otras fuerzas más tangibles que
afectan el comportamiento de las organizaciones —como pueden ser los
hábitos de consumo de sus clientes, la invención de una nueva máquina, una
mejora de la situación económica—, el poder es un factor de gran importancia,
que no puede ser ignorado por nadie que quiera comprender como funcionan
las organizaciones y por qué actúan de la forma en que lo hacen.
Dada la amplia variedad de realidades, con distintas necesidades y
formas de proceder, no podría afirmarse que exista una forma correcta y otra
incorrecta a la hora de diseñar los patrones esperados para el manejo del
poder dentro de la organización. Es más: la pregunta sería más bien si la
configuración del poder en la empresa realmente puede crearse de manera
planificada, tal como se espera de la estructura organizacional, o bien se va
formando como resultado de las influencias políticas y ambientales en que se
desarrolla la actividad de la organización. La teoría del Management establece
que el enfoque no puede ser absoluto, sino relativo a las distintas
contingencias. La estructura deberá adaptarse a múltiples factores como su
23
edad, tamaño, medio ambiente donde está inserta, sus sistemas productivos y
su grado de complejidad por nombrar algunos factores (Mintzberg, 1979).
Al analizar los procesos de toma de decisiones en una organización y la
ubicación del poder, Mintzberg (1991) establece que
Puede considerarse desde tres perspectivas distintas: un modelo
de «actuar racional», un modelo de «proceso organizacional», y
un modelo de «políticas burocráticas». En el primer modelo, el
poder está ubicado en un centro de acción en cierta medida
racional y calculador. En el segundo, el poder está repartido en
varios departamentos organizacionales, cada uno de los cuales
lo emplea para lograr sus propósitos particulares. En el tercer
modelo, la «política» se ejerce con amplitud, pues individuos y
grupos ejercen sus influencias para determinar resultados que
les generen beneficios. (p. 414).
Así el autor nos indica las coordenadas de la ubicación del poder, sin
embargo, pareciera ser que estas tres definiciones equivalen a tipos
abstractos, pues nada en la definición impide la existencia de modelos mixtos
en la distribución del poder y, por lo tanto, en el proceso de toma de
decisiones.
A modo de ejemplo, existen empresas que se subdividen en unidades
de negocios, que podrían coincidir con el concepto de “proceso
organizacional”, pero a veces las circunstancias de los mercados hacen que el
poder se establezca desde la unidad de negocio que más está generando
rentabilidad a la organización, con lo cual aparece un poco de “actuación
racional” que domina el escenario. Evidentemente, no hay nada que pueda
plantearse como una fotografía, todo es un video con un alto dinamismo, lo
que puede hacer ver quizás con menor nitidez el cuadro organizacional o más
bien la película organizacional.
Un buen diagnóstico organizacional, por tanto, requeriría de una
observación en el tiempo y no sólo un diagnóstico estático. Debe considerarse
a las organizaciones, con respecto al poder, como entes dinámicos. No hay
que olvidar, además, lo que mencionábamos más arriba, respecto de que el
poder mismo implica acción y actividad y son las personas más poderosas las
más ocupadas.
24
CAPÍTULO II
EL PODER EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Luego de definir los conceptos fundamentales del análisis político, se
revisará el objeto de estudio de esta tesis: los modelos de gestión de la
innovación.
Una de las situaciones más críticas en cuanto a la distribución y
dinámica del poder dentro de las organizaciones es el momento de introducir
cambios, especialmente relativos a innovación. Los cimientos políticos de
cualquier organización pueden verse tambaleantes en tales circunstancias y
es entonces cuando un análisis político adecuado puede significar una gran
diferencia entre las intenciones de innovar y sus resultados. Por este motivo,
nos parece relevante analizar algunos modelos de gestión de la innovación
desde el punto de vista del poder, como ejemplo de la relevancia que podría
llegar a tener este ejercicio a la hora de innovar, sea cual fuere el modelo
elegido.
II. 1. ¿Qué es la gestión de la innovación?
El concepto “innovación” proviene del latín innovare e implica el acto de
introducir algo nuevo o renovarse. El diccionario de la Real Academia
Española establece que representa “mudar o alterar las cosas introduciendo
novedades”.
Según Drucker (1985), en las organizaciones privadas la innovación es
la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual
explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Es la
acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza.
La innovación crea un ‘recurso’ que no existe hasta que el hombre encuentra
la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico.
Existe innovación también en el ámbito público, donde se llama
“innovación social”. Mulgan y Aubury, (en Quintero, A., Cruz, J.L. y Gerardo,
J., 2011), definen la innovación social como “las actividades y servicios
innovadores que son motivados por la meta de satisfacer una necesidad
25
social y que son predominantemente desarrollados y difundidos a través de
organizaciones cuyos principales propósitos son de tipo social” (p. 205). Si
bien no hay una finalidad de capturar ganancias, la innovación social
comparte la característica de la innovación empresarial de dotar a una
necesidad actual o potencial de una satisfacción que antes no existía.
Descriptivamente, las innovaciones varían en diversas dimensiones:
•
•
•
•
•
Tipo de innovación, que distingue innovación de productos, procesos
o servicios;
grado de novedad de la innovación, donde se puede distinguir entre
innovación incremental, radical y sistemática;
tipo de organización, donde se distinguen públicas y privadas;
tamaño de la organización, donde se consideran pequeñas,
medianas y grandes empresas y, por último,
el nivel de estabilidad del ambiente donde se desarrolla la innovación
(Eveleens, 2010).
A estos aspectos, Tidd y Bessant, (Lars, 2009) agregan:
•
•
la innovación de posición, cambios en el contexto en
que los productos o servicios se introducen y también
la innovación de paradigma, cambios en los modelos
mentales subyacentes que enmarcan lo que la
organización hace.
Dentro de las organizaciones, la innovación sucede en forma de
proceso, definido como el desarrollo y selección de ideas para la innovación y
luego la transformación de estas ideas en la innovación (Eveleens, 2010).
¿Qué es lo que lleva a una organización a innovar? La innovación es
un proceso clave para las organizaciones, ya que permite que estas puedan
sufrir adaptaciones al medio ambiente donde están insertas. Es tan
imperativa, que algunos autores plantean que una organización debe “innovar
o morir” (Cooper, 2005, p.4), en el entendido de que las industrias son
extremadamente dinámicas y los ciclos de vida de productos, servicios y
procesos, cada vez más cortos, por lo que la capacidad de adaptación e ir un
paso más allá que la competencia son de fundamental importancia. Tal como
explica Chris Eveleens (2010), la principal razón por la que existe un interés
cada vez mayor en la literatura sobre las organizaciones respecto de la
26
innovación y su gestión está en que “la innovación es de vital importancia para
la sobrevivencia de una organización. No importa si se trata de empresas que
necesitan competir en el mercado o de organizaciones públicas que necesitan
mejorar sus servicios. La necesidad de innovación es imprescindible.” (p. 6).
Según explica Freeman (en Fornichella, 2005), “Una empresa que no
se decide a innovar, que no introduce nuevos productos y/o procesos, está
condenada a morir. Porque sus competidores le ganan mercado, por medio de
innovaciones de productos o fabricando más barato por innovaciones de
procesos. Por eso, si quieren sobrevivir, deben afrontar la innovación, más
allá de las incertidumbres que ésta trae aparejada” (p.33). Desde este punto
de vista, es un desafío adaptativo el que la organización asume al decidirse a
innovar.
Por contrapartida, otra definición de innovación plantea que ella surge
“en un mundo de cambio proactivo, que se origina en una decisión interna y
deliberada de buscar aquello que la empresa podría realizar para crear valor
—que llamamos sus potencialidades— y luego aprovecharlo.” (Del Valle.
Abarzúa y Contreras, 2010, p. 21). La innovación no sería un desafío
meramente adaptativo, sino que puede expresar un propósito alojado en el
interior de la organización, incluso si no hay perturbaciones externas que la
estimulen. En este contexto, sin embargo, se produce una contradicción
consistente en que a pesar de que las empresas tienen muchas veces la
intención de poner en marcha proyectos de innovación, pocos logran hacerlo
en la práctica, porque “la vida real” de la empresa lo impide: hay que ocuparse
de las tareas “normales”, que son las que producen dinero hoy. En sus
palabras, “dos factores subyacen a esta contradicción: las estructuras
orgánicas que no contemplan áreas de responsabilidad por la innovación, y
las “culturas de adaptación” (Del Valle et al, 2010, p. 42).
Sin perjuicio de su origen dentro o fuera de la organización, es la
dificultad de llevar a la práctica las nuevas ideas lo que hace necesario que la
innovación se produzca de manera sistemática, ordenada, orquestada y
planificada, pues sólo una adecuada gestión de ella permitirá realmente llegar
a los resultados deseados, que incluyen la continuidad de esa innovación en
la vida de la organización. Así es como nace la gestión de la innovación.
Tal como explican Del Valle et al (2010), la gestión de la innovación es
un conjunto de dispositivos que podrían estimular y gestionar la innovación
continua de la empresa. Según los autores, “la innovación en la empresa se
prueba por criterios de valor económico, pero también es relevante enriquecer
27
dichos indicadores con aspectos ligados al valor social, clima organizacional,
implicación de los integrantes, etc.” (p. 144) como una manera de dar cuenta
respecto de las condiciones internas que hacen posible la emergencia de las
innovaciones. A nivel de la organización se requiere de un diseño estructural
que sostenga a la innovación, incluyendo un espacio operacional, para la
generación de ideas y su operacionalización en proyectos de innovación,
además de un espacio gerencial, que hace referencia al gobierno del sistema
expresado en decisiones respecto a sistemas de medición y control de
gestión, asignación de recursos e incentivos (Del Valle et al, 2010).
Una vez establecida la importancia de administrar un proceso que de
modo espontáneo encontrará tantas dificultades y oposiciones, se puede
señalar que existen distintos modelos de gestión de la innovación tanto en el
ámbito público como en el privado, de los cuales, con el fin de ofrecer una
mirada amplia a los diversos modelos existentes, para el presente trabajo se
han seleccionado tres que, en conjunto, representan la mayoría de los temas
presentes en las organizaciones hoy. El primer modelo da una visión histórica
sobre los comienzos del tema de la gestión de la innovación, mientras que los
otros dos, al ser de fechas recientes y referirse a los ámbitos público y
privado, permiten observar situaciones también presentes en organizaciones
más pequeñas y, a la vez, abarcan a las más grandes, donde existen
problemas que en las pequeñas no se ven. Cabe destacar, además, que
dentro de la literatura disponible sobre modelos de gestión de la innovación,
estos dos modelos están entre los más completos y detallados.
El primer modelo, creado por Rogers del año 1962, es uno de los más
antiguos existentes. Fue planteado como un modelo amplio sin definir
contextos (Eveleens, 2011); el modelo de Mulgan y Aubury del año 2003, fue
creado para empresas públicas de tamaño grande insertas en ambientes
turbulentos con innovaciones incrementales y radicales en organizaciones
enfocadas a los servicios y, por último, el de Hansen y Birkinshaw, fue creado
en 2007 para grandes multinacionales privadas, insertas en ambientes tanto
turbulentos como estables, con innovaciones radicales y oferentes de
productos, procesos y servicios. A continuación se revisan con mayor detalle.
28
II. 1. 1. Modelo de Everett Rogers (Eveleens, 2010).
Este modelo, que sólo mencionaremos brevemente como base
histórica para los más recientes, plantea a la innovación como un proceso de
difusión que requiere de 4 elementos:
a)
La innovación: una idea, prácticas u objetos que son percibidos
como nuevos por individuos o grupos que los adoptan.
b)
Canales de comunicación: las formas como las innovaciones
se mueven de individuo a individuo o de grupo a grupo.
c)
Tiempo: el intervalo no espacial a través del cual ocurre la
difusión del evento. Estos eventos incluyen el proceso de decisión de la
innovación y el tiempo relativo en que un individuo o grupo adopta la
innovación y la tasa de adopción en el sistema.
d)
Un sistema social: un conjunto de unidades interrelacionadas
que están unidas articulando actividades solucionadoras de problemas.
Para Rogers, las características que debe tener un proceso de
innovación son:
• ventaja relativa, es decir, que exista una visión que el proceso nuevo es
mejor que la idea anterior;
• compatibilidad, es decir que la innovación debe ser compatible con los
valores existentes, experiencias pasadas y necesidades de los
potenciales adoptadores;
• complejidad, o el grado en que la innovación es percibida como de
difícil entendimiento y uso y, por último,
• prueba, o sea, que la innovación pueda ser testeada, observable, de
modo que sea viable para otros.
El modelo establece la importancia de la aceptación de una idea,
producto o comportamiento nuevo en un sistema social como un elemento
decisivo para que la novedad pueda ser considerada innovación. En ese
sentido, el proceso guarda semejanzas fundamentales con las ideas respecto
al cambio organizacional, en el que se observan fuerzas favorables y
contrarias a una determinada modificación: el modo en que prevalezcan unas
fuerzas u otras explicará que los cambios lleguen o no a instalarse como parte
del funcionamiento de la organización. Pese a la importancia de la aceptación,
este aspecto no parece desarrollarse en su característica política.
29
Uno de los principales aportes de este modelo es la asimilación de la
innovación desde el punto de vista de la difusión y comunicación. Considerada
como algo que requiere asimilación en un grupo social como es una
organización, la innovación requiere de una difusión adecuada que favorezca
su aceptación, de ahí la importancia de los canales de comunicación, así
como un tiempo que permita al grupo adoptarla. Al ser uno de los modelos
más antiguos, sin embargo, le falta mayor detalle y especificación respecto de
las etapas que el proceso requiere, así como de las distintas partes de la
estructura organizacional involucradas. Se trata más de un acercamiento
conceptual al problema de gestionar la innovación, antes que de un modelo de
operación aplicable en el mundo organizacional actual.
II. 1. 2. Modelo de Mulgan y Albury (2003)
Este segundo modelo nos muestra una visión más actualizada y
especializada, referente al sector público. Sus autores explican que la
innovación, a pesar de ser vital en este sector, se suele encontrar con grandes
dificultades a la hora de su implementación, especialmente por la reticencia de
los involucrados a adoptar nuevas prácticas.
Mulgan y Albury (2003) explican que “los servicios públicos dependen
de la innovación exitosa para desarrollar mejores maneras de responder a las
necesidades, solucionar problemas y usar recursos y tecnologías” (p. 5). Sin
embargo, añaden que “la innovación es a veces vista como un lujo opcional o
una carga extra. Debería ser vista como una actividad central para aumentar
la capacidad de respuesta de los servicios a las necesidades locales e
individuales y para mantenerse al día con las necesidades y expectativas del
público” (p.5). Los autores explican que sin innovación, los servicios públicos
tienden a subir sus costos más rápidamente que el resto de la economía, lo
que lleva a presiones que obligan a una mayor exigencia para los empleados
del sector. Por otro lado, el sector público ha sido considerado
tradicionalmente como poco innovador en comparación con el sector privado,
teniendo en cuenta la falta de competencia e incentivos, además de la
aversión al riesgo y la tendencia a la burocratización. Además, la motivación
para el sector público es muy distinta de la del sector privado, puesto que en
el sector público se da valor a cosas menos cuantificables que los beneficios
económicos, como la reducción del crimen, la pobreza o la violencia, la
calidad del servicio, la confianza de los usuarios, etc.
30
Por todas estas razones, un modelo de gestión de la innovación para el
sector público debe ser sensible a estas diferencias, teniendo en cuenta
aspectos de la cultura de las organizaciones del sector público, como la
aversión al riesgo y el hecho de que la motivación proviene más del
reconocimiento público que de la recompensa económica.
Por otro lado, tal como apuntan Quintero et al. (2011), “A diferencia de
las empresas, los organismos públicos se enfrentan a menudo a un intenso
escrutinio político y de los medios sobre las propuestas antes de que las ideas
se desarrollen plenamente, aumentando la falta de incentivos para la
innovación” (p. 209). Ya es posible rastrear la incidencia de la variable política
a partir de este punto.
El modelo de Mulgan y Albury (2003) presenta las siguientes fases:
a) Generación de posibilidades: esta fase del proceso se refiere a
cómo se pueden estimular y apoyar las ideas de innovación dentro del
contexto organizacional. Esta fase está constituida por los siguientes
componentes:
i)
Atención intensiva de las opiniones de los usuarios, personal de
primera línea y gerentes de nivel medio: los autores destacan la importancia
de escuchar quejas de los usuarios y también de los trabajadores más
jóvenes o nuevos sobre la forma de trabajar y posibles mejoras. A pesar de
que muchos serán, por las razones ya mencionadas, reacios al cambio,
incentivarlos permitirá, con el tiempo, obtener un stock de nuevas ideas.
ii)
Garantizar una fuerte diversidad del personal y de la explotación de las
diferencias: según los autores, la innovación depende de la posibilidad de ver
las cosas de manera diferente, por eso que tener un equipo formado por
personas de diversas maneras de pensar y diversos orígenes tiene más
probabilidades de ser innovador. Incluso un conflicto proveniente de las
diferencias puede ser constructivo en términos de innovación.
iii)
Escaneo constante de los horizontes y de los márgenes: aprender de
los demás. La comparación con otros países, ciudades o incluso etnias, entre
otros ejemplos, puede generar innovaciones.
iv)
Desarrollar la capacidad para el pensamiento creativo: actualmente
existen diversos métodos para lograr este cometido, incluyendo el uso de la
ficción, juegos de roles, etcétera. Son más comunes en el sector privado, pero
en el último tiempo se han desarrollado en algunos países dentro de los
sectores públicos con muy buenos resultados.
31
v)
Trabajar hacia atrás a partir de los objetivos de los resultados: es más
fácil encontrar nuevas ideas a partir de las prácticas existentes que partir de
cero a la hora de generar innovaciones. Tal como explican los autores, por
ejemplo, lo más probable es que para encontrar nuevas formas de reducir el
crimen se llegue a muy distintas conclusiones cuando se parte de una hoja en
blanco que cuando se comienza con las instituciones existentes y sus
prácticas.
vi)
Creación de espacios: la presión del día a día a menudo ocupa todo el
tiempo y el espacio para pensar, de modo que la innovación requiere de la
apertura de espacios tanto de tiempo como físicos para producir momentos de
discusión informal, formación de equipos y la comunicación de ideas entre
grupos. Los autores incluso recomiendan el desarrollo arquitectónico de estos
espacios.
vii)
Rompimiento de reglas: a veces generar espacios o momentos en que
se permite romper las reglas permite experimentar. La innovación muchas
veces depende de esta ruptura de reglas y también de la lógica reinante, sin
embargo, este punto es un desafío para cualquier administración y debe
tomarse con precaución.
viii) Competencia: producir la competencia entre equipos también potencia
la generación de posibilidades.
b) Incubación, creación de prototipos y manejo de riesgos: en esta
etapa se establece qué mecanismos existen para el desarrollo de ideas
prometedoras y para la gestión de riesgos que la acompañan. Ésta es una
fase distintiva del modelo respecto de otros sistemas de gestión de la
innovación, puesto que hace hincapié en la gestión del riesgo.
En primer lugar, se establecen las reglas que permitirán decidir cuáles
entre todas las ideas merecen ser desarrolladas. Según los autores, lo más
probable es que sólo una idea de cada diez o, incluso, una de cada cien valga
la pena ser llevada a cabo y, por esta razón, es necesario tener en cuenta
criterios como los siguientes:
•
•
•
si la innovación tiene probabilidades de tener éxito (¿está bien
formulado el problema para el que fue pensada la innovación?; ¿se han
probado innovaciones semejantes en otros lugares?, etc.);
si existe un plan claro de cómo se puede desarrollar la idea y
si los potenciales beneficios se condicen con los costos de llevarla a
cabo.
32
Mulgan y Albury explican que, por lo general, cuanto más radical es la
innovación, mayor riesgo conlleva y también a mayor riesgo, mayores
probables beneficios. El problema con los riesgos en el sector público radica
en que, mientras la innovación en el sector privado implica principalmente
internalizar riesgos de tipo económico, aquí los riesgos que se corren son
potencialmente mayores. Por ejemplo, si se trata de educación, los efectos
impactarán vidas en el largo plazo; si hablamos de hospitales, la salud de las
personas está en juego, etcétera. Además de esto, a diferencia de las
organizaciones privadas, las públicas generalmente están sometidas al
escrutinio político y de los medios, lo que muchas veces lleva a que ideas que
aún no están completamente desarrolladas puedan recibir críticas o ser
desincentivadas en su desarrollo. En otras palabras, el proceso político
democrático irrumpe en el proceso creativo.
Por estas razones, tal como apuntan los autores del modelo, la
innovación en el sector público requiere de un manejo del riesgo altamente
cualificado y espacios seguros para probar y desarrollar ideas. De ahí la
importancia de crear espacios seguros, incubadoras y prototipos, entre otras
iniciativas, que puedan ser testeados antes de implementar las ideas de
manera definitiva, de modo de permitir la experimentación previa para manejar
los riesgos.
c) Reproducción y ampliación: esta fase promueve la rápida y eficaz
difusión de la innovación con éxito.
Si el piloto o prototipo funciona, el desafío es, entonces, poner en
marcha la innovación a gran escala. Sólo algunos pilotos o prototipos merecen
ser replicados a gran escala. Para hacer la selección adecuadamente es
necesario analizar la capacidad de la organización, evaluaciones formales y la
viabilidad política, entre otros aspectos.
Según los autores, en el sector público lo más difícil no es desarrollar y
probar nuevas ideas, sino encontrar maneras de replicarlas a gran escala de
manera exitosa. Existen dos formas de hacerlo, normalmente: con una orden
dictada por la autoridad central o la diseminación de información sobre cómo
se hizo en el piloto. En el primer caso, funciona mejor cuando hay evidencia
de que la innovación mejorará el funcionamiento de la organización
independientemente del contexto y la ubicación, mientras que el segundo
sistema es mejor en los casos en que existe una alta demanda de parte de las
organizaciones a las que va dedicada la innovación.
33
d) Análisis y aprendizaje: en esta etapa se evalúa qué funciona y qué
no, para promover el aprendizaje y la mejora continua.
Los autores enfatizan el problema existente en la actualidad, que
consiste en que el análisis posterior a la innovación en el sector público suele
concentrarse más en observar si la innovación produjo los resultados
esperados o no, sin atender a las circunstancias en que ello sucedió y los
porqués, además de la relación costo-beneficio.
Los autores proponen, entonces, preocuparse de contar con
mediciones claras y sistemas de medición transparentes para evaluar los
éxitos.
Muchas evaluaciones, especialmente las relacionadas con las nuevas
políticas o innovaciones de resultados a mediano y largo plazo, producen
resultados en un plazo que no corresponde a la entrega inmediata o presiones
políticas. Esto ha llevado al desarrollo de métodos de aprendizaje más en
tiempo real, incluidos los formativos. Esto permite aprovechar que en la
actualidad hay disponibilidad de datos sobre lo que está ocurriendo en tiempo
real y crear marcadores provisionales de probabilidad de éxito frente a los que
se puede evaluar el progreso.
Además, se puede involucrar a los usuarios con el uso de las redes
sociales y encuestas o focus groups on-line.
Por último, es importante tener en cuenta el fracaso en innovación, no
sólo los éxitos, para el buen desarrollo de las organizaciones. Por eso que es
vital mantener registro de las “lecciones aprendidas” a partir de las
evaluaciones realizadas a los procesos de innovación.
A modo de síntesis, podría decirse que el modelo de Mulgan y Albury
ofrece una guía para el proceso de innovación en las organizaciones públicas,
teniendo en cuenta sus particularidades como, por ejemplo, la dificultad para
tomar riesgos, dada la trascendencia de sus funciones en las vidas de las
personas, además de la dependencia del escrutinio público y la política. Sin
embargo, no muestra gran preocupación por el tema del poder, que es
realmente vital en estas organizaciones, especialmente teniendo en cuenta,
tal como los autores señalan, que los intereses económicos difícilmente
pueden ser una motivación para las personas que se desempeñan en este
tipo de organizaciones, y en cambio sí lo son las influencias y el
reconocimiento público. Los autores proponen medidas para la generación de
34
ideas, como tener diversidad en el equipo, escuchar a los usuarios y los
empleados más jóvenes, crear espacios seguros y tiempos para romper las
reglas, todas ellas iniciativas que pueden chocar de bruces contra las redes
de poder instaladas en las organizaciones, como veremos más adelante en el
análisis. Así la relación entre innovación y política consiste en dos
movimientos: por una parte, la protección de la innovación respecto de las
fuerzas políticas que operan en el sector público, y por otra la innovación.
En las fases siguientes, el modelo se ocupa principalmente del manejo
de los riesgos, un cuidado propio del tipo de organización con que se está
trabajando, donde no hay gran interés por el manejo del poder, mientras que
en las siguiente fase, de reproducción y ampliación, sí se hace alusión a la
“viabilidad política” de reproducir innovaciones exitosas en escalas mayores,
aunque, no hay claridad de cómo evaluar esta viabilidad y qué posibles
dificultades encontrará la innovación respecto de la política, mucho menos
vemos indicaciones para sortear estos obstáculos; otro tanto sucede con la
fase final, de análisis, donde se recomiendan formas de ofrecer resultados
rápidos frente a las presiones políticas y mediáticas, pero no se invita a
analizar qué sucedió internamente con la política en la organización a partir de
la innovación, todos ellos temas que se analizarán más adelante en el análisis
del modelo.
II. 1. 3. Modelo de Cadena de Valor de la Innovación
Según Hansen y Birkinshaw, el modelo de la cadena de valor de la
innovación es derivado de hallazgos de diversos proyectos de investigación
en innovación. Los autores entrevistaron a más de 130 ejecutivos de más de
30 compañías multinacionales en Norteamérica y Europa y a más de 4000
empleados, además de analizar la efectividad de la innovación en 120
proyectos de desarrollo de nuevos productos y 100 unidades de
emprendimiento en la búsqueda de las mejores prácticas para innovar,
especialmente evitando la importación de prácticas desde otras
organizaciones (Hansen y Birkinshaw, 2007). Los autores explican que una
simple copia de una historia de éxito en otra organización puede resultar en
un total desastre. Por esta razón, es imperativo tener un método, un modelo
para gestionar la innovación propia, en lugar de copiar modelos aplicados en
otros. Las organizaciones no pueden sólo importar las últimas novedades en
innovación para sanar lo que las aflige. En lugar de eso, necesitan considerar
35
su proceso actual para crear innovaciones, precisar sus desafíos particulares
y desarrollar maneras de abordarlos.
La propuesta de estos autores es considerar la innovación como un
proceso secuencial de tres fases que involucra la generación de ideas, el
desarrollo de ideas y su difusión, considerando tal proceso como una cadena
de valor, de acuerdo con el concepto de Porter. Según esto, entonces,
Hansen y Birkinshaw proponen considerar a la innovación como un flujo
integrado a partir de convertir las ideas en outputs comerciales, tal como la
cadena de Porter convierte materias primas en bienes acabados.
Esta cadena de valor de la innovación consistente en tres fases:
a)
Generación de ideas: esta fase puede ocurrir dentro de una
unidad, a través de las unidades o fuera de la empresa.
b)
Desarrollo de ideas: seleccionarlas y desarrollarlas para llevarlas
a productos o servicios.
c)
Difusión de ideas: difundir los nuevos productos, servicios o
prácticas.
36
Antes que nada, se deben identificar las debilidades en cada etapa de
la cadena de valor de la innovación. Para desarrollar la innovación, los
ejecutivos necesitan ver los procesos de transformación de ideas en outputs
comerciales como un flujo integrado.
Veamos las fases más detenidamente:
Generación de ideas
Los ejecutivos entienden que la innovación comienza con buenas
ideas. Los gerentes naturalmente miran primero dentro de sus grupos
funcionales o unidades de negocio, siempre sienten que hay buenas ideas en
lo que tienen a mano, lo que puede ser cierto, sin embargo, es muy común
que suceda que las ideas más innovadoras provengan de fuera de su unidad
o incluso de fuera de la organización.
En las grandes compañías multinacionales (el tipo de organización
estudiado por los autores), suele suceder que la colaboración entre unidades
se hace difícil. Las estructuras organizacionales descentralizadas y
geográficamente dispersas hacen difícil que las personas puedan trabajar
37
entre unidades. Por eso los ejecutivos deben preocuparse de facilitar esta
comunicación a la hora de generar nuevas ideas.
Otro tanto sucede con la recepción de idas desde fuera de la
organización. Los autores enfatizan la necesidad de preocuparse por cuántas
ideas se reciben de fuera de la empresa e, incluso, desde otras industrias.
Para ello es necesario estar abiertos a escuchar las percepciones y
conocimientos de los clientes, los usuarios, la competencia, las universidades,
emprendedores independientes, inversionistas, científicos y proveedores.
Muchas compañías no hacen esto, lo que redunda en oportunidades perdidas
y menor productividad en la innovación.
Desarrollo de ideas
Muchos conceptos no prosperarán sin un buen seguimiento y
mecanismos de financiamiento, en lugar de ello, van a crear cuellos de botella
y grandes dolores de cabeza en las organizaciones.
Aunque se logren generar muchas y buenas ideas, ellas no
prosperarán sin una adecuada selección y financiamiento. En lugar de salir
adelante, sólo crearán problemas. Los presupuestos ajustados, el
pensamiento convencional y criterios estrictos de financiamiento se combinan
para frustrar la mayoría de las nuevas ideas. Los empleados pronto se dan
cuenta de esto y el flujo de ideas se seca completamente.
Cuando los ejecutivos a cargo no hacen una selección lo
suficientemente estricta, la organización se llena de nuevos proyectos de
diversa calidad (normalmente con menor financiamiento del necesario y sin la
cantidad adecuada de personal) y sin un sentido claro de cómo estas
iniciativas cuajan en la estrategia corporativa.
Incluso cuando las nuevas ideas se encuentran bien seleccionadas y
financiadas, es importante que se conviertan en productos, servicios y
procesos. Sucede a menudo que las ideas seleccionadas, a pesar de tener
financiamiento, no llegan a ninguna parte porque languidecen en algún sector
de la organización que está demasiado ocupado haciendo otras cosas.
38
Difusión de ideas
Los nuevos conceptos no sólo deben ser asimilados por los clientes
sino también por todas las personas que conforman la organización. Esto
adquiere especial dificultad en las grandes compañías con numerosas
divisiones o filiales, más aún si son trasnacionales. Puede suceder, por
ejemplo, que grandes innovaciones ya instaladas en una unidad pasen años
sin aplicarse en otras áreas geográficas en las grandes multinacionales, sólo
por la falta de información y comprensión sobre la relevancia de estas
novedades.
Concentrarse en los eslabones correctos
Hansen y Birkinshaw explican que, en su experiencia con las
multinacionales, suele suceder que los altos ejecutivos consideran que su
organización tiene importantes fortalezas que favorecen la innovación, pero
habitualmente no se dan cuenta de que estas supuestas fortalezas para
innovar pueden en realidad convertirse en debilidades si no se complementan
con fortalezas equivalentes en otras áreas. Por ejemplo, una compañía puede
ser fuerte en la generación de ideas (eslabón fuerte de la cadena), pero débil
en la selección de estas ideas, con lo que, a la hora de innovar, si se
concentra en la generación de ideas, hará que sus empleados trabajen en
crear montones de ideas que luego no podrán llevarse a cabo por ser
demasiadas, mientras que si se concentraran en mejorar el sistema mediante
el cual seleccionan las ideas para convertirlas en realidad, la innovación se
haría efectiva.
Igual que en la cadena de valor de Porter, cualquier mal funcionamiento
en este engranaje puede destruir los esfuerzos por innovar, por lo tanto las
empresas deben enfocarse en diagnosticar dónde están las deficiencias y
concentrarse en ellas, para fortalecer los eslabones débiles de la cadena de
valor de la innovación.
Los autores clasifican a las organizaciones en tres tipos, según dónde
se encuentre su “eslabón débil”:
1. La organización pobre en ideas
2. La organización pobre en conversión de ideas
3. La organización pobre en difusión de ideas.
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Cada uno de los tres tipos de organización tiene problemas para
innovar por causa de una debilidad que sus altos ejecutivos ignoran. Más aún,
los autores cuentan que en su experiencia con numerosas empresas
multinacionales, lo típico es que más bien se sientan orgullosos de las
capacidades que tienen para innovar, como un flujo grande de ideas o un alto
presupuesto para innovación, por tanto les cuesta comprender por qué están
quedando atrás. Es necesario, entonces, buscar este eslabón débil primero, y
luego reforzarlo, para recién comenzar el proceso de innovación.
A continuación, se muestra la descripción de cada tipo de organización
según dónde se encuentra el eslabón más débil, las causas y las soluciones
propuestas por este modelo (Hansen y Birkinshaw, 2007):
1. La organización pobre en ideas: pierde mucho tiempo y dinero en
desarrollar y difundir ideas mediocres que resultan en productos mediocres y
pobre retorno de la inversión. Esto se debe, en gran medida, a la falta de
adecuadas redes. Los altos ejecutivos fallan a la hora de forjar lazos de
calidad con otros fuera de la compañía o la gente prefiere hablar con sus
colegas inmediatos antes que buscar contrapartes en otras divisiones o
departamentos. Estas organizaciones necesitan crear redes externas y
también internas que crucen las distintas unidades o divisiones para generar
ideas a partir de las nuevas conexiones.
Con respecto a las redes externas, existen dos formas diferentes de
crearlas, que responden a distintas necesidades. El primer modo es una red
de soluciones, organizada con el fin de encontrar respuestas para problemas
específicos; el segundo modo es armar una red de descubrimientos,
organizada para encontrar nuevas ideas en tecnologías o productos. Esto
puede hacerse, por ejemplo, teniendo un equipo de personas encargado de
generar relaciones con científicos, estudiantes, capitalistas emprendedores,
centros de investigación, etc., donde lo importante es la diversidad de
contactos, más que el número.
En cuanto a las redes internas, los autores aseguran que es difícil que
personas de distintas unidades, que no se conocen, trabajen bien juntos en la
búsqueda de nuevas ideas. Es necesario un diálogo continuo y compartir
conocimientos entre las personas de las distintas divisiones de manera
regular. Para ello se pueden crear instancias como reuniones periódicas con
fines concretos o medios de comunicación compartidos, entre otras.
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La organización pobre en conversión de ideas: tiene muchas
buenas ideas, pero la mayoría de ellas no llegan a ejecutarse. En numerosas
ocasiones, los ejecutivos no son capaces de seleccionar y desarrollar
correctamente las mejores, de modo que las ideas mueren en procesos de
financiamiento que enfatizan el aumento de lo que ya existe o lo más seguro
en lugar de lo nuevo. También puede suceder que se opte por dejar que todas
las ideas florezcan sin seleccionarlas, con lo que el problema no está en la
generación de ideas, sino en su falta de jerarquía.
A menudo lo que sucede es que todas las ideas se quedan en el
proceso burocrático que exigen los sistemas formales de la organización. La
cantidad y diversidad de personas involucradas puede significar un proceso
tan largo y complejo para que una idea se termine por llevar a cabo, que
finalmente queda estancada en el camino.
Para evitar estos problemas, los autores proponen dos caminos:
Financiamiento de canales múltiples: En estas organizaciones, la
innovación se estanca cuando, por ejemplo, al jefe no le gusta una idea o no
la considera suficientemente buena para cambiarla por lo que actualmente
está en el presupuesto. Un modelo de financiamiento proveniente de otras
fuentes como, por ejemplo, un fondo anual para la innovación, ofrece
oportunidades fuera de la jurisdicción de este jefe o, lo que es equivalente, el
sistema de prioridades presupuestarias que estructura las decisiones
operacionales de la organización.
Cápsulas protegidas (safe havens): Es recomendable crear espacios
protegidos para los nuevos negocios de modo que no sean arrasados por el
pensamiento de corto plazo y las limitaciones de presupuesto que dominan en
el resto de la organización. De este modo se pueden desarrollar nuevos
negocios aparte de los ya existentes, con ciertas ventajas que les permitan
salir adelante a pesar de las dificultades que implican los comienzos,
especialmente la lucha por presupuesto y la presión por un rápido retorno de
la inversión, fijando reglas del juego apropiadas.
La organización pobre en la difusión: tiene problemas para convertir
las ideas en dinero. Las decisiones sobre qué llevar al mercado se hacen
localmente, por tanto el prejuicio contra lo no creado en el lugar suele
dominar. Como resultado, los nuevos productos y servicios no se difunden
correctamente a lo largo de las distintas ubicaciones geográficas, los canales
de distribución o los distintos clientes. En estas organizaciones el problema es
41
realmente llevar a cabo las ideas ya desarrolladas, más que buscar ideas
nuevas.
En las organizaciones descentralizadas los gerentes de las distintas
divisiones tienen garantizada la autonomía, incluida la libertad de decir que no
a las nuevas ideas. Incluso pueden sabotear proyectos en los que no creen.
Por eso, para poder poner en práctica los cambios, la empresa obligadamente
deberá realizar nuevas medidas y crear nuevas posiciones como, por ejemplo,
los “evangelistas de ideas”, personas ya convencidas que se dedican a
convencer a los demás usando sus redes de contacto dentro de la
organización, con llamadas, correos, reuniones, etcétera. Muchas veces esto
significa que ciertos ejecutivos adquieran nuevos roles paralelos a los que ya
tienen.
Nuevas medidas, nuevos roles
En definitiva, según los autores, en la medida en que los ejecutivos trabajen
en soluciones para los verdaderos problemas que tienen en la gestión de la
innovación, con el tiempo los eslabones débiles se convertirán en fuertes, y
entonces otra parte de la cadena podría necesitar atención. Por eso es
importante mantener la perspectiva de cadena de valor de manera constante y
estarla revisando continuamente. Para ello deberán establecer indicadores de
desempeño enfocados en las variables de cada eslabón de la cadena;
además deberán cultivar nuevos roles en sus empleados, que no siempre son
de tiempo completo, sino que pueden considerarse parte de sus obligaciones
cotidianas. Además se debe tener en mente la cadena de valor de la
innovación a la hora de evaluar las capacidades de las posibles nuevas
contrataciones.
A modo de síntesis, se puede decir que este modelo, principalmente
dirigido a grandes multinacionales, concentra su interés en la solución de
problemas derivados de debilidades en la que llama “cadena de valor de la
innovación”, proponiendo así un sistema que busca las falencias en el proceso
de innovación atendiendo a sus tres etapas: generación de ideas, conversión
de ideas y difusión. El modelo ofrece soluciones para los distintos escenarios
posibles, teniendo en cuenta algunos problemas políticos como el poder de
las jefaturas locales o la necesidad de un cambio de roles a partir de la
innovación, sin embargo, ello sólo se menciona tangencialmente, sin ahondar
en las consecuencias de tales cambios, como veremos más adelante, al
analizar políticamente el modelo.
42
II. 2. ¿Por qué estudiar el poder en la gestión de la innovación?
Teniendo en cuenta, como hemos visto hasta ahora, que los modelos
de gestión de la innovación aquí presentados mencionan sólo
tangencialmente o incluso omiten el tema de la política organizacional a la
hora de innovar, cabe preguntarse si realmente será tan necesario investigar
esta dimensión en las organizaciones antes de implementar un modelo de
gestión de la innovación. Por esta razón, incluimos en esta sección algunas
reflexiones que facilitan la comprensión de la importancia que tiene el poder
en la gestión de la innovación.
A la hora de innovar en las organizaciones, tal como explican del Valle
et al (2010), “mientras más compromiso de la alta gerencia exista y más
sostenido sea, se podrán anticipar mejores resultados” (p. 134). Además,
cuanto mayor sea el grado de participación, mayores serán los avances en el
logro de una cultura de la innovación. Esto señala un aspecto implícito en los
modelos de innovación revisados más arriba: se requiere que actores clave de
la organización manifiesten sus voluntades tanto para dirigir el proceso como
para estabilizarlo y hacerlo durable. La combinación de dirección por parte del
área directiva y participación de los niveles básicos de la organización
constituye, en lo central, la dimensión política de los modelos de innovación.
Según los autores, es factible caracterizar la dinámica política
dominante de cada organización en su esfuerzo de innovación. A pesar de
que existen organizaciones donde se puede constatar un alto involucramiento
tanto gerencial como de los estamentos más bajos, donde la dinámica política
se convierte en un factor a favor de la innovación, pueden encontrarse
43
dinámicas diversas: por un lado, van a existir organizaciones que se
caracterizan por un alto nivel de participación de diferentes estamentos de
trabajadores, pero con bajo involucramiento de gerentes. En este caso es
válida la hipótesis del activismo, vale decir, una gran activación pero
desalineada del proyecto de la empresa donde se puede anticipar una
probable frustración posterior entre quienes se hayan involucrado.
Son numerosos los casos donde vemos un alto compromiso gerencial,
pero con una participación acotada del resto de la organización, donde lo más
probable es que no se instale de manera permanente la innovación como una
práctica. Es un caso en que el déficit de movilización puede coartar
seriamente la implementación de ideas bien elaboradas y con perspectivas de
efectividad robustas. Finalmente, existen casos donde hay un compromiso
parcial de la gerencia y también una participación limitada de sus integrantes
(del Valle et al, 2010). En su experiencia, explican que “un liderazgo sin
participación no activará el potencial; un alto nivel de participación sin
compromiso del líder puede generar decepción por las expectativas
generadas que acaben no cumpliéndose” (p. 135).
Es importante considerar, tal como plantean del Valle et al (2010), que
las presiones operativas impiden dedicar tiempo a la innovación. En efecto, la
orientación temporal es uno de los primeros aspectos que marca una
diferencia. La operación tiene temporalidades de corto plazo, mientras que la
verificación de los resultados de la innovación no siempre será inmediata y
nunca alcanzará los tiempos presupuestarios y de impacto que miden la
operación” (p. 139).
Estos temas son un desafío para los proyectos de innovación ya que se
generan tensiones, pues si bien es cierto, se trata de un proceso emergente,
la necesidad de resultados y la posibilidad de liberar recursos para las fases
iniciales de la innovación, está cruzada por las dinámicas y particularidades
organizacionales (del Valle et al, 2010).
Esta discrepancia temporal merece análisis desde el punto de vista
político, porque las distintas áreas de la organización respaldarán o no la
innovación también teniendo en cuenta su disponibilidad para realizar las
tareas que la innovación exija: la participación estará supeditada a una
planificación integrada, que incluya sistemas para controlar el cumplimiento de
metas y asignar incentivos. Es factible que la operación y quienes la sustentan
se opongan a innovaciones que apunten a cambiar la correlación de fuerzas
asignando nuevas tareas y responsabilidades a determinadas personas o
44
unidades. También es posible que actores secundarios —por ejemplo áreas
subordinadas, funciones de apoyo— que quieran ganar mayor protagonismo
impulsen con más entusiasmo proyectos innovativos que signifiquen ampliar
sus tareas, recursos, decisiones, dotaciones, etc.
Sin duda, uno de los mayores requisitos para la innovación será,
entonces, conciliar la participación de todos los involucrados con interés y
compromiso. Esto se consigue sólo si se logra penetrar en profundidad la
configuración del poder. De lo contrario, el trabajo puede tener nulos o muy
bajos efectos.
También es importante recalcar lo que establecen los autores con
respecto a que se requiere de un diseño estructural que sostenga y administre
la innovación a nivel de la organización. Aquí aparecen un espacio
operacional, que incluye la generación de ideas y su operacionalización en
proyectos de innovación, y un espacio gerencial que hace referencia al
gobierno del sistema expresado en decisiones respecto a sistemas de
medición y control de gestión, asignación de recursos e incentivos (del Valle
et al, 2010). Por tanto, se debe partir analizando la estructura formal que
distribuye el poder en el sistema de gestión de innovaciones, de modo de
adaptar el trabajo a la realidad de cada organización.
Por otro lado, la gestión de la innovación producirá cambios en la
homeostasis de la organización, de modo que puede ser necesario crear
nuevos grupos de trabajo, nuevos liderazgos o incluso cambiar ciertas cuotas
de poder que los liderazgos existentes ostentan. Además, tal como apuntan
Hansen y Birkinshaw (2007), también sucede a menudo que en las
organizaciones descentralizadas, los gerentes de las distintas divisiones
tienen el poder para negarse a adoptar las innovaciones ya aprobadas por
otras instancias de la organización.
Por todas estas razones, para que una idea pueda llegar a convertirse
en una innovación real, es necesario, entre otras muchas evaluaciones,
realizar un juicio previo sobre su viabilidad política. En esto, precisamente,
consiste el aporte de un modelo de análisis político para los sistemas de
gestión de la innovación. A partir del análisis de viabilidad, emergen también
orientaciones específicas respecto de las acciones que permitirán llevar una
innovación desde el ámbito de las proposiciones al de las aplicaciones reales.
45
II. 3. Modelo de análisis político de un sistema de gestión de la
innovación
De acuerdo con todo lo que se ha visto hasta ahora, queda claro que la
implementación de un modelo de innovación no puede hacerse como la de un
puente sobre un río, con un grupo de ingenieros que planifican, instalan,
terminan su trabajo y se van. Cuando se trabaja con personas, en un entorno
más o menos politizado, el proceso es más complejo y puede requerir varios
ajustes durante su implementación. Los encargados de producir una
innovación deben tener esto en cuenta tanto durante la planificación y
creación del modelo como en todo momento mientras se van cumpliendo las
distintas etapas de su aplicación. Por ello, una vez elegido el modelo de
gestión de la innovación que se usará, es necesario pasarlo por el filtro de las
variables políticas que incidirán en su aplicación. El proceso creativo de la
innovación debe estar contenido en un diseño organizacional que lo haga
posible, pero éste se hace insuficiente si sólo considera instrumentos de
administración orientados al comportamiento racional individual, como las
metas de desempeño, los controles y los incentivos. La conducta política,
caracterizada por su colectividad y su carácter emergente, también debe
tomarse en consideración.
II.3.1. Análisis político de la organización (Fase 1)
En primera instancia, se necesita conocer la situación del poder y su
distribución en la organización que se desea intervenir. Por esta razón,
proponemos el estudio de su poder formal, poder informal y las personas
claves o líderes que influirán en el proceso.
Poder formal
El estudio del poder formal, como asignación racional de las
atribuciones que tienen las distintas personas y partes de la organización, nos
permitirá establecer cómo fue concebido y organizado el poder,
independientemente de cómo sea su flujo y funcionamiento real. Para ello
necesitamos estudiar las distintas partes de la organización (ápice estratégico,
línea media si la hay, núcleo operativo, staff de apoyo y tecno estructura si los
hay, etc.) y la distribución del poder en ellas.
46
Debemos observar también si hay y qué tan importantes son las
influencias externas (recordemos que cuanto mayor sea el control externo,
mayor será la centralización y burocratización de la organización).
Luego se deberá establecer cuál es la configuración organizacional o,
al menos, a cuál se acerca más (estructura simple, burocracia máquina,
burocracia profesional, estructura divisional o diversificada, adhocracia). Esto
nos permitirá saber dónde está la parte clave de la organización, que debería
ostentar el poder desde un punto de vista formal, además del tipo de
descentralización existente, con lo que veremos de qué manera fluye este
poder hacia y desde las distintas partes de su estructura.
Una vez realizado este análisis, es necesario observar qué tan
legitimada está la autoridad de los distintos cargos, es decir, ver en qué
medida este poder formal se ejerce y funciona como fue concebido,
enumerando además sus deficiencias o vacíos.
Poder informal
Después de establecer cómo es el poder formal, debemos
concentrarnos en el poder que carece de autorización formal, el que no se ha
certificado de manera oficial, pero tiene eficacia causal sobre el
comportamiento de la organización.
Es necesario observar de qué manera el poder informal o la política
corrige las deficiencias o vacíos que encontramos en el estudio del poder
formal, así como analizar en qué medida flexibiliza las estructuras que pueden
ser demasiado rígidas en el quehacer diario de la organización.
Primero debemos establecer cuál es el régimen político predominante
en la organización en general y de sus partes (puede ser diferente en distintos
departamentos o divisiones). Estableceremos si se trata de una autocracia,
burocracia, tecnocracia, cogestión, democracia representativa o democracia
directa.
Por último, debemos establecer si en la organización estudiada -o en la
división o parte que nos interesa-, la política está sólo presente, sin ser
dominante, o bien si se trata del sistema de influencia dominante, rompiendo
los sistemas formales establecidos o surgiendo de sus debilidades y
deficiencias.
47
En el caso en que la política sea el sistema dominante,
consideraremos, entonces, que estamos frente a una organización política, en
términos de Mintzberg, a la que deberemos caracterizar según su forma de
organización política: estableceremos si funciona como confrontación, alianza
débil, organización politizada o arena política completa.
Líderes
Por último, en el análisis político de la organización, debemos
reconocer cuáles son los líderes, que constituirán personas clave a la hora de
intervenir. Son personas que necesitaremos convencer e involucrar en el
cambio, pues con ellas podremos “arrastrar” al resto. Debemos, entonces,
determinar quiénes son y sobre quiénes ejercen su liderazgo, es decir, cuál es
su área de influencia.
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II.3.2. Análisis político del modelo de gestión de la Innovación
Una vez realizada esta primera fase, se debe proceder con el análisis
político del modelo de gestión de la innovación que desea implementarse.
Para ello, se deben tener en cuenta las siguientes variables:
1. Origen del proceso de innovación
¿Quién determina el inicio de un proceso de innovación en cada modelo
de gestión de la innovación? Al estudiar la configuración del poder en la
organización, hemos podido aclarar su nivel de centralización, de formalización,
su ideología y la parte clave de la organización, es decir, el grupo desde donde
emana con mayor fuerza el poder, de modo que tendremos más clara la
disponibilidad de las personas a aceptar nuevas influencias según de dónde
provengan. Por eso, debemos atender al origen de la innovación, es decir,
observar si las ideas propuestas vienen de afuera de la organización o de
adentro; si vienen de un departamento o división; si provienen de las
autoridades o de los niveles operativos, etc. Esta iniciativa determinará el estilo
político que mejor describa el proceso de la innovación: top-down, salido de los
ejecutivos, basada en la jerarquía establecida en la estructura; bottom-up, es
decir, salido de las bases, basado en el contacto con el trabajo y por tanto con
reglas propias potencialmente diferentes a las que establece la estructura;
salido de los técnicos o expertos, respaldado en un saber teórico, o bien de los
operativos respaldado en un saber práctico.
2. Alcance del proceso de innovación
Definido como las partes de la organización que serán objeto de la
innovación. No siempre una innovación está pensada para toda la organización,
en todos sus niveles. Es posible que sólo un departamento o división de la
organización sea objeto de la innovación o bien que sólo un grupo o incluso un
nivel del organigrama sea involucrado. Puede ser que la innovación afecte de
manera transversal a las áreas funcionales o especialidades de la organización
(y por tanto requiera más apoyo y colaboración) o, por el contrario, que se limite
al marco reducido de los especialistas (innovaciones más privadas). A pesar de
que puede decirse que las organizaciones se benefician en conjunto de los
efectos positivos de la innovación, el efecto político será muy diferente en los
casos en que se involucra a todos y los que sólo abordan una parte. También
debe considerarse que ciertas innovaciones respectan a procedimientos o
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formas de trabajo del nivel operativo, mientras otras pueden significar que
niveles directivos deben ceder autonomía. En estos casos, será necesario
considerar las siguientes preguntas: ¿qué parte de la organización que se verá
mayormente involucrada? ¿Cuál es la situación política existente en ella (de
acuerdo con el análisis previo que se realizó)? Las respuestas a estas
preguntas permitirán determinar las repercusiones del proceso de innovación
según hasta dónde esté planteado su alcance.
3. Nivel de especialización técnica de la innovación
Complementario con lo anterior, la propuesta de innovación que se
busca realizar muchas veces no afecta realmente a toda la organización ni a
todos los participantes de una unidad, por razones vinculadas a la naturaleza
técnica de la innovación propuesta. En estos casos, se debe tener en cuenta
que, al ser necesario un nivel de conocimiento especializado previo para tomar
parte en la innovación, el conocimiento se convierte en una base de poder. Por
este motivo, es importante establecer quiénes serán los más afectados y las
partes básicas de la organización más necesarias dentro del proceso de
innovación, también desde el punto de vista de su nivel de especialización. Las
preguntas pertinentes son: ¿En la innovación participarán sólo personas con
determinado nivel de especialización técnica? Y, en caso afirmativo, ¿qué nivel
de especialización tienen las personas más afectadas y/o necesarias para la
implementación de la innovación?
4. Nuevos grupos de poder
Es posible que, a raíz de la innovación, se establezcan nuevos grupos de poder
o grupos existentes adquieran mayor poder del que tenían, generando un flujo
de redistribución del poder. Esto también debe preverse, teniendo un
conocimiento acabado de la estructura de poder tanto formal como informal de
la organización. En el caso de que la organización tenga predominancia de la
actividad política, es decir, cuando se trata de una “organización política”, es de
vital importancia tener clara la forma de organización política predominante, lo
que permitirá observar el funcionamiento de los grupos de poder, dado que
ellos no están oficialmente establecidos y se necesitará un análisis más
profundo. La posibilidad de que, a raíz de la innovación, surjan nuevos grupos
con poder o se empodere a grupos y personas previamente no empoderadas,
complejiza la situación frente a los antiguos portadores de la mayor influencia.
La situación deberá preverse de modo de poder facilitar el proceso con un plan
de acción previo. El modelo de gestión de innovación deberá plantear las
siguientes preguntas: ¿van a formarse equipos de proyecto, fuerzas de tarea,
comités directivos, etc.? Si es así, ¿qué incentivos de orden político se les han
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asignado (tomar decisiones, conformar presupuestos, seleccionar proyectos,
etc.? ¿Serán transitorios o permanentes? La respuesta a estas preguntas
permitirá planear estrategias para prevenir situaciones complicadas
provenientes del empoderamiento de estos nuevos grupos y de las eventuales
cesiones y negociaciones que se puedan necesitar para hacer viables las
innovaciones.
5. Cambios organizacionales
En esta categoría de análisis se incluyen cambios en la organización
del trabajo que potencialmente afectarán al régimen político requerido en la
empresa, incluyendo aquellos cambios que eventualmente se espera lograr en
este aspecto. Algunos cambios organizacionales pueden ser más bien sencillos,
en la medida en que se pueden verificar sin modificar el régimen (democrático,
autocrático, etc.), mientras otros pueden significar que se deberá operar con
regímenes políticos diferentes de los establecidos en ciertos momentos o bien
cambiar definitivamente el régimen existente. Por ejemplo, si se integran
profesionales en la actividad de una organización que anteriormente no estaba
profesionalizada, ello conllevaría de seguro una descentralización vertical y
horizontal, dando más poder al núcleo operativo. Todos estos cambios,
requieren un esfuerzo enorme y muy delicado desde el punto de vista político.
Antes de implementar la innovación, será necesario tener en consideración la
siguiente pregunta: ¿se contemplan cambios en la distribución de incentivos,
ascensos a personas o cambios de la estructura organizacional? De este modo
podrán anticiparse a los cambios en que se verán involucrados los trabajadores
y prepararlos para la nueva situación, facilitando así su involucramiento y
colaboración.
6. Traspaso de poder
Es necesario establecer si determinadas autoridades o cargos deberán
traspasar poder formal con motivo de la introducción de innovaciones. Es muy
probable que ciertas personas adquieran un poder que antes no tenían o bien
que aparezcan nuevos cargos que deberán instalarse en la configuración de
poder existente. Es vital, en este proceso, tener en cuenta la forma de
organización política real existente en la organización, además de la estructura
formal, puesto que muchas veces, especialmente en las organizaciones que
Mintzberg considera “organizaciones políticas”, una autoridad formal no
necesariamente es la que sustenta el mayor poder, dada la enorme variedad de
juegos políticos que subyacen. Es necesario anticiparse a la manera en que el
51
conflicto será recibido por los grupos que efectivamente ostentan poder, en
relación con la manera en que usualmente se enfrentan los conflictos en la
organización estudiada.
En este sentido, el sistema de gestión de innovación debe contemplar
las reglas que tiene que seguir y los controles que tendrán que operar ante
cualquier tentativa de cambio organizacional que signifique modificar
atribuciones. Las preguntas que debe incluir el modelo de gestión de la
innovación son: ¿Hay algún gerente o grupo de gerentes a cargo de pedir
cuentas y aprobar las proposiciones del sistema? ¿Hay una persona a quien se
acude cuando existe un conflicto? ¿Existe una persona o grupo de personas
que anteriormente hayan impedido que se realicen cambios de algún tipo? En
caso afirmativo, estos grupos o personas individuales deberán ser involucrados
(y convencidos) de manera previa en la planificación de la innovación, de modo
de contarlos entre los apoyos y no entre los obstáculos para el proceso.
7. Incentivos y beneficios políticos
Es vital aclarar cuáles serán los beneficios que obtendrá cada uno al
participar de e involucrarse en gestión de la innovación, entendidos como
acceso y control de bases de poder. En esta categoría se representan las
ganancias de un actor en términos de influencia y poder sobre un tema, un área
de la organización, una relación con clientes, proveedores, reguladores o
instituciones del entorno que provean recursos. Se descartan los incentivos
económicos porque suelen ser los más evidentes en los modelos.
En este apartado, deben considerarse las siguientes preguntas con
respecto a cada grupo, cargo o persona que se considere clave en el proceso:
¿Esta persona/grupo adquiere influencia sobre otros que antes no tenía?
¿Cambiará de manera positiva su relación con sus pares, los clientes,
proveedores, instituciones externas o con otras áreas de la empresa? En caso
afirmativo, debe tomarse en consideración a la hora de preparar a las personas
para la innovación, comunicándoles estos beneficios políticos esperados a
modo de incentivo.
52
53
CAPÍTULO III
APLICACIÓN DEL MODELO DE ANÁLISIS POLÍTICO A DOS SISTEMAS
DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Como se mencionaba más arriba, para el presente análisis se ha
seleccionado a los modelos de Mulgan y Albury y de cadena de valor de la
innovación por el hecho de que ambos son bastante completos en
comparación con la mayoría de los modelos encontrados en la literatura
disponible, además de ser los dos recientes y aplicables a la mayoría de las
organizaciones, abarcando con ambos el sector público y privado.
III. 1. Análisis del modelo de Mulgan y Albury
Como se mencionaba anteriormente, este modelo fue creado para
organizaciones públicas. Planteado en cuatro etapas: generación de
posibilidades, incubación y creación de prototipos, reproducción y ampliación
y, por último, análisis y aprendizaje.
Fase 1. Análisis político de la organización
Poder formal
En una organización pública, por lo general, el poder formal está muy
jerarquizado y el ápice estratégico tiene una alta dependencia de influencias
externas (autoridades de gobierno, organizaciones internacionales, etc.). Los
trabajadores que se encuentran en el núcleo operativo, especialmente en el
caso de una organización pública que preste servicios, tienen relación directa
con el público y/o los clientes, mientras que a los de la línea media se accede
con mayor dificultad, por medio de trámites burocráticos o intermediarios. El
ápice estratégico tiene aún más distancia con el público. El poder suele estar
altamente centralizado, con una configuración organizacional cercana a la
estructura simple, sin embargo, la dinámica del poder no fluye sólo de manera
vertical hacia abajo, sino también desde los usuarios o clientes hacia el ápice
estratégico, pues ellos tienen la capacidad de influencia cada cierto tiempo por
medio de los votos y también en el día a día por presiones frente a los medios
de comunicación y la opinión pública, que ejercen importante influencia en la
toma de decisiones de las autoridades.
54
La legitimidad de los cargos emana de distintas fuentes que pueden
llegar a ser conflictivas entre sí: por un lado, la designación por parte de las
autoridades más altas (cargos de confianza del Presidente de la República,
por ejemplo), por otro lado, la votación popular (cargos elegidos de este
modo) y, en tercer lugar, la capacidad técnica (cargos que se obtienen por
concurso público). En unos casos la legitimidad provendrá de las capacidades
técnicas y en otros de las capacidades políticas o de relación con las
autoridades superiores. Sin embargo, en todos los casos se requiere, además,
de la legitimación por parte del equipo de trabajo. Puede suceder, por
ejemplo, que una autoridad sea “la cara” de la organización frente a los
medios de comunicación, pero que realmente en el equipo quien ejerza las
influencias sea una persona con un cargo inferior.
Con respecto a las deficiencias y vacíos posibles de encontrar en las
organizaciones públicas, cabe destacar que los procedimientos altamente
burocráticos y formalizados, propios de instituciones con fuerte influencia
externa, suelen significar que en la práctica una gran lentitud y a veces
ineficiencia en la comunicación que fluye desde el núcleo operativo hacia las
instancias superiores y en general de abajo hacia arriba en cualquier parte de
la organización.
Poder informal
Las deficiencias del poder formal en las organizaciones públicas suelen
tener que ver, entonces, con la lentitud y excesiva burocracia de los canales
formales de comunicación, de modo que las vías informales se vuelven muy
importantes en todos los niveles. Por ejemplo, en el núcleo operativo, un
empleado que se encariña o siente compasión por un determinado usuario,
puede tomar su formulario y ponerlo encima de la pila de todos los otros
formularios, de modo que obtenga respuesta antes que los demás; igualmente
un miembro del staff puede buscar por los pasillos a la máxima autoridad para
conversar sobre el problema técnico que lleva meses archivado y lograr de
ese modo que se agilice el proceso, saltándose a todas las autoridades
intermedias. Una tercera vía muy común es dirigirse a los medios de
comunicación, por ejemplo, en el caso de que los altos mandos de gobierno
no estén prestando atención a la organización por atender a otros asuntos que
van primero en la agenda establecida. En las burocracias se da que al estar
muy definidos los ámbitos de competencia de cada subsistema, ciertos
problemas o necesidades ambiguos, transversales o novedosos no
encuentran sede de manera espontánea, dando espacio a la actividad política
destinada a ganar influencia sobre esa área de incertidumbre.
55
En cuanto a su régimen político interno, la mayoría de las
organizaciones públicas son una mezcla de burocracia y tecnocracia donde la
política está presente sin ser dominante. Sin embargo, en algunos casos
puede suceder que haya personas con cargos obtenidos por concurso público
o inamovibles designados por administraciones anteriores que tengan
opiniones políticas encontradas con otros que ostentan cargos de confianza
de las autoridades de gobierno. En estos casos puede producirse una
cogestión o bien puede suceder que la política tome más importancia y
entonces se llegue a situaciones de confrontación. De todos modos, dada la
dependencia de leyes y procesos burocráticos, es difícil que dentro de las
organizaciones públicas llegue a haber estados de alta politización interna,
como el de arena política completa.
Líderes
Los liderazgos provienen, en gran medida, de la autoridad de los
cargos, aunque es esperable que se produzcan otros dentro de los equipos de
trabajo, especialmente dadas las deficiencias formales mencionadas. Las
personas con más capacidad para acercarse a las autoridades y generar
cambios pueden ejercer liderazgos de tipo informal, al igual que los técnicos
que están por debajo de los cargos más políticos cuando estos últimos están
en manos de personas con menor experiencia y conocimientos en el área.
Fase 2. Análisis político del modelo de gestión de la innovación.
1. Origen del proceso de innovación
Mulgan y Albury proponen como primera etapa la generación de
posibilidades, haciendo hincapié en el hecho de que los organismos públicos
están sometidos a un escrutinio político y mediático constante que dificulta
tomar riesgos a la hora de innovar. En esta etapa recomiendan poner atención
intensiva a las opiniones de los usuarios, personal de primera línea y gerentes
de nivel medio, lo que nos indica que las ideas pueden venir tanto del exterior
como del interior de la organización, priorizando en este último caso los
estamentos más bajos del organigrama. En este sentido, se trata de un
modelo bottom-up en la búsqueda de ideas. En esta situación, estar más
cerca del público se convierte en un factor de empoderamiento para las bases
de la estructura organizacional, aunque esto puede encontrar dificultades para
56
que los altos cargos estén abiertos a escuchar ideas provenientes de más
abajo en la organización.
Los autores proponen, para producir buenas ideas, entre otras
iniciativas, garantizar una fuerte diversidad del personal para explotar las
diferencias, entendiendo que incluso el conflicto que puedan provocar estas
diferencias favorece la creatividad, pero no está exento de dificultades
políticas, como la probable confrontación entre personas con ideas demasiado
diversas y capacidades de controlar bases de poder. El modelo muestra poca
preocupación por el conflicto político interno, como puede verse también en
otras iniciativas propuestas, como el rompimiento de reglas y la promoción de
competencia entre equipos, ambas capaces de provocar cambios de tipo
político también.
De este modo, la primera etapa planteada por Mulgan y Albury puede
tener grandes efectos políticos ya desde el comienzo, por el sólo hecho de
empoderar a las bases y romper las reglas cotidianas, promoviendo que se
originen ideas en espacios donde antes ello no sucedía. Es importante
preguntarse, entonces, hasta dónde las autoridades y quienes ostentan el
poder en la organización serán capaces de tolerar estos espacios diferentes,
que les roban el protagonismo.
2. Alcance del proceso de innovación
En el modelo se habla de comenzar con pilotos o prototipos para luego
ampliar los que resulten exitosos a gran escala. Se entiende, entonces, que
apunta a innovaciones que afectarán a toda la organización en términos
geográficos, aunque no necesariamente involucre a todas las partes de su
organigrama. La gradualidad con que se aborda esta meta es un factor que
favorece su viabilidad.
3. Nivel de especialización técnica
El modelo de Mulgan y Albury no se hace cargo, realmente, de este
tema, pues sólo menciona la importancia de la repercusión de la innovación
en los usuarios del servicio que proporciona la organización (salud, educación,
etc.), sin atender a los que trabajan en ella. Por ejemplo, sería importante
saber quiénes serán los encargados de seleccionar las ideas, pues es muy
probable que se trate de personas con determinado nivel de especialización
técnica y cuyo poder se incremente al estar a cargo de la toma de decisiones
con respecto a qué innovaciones se tendrán en cuenta y, por tanto, qué
57
cambios podrá llegar a sufrir la organización en el futuro. El modelo de Mulgan
y Albury no especifica este punto de vital importancia a lo largo de todo el
proceso de innovación. ¿Serán las autoridades externas a la organización?
¿Los altos ejecutivos? ¿Los técnicos del staff? ¿Asesores externos
contratados para esta función? Y, en tales casos, ¿cuál será el grado de
legitimidad que tendrá esta selección? Por ejemplo, si personas externas a la
organización son las encargadas de seleccionar las ideas, podría ser que
tengan menor legitimidad entre los trabajadores a la hora de ponerlas en
práctica; o bien si se trata de autoridades y altos ejecutivos, quizá podría
producirse la duda sobre la selección, en cuanto a si se realizó priorizando
beneficios políticos antes que las reales necesidades del público. Desde este
punto de vista, sería más recomendable una selección realizada por un grupo
que balancee lo político y lo técnico, con carácter multidisciplinario donde se
incluyera a personas externas e internas a la organización, con las
competencias técnicas adecuadas al tipo de innovación que se quiere realizar
y el conocimiento suficiente respecto de la organización.
4. Nuevos grupos de poder
Desde el momento en que se plantea el empoderamiento de las bases
de la jerarquía, es decir, las personas que tienen acceso al público, se habla
de un grupo que adquiere nuevo poder. Esto se refiere a que el flujo de ideas
que proviene de estas bases, en la medida en que logra pasar las diferentes
etapas hasta hacerse una realidad llegará a convencer a las personas de la
organización de que lo que tenga que decir el núcleo operativo puede
significar grandes cambios en la organización completa, luego es probable
que las relaciones de poder cambien, especialmente en la forma en que los
cargos de la línea media acojan iniciativas propuestas por ellos. De este
modo, se produce una contribución clara a cambiar el flujo original del poder,
de arriba hacia abajo, como se vio en el estudio inicial del poder formal. El
modelo de gestión de la innovación, al establecer estos “espacios seguros”,
así como el rompimiento de reglas y otras instancias estará provocando un
flujo nuevo de poder desde abajo hacia arriba. Nuevos grupos tendrán poder
que puede llegar a ser permanente, si se plantea un futuro de continua
innovación, como recomiendan lo autores.
5. Cambios organizacionales
El modelo se ocupa del cambio organizacional en general, promoviendo
cambios en todo nivel, que puedan afectar a toda la organización. Para ello
hace hincapié en cuidar la seguridad, de modo que estos cambios puedan
58
implementarse sólo una vez que están probados y aprobados. Los autores
hacen mucho énfasis en el hecho de que las personas que trabajan en el
sector público suelen ser bastante reacias al cambio, en un medio que tiene
altas exigencias políticas del exterior y presiones externas referentes a
resultados que afectan las vidas de las personas. Por eso que es vital
prepararlas para cambios organizacionales profundos, estudiando los flujos
del poder en la organización, lo que facilitará legitimar estos cambios,
especialmente si se convence primero a las personas clave.
El sólo hecho de proponer la necesidad de crear espacios seguros y
prototipos que no pasen por el filtro de determinados cargos está dando por
sentado que el cambio podría ser saboteado por ellos. Esto deja pendiente la
preocupación por lo que ocurrirá con estas autoridades una vez que esos
pilotos se aprueban y deben implementarse a todo nivel en la organización.
Mulgan y Albury proponen dos maneras de instalar las innovaciones, una de
las cuales es una orden dictada por la autoridad central, en los casos en que
está probada la efectividad del piloto. En estos casos, ¿qué sucederá con
quienes acatan esta orden? Los autores no aclaran este punto. Es
recomendable anticiparse a los hechos y, por ejemplo, invitar a las personas
claves (los líderes ya estudiados) a conocer el piloto y convencerlos a ellos
primero, de modo que sean los guías a la hora de legitimar el proceso de
manera previa a su instalación, con el fin de que la innovación no se sienta
como una simple orden que hay que acatar, sino como algo positivo y
beneficioso para todos, en que se contó con la participación de las personas
de la organización.
La segunda proposición es la diseminación de información sobre cómo
se hizo el piloto, recomendada para los casos en que son los propios
afectados los que están pidiendo la innovación. En estos casos no debería
haber problemas políticos, sino más bien un deseo de los trabajadores por
recibir la innovación que ellos mismos están solicitando.
6. Traspaso de poder
Los autores no hacen referencia a este punto, que no es ajeno a las
organizaciones públicas en su actuar cotidiano, teniendo en cuenta que
muchas veces sus altos cargos están sujetos a votaciones y por tanto cada
cierto tiempo debe traspasarse el poder. Sin embargo no vemos en el modelo
de Mulgan y Albury ninguna alusión a lo que sucede cuando es la innovación
la que provoca traspasos de poder, a pesar de la gran importancia que dan a
la etapa de “reproducción y ampliación”. Los autores enfatizan la necesidad de
59
que se haga todo lo posible por facilitar el proceso en que los pilotos son
reproducidos a gran escala, pero no anticipan que es muy distinto lograr que
funcione un piloto en un espacio seguro y protegido de las presiones
cotidianas de la organización, respecto de lo que ocurrirá cuando, personas
que ya están acostumbradas a funcionar de una manera, deban atenerse a
cambios impuestos desde arriba.
Especialmente en los tiempos que corren, cuando las organizaciones
públicas se modernizan y acogen nuevas situaciones de la sociedad como,
por ejemplo, la creación de un ministerio de la mujer, ante la alta demanda de
atención a problemas relacionados con el género, donde se tratan casos que
antiguamente estaban a cargo del ministerio del trabajo, el de salud y el de
justicia. ¿Qué pasa con los antiguos líderes que tomaban decisiones que
ahora deberán tomar otras personas en este nuevo ministerio? Es de esperar
que pierdan una buena cuota de influencia, lo que podría no ser bien recibido
y producir roces con las nuevas autoridades, dificultando el trabajo en
conjunto. Nuevamente es recomendable primero convencer sobre la
innovación a los líderes, las personas claves de la organización, para que
ellos ejerzan influencia sobre los demás en pro de un buen funcionamiento de
la innovación. El modelo de Mulgan y Albury es deficiente en cuanto a la
necesidad de anticiparse a los conflictos internos relacionados con el poder.
7. Incentivos y beneficios políticos
Podría decirse que es, precisamente, en las organizaciones públicas
donde los incentivos y beneficios políticos podrían tener mayor importancia,
especialmente teniendo en cuenta que muchas veces en el mundo político la
experiencia y la preparación técnica no tienen especial preponderancia a la
hora de adquirir influencia, en comparación con la ideología o la cercanía a las
personas claves que ostentan el poder. Estos beneficios políticos pueden ser
interesantes argumentos a la hora de convencer a la gente para participar en
la innovación. De ahí que esta parte del análisis político es vital a la hora de
implementar el modelo de gestión de la innovación de Mulgan y Albury,
quienes no hacen alusión directa a este tema en su planteamiento. Lo que sí
dejan claro es que, en la última etapa del modelo, llamada de “análisis y
aprendizaje”, las presiones políticas pueden complicar la evaluación de las
innovaciones, dado que los resultados con metas a largo y mediano plazo no
satisfacen la necesidad de entrega inmediata que suele exigir el medio. De ahí
que se hayan desarrollado las llamadas evaluaciones sumativas y los
métodos de aprendizaje en tiempo real. Si bien no está planteado de forma
directa en el modelo, se podría inferir que tales evaluaciones pueden llegar a
60
generar beneficios e incentivos políticos que de otro modo se verían truncados
por la falta de inmediatez. Esto puede corresponder bien en relación a
personeros con motivaciones políticas de mayor alcance, en tanto la
promoción de una innovación, por local que resulte, pueda constituir un logro
que favorezca la proyección.
Conclusiones
En definitiva, podemos decir que el modelo de Mulgan y Albury sí se
hace cargo de la importancia del poder en la organización a la hora de
innovar, aunque no se refiere a ello en extenso y tampoco plantea maneras de
abordarlo que sean claras ni metodológicas. Simplemente menciona esta
necesidad.
Los autores hacen referencia al hecho de que los organismos públicos
están sometidos a un escrutinio político y mediático constante que dificulta
tomar riesgos asociados a innovar, además de la presión que significa el
hecho de que las innovaciones realizadas pueden tener efectos mucho más
graves en las personas (en contraposición con los efectos principalmente
económicos que tienen las innovaciones de las empresas). Pero se omite que
la visibilidad pública es también fuente de incentivos para ciertos actores,
quienes de otro modo no encontrarían buenas razones para promover ciertas
innovaciones. También en la etapa de “reproducción y ampliación” mencionan
la “viabilidad política”, como una de las instancias que deben primar a la hora
de seleccionar qué ideas y prototipos pueden ser convertidos en innovaciones
y cuáles no. Pero se refieren a esta viabilidad política de las innovaciones de
manera muy generalizada, sin tomar en cuenta la importancia de ver cada una
de estas instancias por separado para el análisis de tal viabilidad. ¿Cómo
sabremos si la innovación es viable desde el punto de vista político? ¿Qué
hacer para lograr que lo sea? El modelo de Mulgan y Albury no da respuesta a
estas preguntas, con lo que reduce las posibilidades de anticiparse a los
conflictos internos. Las respuestas que se proponen en este análisis serían el
estudio del poder formal e informal en la organización, así como el de quiénes
son los líderes y cuáles son sus áreas de influencia, luego abordar a estos
líderes para convencerlos en primera instancia, de modo de aplanar el camino
político para la innovación.
Otro aspecto en que el modelo se hace cargo tangencialmente del
estudio político de la organización es la manera en que se evalúan las
innovaciones implementadas, en la etapa final de “análisis y aprendizaje”, de
manera que invita a realizar estas evaluaciones pensando en que la
61
innovación no puede responder a las presiones políticas ni a la entrega
inmediata, por lo que requiere una manera de funcionar en el largo plazo sin
perder de vista estas presiones. Esto puede contribuir a producir incentivos y
beneficios políticos que de otra manera se verían frustrados por el no
cumplimiento de metas demostrables en el corto plazo.
Por estas razones, podemos decir que este modelo sí tiene en cuenta
la política desde los comienzos, aunque sólo de manera muy generalizada y
sin proponer maneras prácticas de abordarla a la hora de innovar en el sector
público.
III. 2. Análisis del modelo de Cadena de Valor de la Innovación
El modelo creado por Hansen y Birkinshaw, dirigido principalmente a
grandes trasnacionales, permite concentrarse en los puntos más débiles de la
organización a la hora de innovar. Con esto facilita el trabajo con el poder,
aunque no necesariamente se hace cargo de todos los puntos importantes.
Fase 1. Análisis político de la organización.
Poder formal
Las grandes compañías trasnacionales tienen en su configuración
organizacional, como base, la estructura divisional, donde la parte clave de la
organización es la línea media, que sustenta amplio poder dada la
descentralización vertical que favorece la independencia relativa de cada una
de las divisiones. Es por esta razón que una de las principales dificultades que
los autores mencionan con respecto al juego político en la innovación es,
precisamente, la libertad que tienen los jefes de cada división para decidir si
aceptar o no las innovaciones propuestas, aun cuando el ápice estratégico las
haya aprobado. La propuesta del modelo es saltarse esta línea media de
ejecutivos y permitir que la innovación se desarrolle en cápsulas protegidas no
sujetas a la misma evaluación que el resto de la organización en términos de
resultados. Lo que no plantean los autores es qué hacer una vez que la
innovación es aprobada y debe instalarse en toda la organización, de manera
semejante a lo que veíamos en Mulgan y Albury en la reproducción a gran
escala.
62
La principal influencia externa de las compañías trasnacionales viene
de la competencia y el mercado. Se trata de un ambiente de rápidos cambios
que exige la respuesta de las organizaciones en tiempos cortos.
Con respecto a la legitimidad del poder formal en estas compañías,
obviamente hay diferencias según cada caso. Algunas priorizan la antigüedad,
otras las competencias técnicas, etcétera. Depende del rubro y la cultura de
cada organización, sin embargo, podría generalizarse respecto de algo: la
diversidad de áreas geográficas que abordan estas empresas involucra
diferencias entre las divisiones en la cultura organizacional, lo que puede
contribuir a la legitimación del poder de las personas que sustentan cargos
ejecutivos cuando ellos pertenecen al área geográfica correspondiente o la
conocen lo suficientemente bien como para comprender sus costumbres y
formas de trabajar.
El liderazgo tendrá que ver, entonces, en gran medida con la capacidad
de convertirse en una especie de mediador entre las personas que trabajan en
cada división y los lineamientos generales de la organización entera. De ahí
proviene la importancia de la línea media.
Los vacíos y deficiencias pueden surgir también de esta configuración
organizacional, especialmente cuando el ápice estratégico da órdenes
contradictorias con las de la línea media. ¿De qué manera se resuelven los
conflictos entre estas dos partes? Cada organización tiene su respuesta a
esta pregunta, pero es esperable que se produzcan pugnas de poder
importantes al respecto.
Poder informal
El régimen político predominante en las grandes trasnacionales tiene
parte de tecnocracia, donde el poder se ejerce a partir del uso del
conocimiento, la experiencia y la capacidad de resolver problemas relevantes,
pero puede suceder que en las distintas divisiones se encuentren distintas
formas de operar, con regímenes más cercanos a la burocracia o la
autocracia, según las funciones de cada departamento y sus necesidades
particulares.
En cuanto al nivel de presencia del poder informal en estas
organizaciones, sólo cabe decir que depende mucho de cada organización, no
se puede generalizar, aunque sí es posible mencionar que las organizaciones
63
que se han formado a partir de la fusión de muchas compañías más pequeñas
pueden presentar mayores diferencias entre divisiones respecto a su conducta
política, en comparación con las grandes trasnacionales que se han formado
añadiendo nuevas divisiones de la misma compañía. En el caso de las
organizaciones formadas por la fusión y adquisición de otras empresas más
pequeñas los restos de la forma de actuar de cada una de las organizaciones
adquiridas quedan presentes en las distintas divisiones de manera que, al
producir conflictos entre unas y otras, la política adquiere mayor
preponderancia, convirtiéndolas en organizaciones politizadas o, incluso,
llegando a veces a niveles muy altos de politización, que podríamos
considerar de “arena política completa”, según la nomenclatura de Mintzberg.
Liderazgo
Los liderazgos adquieren vital importancia en estas organizaciones,
dado que, en cierta medida, los altos ejecutivos de cada división se convierten
en verdaderos señores feudales a cargo de defender y proteger sus feudos,
además de hacerlos competir con los demás. Es un desafío para el ápice
estratégico, entonces, mantener relaciones estables y permanentes entre
ejecutivos y limitar el grado de poder de estos liderazgos, en pro del
funcionamiento más homogéneo de la compañía. Los gerentes regionales, por
ejemplo, pueden tener una importante función a este respecto, logrando
influencia sobre los jefes locales.
Vale la pena mencionar la necesidad de darle a un nivel directivo a
cargo de la innovación un perfil comparable a la línea media de tal modo que
facilite la protección de las iniciativas que se quieren diseminar a mayor
escala. Es probable, en todo caso, que la vía jerárquica sea poco relevante
para estos efectos y se apueste por la imitación y traspaso horizontal de
aprendizajes.
Fase 2. Análisis político del modelo de gestión de la innovación
1. Origen del proceso de innovación
Una de las principales preocupaciones de Hansen y Birkinshaw (2007)
es, precisamente, el origen de la propuesta que quiere implementarse como
innovación en una organización. En este sentido, la primera etapa del sistema,
64
llamada de “generación de ideas”, destaca la necesidad de buscar estas ideas
tanto dentro como fuera de la organización, incluso fuera de la industria. El
origen es importante en este sistema, pero por lo mismo se toma con
precaución la manera de implementar estas ideas, teniendo en cuenta la
receptividad de los individuos hacia todo lo proveniente de otros lugares o
bien de diferentes sectores de la organización. El modelo invita a generar
colaboración dentro de las distintas unidades, entre unidades y con grupos de
fuera de la organización para esta etapa. Los autores proponen crear canales
externos y entre unidades para facilitar la comunicación de ideas, problemas y
posibles soluciones, pero no analiza el problema desde un punto de vista
político.
En este sentido, podemos decir que, al buscar la colaboración entre
unidades, este modelo promueve la descentralización de la generación de
ideas, que puede involucrar un cambio en la relación entre las distintas
divisiones, considerando la necesidad de roce, discusión y participación entre
personas que habitualmente no trabajan juntas. Este proceso debe tratarse
con delicadeza, para que no produzca, en cambio, mayor competencia de la
ya existente entre las divisiones.
2. Alcance del proceso de innovación
El modelo en general considera que la innovación afectará, tarde o
temprano, a toda la organización, independientemente del grado de amplitud
de la tarea concreta de la que se trate. De todos modos, hacen alusión
constantemente a la creación de nuevos productos, por lo que se entiende
que estas innovaciones afectan principalmente a las áreas de investigación,
producción, ventas y marketing, es decir, a todas las áreas exceptuando el
staff de apoyo y el ápice estratégico.
Otro problema relacionado con el alcance se encuentra en las
situaciones en que la descentralización de la organización permite a
determinados jefes o gerentes negarse a adoptar innovaciones que no los
convencen. En estas situaciones, el modelo propone, como se menciona más
arriba, formas de “saltarse” a estas autoridades. Las repercusiones de esto
pueden venir después, en la implementación de la innovación una vez que se
haya aprobado para toda la organización.
3. Nivel de especialización técnica
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Al tratarse de nuevos productos o servicios, debería abarcar todos los
niveles de especialización técnica, desde los que diseñan los nuevos
productos hasta los que participan en su fabricación con las manos o quienes
entregan al cliente final los servicios. Eventualmente, la relevancia que se da a
las redes hace impreciso el perfil técnico de las voces más autorizadas en el
proceso de innovación.
Los autores destacan la importancia que la innovación tendrá para quienes
serán incorporados a la organización después, es decir, que las nuevas
contrataciones deberán incluir nuevos talentos o habilidades aptos para la
nueva situación organizacional. Esto llevará también a un diferente
acercamiento político de los “antiguos” trabajadores hacia estos nuevos
contratados.
4. Nuevos grupos de poder
El modelo de cadena de valor no menciona directamente la aparición
de nuevos grupos de poder, pero sí invita a crear grupos en el proceso de
generación de nuevas ideas, grupos de pares que provengan de distintas
divisiones, principalmente. Estos grupos podrían adquirir poder si se
mantienen en el tiempo, al influir con sus ideas en el funcionamiento de la
empresa. En este sentido es un modelo descentralizador e inclusivo, que
promueve la participación.
También las personas con acceso a las redes de información se
convierten en nuevos empoderados. Los autores invitan a tener personas
dedicadas a mantener relaciones con diversas fuentes de ideas para generar
una red diversa, incluyendo clientes, usuarios, universidades, científicos,
emprendedores, la competencia, proveedores, etcétera. En el caso de trabajar
juntos, intercambiando conocimientos para la generación de ideas, este grupo
de personas puede constituirse también en un grupo de poder dentro de la
organización y requerirá por tanto el apoyo de los líderes de la organización
formal tanto para darles orientación como para garantizar que no se convierta
en un proceso disruptivo.
5. Cambios organizacionales:
El sistema de Cadena de Valor de la Innovación es un modelo muy
exigente con el cambio organizacional, dado que propone cambios en las
formas de hacer, como la creación de redes, grupos inter-divisionales,
espacios seguros frente a determinadas autoridades, entre otras. Todas estas
66
situaciones provocan cambios políticos que, sin embargo, sólo se abordan de
manera generalizada en el modelo.
Sí se ocupa del poder en cuanto al cambio de roles que la innovación
puede generar. Es el caso de los “evangelistas de ideas”, quienes serán los
encargados de convencer a otras personas clave para difundir la innovación a
lo largo y ancho de la organización. Este rol no debería considerarse
meramente técnico o especializado, sino un operador político capaz de buscar
colaboración y promover una agenda de innovaciones que tenga asidero en la
agenda estratégica de la compañía al más alto nivel.
6. Traspaso de poder
Uno de los principales aportes del modelo a este respecto, como ya se
ha visto, es la atención al problema que se genera en las organizaciones
descentralizadas, cuando los jefes de cada división o área geográfica tienen el
poder para negarse a financiar o establecer innovaciones en las que no creen.
El modelo ofrece dos tipos de soluciones para esta situación: por un lado,
diversificar los canales de donde proviene el financiamiento para la
innovación; por otro lado, crear “safe havens”, o “cápsulas protegidas”, que
defienden estos nuevos negocios o iniciativas del pensamiento de corto plazo
y las limitaciones de presupuesto que se apliquen al resto de la organización,
sin necesidad de aislarlas. En esta situación, se traspasa una cuota del poder
de esta línea media de vuelta hacia arriba, al ápice estratégico, con lo que se
tiende a centralizar las decisiones respecto de la innovación. Se requerirá
alguna forma de incentivo y/o control por parte del ápice respecto de la
conducta de los gerentes intermedios.
7. Incentivos y beneficios políticos
El modelo no menciona beneficios ni incentivos políticos, aunque tiene
un leve acercamiento al tema al mencionar algunos ejemplos en que gerentes
que han actuado como “evangelistas de ideas” han adquirido cierta
preponderancia o han tenido logros que valoran de forma personal. Sin
embargo aún en estos casos no se puede considerar que los autores estén
hablando exactamente de beneficios políticos, sino más bien situaciones
gratificantes que no necesariamente aumentan el poder de la persona
involucrada.
Las personas que probablemente recibirán mayor beneficio en este
aspecto son los encargados de las redes y los que formen grupos de distintas
67
divisiones con el fin de generar ideas. Puede decirse que la generación de
ideas es el área donde mayores cuotas de poder se adquieren en este
modelo, mientras que, por el contrario, en el desarrollo de esas ideas se
reduce a veces el poder de ciertos cargos.
Conclusiones
En general, el sistema de cadena de valor tiene como principal interés
fortalecer los llamados “eslabones débiles” de la cadena, por tanto se hace
cargo en detalle de los posibles problemas que se encuentran en cada fase,
incluyendo las principales dificultades políticas, aunque deja varios temas
pendientes respecto del poder, como especificar los beneficios políticos para
las personas involucradas en el proceso, plantear la situación política que se
vivirá una vez implementadas las innovaciones que han sido protegidas en los
“safe havens” y, en general, explicar las repercusiones políticas de cada
etapa. Por otro lado, carece de un estudio acabado sobre quiénes son las
personas clave que deberán convencerse antes de la implementación de
innovaciones, como, por ejemplo, los altos cargos regionales o los directivos
del ápice estratégico, quienes deberán involucrarse en el proceso para apoyar
su desarrollo, recuperando poder antes otorgado a ejecutivos de más bajo
rango en el organigrama.
68
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES
En el contexto acelerado del mundo actual, donde se exige “innovar o
morir”, proliferan los sistemas de gestión de la innovación. Cada vez más
completos y detallados, dirigidos a tipos específicos de organizaciones, estos
sistemas o modelos tratan de abordar todas las áreas posibles, pero hay una
de estas áreas del conocimiento en el mundo organizacional que queda
pendiente hasta el momento: el poder.
El presente trabajo se hizo con el objetivo de entender mejor la
influencia del poder sobre los modelos de gestión de la innovación y ofrecer
un modelo de análisis como herramienta teórica para estudiar de manera más
completa y adecuada tanto las características de la organización que recibe la
implantación de un sistema de gestión de la innovación con respecto al poder
político, como el modelo empleado para lograr que la innovación sea
adoptada de manera más efectiva, a partir del conocimiento del
comportamiento político en organizaciones.
Es necesario que las personas encargadas de estudiar la gestión de la
innovación tengan en cuenta que las organizaciones son sistemas políticos,
donde juegan un rol en conjunto el poder formal y el informal, éste último con
un grado de legitimidad no menor, dada su capacidad de flexibilizar
estructuras demasiado rígidas y llenar vacíos de la estructura del poder
formal. El conocimiento sobre el poder dentro de una organización puede
significar una verdadera diferencia en el logro de los cambios que se desean
implementar. Un mal manejo de la gestión de la innovación con respecto al
poder puede encontrarse con la sorpresa de la inviabilidad política. La
innovación como un acto puede considerarse una conducta libre, pero como
proceso organizacional debe ser entendida como un fenómeno social, donde
la confianza y la influencia permiten la difusión de novedades.
En la búsqueda de producir un aporte teórico a la gestión de la
innovación y también al estudio de las organizaciones, este trabajo se ocupó
de sintetizar, ordenar, y clasificar las distintas formas como se ejerce el poder
en ellas, priorizar los temas más relevantes de estudio al respecto y aplicarlos
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al análisis de los sistemas de gestión de la innovación. Con esto se aislaron
variables suficientes para crear un modelo de análisis que permite estudiar,
por un lado, el poder en las organizaciones y, por otro, evaluar los sistemas de
gestión de la innovación desde el prisma del poder. El modelo puede usarse
para señalar mejoras a estos sistemas, pero también puede servir como
orientación a los responsables de gestión de la innovación en sus
necesidades prácticas.
En cuanto a las organizaciones, el modelo propuesto exige analizar su
poder formal, poder informal y liderazgo. Dentro del poder formal se deben
estudiar las partes de la organización, la influencia externa, la configuración
organizacional, la legitimidad de los cargos de poder y, por último, las
deficiencias y vacíos que quedan; dentro del poder informal, se deben analizar
el régimen político existente, el nivel de dominancia de la política (es decir, si
está sólo presente o es el sistema dominante) y, en los casos en que se trate
del sistema dominante, la forma de organización política que se constituye;
por último, en cuanto al liderazgo, se debe detectar quiénes son los líderes y
sobre quiénes tiene influencia cada uno de ellos.
En cuanto al sistema de gestión de la innovación, las variables para
tener en cuenta son: orígenes del proceso (dentro o fuera de la organización,
en qué parte de ella, etc.), alcance de la innovación dentro de la organización
(a quiénes afecta), nivel de especialización técnica involucrado, nuevos
grupos de poder si los hay, cambios organizacionales necesarios para la
innovación, traspaso de poder requerido para la innovación y, por último,
incentivos y beneficios políticos para las personas involucradas, si los hay.
A partir de la aplicación de este modelo descubrimos que los sistemas
de gestión de la innovación estudiados no incluyen la mayoría de las
variables, lo que indica que no hay un interés profundo por el estudio del
poder en ellos. Es decir, que en los modelos estudiados, hay una deficiencia
en el análisis de un factor tan importante para la innovación como es el poder,
que podrá significar la diferencia entre lograr o no el cambio deseado en el
largo plazo. En las pocas apariciones del concepto de poder o el de política
observadas, se ve que ambos modelos consideran los juegos políticos como
un obstáculo para la innovación, incluso como una disfunción que debe ser
corregida. Ello se contradice con la realidad de que la política puede —y
debe— ser considerada como un aspecto factible de incluir entre los que
favorecen la innovación, si se la utiliza de manera inteligente. Hacer una
evaluación respecto al éxito de estos modelos requeriría levantar información
y ponerla en contacto con el esfuerzo de conceptualización aquí realizado.
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Una de las preocupaciones más presentes en los dos modelos
estudiados es la probabilidad de que determinadas personas que gozan de
cierto rango, puedan ser un impedimento para la innovación. En el modelo de
Mulgan y Albury se menciona la necesidad de dar la orden desde la autoridad
central, por ejemplo, mientras que el modelo de Cadena de Valor recomienda
la creación de espacios libres de la autoridad de esos jefes o personas con
cierto cargo de poder. Sin embargo, en ambos modelos el impedimento
esperado tiene que ver con que las autoridades no crean en el proyecto de
innovación, lo que no se menciona es la posibilidad de que las autoridades
sean reacias a cambios que puedan reducir su poder.
Del mismo modo, en ambos modelos se puede observar una gran
preocupación por lo que sucede antes de lograr la innovación, pero poca
preparación para lo que sucede después, es decir, que hace falta una
proyección de qué sucederá con determinados cargos, puestos de trabajo que
quedarán a cargo de nuevos jefes o, incluso, el aumento o disminución de
influencia de divisiones completas en una organización. Se debe preparar a
las personas para saber qué esperar y facilitar la cooperación con las nuevas
circunstancias desde el punto de vista del poder.
Si bien por motivos de la extensión y el tiempo disponibles para este
trabajo fue necesario acotar la cantidad de modelos de gestión estudiados,
durante la selección se encontraron muchos otros modelos, ninguno de los
cuales destacaba por la presencia del poder entre sus planteamientos. Los
dos modelos aquí presentados son recientes y abordan dos áreas del mundo
organizacional (organizaciones públicas y grandes transnacionales) que en
conjunto representan un amplio espectro de organizaciones en el mundo. Por
este motivo, consideramos que son lo suficientemente representativos para
decir con propiedad que todavía la gestión de la innovación está en deuda con
el estudio del poder. De todos modos, el modelo aquí propuesto queda abierto
para el análisis de otros sistemas de gestión de la innovación, esperando que
pueda ampliarse y complementarse lo aquí estudiado en el futuro.
Queda pendiente crear instrumentos para el estudio del poder en las
organizaciones, que permitan dar valores a las variables y medir cualitativa y
cuantitativamente los parámetros aquí propuestos. Estos instrumentos
requieren para su creación de un grupo interdisciplinario que incluya expertos
en psicología, gestión de empresas, comunicaciones y estadística, entre otros.
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Teniendo estos instrumentos disponibles, será posible, antes de iniciar
un proceso de gestión de la innovación, estudiar el poder en la organización,
buscar las carencias del modelo elegido e incluir la dinámica del poder, con lo
que el trabajo será más completo y eficiente para el logro del objetivo
planteado.
El análisis organizacional no cuenta con modelos de diagnóstico
político muy populares, y eso podría cambiar a partir de esfuerzos como el
desplegado en el presente trabajo. Por último, cabe mencionar la esperanza
de que el modelo ofrecido resulte cómodo y útil también para otras áreas del
estudio de las organizaciones, como conducta organizacional, ética y
comunicaciones, entre otros muchos.
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