ValueLinks Módulo 0

ValueLinks Módulo 0
Decidir el uso del enfoque de fomento de cadenas
de valor
Contenido:
Tema del módulo ............................................................................................. 3
Tareas para conceptualizar el fomento de la cadena de valor para el
desarrollo ......................................................................................................... 4
(Tarea 0.1) Evaluar potencial y limitaciones del fomento de la cadena
de valor ............................................................................................................ 5
(Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena con otros enfoques para el
desarrollo ......................................................................................................... 8
Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo económico regional ............. 9
Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo del mercado de servicios ... 11
Combinar el fomento de la cadena de valor con la protección de los recursos naturales .. 13
Referencias y páginas web ........................................................................... 15
Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
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© GTZ Eschborn, 2007
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ValueLinks Módulo 0
Decidir el uso del enfoque de fomento de cadenas
de valor
El Tema de este módulo
El punto de partida y, por cierto, el objetivo principal al cual este manual pretende contribuir,
es el “crecimiento a favor de los pobres” (CFP). El concepto CFP se basa en una premisa
fundamental de que sólo el crecimiento económico y el éxito de la gente pobre en los
mercados brindan una solución sostenible al problema de la pobreza. Dondequiera que la
gente pobre sea capaz de participar en los mercados de productos, es decir, en los
mercados de alimentos o de productos manufacturados con gran intensidad de mano de
obra, el fomento de la cadena de valor respectiva puede contribuir a sacar a la gente de la
pobreza. El Cuadro 0.1 presenta dos definiciones estándar de crecimiento a favor de los
pobres, las cuales se refieren a un mayor ingreso para los pobres.
Cuadro 0.1 Definición de crecimiento a favor de los pobres
Dos definiciones de crecimiento a favor de los pobres
Concepto relativo del crecimiento a favor de los pobres
El crecimiento económico es a favor de los pobres si los ingresos de los pobres crecen más
rápido que aquellos de los no pobres (decrece aquella desigualdad entre pobres y no
pobres).
Concepto absoluto del crecimiento a favor de los pobres
El crecimiento económico es a favor de los pobres si la gente pobre aumenta sus ingresos
por encima de la línea de pobreza, aunque no mejore su participación en el ingreso nacional
(una tasa de crecimiento positivo para pobres).
Fuente: extraído de A. McKay, 2005
Mientras que la pobreza de ingresos es el foco de atención del desarrollo orientado al
mercado, también otros aspectos de la pobreza son sumamente relevantes. Los derechos a
la propiedad, el acceso a la educación y a los servicios sociales, o la participación política,
son todos factores que hacen posible la participación de los pobres en la actividad
comercial, obteniendo a futuro mayores ingresos.
El primer modulo de ValueLinks presenta el enfoque de desarrollo “fomento de la cadena de
valor” situándolo dentro del amplio contexto de las estrategias de desarrollo para reducir la
pobreza. Provee los criterios para emprender el fomento de la cadena de valor como
estrategia de un proyecto de desarrollo. El fomento de la cadena de valor puede ser un
proyecto aislado o bien un componente de un programa de desarrollo que persigue también
otros enfoques.
¿Qué significa el fomento de la cadena de valor?
El fomento de la cadena de valor impulsa el crecimiento económico como una condición
previa necesaria para aumentar los ingresos, asegurando que el ingreso adicional beneficie
realmente a los grupos pobres. Ello ha de lograrse fortaleciendo el funcionamiento de los
mercados de productos comerciales relevantes para los pobres, mejorando el acceso de los
mismos a esos mercados y/o influenciando el efecto distributivo de los procesos de
mercado. De esta manera, el fomento de la cadena de valor (CV) aprovecha las fuerzas del
mercado para lograr los objetivos de desarrollo. Está orientado a las oportunidades
comerciales y se basa, concientemente, en el potencial económico existente o emergente de
los pobres. Por lo tanto, el fomento de la cadena de valor es esencialmente un enfoque de
desarrollo, y debe ser claramente diferenciado de la “gestión de la cadena de suministro”.
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Mientras que el fomento de la cadena de valor asume una perspectiva pública, la gestión de
la cadena de suministro tiene como meta optimizar la logística de abastecimiento de
insumos y comercialización, desde la perspectiva de una empresa líder determinada. Esta
última es un instrumento de gestión privada y de alcance mucho más limitado.
El fomento de la cadena de valor puede combinarse con otros enfoques de desarrollo. No
sustituye a otras estrategias de crecimiento económico a favor de los pobres.
Tareas para conceptualizar el fomento de la cadena de valor para el
desarrollo
El primer y fundamental punto a ser tenido en cuenta por los planificadores que intenten
emprender el fomento de la cadena de valor es verificar las premisas básicas del
crecimiento a favor de los pobres: ¿En qué medida será posible cumplir con el doble objetivo
de crecimiento económico y reducción de la pobreza en la situación de desarrollo dada?
Este módulo provee los criterios para juzgar el potencial y las limitaciones del fomento de la
cadena de valor como un medio para reducir la pobreza.
De acuerdo a la respuesta que surja de la pregunta, el fomento de la cadena de valor podrá
ser combinado con otros enfoques de desarrollo, como para preparar y complementar el
desarrollo de los mercados de productos. Esto conduce a un segundo conjunto de
consideraciones con respecto al diseño de programas de desarrollo, en los cuales el
fomento de la cadena de valor es sólo un componente entre otros. Con la certeza de que el
fomento de la cadena de valor contribuye realmente a reducir la pobreza, distinguimos dos
tareas:
• (Tarea 0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de la CV en una situación de
desarrollo dada.
• (Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo.
La primera tarea incluye verificar si se cumplen las condiciones mínimas para la
participación de los pobres en los mercados comerciales. Si faltasen ciertas condiciones, el
diseño de un programa de desarrollo podría incluir enfoques adicionales que preparen y
respalden un componente de fomento a la cadena de valor. Incluso allí donde exista un
potencial promisorio, será necesario establecer límites más adelante, para determinar el
alcance de las intervenciones y seleccionar las cadenas de valor específicas. Este aspecto
del diseño de programas será tratado en el Modulo 1 de ValueLinks.
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(Tarea 0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de la
cadena de valor
Antes de emprender el fomento de la cadena de valor, los diseñadores de políticas de
desarrollo deberán investigar bajo qué condiciones un enfoque de cadena de valor es
realmente apropiado para atacar el problema de la pobreza. De hecho, el apoyo a los
grupos pobres dentro del marco de los mercados de productos puede que no sea suficiente,
debido a que, a menudo, el potencial económico y la competitividad de los pobres se ven
limitados por problemas genéricos que afectan a muchas de las cadenas de valor, si no a
todas. El Cuadro 0.2 especifica las limitaciones que afectan la participación de los pobres en
los mercados comerciales.
Cuadro 0.2 Concepto: Factores que afectan la participación de los pobres en los
mercados comerciales
Factores genéricos que limitan la participación de los pobres en los mercados
Ámbito y política comercial
• Para realizar negocios, el entorno comercial implica riesgos más altos y costos
relativamente más altos para las pequeñas empresas, en comparación con las grandes.
Acceso a los mercados de servicios transversales
• Los pequeños agricultores y microempresarios se ven negativamente afectados por las
condiciones de acceso a los mercados financieros formales, que exigen cauciones y
garantías.
• Debido al volumen de sus operaciones, los pequeños productores enfrentan regularmente
problemas de acceso a los mercados de insumos y de servicios empresariales.
Activos productivos y derechos de propiedad
• La educación insuficiente y los problemas de salud colocan a los pobres en desventaja en
los mercados laborales.
• La falta de activos y de derechos de propiedad sobre la tierra y el agua limitan
críticamente la inversión de los agricultores.
Condiciones de ubicación
• Frecuentemente, la pobreza se concentra en zonas marginales, donde el acceso al
mercado enfrenta limitaciones críticas, lo cual eleva los costos de comercialización e
impide la inversión.
Fuente: recopilación propia
El diseño de un enfoque de fomento de cadena de valor deberá tener en cuenta estos
factores. Como la relevancia de los factores difiere según los mercados, la posibilidad de
traducir crecimiento en reducción de la pobreza es un tema de selección cuidadosa de los
mercados de productos a ser desarrollados. Una opción es seleccionar aquellas cadenas de
valor que presenten los menores problemas para los trabajadores autónomos pobres en
primer lugar. Otra posibilidad es aprovechar lo mejor de una condición adversa. Por ejemplo,
si una zona específica parece marginal, aún así puede ofrecer alguna especialidad típica
local o puede ser atractiva para los turistas. La limitación podría así convertirse en una
oportunidad.
Algunas de las condiciones adversas se aplican solamente a los
emprendedores autónomos pobres o a microempresas. Es posible soslayar estas
condiciones centrando la atención en las industrias con mano de obra intensiva, que
generan oportunidades de empleo para la gente pobre. El impacto a favor de los pobres no
se produce en función de los agricultores pobres y microempresas que obtienen acceso al
mercado, sino en los empleos generados como consecuencia del fomento de la cadena de
valor. El análisis de las condiciones y oportunidades específicas forma parte del proceso de
selección de cadenas de valor para su fomento. El Módulo 1 de este manual está dedicado
principalmente a este tema.
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Sin embargo, allí donde los factores genéricos mencionados en el Cuadro 0.2 se vuelvan tan
dominantes que el fomento a la cadena de valor no los pueda incorporar, la política de
desarrollo deberá reconsiderar el enfoque de desarrollo en general: La pregunta será si aún
se puede aplicar el fomento de CV, si se lo complementa con intervenciones que apunten a
los problemas transversales por separado. De no ser así, el enfoque debería tomar
completamente otro rumbo, cambiando de fomento de la cadena de valor a otro enfoque que
propenda a reducir la pobreza.
Para ponderar estas opciones, una regla general es considerar la severidad del problema de
la pobreza y las interconexiones entre las limitaciones. Cuanto menos desarrollada esté la
economía, más importante serán los factores limitantes mencionados en el Cuadro 0.2. La
OECD (“Fomento al crecimiento pro-pobre – Agricultura”, 2006) brinda una clasificación útil
sobre la situación de la pobreza rural. La OECD-DAC diferencia cinco diferentes “mundos
rurales”, según el grado de desarrollo económico y la orientación hacia los mercados, desde
“agricultura comercial a gran escala” (“mundo rural 1”) hasta “hogares rurales con pobreza
crónica, muchos sin actividades económicos” (“mundo rural 5”). Los mundos rurales menos
desarrollados presentan una intrincada mezcla de problemas relativos a la pobreza que
limitan la importancia de los enfoques orientados hacia los mercados, incluyendo el fomento
de la cadena de valor. Mientras que es difícil determinar una “línea divisoria” debajo de la
cual el fomento de la cadena de valor ya no sería factible, queda claro que existen límites
absolutos. Por cierto, el fomento a la cadena no tendría mucho sentido en condiciones de
pobreza extrema, como ocurre en el “mundo rural 5”. Allí donde existan barreras mayores
que impidan la participación económica, los grupos pobres continuarán siendo excluidos de
los beneficios del crecimiento económico. En estos casos, las intervenciones dirigidas a los
derechos a la tierra y al agua, la educación básica y los servicios de salud pública, la
organización social, e incluso la transferencia de beneficios sociales deberán preceder a
cualquier desarrollo orientado hacia los mercados.
Afortunadamente, la línea que separa a los pobres potencialmente “competitivos” de los “no
competitivos” se puede desplazar. Incluso la gente con ingresos inferiores a 1 USD diario
pueden convertirse en contrapartes interesantes del mercado. Estudios recientes
demuestran que existen oportunidades comerciales importantes en la “base de la pirámide”
económica: un ejemplo de ello es el mercado de telefonía Village Phone en Bangladesh,
mediante el cual las “señoras del teléfono”, inicialmente pobres, venden tiempo aire en
teléfonos móviles a la gente de sus comunidades, aumentando los ingresos propios y
brindando un servicio que, a la vez, es rentable para sus clientes (véase Hart, 2005, p.119
pp).
Enunciar los impactos negativos potenciales del desarrollo orientado a los mercados
Los profesionales dedicados al desarrollo deben estar concientes de las potenciales
implicaciones negativas del uso de un enfoque comercial de desarrollo de mercado. Un
tema se refiere a las consecuencias del cambio estructural: el fomento de mercados
competitivos tiende a eliminar a los productores tradicionales de la industria y de la
agricultura a pequeña escala, en beneficio de los productores más grandes y más eficientes.
El proyectarse a partir de costos y salarios bajos exclusivamente, puede conducir a la
integración al mercado, pero puede no producir un impacto sustancial en la pobreza (la así
llamada “ruta más difícil” de la integración al mercado). Cualquier inversión para mejorar la
productividad en los mercados de alimentos de bajo valor, altamente competitivos, se
traduce en una caída de los precios. A su vez, la producción de monocultivos comerciales a
pequeña escala pueden afectar negativamente la seguridad alimentaria, También debe
prestarse mucha atención a las condiciones bajo las cuales los grupos vulnerables de
trabajadores (migrantes y trabajo casual/jornaleros) participan en la economía.
De acuerdo a la importancia de las limitaciones, el enfoque de la cadena de valor debe ser
complementado con otras intervenciones dirigidas a la capacidad general de los pobres de
emprender actividades comerciales. Una opción es introducir un enfoque territorial dirigido a
las condiciones de infraestructura de las zonas marginales, otras que aborden los
obstáculos administrativos de los pobres, o problemas genéricos de acceso a los servicios.
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Indudablemente, la mayoría de los programas de desarrollo combinan diferentes tipos de
intervención. En el siguiente punto 0.2, se exponen las combinaciones típicas del fomento
de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo.
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(Tarea 0.2)
Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de
desarrollo
Impulsar el crecimiento a favor de los pobres puede adquirir diferentes perspectivas, según
el subsistema de la economía que se desee fomentar. El Cuadro 0.3 muestra cómo se
interrelacionan estas perspectivas: existe una diferencia fundamental entre la perspectiva
sectorial y la territorial con respecto al desarrollo económico. Mientras que el desarrollo
económico local y regional (DELR) se centra en aumentar la competitividad de una zona y la
economía local o regional, la perspectiva sectorial aspira a activar el potencial de
crecimiento de un mercado específico. La perspectiva sectorial puede además ser
desglosada en mercados de productos para el consumidor, por un lado, y mercados de
servicios o de recursos, por el otro. Desde la perspectiva del mercado de productos (es
decir: cadena de valor) la gente pobre actúa como productores y proveedores de productos
comerciables. Desde una perspectiva de servicio empresarial (SDE) o enfoque de desarrollo
microfinanciero, son vistos como clientes de un sistema pro-pobre de servicios que requiere
ser implantado. El enfoque en la política económica y el entorno comercial adquiere una
perspectiva predominante para el crecimiento a favor de los pobres. Por consiguiente, el
fomento de la cadena de valor es sólo una de varias posibilidades de conceptualizar el
desarrollo económico.
Cuadro 0.3 Concepto/plantilla: Una jerarquía de perspectivas de desarrollo económico
Perspectivas de desarrollo económico (negrita) y enfoques de desarrollo (cursiva)
Mercados de productos
- Fomento de la Cadena de Valor
Perspectiva sobre
sub- sectores y
mercados
Fomento al
crecimiento pro-pobre
mediante el desarrollo
de la economía de
mercado
Mercados de servicios y
mercados de recursos
Perspectiva local
- Desarrollo de SDE
- Microfinanzas
- Gestión territorial
- Desarrollo
Económico Local
Perspectiva sobre políticas y entorno comercial
- Mejora del clima para inversiones
Fuente: concepto propio
Las diferentes perspectivas no se excluyen mutuamente. En la práctica del desarrollo, los
enfoques territoriales y sectoriales están a menudo combinados y el fomento de cadenas de
valor se convierte en un componente dentro de programas más amplios de desarrollo
económico y rural.
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Los diseños típicos de programas incluyen combinaciones de:
• Fomento de cadena de valor + desarrollo económico territorial (DELR o desarrollo rural)
• Fomento de cadena de valor + desarrollo del mercado de servicio empresarial (SDE)
• Fomento de cadena de valor + asesoría en política económica
La perspectiva hacia mercados específicos utilizada por el enfoque de cadena de valor
también armoniza bien con los programas de desarrollo en las áreas de gestión de recursos
naturales, en especial la gestión sostenible de recursos del bosque tropical, ecosistemas
marinos y biodiversidad. Un principio clave para proteger estos recursos naturales es el uso
económico sostenible de los mismos.
Por consiguiente, el desarrollo de mercados para productos provenientes de áreas
protegidas también puede ser un componente en los programas de gestión de recursos
naturales.
Los siguientes capítulos proveen los criterios para explorar sinergias potenciales y la
complementariedad entre el fomento de la cadena de valor y otros enfoques de desarrollo,
persiguiendo el concepto de que combinar las perspectivas de desarrollo puede impulsar las
posibilidades de impacto.
Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo económico
regional
El desarrollo económico territorial (local y regional) (DET, DELR o DEL) es un enfoque de
desarrollo bien sustentado, utilizado ampliamente por los organismos para el desarrollo. En
el Cuadro 0.4 se expone una breve descripción del concepto.
La perspectiva sectorial y la territorial sobre desarrollo económico se complementan
mutuamente. El enfoque sobre una región específica contempla diferentes industrias en ese
sitio. El análisis de su potencial económico comienza con una perspectiva multisectorial y
conduce a la identificación de un mercado promisorio y de cadenas de valor. A su vez, el
enfoque en una industria o cadena de valor específica permite visualizar todos los vínculos
comerciales hasta llegar a los mercados del consumidor final. El análisis de la cadena de
valor a menudo revela los factores de localización que deben ser abordados para aumentar
su competitividad.
Cuadro 0.4 Concepto: Desarrollo económico territorial (DET)
Desarrollo económico territorial
DET es un concepto que trata sobre el fomento las economías locales y regionales. Los
principales objetivos del enfoque DET son crear las condiciones para un marco conductor
para las actividades comerciales en un territorio específico, eliminando los obstáculos
administrativos, aumentando la competitividad del territorio para atraer a nuevos
inversionistas, y fortaleciendo a las empresas locales y a los ciclos comerciales. El DET
permite a los actores de la región emprender iniciativas para promover, en forma conjunta,
el desarrollo económico de su región, mediante el establecimiento de vínculos entre el
sector privado y el público y los grupos de interés de la sociedad civil. Las estrategias de
desarrollo territorial se basan en el potencial económico de la región, en los recursos y en
las condiciones institucionales. Un concepto conexo e incluso más localizado es “el fomento
económico comunitario”. El principal objetivo del DET es el incremento de ingresos y fuentes
de trabajo para mejorar la calidad de vida de la población del territorio en intervención.
Fuente: recopilación propia, PROMODE GTZ-Ecuador
Por lo tanto, una combinación de ambas perspectivas puede generar sinergias importantes.
Esta sinergia puede actuar de dos maneras, tal como se exhibe en el Cuadro 0.5.
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Cuadro 0.5 Concepto: Sinergias entre el enfoque territorial y el sectorial
Contribuciones de una perspectiva de desarrollo espacial al fomento de la cadena de valor:
• Adecuación de los factores de localización para cumplir con los requisitos del desarrollo
de la cadena de valor, en especial la infraestructura y administración local, y la provisión
de servicios públicos.
• Manejo de conflictos entre las exigencias contrapuestas de las diferentes cadenas sobre
los recursos locales (recursos naturales y factores de producción)
• Trabajar en las interrelaciones y complementariedades entre las diferentes cadenas de
valor
Contribuciones de la perspectiva de la cadena de valor al desarrollo económico local:
• Fortalecer la economía local mediante la identificación de aquellos sectores de una región
que ofrecen el mayor potencial de mercado y de desarrollo
• Promover las exportaciones desde el sitio, trabajando en la competitividad de los
productores integrados en cadenas de valor nacionales y globales
• Analizar el valor agregado, generado en la región y desarrollar estrategias para aumentar
la participación de la región
Fuente: recopilación propia
Para explotar completamente las sinergias potenciales, los programas de desarrollo deben
coordinar la selección de las regiones y de las cadenas de valor a ser fomentadas. De
hecho, el promover una economía regional sin usar un enfoque de cadena de valor para
abordar el potencial económico, puede que no sea muy eficaz. Obviamente, la sinergia será
máxima allí donde el mercado final de una cadena de valor esté en la región propiamente
dicha. En este caso, el fomento de CV se refiere a cadenas de valor locales o de “clusters
económicos locales” que combina las intervenciones de desarrollo específicas del sitio con
las específicas del mercado. Por consiguiente, existe una estrecha relación conceptual e
interconexión entre el enfoque de desarrollo del cluster y el desarrollo económico (véase
Pietrobelli y Rabellotti, 2004).
Cuadro 0.6 Caso: Combinación de enfoques sectoriales y territoriales en Laos
Productos de mercado que ofrecen
potencial económico de crecimiento a favor
de los pobre (selección)
Privincias del Norte y
Oeste de Laos en las que
se enfoca el Programa
“Rural Development in
Mountain Areas” (RDMA),
Laos
Luang Namtha
Ca
uc
ho
Ecoturis
mo
x
x
M
ad
er
a
x x
Sayabouri
Bokeo
Ar
ro
z
x
x
Corte
za
Po
saa
x
x
Fuente: Información del programa RDMA, GTZ Laos
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El ejemplo del Cuadro 0.6 nos muestra cómo el desarrollo económico territorial puede
conducir a una perspectiva de cadena de valor. El programa RDMA en Laos opera en
distritos seleccionados de tres provincias del norte de Laos. El análisis del potencial
económico regional en cada región brinda una lista de productos promisorios, como p. ej. el
latex (caucho natural) para exportar a China, la corteza Po Saa − un producto forestal no
maderable que provee la materia prima para papel artesanal de alto valor, exportado
principalmente a Tailandia, pero también para el procesamiento local − o el arroz para
consumo urbano interno. La mayoría de los productos tienen su mercado más allá de las
fronteras provinciales. Ello significa que el desarrollo de mercado debe incluir actores de la
cadena de valor de otros sitios. El caso del ecoturismo es particularmente revelador: el
sector turístico incluye a operadores internacionales en Europa o EEUU. Para el desarrollo
de atracciones turísticas en una región particular, los planificadores de desarrollo deben
buscar intermediarios fuera de la región para aumentar las ventas.
El enlace regional – sectorial también se hace evidente cuando el punto de partida es una
cadena de valor. Por ejemplo, el cacao ecuatoriano, un importante producto de exportación,
tiene su origen en zonas bien definidas del país. Para fomentar la industria se hace
necesario considerar regionalmente los problemas tecnológicos y de servicios. La
dimensión territorial de las cadenas de valor provee una interconexión con intervenciones
que fomentan la descentralización y la planificación regional. Por ejemplo, invertir en la
producción de miel orgánica presupone el uso organizado de la tierra, confinando la
agricultura intensiva a lugares específicos, para evitar la contaminación de la miel.
Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo del mercado de
servicios
El desarrollo de oferta y demanda de servicios a empresas es un elemento clave en el
fomento de la cadena de valor. Si bien existen muchos servicios especializados para
cadenas de valor específicas, la mayoría de los servicios empresariales apoyan la
producción genérica y las tareas de mercadeo que atañen a los subsectores. Esto es
particularmente válido para los servicios financieros.
El desarrollo de servicios empresariales (el enfoque “DSE”) y la promoción de sistemas
microfinancieros constituyen enfoques independientes para el desarrollo económico a lfavor
de los pobres. Ambos se enfocan en los problemas de disponibilidad de servicios para las
pequeñas empresas (véase la breve descripción presentada en el Cuadro 0.7). Como en el
caso de DELR, existe un intenso debate internacional y una metodología bien sustentada.
Los principios básicos de estos enfoques también se aplican al fomento de la cadena de
valor y están incluídos, en forma modificada, en los Módulos 7 y 8 de ValueLinks. Sin
embargo, puede ser muy útil combinar el fomento de la cadena con enfoques de desarrollo
de servicios genéricos. En efecto, muchos proyectos de DSE cambian a una perspectiva de
cadena de valor durante la implementación.
Cuadro 0.7 Concepto: Desarrollo de mercados de servicios para los pobres
Desarrollo de mercados de servicios empresariales (SDE)
El objetivo de las intervenciones en Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) es crear un
mercado que funcione con una gama de servicios de alta calidad que satisfaga las
necesidades y que sea accesible para las pequeñas y medianas empresas (PYME). Los
Servicios de Desarrollo Empresarial son servicios no-financieros críticos para el ingreso al
mercado, la supervivencia, la productividad y el crecimiento de las PYME. Los SDE
genéricos típicos incluyen capacitación y asesoría empresarial, asistencia en mercadeo e
información.
Desarrollo de sistemas microfinancieros
El enfoque microfinanciero tiene como meta establecer y desarrollar sistemas financieros
para micro y pequeñas empresas, así como mejorar el acceso de los pobres a los servicios
financieros. Ello incluye el apoyo a instituciones microfinancieras, a instituciones que brindan
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servicios empresariales para el sector microfinanciero, así como también al sector público en
el desarrollo e implementación de políticas en el área de las microfinanzas.
Fuente: recopilación propia
Las principales sinergias entre el desarrollo de servicios y el fomento de la cadena de valor
están especificadas en el Cuadro 0.8. Es importante asegurarse de que las categorías de
servicios se adapten a los requerimientos de las cadenas de valor seleccionadas para su
fomento. La perspectiva de cadena de valor debería prevalecer, de modo que el fomento de
servicios se base en la demanda real que surja de las oportunidades comerciales.
Cuadro 0.8 Concepto: Sinergias entre desarrollo de servicios y fomento de la cadena
de valor
Contribuciones de SDE y enfoques microfinancieros al fomento de la cadena de valor:
• Desarrollo de instituciones microfinancieras que presten servicios a varias cadenas de
valor al mismo tiempo
• Fomento de servicios microfinancieros en una perspectiva sistemática que incluya
políticas
• Desarrollo de servicios empresariales genéricos requeridos por y accesibles a las PYME,
tales como capacitación y asesoría empresarial especializada.
Contribuciones de la perspectiva de la cadena de valor a los enfoques SDE y
microfinanciero.
• Referir la demanda de servicios al potencial de los mercados finales de las PYME y a los
requisitos respectivos para el desarrollo de la cadena de valor
• Brindar el marco analítico para diseñar contratos de servicios integrados.
Fuente: recopilación propia
En el Cuadro 0.9, presentamos un ejemplo del diseño de programa combinado. El programa
PROGRESS de Bangladesh demuestra cómo un enfoque de desarrollo del mercado de
servicios puede ser combinado con uno de cadena de valor. Este programa opera en cuatro
sectores económicos − cuero, seda, yute y prendas de vestir −. En cada sector, se
realizaron estudios del sector y de la cadena de valor, mediante los cuales se identificaron
las principales demandas de servicios.
Al mismo tiempo, el programa se enfoca en tres categorías de servicios empresariales
genéricos de gran relevancia para la economía − servicios de diseño, desarrollo de
competencias y servicios de información empresarial −. El concepto del programa permite
abordar las necesidades de mejoramiento que surjan del análisis de la cadena de valor, y
puede, al mismo tiempo, enfocarse en la competencia profesional del servicio respectivo. Al
actuar atravesando los límites del sector, los proveedores de servicios tienen acceso a un
mercado más amplio, comparado con el de una sola cadena de valor. De manera similar,
este programa aborda limitaciones en el entorno comercial y conformidad con los
estándares sociales internacionales.
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Cuadro 0.9 Caso: Combinar SDE con el enfoque de cadenas de valor en Bangladesh
Producción
Desarrollo de
producto
Servicios
de diseño
de producto
Producción
primaria
Producción
industrial
Desarrollo
de capacidades
Marketing
y comercio
Información
empresarial
Artículos de cuero
Productos de seda
Venta por me- Productos de yute
nor y
Ropa de confección
Inform. de
evaluación
de mercado
Programa PROGRESS, Componente Desarrollo de Mercado de Servicios Empresariales:
Servicios de diseño, desarrollo de capacidades y servicios de información empresarial
Fuente: adaptación de la presentación en la página web del programa: http://www.gtz-progress.org/
Otro enfoque de desarrollo del sector privado es la creación de un entorno comercial
propicio y un clima para las inversiones (véase Módulo 10 ValueLinks). Las actividades
incluyen el desarrollo de instrumentos para mejorar el marco regulador institucional,
creando mejores oportunidades de desarrollo para el sector privado. La aplicación de estos
conceptos en el fomento de la cadena de valor se aborda, con ejemplos, en el Módulo 10 de
ValueLinks.
Combinar el fomento de la cadena de valor con la protección de los recursos
naturales
Contrario a los enfoques de desarrollo abordados en los capítulos anteriores, los programas
que tienen como meta la protección de los recursos naturales (ecosistemas naturales, vida
silvestre, biodiversidad o recursos genéticos) no siguen una metodología uniforme de
desarrollo. No obstante de ello, muchos programas de Manejo de Recursos Naturales
(MRN) se basan en los mismos principios − proteger los recursos naturales y utilizándolos
en una manera económicamente sostenible −. Los ecosistemas y la biodiversidad en riesgo
pueden ser óptimamente protegidos mediante la apertura de un mercado para los productos
provenientes de los mismos.
Los programas MRN cada vez más complementan sus actividades con un componente que
fomenta el uso económico sustentable de los recursos biológicos (p. ej.: elaborando
productos farmacéuticos o cosméticos), de los servicios ambientales (p.ej.: vendiendo
certificados de dióxido de carbono) y de la belleza del paisaje (ecoturismo). El desarrollo de
mercados para estos productos despierta la conciencia acerca del valor de los mismos,
brinda incentivos para su preservación y genera ingresos para la gente que habita las áreas
protegidas. A su vez, los programas de fomento de la cadena de valor también se benefician
de los programas ambientales, ya que las áreas protegidas son una fuente de determinadas
materias primas. Los bosques tropicales y otros habitats ofrecen productos naturales
exóticos y, por consiguiente, pueden ser una fuente para la innovación de productos. Las
especialidades locales y las variedades de plantas tradicionales se encuentran en regiones
marginales con una población rural pobre. De esta manera, colaborar con la gestión de
áreas protegidas, puede intensificar el aspecto pro-pobre del fomento de la cadena de valor.
El Cuadro 0.10 nos brinda el concepto para combinar ambos enfoques de desarrollo.
Un ejemplo de ello es la protección y el uso comercial del árbol Argania Spinosa en el sur de
Marruecos. Este árbol se encuentra en aproximadamente 800.000 hectáreas (ecosistema
“arganeraie”) en la región de Agadir. Los frutos se cosechan tradicionalmente para obtener
el aceite de Argania, potencialmente de alto valor, una especialidad local que provee el
sustento a la población rural. Como la Argania crece con extrema lentitud y se reproduce
difícilmente, este ecosistema ubicado al borde del desierto está en peligro. El uso no
sustentable y la tala de árboles disminuyen el nivel freático y aceleran la desertificación. La
13
población migra y la disponibilidad de mano de obra para la producción de aceite de Argania
se reduce. Hace algunos años y como resultado de un programa de protección de los
recursos, se desarrolló un marco regulatorio para el uso de la Argania y el área fue
declarado reserva de biosfera de la UNESCO. Con el fin de frenar el proceso de
degradación, el árbol debe ser evaluado también por su beneficio económico. Mejorar la
cadena de valor del aceite de Argania puede significar una contribución importante para
lograrlo.
Cuadro 0.10 Concepto: Combinar la protección de los recursos naturales con la
perspectiva de la cadena
Incentivos financieros
para la protección
Programa de Protección de los Recursos Naturales regular /
ejecutar derechos de
propiedad y de uso
Producció
n
Procesamiento
Marketing y
consumo
Abastecimiento estable de
materia prima
Fuente: concepto propio
Al diseñar la combinación de la gestión de recursos naturales con el fomento de la cadena
de valor, es menester tener en cuenta algunas consideraciones críticas. La más importante
se relaciona con una diferencia típica en las perspectivas: los programas MRN tienden a
pensar partiendo del suministro, mientras que el desarrollo de la cadena comienza con la
demanda del mercado. El MRN por si solo no puede determinar si los productos naturales
disponibles tienen posibilidades en los mercados comerciales, sino que ello surge de la
demanda de los comerciantes que estén comprando ya productos similares. Para aumentar
las posibilidades de éxito, el fomento de la cadena de valor para productos de la
biodiversidad (biológicos y ambientales) no debería limitarse solamente a unos pocos
productos y orígenes, sino que debería colaborar con muchos programas MRN
simultáneamente. Un punto crítico conexo lo constituyen los volúmenes y las ventas. Los
productos en cuestión constituyen, de por sí, productos de nicho. Esto significa que el
esfuerzo invertido en el desarrollo del mercado también debe ser limitado. Por lo tanto, el
fomento de la cadena de valor debe tomar en consideración categorías completas de
productos y debe estar muy orientada hacia la innovación.
En conclusión, las combinaciones de diferentes enfoques de desarrollo parecen ser
promisorios y pueden ampliar el impacto de crecimiento potencial a favor de los pobres. Sin
embargo, el diseño de programa también debe aplicar criterios pragmáticos para evitar
excesivos conceptos complejos. Algunos de los temas estratégicos conexos serán tratados
en los Módulos 3 y 4 de ValueLinks.
14
Referencias y Enlaces
Referencias
Altenburg, T. (2006) “Donor approaches to supporting pro-poor value chains. Report
prepared for the Donor Committee for Enterparise development”. www.enterprisedevelopment.org
DFID (2005), Making Market Systems Work Better for the Poor (M4P) - An Introduction to the
Concept, Manila, February 2005.
www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop-conceptualapproaches.pdf
GTZ (editor) (2004): Guide to Rural Economic and Enterprise Development (REED).
www2.gtz.de/agro-based-development
Hart, Stuart (2005): “Capitalism at the crossroads - The unlimited business opportunities in
solving the world’s most difficult problems”, Wharton School Publishing, New Jersey.
McKay, A. (2005): “Tools for analysing growth and poverty: An introduction”, London.
www.dfid.gov.uk/pubs/files/growthpoverty-tools.pdf
OECD (DAC), 2006: “Promoting pro-poor growth agriculture”.
http://www.oecd.org/dataoecd/9/60/37922155.pdf
Pietrobelli, C. and R. Rabellotti (2004): “Upgrading in clusters and value chains in Latin
America – The role of policies”. Interamerican Development Bank, Washington.
Stamm, A. (2004); Value Chains for Development Policy: Challenges for Trade Policy and
the Promotion of Economic Development, Eschborn.
http://www2.gtz.de/dokumente/bib/04-0270.pdf
Wältring, F. and J. Meyer-Stamer (2007): “Linking Value Chain Análisis and ´Making Markets
Work Better for the Poor´ Concept”, GTZ.
Enlaces
Making Markets Work Better for the Poor: www.markets4poor.org/
Local and Regional Economic Development in Asia: http://www.Ired.info/group.html
The South-African Local Economic Development Network: http://www.led.co.za/
Business development services: http://www.bdsknowledge.org/
15
ValueLinks Módulo 1
Seleccionar una cadena de valor para su
fomento
Contenido
Tema del módulo………………………………
………………………………………. 2
Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento………………………..3
(Tarea 1.1) Determinar el ámbito de las cadenas de valor a ser fomentadas
…...4
(Tarea 1.2) Realizar y apoyar el estudio de mercado……………………………………7
Elementos del estudio de mercado ...................................................................................... 7
Métodos de estudio de mercado .......................................................................................... 8
(Tarea 1.3) Establecer prioridades a través de cadenas de valor alternativas…………
Evaluar el potencial de crecimiento .................................................................................... 12
Evaluar el potencial para reducir la pobreza ...................................................................... 12
Recopilar criterios de decisión para seleccionar cadenas de valor a ser fomentadas ....... 13
Organizar el proceso de toma de decisiones ..................................................................... 15
Referencias y paginas web
…………………………………………………………...18
Manual ValueLinks – Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
© GTZ Eschborn, 2007
1
ValueLinks Módulo 1
Seleccionar una cadena de valor para su fomento
El Tema de este módulo
El Fomento de la cadena de valor constituye un enfoque “sistémico” para el desarrollo
económico. Una cadena de valor es un sistema económico, compuesto por los operadores
de la misma, prestadores de servicios operacionales y sus vínculos comerciales a nivel
micro, y por los prestadores de servicios de apoyo a nivel meso. Se consideran parte de la
cadena de valor a todos los operadores que agregan valor a un determinado producto
mercadeable, comenzando por la materia prima hasta llegar al consumidor final. El límite del
sistema de una cadena de valor está dado por el producto final: aquellos individuos y
empresas que desempeñan las funciones necesarias para llevar el producto al mercado
constituyen la cadena de valor.
Cuadro 1.1 Definición del término “cadena de valor”
Una cadena de valor es un sistema económico que puede ser descrito como
- una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) comenzando por el
suministro de insumos específicos para un producto determinado hasta la producción
primaria, transformación, comercialización, llegando a su venta final al consumidor;
- el grupo de empresas (operadores) que realizan estas funciones, es decir, productores,
procesadores, comerciantes y distribuidores de un producto determinado. Las empresas
están vinculadas por una serie de transacciones comerciales, en las cuales el producto es
pasado desde los productores primarios a los consumidores finales.
- un modelo de negocios para un producto comercial determinado. El modelo de negocios
permite atender a clientes definidos, utilizando una tecnología específica y una forma
particular de coordinar la producción y la comercialización entre varias empresas.
En el glosario ValueLinks se encuentra la definición de todos los términos arriba
mencionados.
Fuente: definición propia utilizada en el Manual ValueLinks
Los actores de la cadena de valor comparten su interés en el producto final, debido a que
los cambios en el mercado final los afecta colectiva y simultáneamente. Así, la comunidad
de la cadena de valor y sus reglas internas constituyen un área natural de acción para el
desarrollo. En el Módulo 2 de ValueLinks encontrará una descripción y un análisis detallados
de las cadenas de valor como sistemas económicos.
Este módulo trata sobre la selección de una o más cadenas de valor para su fomento. Es
responsabilidad de las agencias para el desarrollo o gubernamentales, que vayan a
emprender el fomento de cadenas de valor, establecer los límites de la acción de desarrollo.
La identificación de una cadena de valor específica es la primera decisión y, por cierto, una
de las más importantes en un proyecto de fomento de cadenas de valor. La elección de los
sub-sectores y de las cadenas de valor determina, en gran medida, las posibilidades de
impacto.
El texto siguiente presenta las herramientas para segmentar los sub-sectores más amplios
en cadenas de valor individuales, y para establecer las prioridades con respecto a productos
y cadenas promisorios. Para tomar una decisión, los criterios de selección deben ser
evaluados. Por ello, la metodología incluye también recabar información acerca de los
mercados de los productos en cuestión.
2
Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento
Definir un proyecto de fomento de cadena de valor comienza por delinear un campo de
acción, determinando los “límites de sistema” de la cadena de valor que será fomentada.
Como las cadenas de valor están integradas por operadores (productores y/o empresas), la
selección de un producto, o de una categoría de productos, determina implícitamente las
empresas que han de ser fomentadas posteriormente. El proceso de selección tiene dos
etapas iterativas: la primera etapa consiste en determinar el nivel de agregación, o sea, si se
toma un producto, una categoría de productos o todo un sub-sector. La primera etapa es
establecer la estructura de los sub-sectores, como p. ej., horticultura, artesanías o productos
de cuero, dividiéndolos en categorías de productos y en productos individuales. Ello brinda
una lista de opciones e incluye una decisión preliminar sobre el tamaño de los mercados y,
por consiguiente, del tamaño de la comunidad de empresas con la que el proyecto de
cadena de valor habrá de trabajar (Tarea 1.1).
De acuerdo a la definición de estas alternativas, la segunda etapa consiste en elegir entre
las opciones, comparando las ventajas relativas de cada una. El potencial de expansión de
mercado constituye un “criterio obligatorio”: Una condición sine qua non y el criterio clave
para seleccionar la cadena de valor es la existencia de una demanda actual o potencial para
el producto en cuestión. De otra forma, a menos que los compradores/consumidores
absorban una cantidad adicional del producto o deseen pagar precios más altos, cualquier
esfuerzo para fomentar la cadena de valor respectiva será en vano. Para medir el criterio de
demanda, deberá recabarse información del mercado desde los inicios del proyecto de
cadena de valor. Por lo tanto, el estudio de mercado se incluye en este módulo como
segunda tarea para preparar y aportar información a la selección de la cadena de valor. El
punto final del proceso (end point) es una decisión sobre las prioridades de las cadenas de
valor a ser fomentadas.
El módulo aborda tres tareas en total. Las mismas están estrechamente interrelacionadas.
Dichas tareas deberían ser consideradas iterativas, lo que significa que los encargados de
tomar decisiones muy probablemente tengan que llevar a cabo las tareas paralelamente,
avanzando y retrocediendo.
• (Tarea 1.1) Decidir el ámbito de los mercados a ser fomentados
• (Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado
• (Tarea 1.3) Establecer prioridades en productos y cadenas de valor
El estudio de mercado sigue siendo necesario en cualquier etapa del fomento de la cadena
de valor. En el momento de seleccionar una cadena de valor, el estudio de mercado no
puede ser muy profundo. Para verificar la decisión inicial a favor de una cadena de valor
determinada, y para guiar la formulación de una estrategia de mejoramiento (upgrading),
será necesario un estudio de mercado adicional.
3
(Tarea 1.1) Determinar el ámbito de las cadenas de valor a ser
fomentadas
El fomento de la cadena de valor se ocupa de las empresas y las organizaciones de apoyo
que constituyen la cadena de valor. La pregunta es quiénes son los actores económicos, a
los cuales se dedicará realmente un proyecto de fomento de cadena de valor. La respuesta
a esta pregunta está implícita en la selección de un producto o grupo de productos. El límite
de una cadena de valor proviene de determinar las funciones y los operadores necesarios
para producir y comercializar un producto final determinado. Por consiguiente, determinar el
tipo de producto implica saber a quién deberá tenerse en cuenta como parte de la cadena
de valor. Por lo tanto, comprender la estructura de los mercados es, a la vez, un punto de
partida para establecer los límites del proyecto.
No existe un método definitivo para subdividir el mundo de los productos mercadeables en
categorías, ya que los criterios de clasificación dependen del propósito para el que se los
destine. Dos sistemas de clasificación de productos reconocidos internacionalmente son: la
“Clasificación Central de Productos” (CCP) y la “Clasificación Uniforme para el Comercio
Internacional” (CUCI) de la División de Estadísticas de la ONU. Ambos han sido
desarrollados con el objeto de unificar las estadísticas nacionales más allá de las fronteras
(véase http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm). La CCP utiliza 10 categorías
amplias, divididas en un máximo de nueve subcategorías en cuatro niveles. Por ejemplo, “0
– Productos de la agricultura, de la silvicultura y de la pesca” está divido en ”01 – Productos
de la agricultura, de la horticultura y de la jardinería comercial” y otros productos. Esta
categoría, por ejemplo, se divide en “012 – Vegetales” y “021 – Papas”.
La clasificación de productos puede ser utilizada como punto de partida para establecer la
estructura de los sub-sectores. Sin embargo, el desglose no siempre llega a productos
individuales, estando incluidos también los productos en bruto e intermedios. Por
consiguiente, la CCP y la CUCI no corresponden del todo a una clasificación de cadenas de
valor. Sin embargo, lo que sí queda claro es la estructura jerárquica de una clasificación de
mercado.
El Cuadro 1.2 presenta los niveles de agregación en relación al concepto de la cadena de
valor: en el nivel más alto se encuentran los sectores económicos con muchas categorías de
productos. Estas categorías corresponden a los sub-sectores del nivel siguiente. Cada subsector está diferenciado en varias cadenas de valor, las cuales a su vez pueden ser
divididas en “sub-cadenas” o canales de mercado. El Cuadro 1.2 exhibe cómo los productos
y las categorías de productos se relacionan con la definición de los sub-sectores, las
cadenas de valor y los canales. El cuadro es exclusivamente ilustrativo.
Cuadro 1.2 Concepto: Niveles de agregación en los mercados de consumidores
Agricultura +
Turismo
Textiles +
Sector
Alimentos
Indumentaria
- Horticultura
- Ecoturismo
- Indumentaria
- Productos lácteos
- Turismo de playa
- Textiles
- Carnes
- Conferencias
- Alfombras
Sub-sectores
… y otros
… y otros
… y otros
Cadenas de Valor
Ej. Horticultura:
Ej. Ecoturismo:
Ej. Indumentaria:
- Judías verdes
- Tomates
… y otros
- senderismo en
parque nacional
- Avistamiento de
animales
… y otros
- Ropa
- Artículos de punto
… y otros
4
Según el producto
final:
- Ej.: Tomates de
mesa vendidos en
supermercados
Subcadenas/
Canales
Según los servicios +
atracciones
individuales:
- Ej.: Alojamiento en
cabaña para
senderistas /
facilidades para
observar la naturaleza
Según el producto
final:
- Ej.: Ropa de
marca vendida en
negocios
especiales
Fuente: concepto propio
Comenzando por un sector completo, como p.ej. la industria textil y de indumentaria, es
posible seleccionar un sub-sector para fomentarlo, como p.ej. las prendas de vestir,
especificar una cadena de valor, p.ej. prendas de algodón, e incluso limitar el fomento a un
solo producto, como una línea específica de producción de camisas de caballeros con la
etiqueta “algodón egipcio”.
Es importante dividir el mercado en segmentos específicos por dos razones:
• Antes de seleccionar una cadena de valor determinada, las alternativas deberían estar
claras. Algunos mercados o segmentos de mercado son más relevantes que otros desde
la perspectiva de crecimiento a favor de los pobres. Es razonable considerar todas las
opciones.
• Los recursos disponibles deben estar acordes al número de operadores involucrados.
Establecer una jerarquía de categorías de mercado permite una elección entre diferentes
áreas de alcance y esfuerzo.
• Existen límites debajo de los cuales una desagregación pierde sentido, ya sea porque la
comunidad de empresas se torna demasiado pequeña y el fomento de la cadena de valor
ineficiente, o bien porque las variantes de productos están hechas por los mismos
operadores.
El primer punto será abordado más adelante, en el Capítulo 1.3. El segundo y el tercer punto
se relacionan con el tamaño del mercado. El tema es mantener manejable y eficiente el
fomento de la cadena de valor. Al mismo tiempo, la diferenciación por mercados no puede
ser llevada al extremo: frecuentemente, los mismos operadores producen, transforman y
comercian una serie de productos similares, como p.ej. diferentes clases de vegetales
frescos. Los intereses de las comunidades empresariales a menudo coinciden, como es el
caso de los diferentes fabricantes de artículos de cuero que dependen de la misma fuente
de materia prima. Los planificadores deben estar seguros de centrarse en el nivel correcto
de agregación, de modo que estén disponibles los recursos suficientes y el know-how, y el
esfuerzo sea acorde a la perspectiva de los operadores. El Cuadro 1.3 muestra el ejemplo
del sector textil e indumentaria en Etiopía.
Cuadro 1.3 Caso: Estructura del sector textil e indumentaria en Etiopía
Categoría de
productos 1
Textiles técnicos
Textiles para el
hogar
Indumentaria
Categoría de
productos 2
Ropa de
punto
Productos
individuales
No especificados
Manteles
Opciones
Ropa de cama
(sábanas)
X
Cortinas
(X)
Artículos
decorativos
Camiseta básica /
camiseta polo
X
Argumentos
Mercado en crecimiento
tecnología disponible,
utiliza recursos locales
(algodón),
no requiere gran habilidad
Véase arriba, representa el
50% del valor de exportación
de textiles para el hogar
Nexos de exportación
establecidos
Valor agregado en Etiopía,
producto de mano de obra
5
Uniformes
y ropa de
trabajo
Uniformes para
estudiantes,
hospitales y
oficinas
Ropa de trabajo
fabril
X
Uniformes para
militares y
policías
(X)
intensiva para el mercado
interno y de exportación
Buen mercado interno,
tecnología disponible, utiliza
algodón etíope
Buenas oportunidades de
exportación, confeccionados
bajo pedido, no puede ser
racionalizado fácilmente
Vestidos
Vestido
Demanda en aumento para
X
tradicional
productos de moda, se
(nacional)
producen por pequeñas
empresas, mano de obra
intensiva, tecnología disponible,
producto único
Trajes
Mercado limitado
Fuente: Seminario Textil e Indumentaria ValueLinks, organizado por el programa ECBP, Addis Ababa,
2006 (Andreas que signifiquen los cruces)
La estructura del sector fue elaborada conjuntamente por los expertos del sector en dos
horas y fue utilizada para identificar productos/cadenas de valor que pudieran recibir apoyo
público. El cuadro muestra no solo las opciones, sino que ayuda a decidir dónde y si acaso
sería provechoso dedicarse a una categoría de productos, en lugar de productos
individuales. Este es el caso de la categoría “uniformes y ropa de trabajo”. Los uniformes
para estudiantes, hospitales y oficinas no tienen que ser tratados por separado, debido a
que todos son fabricados por un pequeño grupo de empresas con tecnología similar y
vendidos en el mercado interno. Aunque los mercados difieran, mejorar las respectivas
cadenas de valor muy probablemente incluya las mismas actividades. Aquí tiene sentido
avanzar incluyendo diferentes productos en una categoría.
La agregación o desagregación de productos genera alternativas que pueden ser
comparadas por lo atractivas que sean para la inversión privada y pública. El capítulo sobre
la tarea 1.3 proporciona criterios para la comparación.
6
(Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado
La posibilidad de lograr cualquier impacto de desarrollo con el fomento de la cadena de valor
depende del potencial de crecimiento, o sea las posibilidades de expansión de mercado. La
demanda del mercado y el interés de los compradores son “criterios contundentes” para la
selección de una cadena de valor. A menos que el producto final pueda ser vendido y
aumente el valor agregado, no habrá un ingreso adicional para los pobres. En todo enfoque
de desarrollo orientado hacia el mercado, aparte de la importancia de los estudios de
mercado para la selección de la cadena de valor, son tareas elementales el identificar el
potencial de mercado y las oportunidades específicas del mismo.
La inteligencia del mercado juega un papel importante en diferentes etapas de mejoramiento
(upgrading) y fomento de la cadena, siendo necesaria para tres propósitos importantes:
• Evaluar el potencial de crecimiento al seleccionar una cadena de valor para fomentar.
• Identificar las oportunidades de mercado y formular una visión de mejoramiento
(upgrading) y objetivos.
• Diseñar una acción de apoyo acorde con las condiciones de la demanda.
El primer punto significa analizar la demanda del mercado para verificar que se cumplan los
criterios mínimos (“contundentes”) para seleccionar una cadena de valor. Ello no requiere un
estudio completo de mercado, pero sí los datos de crecimiento anual de las ventas y de los
factores que guían tanto las tendencias de la demanda como de urbanización y cambio en
los hábitos de consumo. El segundo uso del estudio de mercado es la identificación de las
oportunidades de mercado a ser desarrolladas. Un análisis sólido de mercado es un aporte
crucial para desarrollar una visión de mejoramiento (upgrading) de la cadena. Finalmente, el
estudio de mercado es un aporte importante para la puesta a punto de una estrategia de
mejoramiento. En cada área de mejoramiento, las soluciones deberán ser acordes a las
exigencias del mercado (véase Módulo 3 ValueLinks para la formulación de una estrategia
de mejoramiento (upgrading), y los módulos subsiguientes sobre enlaces comerciales y
asociatividad, servicios y estándares de calidad).
Elementos del estudio de mercado
Cualquiera que sea el propósito específico del estudio de mercado, por lo general deberá
responder a las preguntas del Cuadro 1.4. El mismo resume los principales elementos de
cualquier tipo de estudio de mercado.
Cuadro 1.4 Herramienta: Elementos clave del estudio de mercado en cadenas de valor
Preguntas y criterios principales:
(a) ¿Existe un mercado y cómo se lo puede caracterizar?:
Tipos de productos en demanda (p.ej.: variedades y estacionalidad, así como calidad
del producto y empaque que prefiere la industria procesadora y/o los consumidores
finales);
Volumen del mercado y tendencias (p.ej.: volúmenes de transacción, consumo de los
diferentes grupos de usuarios);
Estacionalidad del abastecimiento del mercado (p.ej.: períodos de sobre y sub-oferta),
picos de demanda;
Precios de los productos (p.ej.: precios máximos y mínimos, tendencias de los precios,
fluctuaciones, rango de precios);
Requerimientos de los compradores en cuanto a calidad, precio, volumen y confiabilidad
(b) ¿Quién es la competencia y cómo actúa?
Productores de la competencia / cadenas de valor (p.ej.: importaciones, suministros de
otras regiones);
7
-
Desempeño de los participantes de la competencia en el mercado (p.ej.: precio, calidad,
cuota de mercado);
Ventajas competitivas de la competencia (p.ej.: distancia al mercado);
Productos competitivos (p. ej.: productos utilizados como sustitutos);
(c) ¿Cuáles son las condiciones para el acceso al mercado?
Canales de distribución existentes (p. ej.:industria, mercados de exportación o de
consumidor final);
Poder de los participantes en el mercado (p. ej.: monopolios);
Infraestructura de carreteras y mercados (p. ej.: mercados rurales/urbanos, facilidades
de almacenamiento);
Estándares del producto (p. ej.: leyes/normas sobre inocuidad, etiquetado y embalaje del
producto);
Regímenes impositivos y arancelarios (p. ej.: aranceles aduaneros sobre insumos,
gravamen sobre transporte por carretera);
Ofertas de servicios que facilitan el acceso al mercado (p. ej.: servicios financieros e
informativos).
Fuente: recopilación propia
El estudio de mercado constituye, en primer lugar, una responsabilidad privada. Cada
empresa tiene sus propios compradores y necesita comprender el segmento de mercado
específico al cual está atendiendo. Mientras que los organismos de fomento a las
exportaciones y los programas de desarrollo pueden ser útiles para recoger y procesar los
datos relevantes, las empresas interesadas eventualmente tienen que captar y perseguir las
oportunidades por cuenta propia. Las empresas no solamente están en mejores condiciones
de reconocer una oportunidad de negocio; el proyecto de mejoramiento de una cadena de
valor también implica creatividad y riesgo empresarial.
No obstante de ello, la cadena de valor como un todo depende de los mismos consumidores
finales, y un entendimiento profundo de los mercados finales será en beneficio de todos los
actores involucrados en la cadena. Por lo tanto, la información básica de los mercados
finales tiene un carácter de bien común que se comparte entre los operadores de la cadena.
En la medida en que la comunidad empresarial y sus organizaciones no generen esta
información, las agencias externas para el desarrollo y los facilitadores podrán conducir,
facilitar o encargar un estudio de mercado como contribución esencial al fomento de la
cadena.
Métodos de estudio de mercado
Las oportunidades de mercado surgen de la combinación de información relativa a:
• la demanda del mercado,
• las condiciones de ingreso al mercado y la situación competitiva con
• las ventajas competitivas propias de los operadores de la cadena de valor en ese
mercado.
El estudio de mercado debe proporcionar información sobre cada aspecto. El método de
inteligencia de mercado difiere según el propósito respectivo. No todos los puntos del
Cuadro 1.4 requieren ser analizados hasta el último detalle. El principio es generar tanta
información como sea necesaria para cumplir con los propósitos arriba mencionados. Por
consiguiente, la selección de un procedimiento adecuado entre los muchos enfoques de
inteligencia de mercado obedece, en primer lugar, a consideraciones pragmáticas. El
Cuadro 1.5 propone fuentes útiles de información de mercado para preparar la selección de
una cadena de valor para su fomento.
Cuadro 1.5 Herramienta: Recabar información de mercado para facilitar la selección
de una cadena de valor
Tipo
de
información
de Fuente de información
8
mercado
Información comparativa de
las tendencias de oferta y
demanda en diferentes
cadenas de valor
• Recopilación de información secundaria de Fuentes de
Internet (p. ej.: a través de ITC o CBI, véase Cuadro 1.6)
• Revisión de estudios existentes de mercado para los
productos y cadenas de valor en cuestión
Fuente: recopilación propia
Una vez identificada la oportunidad de negocio y emprendido el fomento de la cadena de
valor, se requieren análisis adicionales de mercado para crear una visión y estrategia de
mejoramiento. La información sobre la demanda de mercado debe especificarse en cuanto a
las oportunidades reales de mercado, análisis de la estructura del mercado y barreras
comerciales hacia los mercados de destino. Ello incluye recabar información cuantitativa
sobre volúmenes y precios de venta, parámetros y “benchmarks” en las cadenas de valor y
productos similares de los competidores. Los análisis de mercado también incluyen el
mapeo de los canales de distribución, lo cual forma parte del análisis de una cadena (véase
Módulo 2 ValueLinks).
Entre las fuentes de Internet, se destaca el International Trade Centre (ITC), con una serie
de valiosas bases de datos y herramientas para realizar estudios de mercados. El ITC
ejecuta un banco de datos a través de la web, que está organizado por flujos comerciales
(mapa comercial), regiones (mapas de países), productos (mapa de productos) y mercados
(mapa de acceso al mercado). Los usuarios del banco de datos deben pagar una tarifa
(véase www.intracen.org).
Cuadro 1.6 Herramienta: Elementos de estudios de mercados y fuentes de
información
Tipo de
mercado
información
de Fuente de información
Información detallada sobre
las cifras de oferta y
demanda
• Bases de datos generales de mercado, disponibles en
Internet:
ITC - http://www.intracen.org/mas/welcome.htm
CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/
• Mercados agrícolas:
http://www.amad.org (Base de Datos de Acceso al Mercado
Agrícola)
http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternationalMarkets/
• Mercados agrícolas de África Occidental:
http://www.resimao.org/html
Análisis de estructura de
mercado y canales de
distribución
Identificación de estándares
de calidad relevantes
Véase el método de mapeo de cadenas en el Módulo 2
ValueLinks
Identificación de
condiciones de negocios y
barreras comerciales
• Condiciones y barreras en el comercio internacional:
Características de la
demanda (requerimientos
de calidad, cantidad y
estacionalidad)
• Visitas de campo y entrevistas a compradoras y empresas
principales de la cadena de valor
Principales competidores,
contactos comerciales
• Entrevistas a especialistas del sector o estudios específicos
• Plataformas de comercio electrónico (véase módulo 5
ValueLinks)
Véase el Modulo 9 ValueLinks
http://www.tradeknowledgenetwork.net
9
Benchmarking competitivo
Podrá encontrarse en las Fuentes de Internet específicas del
sector, tales como, p. e.:
http://www.teaandcoffee.net/ (para café y té en general),
www.scae.com (para café especial),
http://www.astaspice.org/ (para especias)
Una guía de sitios web relacionados a la industria es
Análisis de mercados
locales (rurales) para
grupos de productores a
nivel micro
Técnicas de “Evaluación Rápida de Mercado” (RMA por su
sigla en inglés Rapid Market Assessment) o “estudio rápido
de mercado”, que generan información empírica de primera
mano, p. ej.
http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm
www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual2_marketopportunity.p
df
Fuente: recopilación propia
La exactitud y confiabilidad de estas fuentes de información y opciones metodológicas
difieren, tal como ocurre con los costos del estudio de mercado. En muchos casos, es más
rentable compilar la información relevante mediante entrevistas a los especialistas del
sector, procesadores y compradores. En todo caso, tiene sentido ir profundizando la
información de mercado a medida que evoluciona el proyecto de fomento de la cadena. No
todos los elementos tienen que ser analizados a la vez. Esto permite organizar la
recolección de datos de acuerdo a la demanda y al saber-hacer específico del personal y los
consultores.
La opción alternativa de un enfoque por etapas es encomendar un estudio integral de
mercado al comienzo de un proyecto de fomento. Ello tiene la ventaja de que se dispone de
un documento de referencia que presenta la información relevante en forma sistemática. Sin
embargo, los mercados varían permanentemente y pueden emerger nuevos mercados, de
modo que la información pronto puede resultar desactualizada. Obviamente, los estudios
integrales también son costosos. El Cuadro 1.7 presenta el esquema de los contenidos de
un estudio integral del mercado del mango en Kenya. El mismo puede ser utilizado para
elaborar los términos de referencia para estudios similares. Al recopilar los términos de
referencia para un consultor de mercadeo, habrá que cerciorarse de que el esfuerzo efectivo
del estudio corresponda a las tareas futuras de decición y planificación.
Cuadro 1.7 Caso: Estudio de mercado del mango en Kenya
Metodología de un estudio de mercado
1. Investigación preparatoria sobre fuentes secundarios – tareas principales:
Reunir documentos relevantes (estudios de mercado/tecnología, estadísticas, etc.)
Análisis de documentos/datos secundarios;
Esquema de la investigación;
Diseño de guías de entrevistas/cuestionarios para la investigación de campo.
2. Investigación – tareas principales:
Chequeos de almacenes;
Sondeo entre consumidores finales (número limitado; posiblemente prueba de producto);
Entrevistas a procesadores, exportadores, minoristas (o discusión en mesa redonda) y otros expertos clave.
Análisis y presentación de resultados
1. Análisis de la demanda del mercado del mango en Kenya:
Demanda de consumidores finales
Demanda de clientes industriales y exportadores
2. Análisis de la tendencia de la demanda
descripción de las tendencias recientes de la demanda a través del tiempo (en cuanto al
valor, volumen, variedad y crecimiento del mercado)
10
3. Diagrama cuantificado del canal de comercialización
4. Descripción de los requisitos para acceso al mercado (legales, estándares industriales y
comerciales)
5. Descripción de perfiles de productos con valor agregado
Disponibles en el mercado (doméstico y/o importados);
Procesados por una industria de Kenya para el mercado doméstico y/o de exportación;
Posibles productos nuevos con mercado potencial en Kenya;
6. Análisis FODA (Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas) del mercado del
mango en Kenya, que abarca, entre otros temas:
Capacidades de procesamiento y tecnología;
Infraestructura física;
Facilidades de logística/transporte/enfriamiento en el procesamiento y en el comercio
mayorista/minorista;
Barreras técnicas al comercio de exportación;
Servicios de comercialización;
Impedimentos políticos y normativos, requisitos administrativos, etc.
7. Conclusiones
Opciones estratégicas y recomendaciones referentes a las medidas adicionales del
Programa PSDA.
Si el estudio llega a la conclusión de que hay un potencial de demanda para los productos
producidos y procesados localmente, el estudio también debería:
-
-
Brindar las primeras recomendaciones para mejorar la cadena de valor desde la
perspectiva de la demanda (industria procesadora, comercio exportador y minorista,
consumidores)
Diseñar Términos de Referencia para potenciales análisis subsiguientes.
Fuente: Private Sector Development in Agriculture (PSDA) Programme, Kenya 2005
Aparte del conocimiento general sobre la demanda de los mercados finales, que es
relevante para todos los operadores de la cadena, cada empresa de la cadena debe
comprender su propio mercado de ventas. El posicionamiento de mercado de una empresa
particular es una tarea empresarial. A diferencia del suministro de información de mercado
del tipo bien público, el rol de las agencias para el desarrollo no es emprender estudios de
mercado a nivel micro para las empresas en cuestión. Puede haber una excepción a la regla
cuando se trate de cooperativas de pequeños productores en la etapa inicial.
Las agencias externas pueden apoyar indirectamente la capacidad de inteligencia de
mercado de las empresas, ya sea fortaleciendo a los proveedores de información de
mercado y servicios de apoyo, o bien impulsando los vínculos comerciales verticales.
11
(Tarea 1.3) Establecer prioridades a través de cadenas de valor
alternativas
Con recursos públicos limitados, sólo se puede fomentar unos pocos sub-sectores o
cadenas de valor. La política de desarrollo económico debe centrarse en aquellos mercados
que ofrecen el mayor potencial para el logro de impactos de desarrollo. En base a una lista
de alternativas, tales como la del Cuadro 1.3, los planificadores de desarrollo deben elegir,
en primer lugar, en base a los criterios que describen el objetivo de crecimiento a favor de
los pobres.
Hay tres grupos de criterios:
• Criterios que describen el potencial de crecimiento
• Criterios que describen el potencial de reducción de la pobreza (“pro-pobre”)
• Criterios pragmáticos
La secuencia no es fortuita. El potencial de crecimiento es el criterio más importante. A
menos que la cadena de valor tenga el potencial de generar mayores ingresos (mayor
volumen de ventas y/o productos de más valor), no habrá ningún ingreso adicional para ser
distribuido. Por lo tanto, el crecimiento económico es un requisito previo para la reducción
sostenible de la pobreza. El tercer grupo de criterios se refiere al probable éxito de las
intervenciones externas: hay una gran cantidad de criterios pragmáticos que también
deberían ser empleados (véase Cuadro 1.11).
Evaluar el potencial de crecimiento económico
El potencial de crecimiento se determina tanto por la demanda como por la oferta. Por
consiguiente, la pregunta principal gira alrededor de la demanda no satisfecha del mercado
interno y de exportación, y de la posición competitiva de la cadena de valor en cuestión.
Esta información se obtiene del estudio de mercado (véase el capítulo anterior – Tarea 1.2).
Cuadro 1.8 Herramienta: Preguntas principales para evaluar el potencial de
crecimiento
Preguntas principales
¿Cuáles son las perspectivas para el crecimiento futuro de la demanda?
¿Están dispuestos los consumidores a comprar más del producto?
¿A qué costo se puede suministrar el producto al consumidor?
¿Cuáles son las ventajas competitivas de los productores (costo, características del
producto)?
¿Hay potencial para mejorar e innovar el producto?
¿Hay potenciales mercados nuevos para el producto?
Fuente: recopilación propia
Evaluar el potencial de reducción de la pobreza
El crecimiento económico contribuye a reducir la pobreza, sólo si una parte creciente de los
pobres participa activamente en los procesos económicos. El concepto de crecimiento a
favor de los pobres fue presentado en el modulo 0 ValueLinks (véase definición en el
Cuadro 0.1).
Asegurarse de que el fomento de la cadena es realmente a favor de los pobres significa, en
primer lugar, seleccionar correctamente el mercado para el producto. El tema es encontrar
esos mercados de productos y cadenas de valor que ofrezcan las mayores posibilidades de
inclusión de la gente pobre. A menos que las características de la cadena de valor ofrezcan
12
este potencial, habrá pocas probabilidades de generar un impacto a favor de los pobre para
cualquier estrategia de fomento. Una cadena de valor tiene potencial para reducir la pobreza
si la misma es una fuente importante de subsistencia para los pobres, si genera empleo, si
ofrece oportunidades comerciales para emprendedores pobres o, al menos, suministra
productos consumidos por gente pobre.
Cuadro 1.9 Herramienta: Pregunta principal para evaluar el potencial de reducción de
la pobreza
Preguntas principales:
¿Cuáles son las barreras para el ingreso al mercado de los productores pobres?
¿Generará el crecimiento empleo adicional?
¿Ofrece la cadena de valor la posibilidad de mejorar (al menos mantener) la actual
distribución de beneficios a lo largo a la cadena de valor y a través de los grupos de
ingresos?
¿Es la orientación hacia el mercado compatible con los objetivos de seguridad alimentaría?
¿Existe el riesgo de reemplazar trabajadores o trabajadores no calificados?
¿Existe el riesgo de reemplazar mujeres en sus funciones tradicionales?
Fuente: recopilación propia
Recopilar los criterios de decisión para la selección de cadenas de valor para
su promoción
El siguiente Cuadro 1.10 resume las diferentes consideraciones en una lista global de
criterios que pueden ser empleados en la toma de decisiones. Mientras que algunos de ellos
son siempre relevantes y pueden ser aplicados en todos los niveles, otros tienen importancia
solamente a nivel local. Todo proyecto deberá recopilar una lista propia de criterios de
selección, según los objetivos acordados de antemano. No todos los criterios deben ser
juzgados positivamente. Sin embargo, ciertos criterios necesitan cumplirse a toda costa,
como p. ej. los primeros tres criterios que describen el potencial de crecimiento. A menos
que exista un ámbito para la expansión de mercado, cualquier esfuerzo de fomento será en
vano. Los criterios contundentes, o sea, aquellos criterios mínimos que deben cumplirse en
forma absoluta, están marcados con un asterisco (*).
Cuadro 1.10 Herramienta: Criterios principales para la selección de la cadena
Criterios descriptivos del potencial de crecimiento
• Tendencia de crecimiento positivo de la cadena de valor, demanda de mercado
insatisfecha (*)
• Puntos de venta disponibles, elevado interés de los compradores en el producto (*)
• Ámbito para expandir la producción (*) y/o
• Ámbito para agregar valor mediante el mejoramiento del proceso o del producto
• Ventaja competitiva de la cadena de valor frente a competidores (producto único /
especialidad local, bajo costo de producción)
• Complementos en vez de conflictos en la cadena de valor, con respecto a la inversión en
otras cadenas
• Suficiente nivel tecnológico y de gestión empresarial de las empresas del sector
• Acceso a infraestructura, mano de obra calificada, servicios, material prima, insumos
Criterios que describen el potencial de reducción de la pobreza
• Participación de la gente pobre empleada en la cadena de valor, en comparación con la
economía en general
• Número de emprendedores pobres y de PYME en la cadena de valor
13
• Pocas barreras de ingreso para emprendedores pobres y a pequeña escala (pequeña
escala de producción, costos iniciales bajos, no requerir inversión mayor de capital,
empleo de métodos de baja tecnología)
• Producción que requiere servicios, materia prima y habilidades disponibles a nivel local.
• Tecnología de mano de obra intensiva
• Cubrir emplazamientos en los que vive gente pobre
• Acorde a las condiciones de subsistencia (ingreso todo el año, uso de mano de obra
familiar, beneficios rápidos, contribución a la seguridad alimentaria, mantener el medio
ambiente intacto, no reducir la disponibilidad de agua potable)
• Ofrecer posibilidades a las mujeres /jovenes
• Importancia para la economía rural − contactos con otros sectores en crecimiento, p. ej.
turismo −.
Fuente: recopilación propia
Aparte de los dos criterios de objetivos amplios, las consideraciones pragmáticas también
desempeñan un papel importante. Los temas principales se refieren a las perspectivas
actuales de éxito y al alcance del programa (Cuadro 1.11). Aún cuando la cadena de valor
ofrezca un potencial de crecimiento a favor de los pobres, podrá incluir, de hecho, poca
gente pobre. La cantidad de inversión pública debe ser acorde al número de actores de la
cadena de valor que se benefician de la inversión. Es posible seleccionar una cadena de
valor pequeña, siempre que la inversión sea asimismo pequeña. De otro modo, la eficiencia
del fomento público sería demasiado baja. De manera similar, la cadena de valor debería
ofrecer potencial de éxito sin acarrear demasiados riesgos. Otro grupo de criterios se refiere
a los aspectos relacionados al programa, de cómo la selección debe cumplir con las
instrucciones políticas y con las políticas de los donantes.
Cuadro 1.11 Criterios principales para la selección de la cadena (continuación)
Criterios descriptivos de los aspectos pragmáticos
Alcance
• Tamaño importante del sub-sector / la cadena de valor en relación a los recursos del
proyecto
• Número significativo de gente empleada y de nuevas oportunidades de empleo
• Número significativo de pequeños productores, iniciativas y empresas
• Área cubierta significativa
Perspectivas de éxito:
• Iniciativas propias y compromiso de los actores de la cadena, su predisposición al cambio
(*)
• Recursos suficientes (tiempo, fondos y know-how) de la agencia que selecciona la cadena
(*)
• Existencia de contrapartes con las cuales colaborar, oferta de inversionistas y
contrapartes
• Condiciones del marco conductor y entorno comercial
Aspectos relacionados al programa:
• Pertinencia de las prioridades de la política económica del gobierno (“sectores
fomentados”)
• Correspondientes a los objetivos, competencia y recursos del proyecto
• Importancia del área de competencia
• Sinergias y ámbito para la cooperación con otros programas de apoyo
Fuente: recopilación propia
Los criterios de los Cuadros 1.10 y 1.11 resumen consideraciones importantes para
seleccionar las cadenas de valor. En un procedimiento práctico de toma de decisión, los
mismos deben ser consolidados en un conjunto simple que posibilite que la decisión sea
transparente.
14
Organizar el proceso de toma de decisión
La elección de cadenas de valor para su fomento es un proceso que lleva tiempo. Debido a
que queda incertidumbre con respecto al desarrollo de los mercados, la elección es válida,
solamente bajo las condiciones actuales y los planificadores deben permanecer flexibles. La
decisión podrá ser revisada posteriormente. Por consiguiente, el tiempo y la cantidad de
recursos invertidos para recabar información deben ser limitados. Es sensato organizar la
lista de cadenas de valor potenciales en orden de prioridad, diferenciando aquellas cadenas
donde la acción puede comenzar inmediatamente, de las opciones secundarias que podrán
ser emprendidas más tarde. La experiencia demuestra que la preselección inicial de
productos a menudo se reduce una vez comenzada la implementación.
Existen dos maneras de enfocar la selección, que son las siguientes:
• Un procedimiento formal utilizando matrices de decisión o herramientas similares: una
decisión se toma evaluando cada alternativa de acuerdo al conjunto establecido de
criterios.
• Un enfoque según las oportunidades: la selección de una cadena de valor se basa en las
propuestas de inversión de las empresas privadas y de las propias iniciativas de los
patrocinadores de la cadena, los organismos públicos y los donantes.
La primera posibilidad implica recolectar información para evaluar los criterios. Por lo
general, los encargados de tomar decisiones deberían generar tanta información como sea
necesaria para justificar el inicio de las actividades de fomento. Las asociaciones
sectoriales, los representantes de los ministerios y el Internet son fuentes importantes de
criterios fundados. Es aconsejable comenzar el proceso de selección recopilando los
argumentos y los criterios relevantes para el sitio en cuestión. Realizar estudios minuciosos
antes de tomar una decisión es un método bastante ineficiente: a medida que surge nueva
información, la elección de la cadena de valor deberá ser revisada posteriormente de todas
maneras (véase Módulo 4 ValueLinks sobre diseño de un proceso de fomento).
El Cuadro 1.12 presenta el ejemplo de una matriz de decisión empleada en el proyecto de
fomento PYME en Tailandia. Esta herramienta es una “matriz de decisión con ponderación
de criterios”. La matriz de decisión incluye seis criterios con ponderaciones diferentes. Todos
los criterios se evalúan para cada alternativa de cadena de valor. Los puntos asignados a
cada alternativa se multiplican por la ponderación respectiva. La suma de los puntos
ponderados brinda un puntaje total que permite clasificar las cadenas de valor.
Cuadro 1.12 Caso/Herramienta: Matriz de decisión empleada para seleccionar cadenas
de valor en Tailandia
Seleccionar cadenas de valor alternativas en el Programa germano-tailandés
Competitividad de la Empresa Privada (PEC por su sigla en inglés: Private Enterprise
Competitiveness) en Tailandia
Criterios y sus ponderaciones
Puntaje para cada cadena
de valor alternativa
CV 1
CV 2
CV 3 etc.
Demanda de mercado y potencial de CPP (ponderación
15%)
• Contribución del sub-sector al PIB/ingresos de las exportaciones
• Evidencia de potencial de mercado en alza o fuerte demanda efectiva
de productos producidos por el sub-sector
• Perspectivas de crecimiento positivo y oportunidades de ingreso y
empleo
• Ventaja competitiva asumida de un sub-sector específico en relación al
mercado regional o mundial
15
Alcance (ponderación 15%)
• Número o importancia de PYME en el sub-sector y distribución de las
mismas a lo largo de la cadena de valor.
• Empleo estimado en el sub-sector
• Ubicación de clusters principales en áreas rurales
Clasificación de Prioridad Nacional (ponderación 20%)
• Sector de prioridad política, según lo mencionado en discursos o planes
gubernamentales
• Relevancia o importancia de las contrapartes del programa
• Efectos demostrativos potenciales, efectos desbordamiento (spill-over)
asumidos, réplica de “lecciones aprendidas” en otros sub-sectores
Oportunidades para la Intervención del Programa
(ponderación 30%)
• Existencia de restricciones/cuellos de botella que podrían
potencialmente ser superadas por el programa
• Facilidad de acceso para el programa y apertura de los actores clave
(sectores público y privado) hacia la cooperación
• Posibilidad de los actores de identificarse con y apoyar activamente las
intervenciones del programa
Relevancia de los temas transversales (ponderación 10%)
• Probable alto impacto en la pobreza o en los segmentos socialmente
excluidos de la sociedad
• Oportunidades de impacto en temas críticos medioambientales y
sociales
Complementariedad de la Intervención (ponderación 10%)
• Existencia de otras actividades importantes de actores/donantes
(oportunidades de sinergias, nichos, coordinación)
Puntaje total
Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia
Se contrató una empresa consultora para dar asistencia en la investigación necesaria para
hacer la selección. Al comienzo, se seleccionó una lista de 32 sub-sectores obtenidos de
una publicación de estadísticas gubernamentales. En consultas posteriores, esta lista de 32
se redujo a 15. Estas opciones alternativas fueron presentadas en forma resumida en un
taller con el personal del programa y las contrapartes (Ministerio del Ambiente y de
Recursos Naturales, Ministerio de Industrias, Ministerio de Energía y todos los
Departamentos con probable participación en la implementación futura del Programa). En el
taller, las contrapartes expresaron sus preferencias por siete cadenas de valor: aceite de
palma, tapioca, mandarinas, longan, papel de morera, camarón/piscicultura, vegetales, y
arroz orgánico. El proceso de toma de decisión se resume en el diagrama de flujos del
Cuadro 1.13.
16
Cuadro 1.13 Caso: Proceso de decisión implementados por el Programa PEC
germano-tailandés, Tailandia
Incluidos algunos cultivos interesantes
no alimenticios / masivos
y
Selección de 14 sectores basada también
en otros criterios ( portfolio
Cultivos masivos
(excl
No alimenticios
(excluidos
Neg. agropecuario
(pesca,
productos
frutas y
40-50
Subsectores
(lista
larga
Criterios
iniciales
31 Subsectores
Etapa 2
Evaluación
Rápida
dirigida a
14
Identificación
sub-sectores seleccionados
(algunos
y calificación agrupados)
Aplic.
inicial de 5
criterios
interna)
Evaluación
Detallada
Aplic.
completa
de
y
clasificación
6-8 subsectores
recomendados
Investigación en:
- Actividades de otras agencias,
- Temas de políticas e
- Temas de competitivdad (agricultura, alimentos, PYME,
- Estadísticas de mercado, industria, geografía y
Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia
La segunda alternativa de selección de una cadena de valor para fomentar corresponde a
un enfoque guiado por la oportunidad y basado en la demanda. Esto significa que las
cadenas de valor se seleccionan en base a sugerencias hechas por las contrapartes
potenciales, sean éstas empresas privadas líderes o ministerios del gobierno. Para cada
sugerencia, se revisa el interés público según las preguntas principales de los Cuadros 1.8 y
1.9. De manera similar, se debe plantear el potencial alcance, aclarando cuánto esfuerzo y
cuánta inversión se prevé del organismo público de desarrollo.
Mientras el objetivo del crecimiento a favor de los pobres sea observado y las cadenas de
valor propuestas ofrezcan la posibilidad de una inversión pública eficiente, los otros criterios
pueden ser dados por sentado. Después de todo, el éxito del fomento de la cadena de valor
depende de los operadores de la cadena y de los socios que proponen la inversión. Un
enfoque pragmático tiene la ventaja de involucrar a los actores de la cadena como fuente de
información. Esto requiere menos análisis y sin embargo provee una base sólida para las
decisiones. En la práctica, los procedimientos formales y el enfoque pragmático a menudo
están combinados.
A veces, el margen de la decisión de los proyectos de desarrollo en la selección de las
cadenas esta limitado por decisiones gubernamentales anteriores, las cuales especifican los
sub-sectores prioritarios previamente definidas, o la selección fue hecha durante la misión
de evaluación. En este caso, el proceso de decisión puede simplificarse. Sin embargo,
aunque el respaldo político es un importante argumento a favor de las respectivas cadenas,
las agencias para el desarrollo aún tienen que cerciorarse de que la elección política
concuerde con sus propios criterios. De todos modos, es preferible que la elección de las
cadenas para fomentar quede en manos de los verdaderos responsables de la toma de
decisiones − un programa de desarrollo y las contrapartes del mismo −.
17
Referencias y Paginas web
Referencias
Bernet, (2005): Participatory Market Chain Approach
www.cipotato.org/papandina/incopa/update/LBL-PMCA%2005%20(print%20version).pdf
GTZ (ed.) (2006): “Manual for Identifying Viable Future Industries”. Gtz Eschborn (Sector
Project Innovative Tools for Private Sector Development)
Hobbs, J. E. /Cooney A./Fulton, M. (2000); Value Chains in the Agri-Food Sector. What are
they? How do they work? Are they for me? September 2000. http://coopstudies.usask.ca/pdf-files/valuechains.pdf
Humphrey, J. (2005): “Shaping Value Chains for Development: Global Value Chains in
Agribusiness”, GTZ Eschborn (GTZ Trade Program)
Joss, Stefan et al (2002): Clients first! A Rapid Market Appraisal Toolkit, Helvetas Best
Practice Publications no. 3
www.helvetas.ch/global/pdf/english/Professional_competences/Documented_experiences/re
sources/Clients_First_lowres.pdf
Schmitz, H. (2005): “Understanding and enhancing the opportunities of local producers in the
global garment and footwear industry: What dos the value chain approach offer?, GTZ
Eschborn (GTZ Trade Program)
Sturgeon, T. J. (2001); How do we define value chains and production networks? Published
in IDS Bulletin, Vol. 32, No 3, 2001.
http://www.globalvaluechains.org/publications/Sturgeon.pdf
UNDP Bangladesh (2005): “Report on Identification of Employment Oriented Export Sectors”
IRIS, Dhaka 2005. http://www.usaid.gov/bd/files/jobs_subsectors.pdf
Enlaces
CBI (Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries) Access Guide
www.cbi.nl/accessguide/
EU (European Union) – Market Access Database: http://mkaccdb.eu.int/
EU – Expanding Exports Helpdesk: http://export-help.cec.eu.int/
ITC (International Trade Centre): www.intracen.org/
Rapid market assessments: http://www.ruralroots.org/RMA/RMA.asp
WTO Market Access for Goods (World Trade Organization)
www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm
18
ValueLinks Módulo 2
Análisis de una cadena de valor
Contenido:
Tema del módulo..................................................................................................................... 2
Tareas para el análisis de cadenas de valor ........................................................................ 3
Consideraciones básicas de la metodología de análisis de la cadena .................................... 3
(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor ................................................................................ 6
Trazado de un mapeo general de cadena de valor – funciones y operadores ..................... 6
Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)......................................................................... 10
Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia ........................................................ 11
Mapeo de los actores de apoyo de la cadena (nivel meso) ............................................... 11
Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros ........................................................ 14
Mapeo de la cadena en los sectores de servicios .............................................................. 15
Organización de talleres de mapeo de cadenas ................................................................ 17
(Tarea 2.2) Cuantificación y análisis detallados de cadenas de valor ................................... 19
Cuantificación del mapa básico de la cadena .................................................................... 19
Estudios de cadenas especiales ........................................................................................ 20
(Tarea 2.3) Análisis económico de cadenas de valor ............................................................ 22
Cálculo del valor agregado ................................................................................................. 22
Cálculo del costo de producción en cadenas de valor ....................................................... 24
Referencias y Enlaces ........................................................................................................... 28
Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
© GTZ Eschborn, 2007
1
ValueLinks Módulo 2
Análisis de una cadena de valor
El Tema de este módulo
De acuerdo a la definición que aparece en el Módulo 1 de ValueLinks (Cuadro 1.1), una
cadena de valor constituye un sistema económico organizado en torno a un producto
comercial específico. La coordinación de las actividades comerciales en una cadena de
valor es necesaria para brindar al consumidor final la calidad y cantidad correcta del
producto. Las empresas deben colaborar para ser exitosas. Por lo tanto, la cadena de valor
• conecta
las actividades comerciales diferentes, pero no obstante relacionadas
(producción, transformación, comercialización), necesarias para atender a los clientes, y
• une y coordina a las empresas (productores primarios, industria procesadora,
comerciantes) que llevan a cabo estas actividades comerciales.
En el transcurso del desarrollo económico, la integración entre diferentes actividades y tipos
de empresas se torna cada vez más importante. Por otro lado, la globalización implica una
intensa competencia y presión en la fijación de precios. También, los consumidores urbanos
exigen, cada vez más, productos de alta calidad, frescos, y novedosos. Ambas tendencias
requieren una integración creciente. Por ejemplo, un producto alimenticio orgánico sólo
puede ser llevado al mercado si los operadores tienen certificación y si el producto recibe un
tratamiento diferenciado en la cadena de comercialización. Por su lado, los fabricantes de
prendas de vestir trabajan sobre pedidos específicos y, a menudo, subcontratan a terceros
para cumplir los plazos. Sólo se puede comercializar una atracción turística específica, si
todos los servicios relacionados − desde el transporte hasta el alojamiento − cumplen con
las expectativas de los turistas. Por consiguiente, la competitividad de la economía nacional
no es sólo una cuestión de desempeño empresarial individual, sino de la eficiencia con la
cual las diferentes empresas, grandes y pequeñas, cooperan. Consecuentemente, se puede
hablar de una “competitividad sistémica” de la cadena de valor. A menos que la misma
mejore, no se logrará mucho crecimiento económico y, menos aún, crecimiento a favor de
los pobres.
El Módulo 2 de ValueLinks trata sobre comprender la interacción de las empresas que se
ocupan del mismo producto en un mercado específico. Utiliza el concepto de cadena de
valor como marco analítico. El análisis de la cadena de valor es la descripción del sistema
económico organizado en torno a mercados de productos específicos. Brinda un modelo y
un análisis de la situación de la cadena de valor en cuestión. El módulo presenta principios y
directrices, pero no trata los detalles metodológicos.
Toda empresa u organismo público que trabaje con miras a una mayor competitividad de
una cadena de valor debe comprender su funcionamiento y sus deficiencias. El rol del
análisis de la cadena es proveer una visión general y un buen entendimiento de la realidad
económica. Los resultados del análisis se utilizan para preparar las decisiones relativas a
objetivos y estrategias. En base a un análisis conjunto de cadenas de valor, las empresas
pueden desarrollar una visión conjunta de cambio y determinar las estrategias colaborativas
de mejoramiento (upgrading). Los gobiernos y los organismos públicos utilizan el análisis de
cadenas de valor para identificar y planificar las acciones de apoyo y para monitorear el
impacto. Aparte del uso en un contexto de desarrollo, el análisis de la cadena de valor
también ayuda a las empresas a tomar sus decisiones comerciales.
El análisis de la cadena de valor es similar a un análisis del sub-sector. Mientras que el
último examina la estructura de mercados globales, el análisis de la cadena de valor se
centra en productos específicos. Ambos tipos de análisis tienen, metodológicamente, mucho
en común.
2
Tareas para el análisis de cadenas de valor
El análisis de las cadenas de valor comprende una serie de diferentes métodos. En este
módulo, los métodos están agrupados en tres tareas básicas. El método más importante y el
núcleo de cualquier análisis es el mapeo de la cadena de valor. A partir de un mapeo de una
cadena de valor elaborado, puede que sean necesarios otros análisis adicionales, en
función de las necesidades de información.
A continuación, diferenciamos tres tareas. Para cada una de ellas, se brindarán principios y
know-how básicos:
• (Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor
• (Tarea 2.2) Cuantificación y descripción detallada de las cadenas de valor
• (Tarea 2.3) Análisis económico de cadenas de valor y benchmarking
El mapeo de la cadena de valor significa trazar una representación visual del sistema de la
cadena de valor. Los mapas identifican las operaciones comerciales (funciones), los
operadores y sus vínculos, así como los prestadores de servicios de apoyo, dentro de la
cadena de valor. Los mapas de la cadena son el núcleo de cualquier análisis de cadena de
valor y, por lo tanto, son indispensables.
La cuantificación y descripción detallada de la cadena de valor incluye anexar al mapeo
básico, p. ej. número de actores, volumen de producción o participación en el mercado de
segmentos específicos de la cadena. De acuerdo con el interés específico, el análisis
concreto de la cadena “se focaliza” sobre aspectos específicos, por ej. características de
actores específicos, servicios, o condiciones políticas, institucionales y del marco legal que
posibiliten u obstaculicen el desarrollo de la cadena.
El análisis económico de las cadenas de valor es la evaluación del desempeño de la
cadena referida a la eficiencia económica. Esto incluye determinar el valor agregado a lo
largo de los eslabones de la cadena de valor, el costo de producción y, en la medida de lo
posible, el ingreso de los operadores. Los costos de transacción son un aspecto más e
incluyen los costos para hacer negocios, recabar información e implementar contratos. El
desempeño económico de una cadena de valor puede ser sometido a “benchmark”, es decir,
que el valor de parámetros importantes puede ser comparado con aquellos de las cadenas
rivales en otros países o industrias similares.
La investigación de mercado no está incluida como tarea en este módulo, sino tratada por
separado (véase Módulo 1, Tarea 1.3). La evaluación de las condiciones de la demanda
debe ser considerada muy al comienzo de un proyecto de fomento de cadena, aún antes de
que se seleccione una cadena de valor para su fomento. Sin embargo, la investigación de
mercado está íntimamente ligada al análisis de la cadena de valor, siendo el mapeo de los
canales del mercado y los análisis económicos importantes aportes para la investigación de
mercado.
El análisis de limitaciones prepara la formulación de una estrategia de mejoramiento
(upgrading) y es abordado en el Módulo 3 de ValueLinks (véase Tarea 3.2).
Consideraciones básicas de la metodología del análisis de la
cadena
El análisis de la cadena de valor no es un fin en sí mismo, sino que los resultados del mismo
alimentan las decisiones de los promotores tanto públicos como privados del desarrollo de la
cadena. Las empresas privadas usan los resultados del análisis para establecer una visión y
una estrategia de mejoramiento (upgrading) para sí mismas y para el valor en general. Los
organismos públicos y los proyectos de desarrollo necesitan los resultados para implementar
los proyectos de fomento de la cadena y planificar las acciones de apoyo. Los análisis de
cadena también pueden ser utilizados para formular los indicadores de impactos y para
monitorear los proyectos de fomento de las mismas.
3
El análisis de la cadena de valor está estrechamente ligado al proceso de mejoramiento
(upgrading) y de fomento de la cadena de valor. En vista de la utilidad de los resultados del
análisis, las preguntas a responder y el grado de profundización deberían ser
cuidadosamente elegidos. Las preguntas sobre quién realiza el análisis y cómo se utilizan
los resultados no son menos importantes que los aspectos metodológicos del análisis de la
cadena como tales. La generación de información y el uso de la misma deben ser tratados
como pasos iterativos. A menudo, la necesidad de análisis mas profundo surge como idea
para el desarrollo de mercado, y el upgrading emerge del proceso. Los estudios demasiado
ambiciosos de las cadenas al principio pueden llegar a ser contraproducentes al requerir
tiempo y dinero y conllevar el riesgo de la “parálisis de análisis”. La experiencia demuestra
que las investigaciones iniciales a menudo ni siquiera contienen la información relevante
para las decisiones en cuestión. En todo caso, el análisis de la cadena de valor forma parte
del proceso más amplio de upgrading de la cadena de valor, cuyos principios son tratados
por separado (véase Módulo 4 ValueLinks).
El Cuadro 2.1 presenta una visión general de los tipos de productos de información y el uso
de los mismos, para las diferentes tareas de decisión y planificación en el upgrading de la
cadena de valor.
Cuadro 2.1 Herramienta: Métodos analíticos para brindar información a los proyectos
de fomento de cadenas de valor
Tareas para mejoramiento
Herramientas guía para el
Temas de los estudios
y fomento de cadenas de
análisis participativo y la toma preparados por expertos
valor
de decisión
Seleccionar una cadena de • Lista de comprobación o
valor
matriz de decisión con los
(tarea 1.1)
criterios de selección
Todas las tareas siguientes
• Mapeo básico de la cadena
de valor
(véase tarea 2.1)
Acordar una visión
(tarea 3.1)
• Matrices de estrategia
• Mapeo básico de la cadena
de valor, ubicando el
cambio previsto en la visión
(véase tarea 3.1)
Fijar objetivos para el
mejoramiento (upgrading)
de la cadena de valor y
preparar la acción (tareas
3.2 y 3.3)
• Agregar limitaciones a los
elementos del mapeo
básico de la cadena de
valor
• Mapeo básico de la cadena
indicando los puntos de
apalancamiento (leverage
point)
• Análisis FODA
• Esquematización de
problemas
• Modelo de impactos que
indique el trayecto previsto
de desarrollo de la cadena
Fomento de cadenas de
valor en diferentes campos
de acción
• Véase Herramientas en
Módulos 5-10 de
ValueLinks
• Investigación de mercado
(véase Herramientas para
tarea 1.3)
• Investigación de mercado
(véase Herramientas para
tarea 1.3)
• Análisis económicos y
benchmarking (véase
herramientas para tarea
2.3)
• Mapeos detallados de la
cadena:
- cuantificar el mapeo
básico
- Mapeos temáticos
detallados
• Estudios especiales sobre:
- gobernanza de la cadena
- condiciones de los
operadores marginales
- condiciones del entorno
comercial
Estudios especiales y
mapeos temáticos detallados
4
(Módulos 5-10)
Monitoreo
(tarea 11.1)
• Modelo de impactos (véase
Tarea 3.5)
• Mapeo básico de la cadena
con indicadores
Fuente: concepto propio
5
(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor
El mapeo de la cadena de valor constituye el núcleo del análisis. Sirve tanto para propósitos
analíticos como comunicacionales, debido a que esta herramienta reduce la complejidad de
la realidad económica con sus diversas funciones, múltiples actores, interdependencias y
relaciones, a un modelo visual comprensible. Los mapeos de la cadena pueden tener
aspectos diferentes, según la “escala” y el aspecto particular que exhiban de la estructura de
la cadena.
El criterio de calidad de cualquier mapeo de cadena de valor es que sea comprensible para
los operadores y otros actores involucrados. El punto decisivo es lograr el grado correcto de
detalle que aporte la suficiente información que resulte útil, pero que todavía siga siendo lo
suficientemente simple para que sea comprendida fácilmente. Debido a que los mapeos de
la cadena se utilizan con propósitos diversos, no estamos hablando de uno, sino de varios
mapeos, que difieren de acuerdo al respectivo propósito. La descripción detallada de una
cadena de valor genera una serie de “mapeos temáticos” sobre los aspectos particulares
(véase tarea 2.2). De hecho, es posible obtener, al final, algo así como un “atlas” de
cadenas de valor.
El trazado de un mapeo de la cadena es un “arte” más que una metodología rigurosa. No
obstante, deben observarse algunas reglas. La metodología ValueLinks aplica una serie de
símbolos de mapeo. Los mismos están explicados en el Anexo (“Símbolos de Mapeo de
ValueLinks”). Lo más importante es mantener los mapas enfocados en el propósito y que
sean fácilmente entendibles. Todo mapeo de cadena debería caber en una página. Por ello,
un mapeo a pequeña escala de un sub-sector completo sólo puede mostrar una somera
visión general. Para obtener una resolución más detallada, el analista debe escoger y
ampliar una parte del primer mapa. Se mapea dicha parte con mayor detalle y se presenta
por separado, en una segunda página.
El mapeo siempre comienza por el trazado de un mapa básico que provea una visión de
conjunto de toda la cadena de valor. Este mapa debería presentar los principales eslabones
(segmentos) de la cadena, visualizando
• la secuencia de funciones de producción y comercialización llevadas a cabo (flechas
blancas con texto)
• los operadores de la cadena de valor que asumen estas funciones (en recuadros
amarillos)
• los vínculos comerciales verticales entre los operadores (flechas)
Estos tres elementos representan el nivel micro de la cadena, en el cual se genera
realmente el valor agregado. Los prestadores de servicios y los actores que apoyan la
cadena a nivel meso también pueden ser incorporados al mapeo de la cadena.
El mapeo de la cadena, si se lo realiza de una manera participativa, no sólo es un
instrumento analítico, sino también comunicacional: sirve para crear confianza entre los
grupos de operadores, facilita los servicios orientados a los clientes y mejora la comprensión
de los diseñadores de políticas con respecto a las necesidades del sector privado. A través
de este manual, se utiliza un conjunto de símbolos para el mapeo de cadenas de valor. El
uso de símbolos estándar tiene la ventaja de facilitar la comunicación entre los actores de la
cadena y entre los diferentes programas para el desarrollo.
Trazado de un mapeo general de cadena de valor − funciones y operadores.
El primer paso para el mapeo de la cadena es determinar el mercado del producto que se
atiende, pues constituye el destino del producto y el punto final de un mapeo de cadena.
Como los mercados de productos pueden constar de varios grupos de usuarios finales, los
clientes reales deben ser cuidadosamente definidos. Este asunto es comparable a la
definición del alcance del fomento de la cadena de valor (véase Tarea 1.1, Módulo 1 de
6
ValueLinks). En la medida de lo posible, el mapeo de la cadena debería extenderse hasta
los consumidores finales. Sin embargo, puede resultar útil tomar a la industria como
consumidor final, si el producto en cuestión sólo tiene una pequeña participación en el valor
del producto final. Por ejemplo, el consumidor final en una cadena de valor del cuero es el
comprador individual de productos de cuero, tales como zapatos o cinturones. A menos que
para el producto final se requiera una calidad determinada de cuero, p. ej. guantes de dama
confeccionados con cuero fino de cabra, se pueden fabricar muchos productos finales con la
misma materia prima. En ese caso, es razonable definir como usuario final a la industria. La
cadena completa estaría entonces separada en (a) la cadena de valor de cuero terminado y
(b) las cadenas de valor de productos específicos confeccionados con ese cuero, p. ej. una
cadena de valor de zapatos, de chaquetas de cuero, etc.
En el centro de un mapa de cadena de valor está el trayecto de producción, procesamiento
y distribución del producto, que muestra las actividades comerciales (funciones). La
secuencia de funciones se visualiza mediante una serie de flechas con texto interior. El
Cuadro 2.2 muestra las categorías genéricas de eslabones en una cadena lineal que va
desde el suministro de los insumos específicos para un producto particular a la producción
primaria, transformación y comercialización, hasta el consumo final. Las flechas con texto
interior definen las fases de la cadena de valor. Cada una de ellas implica varios procesos
productivos mencionados en el segundo renglón.
La segunda parte del mapa de la cadena asigna las funciones a las categorías de empresas
visualizadas en rectángulos amarillos − los operadores de la cadena −. Los operadores de la
cadena están ubicados exactamente debajo de las funciones, como para mostrar qué
función desempeña cada uno. Aunque el mapa genérico del Cuadro 2.2 muestra una
perfecta correspondencia entre los eslabones de la cadena y los diferentes grupos de
operadores, éste no será siempre el caso en la realidad. A menudo, los mismos operadores
pueden cubrir dos o incluso más eslabones.
Es muy importante separar las funciones y operadores y presentar ambas líneas en
paralelo. En la mayoría de los casos, una cadena de valor tiene una secuencia funcional,
pero varios tipos de empresas y diferentes formas de organizar los canales de producción y
comercialización. Separando las funciones y los operadores, el cambio institucional, como p.
ej. una integración más estrecha entre los operadores, puede ser diferenciado del cambio
técnico, como, p. ej., cuando se agregan nuevas funciones.
El mapeo de la cadena del Cuadro 2.2 no debería ser mal interpretado como una plantilla
generalmente aplicable. Aunque las funciones fueron extraídas de un producto ordinario del
comercio agrícola, es sólo un modelo que pretende mostrar el principio general, de una
manera muy simplificada.
Una pregunta importante es si los consumidores finales pertenecen o no al mapeo de la
cadena de valor. El consumidor final paga el valor agregado y, por consiguiente, el ingreso
de todos los operadores y prestadores de servicios en la cadena, de tal forma la respuesta
es afirmativa.
Sin embargo, el cliente no es un “operador de la cadena de valor” y, por lo tanto, no está
representado en un rectángulo amarillo. En cambio, los clientes y sus demandas están
especificados en una figura ovalada en el punto de venta final de la cadena de valor.
7
Cuadro 2.2 - Concepto: Elementos genéricos de un mapa básico de cadena de valor
lineal
Funciones básicas (eslabones de la cadena)
Provisión
de insumos
Específicos
Proveer
- equipos
- insumos
Producción
Cultivar
Cosechar
Secar, etc.
Transformación
Clasificar
Procesar
Empacar
Comercio
Venta
final
Mercado
consumidor
específico
Transportar
Distribuir
Vender
Categorías de operadores de la cadena y relaciones entre los
mismos
Proveedores
de insumos
específicos
Productores
primarios
Centros
logísticos,
Industria
Comerciantes
Punto fin.
de venta
/minorista
Fuente: diseño propio
El mapeo del Cuadro 2.2 debe ser aplicado a cualquier caso concreto, usando el lenguaje
simbólico de tal manera que se adapte al caso en cuestión. Para cada cadena de valor, se
debe identificar la secuencia apropiada de segmentos y las categorías correctas de
operadores. El Cuadro 2.3 explica el procedimiento para crear un mapeo básico de cadena.
Cuadro 2.3 – Consejos prácticos: Cómo proceder en el mapeo básico de la cadena
Pasos para trazar un mapeo general de la cadena de valor
(a) Definir del producto final. ¿Qué producto o categoría de productos produce la cadena de
valor?
(b) Indicar el mercado final / grupo de clientes en una figura ovalada.
(c) Elaborar una lista de las actividades / funciones llevadas a cabo actualmente. Se
recomienda comenzar con el punto de venta final (punto de distribución en el mercado
doméstico o de exportación) e ir hacia atrás, haciendo una lista de las actividades de
producción y comercialización necesarias para vender el producto en el mercado.
(d) Agregar la lista de actividades / funciones, estableciendo una secuencia de 4 a no más
de 7 u 8 eslabones de la cadena, desde el suministro de insumos técnicos hasta la
venta final.
(e) Por principio, el mapeo de la entrega de insumos y de los servicios en el nivel superior
de la cadena (antes de la producción primaria) está restringido a insumos muy
específicos, asegurándose de distinguir claramente entre los insumos tecnológicos
específicos − que se necesitan solamente para este producto − y otros insumos y
servicios de tipo genérico. Los últimos no están incluidos en el mapeo básico, pero se
agregan más adelante.
(f) Trazar la cadena/canal principal, indicando los tipos de operadores que realizan las
funciones. Esto brinda una progresión lineal de etapa en etapa (es decir, sin flechas
hacia izquierda y derecha). Los canales secundarios se trazan más adelante,
ramificándolos del canal principal. El procedimiento es diferente en el caso de las redes
de producción de los sectores manufactureros (véase más abajo).
(g) Es importante observar que el mapeo de la cadena de valor sólo incluye a aquellos
operadores que se convierten en propietarios del producto. Si tercerizan o subcontratan
las funciones a otras empresas, éstas son consideradas “prestadores de servicios
operacionales”. Éstos pueden ser mapeados o no.
8
(h) Si los operadores asumen más de una función, el recuadro que los representa se amplía
para cubrir los dos o más eslabones de funciones en los que se encuentren.
(i) En el caso de productos de exportación, se hará una línea divisoria entre los operadores
domésticos y del exterior.
Fuente: recopilación propia
El Cuadro 2.4 presenta el ejemplo de un mapeo de cadena para la producción de miel
convencional en la región de Yucatán, México, diseñado de acuerdo a los principios arriba
establecidos.
El mapeo está concebido como una visión de conjunto y, por lo tanto, no reflejan un nivel
alto de detalles.
Debajo de los eslabones básicos de la cadena de valor y de las operaciones comerciales
individuales realizadas, el gráfico muestra los principales grupos de operadores. Se
distinguen dos formas diferentes de producir y recolectar la miel: la producción primaria se
efectúa por apicultores individuales, o por cooperativas. La recolección de la miel se lleva a
cabo en parte por cooperativas, las cuales también analizan y clasifican los grados, y
también por recolectores autónomos, quienes dejan el control de calidad y la clasificación a
los intermediarios. Los consumidores finales son dos tipos de consumidores, los industriales
(industria farmacéutica y cosmética) y los individuales. El mapeo también muestra en el área
sombreada la parte de la cadena de valor que está situada en México.
De acuerdo al interés particular, este mapeo podría ser ampliado, además, hacia el área de
comercialización internacional, pudiendo aportar pautas para diferenciar el mercado y,
específicamente, otras calidades de miel en el futuro.
Cuadro 2.4 - Caso: Miel convencional de exportación en la región de Yucatán, México
Funciones
Insumos
específicos
Acopio
Producción
- Suministrar - Ubicar colmenas
- cuidar colmenas
material
genético
- combatir varroa
mejorado
- extraer miel
- transportar a
centros de acopio
Mercadeo
mayorista y
minorista
Exportación
- transporar a
- recolectar la miel - analizar
calidad
puertos marit.
- analizar humedad química
(Veracruz,
- filtrar
Progreso)
-clasificar
- homogenizar - ofrecer a
- despacho de
- llenar tambores comerciantes aduana
- Embarcar
- recolección
y mezcla de
lotes
- procesar
Consumo
- uso en industria
farmacéutica
- Uso en
industria del
perfume
- Consumo
Categorías de operadores
Industria
farmac.
Apicultores
individuales
Asociac. de
apicultores
Recolectores
Intermediarios
Cooperativas
Exportadores
Mayoristas
Mayoristas
Minoristas
Ind. del
perfume
Consumidores
Fuente: diseño propio, en base a un taller realizado en Campeche en 2004.
Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)
El mapeo de la cadena de la miel contiene dos versiones de cómo se organiza el proceso de
producción y recolección. De hecho, en muchos casos será útil diferenciar aún más la
9
cadena de valor, agregando detalles. El mapeo general puede ser diferenciado para mostrar
“sub-cadenas de valor” de acuerdo a las variaciones del producto o a los canales de
distribución. Esto le indica al lector qué cadenas o rutas de suministro alternas existen y sus
mercados de destino.
Será útil mostrar canales paralelos en el mismo mapeo de cadena de valor sólo si alguna
parte del mapeo es idéntico a lo largo de todas las variantes de canales. A menudo, esto se
aplica cuando la fase de producción primaria es la misma, mientras continúan diferentes
tipos de procesamiento. Las sub-cadenas de valor podrán además ser divididas incluso en
una mayor variedad de canales de comercialización, de acuerdo a los puntos de distribución
en el mercado.
El Cuadro 2.5 presenta el ejemplo de un mapeo general de la cadena de valor de productos
de yute que está diferenciada en dos líneas. La cadena sirve tanto para el mercado
doméstico como de exportación. El ejemplo del yute muestra cómo una nueva sub-cadena
de valor se desglosa de la secuencia tradicional principal. También indica diferentes canales
de comercialización de los productos de yute. Observe que la secuencia de funciones se
mantiene igual, siendo algunas funciones relevantes solo en una de las sub-cadenas de
valor. Por consiguiente, se visualiza la variación a nivel de los operadores y no en la adición
de secuencias funcionales paralelas.
Otra observación importante en este gráfico es que este mapeo de cadena de valor está
orientado en dirección vertical. La dirección en la cual se diseña el mapeo, vertical u
horizontal, depende de las consideraciones pragmáticas. En presentaciones proyectadas
por un proyector o en talleres participativos, es más conveniente usar la dirección horizontal.
En los casos en que las secuencias funcionales sean fundamentalmente diferentes, deberá
crearse un mapeo de cadena completamente nuevo y separado.
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Cuadro 2.5 - Caso: Cadenas de valor de productos de yute en Bangladesh
90% de yute
PCY para
export.
Export.
8% de yute
Empr. comerciales ( diseño
interior)
Empr. industriales
PDY para
exportación
Exportadores
Expor-tadores
2 % de Yute PDY para
Minoristas
mercado
local
Minorista
2 % of Jute
Producción
PDY
Peq. Y
medianos
productores
(orgnizados
en un cluster)
cluster)
Transform.
hilo-tela
Hilandería
Comerc.
de fibra
Fábricas
semi-indust.
Esp. en mobiliario
Fábr. de yute
Comerc. locales/
Centros de compra
Acopio
de fibra
Intermediarios
Cultivo
de yute
Productores de yute
Cadena de valor de productos de
yute
PCY = productos convencionales de yute
PDY = productos diversificados de yute
Fuente: GTZ Bangladesh, Programa PROGRESS
Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia
“La governancia de la cadena” se refiere al modo en el que se logra la coordinación de los
operadores de la cadena a lo largo de los eslabones de la misma − las flechas entre los
operadores en el mapeo de la cadena −. La relación entre los operadores puede ir desde un
libre intercambio de mercado hasta contratos vinculantes celebrados anteriormente. El tipo
de vínculos depende de la calidad y sofisticación del producto final. Por lo general, las
transacciones no coordinadas (“mercados spot”) son eficientes en los mercados locales, o
en los mercados para productos con pocos atributos de calidad. Allí donde los consumidores
finales piden calidad alta y constante, el control de los suministros se convierte en un factor
de competitividad. Como consecuencia, los vínculos entre proveedores y compradores
deberán ser más estables y tenderán a ser formalizados contractualmente. Una
diferenciación básica entre transacciones libres no coordinadas (“arms-length” en el
mercado spot), relaciones contractuales persistentes y, en el otro extremo, integración
vertical entre proveedores y compradores es importante en el proceso de mapeo.
Los diferentes tipos de relaciones pueden ser visualizadas fácilmente en un mapeo de
cadena, tal como lo explica el Cuadro 2.6. El contrato de pedido entre los fabricantes etíopes
de textiles y los importadores europeos está representado con una línea entera, mientras
que la libre contratación de materia prima y accesorios se representa con una línea
punteada. Este tipo de mapeo permite identificar con mayor facilidad a las empresas líder y
las posibilidades de introducir acuerdos de servicios integrados. Los diferentes tipos de
vínculos comerciales y de acuerdos de servicios serán tratados en los respectivos módulos
de ValueLinks.
11
Cuadro 2.6- Caso: Cadena de valor para exportar sábanas de algodón de Etiopía a la
UE
Desmotado
del algodón
Producción de ropa
(sistema integrado)
Vta. al por
mayor
Vta. al por
menor
Hilado, Urdimbre
- Acabado
- Corte, Cosido
-
Fabr. desmotado
Fabricantes
de ropa
Intercambio
en mercado
libre
Proveed. de
Importadores
europeos
Minoristas
Mercado
europeo
Contrato de
pedido
accesorios
Fuente: Taller de capacitación ValueLinks ECBP/GTZ en Addis, Ethiopia, Octubre 2006
El caso del Cuadro 2.6 también muestra a los proveedores de insumos (proveedores de
accesorios). Éstos no son operadores en la línea principal del mapeo de la cadena, sino
“prestadores de servicios operacionales”. En este caso se los mapea porque los prestadores
de servicios operacionales son socios importantes de los fabricantes de textiles, no sólo en
Etiopía. La relación de los mismos con los operadores de la cadena en el Cuadro 2.6 es un
intercambio libre de mercado. Otro tipo de relación sería la subcontratación. Si se contratan
ciertas funciones mediante un acuerdo de subcontratación permanente, el vínculo se indica
con una línea recta con flechas en ambos extremos.
Por favor observe que el mapa del Cuadro 2.6 ilustra el principio de mapeo de las relaciones
de la cadena. El mismo no muestra el cuadro completo de esa cadena de valor específica.
Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)
Las funciones básicas y los operadores de la cadena constituyen el nivel micro de la cadena
de valor, o sea la actividad comercial en el mercado respectivo, incluyendo a los prestadores
de servicios operacionales. Aparte del nivel micro, las cadenas de valor también pueden ser
descritas a nivel meso, el cual incluye a las agencias y organizaciones comerciales que
representan el interés colectivo de la comunidad empresarial y que proveen servicios de
apoyo. En la terminología de ValueLinks, a los actores de la cadena a nivel meso se los
denomina “actores de apoyo de la cadena / prestadores de servicios de apoyo”.
Los patrocinadores de la cadena de valor que tengan una relación directa con los
operadores de la cadena pueden y deberían tener un sitio en el mapeo de la cadena. En los
patrocinadores de la cadena se incluye a las asociaciones del comercio y la industria,
organismos específicos del sector, tales como institutos tecnológicos o de capacitación,
departamentos especializados o secciones de la administración pública, fundaciones y
programas de desarrollo. Todas estas organizaciones tienen en común que brindan
12
servicios de apoyo a toda la cadena de valor y/o representan los intereses comunes de los
actores de la cadena. A menudo, los prestadores de servicios de apoyo cubren varias
cadenas de valor, de modo que el mapeo del nivel meso transversaliza diferentes cadenas
de valor. Por lo tanto, es importante ser concreto en relación a las tareas y clientela de cada
organización.
El Cuadro 2.7 presenta un ejemplo de un “mapa temático” especializado que muestra a los
prestadores de servicio de apoyo más importantes de la cadena de valor de cuero acabado
tradicional de Etiopía. Este mapa se basa en un mapa general previo de ese sub-sector que
aquí no está representado.
Para brindar orientación, el mapa reproduce la secuencia funcional básica de la producción
de cuero en Etiopía y los operadores en el sistema tradicional de producción y
comercialización de cuero de oveja y de cabra. Las flechas con texto interior y los
rectángulos que muestran a los operadores son extraídos del mapa general.
El gráfico muestra las agencias y proyectos de apoyo con rectángulos amarillos, de los
cuales se cortó la esquina superior izquierda (compárese “Símbolos de mapeo de
ValueLinks”). El mapa también indica qué eslabones de la cadena están cubiertos por las
diferentes organizaciones de apoyo. Como se puede ver claramente, hay un gran número de
prestadores de servicio de apoyo activos en los eslabones de cría de animales y mataderos
privados. Las agencias de apoyo industrial cubren los eslabones de procesamiento,
comercio y distribución. Los eslabones intermedios − recolección, preservación y comercio
de piel en crudo − no reciben demasiada atención.
Cuadro 2.7 - Caso: Cadena de valor tradicional de cuero acabado de oveja y de cabra
en Etiopía. Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)
Reproducción
animal
Pastores
Fincas peq.
productores
Matadero
Matadero
privado
Acopio y preservación
Acopiadores
Proy.. ONG
Proyecto pecuario FAO
Com. piel en
crudo
Procesado
Comercio
del cuero
Industria
productos
de cuero
Curtiembres
Comerc.
de cuero
acabado
Curtiembres Etíopes, Asociación
de Productores de Calzado y
Ropa de Cuero
Proyecto de mejora ovina y caprina
financiado por USAID
Oficinas Regionales Ministerio
de Agricultura
Com. piel crudo
Inst. Tecn. del Cuero y Productos de Cuero (LLPTI)
Min. Agricultura
Depto. Mercadeo
Min. de Comercio e Industria, Depto. Desarrollo Cuero
UNIDO Oficina Regional
Autoridad de Calidad y Estándares de Etiopía (QSAE)
Actividad de Agronegocios y Mejora Comercial financiada por USAID
Programa de Desarrollo de
Capacidades de Etiopía (ECBP)
Fuente: Taller de capacitación ECBP/GTZ ValueLinks en Addis, Ethiopia, Agosto 2006
13
Este estudio es de utilidad para analizar la eficiencia de las instituciones de apoyo y para
coordinar y planificar nuevas intervenciones. A medida que el análisis entra más en detalle,
la representación del Cuadro 2.7 podría desarrollarse en una matriz que enumere los
servicios y la capacidad de cada organización de apoyo.
Las organizaciones públicas gubernamentales y otras, responsables de configurar el entorno
empresarial, constituyen el nivel macro de la cadena de valor. Este nivel debería ser
analizado por separado. El mismo puede ser visualizado en otro mapa temático, pero no
pertenece necesariamente a un mapa general.
Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros
La forma de los mapeos de cadenas difiere según los sectores. Hasta aquí, los ejemplos
presentados en los Cuadros 2.2 a 2.7 han utilizado una forma lineal. Las cadenas de valor
de productos que se basan en recursos naturales (como productos agrícolas, pescado,
productos forestales, materiales naturales de construcción y afines) son siempre lineales,
llegando al consumidor final desde la producción de materia prima, pasando por uno o más
eslabones de transformación. El valor de la materia prima constituye una proporción
substancial del valor final del producto.
En cambio, el mapeo en la manufactura no es exactamente lineal, sino que se acerca más a
una red. El mapeo de la cadena de valor en servicios y turismo adopta un modelo
completamente diferente (véase más abajo).
Los productos manufacturados están compuestos de muchos insumos provenientes de
diferentes fuentes. Al fin y al cabo, un vestido es más que “algodón procesado”, incluso
aunque esté confeccionado de algodón 100% y, por cierto, un sillón tapizado es más que
“madera procesada”. El hecho es que se requieren muchos otros insumos y servicios para
fabricar estos productos. Por consiguiente, no existe un solo insumo dominante en la
manufactura que pueda definir los eslabones (abastecedores) ascendentes (upstream) de la
cadena de valor.
Antes de mapear estas cadenas de valor, los analistas deberían decidir dónde comenzar la
secuencia de la cadena. Por ejemplo, el mapeo de la cadena de valor de decoración
navideña hecha a mano no incluye el detalle de las cadenas de valor de la madera, la
pintura, la paja o el pegamento que se necesitan como insumos. Por consiguiente, la
secuencia de la cadena de valor comienza con la provisión coordinada de todos los insumos
que deben estar en su sitio antes de que los productores los puedan ensamblar. Como
consecuencia, las cadenas de valor de manufactura están más cerca de las “redes de
proveedores”. Algunos productos, como zapatos y artículos de cuero, están en medio: el
cuero de alta calidad y la disponibilidad local del mismo puede que sea un insumo
dominante y justifique el mapeo de toda la cadena de valor, comenzando por la cría de
animales. .
El principio del mapeo está ilustrado en el Cuadro 2.8, el cual presenta un modelo del
sistema de producción CMT (por su sigla en inglés “cut, measure and trim” = “cortar, medir,
acabar”) del sector textil. El contratista CMT obtiene todos los insumos necesarios para
confeccionar un artículo determinado, sobre pedido de un comprador que por lo general es
un comerciante minorista. Por lo tanto, la cadena de valor comienza con la serie de insumos
y servicios operacionales requeridos para fabricar el producto. Por cierto, ésta no es la única
manera de mapear la producción textil. Siempre que la adquisición local de tela sea
decisiva, el mapa podrá ser también lineal, abarcando asimismo la producción de algodón y
la confección textil. El abastecimiento de accesorios en la fase de manufactura textil podrá
ser mapeada, mas ello no es indispensable.
Una vez más, este es un “mapeo general” simplificado. Sirve al propósito de indicar las
empresas que están involucradas, cómo se organiza el sistema y dónde están ubicadas las
pequeñas y medianas empresas. Seguramente, este mapa debe ser complementado con
otros mapas que muestren otras variantes de cadenas de valor en el sector textil, así como
14
tipos de vínculos comerciales, o cuantificación del valor agregado aportado por cada grupo
de proveedores.
No obstante, incluso un simple mapeo como éste puede desempeñar un papel importante, al
identificar operadores y la posición de los mismos. Esto puede ser de gran ayuda para
preparar y estructurar las reuniones sobre la cadena de valor.
El Cuadro 2.8 muestra también otra secuencia que se encuentra frecuentemente en la
manufactura − la subcontratación de funciones específicas −. En el sistema CMT, el
contratista suministra todos los insumos a un productor textil para el ensamblaje. El producto
acabado es entregado al contratista de acuerdo a las condiciones estipuladas en el contrato.
Cudro 2.8- Plantilla: Mapeo de cadena en el sector textil
Modelo conceptual del sistema CMT system en la industria de prendas de vestir
Suministro
de insumos
Corte /
Patrones
Proveed. de
mat. embalaje
Proveed.
de tela
Proveed. de
hilo de coser
Producción
de prendas
Diseño,
Contratación
Contratista
CMT
Armado
Venta a
mayor
Acabado
Producción de contrato
t t t
Venta
a
menor
Contratista
CMT
Minoristas
Fabricantes de ropa
Proveed. de
accesorios
Fuente: concepto propio, en base a la conversación con Goshu Negash, ECBP Etiopia
Mapeo de la cadena en los sectores de servicios
Los productores de servicios desempeñan un rol cada vez más importante en el desarrollo
de las economías, especialmente los productos de servicios relativos al turismo. Otros
importantes productos de servicios son la publicidad y la tecnología de la información (TI).
La diferencia entre productos materiales y los de servicios es el hecho de que un servicio es
suministrado directamente al cliente. Si bien los servicios pueden estar conectados a bienes
materiales, son esencialmente intangibles y no pueden ser transportados o almacenados.
Ello significa que el mapeo de cadena de valor no representa el flujo del producto a medida
que éste se va fabricando, sino que muestra la interacción de servicios con el cliente.
15
Cuadro 2.9 Concepto: Funciones y actores en la oferta de servicios
Crear
capacidad
física
Prov. de
insumos
Crear
habilid. de
serv.
Asesores
Prov. de
servicios
secunda-rios
Mantener
capacidad de
servicios
Proveer
servicios
Prov. de servicios
Prov. de servicios
primarios
Clientes
- Restaurant al lado de la
carretera
- Peluquería
-Taller de
reparaciones
- Doctor
Fuente: concepto propio
El Cuadro 2.9 presenta el principio para el mapeo de un producto concreto de servicio, como
un servicio de restaurante, de peluquería, de hotel o de transporte. El proveedor primario de
servicios suministra el producto directamente al cliente. Para cada servicio, existen
prestadores de servicios secundarios que proveen destrezas, capacidad tecnológica y física
para prestar el servicio. Por consiguiente, el mapeo representa a los participantes en una
industria de servicios y conforma una cadena de valor. El mapeo general permite entonces
identificar a los que están incluidos en el sistema.
En el sector turístico, es menester combinar varios servicios para atender a los clientes. Los
productos turísticos son una secuencia de servicios consecutivos, tal como lo indica el
Cuadro 2.10. Esta cadena de valor es, en realidad, un itinerario, en el cual el cliente − el
turista − recorre una serie de servicios interrelacionados. El sistema sólo funciona si todos
los servicios están disponibles, en el momento preciso y con la calidad apropiada. Aquí, los
servicios son suministrados por prestadores individuales, de modo que se requiere un
proveedor de servicios que coordine − una agencia de viaje o un tour operador −.
La diferencia obvia con las cadenas de valor de productos radica en el hecho de que es el
cliente − el turista − el que es “procesado” en vez de un bien tangible. Para cada servicio
que el turista consuma a lo largo del itinerario, se necesitarán más prestadores de servicios
secundarios, como escuelas de gestión hotelera, servicios de catering, talleres de
manutención, etc. Por lo tanto, el mapeo de la cadena completa, como por ejemplo de
ecoturismo en una determinada provincia montañosa, puede volverse bastante complejo.
Sin embargo, ninguna atracción turística puede desarrollarse, a menos que todos los
elementos estén en su sitio. Un mapeo de cadena de valor de turismo sirve, por lo menos,
como lista de tareas.
16
Cuadro 2.10 Concepto: Mapa de la cadena en el sector turístico
Mapa de cadena que muestra la secuencia de servicios suministrados al turista cliente
Asesoría
al turista sobre producto,
reserva
Agente
de viajes
Sumin.
alojamiento,
alimento,
etc.
Transporte
al sitio
Empresa
de buses
Hotel
organizar
experiencia,
evento
Oper. local,
grupo cultural
Transporte
desde el
sitio
Empresa
de buses
Coordinación de servicios:
a)
Tour operador
b)
Consejo local de turismo
Fuente: concepto propio
Un sistema similar de servicios existe en la publicidad: El mismo consiste en diseñar la
campaña publicitaria y el material promocional, producir anuncios publicitarios (p. ej. afiches,
volantes, etc.) y publicarlos. Una agencia de publicidad frecuentemente coordina la
secuencia como un todo. Al igual que en la producción de bienes materiales, los mapeos de
la cadena en el sector de servicios revelan los requerimientos de coordinación y permiten la
identificación de debilidades.
Organizar talleres de mapeo de cadenas
Todos los ejemplos gráficos anteriores utilizan los símbolos de mapeo ValueLinks. Este
método de visualización tiene la ventaja de que puede ser utilizado universalmente. Los
símbolos están definidos por color y forma. Pueden aplicarse en talleres de mapeo de la
cadena, utilizando tarjetas normales para tablero, en documentos con ilustraciones a color o
en copias en blanco y negro.
El mapeo de cadenas puede ser ejecutado por planificadores como un estudio preliminar.
Sin embargo, a menudo es más eficiente producir mapeos de cadena en un ejercicio grupal,
en el cual los operadores privados y los prestadores de servicios de apoyo de la cadena
participan en forma conjunta. El siguiente cuadro resume los pasos importantes en el
procedimiento del mapeo participativo de la cadena.
Cuadro 2.11 Consejos prácticos: Mapeo participativo de cadenas en talleres
Procedimientos y técnicas de visualización en el mapeo de cadenas
Procedimientos para producir un mapeo de cadena
• Presentar sucintamente la teoría de cadenas de valor, símbolos para el mapeo y un
modelo de mapeo de cadena
• Presentar información adicional sobre la cadena de valor en cuestión (resultados de
evaluaciones de mercado, económicas y de servicios);
• Facilitar una discusión, en la cual los participantes mencionan las funciones y los actores
a lo largo de la línea establecida en el Cuadro 2.3 o bien presentar en el plenario un
mapeo general preliminar de la cadena, el cual ha sido preparado con anterioridad
17
• Discutir en el plenario (si no se excede el número de 15 personas) o separar en grupos
para validar y aportar mejoras al mapeo preliminar;
• Identificar vacíos de información y decidir cuáles son los requerimientos prioritarios de
información;
• Formular preguntas clave para un análisis más detallado de la cadena
Procedimientos para utilizar el mapeo de la cadena para definir una estrategia (véase
Módulo 3 ValueLinks)
• Identificar una visión de upgrading para la cadena de valor
• Identificar limitaciones y oportunidades de la visión y de acuerdo a las funciones de la
cadena y/o operadores y patrocinadores de la cadena;
• Seleccionar conjuntamente los puntos más críticos y discutir soluciones alternativas para
centrarse en ellas;
• Identificar actividades de arranque rápido, como medio para obtener el compromiso de los
actores.
Técnicas de visualización
• Use técnicas metaplan (tableros y tarjetas) para visualizar el mapeo de la cadena y para
facilitar el intercambio y las discusiones específicas
• No exceda los límites del espacio del tablero en preparar el mapeo general. Si el espacio
no fuere suficiente, prepare un segundo mapa que amplíe la parte pertinente del mapeo
grande
• Alterne entre power point y tableros, utilizando el set estandarizado de símbolos
ValueLinks.
Fuente: recopilación propia
18
(Tarea 2.2) Cuantificar y analizar las cadenas de valor en detalle
El mapeo básico de la cadena es un modelo conceptual descriptivo de la cadena de valor.
Para ser de utilidad en la toma de decisión y en la planificación, el mapeo de la cadena de
valor deberá ser complementado con información que permita comparar el estado actual de
la cadena con potenciales estados alternativos. Por lo tanto, los elementos del mapeo de la
cadena son considerados variables que cambian con el tiempo. Por ejemplo, las funciones
podrían ser desempeñadas más eficientemente, podría aumentar el número y el tamaño de
los operadores, se podrían formalizar las relaciones contractuales y los patrocinadores de la
cadena podrían cambiar su proceder. Muchos de estos elementos de la cadena pueden ser
influenciados por la acción (colaborativa) de las empresas y de las agencias de apoyo. Para
evaluar el impacto potencial de las diferentes alternativas de upgrading, deberá establecerse
una “línea de base” del estado actual de la cadena (véase también Módulo 11 de ValueLinks
sobre indicadores de impacto). Un método directo para caracterizar la cadena es anexar
enunciados cualitativos a los elementos correspondientes de la misma (funciones y
operadores) con respecto a las deficiencias actuales, como servicios insuficientes,
limitaciones técnicas o problemas de coordinación. La elaboración de una lista de
limitaciones y la visualización de las mismas en el mapeo de la cadena ayuda a indicar la
dirección para mejorar la cadena y brinda la base para una estrategia de mejoramiento
(véase Módulo 3 ValueLinks sobre análisis de limitaciones).
A continuación, el enfoque se centra en complementar el mapeo de la cadena con
información cuantitativa y análisis detallados de los aspectos concretos. Los análisis
adicionales de la cadena son útiles cuando los elementos particulares o los segmentos de la
cadena de valor se vuelven importantes para la estrategia de mejoramiento, siempre que la
información adicional sea directamente relevante para preparar la acción o verificar su
eficacia.
A continuación, se presentan algunas opciones para el análisis minucioso de la cadena:
• Cuantificar el mapeo básico de la cadena
• Profundizar sobre el mapeo básico para generar “mapeos temáticos de la cadena”
• Estudios especiales sobre grupos de actores relevantes para el crecimiento a favor de los
pobres.
Analizar la posición competitiva de la cadena de valor tiene particular importancia para la
formulación de los objetivos y la estrategia del upgrading. El análisis respectivo se aborda en
los Módulos 1 y 3 ValueLinks: Específicamente,
• El Módulo 1 cubre el estudio de mercado (Tarea 1.2)
• El Módulo 3 cubre el análisis de limitaciones (Tarea 3.2)
El análisis económico de las cadenas de valor y el benchmarking son tratados más abajo en
el punto 2.3.
Cuantificar el mapeo básico de la cadena
Conceptualmente, la cuantificación del mapeo básico de la cadena es bastante sencilla.
Cuantificación significa agregar números a los elementos del mapeo, p. ej.
• Número de operadores (en lo posible diferenciando el tamaño de fincas y empresas)
• Número de empleos y empleados por cada categoría de operadores (también según el
género)
• Número de operadores pobres en cada eslabón
• Precios pagados en cada eslabón de la cadena entre los eslabones
• Volumen de producto y volumen de negocios en cada eslabón
• Participación del flujo de producto de las diferentes sub cadenas / canales de distribución
• Participación de la cadena (o sub cadena de valor) en el mercado, como porcentaje del
valor de ventas en el mercado global.
19
Cuadro 2.12 Caso: Cuantificar las tasas de crecimiento en la cadena de valor de la
leche en Kenya
Las tasas de crecimiento anual estimadas en diferentes segmentos de la cadena de valor de
la leche en Kenya y crecimiento previsto en el valor de producción:
Producción
lechera
Acopio y
enfriado
Procesamiento
y empaque
Transporte
y distribución
3,0 – 6,0%
1,9 – 3,9%
Transporte
y distribución
Índices de
crecimiento
1,9 – 3,9%
3,0 – 6,0%
2,0 – 4,2%
Vol. de negocio
adicional
36 – 106 Mill. $
1 – 3 Mill. $
20 – 60 Mill. $
11 – 33 Mill. $
7 – 21 Mill. $
Fuente: Technoserve: “Dairy in Kenya – can it drive economic growth?”, presentation 2004
(Technoserve: “¿Pueden los lácteos en Kenya impulsar el crecimiento económico?”,
presentación 2004)
Cada tipo de información produce otra perspectiva, una “superposición” de información
cuantitativa en el mismo mapeo básico (cita textual guía Gemini). La cuantificación
obviamente depende de la disponibilidad y confiabilidad de los datos secundarios,
especialmente las estadísticas. Por ello, los datos deben ser verificados desde las diferentes
fuentes. Esto es particularmente cierto para la información basada en estadísticas, las
cuales en muchos países no son precisamente confiables. La verificación permitirá, al
menos, estimaciones preliminares que por lo general son suficientes para tomar decisiones.
Zoom in: Mapeo de los elementos y segmentos de la cadena
El análisis descriptivo puede ser elaborado más detalladamente especificando áreas
particulares del mapeo básico, creando mapeos “temáticos”. Por ejemplo: un mapeo
temático de cadena podrá mostrar a los prestadores de servicios de apoyo, como en el
Cuadro 2.7, o podrá centrarse en categorías de prestadores de servicios operacionales y su
interacción con los operadores de la línea principal. El mapeo detallado es un tema de
escala: Tal como ocurre en los mapas geográficos, el mapa general tiene una “pequeña
escala”, mientras que los mapas detallados sobre segmentos específicos o canales de
distribución utilizan una “gran escala”. Por lo general, es útil producir una serie de mapeos,
en vez de incluir demasiada información sólo en uno.
20
Estudios especiales de cadenas
Cualquier aspecto de las cadenas de valor puede convertirse en tópico de estudios
especializados de la cadena. Los siguientes tópicos son áreas típicas de interés para
facilitadores del desarrollo de la cadena.
Análisis de vínculos comerciales y governancia
Las formas de governancia de la cadena varían desde el mercado spot hasta la integración
vertical de toda la cadena (véase Módulo 5 ValueLinks y la explicación de las formas de
vínculos comerciales). El análisis de los vínculos comerciales existentes incluye juzgar la
intensidad y sostenibilidad de la cooperación, la existencia de empresas líderes y la actitud y
compromiso de las mismas. Un tema conexo es el análisis de conflictos que surgen de las
diferencias en el poder de negociación, información asimétrica y competencia por los
recursos entre los operadores de la CV. Los estudios de vínculos comerciales incluyen
también el grado de organización sectorial, específicamente la capacidad de las
asociaciones de empresas comerciales (p. ej.: grupos y asociaciones de productores,
organizaciones profesionales).
“Análisis de actores” :
Cada categoría de operadores y de prestadores de servicios tiene características que
pueden ser relevantes por su capacidad en participar en un proyecto de upgrading. Un
análisis de los actores es particularmente importante en el caso de participantes pobres y
débiles en el mercado. Un criterio relativamente sencillo es el número de operadores de la
cadena clasificados como “micro”, “pequeños” o “medianos”. En el caso de productores
agrícolas, los aspectos importantes incluyen ingresos no-agrícola, número de miembros de
hogares, situación de seguridad alimentaria y la competencia de cultivos comerciales para el
trabajo agrícola y los recursos comerciales. Considerar la capacidad de los mismos para
contribuir y beneficiarse del upgrading incluye, asimismo, analizar la competencia técnica,
empresarial y de mercadeo, actual acceso al mercado y las capacidades para la
cooperación horizontal y vertical. Se puede encontrar una fuente de plantillas para el análisis
de actores en la cadena de valor en Bourgeois, R. y D. Herrera, 2000.
Condiciones marco a nivel macro:
La evaluación del marco macroeconómico y legal del desarrollo de la cadena incluye el
estudio de las políticas de comercio nacional e internacional relevantes, y la existencia de
disposiciones legales para el mercado en cuestión También se debería prestar atención a
los factores sociales y culturales que determinen el comportamiento comercial. La influencia
del grado de la confianza, el comportamiento y la voluntad de cooperar de los operadores
son factores decisivos. Sin embargo, las normas sociales a menudo son excluídas de la
discusión, ya que son difíciles de analizar y conllevan potencial de conflicto. La investigación
sobre la influencia de las normas sociales en las redes empresariales es bastante nueva,
incluso en los países industrializados. Se puede encontrar algunas indicaciones en los
procedimientos de la conferencia “Trust and Risk in Business Networks” y en la reciente
publicación de la GTZ sobre este tema (GTZ, 2007).
De acuerdo con el enfoque analítico y la disponibilidad de información, el espectro de
métodos para los estudios de cadenas especiales va desde las discusiones y talleres breves
de expertos hasta métodos de evaluación rápida y estudios de fondo. En la medida de lo
posible, se debería dar preferencia a los métodos participativos orientados a la acción que
recaben el conocimiento de los actores de la cadena, sobre las investigaciones de expertos.
Cuadro 2.13 Consejos prácticos: Algunos métodos y fuentes de información para los
estudios de cadenas
La investigación preliminar evalúa la información secundaria
• Datos estadísticos oficiales e investigación en Internet
21
• Estudios existentes del Banco Mundial y otros sobre el sub-sector
Investigación empírica: Evaluaciones participativas y rápidas
• Entrevistas claves con los agricultores líderes, empresas y comerciantes locales,
investigadores, e importantes prestadores de servicios,
• Sesiones de grupo con grupos de agricultores o asociaciones de la industria,
• Talleres con actores, foros de expertos y reuniones sobre cadenas de valor;
• Visitas / observaciones de campo, como por ejemplo observar el comportamiento de
negociación en mercados rurales, actitudes del consumidor en los mercados minoristas,
problemas de transporte en la carretera, implementación de estándares a cargo de la
administración de mercados;
• Encuestas con cuestionarios a los operadores de la cadena
Fuente: recopilación propia
(Tarea 2.3) Análisis económico de las cadenas de valor
El análisis económico de la cadena de valor es un aporte importante en la decisión de los
objetivos de desarrollo y de la estrategia de upgrading. Al fin y al cabo, los costos de
producción son el factor más importante que determina la competitividad. La valoración de la
estructura de costos permite identificar los puntos críticos que necesitan ser considerados.
Los datos económicos también aportan el fundamento para monitorear el progreso realizado
por el proceso de upgrading, tanto para los operadores como los facilitadores. Los análisis
de costos proveen datos que ayudan a crear conciencia entre los operadores sobre el
potencial de agregar valor, los factores que tienen relación directa de causa-efecto con el
costo y la libertad de acción para las negociaciones de precios. En resumen, el análisis
económico de las cadenas de valor es sumamente importante.
Los análisis económicos incluyen la evaluación de:
• Valor agregado total generado por la cadena y proporción en los diferentes eslabones
• Los costos de producción y comercialización en cada fase de la cadena y la estructura de
costos a lo largo de los eslabones de la cadena
• El desempeño de los operadores (utilización de capacidad productiva, productividad,
rentabilidad)
El problema radica en que todos estos análisis representan un gran desafío, no solamente
en los países en desarrollo o economías emergentes. Casi ningún agricultor conoce sus
costos de producción, ni tampoco lo saben la mayoría de transportistas, comerciantes o
empresas a pequeña escala. La investigación empírica es costosa y no garantiza suficientes
datos exactos. En la mayoría de los casos, los analistas tendrán que contentarse con
estimaciones aproximadas. En vista de que los análisis económicos son utilizados para
facilitar las decisiones comerciales que conllevan riesgos de ingresos para los operadores,
se recomienda encomendar los cálculos de costos y el benchmarking a personal capacitado.
Los facilitadores deberán tener en cuenta que son responsables de la calidad de sus
recomendaciones y de los datos económicos sobre los cuales se basan.
En todo caso, los datos económicos generados en el contexto del fomento de la cadena de
valor sólo pueden aportar indicaciones. De todos modos, las decisiones empresariales
deben basarse en datos sólidos.
Cálculo del valor agregado
El valor agregado es una medición de la riqueza generada en la economía. De acuerdo a la
definición utilizada en los sistemas de la contabilidad nacional, el valor agregado total es
equivalente al valor total de los servicios y productos producidos en la economía para el
consumo y la inversión (producto interno bruto − PIB −), neto de depreciación. Para llegar al
valor agregado generado por una cadena de valor específica, el costo de los insumos
22
ingresados, componentes y servicios deben ser deducidos del valor de venta. El Cuadro
2.14 muestra el principio para calcularlo.
El valor de venta o ingresos (precio*volumen) obtenido por la cadena de valor se divide
entre el valor agregado creado por los operadores que constituyen la cadena y los bienes
intermedios, insumos y servicios operacionales suministrados por los prestadores que no
forman parte de la secuencia medular de la cadena de valor.
El cálculo del Cuadro 2.14 no se refiere a una empresa en particular, sino a todas las
empresas de la cadena de valor en su conjunto, incluidos los servicios e insumos
suministrados por empresas que no forman parte de la misma. El crecimiento del valor total
es una figura macroeconómica y una contribución directa al crecimiento del PIB.
Cuadro 2.14 Concepto: Cálculo del valor agregado
Componentes de valor total generado por una cadena de valor:
(Valor agregado) = (Valor total de venta) - (Valor de los bienes intermedios)
VALOR TOTAL
generado por
la cadena de
valor
=
precio*volumen
del producto
final vendido
VALOR AGREGADO
• Salarios
• Intereses y rentas
• Depreciación
• Impuestos directos
• Utilidad
BIENES INTERMEDIOS
• Materia prima, insumos
• Productos terminados
• Servicios operacionales
Utilizado para
pagar reclamos
de los
propietarios de
factores de
producción
(capital, mano de
obra, tierra) +
impuestos
Transferido a los
proveedores de
bienes
intermedios
Fuente: concepto propio
El principio de cálculo puede ser aplicado a cada eslabón de la cadena de valor, tal como se
indica en el próximo cuadro. El valor total pagado y consumido por los clientes finales es
dividido en valor agregado y bienes intermedios. Éstos se dividen a la vez en productos
semi-terminados o terminados (intermedios) suministrados por los operadores en el
segmento anterior de la misma cadena de valor, y los (otros) insumos suministrados por
prestadores externos. De este modo, el gráfico muestra la distribución del valor agregado
• entre los eslabones de la cadena, y
• entre los operadores de la cadena, por un lado, y los proveedores externos, por el otro.
23
Cuadro 2.15 Concepto: Distribución del valor agregado a lo largo de la cadena
Distribución del valor agregado entre los diferentes tipos de operadores y prestadores de
insumos:
Productores
primarios
Fabricantes
del producto
Comerciantes
Consumidores
Valor agregado
Valor
agregado
capturado por
la CV
Valor agregado
Valor agregado
Valor
agregado
capturado por
proveedores
de insumos
Producto
intermedio
Producto
intermedio
Valor total
consumido
Otros insumos
Otros insumos
Prestador. de
serv./ insumos
Prestad. de
serv./ insumos
Valor agregado
Valor agregado
Fuente: concepto propio
La suma de los cinco pequeños cuadros con rayas que indican el valor agregado es igual al
valor agregado total consumido. Para comprenderlo, los ingresos o utilidades constituyen
sólo una parte del valor agregado. Una amplia participación en el valor agregado no implica
automáticamente mayor ingreso. Sin embargo, desde el punto de vista macroeconómico, el
valor agregado es un parámetro más importante que el ingreso de los operadores de la
cadena. Eventualmente, el crecimiento generado en los sectores de servicios conexos
también incide en el crecimiento a favor de los pobres.
Tomando al gráfico del Cuadro 2.15 como punto de partida, se pueden visualizar diferentes
escenarios de upgrading de cadena de valor: el más obvio es la “creación de valor”, o sea
mayores volúmenes de venta y/o precios más elevados, como consecuencia de la mejora
del producto o la reducción de costos. La distribución del valor agregado varía según el sitio
de la cadena en el que se esté creando el nuevo valor. Por ejemplo, si los comerciantes se
las ingenian para obtener precios más elevados, mejorando su estrategia de
comercialización, se crea valor. La pregunta es quién recibe (“captura”) el valor agregado.
Como los comerciantes deben pagar más a los fabricantes del producto, parte del valor
agregado irá al segmento anterior de la cadena. Los fabricantes del producto deben comprar
más insumos o insumos más caros, lo cual, a su vez, traslada algo del valor agregado a los
proveedores de insumos. Colocar los números a las categorías de los Cuadros 2.14 y 2.15
no es, por cierto, una tarea fácil. El tamaño absoluto de los bloques de valor en cada
eslabón de la cadena puede ser determinado recopilando datos sobre los precios pagados y
los volúmenes comerciados. El Cuadro 2.16 muestra la distribución de precios y, de este
modo, del valor en un ejemplo de la leche en Kenya (compárese con el Cuadro 2.12).
24
Cuadro 2.16 Caso: Distribución de valor / ingresos a lo largo de la cadena
Producción
lechera
Productores
de leche
Precio recibido
Participación
Acopio
Enfriado
Pasteurización
Empaque
Cooperativa
Compradores
de productores
mayoristas
13 KSh
26%
Comercio
Transporte
16 KSh
6%
Planta
lechera
17 KSh
2%
Comerciantes
45 KSh
56%
Venta
minorista
Distribución
Minoristas
46 KSh
2%
50 KSh
8%
en el valor
Fuente: Hoeffler / Ogana: “Experiences with Kenya´s Dairy Value Chain Analysis”, 2006
“Creación de valor” y “captura de valor” están interrelacionadas: capturar valor, mejorando la
eficiencia del uso de insumos, aumenta el valor agregado del correspondiente eslabón de la
cadena, pero reduce la compra de insumos y, por tanto, el valor agregado de los
prestadores de servicios. Al mismo tiempo, es probable que el aumento de eficiencia se
traduzca en una mayor competitividad, que origine una mayor participación en el mercado y
por ende, creación de valor. Las implicaciones estratégicas de la creación de valor y captura
de valor para la cadena y para cada grupo de operadores se desarrollan en el Módulo 3.
La distribución entre valor agregado y bienes intermedios sólo puede provenir de un cálculo
detallado de costos promedio de los respectivos operadores.
Cálculo del costo de producción en las cadenas de valor
Las categorías de valor del Cuadro 2.15 pertenecen al marco referencial de la contabilidad
nacional. El cálculo de los costos de producción se realiza con otra categorización. En
efecto, en las cuentas de los operadores individuales, una parte del valor agregado
pertenece en realidad a los costos directos e indirectos, y no se efectúa ninguna
diferenciación entre los costos directos de los insumos comprados a los operadores en la
cadena, o a los prestadores externos de servicios.
No obstante, los datos contables de las empresas también son relevantes para el análisis
económico de las cadenas de valor en general, porque la competitividad global de la cadena
depende del costo de producción en cada uno de los segmentos. El cálculo de los costos de
producción en las cadenas de valor implica
• agregar costo de las empresas en un segmento particular, para llegar a las cifras
promedio de la cadena de valor o del sector en general
• referenciar los datos a las funciones de la cadena de valor. Aquí, la unidad de
contabilidad no es la empresa, sino la secuencia de las operaciones de producción y
comercialización que definen la cadena de valor.
Para lograr esto, la secuencia funcional de la cadena de valor debe ser segmentada en
pasos menores. Primeramente, se mide (o estima) el costo unitario de cada operación. El
procedimiento se parece al análisis “Costeo Basado en Actividades” (CBA), en el cual se
asignan costos a las actividades comerciales. El análisis CBA incorpora relaciones causales
entre actividades de producción y costos o producción (output). Aquellas transacciones que
25
probablemente causen costos excepcionalmente elevados son particularmente interesantes
y pueden ser seleccionadas para un análisis más detallado. En el Cuadro 2.17 se muestra
un cálculo de costos de una cadena relativamente corta, utilizando un ejemplo de
producción de arroz de exportación en Camboya.
Cuadro 2.17 Caso: Cálculo de costos de la cadena de valor del arroz en Camboya
Costo de las funciones operativas en la producción del arroz Neang Mali de exportación en
Camboya (en USD / ton).
Producción
arrocera
72.46
-Preparación de la tierra 14,19
-Siembra
4,15
-Transplante
20,09
-Fertilización
26,00
-Cosecha
8,03
Operaciones
post-cosecha
-Secado
-Pilado
-Empaque
-Aranceles
y gravámenes
-Interés
23,23
3,55
12,23
2,16
3,43
2,06
Transporte y
embarque
33,44
-Transporte al puerto
-Manejo en puerto
-Despacho de aduana
-Carga en buque
-(Embarque)
Costos FOB
129,13
6,51
10,23
15,30
1,40
(14,88)
Fuente: World Bank / GDS: “Towards a private sector-led growth strategy for Cambodia”, vol. 1, p.19
El cálculo unitario de producción para cada operación incluye, en primer lugar, los costos
directos, o sea, el costo de bienes y servicios comprados, el consumo energético, los
sueldos, costos variables de maquinaria, etc. Los costos fijos, como por ejemplo los gastos
por interés o los costos administrativos, se calculan por segmentos completos de la cadena.
La serie de cálculos de costos es recopilada a lo largo de la cadena.
Muy probablemente, los datos deberán obtenerse indirectamente, ya sea como estimados
derivados de los cálculos de costo en empresas comparables en otros sitios, o a través de
cálculos modelo de operaciones específicas. Por obvias razones, es difícil acceder a la
mejor fuente de información − los registros contables llevados por los operadores
especificas −. Los datos utilizados en el ejemplo anterior han sido obtenidos mediante
entrevistas.
Aparte de los costos para las funciones de la cadena, las actividades comerciales también
pueden ser evaluadas en función del tiempo requerido para realizarlas. Otras medidas de
gestión económica son los indicadores de productividad, como p. ej. la cantidad de
camisetas que produce un obrero por día, la utilización de capacidad productiva en
porcentajes, índices de desecho o rendimiento por hectárea irrigada. Estos indicadores son
buenas variables proxy para el costo unitario de producción y pueden servir como base para
el benchmarking competitivo.
26
Sean cual fueren los métodos y el resultado de los análisis de costos en las cadenas de
valor, la pregunta decisiva será cómo interpretar los datos. El análisis de costos puede ser
utilizado para
• identificar factores que tienen relación directa causa-efecto sobre el costo (cost driver) a lo
largo de los diferentes eslabones de la cadena y, por tanto, el potencial de reducción de
costos de las empresas típicas que operan en un mismo eslabón.
• Evaluar la posición de la cadena de valor frente a competidores, comparando el costo
unitario con aquellos de la competencia (benchmarking)
Adicionalmente el cálculo transparente de los costos de producción y procesamiento ofrece
un beneficio directo al fomento de la cadena, crea confianza entre los socios de la cadena
de valor y provee un referente para las negociaciones. Los siguientes análisis adicionales
establecen la base para una interpretación de los datos de costos, creando un vínculo hacia
la creación de la estrategia.
Identificación de factores de costo (cost-drivers)
Al utilizar el tipo de análisis de costos presentado en el Cuadro 2.17, se pueden identificar
importantes componentes de costos, calculando la distribución de costos en porcentajes. El
ejemplo muestra que los costos de fertilizantes y de transplante constituyen los rubros más
importantes de costos y, por lo tanto, pueden ofrecer un potencial substancial para la
reducción de costos. En efecto, un análisis más detallado revela que los fertilizantes en
Camboya son de baja calidad y no son utilizados eficazmente. Los elevados costos de
transplante pueden ser explicados por una baja productividad en la mano de obra. Mediante
el análisis detallado de los componentes importantes de los costos, se puede identificar los
factores de costo, tales como altos índices de desperdicio, economías de escala
subutilizadas u oportunidades subexplotadas del uso de co-productos
Identificación de costos exagerados de transacción
Un tipo de costo particularmente relevante en el análisis de cadenas de valor está
constituido por los “costos de transacción”. Éstos resultan de las actividades de (a)
búsqueda de información y diagnóstico (screening) de las oportunidades de mercado (b)
negociación de contratos, (c) manejo del producto (como p. ej. bodegaje, transporte, gastos
administrativos y reclamos) y (d) monitoreo y cumplimiento de contratos (p. ej.: costos de
control de calidad, primas de seguros). Los costos de transacción no se pueden evitar, pero
el monto de los mismos depende, en gran medida, de falta de información, transparencia del
mercado, regulaciones legales adecuadas y confianza. Son ejemplos típicos de costos
importantes y tangibles de transacción aquellos costos de manejo del producto en puerto,
impuestos locales y cargas administrativas en el transporte terrestre, o el índice promedio de
suministros que deben ser rechazados.
Benchmarking competitivo:
El benchmarking competitivo homologa el valor de los indicadores clave del desempeño
económico de la cadena de valor con el valor de los indicadores en otras cadenas
comparables de otros países. El benchmarking puede referirse al costo unitario de
producción, productividad laboral o indicadores de eficiencia técnica. Por ejemplo, el
benchmark internacional para productividad laboral en la producción de camisetas básicas
es de 18-25 piezas por día, mientras que la cifra respectiva en Etiopía es de 8-10 piezas por
día.
Aparte de estos parámetros económicos, los benchmarks pueden establecerse para
cualquier otro aspecto cuantitativo y cualitativo de la cadena de valor, incluso, por ejemplo,
índices de crecimiento, inversión en tecnología, investigación o capacitación del personal,
existencia de regulaciones de mercado y estándares, etc. El benchmarking permite
comparar la cadena de valor en cuestión con una promedio industrial o mejores prácticas de
la competencia. La comparación ayuda a identificar los requerimientos y potenciales de
upgrading,
así
como
las
nuevas
oportunidades
de
mercado.
27
Referencias y Páginas Web
Referencias
Albu, M and Al Griffith (2005): “Mapping the Market: A framework for rural enterprise
development policy and practice”. Practical Action (ITDG) www.practicalaction.org
Bourgeois, R. and D. Herrera (2000): “CADIAC. Enfoque participativo para el desarrollo de
los sistemas agroalimentarios” Montpellier.
Haggblade, S and M. Gamser (1991): “A Field Manual for Subsector Practitioners”
www.pactworld.org
Heyden, Damien van der et al. (2004): “Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas
Productivas” www.sdc-valuechains.ch/resources/resource_en_39.pdf
ILO (ed.) (2006): “A Guide for Value Chain Analysis and Upgrading”, Geneva
Kaplinsky and Morris (2000): “A Handbook for Value Chain Research”
www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf
Mayoux, L. (2003): “Trickle-down, Trickle-up or Puddle? Participatory Value Chains’ Analysis
for Pro-Poor Enterprise Development” www.enterpriseimpact.org.uk/pdf/ValueChainsAnalysis.pdf
McCormick, D. and H. Schmitz (2001): “Manual for value chain research on homeworkers in
the garment industry” (www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/wiegomanualendnov01.pdf )
University of Bonn, Dept of Agricultural and Food Economics (2006): “International European
Seminar on Trust and Risk in Business Networks; 99th Seminar of the EAAE. Proceedings”
http://www.uf.uni-bonn.de/trust2006/program-trust-2006.pdf
Holtzman, J.S (2001): “Rapid Appraisals of Commodity Subsectors” (Guide to Developing
Agricultural Markets and Agro-enterprises edited by Daniele Giovanucci, World Bank). Abt
Associates Washingtong (see first link, below)
USAID (2002): “Subsector / Business Service Approach to Program Design”. Submitted to
USAID by Lusby, F. and H. Panlibuton (Action for Enterprise) Washington
Páginas Web
Guide to Developing Agricultural Markets and Agro-enterprises edited by Daniele
Giovanucci, World Bank Washington
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20445349͂
pagePK:210058 ͂ piPK:210062 ͂ theSitePK:336682.00html
28
ValueLinks Módulo 3
Definir la estrategia de mejoramiento de la
cadena
Contenido:
Tema del módulo…………………………………………………………………………………1
Tareas para crear una estrategia de mejoramiento ................................................................. 3
(Tarea 3.1) Acordar visión y estrategia para mejorar la cadena .............................................. 4
(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones ................................................................. 11
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento ......................................... 15
Identificar áreas para mejorar ............................................................................................. 15
Definir el programa de mejoras: campo de acción ............................................................. 16
(Tarea 3.4) Identificar a los actores para implementar la estrategia de mejoramiento .......... 20
Examinar la capacidad de los actores de la cadena que implementen la estrategia de
mejoramiento ...................................................................................................................... 20
Planificación operacional .................................................................................................... 21
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor ............................. 22
Referencias y Páginas Web ................................................................................................... 24
Manual ValueLinks – Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
1
© GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Módulo 3
Definir la estrategia de mejoramiento de la cadena
El Tema de este módulo
Formular una estrategia para desarrollar una cadena de valor siempre tiene dos
dimensiones. La primera se refiere a lo que los actores de la cadena deben hacer para
volverse más competitivos y para generar mayor valor agregado en el futuro. La mejora
conjunta de la cadena de valor a cargo de las empresas privadas y sus asociaciones
(operadores) será llamada “mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor” en este
manual.
La segunda dimensión de la estrategia se refiere al rol de los facilitadores externos, o sea
las agencias gubernamentales, agencias de desarrollo y ONGs que ejecuten un programa
de desarrollo económico. Los facilitadores externos no se involucran directamente en el
mejoramiento, sino que facilitan el mejoramiento y brindan asistencia, sin convertirse en
actores de la cadena. Esta actividad es llamada “fomento de la cadena de valor”, y se
refiere, lógicamente, a la estrategia de upgrading que persiguen los operadores.
A partir de esta diferencia, hablamos de dos tipos de estrategias: una estrategia de
mejoramiento (upgrading) y una estrategia de fomento. Este módulo está dedicado a la
estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena; véase el Módulo 4 ValueLinks para
examinar el fomento y la facilitación del proceso de desarrollo de la cadena. Por ende, es
muy importante clarificar de quién es la estrategia de la que hablamos. Crear la estrategia
comienza por tomar la perspectiva de los actores de la cadena − empresas, prestadores de
servicios y agencias públicas especializadas que constituyen la cadena −. A menos que
ellos se tornen activos, el apoyo externo a cargo de los organismos gubernamentales y
donantes no tendrá ningún sentido.
Por consiguiente, formular una estrategia de mejoramiento (upgrading) precede a la
formulación de una estrategia de fomento. No obstante, las agencias para el desarrollo
pueden y deberían desempeñar un rol facilitador en la búsqueda de una visión y una
estrategia promisoria de mejoramiento. Así, las mismas pueden involucrarse al comienzo
como facilitadores. Sin embargo, una agencia pública de desarrollo sólo debería dar el
próximo paso y fomentar la implementación de la estrategia de mejoramiento si (y solamente
en este caso) la visión y la estrategia para mejorar la cadena se alinean con los objetivos
públicos de desarrollo. La estrategia de mejoramiento acordada por los operadores debería
generar, asimismo, un beneficio público antes de que sea fomentada.
Cuando los organismos de desarrollo entran en escena, también deben abordarse tareas
secundarias estratégicas y de planificación. Dos aspectos de la estrategia de mejoramiento
son de particular interés para los organismos de desarrollo. Uno es la identificación de los
actores de la cadena que asumirán la responsabilidad de la mejora (Tarea 3.4). El segundo
se refiere a la construcción de un modelo de impacto de mejoramiento (Tarea 3.5). Ambos
aspectos ayudan a los organismos de desarrollo a tomar una decisión en cuanto a continuar
impulsando el mejoramiento en el futuro. Los temas de procedimiento propiamente dichos −
o sea, cómo deberían proceder los organismos de desarrollo en su rol de facilitadores
externos − son abordados en el Módulo 4 ValueLinks.
La formulación de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena es un elemento
esencial en la estructura general de la metodología ValueLinks. La misma utiliza la
información generada en el análisis de la cadena de valor (Módulo 2) y apunta a los
diferentes campos de acción de mejora, tratados en los Módulos 5-10 de ValueLinks.
2
Tareas para crear una estrategia de mejoramiento
La creación de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena implica una
secuencia de pasos: comienza con definir la perspectiva para la cadena de valor en general
− la visión de desarrollo de la cadena de valor a futuro −. A la luz de esa visión, el segundo
paso será examinar las restricciones y las oportunidades. Además, la visión es
operacionalizada para llegar a los objetivos. Es importante establecer un programa concreto
de acción que especifique los campos de acción y los actores de la cadena, responsables
de la implementación. Finalmente, la lógica de desarrollo del upgrading de la cadena
debería ser presentada en un marco referencial de resultados o modelo de impacto. Las
primeras cuatro tareas de este módulo sientan las bases de la estrategia de mejoramiento:
•
•
•
•
•
(Tarea 3.1) Acordar visión y estrategia para mejorar la cadena
(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones para mejorar la cadena
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales y preparar acción de mejora
(Tarea 3.4) Identificar a los actores que implementen la estrategia de mejoramiento
de la cadena de valor, y
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor
Las cuatro primeras tareas se basan, en gran medida, en los actores de la cadena. Son ellos
los que necesitan tomar las decisiones pertinentes. La quinta tarea tal vez sea menos
interesante para los operadores. La misma supone construir un modelo de impacto que
muestre los probables resultados del mejoramiento (upgrading), en función del desarrollo
previsto. Al mismo tiempo, brinda a las agencias de desarrollo una lógica de proyecto a la
cual pueden remitirse. El modelo de impacto muestra cómo las intervenciones externas
podrían relacionarse con la estrategia de mejoramiento.
3
(Tarea 3.1) Acordar visión y estrategia para mejorar la cadena de
valor
El fomento de la cadena de valor requiere una perspectiva estratégica. La visión de
mejoramiento (upgrading) describe el cambio anhelado de la cadena al responder a esta
pregunta: ¿Cómo se vería la cadena de valor en cinco años más? Es indispensable definir el
futuro deseado de la cadena porque
• El proceso de visión define (o confirma) de qué se trata el emprendimiento de desarrollar
la cadena. Además de seleccionar una cadena de valor específica, el proceso de visión
define la justificación real para el fomento.
• El proceso de visión aporta la dirección estratégica. A menos que la perspectiva para el
desarrollo de la cadena sea claro, será difícil priorizar la acción para mantenerse en foco.
En efecto, algunos elementos claves de una estrategia de mejoramiento sólo aparecen
luego de un chequeo sistemático de lo que se necesita para realizar una visión.
• El proceso de visión es la base para un consenso entre los actores en el camino hacia
adelante. La motivación y la voluntad para cooperar presupone que los actores comparten
el panorama futuro.
Al inicio del proceso, los actores de la cadena tienen una visión parcial de la cadena de valor
y del futuro deseable. Es muy importante asegurarse de que la visión y la estrategia sean
formuladas y compartidas por los actores de la cadena. En la medida en que los organismos
gubernamentales participen en el desarrollo de la visión, también se requiere su
consentimiento. El proceso de formulación de la visión también requiere de reuniones para
crear un entendimiento común entre los actores. En cadenas de valor extensas, los
diferentes grupos empresariales tienen que estar representados. Para llegar a una visión
realista que sea ampliamente aceptada, se aconseja a los facilitadores trabajar con aquellos
actores que ocupen una posición clave en la cadena (véase Cuadro 4.17). El Módulo 4 de
ValueLinks aborda las formas de organizar y facilitar el proceso de visión y toma de
decisión.
La visión de mejoramiento se refiere al objetivo general del desarrollo de la cadena en
beneficio de los operadores. Así, la visión siempre se refiere a
• mejorar los ingresos de la cadena (creación de valor), o sea, generar un mayor volumen
de ventas y/o lograr mejores precios, y
• los ingresos de los operadores de la cadena (captura de valor).
Desde la perspectiva de las agencias para el desarrollo, los aspectos distribucionales,
especialmente un mayor valor capturado por los grupos pobres o empleos adicionales para
los pobres, también forman parte de la visión. Sin embargo, ninguna empresa está en el
negocio debido a su motivación para reducir la pobreza. No es muy atractivo para los
actores de la cadena que los facilitadores manipulen el proceso de visión, enfatizando la
reducción de la pobreza. Más bien, la visión debería abordar primeramente los temas
competitivos, desde la perspectiva empresarial. Es tarea de la agencia pública de desarrollo
determinar si la visión alberga también oportunidades para integrar los pobres. En caso
afirmativo, este aspecto de la visión debería ser transparentado. Al fomentar la visión de
mejoramiento, los facilitadores externos se centrarán en aquellas partes de la estrategia que
tengan el mayor impacto en la reducción de la pobreza.
Al basarse en la visión, la estrategia de mejoramiento describe cómo la visión puede ser
alcanzada mejorando los procesos, la capacidad y las relaciones de los operadores.
El potencial para la creación de valor está determinado por las condiciones del mercado
meta y por la posición competitiva de la cadena de valor frente a ese mercado. La literatura
sobre gestión ofrece un número de herramientas útiles para determinar estrategias que
identifiquen y aborden el potencial, combinando ambos aspectos. El pensamiento de
gestión estratégica también puede ser aplicado para determinar la amplia dirección
estratégica del desarrollo de la cadena. Dos instrumentos clásicos y ampliamente citados
4
para la elección de la estrategia se reproducen en el Cuadro 3.1, “generic strategies matrix”
(matriz de estrategias genéricas) de Michael Porter y “product/market matrix (matriz de
producto/mercado) de Ansoff” (otras herramientas incluyen SWOT, “diamond” de Porter, y
“Boston matrix” (matriz de Boston)).
La matriz de Porter distingue dos amplias orientaciones estratégicas, de acuerdo con las
fortalezas competitivas relativas de una empresa o subsector, ya sea la singularidad
(producto único) del producto o una ventaja de costo. Como consecuencia, la visión
estratégica se refiere a la diferenciación del producto (mejora del producto y/o innovación del
producto) o a la reducción de costos (mejor eficiencia operativa). Estas visiones son vistas
como dos alternativas en un mercado amplio con gran volumen. Un tercer tipo de
estrategia/visión gira en torno a la especialización en los segmentos del mercado,
enfocándose en las necesidades de nichos específicos de mercado. En este caso, para
aumentar la competitividad se requiere la innovación del producto, así como una eficiencia
operacional adecuada.
De manera similar, la matriz de Ansoff combina la dimensión de mercado con las
oportunidades de negocios que están al alcance. El asunto es valorar qué combinaciones de
productos existentes o nuevos y mercados tienen la mejor probabilidad de éxito. Para
seleccionar una estrategia, los analistas deberán evaluar la competitividad de la cadena de
valor en relación a la oportunidad: ¿Cuál es el costo de producción en relación a los de la
competencia? ¿Cuáles son los riesgos que implica introducirse en un nuevo mercado o
producto?
Las matrices de estrategia tienen una característica importante: Toman el potencial como un
punto de partida, obteniendo así la visión desde una perspectiva positiva hacia el futuro de
la cadena, y no partiendo de los problemas actuales.
Box 3.1- Concepto: Matrices guía para la selección de estrategia
Michael Porter: “generic strategies matrix” (matriz de estrategias genéricas)
Fortalezas basadas en…
Producto unico
Mercado
amplio
Estrategia de
diferenciación
Mercado
pequeño
Fuente: Véase, por ejemplo:
Bajo costo
Estrategia de liderazgo en
costos
Estrategia de segmentación
(con un enfoque de diferenciación o costo)
http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_strategy
5
Prod. existentes
Prod. nuevos
Merc.
existentes
Estrategia
penetración de
mercado
Estrategia
innovacion de
producto
Merc.
nuevos
Estrategia
conquista de
mercado
Estrategia
diversificación
Igor Ansoff: “product / market matrix” (matriz producto / mercado)
Fuente: Véase, por ejemplo:
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html
Sin embargo, desde la perspectiva de desarrollo, el concepto de mejoramiento (upgrading)
no puede basarse solamente en la ventaja competitiva, sino que, a la vez, tiene que ser “a
favor de los pobres”. Los facilitadores deberán cerciorarse de que exista un potencial para
una mayor distribución de los ingresos adicionales de la cadena a través de los grupos de
operadores. Los productores pobres (incluso los sub-contratistas, trabajadores a domicilio
y/o empleados) deberían tener la oportunidad de obtener su participación en el valor creado.
Las consideraciones pro-pobre pueden implicar un conflicto de roles de la agencia para el
desarrollo al facilitar la formulación de una visión. Los operadores tienen la responsabilidad
de implementar la estrategia de mejoramiento. Por consiguiente, también tienen que
apropiarse la visión y los facilitadores del desarrollo tienen que promover claramente ese
sentido de apropiación (ownership). Al mismo tiempo, los organismos de desarrollo
persiguen una agenda de políticas públicas y no pueden permanecer totalmente neutrales.
Si los operadores de la cadena de valor pertenecen a grupos pobres el enfoque de los
facilitadores no representa un problema al ser idéntico que el de los operadores de la
cadena. Sin embargo, los operadores siempre darán prioridad a los temas de competitividad
más que a los aspectos sociales.
Los facilitadores sólo pueden resolver el conflicto separando los roles: sobre la base de un
informe neutral de intereses, le corresponde a la parte pública juzgar si la visión es
susceptible de generar beneficios a favor de los pobres, y tomar la decisión de apoyar su
implementación. Los empresarios privados no objetarán atender los aspectos sociales,
siempre que ellos también se beneficien, o, al menos, esto no los afecte negativamente. Un
ejemplo de una visión con la que ambas partes ganan, es una estrategia que baje los
precios de producción de las empresas líderes, transfiriendo las áreas de procesamiento
primario a sus proveedores pobres, quienes reciben, a cambio, un precio mayor. No es
siempre necesario especificar el objetivo pro-pobre con los actores del sector privado. Más
bien, los facilitadores públicos pueden seguir una visión orientada al mercado y facilitar el
proceso para que sea a favor de los pobres, enfocando sus actividades de apoyo en los
grupos pobres de la cadena.
La visión y estrategias de mejoramiento (upgrading) pueden ser visualizadas en el mapeo de
la cadena de valor, combinando el cambio agregado previsto − la visión (p. ej.: “mayor
ingreso de la cadena”) con las estrategias (p. ej.: “producto mejorado”, “mejor gestión de
calidad”) −. Los siguientes Cuadros 3.2-3.5 presentan combinaciones típicas de los objetivos
6
de visión y estrategia. Las mismas corresponden someramente a las opciones genéricas
introducidas anteriormente:
•
•
•
•
el desarrollo de producto o estrategia de calidad
la reducción de costos / estrategia de penetración o desarrollo de mercado
una estrategia de inversión (principalmente para penetración de mercado)
una estrategia de redistribución de valor
Cada gráfico muestra a los operadores a los que se refieren las visiones, así como los
puntos de la cadena donde a los que se aplicaran las estrategias. El mapeo de la cadena
puede ser utilizado para localizar exactamente los objetivos. La redacción se mantiene
genérica. Al aplicar estas plantillas en la práctica, la formulación de las visiones y los
objetivos estratégicos deberán ser formulados adecuadamente.
Cuadro 3.2 - Plantilla: Estrategia para innovación de producto / mejorar la calidad
Precio
Ingreso
Proveedores
de insumos
específicos
Productores
primarios
Insumos
específico
Producció
Centros
logísticos
,
Procesamiento
Mejoramiento de
calidad,
innovación de
procesos
Comerciantes
Minoristas
Volumen
Mercado
final
Comercio
Mejor producto/
nuevo producto
(calidad,
variedad,etc.
Fuente: concepto propio
7
Cuadro 3.3 Plantilla: Estrategia de reducción de costos / penetración de mercado
Volumen
Ingreso
Proveedores
de insumos
específicos
Insumos
específicos
Productores
primarios
Producción
Centros
logísticos,
Industria
Procesamiento
Comerciantes
Minostristas
Mercado
final
Nuevos
distribuid.,
mercados
Comercio
Costo reducido,
mayor volumen de
producción
Fuente: concepto propio
Cuadro 3.4 Plantilla: Estrategia de Inversión / penetración de mercado
Nuevos empl.
Empl. adicionales
Como resultado de
tercerización local
Como resultado de mercado
creciente y diversificación
Proveedores
de insumos
específicos
Productores
primarios
Centros
logísticos,
Industria
Proveedores serv.
externos.
Comerciantes
Minotristas
Inversión
industrial
Volumen
Mercado
final
Nuevos
distribuid.,
mercados
Fuente: concepto propio
8
Cuadro 3.5 Plantilla: Estrategia de redistribución
Mayor particip. en
ingr. de la cadena
Productores
primarios
Centros
logísticos
Industria
Mercad
o final
Mejorar condiciones contractuales
Creación de
asociaciones
Producción
Comercian
tes
Minosrista
Procesa
miento 1
Procesa
miento 2
Commerci
alisation
Absorción de funciones de procesamiento
(upgrading funcional)
Fuente: concepto propio
La última plantilla (Cuadro 3.5) operativiza una visión explícita de reducción de la pobreza,
en este caso, una “mayor participación en el ingreso de la cadena” para los productores
primarios, como por ejemplo en la agricultura. De ello se derivan tres objetivos potenciales,
como p. ej. creación de asociaciones, mejores condiciones contractuales y la
implementación de funciones de procesamiento. Aquí, la estrategia se concentra
exclusivamente en que el valor sea capturado por los productores primarios. Las otras
plantillas se centran en la creación de valor. Las mismas serán a favor de los pobres
siempre que los operadores tengan igual oportunidad de capturar valor, o bien que se estén
creando empleos adicionales que beneficien a los grupos pobres. En todo caso, los agentes
de desarrollo deberán asegurarse de que las oportunidades sean también accesibles para
los pobres.
Por supuesto que estas visiones y estrategias no son recíprocamente exclusivas. En cada
caso, deberá encontrarse una formulación específica. A medida que evolucionan las ideas
de negocios y se involucran más actores, la idea inicial irá tomando más forma. En muchos
casos, se requieren varias repeticiones para crear la visión con el conocimiento cada vez
mayor sobre la cadena de valor.
Debe quedar entendido que no hay necesidad de consenso sobre la visión entre todos los
actores de la cadena. Los diferentes grupos de operadores de la cadena de valor tienen
diferentes incentivos, ya sea para cooperar o competir. El asunto es diferenciar la cadena de
valor y determinar el grupo de actores que está dispuesto a cooperar. Sin embargo, los
facilitadores tienen que vivir con las diferencias y reconocer que probablemente no sea
posible que todos estén de acuerdo con la visión.
Al comienzo de un proyecto de fomento será suficiente indicar el rumbo a grandes rasgos,
como p. ej. “Mayores precios de venta mediante mejor calidad del producto” o “Asegurar la
comercialización a través de contratos a largo plazo con los procesadores”. El Cuadro 3.6
presenta un ejemplo concreto (para otras visiones véase Cuadro 3.12 y 3.13).
9
Cuadro 3.6 - Caso: La visión para la cadena de valor del roedor de la hierba
(Grasscutter) en la región occidental de Ghana
Situación de la cadena de valor:
Los “grasscutters” (Thryonomys swinderianus) son roedores salvajes de la sabana de África,
cazados tradicionalmente para su uso como carne de animal silvestre (bushmeat). La carne
de este roedor es una exquisitez local y la demanda es alta. Como la población de animales
silvestres está decreciendo, se introdujo hace unos pocos años en Ghana, desde Bénin, una
nueva tecnología para la reproducción y cría de grasscutter en cautiverio; esta tecnología
fue aceptada rápidamente por criadores y agricultores privados. La reproducción del
grasscutter es un negocio rentable que no presenta problemas de comercialización, pero
que requiere de habilidades específicas y equipamiento, así como inversiones considerables
al inicio. La región occidental de Ghana es un área con alto potencial para estos roedores;
la cría de animales y los servicios especializados todavía son escasos. El número de
productores es reducido.
La visión:
En un encuentro regional en noviembre 2006, los agricultores, el Ministerio de Agricultura
provincial, algunas empresas relacionadas a la agricultura y representantes de las
organizaciones de apoyo se reunieron para discutir el camino a seguir. Surgió la visión de
aumentar el volumen de producción de carne del roedor en la región, dentro de los
siguientes cinco años, mediante la inversión masiva en esta actividad. Ello incluye la
creación de una asociación regional de productores que facilite el acceso de los miembros al
material genético y a los préstamos. La asociación también proveerá la plataforma para la
capacitación en técnicas y destrezas, financiada por los organismos donantes.
Fuente: GTZ Ghana
Las visiones describen el cambio al máximo nivel de agregación del análisis de la cadena de
valor. Aunque puede que la visión no llegue necesariamente al punto de especificar un
anhelo de distribución de ingresos, la misma es útil para revisar nuevamente los argumentos
con los cuales se seleccionó la cadena de valor en primer lugar. La visión también debe ser
verificada a intervalos regulares, para asegurar que las cambiantes condiciones marco sean
incorporadas.
10
(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones
La visión y estrategia de mejoramiento, aparte de haber sido internalizada por los actores,
deberá concretarse. Establecer los objetivos de la estrategia significa operativizar la visión,
ya que cada estrategia corresponde a un objetivo y señala el rumbo a seguir para desarrollar
ideas de acción. Los objetivos estratégicos deberán dividirse más aún para llegar a un
modelo detallado de cómo la visión podría ser realmente alcanzada − objetivos
operacionales y campos de acción −. Por ejemplo, mejorar realmente la gestión de calidad
del producto puede presuponer un consenso previo sobre los estándares de calidad. El
cambio anticipado a nivel micro (en tecnología, nexos y servicios empresariales) presupone,
a menudo, un cambio en el entorno regulatorio y también en la capacidad institucional
global.
La formulación de objetivos operacionales utiliza como referencia al mapeo de la cadena, en
concordancia con los resultados de los estudios económicos y del mercado (véase Módulos
1 y 2). Los datos generados en el análisis de la cadena proveen una línea de base frente a
la cual puede aclararse el cambio previsto. Por lo tanto, los objetivos podrán ser tan
concretos y detallados como la información disponible de la línea de base. Así, los métodos
de análisis de la cadena también aportan los datos necesarios para cuantificar los objetivos.
Los objetivos operacionales de mejoramiento pueden deducirse de la observación de los
prerrequisitos e implicaciones de la visión: ¿Qué implica realmente llegar a la visión? La
pregunta para comenzar el proceso de la visión (¿Cómo se vería la cadena de valor en
cinco años?) es utilizada aquí otra vez, pero aplicado a las diferentes funciones, actores y
relaciones dentro de la cadena de valor. Para que surjan soluciones, los planificadores
identifican los puntos críticos del sistema, ya sea refiriéndose a la estructura actual de la
cadena, o a la luz de la visión para el desarrollo futuro. Es importante observar que los
objetivos no deberían ser inferidos solamente de los problemas actuales de la cadena, sino
de las oportunidades y del cambio necesario que implica la visión. A base de los resultados
del análisis de la cadena de valor, debería discutirse los síntomas y las razones subyacentes
de las limitaciones. Las siguientes preguntas guía buscan brindar un enfoque estratégico
para la discusión.
Cuadro 3.7 - Principio: Pregunta guía para identificar limitaciones que impiden el
desarrollo de la cadena
Tres preguntas guía para encauzar el análisis de la cadena
• ¿Cuáles son las razones para que la cadena se estanca?
• ¿Qué brechas existen entre los requerimientos de una cadena de valor según la visión a
un lado y la estructura y desempeño actual de la misma al otro lado?
• ¿Qué limitaciones reducen la competitividad de los grupos pobres (grupos meta) e
impiden la integración de los mismos en la cadena de valor?
Fuente: concepto propio
Los objetivos del mejoramiento de la cadena de valor se formulan en función de las
respuestas a las preguntas guía. Ya sea que estas respuestas se basen en un análisis
detallado de la cadena o no, la tarea será presentar la información de tal forma que pueda
ser utilizada de manera directa en la toma colaborativa de decisión. La opción más directa
para detallar y visualizar las limitaciones y oportunidades es mediante la introducción de
información descriptiva en el mapeo básico de la cadena, tal como se indica en el Cuadro
3.8.
El mapeo de la cadena sirve de referencia para el análisis de las limitaciones. El caso del
Cuadro 3.8 muestra el principio para visualizar las oportunidades y limitaciones dentro del
mapa de la cadena. El ejemplo proviene de un ejercicio de taller: primeramente, se formuló
una visión de desarrollo para la cadena de valor de muebles en Perú. Se utilizó, entonces, el
mapeo general de la cadena para indicar la ubicación exacta de los tópicos identificados
11
durante la discusión, utilizando la simbología de mapeo de ValueLinks. Las tarjetas rojas
representan oportunidades o limitaciones (si tienen un asterisco y están ubicadas encima de
la secuencia de operadores). Los resultados creados sobre el tablero son trasladados a una
diapositiva MS Power-Point.
Cuadro 3.8 - Caso: Mapeo de la cadena del mueble con limitaciones y oportunidades,
Perú
Transporte y
procesado
Cosecha de
madera
*
*
Comerci
alización
Fabricación
de muebles
Comercio
d muebles
Certif. FSC operan localmente
Área forestal certificable disponib.
Cooperativas
locales
Áreas certificables
de difícil acceso
*
*
Tecnol. de extracción
sostenible disponible
Aserraderos
No se paga precio premium por madera cert.
Prop. de bosq. carecen
de inform. y habilid.
Autoridades locales y regionales
Comerciantes
madereros
Madera certif. no
está clasificada
Pequeños a medi
fabr. de armarios
Alta demanda de muebles con cert. FSC en
merc.extranjeros (US)
Distribuidor
de muebles
Merc. de
export.
Visión
Desarrollar el merc.
USA para muebles de
exterior hechos en Perú con madera tropical cert. FSC
Instituto Nacional de Recursos Naturales
Concesiones forestales no son
supervisadas adecuadamente
Fuente: basado en un caso desarrollado en el Seminario de Capacitación ValueLinks, Ecuador,
Marzo 2006
Ésta es una estrategia de diversificación para crear valor y capturar una buena parte del
valor en Perú. El análisis de limitaciones muestra que un principal cuello de botella es el
suministro de madera certificada. Tanto el mapeo de la cadena como el análisis de
oportunidades y limitaciones están simplificados.
Cuadro 3.9 - Caso: Análisis FODA integrado al mapeo de la cadena de valor de la
canela, Sri Lanka
12
Fortalezas y Oportunidades
Larga tradición en el
país, buenas
condiciones
de suelo y
clima
Pequeños
agricult.
Capacidad
no utilizada
Peladores
de canela
Procedimientos
para asegurar
calidad en uso
Distrib.
locales
Acopiad.
comunid.
Exportadores
ofrecen buena
calidad, agencias establecidas para
manejar export.
Exportadores
Relaciones
duraderas,
mercado
establecido
Importadores
Creciente
demanda de
mercado para
canela de Sri
Lanka
Minoristas
Ventas fin.
Agentes de
despacho
Debilidades y
Sistemas
tradicionales,
agricultores
carecen de
conciencia e
interés para
innovar
Enlaces de
mercado no
organizados, escasez de gente
calificada
Alta necesidad
de capital de
trabajo, falta de
transparencia de
mercado, oferta
inconsistente
Alto costo
de carga
aérea
Dificultades
para obtener
información
sobre la oferta
Fuente: adaptado de Richter 2005, GTZ-Integration, Sri Lanka
Otra forma de presentar la información es vincular el mapeo de la cadena con un análisis
FODA que resuma los conocimientos de los diferentes estudios de cadenas de valor. El
Cuadro 3.9 muestra los eslabones principales de la cadena de valor en la fila del medio,
complementada arriba y abajo con los resultados del análisis FODA, vinculando así a los
operadores de las diferentes eslabones de la cadena con las debilidades/cuellos de botella y
fortalezas/oportunidades identificadas en dicho análisis.
A su vez, los resultados del análisis FODA pueden ser combinados con la identificación de
estrategias potenciales. Un ejemplo es el subsector pesquero de Kenya, presentado en el
Cuadro 3.10. Aquí, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se anotan en un
formulario FODA. Se utiliza este análisis para deducir las acciones.
Cuadro 3.10 Caso: Análisis FODA y estrategias para fomentar al sector pesquero,
Kenya
Asociaciones que
Fortalezas
Debilidades
Las asociaciones existen,
Capacidades
representan a la cadena de
representan los objetivos
humanas/financieras limitadas
valor
- Federación nacional de
pescaderos (NFF) &
asociaciones miembros:
- Inshore Fisheries Association,
- National Inland Canoe Fishermen Council,
- Cooperative Fishermen
Association
claros de los pescadores y el
compromiso de NFF Consejo
ejecutivo
Capacidad de cabildeo
potencialmente alta, debido a
la participación del 5% en PIB
Ofertas de servicios
disponible para toda la cadena
de valor
Inversión en aumento en
procesamiento y
comercialización
Débiles vínculos compradorvendedor
Conocimiento en calidad es
limitado,
no obstante capacitación
Tecnología obsoleta de barcos
artesanales e industriales
Capacidad de cabildeo
parcialmente explotada
Acceso insuficiente a las
finanzas
13
Oportunidades
Estrategia a corto plazo
Estrategia a mediano plazo
Acceso al mercado de la UE
Nuevos productos (ej.:
pescado fresco de aguas
profundas, agregación de valor,
piscicultura)
Nuevas tecnologías para
mejor pesca (barcos de fibra de
vidrio)
Nuevas tecnologías para
mejor procesamiento y
reducción de desechos
Concientizar sobre
oportunidades
Mejorar manejo postcosecha
Sistema simple para facilitar
el flujo de información entre los
eslabones de la cadena
Proyectos conjuntos de
adquisiciones y
comercialización
Estrategia para aprovechar
mejor la capacidad de cabildeo
Mejorar la información y
capacitación en calidad, higiene,
reducción de desechos, etc.
Comunicar éxitos para promover
membresía a asociaciones
Medidas para generar confianza
entre los actores de la cadena
Amenazas
Estrategia a mediano plazo
Estrategia a largo plazo
Elevación del precio del
Sistema de plantillas de
petróleo
solicitudes de donación para
asociaciones de pescadores
Pescadores artesanales
Proyectos conjuntos de
agobiados por la pobreza
procesamiento /
Insuficiente infraestructura
comercialización (prioridad:
portuaria y de bodegaje
almacenamiento de hielo)
Exceso de pesca
Diseño de sistema industrial
Estándares cada vez más
de auto-control para
ambiciosos de los mercados
estándares de calidad,
compradores
ambientales y sociales
Deficiencias del sistema
(procedimiento a seguir,
vocacional y de enseñanza
control interno, certificación)
superior
Disposiciones legales
inadecuadas (ej.: limitaciones al
excluir a no-miembros de la
oferta de servicios de las
cooperativas)
Fuente: GTZ-MOAP, Kenya, adaptado por M. Will
Fortalecer estructura
organizacional de asociaciones
Desarrollo/mejora de oferta de
servicios de asociaciones
Gestión de conflictos internos/
procedimientos de arbitraje para
manejo de conflictos de interés a
lo largo de la cadena de valor
Implementar sistema de control
de calidad industrial a lo largo de
la cadena de valor
Implementación de estándares
Desarrollo de capacidades para
pescadores artesanales e
industriales
14
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento
Visión y estrategias deben traducirse en planes de acción concretos y realistas. Al preparar
la acción de mejora es importante distinguir entre los roles y responsabilidades de las
empresas, prestadores de servicios de apoyo a nivel meso y facilitadores externos. La
acción para superar las limitaciones y abordar las oportunidades debe ser asumida por los
operadores y los patrocinadores de la cadena (nivel macro). Por eso, estos actores también
deben establecer las áreas operacionales para el mejoramiento. Ello implica asignar
responsabilidades concretas a actores individuales o a entidades representativas, si es que
las soluciones deben generarse por el esfuerzo conjunto. Las contribuciones y el rol
facilitador de los organismos externos de desarrollo se determina más adelante y sigue una
lógica diferente (véase Módulo 4 de ValueLinks sobre facilitación externa en el mejoramiento
de la cadena de valor).
La formulación de objetivos operacionales incluye sintetizar el análisis de oportunidades y
limitaciones y convertirlos en propuestas de acción. Las propuestas de acción deberían
mencionar las funciones y operadores a las que se refieren. Las propuestas pueden
agregarse a los “campos de acción”.
Identificar áreas para mejorar
Existen varias posibilidades para operacionalizar los objetivos de mejoramiento. La pregunta
se refiere a qué actividades deberían ser programadas. Por lo general, se pueden inferir
sistemáticamente las acciones potenciales
• definiendo posibilidades para quitar las barreras que obstaculizan el avance hacia la
visión,
• definiendo posibilidades para cumplir con los requerimientos conectados a la visión, y
• comprobando “puntos de apalancamiento” en la cadena de valor.
Los dos primeros métodos son bastante sencillos: el procedimiento es compilar toda la
información disponible en relación a objetivos estratégicos, oportunidades, limitaciones y sus
causas. Tamizar (Screening) este material aporta indicios sobre soluciones potenciales e
inversión necesaria. En esencia, esto significa analizar las limitaciones más minuciosamente
para llegar a una propuesta de acción. El segundo enfoque comienza por los objetivos
estratégicos y los desglosa en tareas manejables.
El tercer método identifica aquellos elementos de la cadena en los que una determinada
acción puede producir el mayor efecto. El procedimiento es enfocarse en aquellas
limitaciones y oportunidades de la cadena que constituyan factores críticos de éxito y que
tengan el potencial de avanzar o impedir el mejoramiento (upgrading). Los temas críticos se
encuentran en los “puntos de apalancamiento”. Los puntos de apalancamiento son los
eslabones comerciales clave (cuellos de botella) de la cadena de valor que afectan el
desempeño general o los servicios clave y fuentes de tecnología, sin los cuales la cadena
no puede progresar. Los puntos de apalancamiento pueden ser identificados como parte de
un ejercicio de mapeo de la cadena. La planificación de la acción de mejora se enfocaría
entonces en los puntos de apalancamiento, junto a los actores del respectivo eslabón.
Aparte de estos métodos sistemáticos de examen analítico (screening), una simple lluvia de
ideas (brainstorming) de los actores produce a menudo una nueva perspectiva. Los
planificadores siempre deberían ser receptivos a las oportunidades imprevistas. Al fin y al
cabo, el mejoramiento debe basarse en ideas y soluciones de negocios creativas.
Las acciones propuestas pueden ser visualizadas en el mapa de la cadena, indicando los
eslabones y actores de la cadena a los que se refieren. Sin embargo, no es útil sobrecargar
el mapeo de la cadena con toda clase de indicaciones. Para presentar las alternativas de
acción mejor use un formato de visualización de tablas.
15
Seguir estos pasos puede producir un gran número de acciones potenciales. Antes de tomar
una decisión respecto del camino a seguir, las acciones propuestas deberían ser revisadas
críticamente. El Cuadro 3.11 presenta los criterios para establecer prioridades en las
acciones propuestas para el upgrading.
Cuadro 3.11 – Herramienta: Criterios para evaluar prioridades de las acciones
propuestas
Criterios relativos a la importancia de las acciones:
Pertinencia: ¿Contribuye realmente la acción propuesta a la visión y a los objetivos? ¿Se
trata de una mejora necesaria?
Efectividad: ¿Es la acción susceptible de producir resultados? Esto incluye revisar si las
acciones consideran los objetivos intermedios o aspiran realizar la visión como un todo:
¿Por cuánto tiempo miramos hacia el futuro?
Factibilidad: ¿Concuerda con los recursos disponibles y con la capacidad actual de
empresas y agencias? Determine la factibilidad del proyecto de fomento de la cadena según
el potencial de mercado y de mejoramiento.
Criterios relativos a la correlación de acciones:
Exhaustividad y consistencia: en el desarrollo de la cadena de valor a menudo nos
confrontamos con temas interrelacionados (ej.: reducir los costos más comercialización o
gestión de calidad a lo largo de la cadena) ¿Es la combinación de actividades lo
suficientemente exhaustiva para alcanzar el objetivo? ¿Son complementarias las acciones
propuestas, se sustentan mutuamente?
Secuenciamiento correcto: ¿Dependen las acciones unas de otras en un proceso de
crecientes mejoras? ¿Aporta la acción dinamismo al eslabón actual del proceso?
Fuente: recopilación propia
Definir el programa de mejoramiento: campos de acción
Las múltiples acciones posibles para mejorar las cadenas de valor pueden ser agrupadas en
“campos de acción” genéricos, tal como se las llamará a continuación. ValueLinks diferencia
tres campos (véase Cuadro 3.12):
• Mejorar vínculos comerciales, asociaciones y cooperaciones
• Fortalecer la oferta y demanda de servicios
• Introducir estándares y mejorar políticas y entorno comercial de la cadena.
Esta clasificación no es fortuita. Los campos de acción corresponden a importantes
categorías de puntos de apalancamiento en las cadenas de valor. El análisis de las mismas
señala recurrentemente ciertos factores críticos, de los cuales depende el cambio general
del sistema. El Cuadro 3.12 relaciona los tres campos de acción con las estrategias de
mejoramiento.
16
Cuadro 3.12 - Plantilla: Campos de acción y su relación con el mejoramiento
(upgrading)
Campos de
Acción
Relación con la estrategia de mejoramiento
Facilitando
lazos
comerciales y
alianzas
•
•
•
•
•
Gestión de calidad (colaborativa)
Mayor volumen de producción
Formación de asociaciones de productores
Mejora en las condiciones de los contratos
Inversión industrial
Oferta y dem.
de servicios
•
•
•
•
Mejora de la calidad
Mayor volumen de producción
Reducción de costos
Diversificación, innovación del producto
Regulaciones
de políticas y
de mercado
•
Mejora de la calidad con la introducción de
estándares
Mejora de la seguridad contractual
Reducción de costos de transacción
•
•
Fuente: recopilación propia
Los campos de acción operativizan las estrategias de mejoramiento:
Vínculos comerciales
Los vínculos del mercado y la forma de integración de la cadena no sólo determinan el
potencial de crecimiento en las ventas, sino también la distribución del ingreso de la cadena.
Al mismo tiempo, son responsables del volumen de los costos de transacción. Y, es a través
de los lazos comerciales que se canaliza una parte importante de información y tecnología.
Mejorar la articulación empresarial horizontal y vertical ayuda a establecer nuevos contactos
de mercado, reduce los costos de producción y transacción, gestiona la calidad y mejora las
condiciones contractuales entre productores y compradores.
Servicios
Los servicios de la cadena de valor incluyen tanto servicios empresariales como financieros.
Los prestadores de servicios a menudo son puntos de apalancamiento en la cadena de
valor. Sin servicios que suministren soluciones tecnológicas, capital de inversión o
capacitación, no será concebible ningún progreso de la cadena. Los prestadores de
servicios son multiplicadores que transmiten innovaciones a muchos operadores de la
cadena. Desarrollar la oferta y la demanda de servicios mejora e innova los productos,
reduce los costos de producción, ayuda a expandir la producción y las ventas y a gestionar
la calidad.
Regulaciones de mercado y política
El entorno regulatorio y la política económica y comercial afectan a la cadena de valor como
un todo, precisamente los estándares o grados de calidad tienen implicaciones para los
operadores en todas los eslabones. La formulación de políticas y la introducción de
17
estándares aportan las bases para la gestión conjunta de calidad, ayuda a reducir el costo
de transacción de mercado y mejora la seguridad contractual.
Dentro de estos tres campos, las acciones están fuertemente interrelacionadas, de modo
que sería posible concebir una “estrategia de enlace”, una “estrategia de servicios” o una
“regulación del mercado” como estrategia del fomento de la cadena. Diferenciar los campos
de acción permite estructurar el saber-hacer del fomento de la cadena y conceptualizar los
proyectos de fomento de la cadena. Por lo tanto, los tópicos de los Módulos 5-10 de
ValueLinks corresponden a los campos de acción (véase generalidades (información
general, introducción de los módulos ValueLinks). Ellos proveen detalles sobre acciones
individuales, posibilidades de respaldar las mismas y los respectivos modos de entrega.
Cuadro 3.13 - Casos: Ejemplos de objetivos y acciones de mejoramiento de la cadena
Aceite de palma en el Sur de Tailandia
Visión: Mayor competitividad reduciendo los costos en el eslabón primario de producción
Objetivos: (a) aumentar el rendimiento promedio del aceite, mejorando el rendimiento por
racimo de fruto fresco (FFB por su sigla en ingles: fresh fruit bunch) y el porcentaje de
extracción de aceite (OER por su sigla en ingles oil extraction rate) en extractoras, para
igualar benchmarks de plantaciones en Malasia; (b) aumentar la rentabilidad por la
extracción aceitera generando energía eléctrica (así como biocombustible) utilizando
residuos de biomasa.
Acciones principales: (a) introducir política energética que ofrezca atractivas tarifas feed-in
para las fuentes locales de energía eléctrica; (b) crear lazos comerciales entre los
propietarios de extractoras y los proveedores de tecnología para generación eléctrica; (c)
mejorar las prácticas de gestión de la plantación; (d) ampliar y mejorar el suministro de
servicios agrícolas.
Maíz en la Provincia de Xayabouri, Laos
Visión: Expansión de la producción y venta del maíz
Objetivos: (a) introducir más contratos agrícolas con las empresas compradoras; (b)
calificar a las asociaciones de productores de maíz para que se conviertan en socios
contractuales
Acciones principales: (a) regular los problemas contractuales actuales con RD Ltd.
Company de propiedad pública (b) brindar acceso al mercado a las empresas privadas
interesadas en agricultura contractual; (c) fundar asociación de productores de maíz en 2
distritos.
Fuente: GTZ Laos y GTZ Tailandia
La clasificación no implica limitar las posibilidades de alcanzar la visión de desarrollo de la
cadena. Debería ser tomada con flexibilidad, como una posibilidad de brindar orientación.
Después de todo, cada programa de mejoramiento es diferente, según las condiciones del
caso. Los Cuadros 3.6 y 3.13 presentan visiones típicas y estrategias de mejoramiento para
una serie de cadenas de valor en diferentes países. Cada caso presenta una combinación
especial de visión, objetivos y áreas de acción.
Como regla general, uno o varios operadores o prestadores de servicios de apoyo de la
cadena deberían asumir la responsabilidad de llevar a cabo la acción de mejoramiento. Sin
embargo, en muchos casos será difícil movilizar a las empresas principales, organizaciones
empresariales o patrocinadores de la cadena para la acción, ya que la organización de la
cadena puede que sea débil y que los actores clave a menudo carezcan de capacidad. Ésta
es la razón por la cual las agencias externas de desarrollo pueden acudir al impulso de la
acción conjunta de los actores de la cadena y al fortalecimiento de la capacidad de los
actores clave, lo que constituye el tópico de la siguiente tarea.
Por último, el desarrollo de una combinación de visión, estrategias y campos de acción, es
idéntico al modelo de impacto de un proyecto de mejoramiento. En efecto, es en la etapa de
18
planificación estratégica en la que debería establecerse el modelo de impacto. La Tarea 3.5,
más adelante, brinda consejos metodológicos para lograrlo.
19
(Tarea 3.4) Identificar a los actores que implementen la estrategia
de mejoramiento (upgrading)
Es obvio que cualquier estrategia será incompleta si no especifica quién implementa el
programa de acción. Como regla general, la responsabilidad para la acción de mejoramiento
debe ser asumida por los operadores de la cadena (grupos de empresas, empresas
principales u organizaciones comerciales) y por las organizaciones del nivel meso en la
respectiva cadena de valor. A menos que los actores de la cadena asuman su
responsabilidad, el apoyo externo no será exitoso, y no se logrará ningún impacto. Una tarea
clave en la planificación del mejoramiento de la cadena es identificar cuidadosamente a
aquellos actores de la cadena que sean capaces y estén dispuestos a llevar adelante el
proyecto. En la medida en que estos actores necesiten apoyo ellos mismos, se convierten
en contrapartes de una agencia externa de desarrollo durante la implementación. Los
actores de la cadena que asuman la responsabilidad para la acción de mejoramiento
deberán
•
•
adherirse por completo a la estrategia de mejoramiento, incluyendo el beneficio
público previsto, y
ser capaces de contribuir al mejoramiento de la cadena de valor.
Revisar la capacidad de los actores de la cadena para implementar la
estrategia de mejoramiento (upgrading)
La medida en que la cadena pueda ser fomentada hacia la visión depende de la capacidad
de los actores de la cadena para implementar realmente la estrategia. Una estrategia
realista de mejoramiento (upgrading) estará acorde con la capacidad real de los actores de
la cadena para llevar adelante el proyecto de mejoramiento. Después de todo, el
mejoramiento de la cadena frecuentemente tiene lugar sin apoyo público. Puede que ocurra
que una vez formulada la visión y la estrategia, no haya mucho más que un facilitador
externo pueda hacer, ya que las empresas avanzan por cuenta propia. En una cadena de
valor bien organizada, los operadores ya colaboran dentro de asociaciones empresariales,
abordando tópicos de interés colectivo. Las empresas importantes asumen un rol de
liderazgo.
Sin embargo, en los casos aquí pertinentes, el mejoramiento de la cadena requerirá algún
tipo de apoyo público para iniciar la acción colectiva. Aunque las empresas tengan idea del
rumbo general que deba tomar la industria, no necesariamente tienen los recursos, el knowhow y la organización que se requieren. Puede que, en especial, las pequeñas y medianas
empresas no sean capaces de perseverar. Por lo tanto, es necesario revisar la capacidad de
los actores de la cadena de valor para afrontar oportunidades y limitaciones. La revisión se
efectúa repasando la lista de acciones de mejoramiento identificadas de antemano. Para
cada campo de acción de mejoramiento, los actores de la cadena y los facilitadores deberán
determinar
• quién entre los actores de la cadena (empresas, asociaciones u organizaciones
empresariales) lideran la respectiva acción de mejoramiento,
• si dicha empresa u asociación es capaz de completar la tarea con recursos propios,
o
• si la acción deseada requiere apoyo externo de un proyecto de fomento de cadenas
de valor.
La falta de capacidad de los actores de la cadena para avanzar en el proyecto de
mejoramiento es la razón por la cual las agencias públicas de desarrollo pueden
incorporarse para apoyar.
Está claro que los facilitadores externos no deberían actuar como empresas y hacer ellos el
trabajo. Solamente asumen un rol facilitador, desarrollando la capacidad de los actores de la
cadena para que se dediquen ellos mismos a la acción de mejoramiento. Capacidad
20
significa tanto la capacidad individual de los operadores de la cadena y los prestadores de
servicios, así como la habilidad de los actores para organizarse y resolver conjuntamente
sus problemas comunes. Mientras los actores de la cadena persiguen una estrategia de
mejoramiento, la estrategia principal de las agencias para el desarrollo será el desarrollo de
capacidades. Por ende, la estrategia de mejoramiento debe ser complementada con una
estrategia de facilitación efectiva del proceso de mejoramiento y la planificación de las
respectivas actividades de apoyo externo. Identificar las actividades útiles de apoyo es la
tarea estratégica de las agencias para el desarrollo, junto con la planificación de la acción de
mejoramiento. Las asociaciones y cámaras también pueden facilitar el desarrollo de la
cadena. A menudo, ello coincide con su mandato.
En todo caso, los facilitadores necesitan contrapartes activas en la cadena de valor, antes
de que puedan comprometerse con un proyecto de fomento de cadena. La selección de los
actores de la cadena como contrapartes para las agencias de desarrollo es un tópico del
Módulo 4 de ValueLinks (véase Tarea 4.3 “Organizar un proyecto de fomento de cadena y
expandirlo (scaling up)”). El Módulo 4 también aborda los principios y tareas de la facilitación
externa.
Planificación de la acción operacional
Una vez que la estrategia de mejoramiento esté clara, o sea que se haya encontrado una
combinación de acciones que conducirán hacia los objetivos y contribuirán a materializar la
visión, sigue la planificación operativa. Las acciones deberán ser descritas, especificando
responsabilidades y dando detalles para la implementación. ValueLinks no sugiere ningún
formato en particular para esto, ya que las estrategias de mejora pueden tener aspectos
diferentes, con acciones que van desde las actividades a corto plazo hasta los proyectos
globales de desarrollo del subsector. Asimismo, los formatos del proyecto dependen de los
convenios administrativos particulares aplicados en cada caso. Generalmente, la
planificación de acciones operacionales debería especificar:
•
•
•
•
la referencia hacia los objetivos (resultados previstos),
segmentos y niveles de la cadena de valor que serán abordados,
quién será responsable de la acción, y
la correspondiente línea cronológica, hitos y requerimientos de recursos.
21
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto de la mejora de la cadena de valor
Siempre que una agencia pública se involucre en el fomento del desarrollo del sector
privado, ya se trate de una agencia para el desarrollo, un ministerio de desarrollo económico
o una agencia de promoción de las exportaciones, se utiliza dinero de los impuestos para
lograr un objetivo político. En el presente caso, el fundamento del apoyo público es
promover el crecimiento económico a favor de los pobres (CFP). Se asume que el CFP se
logra fortaleciendo la organización y la capacidad de los actores clave de las cadenas de
valor que hayan sido seleccionadas por su potencial CFP (véase Módulo 1 ValueLinks).
La estrategia de mejoramiento de la cadena de valor es una “teoría de acción” que combina
perspectiva analítica y orientación hacia la acción. Todo proyecto de fomento de cadena
implica hipótesis del impacto que tendrán las intervenciones públicas en la estructura
económica, los ingresos y la distribución de los mismos. Este párrafo brinda sugerencias
para estructurar esas hipótesis. La pregunta más detallada será cómo los servicios
brindados por una agencia de desarrollo a los actores de la cadena, o a toda la comunidad
empresarial, se traducen en un cambio estructural sostenible de dicha cadena. Esta relación
se expresa en un “modelo de impacto” o “marco referencial de resultados”, el cual rastrea la
secuencia de pasos que van desde las intervenciones hasta el impacto de desarrollo
deseado.
Los modelos de impacto son utilizados a lo largo del ciclo del proyecto, desde el diseño de
proyectos de fomento de la cadena, monitoreo, hasta la evaluación e informe de resultados.
El uso más importante del modelo de impactos probablemente sea el monitoreo de
impactos. Esto incluye definir los indicadores para los diferentes niveles del modelo, para
rastrear el progreso a lo largo del modelo de impacto. Éste es el tema del Módulo 11 de
ValueLinks.
Sin embargo, las agencias para el desarrollo deben orientarse hacia los impactos desde el
comienzo. La orientación hacia los impactos se ha convertido en un asunto crucial para
cualquier programa público. Por ende, la formulación de un modelo de impactos es una
tarea que pertenece claramente a la formulación de una estrategia de mejoramiento. Esto no
debería posponerse hasta las evaluaciones ex-post.
El Cuadro 3.14 presenta un prototipo de impacto en el fomento de cadena de valor. Éste es
un modelo genérico que puede ser utilizado como plantilla, adecuándolo al caso de fomento
de la cadena en cuestión. El modelo de impacto puede ser leído de arriba hacia abajo o
viceversa. Comenzando desde abajo, el mismo específico los tres “campos de acción”
explicados anteriormente (véase Cuadro 3.12). El color gris indica las acciones ejecutadas
por los actores de la cadena con el apoyo de la agencia para el desarrollo (output). El
siguiente nivel muestra el uso de esos servicios facilitados por el organismo de desarrollo,
por parte de los actores de la cadena (uso del output). Los recuadros blancos arriba de todo
indican los beneficios directos o indirectos (impacto) de la iniciativa de fomento de la
cadena, según se van erigiendo unos sobre otros. Cuanto más alto sea el nivel, más
agregado será el beneficio, y más débilmente podrán atribuirse esos cambios al proyecto
inicial de fomento de la cadena. No obstante ello, todos los niveles de beneficios (a
excepción del superior “crecimiento a favor de los pobres”) pueden ser considerados
impactos directos del proyecto de fomento de la cadena.
El nivel de desarrollo que pueda ser finalmente alcanzado dependerá del potencial
económico y de la capacidad institucional al comienzo y de la dinámica general del subsector.
Procedimiento para crear un modelo de impactos
Aunque el prototipo de impactos es una aproximación a un amplio rango de proyectos de
fomento de cadenas, cada uno de esos proyectos tendrá que concebir una formulación
propia. Básicamente, el procedimiento para construir un modelo de impactos es trabajar en
22
forma descendiente, partiendo de la visión y los objetivos, identificando las condiciones
previas lógicas para los beneficios. El procedimiento es muy similar al de operacionalizar la
visión de la cadena en objetivos de mejoramiento, tal como se describe en la Tarea 2 de
este módulo. La diferencia radica en que el modelo de impacto especifica la secuencia
completa de eventos entre la acción en la parte inferior del modelo y los beneficios,
agregando los pasos intermedios. Cada paso explica e ilustra la conexión lógica entre las
intervenciones y el impacto previsto.
Cuadro 3.14 Plantilla: Prototipo de impacto de fomento de cadenas de valor
Crecimiento a favor de los pobres
Mayor ingreso, más empleo, mayor
distribución a lo largo de CV (particip. en
valor agr. permanece en grupos pobres)
Competitividad mejorada de la CV (mejores
productos y proceso / mayor productividad
/menores costos / volumen en crecimiento)
Inversiones coordinadas de productores,
industria, comerciantes
Lazos comerciales
mutuamente ventajosos
Mejor acceso a know-how,
tecnología, capital, etc.
Estánd. de calidad e inst..
del mercado concuerdan
con necesid. comerciales
Actores se organizan a si
mismos para encontrar
socios
Demanda está articulada,
oferta de servicios adecuada
y asequible
Org. gubernamentales y
sectoriales acuerdan
normas y estándares
Fomento a asoc. de
product, acoplamiento
de negocios
Fomento de oferta y
demanda de servicios
de CV
Facilitacón de
procesos
Asesoría a Gobierno en
política económica y
normativa
Fuente: concepto propio
La mayoría de los programas para el desarrollo apoyan paralelamente a varias cadenas de
valor. Por principio, estos programas deben establecer un modelo de impactos separado
para cada cadena de valor fomentada. Ello es necesario porque es probable que los
objetivos, campos de acción y la envergadura de la iniciativa difieran. Sin embargo, esto no
significa que deba establecerse un sistema separado de monitoreo de impacto para cada
caso. Las especificaciones del monitoreo de impacto en el fomento de cadenas de valor se
abordan en el Módulo 11 de ValueLinks.
23
Referencias y Enlaces
References
Chan Kim, W. and Renee Mauborgne (2005): “Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”, Harvard Business School
http://www.blueoceanstrategy.com/
Ernst, Ulrich/ Krivoshlykova, Marina/ Snodgrass, Donald R./ Winkler, James P. (2004):
“Enterprise Growth Initiatives: Strategic Directions and Options.”, DAI Bethesda, Maryland
http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=7260_201&ID2=DO_TOPIC
Gibbon, Peter (2003): “Commodities, Donors, Value-Chain Analysis and Upgrading”, Danish
Institute for International Studies, Copenhagen
www.ictsd.org/dlogue/2004-07-14/Gibbon.pdf
Humphrey, J. (2006): “Global Value Chains in the Agrifood Sector” IDS Brighton and ILO,
Geneva
IDE (International Development Enterprises) (2003): “Poverty Reduction through Irrigation
and Smallholder Markets (PRISM) – A Manual”. Draft
Lundy, M (2003): “Manual de Campo – Diseño de estrategias para aumentar la
competitividad de cadenas productivas. Proyectos Productivos Integrados (PPIs)”. CIAT,
Cali www.ciat.cgiar.org
Lundy, M et al (2005): “Increasing the Competitiveness of Market Chains for Smallholder
Producers”, CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual3_marketchain.pdf
Enlaces
Collection of strategic management tools: http://www.12manage.com/i_s.html
24
ValueLinks Módulo 4
Facilitar el proceso de fomento de la cadena
Contenido:
Tema del módulo ...................................................................................................... 2
Tareas para facilitar el proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena ...... 2
Consideraciones básicas en desarrollo de capacidades y facilitación ............... 3
Mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor como un proceso en el tiempo ............. 3
Principios para facilitar un proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor . 5
(Tarea 4.1) Aclarar el rol público, privado y de las agencias de desarrollo ........ 6
(Tarea 4.2) Diseñar un proceso y establecer puntos de entrada y salida............ 9
Inicio y puesta en marcha de un proyecto de fomento de cadena .................................. 10
Pasos secuenciales en un proyecto de fomento de cadena de valor .............................. 12
Formatos para organizar la acción colaborativa de los actores de la cadena ................. 13
(Tarea 4.3) Organizar el proyecto de fomento de la cadena y expandirlo ........ 17
(Tarea 4.4) Institucionalizar la acción colectiva de los actores de la cadena ... 21
Referencias y Paginas Web ................................................................................... 24
Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
© GTZ Eschborn, 2007
1
ValueLinks Módulo 4
Facilitar el proceso de fomento de la cadena
El Tema del módulo
La cadena de valor no es solamente un concepto económico. Las cadenas de valor
constituyen también sistemas sociales en los cuales la gente interactúa − en armonía con
las normas sociales dadas y de acuerdo a sus propios intereses comunes o divergentes −.
En la medida en que el desarrollo de la cadena requiera una mejor coordinación entre los
operadores de la cadena y nuevas formas de relaciones contractuales, el comportamiento
de los actores también deberá cambiar. Por lo tanto, el mejoramiento (upgrading) de la
cadena de valor no es simplemente un tema de optimización organizacional y técnica, sino
que implica aprendizaje y relaciones sociales a la vez.
Los dos módulos anteriores de ValueLinks se han centrado en el mejoramiento (upgrading)
de la cadena, sin tomar en cuenta la división de tareas entre los actores de la cadena por un
lado y los facilitadores externos por el otro. Sin embargo, existe una diferencia sistemática
entre los intereses comerciales de los operadores de la cadena y el interés público de
desarrollo u organismos gubernamentales. El objetivo de fomento de la cadena no es
idéntico al objetivo de mejoramiento / upgrading de la cadena: mientras que los operadores
de la cadena persiguen un objetivo comercial específico, la agenda pública es crear la
capacidad institucional y económica de los actores de la cadena para enfrentar los retos
futuros. El objetivo de un organismo público para el desarrollo, por otro lado, es capacitar a
los actores de la cadena de valor para realizar los esfuerzos de mejoramiento (upgrading)
por sí mismos y para que continúen desarrollando nuevas oportunidades de negocios en el
futuro. Si los operadores de la cadena han adquirido esa capacidad, el proyecto de
desarrollo de la cadena puede retirarse entonces, incluso si el objetivo específico de
mejoramiento (upgrading) no ha sido logrado aún en su totalidad. Además de contribuir al
logro de los objetivos de mejora, el fomento de la cadena de valor también persigue la lógica
de desarrollo de capacidades sociales e institucionales.
Por ende, el fomento de la cadena requiere una estrategia y principios propios para la
implementación. Este modulo de ValueLinks presenta el saber-hacer y herramientas que
pueden guiar a los facilitadores externos en sus tareas de fomento y facilitación de un
proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor. Esto incluye reunir a los
actores de la cadena, identificar oportunidades y posibilitar a las empresas privadas para
que se organicen a sí mismas y actúen.
El tema de este módulo es exclusivamente la facilitación, aunque los principios descritos sí
se aplican indudablemente a todos los módulos de esta guía, comenzando por la selección
de una cadena de valor hasta el monitoreo de resultados. La facilitación se requiere en todo
el trayecto del proceso de desarrollo hasta alcanzar el objetivo. Si los actores no se adhieran
completamente a un proyecto de mejoramiento (upgrading), las probabilidades de lograr una
mejora sostenible son limitadas.
Tareas para facilitar el proceso de mejoramiento (upgrading) de la
cadena
La primera parte presenta las consideraciones básicas de la naturaleza del proceso de
mejora de la cadena. Establece una serie de estándares para el fomento y la facilitación a
ser aplicados en todas las tareas presentadas en este manual. Sobre la base de este
conocimiento general, el módulo trata además las siguientes tareas de los facilitadores:
2
•
•
•
•
(Tarea 4.1) Aclarar el rol público, privado y de las agencias de desarrollo, o sea los roles
de los operadores, prestadores de servicios de apoyo y patrocinadores de la cadena (a
nivel macro), y el rol de un facilitador externo
(Tarea 4.2) Diseñar la secuencia del proceso de mejoramiento (upgrading) y determinar
los puntos adecuados de entrada y salida
(Tarea 4.3) Organizar un proyecto de fomento de cadena y expandirlo del nivel micro al
meso (scale up)
(Tarea 4.4) Institucionalizar la acción colectiva, en grupos núcleo y otras estructuras
Aparte de estos aspectos clave de la facilitación, existen “modos de entrega” específicos en
cada campo de acción en particular. Los mismos son abordados en los respectivos Módulos
5-10 de ValueLinks.
Consideraciones básicas en desarrollo de capacidades y
facilitación
El punto de partida es la comprensión de la cadena de valor como un sistema social,
ubicando en el centro al ser humano (actitudes y comportamientos de los actores de la
cadena). El Cuadro 4.1 resume las condiciones importantes para los proyectos de cadena, a
fin de que produzcan éxitos duraderos. Todas ellas tienen que ver con el comportamiento
social y la habilidad para cooperar. Juntas determinan si el proyecto de mejoramiento
(upgrading) de la cadena de valor será sostenible.
Cuadro 4.1 Principios: Condiciones de éxito al facilitar el mejoramiento (upgrading) de
Condiciones de éxito
Roles claros
Todos los actores de la cadena comprenden y asumen sus roles
efectivamente
Liderazgo
Algunos actores (agentes de cambio) asumen el liderazgo - otros
siguen
Apropiamiento
Los operadores actúan por sus propios intereses, individualmente
y colectivamente.
Los actores de la cadena asumen la responsabilidad desde el
comienzo.
Situación ganarganar
Todos los actores se benefician del mejoramiento (upgrading),
dejando a otros parte de las ganancias
Deseo de progresar
Experiencias positivas y negativas son tomadas como una base de
progreso.
la CV
Fuente: concepto propio
Estas condiciones no pueden ser dadas por sentado, sino que deben ser activamente
fomentadas. Generar apropiamiento y liderazgo toma tiempo y ello sólo será alcanzado en
un proceso de entendimiento progresivo y de adaptación mutua.
Mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor como un proceso en el tiempo
En un mundo económico cada vez más cambiante, el mejoramiento (upgrading) es un
proceso continuo. El carácter dinámico del mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor
está particularmente presente en tres procesos de cambio social y de conducta, inherentes
al desarrollo de la cadena de valor − aprendizaje, acción coordinadora y colectiva, y
resolución de conflictos −. Es difícil predecir el tiempo que tomarán estos procesos.
Fundamentalmente, cualquier proceso de desarrollo social es indefinido. Por lo tanto, es
sensato establecer objetivos intermedios y estructurar el proceso en dos etapas (véase
3
Tarea 4.2, más adelante). A continuación, revisaremos los aspectos clave del cambio social
a ser considerados por los facilitadores.
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor es un proceso de aprendizaje a
largo plazo
Tal como ha quedado claro en los Módulos 1 y 2 de ValueLinks, los operadores de la
cadena deben enfrentar una incertidumbre considerable, dada la dinámica de los mercados
y de los consumidores y en relación al comportamiento de otros actores de la cadena. La
información sobre la demanda del mercado y la reacción de los socios y competidores
solamente surge con el tiempo, a medida que el negocio evoluciona. Al mismo tiempo, los
operadores tienen que instruirse en nuevas tecnologías, entender relaciones y expectativas
de los demás, y aceptar su propio rol. Esto implica aprender haciendo y tener la voluntad y
habilidad de aprender de los errores.
La evolución de la cadena continúa, mientras que los proyectos de fomento de la misma
sólo duran un período limitado. Deben existir oportunidades para que las empresas vuelvan
sobre sus experiencias y cierren la curva de aprendizaje, y así sean capaces de aplicar el
conocimiento en actividades subsiguientes de mejoramiento (upgrading).
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor es un proceso de coordinación y
acción colectiva
El desarrollo de cadenas de valor depende de las sinergias entre los actores, sus objetivos
comunes, la toma de decisiones y la acción coordinada. Darse cuenta de los beneficios de la
cooperación presupone respeto mutuo y confianza. El comportamiento debe ser predecible.
Sin embargo, siempre habrá diferencias substanciales en los puntos de vista. Esto se aplica
a los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor, como también a los
actores públicos y privados, que a menudo representan diferentes universos de valores,
actitudes y comunicación. Para cerrar la brecha, los actores de la cadena tienen que
comunicarse entre sí o identificar intereses comunes y diferentes, acordando objetivos y
normas que se respeten, y comprometiéndose con una visión compartida. La comunicación
es la clave para las expectativas y contribuciones de adaptación mutua, y para movilizar la
acción colectiva.
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor implica resolución de conflictos
No se puede esperar que el desarrollo de la cadena de valor progrese continuamente sin
contratiempos. Al fin y al cabo, los intereses de proveedores y compradores a menudo están
en conflicto, así como los intereses de los operadores privados y la administración pública.
Los temas de distribución pueden provocar resistencia pasiva o encubierta. Acá, la clave es
la transparencia. Para resolver conflictos, se necesitan mediadores neutrales que sean
capaces de elucidar las posiciones y brindar oportunidades para analizarlas. Cuando se
hace evidente un comportamiento disconforme, deben ser revelados el origen de la
anomalía y la actual estructura institucional de la CV, para sacar la conclusión necesaria.
Obviamente, no hay que utilizar la energía en conflictos destructivos. Sin embargo, una
crisis puede convertirse en una excelente oportunidad para que un facilitador neutral
fomente el cambio.
Aparte de los temas relativos a los objetivos, hay factores psicológicos detrás de los
problemas de coordinación y los conflictos. Miedos, aspiraciones, discriminación o el
esfuerzo para lograr reconocimiento social pueden accionar o trabar el progreso en el
desarrollo de la cadena de valor. Lidiar con estas emociones requiere la sensibilidad de
todos, y especialmente de los facilitadores externos.
4
Principios para facilitar un proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena
de valor
La facilitación de procesos no es simplemente una tarea técnica más en el mejoramiento
(upgrading) de la cadena, sino un cometido que obedece a normas de desarrollo social y de
capacidades. Por su propia naturaleza, no es una función regular permanente de la cadena
de valor, sino una tarea de desarrollo limitada en el tiempo. Siempre debe tenerse presente
que la facilitación solamente puede contribuir a un proceso de cambio que ya esté en
marcha, en el cual su dinámica determina las probabilidades de éxito. En efecto, el
desarrollo económico es el resultado de esfuerzos e inversiones de cientos de productores y
empresas.
El Cuadro 4.2 presenta los principios fundamentales a ser observados.
Cuadro 4.2: Principios importantes para promover y facilitar el mejoramiento
(upgrading) de la cadena
Los facilitadores del mejoramiento (upgrading) de la cadena deberían
• Lograr que el rol de un facilitador externo sea transparente
• Actuar a pedido de los operadores de la cadena de valor o sus representantes
• Atender a los clientes y manejar el proceso con imparcialidad respecto al contenido,
compartiendo los resultados
• Basarse en las iniciativas tomadas por los actores de la cadena de valor, organizaciones
existentes y estructura institucional
• Atenerse a una clara división de tareas entre los actores de la cadena (véase también
Tarea 4.1., más abajo)
• Realizar un ambiente de respeto y seguridad en el que todos los participantes confíen en
que pueden hablar libremente y donde se respeten los límites individuales. Respetar la
cultura, los derechos y la autonomía de todos los grupos participantes.
• Basarse en el potencial de mercado y desarrollo, trabajando hacia estructuras de mercado
viables/sostenibles
• Enfocarse en la implementación práctica y en resultados e impactos rápidos y visibles.
• Basarse en las iniciativas de los líderes de la cadena, empresas privadas o asociaciones
empresariales
• Cooperar con socios que actúan como agentes de cambio y lideres (véase también Tarea
4.3)
• reconocer abiertamente cualquier conflicto de interés potencial
• Crear un equilibrio entre participación y resultados
• Coordinar esfuerzos de los diferentes donantes a lo largo de la cadena
Fuente: recopilación propia
La facilitación requiere de buenas destrezas en comunicación, fortaleza personal y empatía
humana hacia la debilidad, las fortalezas y aspiraciones − incluso las propias del facilitador-.
5
(Tarea 4.1) Aclarar el rol público, privado y de las agencias de
desarrollo
Definir los roles de los actores de la cadena de valor que participan en el mejoramiento
(upgrading) es una tarea fundamental en el fomento de la cadena, debido a dos motivos:
El fomento de la cadena de valor se basa en la cooperación y, por ende, requiere de una
división de tareas entre los actores de la cadena. Los diferentes roles deberían estar claros.
Por principio, las funciones privadas y públicas tienen que mantenerse separadas. El éxito
duradero en el mercado y la viabilidad económica sólo pueden lograrse si no existen
intervenciones distorsionadas en el desenvolvimiento de los negocios. El criterio para
distinguir las funciones privadas de las públicas se refiere a la pregunta si el resultado de
una actividad puede ser completamente privatizada o produce beneficios para toda la
cadena de valor o para el interés público en general.
Segundo, los operadores de la cadena son responsables de mejorar la misma. Deben
invertir en capacidad productiva, mejora de producto y lazos comerciales. En una cadena
bien organizada, el sector privado se extiende también a la asociación a nivel meso. Una
vez que se involucran facilitadores externos (!), la responsabilidad de éstos debe ser
negociada con las empresas privadas. La facilitación debe responder a la demanda y es
limitada en el tiempo.
Como regla general, los roles pueden ser distribuidos de acuerdo a las responsabilidades de
cada grupo de los actores de la cadena de valor, según se detalla en el Cuadro 4.3.
Cuadro 4.3 Concepto: Roles de los actores en el mejoramiento (upgrading) de la
cadena de valor
Descripción de roles
•
•
•
•
•
1
Los operadores de la cadena de valor son las empresas privadas (alli incluido
empresas asociativas) que ejecutan las actividades productivas, de procesamiento,
logísticas y comerciales. Ellos tienen el rol clave en la cadena, asumiendo los riesgos y
generando el valor económico. La viabilidad de sus negocios a largo plazo es la
condición básica para el éxito del fomento de la cadena. La eficiencia de las actividades
comerciales es exclusiva responsabilidad de los operadores.
Entre los operadores de la cadena, las empresas líderes asumen organizar la
coordinación a lo largo de la cadena de valor − en su propio interés, y en el de la
competitividad colectiva (“sistémica”) de todos los operadores que estén siendo
coordinados −. Ésta es también una función privada.
Los actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena brindan
servicios de interés común y proveen bienes colectivos a grupos de operadores de la
cadena, a toda la cadena o sub-sector, tales como comercialización conjunta o
investigación conjunta para soluciones técnicas. Éstos pueden ser organizaciones
empresariales privadas con membresía u organizaciones semi-públicas, tales como
cámaras e institutos tecnológicos. De manera similar, las organizaciones profesionales
de operadores económicos asumen funciones de servicios para sus miembros.
Los patrocinadores de la cadena comprenden a instituciones gubernamentales, tales
como ministerios y departamentos de los gobiernos regionales, activos en el desarrollo
económico. El rol de los mismos es crear condiciones favorables para el desarrollo
económico, en función de crear empleo y una base impositiva más amplia, p. ej.
facilitando la organización de un sub-sector específico, regulando el marco legal de la
cadena y suministrando infraestructura (caminos, plazas de mercados, etc.).
Organizaciones profesionales de operadores económicos (productores, comercio,
transporte) y organizaciones inter-profesionales constituyen un caso específico. Según su
ámbito, éstas pueden asumir funciones económicas1, de apoyo2 o facilitadoras3.
p. ej. procesamiento, embalaje, etc.
6
•
•
Cuando se trata de intereses públicos generales significativos, tales como seguridad del
consumidor, proteción ambiental o estabilidad económica, el gobierno nacional tiene el
rol de orientar o regular la producción, brindando servicios públicos adicionales y
asumiendo el rol de un facilitador en el mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor.
Agencias para el desarrollo, o otros externos al sistema de cadena de valor. Su rol
principal es facilitar el mejoramiento (upgrading) y brindar apoyo a la acción de
mejoramiento ejecutada por los actores de la CV, en función del interés público
internacional (reducción de la pobreza, protección de los recursos de interés
internacional). A veces, también brindan apoyo financiero a las inversiones.
Fuente: recopilación propia
En el mejor de los casos, debería haber complementariedad entre los actores públicos y
privados (compárese también el mapa de cadena de valor del Cuadro 2.7 que muestra a los
actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor).
Cómo facilitar que los actores de la cadena de valor asuman sus roles
Lograr un consenso sobre los roles de los actores debe involucrar, en la práctica, a todas las
partes interesadas. Como los operadores económicos son el núcleo de la cadena de valor a
nivel micro, es a este nivel que debe comenzar la discusión sobre la división de tareas. Los
roles de los actores de apoyo, patrocinadores y facilitadores se refieren a las necesidades
de los mismos.
Cuadro 4.4 Consejos prácticos: Aclarar los roles de los actores de la cadena en la
práctica
Opciones para aclarar roles
• Los talleres con amplia participación de actores de la cadena pueden servir para aclarar
los objetivos de los operadores, los servicios de los actores de apoyo y los mandatos y
actividades de los patrocinadores de la cadena. Para ello, los representantes de los
diferentes grupos de actores deberían dar presentaciones cortas que sean visualizadas
por el facilitador. Las reacciones de la audiencia sirven para percibir rápidamente
conflictos de intereses que puedan obstaculizar el consenso en la toma de decisiones.
• Documentos: en el caso de los organismos públicos y prestadores de servicios, los roles
pueden deducirse de los mandatos estatutarios, determinando, en lo posible, las brechas
entre mandato y realidad.
• Acción: el reconocimiento de los roles respectivos en el fomento de la CV será logrado
más fácilmente si los socios del sector privado avalan sus intereses y compromisos
mediante contribuciones en dinero, especies y saber-hacer.
Fuente: recopilación propia
El rol de los facilitadores externos (programas para el desarrollo, organismos
gubernamentales de fomento económico, agencias internacionales de ayuda al desarrollo)
es acompañar el proceso de mejoramiento. El Cuadro 4.5 detalla tareas típicas de
facilitación.
Cuadro 4.5 Concepto: El rol de los facilitadores
Las tareas típicas de facilitación del mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor
incluyen
•
•
•
•
2
3
Concientización y comprensión de la importancia del desarrollo de la cadena
Ayudar a los actores a que se conozcan y acepten mutuamente
Prestar atención a objetivos económicos y oportunidades comerciales
Facilitar mapeo y análisis (conjunto) de la cadena de valor
p. ej. acoplamiento de negocios, información de mercado
p. ej. participación en diálogo político.
7
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Suministrar herramientas y métodos adecuados
Ayudar a crear una visión compartida del futuro
Forjar un consenso sobre objetivos y estrategia de mejoramiento de la CV
Identificar agentes de cambio y facilitadores del proceso, y crear alianzas
Facilitar la planificación y toma de decisiones
Ayudar a implementar acciones
Monitorear continuamente el proceso y retroalimentarlo
Mediar en caso de conflicto
Facilitar el intercambio y el aprendizaje experimental conjunto de los actores de la CV
Documentar y compartir las experiencias con la comunidad empresarial más amplia
Facilitar la coordinación de los diferentes organismos de apoyo, activos en la cadena de
valor
Fuente: recopilación propia
8
(Tarea 4.2) Diseñar un proceso y establecer puntos de entrada y
salida
Luego de aclarar los roles, debería quedar claro que los actores de la cadena de valor tienen
la responsabilidad de las acciones de mejoramiento de la cadena. En efecto, en una cadena
de valor bien organizada, no hay necesidad de facilitación externa en absoluto, ya que la
inversión privada y el mejoramiento continuo de la competitividad sistémica están
coordinados por los grupos empresariales o por prestadores de servicios de apoyo, tales
como asociaciones empresariales. Sin embargo, en un contexto de desarrollo caracterizado
por estructuras económicas débiles, es probable que se requiera de la facilitación externa
para poner en marcha a la cadena de valor. Las siguientes consideraciones se refieren a
proyectos de fomento de la cadena de valor diseñados específicamente para alcanzar
objetivos de mejoramiento, en los cuales la facilitación externa desempeña un rol
importante.
En su totalidad, los proyectos de fomento de la cadena de valor siguen un ciclo de proyecto
que también provee la estructura básica de este manual (véase Cuadro 4.6). Por
consiguiente, aquellos involucrados en un proyecto de fomento de cadena deben observar la
secuencia básica de seleccionar primeramente la cadena, realizar el análisis de la misma,
deducir objetivos y estrategias y, finalmente, iniciar las acciones para mejorar la cadena de
valor. El proyecto de mejoramiento es un emprendimiento conjunto de los operadores y los
actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena. Solamente cuando sea
necesario, el mismo incluirá al facilitador externo.
Cuadro 4.6 Concepto. El ciclo de proyecto en el fomento de cadenas de valor
Correlación de los módulos ValueLinks con el ciclo de proyecto de fomento de la cadena de
valor
Análisis y
estrategia de la
cadena
Delimitar el
proyecto
Decidir el uso del
0 enfoque de la CV
Seleccionar una
1 CV para su
Implementación
Mapeo y analis de
Fortalecer enlaces
5 comerciales y
2 cadenas
3
Determinar la estrategia de mejoramiento de la cadena
4
Facilitar el proceso
de fomento
de la cadena
fomento
asociatividad
6
Cooperación con el
sector privado
7
Arreglar la
prestación de
servicios
Monitoreo
y
11 Monitorear
gestión de
impactos
Financiar cade-
8 nas de valor
9
10
Introducir
estándares
Mejorar el entorno
politico y regulatorio
Fuente: concepto propio
El esfuerzo a ser invertido en la facilitación y el tiempo requerido en cada fase de un
proyecto de fomento varían. Establecer los límites del sistema es tarea de los iniciadores del
9
programa público de desarrollo económico, porque se trata de una decisión sobre el uso de
fondos públicos. La decisión inicial para comprometerse con el fomento de la cadena de
valor es un tema de la política económica de desarrollo. Ello se aplica también a la selección
de las cadenas de valor. Aunque el interés y la iniciativa de los operadores son criterios
importantes de selección, es la parte pública la que tiene que tomar la decisión. Lo mismo es
válido para el monitoreo de impactos que se realiza principalmente en interés de la parte
pública.
La facilitación real de un proyecto de mejoramiento comienza una vez que los operadores se
embarquen en un negocio y en una idea de mejoramiento y se apropien de dicho proyecto.
Por ende, el análisis de la cadena, el proceso de visión y la creación e implementación de la
estrategia son todas tareas privadas que deben ser facilitadas.
Inicio y puesta en marcha de un proyecto de fomento de cadena
A menos que exista una decisión y un compromiso claro por parte de las empresas para
avanzar con el mejoramiento, no habrá proyecto de fomento de la cadena ni rol para
facilitadores. Puede que los responsables de formular políticas económicas y de desarrollo
consideren que el mejoramiento de una cadena de valor específica sea conveniente, pero el
éxito dependerá totalmente de la acción llevada a cabo por los operadores. El desarrollo de
la cadena es un proceso en el cual los operadores definen la dirección y la velocidad del
cambio. Los facilitadores deben tener en cuenta estas condiciones y adaptar sus
intervenciones de manera acorde. En una situación en que la ambición de los programas
públicos de desarrollo difiera de la perspectiva y capacidad de las empresas privadas, el
inicio de un proyecto de fomento de cadena de valor es un paso sumamente crítico.
Para mantener el equilibrio correcto entre impulsar el proceso con inputs externos y cultivar
el apropiamiento y compromiso de los actores, la facilitación requiere intensificarse
gradualmente, dirigiéndose desde la acción rápidamente visible hasta tareas complejas del
desarrollo de la cadena, desde pequeñas reuniones a grandes eventos y desde la
recopilación de datos básicos al comienzo hasta estudios detallados, allí donde sean
necesarios. Los facilitadores solamente deberían actuar en la medida en que las
intervenciones externas sean solicitadas por los socios ejecutoras (o un organismo de
coordinación) y sean necesarias para poner en marcha las actividades de mejoramiento. Por
ende, los facilitadores tienen que formular criterios para iniciar un proyecto de fomento de
cadena de valor y para continuar o terminar el fomento cada vez que se de un nuevo paso
en el proceso. El Cuadro 4.7 se encarga de visualizar la naturaleza del proceso de fomento
de la cadena.
10
Cuadro 4.7 Concepto: Pasos posibles en el proceso de fomento de CV
Estudio
detallado de
la cadena
Estudios de
aspectos
específicos
Talleres con
actores clave
Foro / Feria
u otro formato
Acción a corto plazo
Acciones a largo plazo
Gremio
institucional
mientras que el
desarrollo continua
Charlas
individuales
con actores
Datos del
Monitoreo
Terminar fomento
seleccionar CV
Recopilación
de datos de
CV (generales)
Datos del
Monitoreo
Fuente: concepto propio
El gráfico del Cuadro 4.7 muestra simplemente una opción de secuencia del proceso de
fomento de la cadena de valor. La idea es visualizar en principio dos importantes aspectos
del proceso de fomento:
• El aumento gradual de los pasos del proceso, y
• La división del proceso en acciones individuales, constituyendo cada una de ellas un
pequeño “proyecto” por sí mismo, con un punto de partida y objetivo definidos.
Subdividir el proceso en una secuencia de acciones separadas tiene la ventaja de que la
división de tareas entre los actores de la cadena que persiguen actividades de mejoramiento
y los facilitadores externos puede ser adaptada de acuerdo con la mejora progresiva. Las
posibilidades de dividir el proceso en pasos menores son abordadas en el siguiente capítulo.
El comienzo y el final de cada acción constituyen puntos de entrada y salida para los
facilitadores del fomento de la cadena.
Al comenzar el proyecto de fomento y al pasar de una etapa a la otra, los facilitadores deben
considerar el progreso y la calidad logrados en el proceso: la pregunta es si los actores
asumen la responsabilidad, cooperan realmente y si tiene lugar un aprendizaje mutuo. De no
ser así, puede ser de utilidad retroceder un paso o incluso terminar, si las condiciones para
el éxito ya no están dadas. Los Cuadros 4.8 y 4.9 aportan criterios que describen las
condiciones para entrar o continuar el fomento de la cadena, así como los criterios para salir
del proceso. En aras del impacto y la sustentabilidad, estos criterios deben ser tomados en
serio. Un error común en el fomento de la cadena es precipitar a los actores de la cadena en
un proyecto de mejoramiento.
11
Cuadro 4. 8 Herramienta: Condiciones para entrar en un proyecto de fomento de
cadena
Como facilitador externo, comience o siga adelante …
• Si los operadores asumen iniciativas propias para mejorar la cadena de valor
• Si hay una clara solicitud de los operadores de la cadena para una función de facilitación
• Si los pasos previos muestran resultados positivos que confirmen la visión de
mejoramiento
• Tan pronto como los objetivos intermedios para el mejoramiento hayan sido acordados
Fuente: concepto propio
Cuadro 4.9 Herramienta: Criterios para detener el fomento de la cadena de valor
Detenga la facilitación…
•
cuando los objetivos de un paso específico del mejoramiento hayan sido alcanzados y se
hayan establecido nuevas rutinas
•
mientras no haya consenso en cuanto al objetivo del próximo paso para el mejoramiento
Fuente: concepto propio
Los facilitadores deberían retirarse completamente si ya no están dadas las condiciones de
éxito (Cuadro 4.1). Éste será el caso si surgiere una de las dos situaciones opuestas: los
objetivos de mejoramiento se lograron, o los operadores de la cadena ya no desean
alcanzarlos. Un apoyo público decreciente puede constituir una excelente transición para
salir del fomento de la CV.
Cuadro 4.10 Herramienta: Criterios para salir del todo del fomento de la cadena de
valor
Salga del rol facilitador…
• cuando los operadores de la cadena puedan asumir completamente el apropiamiento y la
responsabilidad por cuenta propia, sin facilitación externa y colaboración adicional y la
facilitación del proceso esté institucionalizado por los patrocinadores de la cadena
• si los operadores y patrocinadores / prestadores de servicios de apoyo perdieren interés
en la idea de mejoramiento o no se pusieran de acuerdo en el objetivo.
Fuente: concepto propio
Para ser aceptados en sus roles, los facilitadores externos también deberán mostrar sus
propias competencias. Los proyectos de cadena de valor deben poder ofrecer inteligencia
de mercado de primer orden; modelos de cómo otro proyecto similar de mejoramiento haya
funcionado; conocimiento de tecnologías; fuerza laboral dedicada del facilitador y,
finalmente, algo de financiamiento para dar impulso a un proceso. Para crear credibilidad,
los facilitadores necesitan tiempo. En la práctica, el compromiso con los actores de la
cadena comienza con una “primera generación” de intervenciones que no son perfectas,
pero que hacen que el proceso avance. A medida que aumente el conocimiento y los
contactos que el proyecto pueda ofrecer, el facilitador puede volverse más ambicioso con
intervenciones de mayor alcance.
Pasos secuenciales en un proyecto de fomento de cadena de valor
Aparte de los criterios que describen estado y calidad del proceso de mejoramiento, existen
también algunos aspectos metodológicos a ser considerados, siguiendo la lógica del ciclo de
proyecto. Obviamente, la selección de una cadena de valor (Módulo 1), el mapeo y análisis
de las cadenas (Módulo 2) y la creación de una estrategia de mejoramiento (Módulo 3)
forman una secuencia, en la que el análisis de la cadena desemboca en pasos secundarios.
12
El Cuadro 4.11 muestra el orden lógico de analizar y planificar los proyectos de
mejoramiento.
La formulación de un proyecto de mejoramiento incluye una serie de elementos que tienen
que ser recíprocamente consistentes:
• El mapeo de la cadena deberá referirse al producto final (o agregar categorías de
productos) para los que ha sido identificada la oportunidad de mercado,
• La visión debe relacionarse con esta oportunidad y referirse en primera instancia a las
razones para seleccionar la cadena de valor, y
• La estrategia de mejoramiento debería mostrar todas las partes de la cadena de valor que
deben mejorar.
De acuerdo al potencial de mercado y a la visión para desarrollar la cadena, diferentes
campos de acción se tornarán pertinentes. Por lo tanto, la tercer columna del ciclo de
proyecto representada en el Cuadro 4.6 (Módulos 5-10 de ValueLinks) no constituye un
orden particular, sino que es el conjunto de elementos esenciales de una estrategia de
mejoramiento.
Cuadro 4.11 Plantilla: Procedimiento iterativo de diseño de un proyecto de
mejoramiento (upgrading) de cadena
Seleccionar
una cadena
de valor
Seleccionar una
cadena de valor
para su fomento
Analizar la cadena de
valor
Mapeo básico
de la cadena
Estudios de
mercado
Análisis
económico y
análisis
institucional
Definir la estrategia
Elaborar la
visión
Identificar
limitaciones
y oportunidades
Definir una
estrategia
de mejoramiento
Fuente: concepto propio
El punto crucial del Cuadro 4.11 es entender la naturaleza iterativa del proceso. En efecto, la
secuencia a veces también puede ser revertida:
• Determinar la visión de mejoramiento puede resultar en que otra cadena de valor (o una
variante de la misma) ofrezca mejores perspectivas de éxito y, por ende, la selección de
una cadena de valor específica deba ser tratada nuevamente.
• Especificar la estrategia de mejora puede significar regresar al mapeo de la cadena, como
para asegurarse de que todas las funciones y los actores relevantes estén incluidos.
Mientras que esté claro que la inversión y acción coordinadas para mejorar la cadena de
valor deben fundamentarse en una visión y estrategia conjuntas, pueden ser posibles
algunas mejoras rápidas y visibles, sin un plan a largo plazo. Por consiguientes, la acción
para mejorar la cadena de valor puede comenzar ya durante la fase analítica. Esto no
generará solamente “éxitos rápidos” y beneficios inmediatos, sino que también contribuirá a
lograr dinamismo, fortalecer el compromiso de los actores y a crear confianza en la
factibilidad de la estrategia de mejoramiento (upgrading). Las acciones rápidas también
sirven como pruebas piloto y permiten localizar al comienzo los problemas de coordinación e
implementación.
13
Mecanismos para organizar la acción colaborativa de los actores de la cadena
Mejorar la cadena de valor es un emprendimiento colaborativo. Por ejemplo, la introducción
de grados y estándares sólo tendrá sentido si todos los operadores acatan las reglas. En la
mayoría de los casos, la estrategia de la cadena especificará varios campos de acción de
mejoramiento que deben ser tratados paralelamente por diferentes actores de la cadena.
Por lo tanto, el mejoramiento de la cadena requiere una coordinación en la toma de
decisiones y en la acción. A menos que ya exista algún mecanismo de coordinación de los
actores de la cadena (compárese con Tarea 4.4, más abajo), empresas y actores de apoyo
de la cadena deberán reunirse para acordar el análisis y los pasos a seguir. Sin embargo, la
coordinación es costosa y deberá quedar en claro que el tiempo y el esfuerzo invertidos en
asistir a reuniones y talleres eventualmente reportará beneficios. La gente de negocios no
tiene tiempo que perder. Por ende, los facilitadores tienen la importante tarea de diseñar
mecanismos de coordinación que sean aprovechados al máximo.
Se aplican dos principios:
• La forma de coordinación debe desarrollarse junto con el proyecto de fomento de la
cadena de valor y de acuerdo a la integración y compromiso crecientes de los actores. Por
lo general, el proceso comienza con consultorías informales e individuales rápidas, de
bajo costo, y sólo más adelante se realizan reuniones más formales que involucran a un
mayor número de participantes.
• Para cada una de las diferentes necesidades de coordinación, se debería elegir el
mecanismo correcto (consultorías informales, reuniones o talleres), que se adecúen al
propósito al menor costo.
El Cuadro 4.12 presenta algunos mecanismos potenciales para organizar la acción
colaborativa de los actores de la cadena de valor en el contexto de un proyecto de fomento
de cadena. Debe observarse que no existen soluciones universales para esta tarea. En todo
caso, los mecanismos y la secuencia de los hechos deberán ser específicamente diseñados.
El punto más importante es aprovechar cualquier estructura existente de coordinación,
evitando reuniones innecesarias.
Mientras que todos los actores relevantes deben ser incluidos en el proceso de una u otra
forma, la participación en las reuniones que abordan tareas técnicas debería ser reducida a
un máximo de 15 personas. Cuando se excede esta cantidad, se torna difícil completar
conjuntamente las áreas analíticas específicas, o preparar planes de acción. En todo caso,
los análisis detallados deben ser impartidos a expertos individuales, quienes reportarán los
resultados en las reuniones de la cadena de valor.
Cuadro 4.12 Herramienta: Necesidades y mecanismos de coordinación
Fase del proyecto
Tareas de coordinación
Mecanismos potenciales
de fomento de
cadena de valor
Sensibilización de los Consenso para involucrarse en el
Taller de sensibilización (o
actores de la cadena
fomento de cadena de valor
conferencia del sector
nacional)
(véase Cuadro 4.14)
Planificación y toma
Mapeo conjunto de la cadena
Reunión de expertos
de decisiones
(véase Cuadro 4.13)
conjuntas
Visión y toma de decisiones
Taller de cadenas de valor
conjuntas
(taller inicial)
(véase Cuadro 4.15)
Reunión de expertos
Análisis conjunto de problemas y
(véase Cuadro 4.13)
elaboración de estrategia de
mejoramiento
Implementación de
Coordinación de actividades de
14
Grupo de trabajo
actividades de
mejoramiento
mejoramiento
o reunión de expertos
Fuente: recopilación propia
Los tres siguientes Cuadros (4.13 – 4.15) aportan ideas sobre mecanismos específicos para
coordinar eventos. Los talleres de sensibilización se refieren a menudo a un sector completo
de la economía, o, al menos, transversaliza diferentes cadenas de valor. Un taller de cadena
de valor (o ”taller de actores involucrados”) es una estructura específica de los programas de
fomento de cadena. Debería ser preparado por consultas informales y reuniones de
expertos, utilizando los servicios de consultores individuales, en caso necesario.
Las reuniones de expertos deberían organizarse por los prestadores de servicios de apoyo
de la cadena de valor, tales como las asociaciones empresariales. Este mecanismo debería
institucionalizarse en forma de comité establecido, especialmente si se visualiza un
mejoramiento adicional. En efecto, institucinalizando la función de coordinación de los
grupos núcleo empresariales, o comités subsectoriales, se fortalece la estructura
institucional de la cadena de valor. El último capítulo (4.4) de este módulo está dedicado a
los acuerdos institucionales a mediano y largo plazo para fomentar la cadena.
Cuadro 4.13 Plantilla: Mecanismo de un taller de sensibilización
Objetivos: concientizar sobre el enfoque de cadena de valor, obtener respaldo político,
iniciar los primeros contactos entre potenciales socios.
Participantes: responsables de la toma de decisiones del sector público, representantes
de la comunidad de negocios, hasta 150 participantes
Duración: ½ día
Programa:
Presentación y discusión de la idea de mejoramiento de la cadena de valor, incluyendo
ejemplos
Presentación de programas políticos
Fuente: recopilación propia
Cuadro 4.14 Plantilla: Mecanismo de una reunión de expertos (grupo de trabajo)
Objetivos: generar análisis de la situación y preparar decisiones
Participantes: representantes de los operadores y actores de apoyo / prestadores de
servicios de apoyo de la cadena de valor, especialistas del sector y agencias para el
desarrollo relevantes, 8-15 personas, según el tamaño de la cadena de valor
Duración: 1-2 días, puede repetirse
Programa:
Recolección de información del sector (estableciendo las necesidades para estudios en
profundidad, preparación de Términos de Referencia (TdR) para los especialistas del sector
y revisión de aportaciones (inputs) del consultor)
Mapeo y análisis de la cadena de valor (a base de conocimiento e inputs existentes)
Preparación de propuestas para talleres de cadena de valor
Inicio de acciones rápidas
Fuente: recopilación propia
Cuadro 4.15 Plantilla: Mecanismo de un taller de cadena de valor
Objetivo: intercambio de ideas a través de las fases de la cadena
Participantes: representación completa de los actores de la cadena, 25-50 participantes
Duración: 1 día
Programa:
Presentación de mapas preliminares de la cadena (puliendo algunos elementos)
Presentación y discusión de conclusiones clave del sector y análisis de cadenas
Identificación de limitaciones/oportunidades en base a insumos
Consenso en estrategias de mejoramiento
15
Consenso en acciones rápidas e inicio de acciones de mejoramiento
Fuente: recopilación propia
Los facilitadores y líderes de los proyectos de fomento de la cadena tendrán que adaptar los
mecanismos y encontrar la mejor secuencia de eventos, de acuerdo a las condiciones de
entrada y salida arriba establecidas. La primera reunión de representantes empresariales al
comienzo de un nuevo programa es particularmente importante y debe ser organizado
meticulosamente.
Los organizadores de talleres deberían seguir los consejos prácticos presentados en el
Cuadro 4.16.
Cuadro 4.16 Consejos prácticos: Talleres de facilitación con actores de la cadena de
valor
Lo que hay que hacer
• Involucrar a actores principales en la etapa de preparación;
• Ser explícitos en relación a los objetivos y explicar los beneficios concretos de la
cooperación a las partes interesadas;
• Involucrar sistemáticamente al sector privado, puesto que están en juego los riesgos y las
decisiones empresariales reales, dar tiempo para hacer los contactos;
• Asegurar un equilibrio entre los actores del sector privado y público (mayoría privado o, al
menos, una presencia de 50:50), representación competente y legítima de todos los
grupos relevantes de actores;
• Conducir la reunión lo más enfocada posible para mantener bajos los costos de
oportunidad;
• Preparar y proporcionar beneficios a los participantes, en especial información
• Asegurar el timing correcto; proporcionar lugar de reunión atractivo y servicios eficientes y
uso de tableros y tarjetas que faciliten el intercambio de ideas. Las técnicas de
visualización ayudan a estructurar la discusión y a ahorrar tiempo.
• Concluir los talleres con una evaluación y plan de acción para hacer seguimiento;
• Producir documentación en tiempo real para el seguimiento de las decisiones.
Lo que hay que evitar
• No organizar reuniones adicionales si existe una posibilidad de incluir los tópicos de
coordinación en otros eventos; evitar duplicar las iniciativas de facilitación y coordinación
de la cadena de valor;
• No dar viáticos a los participantes, en especial si son participantes privados.
Fuente: recopilación propia
16
(Tarea 4.3) Organizar el proyecto de fomento de la cadena y
expandirlo (scaling up)
Para realizar la función de facilitación, las agencias externas para el desarrollo necesitan
una organización temporal del proyecto, que las vincule a los actores de la cadena de valor.
En la definición de ValueLinks un “proyecto de fomento de cadena” es el conjunto de
intervenciones realizadas por una organización para el desarrollo para fomentar el
mejoramiento de una cadena de valor. El proyecto de fomento se refiere a la visión de
mejoramiento, pero se limita a facilitar y apoyar a los socios de la cadena de valor. De
acuerdo con la división de tareas señalada en el Cuadro 4.4, la acción de mejoramiento es
responsabilidad de los actores de la cadena.
Por ello, el diseño organizacional de un proyecto de fomento de cadena está estrechamente
relacionado con la elección de los socios (facilitadores internos) que implementen la acción
de mejoramiento. Un criterio importante para considerar es el alcance, o sea, cómo llegar a
un número significativo de operadores de la cadena que sean influenciados, de una u otra
forma, por la mejora. Puesto que es casi imposible dirigirse individualmente a todas las
empresas, los actores deberían estar en una posición de apalancamiento en la cadena de
valor y deberían tener el potencial de asumir ese rol con la asistencia de una agencia para el
desarrollo. La identificación de lo(s) socio(s) (facilitadores internos) depende de:
•
•
El número de operadores de la cadena (su tamaño), y
El grado de integración horizontal y vertical de la cadena de valor.
El Cuadro 4.17 contiene una herramienta para identificar a los actores de la cadena que
ocupan una posición clave en la misma, y, por ende, los socios (facilitadores internos)
potenciales de los proyectos de desarrollo.
17
Cuadro 4.17 Herramienta: Identificar a las socios (facilitadores internos) para
proyectos de fomento de cadena
Tamaño de la cadena de valor (número de operadores)
Grado de
integración
…relaciones
persistentes
Cadena pequeña (nicho)
Operadores de la cadena:
-Empresa líder
- Asociación de productores
-Grupo pequeño de trabajo
Cadena extensa
Operadores de la cadenas:
- Empresa líder / proveedor de
servicios
Prest. de servicios de apoyo:
- Organizaciones empresariales
- Comité subsectorial
- Cámara
… relaciones
variables)
Operadores y prestadores de
servicios de apoyo,
patrocinadores
-Asociación de productores
-Gobierno local
Prestadores de servicios de
apoyo / organizaciones
sectorales:
-Comité subsectorial
- Instituto del subsector
- Oficina de fomento a las export.
- Agencias gubernamentales
Fuente: recopilación propia
En una cadena de valor pequeña con pocos operadores, el rol principal a menudo recae
sobre el operador más importante (comprador, asociación de productores o industria). Lo
mismo es válido en las cadenas bien integradas dominadas por una empresa líder. En
cadenas grandes y/o con menor integración, es probable que el ejecutor de la acción de
mejoramiento sea un prestador de servicios de apoyo de la cadena, tal como una
asociación sectorial, una cámara o un organismo público especializado. La posición de
apalancamiento es un aspecto de las partes que colaboran en la cadena de valor. Otro
factor en la efectividad del fomento externo de la cadena es la calidad de liderazgo de
actores particulares de la cadena. En la medida en que los actores de la cadena sean
líderes del concepto de mejoramiento, pueden, en efecto, asumir por sí mismos las tareas
de facilitación y convertirse en “agentes de cambio”. Los agentes de cambio son individuos u
organizaciones (públicas o privadas) que asumen el liderazgo dentro de la cadena,
introduciendo innovaciones, multiplicando know-how y proporcionando buenos ejemplos a
los demás. Es sumamente importante identificar a esos líderes potenciales. El Cuadro 4.18
detalla las características de los agentes de cambio.
Cuadro 4.18 Herramienta: Comprobar las características de los agentes de cambio
Los actores de la cadena de valor son agentes de cambio en las mismas si poseen
•
•
•
•
•
una idea general de toda la industria/del sector (y una visión para la misma)
genuino interés propio en el cambio
disposición y capacidad para fomentar el cambio e invertir recursos
posición de apalancamiento en la cadena de valor, y
la capacidad para desempeñar funciones de facilitación por sí mismos.
Fuente: recopilación propia
18
Aquellos actores de la cadena que muestren alguna de las características del Cuadro 4.18
son socios preferibles con las cuales trabajar. Si no existieren agentes de cambio, puede ser
una tarea de los facilitadores externos desarrollar la capacidad de aquéllos que pudieren
asumir dicha función o facilitar la creación de instituciones que representen el interés
colectivo (véase el próximo capítulo y el Cuadro 4.19).
El Cuadro 4.17 menciona a los actores del nivel micro (operadores de la cadena) y del nivel
meso o macro (actores de apoyo y patrocinadores), según las características de la cadena
de valor. La diferencia entre micro y meso/macro es la principal variable de diseño del
proyecto de fomento de cadena. Los facilitadores pueden trabajar y proporcionar apoyo en
desarrollo de capacidades en todos los niveles de la cadena. Hay una cantidad de acuerdos
típicos a nivel micro. En un proyecto de fomento de cadena a nivel micro, el facilitador pude
colaborar
•
•
•
con una empresa compradora o procesadora que esté entablando nuevas relaciones con
sus proveedores (es decir, agricultura por contrato);
con una asociación de productores que ayuda a sus miembros a establecer nuevas
relaciones comerciales, y brinda servicios de comercialización o conocimiento;
con grupos de productores, procesadores y comerciantes que invierten recursos y
tiempo en la solución de problemas comunes o en nuevas oportunidades.
Los acuerdos a nivel micro son convenientes para mercados nicho, cadenas integradas con
muy pocas empresas clave, o mercados donde los productores estén bien organizados. Sin
embargo, si faltan estas condiciones, apuntar exclusivamente al nivel micro no tiene sentido
por su limitado alcance. Incluso puede provocar daño, puesto que significa dar preferencia y
dinero público a unos pocos operadores, dejando de lado a sus competidores.
En mercados grandes o débilmente organizados, la colaboración con los socios
seleccionadas a nivel micro sólo se justifica si tiene un carácter de proyecto piloto. Las
actividades piloto generan ejemplos prácticos y ayudan a ampliar la visibilidad en
relativamente poco tiempo. Para ser útil como ejemplo de expansión (upscaling), las
condiciones deben ser realistas y los operadores de la cadena que colaboren deberían
contribuir en dinero o especies.
Operación a escala: Colaboración a nivel meso y macro
Las experiencias de las actividades piloto relativas a empresas particulares (o grupos de
empresas) deben ser llevadas a otras empresas. En todo caso, la experiencia a nivel micro
requiere ser expandida para lograr un amplio alcance del proyecto de fomento de cadena.
Los acuerdos a nivel meso/macro incluyen a los prestadores de servicios de apoyo y a los
patrocinadores, tal como se menciona en el Cuadro 4.17. Si existen socios individuales para
la facilitación, el facilitador externo podrá celebrar un acuerdo de cooperación con:
• la oficina nacional de fomento a las exportaciones. Los funcionarios responsables para el
producto en cuestión asumen un rol coordinador y facilitador para toda la cadena de valor;
• una asociación empresarial que organice a los operadores de la cadena de valor y que
asuma un rol de representación, servicio o coordinación en nombre de sus miembros y de
la cadena de valor en general,
• una agencia pública especializada, como un instituto tecnológico,
• unidades especializadas en ministerios del gobierno, o
• un ente coordinador, como un concejo, grupo núcleo o comité (véase tarea 4.4, más
abajo).
La última opción es particularmente interesante: muchos proyectos de fomento de cadenas
de valor trabajan por medio de entidades que organizan el interés colectivo de los
operadores de la cadena, tales como grupos núcleo o grupos de trabajo que asumen un rol
de liderazgo y una función multiplicadora. Por ende, se crea una estructura institucional
específica que implementa el proyecto de fomento de cadena. Si la estructura debiera existir
a largo plazo, o no, es una cuestión de la visión para desarrollar la cadena de valor. En aras
del desarrollo institucional sostenible, es aconsejable que también se involucre una de las
19
organizaciones del nivel meso arriba mencionadas (véase el próximo Capítulo 4.4 y el
Cuadro 4.17 sobre este tema).
Un acuerdo particularmente importante (nivel micro o meso) es la colaboración entre los
facilitadores y las empresas privadas líderes y compañías claves. Si la inversión de las
principales empresas proporciona un beneficio a la cadena en general o si grandes
empresas están motivadas por la “responsabilidad social corporativa”, las alianzas públicoprivadas (PPP por su sigla en inglés: Publico-Private Partnership) estarán en la agenda.
Movilizar el capital privado y cooperar con el sector privado es un instrumento de
colaboración tan importante, que el mismo será abordado en un módulo separado (véase
Módulo 6 de ValueLinks). Los acuerdos individuales de colaboración en diferentes campos
de acción serán abordados en los Módulos 5-10.
20
(Tarea 4.4) Institucionalizar la acción colectiva de los actores de la
cadena
El desarrollo de la cadena se centra en la cooperación entre los actores de la misma.
Muchos tópicos pueden ser abordados eficazmente si todos los operadores de la cadena (o
incluso todos los actores de la cadena) se involucran. Se necesita coordinación no sólo en
un proyecto de mejoramiento, sino también a largo plazo. A medida que el mejoramiento
continua, la organización de la acción colectiva necesita ser institucionalizada. Más allá de la
serie de reuniones y talleres organizados para cualquier proyecto específico, un mecanismo
más perdurable de coordinación ayuda a crear apropiamiento y permite emprender ideas
adicionales de mejoramiento (upgrading). En todo caso, las reuniones de los representantes
principales de la cadena de valor y los talleres para los actores darán lugar a la formación de
redes para la implementación. Al fin y al cabo, las tareas de facilitación pueden ser
asumidas y, a menudo, son asumidas por los prestadores de servicios de la cadena a nivel
meso. En efecto, la descripción de las áreas de facilitación del Cuadro 4.5 puede ser
utilizada para ayudar a las cámaras y asociaciones empresariales a definir sus propios roles
como facilitadores.
Existen mecanismos específicos para institucionalizar la acción colectiva a largo plazo. El
Cuadro 4.19 proporciona las más importantes estructuras institucionales.
Cuadro 4.19 Concepto: Mecanismos para institucionalizar la coordinación y la acción
colectiva
Acuerdos institucionales típicos para la coordinación del sub-sector y de la cadena de valor:
• Comité del sub-sector: comité formal que abarca a todo el sector de las principales
instituciones de un importante sub-sector económico, a veces con una secretaría propia
• Asociación interprofesional de cadenas de valor: comité formal de representantes del
sector en cadenas exportadoras importantes, a menudo dirigido por el gobierno. La
mayoría de ejemplos provienen de África francoparlante (p. ej. AIC Benin, CIC Burkina
Faso)
• Grupo núcleo de cadenas de valor: el agrupamiento específico de la cadena de valor de
aproximadamente 10 actores principales (empresas y agencias de apoyo) que asumen la
responsabilidad de coordinar diferentes acciones de mejora
• Grupo de trabajo o unidad operativa empresarial: grupo de empresas líderes que
representan los diferentes eslabones de la cadena de valor y que trabajan en áreas de
problemas específicos. La idea es encontrar y compartir soluciones para las limitaciones
comunes.
• Enfoque núcleo: una forma específica de grupo de trabajo de 10-30 pequeñas y medianas
empresas con características e intereses similares (p. ej. de tamaño similar y que operen
en la misma fase de la cadena) organizado por una cámara de industria y comercio (para
el caso de Sri Lanka, véase http://www.nucleussl.com/). El Módulo 5 de ValueLinks
explica más en detalle el enfoque núcleo (cooperación horizontal)
Fuente: recopilación propia
Las formas de comités detallados en el Cuadro 4.19 tienen la tarea permanente de coordinar
la inversión y regular los temas de interés común. Siempre que ya existan tales instituciones,
éstas son un socio natural para convocar y organizar reuniones y talleres.
En caso de no existir un comité, los facilitadores externos pueden asumir el rol de movilizar
a los actores de la cadena y ayudar con la creación de un comité. Obviamente, primero debe
decidirse el tamaño de la comunidad empresarial a ser representada. Se aplican
argumentos similares a los de la discusión sobre la organización del proyecto de fomento de
la cadena de valor (véase capítulo anterior). Por cierto, crear comités en cadenas de valor
21
extensas o en sub-sectores enteros presupone la existencia de estructuras representativas a
nivel meso, especialmente asociaciones empresariales e institutos especializados. También
debe quedar claro que la comunidad empresarial está realmente interesada en progresar.
Para asegurar una composición operacional de los comités de coordinación, se usarán los
siguientes criterios:
•
•
•
•
•
Incluir a todos los agentes de cambio relevantes, especialmente empresas líderes,
asociaciones empresariales, instituciones de fomento de un sector específico (p. ej. un
consejo de turismo), organismos rectores e institutos especializados de investigación,
tecnológicos y capacitación.
Los representantes de asociaciones empresariales deberían estar legitimados
efectivamente / con mandato otorgado por sus bases.
El tamaño del grupo debe ser operacional, con un rango entre 10 y 20 miembros.
Los representantes del sector privado (empresas y asociaciones) deberían tener la
mayoría.
El gobierno y los donantes importantes deberían estar en el consejo (en lo posible como
observadores) en el caso en que las principales fuentes de inversión sean fondos
públicos.
Si los prestadores particulares de servicios o los representantes de la infraestructura
logística (puertos, aeropuertos, aduanas, empresas de transporte) son importantes para la
visión de mejoramiento, los mismos también deberían ser invitados, aunque no
necesariamente sobre una base permanente. En el mejor de los casos, el comité debería
estar auspiciado por una asociación empresarial o por una cámara. Un organismo público
debería estar en segundo lugar de prioridades, tal como una unidad especializada del
ministerio pertinente. Los facilitadores externos deberían ceñirse a una función facilitadora,
pero abstenerse de determinar la agenda.
El grupo núcleo formado en el sector de las especias de Sri Lanka (Cuadro 4.20) constituye
un excelente ejemplo de un comité coordinador operacional.
Cuadro 4.20 Caso: Concepto del “grupo núcleo” de la cadena de valor, Sri Lanka
Concepto de los grupos núcleo de las cadenas de valor
El Componente de Fomento de la Cadena de Valor del programa “Capacity Building for
Competitiveness and Qualified Employment” (“Desarrollo de Capacidades para la
Competitividad y el Empleo Calificado”) de Sri Lanka, coopera con “grupos núcleo” de la
cadena de valor. Un grupo núcleo es una asociación voluntaria y temporal que representa a
todos los actores importantes de la cadena de valor. El mismo persigue objetivos
compartidos, desarrolla conjuntamente ideas de mejora y asume la responsabilidad de la
implementación.
Los grupos núcleo pueden ser conducidos por organismos públicos o por empresas
privadas. La fuerza de un enfoque conducido por el sector privado es el rol activo de los
líderes empresariales que ejercen el impulso y que aportan know-how y recursos propios,
así como flexibilidad y velocidad en las decisiones. Las actividades son llevadas a cabo por
pequeños comités de trabajo. Los factores de éxito son un enfoque “democrático”, al cual
todas las partes interesadas están invitadas. También es importante establecer reglas y
obligaciones claras para los miembros del grupo núcleo. Los éxitos rápidos demuestran
que el esfuerzo y el tiempo de los participantes están bien invertidos.
Composición del grupo núcleo en la cadena de valor de especias en Sri Lanka
•
•
•
•
•
Grandes empresas exportadoras (empresas líderes)
Proveedores importantes de materia prima (plantaciones/cooperativas)
Asociaciones sectoriales y aquellas que representan a las PYME o a los productores
pequeños/rurales
Ministerio de Agricultura
Institutos públicos de investigación especializada
22
•
•
•
•
Prestadores de SDE especializados ( laboratorios de certificación y ensayos, agencias
de acreditación)
Compradores extranjeros
Agencias para el desarrollo, incluida la GTZ
Consultores
Los grupos núcleo recibieron apoyo técnico considerable y un poco de apoyo financiero.
Fuente: Private Sector Promotion Project (Proyecto de Fomento del Sector Privado), GTZ-Integration,
Sri Lanka
Aparte de responder a una obvia necesidad de coordinación, aglutinar a empresas,
prestadores de servicios y patrocinadores en grupos núcleo o comités tiene múltiples
ventajas adicionales: el agrupamiento establece vínculos personales y profesionales entre
los actores. Contribuye a generar progresivamente confianza y certidumbre y alimenta el
proceso de aprendizaje. Las instituciones creadas para la acción colectiva en las cadenas
de valor también son un prerrequisito para profundizar el diálogo público-privado. Al mismo
tiempo, los grupos núcleo y los comités proporcionan una plataforma para coordinar las
diferentes contribuciones de los donantes. Desde el punto de vista de un facilitador, es
importante que los actores de la cadena de valor tengan un rol activo, formulando
propuestas e influenciando el portafolio de los programas de asistencia técnica y financiera,
financiados con fondos públicos, para la cadena de valor.
Cuadro 4.21 Caso: Mesa redonda regional del cacao en la Región Amazónica, Ecuador
Antecedentes y organización de la mesa redonda
En el contexto del proyecto de desarrollo de la cadena de valor del cacao, fomentado por la
GTZ, se estableció en la Región Amazónica en el 2003 una mesa redonda regional para
cacao especial.
32 organizaciones privadas y públicas participan en ella regularmente, cada 3 meses. Las
asociaciones de productores y el gobierno local están óptimamente representados. Los
participantes asumen por cuenta propia los gastos de participación. Las reuniones son
convocadas y organizadas por un comité con 2 representantes de asociaciones, 2 del
gobierno local, 1 de ONG y 1 de la GTZ. La mesa redonda define e implementa estrategias
de interés común. También es un foro de intercambio de experiencias y coordinación.
Actividades y resultados
En un inicio, los participantes descubrieron que compartían problemas comunes de
competitividad y que había suficientes intereses comunes para comenzar la acción conjunta.
Se definieron cinco campos de acción:
- Mejorar la productividad e innovación técnológica
- Mejorar la calidad del producto
- Fortalecer las asociaciones de productores
- Comercialización, en especial el acceso a compradores que requieren certificación
- Fortalecer los servicios de apoyo
Para cada tópico de colaboración, se creó un grupo de trabajo específico y se eligió un
facilitador principal entre los participantes. Los grupos de trabajo desarrollan propuestas
concretas de proyectos, a ser financiados a través de alianzas público-privadas.
Adicionalmente, organizan reuniones compradores-vendedores, ferias, eventos de
capacitación y talleres.
Luego de tres años de mejoramiento de la cadena de valor, se ha incrementado el número
de productores de cacao en la región de 7.200 a 21.000 familias. El área de producción se
triplicó y se duplicó el valor de exportación.
Fuente: Programa GESOREN. GTZ, Ecuador
23
Referencias y Enlaces
Referencias
Salazar González, M. / D. Van der Heyden (2004): “Metodologías de análisis de
cadenas productivas con equidad para la promoción del desarrollo local” SNV Perú
(Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales para analizar cadenas
productivas y construir propuestas concertadas de intervención)
Department of Agricultura, Fisheries and Forestry Australia (2000): “Suplí Chain
Learning for Australian Agribusiness – Chain reversal and shared learning for global
competitiveness”, Canberra.
KIT / FAIDA MaLi and IIRR (2006): “Chain Empowerment – Supporting farmers to
develop markets”. Royal Tropical Institute, www.kit.nl
Meyer-Stamer, J. (2003): “PACA – Participatory Analysis of Competitive Advantage –
Launching and Sustaining Local Initiatives”, www.paca-online.de
Roduner, D./Gerrits, A. (2006): “SDC Compilation of insights of the online debate
“Value Chains in Rural Development” (VCRD) – The role of donors in Value Chain
Interventions” February 2006
Enlaces
Royal Tropical Institute – Netherlands: http://www.kit.nl/smartsite.shtml?id=2020
SNV (Netherlands Development Organisations) – The Value Chain Development
Approach: http://www.business-ethiopia.com/value-chain-approach.html
Community of practice on Value Chains in Rural Development (VCRD):
http://www.sdc-ruraldevelopment.ch/index.php?userhash=791968&navlD=88&IID=2
24
ValueLinks Módulo 5
Fortalecer enlaces comerciales y la
asociatividad
Contenido:
Tema del módulo...................................................................................................................... 2
Tareas para fortalecer enlaces comerciales ............................................................................ 2
Consideraciones básicas sobre enlaces comerciales en las cadenas de valor ....................... 3
(Tarea 5.1) Intermediar la claboración vertical: contratación proveedor - comprador ............. 6
(Tarea 5.2) Fomentar la colaboración horizontal de los operadores de la cadena de valor . 10
Fomento a grupos de productores y asociaciones a nivel micro ........................................ 11
Fomento a redes empresariales y asociaciones a nivel meso ........................................... 15
(Tarea 5.3) Acoplamiento de negocios (business matchmaking) ......................................... 18
Referencias y Paginas Web ................................................................................................... 23
Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
© GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Módulo 5
1
ValueLinks Módulo 5
Fortalecer enlaces comerciales y la asociatividad
El Tema del módulo
La coordinación entre los diferentes operadores de la cadena constituye la esencia del
concepto de la cadena de valor. El tema de este módulo es el mejoramiento de los enlaces
comerciales. Existen enlaces tanto entre los operadores de los diferentes eslabones de la
cadena de valor (enlaces comerciales verticales) como entre los operadores que trabajan en
un mismo eslabón (colaboración horizontal).
A medida que evoluciona la cadena de valor, las relaciones proveedor-comprador se tornan
más intensas, en tanto que los requerimientos en materia de calidad, confiabilidad y
volúmenes del suministro continúan incrementándose. Tanto la gestión de calidad del
producto, como el cumplimento de los estándares, requieren de la colaboración a través de
las etapas de producción. La organización vertical de la cadena de valor como tal se
convierte en un factor de competencia. Bajo condiciones de globalización, incluso los
productores para el mercado local ya no pueden confiar en los canales establecidos del
mercado. La expansión del mercado y el mejoramiento constante implica encontrar nuevos
clientes y canales de venta. En resumen, mejorar la coordinación vertical y los lazos es un
elemento esencial en cualquier iniciativa de mejoramiento de la cadena.
Los enlaces comerciales verticales están estrechamente relacionados con la colaboración
horizontal, especialmente en el caso de pequeñas empresas y agricultores a pequeña
escala. En los países en vías de desarrollo, el bajo grado de organización entre los
productores muchas veces también limita enlaces verticales efectivos. Los medianos
agricultores y las medianas empresas tienen que organizarse a sí mismos de manera
efectiva. Establecer una asociación de productores es muchas veces una condición previa
para obtener acceso al mercado y fortalecer la posición de la organización en el mismo.
Este módulo recopila información y material de casos de enlaces comerciales entre
proveedores (pequeños) y compradores (más grandes), como es el caso de la agricultura
contractual y el fortalecimiento de asociaciones comerciales. También cubre la cooperación
y el acoplamiento de negocios a nivel meso.
Tareas para fortalecer los enlaces en negocios privados
Las principales tareas en el fortalecimiento de los enlaces en negocios privados son
• Intermediar la vinculación comercial vertical a nivel micro, o sea facilitar la contratación
proveedor-comprador (5.1),
• Fomentar la colaboración horizontal de los pequeños operadores de las cadenas de
valor, en respuesta a los requerimientos del mercado (5.2), y
• Acoplamiento de negocios a nivel meso, mejorando los contactos comerciales y las
oportunidades de ventas de los grupos empresariales, o de todos los actores de la
cadena de valor (5.3).
Mientras que las dos primeras tareas se centran en el nivel micro, el acoplamiento de
negocios (business matching) es una tarea a nivel meso, que no va dirigida a las empresas
individuales. A continuación se presentan los principales propósitos, tareas, retos y
beneficios relacionados a estos enfoques de fomento.
2
Consideraciones básicas sobre los enlaces comerciales en las
cadenas de valor
Los enlaces comerciales son transacciones comerciales entre las empresas. Se clasifican
en “verticales”, cuando la transacción (principalmente de compra y venta) tiene lugar entre
empresas en diferentes eslabones de la cadena de valor, es decir, en dirección de las
flechas en los mapeos de cadenas de valor. Los enlaces comerciales “horizontales” se
refieren a las transacciones entre las empresas que operan en el mismo eslabón o
segmento funcional de la cadena de valor. Estos son, por ejemplo, actividades conjuntas de
compra y venta y uso conjunto de equipos e infraestructura. En tanto se organice la
colaboración horizontal en grupos de productores o asociaciones empresariales, las
relaciones internas entre los miembros serán también transacciones comerciales.
La terminología usual de “horizontal y vertical” no coincide necesariamente con las
direcciones utilizadas al visualizar los vínculos. Muchos diagramas de este manual muestran
a la cadena de valor con un giro de 90 grados, de modo que los vínculos verticales
aparecen, en efecto, como horizontales. Esto obedece a razones pragmáticas y se debe al
hecho de que las presentaciones PowerPoint usan el formato apaisado. Ello no tiene
importancia alguna para las definiciones arriba introducidas.
El Cuadro 5.1 presenta dos tipos de relaciones horizontales en forma visual. A la izquierda,
las pequeñas empresas forman una asociación que opera por cuenta propia. El vínculo
horizontal es la relación entre la asociación y los miembros, y entre los miembros. A la
derecha, una organización empresarial compuesta de miembros o red empresarial organiza
y atiende los intereses comunes de los miembros.
Cuadro 5.1 - Concepto: Colaboración horizontal y enlaces comerciales
Empresas
compradoras
Empresas
compradoras
Empresas
individuales
Asociación de
productores
Organización
con membresía
Miembros
de la
asociación
Proveedores
de insumos
Proveedores
de insumos
Fuente: concepto propio
Los intereses comerciales de las asociaciones muchas veces están relacionados a sus
intereses comunes en la esfera pública, y las actividades comerciales colaborativas tienden
a guiar los servicios de apoyo y las actividades de concertación a nivel meso. Los servicios
de apoyo, si bien están estrechamente relacionados, no son “enlaces comerciales” como
tales. Al actuar como representante de un interés común, una red o asociación empresarial
deja de ser un operador económico a nivel micro de la cadena de valor y se convierte en un
actor a nivel meso. A menudo, las asociaciones de productores son, al mismo tiempo,
actores tanto a nivel micro como meso.
3
Un motivo conexo para colaborar es influir en las decisiones políticas. Las asociaciones
también persiguen intereses políticos conjuntos. Al formular el interés común de su industria,
pueden movilizar al poder político. A continuación, el enfoque está en la colaboración
horizontal de los operadores para sus intereses comerciales conjuntos en producción y
comercialización. La función política (cabildeo) de las asociaciones de segundo grado y las
organizaciones profesionales serán abordadas por separado, en el Módulo 10 ValueLinks.
Los enlaces comerciales verticales se refieren a acuerdos de ventas relacionados con los
operadores de diferentes fases de la cadena de valor. En los mapeos de las cadenas, se los
grafica con flechas entre los operadores, tal como se muestra en el Cuadro 5.2. En el
contexto de las estrategias de mejoramiento de la cadena de valor, los vínculos entre los
productores primarios (agricultores, productores artesanales o pequeñas empresas) e
compradores (empresas minoristas, exportadores o procesadores industriales) son de
particular interés. El mejoramiento hacia una calidad más alta y penetración de mercado
implica muchas veces desplazarse desde los mercados spot (transacciones “arms-length”),
hacia la producción bajo pedidos, colocados por empresas compradoras mucho más
grandes. Como estos compradores tienen el poder de imponer el tipo de contrato, se
comportan como “empresas líderes” de la cadena, y los proveedores pequeños se tienen
que adaptar.
El Cuadro 5.2 muestra diferentes maneras de organizar los enlaces verticales: el mapeo de
la izquierda muestra un típico mercado agrícola tradicional. El mapeo de la cadena del
centro está parcialmente integrado y el de la derecha esta totalmente integrado por
contratos.
Cuadro 5.2 – Concepto: Importantes enlaces comerciales verticales de los
productores primarios
Comerciantes minoristas
Mercado spot
Comerciantes mayoristas
Mercado spot
Comerciantes
y acopiadores
locales
Mercado spot
Pequeños
productores
Comerciantes minoristas
Mercado spot
Comerciantes mayoristas
(Supermercados) minoristas
Contrato
Empresas
comerciales,
Exportadores
Mercado spot
Industria procesadora de
alimentos
Contrato
Contrato
Asociación
de pequeños
productores
Asociación
de pequeños
productores
Fuente: concepto propio
El desplazamiento desde los mercados hacia la coordinación de enlaces comerciales
verticales a cargo de empresas líderes ha dado origen al concepto “gobernanza de la
cadena de valor”, el cual describe “un modelo de organización industrial en algún lugar
intermedio entre la organización de producción totalmente intermediada hacia el mercado y
la integración vertical” (Altenburg, 2006). El modelo de gobernanza de la cadena también
4
dicta la forma de de colaboración horizontal entre los proveedores. El capítulo 5.2, más
abajo, aborda las diferentes formas de contratación.
5
(Tarea 5.1)
Intermediar la colaboración vertical: contratación proveedor comprador
Fortalecer los enlaces comerciales verticales sirve a varios propósitos: uno de ellos es
vincular a las pequeñas empresas con mercados de alto valor, negociando contratos con
compradores locales o internacionales. Esto incluye el fortalecimiento de la posición
contractual de los pequeños productores, de tal modo que la distribución de beneficios a
favor de las empresas que proporcionan ingresos a la gente pobre mejore. Un segundo
objetivo es mejorar la eficiencia, reduciendo los costos de supervisión de contratos y de
información, generando a la vez confianza entre las partes.
En tanto que las cadenas de valor van mejorando de productos tradicionales a productos de
alto valor, los tipos de relaciones contractuales entre proveedores y compradores
evoluciona: los productos corrientes, tales como maíz o trigo, por lo general son
comercializados en mercados spot (transacciones “arms-length”), dado que muchos
productores pueden alcanzar la calidad estándar. Tanto proveedores como compradores
pueden cambiar fácilmente los socios comerciales.
Cuando se trata de productos de alto valor, perecibles o de marca, con características
diferenciadas, se requieren formas más sofisticadas de contratación, para asegurar la
calidad y confiabilidad de la oferta. Por consiguiente, el mejoramiento del producto implica el
mejoramiento (upgrading) de los acuerdos contractuales, imponiendo exigencias y disciplina
a los socios, especialmente a los proveedores. El Cuadro 5.3, más abajo, detalla las
diferentes formas de acuerdos contractuales. Esta lista está organizada en función de un
aumento del grado de especificación y obligaciones mutuas.
Los mercados spot son anónimos y fragmentados, mientras que los otros acuerdos
contractuales se caracterizan por el importante rol de los compradores y por ser documentos
contractuales escritos. Los esquemas de subcontratación en el negocio agrícola y la
agricultura por contrato son frecuentes en la horticultura de exportación y en algunos cultivos
agroindustriales. La manufactura de artesanías y textiles incorpora a menudo la contratación
regular a plazo (regular forward contracting).
Cuadro 5.3 - Concepto: Formas de acuerdos contractuales
Intensidad Mercado spot
de
la (transacción arms-length
relación
o mercado en fresco)
Transacciones completamente basadas en el
mercado.
Contratos verbales y muchas veces anónimos.
Contratación a plazo
Transacción en efectivo, en la cual un comprador y
un vendedor comercial acuerdan la entrega de una
cantidad y calidad específica de mercadería en una
fecha futura establecida. El precio se acuerda por
anticipado.
Subcontratación regular
de proveedores /
acuerdos con
proveedores
preferenciales
El comprador tiene una lista de proveedores
preferenciales, con los cuales se celebran
regularmente contratos a plazo. Ello brinda
seguridad y reduce los costos de búsqueda de
ambas partes.
6
Esquemas de
subcontratación en el
negocio agrícola
Una finca grande contrata a agricultores vecinos
para complementar el volumen propio de producción.
Los agricultores contratados reciben servicios
tecnológicos, pero pueden vender también a otros
compradores.
Producción por contrato
/agricultura contractual
El proveedor trabaja exclusivamente para un
comprador. Producto y tecnología están claramente
especificados y los proveedores reciben los insumos
necesarios (véase el caso del Cuadro 5.6)
Fuente: recopilación propia
Las relaciones contractuales, para ser sostenibles, deben ser mutuamente beneficiosas y
permitir progresar a ambas partes. Incluso la contratación entre pequeños proveedores y
grandes compradores o procesadores ofrece ventajas para ambas partes: las empresas
grandes pueden aumentar su flexibilidad, reducir el tiempo para responder a pedidos y
reducir sus costos, manteniendo menos inventarios y adaptándose a diferentes escalas de
producción. A su vez, las pequeñas empresas acceden a mercados más seguros y más
grandes, pueden especializarse en actividades específicas y acceder a tecnología.
Sin embargo, cuanto más específico y detallado sea el acuerdo, mayores serán las
exigencias de la capacidad productiva y organizacional de los proveedores. Responder a
nuevas formas de contratación puede plantear problemas a los pequeños productores.
Vincular a una gran cantidad de pequeños productores o fabricantes a empresas líderes de
una cadena (p. ej. productores de vegetales que abastecen a la industria de alimentos
congelados) es una constante fuente de dificultades en el desarrollo de la cadena. Los
pequeños proveedores no están en capacidad de atender los requerimientos de volumen de
la empresa líder. La contratación también requiere de confianza mutua, por cierto una
condición con la que muy a menudo no se cuenta.
Cuadro 5.4 Caso: Problemas típicos de contratos de venta transfronterizos
Percepción de oferta y demanda del mismo contrato de exportación:
Perspectiva del comprador: Se le hace un pedido a un nuevo proveedor. Éste cumple con el
primer embarque, entrega el segundo embarque con retraso y, en el tercer embarque, no es
capaz de entregar de acuerdo a las especificaciones, incurriendo en pérdidas para el
importador. El comprador decide suspender la relación.
Perspectiva del proveedor: el proveedor recibe un nuevo pedido. Bajo pedido, los envíos se
despachan al nuevo cliente en el extranjero. El primer envio es aceptado, el segundo es
rechazado parcialmente y el pago es también parcial, y el tercer envío llega al extranjero,
pero no hay respuesta ni pago. Hay reclamos importantes al comprador, pero el pago no
puede ser recaudado.
La diferencia en la percepción solo puede ser explicada por una insuficiente comunicación
entre las partes. Crear una relación contractual duradera requiere de una comunicación
clara y frecuente. Esto va más allá de la especificación de las condiciones de entrega del
producto, sino que incluye proveer información pertinente y realista sobre capacidad y
limitaciones de ambas partes.
Fuente: Wilhelm Elfring, comunicación personal
La fragmentación de la oferta, el bajo grado de organización de mercado y la desconfianza
generalizada impiden la inversión en contratos. Incluso los minoristas locales a menudo
adquieren sus suministros del extranjero, en vez de comprar a los proveedores locales. Un
ejemplo es la empresa minorista Metro de Rumania y Bulgaria, que recibe la mayoría de
productos alimenticios desde el extranjero. Metro desea comprar localmente, pero no
pueden encontrar los proveedores correctos. Por ende, desplazarse de las relaciones del
mercado spot a formas más sofisticadas de contratos, implica tiempo y dinero para buscar
nuevos socios, negociar y asegurarse de que las obligaciones mutuas sean comprendidas,
desarrollar la capacidad del proveedor y, finalmente, monitorear la relación.
7
Facilitar los vínculos comerciales: consideraciones básicas e instrumentos
Los facilitadores externos pueden ser útiles al facilitar nuevas relaciones contractuales. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que los enlaces comerciales son relaciones comerciales
entre los operadores privados y, por lo tanto, una tarea y responsabilidad completamente
privada. Como se desprende de la discusión de roles en el fomento de la cadena (primera
tarea de este Módulo 4), queda claro que no se espera que los facilitadores interfieran de
hecho en la firma de los contratos. Sin embargo, bajo ciertas condiciones, la intervención en
la contratación a nivel micro puede resultar útil. Los facilitadores deben efectuar una
cuidadosa reflexión sobre su rol, cuando fomenten los vínculos de la empresa privada. Ellos
sólo deberían seguir adelante
•
•
•
si el apoyo a la contratación facilita el ingreso al mercado de todos los proveedores
interesados en la respectiva cadena de valor. Para evitar distorsiones del mercado, los
operadores deben ser tratados equitativamente. En muchos casos esto significa trabajar
a través de asociaciones de segundo grado que organicen y representen al negocio
como un todo.
si los contratos piloto pueden servir de modelo para otros y si su uso puede ser
maximizado fácilmente.
si el apoyo externo a la contratación es esencial para abrir un nuevo mercado, y si esta
inversión en desarrollo de mercado es cubierta por los retornos previstos en crecimiento
de volumen de venta e ingresos (por ende, una relación costo-beneficio favorable).
El Cuadro 5.5 ofrece algunos consejos prácticos a este respecto.
Cuadro 5.5 Consejos prácticos: Actividades que habrán de evitarse al apoyar los
vínculos comerciales
Para un uso eficiente de los fondos públicos y un impacto sostenible de las medidas de
fomento, los facilitadores no deberían…
- asumir ellos mismos funciones de comercialización u otras funciones comerciales
- ser parte de un contrato comercial, p. ej. proporcionar garantías
- dar tratamiento preferencial a operadores individuales
Fuente: concepto propio
Es así que estas condiciones sólo pueden cumplirse en mercados pequeños o en
segmentos organizados o que puedan ser organizados en estructuras cooperativas o en
mercados dominados por uno o muy pocos compradores, y en cadenas muy bien
integradas. Dos tipos de intervenciones son pertinentes para fomentar los enlaces
comerciales. Éstas incluyen
•
•
negociar contratos entre proveedores a pequeña escala y compradores o comerciantes
facilitar la producción de contratos / agricultura contractual con la industria líder
La primera posibilidad es la facilitación de contratos entre empresas líderes y sus
proveedores. La intermediación de los enlaces comerciales con los compradores y las
empresas líderes incluye buscar activamente empresas, comprobando los requisitos previos
para los contratos para que sean operacionales, y asesorar en las condiciones del mismo.
Las agencias para el desarrollo contribuyen con saber-hacer, contactos y apoyo a cualquier
parte del contrato (con conocimiento sobre el país y la oferta, así como conocimiento del
mercado). Esto implica asesorar a las partes empresariales más débiles sobre contratación
y negociación de contratos comerciales. El enfoque puede ser combinado con asesoría en
diseño de servicios integrados (véase Módulo 7). La facilitación externa ayuda a mantener
manejables los riesgos y asume parte del costo de información. El facilitador no interviene
directamente en los contratos comerciales, pero asume un rol de intermediación,
contribuyendo así a superar las barreras para el acceso inicial y para la inversión de los
pequeños productores.
Cuadro 5.6 Caso: Fomentar el acceso de pequeños productores del Ecuador a los
mercados globales para café especial
8
Situación de la cadena de valor
FAPECAFES es una asociación de segundo grado de pequeños productores de Ecuador,
que mantiene relaciones comerciales con la empresa alemana “Interamerican Coffee (IAC)”
desde hace algunos años. IAC importa y comercializa café especial en los segmentos de
alta calidad del mercado del café y ha demostrado gran interés en desarrollar nuevas
marcas de café con marcas de origen, provenientes de la zona de producción de
FAPECAFES. Por consiguiente, la idea de mejoramiento es una innovación de producto y
creación de una marca.
Estrategia de enlaces comerciales
El Programa GESOREN de la GTZ facilita el fomento de cadenas de valor del café especial
en Ecuador. Para fomentar el mejoramiento, la GTZ ha creado una alianza con IAC, en la
cual ésta acuerda lanzar una nueva marca de café al mercado (“Café de Vilcabamba”, el
Valle de Longevidad), siempre que la asociación garantice el suministro regular y la
constante alta calidad del volumen requerido. La GTZ apoya la inclusión de grupos de
pequeños productores de la zona que pertenecen a la asociación, de modo de iniciar el
acceso de los mismos al mercado internacional de café especial.
Fuente: Programa GTZ-GESOREN, Quito, Ecuador
La segunda intervención importante es facilitar la producción contractual entre productores e
industrias procesadoras. Esto es particularmente importante en el negocio del agro: la
agricultura contractual es un sistema mediante el cual las empresas de procesamiento
agrícola, o comerciales, firman un acuerdo escrito con un grupo de agricultores para
producir una cantidad específica de un cultivo, con una calidad específica y a precios
previamente pactados. Por lo general, el comprador provee insumos, asesoría técnica y
créditos, mientras que el agricultor vende exclusivamente al comprador. La agricultura por
contrato puede traer grandes beneficios a los agricultores, quienes no estarían en
condiciones de invertir por sí mismos en la producción de alto valor. Este esquema les
proporciona un mercado seguro, acceso a tecnología y financiación a corto plazo. El
beneficio para el comprador es que éste tiene control sobre la calidad y la cantidad de la
oferta.
Box 5.7 Caso: Agricultura por contrato en Kenya
Un ejemplo típico de agricultura por contrato fue establecido por East African Growers Ltd.
(EAGA). EAGA desarrolló un proyecto de mejoramiento de calidad de la fruta, el cual
implementaron con el apoyo de Kenya Business Development Services Program (Kenya
BDS), financiado por USAID. Los distritos de Embu y Meru fueron seleccionados como zona
de intervención del proyecto. EAGA realizó un contrato muy elaborado, que especifica
claramente las condiciones contractuales, bajo las cuales el productor de maracuyá y la
empresa trabajan juntos.
El contrato define las responsabilidades de la empresa y del grupo de productores,
requisitos éticos de las transacciones, así como también multas y premios. También
contiene medidas sobre ponderación de litigios. El anexo especifica calidad y grado, así
como también la lista recomendada de pesticidas. Una empresa consultora involucrada en el
proyecto de aumento de calidad de la fruta, brinda apoyo externo en varios campos y, por
ejemplo, organizó un viaje de los agricultores para ver las instalaciones de EAGA en Nairobi.
EAGA proporciona a los agricultores cajas de cartón, como material de transporte, en las
cuales deben empacar de manera estandarizada 48-50 unidades de maracuyá. Cada
miembro del grupo empaca su caja individualmente y la etiqueta con su código de miembro
con fines de trazabilidad. Los miembros del grupo transportan sus maracuyás una vez por
semana al punto central de acopio en la ciudad de Meru. Allí ya está presente un calificador
de EAGA antes de que llegue el conductor, e inspecciona el producto.
El calificador registra el peso puesto en finca en el así llamado Registro de Recolección del
Producto, el cual es luego verificado a través de un procedimiento de medición de peso en
Nairobi. Si las frutas son rechazadas en Nairobi, el agricultor puede recogerlas la semana
9
siguiente en Meru. EAGA, anota las razones por las que fueron rechazadas en la caja
original de entrega y además la compañía escribe una carta al grupo de agricultores
especificando los motivos del rechazo.
Fuente: Strohm, K/Hoeffler, H. (2006).
Los facilitadores externos pueden ser útiles para asesorar sobre los modelos de contratos,
calificando y empoderando a los agricultores a celebrar un acuerdo de agricultura
contractual y apoyando el acceso a servicios adicionales, requeridos para que el acuerdo se
ponga en marcha. Un problema frecuente en la agricultura por contrato es la falta inicial de
confianza, muchas veces debido a experiencias previas con agricultores que incumplieron el
contrato y vendieron el producto a otros compradores. Mientras que un facilitador puede
interceder en conflictos, es importante que el mismo no se convierta en parte del contrato.
La intermediación en los vínculos verticales entre una empresa compradora líder y
proveedores a pequeña escala debe ser combinada con cooperación horizontal entre estos
últimos. Los agricultores y las PYME sólo pueden ser integrados a un mercado de alto valor
si actúan en forma colectiva. Éste será el tópico siguiente.
10
(Tarea 5.2)
Fomentar la colaboración horizontal de los operadores de la cadena
de valor
Las empresas colaboran por dos razones principales − ventajas comerciales e intereses
económicos comunes − El motivo comercial es superar los límites establecidos por el
tamaño de las empresas. Las pequeñas y medianas empresas alcanzan economías de
escala a través de la compra a granel, generación de volumen de producto, así como
clasificación, categorización y comercialización conjunta. Las ventajas económicas también
se obtienen compartiendo los recursos (p. ej. teléfono/fax, capacidad de almacenaje o
equipamiento). Los socios comerciales prefieren negociar con pocos proveedores y esperan
una oferta confiable y de calidad. A menudo, crear una asociación es una condición previa
para obtener contratos de ventas, especialmente con supermercados y para la exportación.
Mediante la asociación, las pequeñas empresas califican como socios comerciales e
incrementan su poder de negociación frente a los compradores. Otro propósito para
colaborar es el acceso conjunto a los servicios de apoyo. Más allá de las ventajas
económicas directas, los empresarios se benefician de la cooperación al resolver los
problemas comunes, organizar la acción de mejoramiento y a través del aprendizaje
conjunto. Los facilitadores externos necesitan asociaciones horizontales como
multiplicadores de información a un grupo más amplio de personas. Los agricultores y las
microempresas no califican individualmente como clientes del apoyo público. Se puede
lograr este propósito en redes empresariales, o asociaciones que sean lo suficientemente
grandes para organizar la oferta de servicios para sus miembros. Por consiguiente, los tipos
de colaboración horizontal difieren entre las asociaciones que actúan como empresas de
negocios (operadores de la cadena) y asociaciones que desempeñan un rol de apoyo. En
ambos casos se encuentran los grupos informales y las organizaciones formales. El Cuadro
5.8 clasifica las formas típicas de colaboración horizontal.
Cuadro 5.8 Concepto: Tipos de colaboración horizontal
Nivel micro
Operadores CV
Asociación
informal
Nivel meso
Prestadores de Servicio de
Apoyo
- Grupo de productores agrícolas
o de artesanías
- Red empresarial o grupo de
trabajo
- Asociación formal de productores
(cooperativa)
- Asociación (principal) de
segundo grado
Asociación formal
-Organización comercial con
membresía
- Asociación de profesionales
Fuente: concepto propio
11
Las asociaciones a nivel micro (columna izquierda del Cuadro 5.8) participan en actividades
comerciales (producción y/o comercialización). La cooperación comienza con la creación de
grupos informales para la comercialización conjunta de productos, p. ej. a nivel local. A
medida que los grupos crecen y se multiplican, tienen el incentivo de fundar una entidad
legal que desempeñe funciones en nombre de sus miembros. La asociación formal es una
empresa y por lo tanto se convierte en operador de la cadena. La formalidad incluye un
estatuto legal, una junta directiva y puestos gerenciales (tesorero) y un sistema de
contabilidad. Muchas veces constituyen un requisito previo para obtener contratos con
compradores más grandes.
La función de servicios de apoyo es dominio de las redes horizontales, asociaciones de
segundo grado, o asociaciones de miembros de negocios (Business Management
Organizations - BMO por su sigla en inglés) a nivel meso. Las asociaciones de segundo
grado y las BMO también brindan servicios de apoyo operacional a los miembros y a otros
operadores de la cadena de valor. La oferta de servicios propios basados en la asociación
es una forma de “servicios integrados” (véase los arreglos de servicios basados en la
asociación en el Módulo 7).
Fomento a grupos de productores comerciales y asociaciones a nivel micro
El principal argumento para fomentar a las asociaciones de pequeños productores es la
distribución: en un contexto de fomento de la cadena de valor, el fortalecimiento de las
asociaciones de productores y pequeñas empresas es una intervención clave para asegurar
que el mejoramiento de la cadena provoque efectos a favor de los pobre. Las agencias para
el desarrollo invierten en la organización de productores pobres para facilitar el ingreso de
éstos al mercado y los ayuda a hacer realidad los beneficios económicos arriba
mencionados. La reducción de la pobreza es el objetivo que justifica apoyar a operadores
específicos de la cadena de valor.
El fomento de las asociaciones de productores resulta ser sumamente pertinente en las
cadenas de valor de alimentos y en la manufactura de artesanías y de pequeña escala, en
que los agricultores y pequeños productores tienen el mayor potencial de realizar economías
de escala. En la agricultura, generar un volumen de producto a nivel local, es
frecuentemente una condición mínima para encontrar un comprador. Por ende, el desarrollo
de la asociación se enfoca, primeramente, en actividades comerciales rurales en el sector
agrícola y artesanal. Más adelante se proporcionan referencias de otros sectores en la lista
de recursos.
Sin embargo, para que el fomento a las asociaciones sea exitoso y sostenible, deben
tomarse en cuenta algunos requisitos previos o “factores críticos del éxito”. A menos que la
cooperación tenga sentido económico, las empresas individuales no tendrán ningún
incentivo para incorporarse a las asociaciones. El Cuadro 5.9 resume las condiciones más
importantes que deben estar establecidas para las asociaciones. Entre éstas, la orientación
hacia el mercado es un requisito previo imperativo para el éxito.
Cuadro 5.9 Herramienta: Lista de factores que determinan el interés en la cooperación
comercial
Los factores críticos de éxito incluyen
• orientación comercial y hacia el mercado de todos los grupos (potenciales) o miembros
de la asociación
• dotación comparable de miembros con recursos productivos
• demanda específica de compradores en cuanto a calidad y cantidad que los individuos no
pueden satisfacer (incluye generación de volumen en el caso de productos agrícolas)
• la posibilidad de obtener economías de escala en producción, procesamiento,
comercialización y compra, p. ej. manejo de productos perecibles
• que los beneficios de la cooperación excedan los costos de la cooperación, incluyendo el
tiempo invertido
Fuente: concepto propio, compárese Berdegué (2000)
12
El apoyo a los grupos de productores y a las asociaciones formales de productores
(cooperativas) está íntimamente ligado a la comercialización de los productos. De acuerdo
a las diferencias mencionadas en el Cuadro 5.8, podemos distinguir dos tipos de actividades
de apoyo:
•
•
apoyar la creación de grupos informales dedicados a la agricultura o a las artesanías,
que cooperan con compradores
apoyar a las asociaciones formales de productores y empresas cooperativas
En un contexto de fomento de cadena de valor, la creación de asociaciones tiene que tener
amplio alcance: desde la perspectiva de política de desarrollo, es poco útil apoyar solamente
a pocos grupos de productores o asociaciones, cuando existe una gran cantidad de
productores pobres en la cadena de valor. En una estrategia de mejoramiento de la cadena
de valor, la creación de asociaciones debería incluir a la gran mayoría de productores en el
eslabón respectivo de la cadena: por lo menos el 50% de pequeños productores de un
eslabón específico de la cadena debería estar representada, preferentemente en una (o
algunas) asociaciones. Se requiere un alto grado de organización para llegar a la mayor
cantidad posible de productores y para minimizar la competencia injusta con productores no
organizados.
No obstante ello, se puede justificar el apoyo a los grupos de productores individuales y
asociaciones
• en situaciones en que los productores no estén aún organizados. En este caso, crear
nuevos grupos de productores o cooperativas puede servir como un caso piloto. Los
promotores pasan a apoyar, documentar y difundir la experiencia.
• Cuando la producción esté muy concentrada o especializada, y que utilice los mismos
canales de mercado. Esto se aplica en productos especiales y de nicho.
En el caso de amplias y dispersas cadenas agrícolas, las iniciativas para organizar a los
pequeños productores, comunidad por comunidad, toma mucho tiempo y es probable que
no sean eficientes en el uso de los recursos para el desarrollo. En este caso, los
facilitadores deberían interferir a nivel meso, fortaleciendo la oferta de servicios y
contribuyendo a regular el mercado.
Si se cumplen las condiciones para el apoyo a nivel micro, el primer paso será determinar
las condiciones establecidas en el Cuadro 5.9. El apoyo implica determinar las
oportunidades de mercado, concientizando a los microempresarios y agricultores, y
capacitando a la gente en organización de grupos, establecimiento de planes de negocios,
gestión de registros y otras habilidades. La creación de grupos en sí debería quedar
enteramente en manos de la iniciativa de los productores. En los acuerdos colectivos de
comercialización, el comprador juega el rol central. Al controlar el acceso al mercado y
establecer las condiciones de entrega, él es quien da orientación e incentivo para la
coherencia del grupo. Por ende, este enfoque que promueve la colaboración horizontal
implica actividades que apoyen, al mismo tiempo, los vínculos verticales, p. ej. la generación
de contratos (véase Cuadro 5.7 para un ejemplo de Kenya). Un ejemplo es el “Commercial
Village Approach” (CVA) utilizado por Farm Concern International en Kenya (véase Cuadro
5.10).
Cuadro 5.10 Caso: Commercial Village Approach, Kenya
Commercial Village Approach (CVA) – un acuerdo que vincula a los agricultores con los
mercados
Este enfoque está siendo utilizado por la ONG Farm Concern International (FCI) en Kenya
para facilitar el acceso de los agricultores al mercado. El punto de partida es observar que
los agricultores no pueden por sí mismos superar el problema de generar volumen y calidad.
Mediante la intermediación del vínculo con compradores y ayudándolos a organizar la
producción y comercialización conjuntas, las comunidades pueden adquirir contratos de
venta (semi) formales. Los pasos principales incluyen:
13
•
Realizar investigación de mercado para determinar los cultivos para los cuales las
comunidades meta tienen una ventaja competitiva, e identificar compradores y canales
adecuados de distribución.
• Capacitación de los agricultores en producción orientada al mercado y autoorganización.
• Iniciar (pero no dirigir/liderar) un foro compradores–vendedores entre los representantes
de la aldea y un (!) comprador a la vez
• Establecer una “comunidad empresarial” como un cluster de varios grupos de
agricultores que producen para un (o varios) comprador/es, acordando los cronogramas
de producción, puntos de acopio y planes de comercialización, como para cumplir con
los requerimientos del mercado
• Seguimiento de cerca y monitoreo del desempeño
(compárese: www.familyconcern.net/inside.php?articleid=8 )
Existen varios grupos de productores y subcomités por comunidad. Además de intermediar
en el contrato de venta, los facilitadores vinculan a las comunidades comerciales con los
servicios de extensión. Una vez establecido el sistema de producción y comercialización,
tiende a ser copiado por otros en la comunidad, diseminándose así por sí mismo.
Fuente: Farm Concern International, Nairobi (véase también http://www.familyconcern.net/)
Debería quedar claro que la estrategia de intervención no consiste en crear directamente
grupos individuales, sino permitir que las comunidades lo hagan por sí mismas. En todo
caso, el fortalecimiento de la cooperación horizontal debe ir de la mano con el desarrollo de
los vínculos al mercado.
A medida que los grupos de productores evolucionan en asociaciones más amplias, se
tornan menos dependientes de un solo comprador y tienen mejores oportunidades de
negociar las condiciones y de asumir por sí mismos actividades que agreguen valor. Por otro
lado, una mayor libertad de acción también implica nuevos retos: a menudo, las actividades
comerciales requieren ser formalizadas en una empresa separada de propiedad de la
asociación. Las decisiones de gestión deben tomarse rápida y profesionalmente.
Simultáneamente, los líderes de la asociación deben organizar la participación de un
número cada vez mayor de miembros y son responsables de los resultados.
En lo relativo a efectividad del fomento de la cadena, la fase avanzada de desarrollo de
asociaciones es más relevante que los grupos informales, porque las asociaciones formales
asumen un rol más importante en el upgrading. Las organizaciones formales de productores
son intermediarios entre los grupos de pequeños agricultores o microempresas y los
compradores. Las mismas permiten a los facilitadores externos lograr un mayor alcance. No
obstante ello, el fomento a las asociaciones y empresas cooperativas es riesgoso:
eventualmente, el éxito de las asociaciones tiene que ver con la estabilidad interna de las
mismas. Aquí se torna pertinente otro grupo de criterios relativos a la viabilidad económica y
organizacional de las asociaciones de productores. Los indicadores del Cuadro 5.11 ayudan
a evaluar rápidamente si una asociación existente puede controlar su propio desarrollo. Si
los líderes de la asociación no tienen la capacidad de responder o de poner a disposición los
documentos, el riesgo de fracaso será elevado.
Cuadro 5.11 Herramienta: Preguntas para evaluar la viabilidad de las asociaciones
formales de productores
Indicadores críticos del desempeño de las asociaciones
•
•
•
•
•
•
Ventas regulares o contratos a largo plazo con compradores (o proveedores)
Reconocimiento legal: disponibilidad de estatuto y objetivos
Número de miembros y tendencia positiva con el transcurso del tiempo
La fecha de la última Asamblea General concuerda con el estatuto
Beneficios reales para los miembros
Fuentes propias de financiamiento de la asociación (cuotas de membresía y beneficios
propios)
14
• Fecha de fundación (asociación existente desde hace mucho tiempo)
Fuente; concepto propio
Como en el caso de la comercialización colectiva, la evolución de las asociaciones de
productores está determinada por los acuerdos contractuales descendientes (downstream).
El plan de negocios y los contactos de mercado son la base del desarrollo de la asociación.
Existe un acuerdo ampliamente generalizado de que las asociaciones de productores tienen
que encontrar e implementar una estrategia de negocios por su propia cuenta. Los
facilitadores fortalecen la orientación hacia el mercado, facilitando los contactos con
compradores y proporcionando información de mercado.
Siempre que una asociación de productores combine suficiente capacidad de oferta, podrá
encargarse de su propia comercialización y actividades para agregar valor, asumiendo
posiblemente las funciones descendientes de comercialización (downstream). Esto implica
la profesionalización de la gestión. Al involucrarse en el procesamiento, empaque y
comercialización, los agricultores y productores de artesanías abandonan sus negocios
tradicionales y comienzan a competir con empresas habituales. Por consiguiente, el
desarrollo de la capacidad empresarial se convierte en un segundo campo de acción
importante.
Una consecuencia de la profesionalización es la creación de una empresa separada.
Mientras que la propiedad permanece con la asociación, la administración y las operaciones
pueden ser delegadas a profesionales contratados. El desarrollo de una empresa asociativa
es un paso importante que requiere inversión y decisiones legales, e incrementa el riesgo
comercial. Por lo tanto, implica también el desarrollo organizacional de la asociación
compuesta de miembros como tal. Puede que las asociaciones requieran asesoría para
desarrollar y estabilizar las reglas de propiedad y de toma de decisiones colectivas. Como
consecuencia, las actividades que desarrollan la capacidad de las asociaciones de
productores pueden dividirse en tres áreas de apoyo, según se indica en el Cuadro 5.12.
Cuadro 5.12 Plantilla: Actividades clave de apoyo a las asociaciones formales de
productores
Actividades que apoyan a:
Orientación al mercado y
acuerdos contractuales
Desempeño técnico y
comercial
Desarrollo organizacional y
coherencia social
•
•
•
•
•
•
Facilitación de contactos
con compradores
Asistencia en la
obtención de información
de mercado
Desarrollo de habilidades
de negociación
Asistencia en la
obtención de certificación
de productos propios
•
•
Capacitación profesional en
habilidades técnicas y de
gestión
Facilitación del acceso a
prestadores de servicios y
a servicios financieros
Asistencia en el desarrollo
de adquisición de insumos,
logística (clasificación,
categorización y creación
de volumen) y actividades
para agregar valor
•
•
•
Asesoría legal relativa
a formalización de
empresas asociativas
Asesoría
organizacional
Asistencia en
reglamento de
memebresía,
comunicación y toma
de decisiones
Desarrollo de servicios
para los miembros
Fuente: concepto propio
En todo caso, las asociaciones deben adquirir la capacidad rápidamente − cualquier
dependencia del apoyo externo va en detrimento de la viabilidad a largo plazo −.
El desarrollo de las asociaciones ocupa un lugar importante en el fomento de la cadena de
valor. La experiencia de la GTZ en proyectos1 muestra algunos desafíos recurrente en el
apoyo a las organizaciones asociativas. Las siguientes son algunas lecciones y
recomendaciones importantes.
1
Para una sinopsis de los proyectos GTZ, véase: Matthess (2005)
15
• La buena gobernanza, el empoderamiento de una asociación y la representación legítima
de los miembros son cruciales. Los facilitadores deben alentar a los miembros a plantear
inquietudes y a generar confianza y voluntad de cooperar.
• Mientras que la gente comúnmente está de acuerdo en que la colaboración horizontal es
ventajosa, el deseo de autonomía individual a menudo prevalece. Por consiguiente, los
beneficios económicos o palpables deben ser demostrados directamente y bastante
rápido. A menos que la gente invierta en la colaboración, el apoyo de las agencias para el
desarrollo debería ser reconsiderado.
• El analfabetismo es un problema común que debe ser abordado adecuadamente.
Más allá de la sinopsis del Cuadro 5.12, hay una gran cantidad de instrumentos individuales
a ser usados en el apoyo a las asociaciones. En la lista de referencias, más adelante,
encontrará enlaces complementarios.
Fomento a redes empresariales y asociaciones a nivel meso
En el capítulo anterior, el enfoque se ha centrado en la creación de asociaciones que
persiguen actividades de negocios conjuntos a nivel micro. Como los operadores de la
cadena de valor comparten las mismas limitaciones e intereses, también tienen un incentivo
para colaborar a nivel meso. El objetivo de colaborar a nivel meso es el aprendizaje mutuo y
el acceso conjunto a los servicios de apoyo, especialmente información y capacitación. Este
tipo de colaboración reúne a cooperativas locales y empresas individuales a un nivel más
elevado (muchas veces nacional) y por lo tanto requiere de otras formas de organización
(véase la columna derecha de la matriz del Cuadro 5.8).
En el sector agrícola y alimenticio, se pueden encontrar muchos ejemplos de asociaciones
de productores, específicas del sector, especialmente en Latinoamérica. Los ejemplos
incluyen a las asociaciones nacionales de productores de caña de azúcar
(www.procana.org) o productores de cítricos (www.asocitricos.org.co) en Colombia y la
asociación nacional de productores de algodón y cultivos con fines alimenticios (SYCOV) en
Mali, África Occidental. Todos tienen en común que han sido creados partiendo de las bases
− por asociaciones locales de agricultores y por empresas del respectivo subsector −. El
fomento de la cadena de valor puede incorporar la asistencia a la fundación de nuevas
asociaciones, allí donde no existen. Un ejemplo es la creación de “Ethiopian Honey and
Beeswax Exporters Association (EHBPEA)” (Asociación de exportadores de miel y cera de
abejas de Etiopía) y “Ethiopian Beekeeping Association (EBA)” (Asociación de apicultores de
Etiopía) a cargo del programa financiado por SNV “Support to Business Organisations and
their Access to Markets (BOAM)” (Apoyo a las organizaciones empresariales y su acceso a
los mercados) en Etiopia (véase http://www.business-ethiopia.com/index.html).
Aparte de la agricultura, la cooperación a nivel meso puede ser organizada en el marco de
las cámaras de comercio e industria, que proveen una plataforma ideal para la creación de
redes empresariales sectoriales.
Un claro ejemplo es el “enfoque núcleo” para la cooperación con pequeñas empresas que
se origina en Brasil y que está siendo aplicado en un número cada vez mayor de países. El
Cuadro 5.13 presenta el enfoque y las experiencias y su aplicación en Sri Lanka. Existe una
cierta similitud entre las formas de cooperación horizontal a nivel meso y la cooperación de
empresas con la finalidad de organizar el mejoramiento conjunto. La cooperación a nivel
meso, tal como en el enfoque núcleo, puede comparase con el concepto del grupo núcleo,
también utilizado en Sri Lanka (véase Cuadro 4.20 en el Módulo 4 de ValueLinks).
Cuadro 5.13 Caso: Enfoque Núcleo – cooperación con pequeñas empresas en Sri
Lanka −
16
Antecedentes
El mejoramiento implica un cambio en todas las empresas involucradas. Si las pequeñas y
medianas empresas (PYME) también participan, las mismas deben tener acceso a los
servicios de apoyo. Sin embargo, la mayoría de PYME muchas veces está aislada y las
mismas no son concientes del potencial y los requerimientos para desarrollarlo. Apenas si
cooperan, desconfiando unas de otras, aún sin tener los medios (ni la voluntad) de exigir y
pagar por los servicios que mejoren sus negocios. Este análisis ha llevado a la idea de
iniciar redes de PYME con condiciones y problemas similares, de modo que los pequeños
emprendedores puedan identificar los problemas comunes, generar confianza
paulatinamente y comenzar actividades para tratar conjuntamente los problemas y las
necesidades de servicios.
Concepto del “núcleo”
Un “núcleo” es un “círculo de emprendedores” (un grupo de trabajo) “dentro de una cámara
o asociación supervisada, organizada y acompañada por un consejero contratado por la
cámara” (Mueller-Glodde / Lehmann, 2006). Los núcleos se componen de empresarios de la
misma cadena de valor o del mismo sub-sector. El enfoque se ha desarrollado en Brasil en
1991 y se ha ido diseminando rápidamente en todo el país. En 1995, había más de 4500
núcleos con 50000 PYME participantes.
Fomentando el Enfoque Núcleo (Nucleus Approach) en Sri Lanka
En Sri Lanka, el enfoque ha sido intensamente promocionado por el “Economic Strategy
Support Programme” (ESSP) (Programa de apoyo de estrategia económica) en la región
central, que está siendo fomentado por la GTZ. Actualmente existen núcleos en 27
diferentes sub-sectores, por ejemplo en “follaje ornamental”, “cultivos por aprovechar en
productos de belleza”, “agricultura protectora” y “carpintería”. Cada núcleo tiene, en
promedio, 17 miembros. Los núcleos intercambian experiencias, expresan las exigencias y
organizan el apoyo. Ello incluye actividades tales como comercialización conjunta y
capacitación.
Fuente: www.nucleussl.com
Con el transcurso del tiempo, la cooperación horizontal de los actores de la cadena de valor
a nivel meso debe ser institucionalizada. En el caso del enfoque núcleo, el marco
institucional está dado por el hecho de que los núcleos pertenecen a las cámaras de
comercio e industria.
En un sub-sector de las cadenas de valor con muchos operadores, se necesitan
organizaciones que representen el interés especial de los actores de la cadena y que tengan
la capacidad de brindar servicios de apoyo y ejercer influencia política. Existen
organizaciones empresariales específicas del sub-sector en todas las cadenas de valor
desarrolladas. En principio, las mismas están abiertas a todos los operadores de la cadena
en el negocio. El Cuadro 5.14 presenta el caso del organismo coordinador de la industria del
bambú en Nepal.
Cuadro 5.14 Caso: Creando un organismo coordinador para el sub-sector del bambú
en Nepal
Antecedentes
El mercado para productos de bambú no está bien desarrollado en Nepal, excepto para
usos tradicionales. El punto de partida para mejorar la industria fue un “munch” (es decir,
una agrupación informal) de emprendedores del bambú, investigadores, partes interesadas,
como así también ONG. La GTZ actuó como facilitadora. Se sostuvieron varias rondas de
reuniones de la agrupación informal del bambú, en las cuales surgió gradualmente una
estrategia de upgrading − el desarrollo de productos comerciales de bambú para el mercado
doméstico, principalmente muebles −. Los participantes sintieron que se necesitaría una
organización, como forma más permanente de cooperación. La agrupación informal
(“bamboo munch”) debía transformarse en y registrarse como una estructura formal con
mandato legítimo.
17
Creando el organismo coordinador
En vez de fundar una asociación totalmente nueva, la agrupación informal decidió utilizar la
ONG científica existente “Bamboo and Rattan Society of Nepal”, aunque la misma no tenía
ningún rol comercial. La sociedad se transformó en un organismo coordinador y en una
asociación comercial formal, fundada en un taller con participantes del sector privado en el
2005. La representación oficial del ministerio de bosques y conservación del suelo y los
respectivos donantes también fueron invitados. El taller duró 2 ½ días y se constituyó
oficialmente “Bamboo and Rattan Society of Nepal” (Sociedad del bambú y el ratán de
Nepal), como coordinadora de la inversión en el sector del bambú. Un nuevo estatuto
expandió la junta directiva de 7 a 11 miembros, incorporando en la misma a 4 empresarios
de 4 diferentes regiones de Nepal. La gestión generó mucho entusiasmo. Los 4 empresarios
fundadores son ahora coordinadores regionales.
En su primer año de existencia, el organismo coordinador ha impartido capacitaciones en el
cultivo del bambú, financiadas por la oficina de “Save the Children”.en Nepal. La sociedad
también apoyó a un grupo de empresarios del bambú para presentar sus productos en
California Gift Show 2006. Fue la primera vez que los productos nepaleses de bambú fueron
exhibidos
bajo
la
etiqueta
“friendly
products”
(productos
amigables)
(www.friendlyproducts.com). Otra actividad es la formulación de una política nacional del
bambú de Nepal. La sociedad organizó una conferencia internacional sobre “Bamboo for
sustainable development” (Bambú para el desarrollo sostenible), para discutir temas del
sub-sector y la política propuesta. Luego de haber sido formalizada, la sociedad está
atrayendo fondos y pronto estará en condiciones de contratar personal.
Rol facilitador de la GTZ
La GTZ tuvo un importante rol como facilitador al convocar a reuniones, organizar talleres,
agrupar a los emprendedores de las diferentes regiones y ayudar a hacer los contactos con
las entidades financiadoras.
Fuente: GTZ PSP RUFIN progamme, Nepal
18
(Tarea 5.3)
Acoplamiento de negocios (business matchmaking)
En los mercados amplios con un gran número de operadores que compiten entre sí y
muchos canales paralelos de comercialización y, generalmente, en mercados spot
débilmente organizados, las intervenciones no pueden estar limitadas al nivel micro. Aquí,
upgrading significa abordar los contactos comerciales a mayor escala, cambiando las
condiciones bajo las cuales se hacen los contactos comerciales. Las soluciones deben
beneficiar al mercado en general. Esto significa que las intervenciones de los facilitadores
deben referirse en primer lugar al nivel meso de las instituciones de mercado y servicios
públicos de apoyo, mientras que la colaboración con empresas individuales está limitada a
inversiones piloto y alianzas público-privadas (véase Módulo 6 relativo a este tema).
Mejorar la eficiencia de los mercados agrícolas fragmentados − los típicos mercados spot (o
de productos frescos) − incluye medidas, tales como mejorar la infraestructura, crear puntos
de acopio, construir mercados mayoristas y apoyar la gestión de los mismos, introduciendo
categorías de productos y material estandarizado de empaque y organizar a los productores
en asociaciones. En el caso específico de mercados agrícolas se dispone de un amplio
rango de referencias y la FAO se encuentra entre las mejores fuentes de saber-hacer (véase
lista de enlaces al final del módulo). El fomento de mercados agrícolas es un campo de
desarrollo bien sustentado, debido a su importancia para la mayoría de los pobres en los
países de bajos ingresos, y debido a que dicho fomento puede ser fácilmente estructurado,
gracias a la estructura lineal relativamente simple de las cadenas de valor en la agricultura.
El Cuadro 5.15 presenta un ejemplo de proyecto que fomenta la comercialización de
productos hortícolas frescos a través de operaciones a nivel micro y meso.
Cuadro 5.15 Caso: Combinación de intervenciones que fomentan la comercialización
hortícola en Albania
Principales componentes del Proyecto “Regional Economic Development Project in
underdeveloped areas of Northern Albania” (Proyecto regional de desarrollo económico en
áreas subdesarrolladas del norte de Albania) (fomentado por la GTZ):
• Mejorar la infraestructura de mercado en asociación entre los comerciantes locales y la
sociedad del mercado mayorista
• Apoyar la creación de grupos de productores y de una federación regional
• Vincular a los grupos de productores con los mercados mayoristas y comerciantes de la
región y de la UE
• Introducir material estandarizado de empaque y etiquetas
• Establecer un sistema de información de mercado que proporcione información de precios
en finca y en el mercado mayorista
• Publicaciones relativas a producción y comercialización
• Oferta de servicios de capacitación y tecnología
Fuente: S.Giehncke: “General view on value chain development experience-an example from Albania”
Aparte del enfoque de desarrollo de instituciones del mercado agrícola, la gran variación de
la estructura de las cadenas de valor y redes en los diferentes sub-sectores manufactureros
requiere de enfoques genéricos para promover los contactos comerciales a nivel meso. El
Cuadro 5.13 presenta los principales instrumentos de acoplamiento de negocios para crear
nuevos enlaces comerciales verticales en general. Estas intervenciones están concebidas
para involucrar a varias, si no a todas las empresas que operan en una cadena de valor. El
objetivo es apoyar el crecimiento de la cadena de valor en general.
Cuadro 5.16 Principales instrumentos de acoplamiento de negocios
• Facilitar la participación en ferias y organizar exposiciones
Se organizan exposiciones para agrupar a los operadores y actores activos en un
mercado específico
19
•
•
•
•
Organizar delegaciones comerciales a países importadores
Estas delegaciones comerciales normalmente se crean para establecer nuevos
contactos comerciales con compradores concretos, previamente identificados en el país
importador.
Organizar reuniones compradores/vendedores
Los encuentros entre compradores y vendedores se pueden organizar en forma de
talleres para intercambiar experiencias
Crear guías comerciales (páginas amarillas)
las guías comerciales, como las páginas amarillas, abren una ruta de búsqueda para
compradores y vendedores potenciales
Plataformas electrónicas operativas B2B (véase también el Cuadro 5.16, más adelante)
El objetivo de estas herramientas de Internet es similar a las anteriores guías, pero por lo
general ofrece información más detallada. Por lo general, los usuarios pueden solicitar
una búsqueda concreta y las contrapartes están detalladas de acuerdo a criterios
específicos, tales como país, sector, tipo de contraparte.
Fuente: concepto propio
Las actividades incluidas en el Cuadro 5.15 pueden ser ejecutadas por un facilitador de la
cadena de valor. Sin embargo, es preferible que las mismas se conviertan en servicios de
apoyo asumidas por agencias de exportación, agencias de mercadeo específicas del sector,
cámaras o empresas privadas. Por lo tanto, los facilitadores deberían dejar que esas
instituciones asuman dichas actividades, o bien llevarlas a cabo en colaboración con las
mismas.
Cuadro 5.17 Herramienta: Preguntas para evaluar, antes de concretar un servicio de
acoplamiento
• ¿Hay servicios similares disponibles para el grupo meta?
• Si existen servicios similares, ¿podemos contactarlos para sacar beneficios de su
experiencia o establecer contactos comerciales con ellos?
• ¿Podemos identificar un ejemplo de usuarios potenciales que puedan ser sondeados
para determinar si le sacarían partido a un sistema de acoplamiento?
• ¿Se necesita un servicio de acoplamiento? Æ sondeo de usuarios potenciales
• ¿Existen suficientes usuarios potenciales que justifiquen establecer ese servicio?
• En caso contrario, el apoyo individual podría ser más adecuado (véase Tarea 5.1 y 5.2)•
• ¿Es el Internet una tecnología apropiada, si varios de los usuarios potenciales no tienen
acceso al mismo?
Lecciones aprendidas: las economías en desarrollo tienden muchas veces a adaptar sus
servicios a los exportadores.
Sin embargo, puede ser conveniente enfocarse en los agentes del mercado doméstico e
importadores.
Fuente: concepto propio – adaptado de Giovannucci (n.D.)
El Cuadro 5.18, 5.19 y 5.20 presenta tres casos diferentes de acoplamiento de negocios.
Cuadro 5.18 Caso: “Rueda de Negocios” en Honduras
Antecedentes
En el marco del programa de fomento a ingresos y empleo en Honduras, la GTZ está
promocionando nuevos mecanismos para la transparencia de integración al mercado. En
1999 se creó una plataforma llamada Rueda de Negocios (RdN) para acoplamiento de
negocios. Este es un instrumento de fomento comercial que proporciona contactos
personales e impulsa alianzas entre empresas para compartir e intercambiar contactos,
información y tecnología. Hasta ahora, se han firmado contratos comerciales por valor total
de 5.000.000 USD.
La rueda de negocios consiste en un componente personal y uno virtual:
(a) Componente personal:
20
De manera similar a una feria comercial, la RdN organiza reuniones de gente de negocios.
Antes del encuentro, se elabora una agenda en base a los objetivos y deseos de las
empresas participantes. El objetivo es encontrar intereses comerciales complementarios que
puedan traducirse en nuevos contactos. Para generar los acoplamientos correctos, ha sido
desarrollado un método especial que sistematiza y documenta el proceso de búsqueda en
un manual auto-explicativo. Además, se dispone de un software que permite generar
agendas para los encuentros comerciales. El sistema está disponible en Internet para
permitir actualizaciones y modificaciones desde todo el mundo.
(b) Componente virtual:
Este componente consiste en una página web (http://ruedadenegocios.info/) que opera
como un mercado virtual para la oferta y la demanda. La página web ofrece servicios de sitio
virtual de conversaciones en red antes, durante y después de las reuniones, que pueden
utilizarse para encontrar nuevos vínculos y mantenerse en contacto.
Fuente: http://ruedadenegocios.info
Cuadro 5.19 Caso: Productos de papel artesanal nepalés en la Feria “Paperworld”
Visión y estrategia para mejorar los productos de papel artesanal de Nepal
Nepal exporta productos de papel artesanal fabricado de Lokta, la corteza de un arbusto
natural del Himalaya. Para fomentar las exportaciones, los fabricantes nepaleses de
productos del papel (exclusivamente pequeñas y medianas empresas) cooperan con el fin
de
• Desarrollar nuevos diseños y productos,
• Establecer una marca común (Nepalokta),
• Presentar los productos internacionalmente y así
• Crear nuevos contactos comerciales.
Un elemento importante de la estrategia es la comercialización internacional. En enero 2007,
los productos de papel de Nepal fueron exhibidos por primera vez en una presentación
colectiva de productos nepaleses en la feria comercial internacional del papel “Paperworld”
en Frankfurt, Alemania.
Concepto y preparación
El objetivo de la participación en la feria fue lanzar la nueva marca nepalesa de productos
de diseño en una sección especial de la feria dedicada a la innovación. Por lo tanto, fue
necesaria una preparación minuciosa, incluyendo un concurso de diseño, producción de
prototipos y material promocional, capacitación a empresarios en fijación de precios del
producto, y un concepto de comercialización.
Organización y financiamiento de la exposición
El organizador de la actividad fue HANDPASS, la asociación de fabricantes de papel
artesanal, con el apoyo activo de la GTZ. Casi toda la financiación provino del proyecto de la
UE Asia Invest. El costo del espacio en la feria, la publicidad, la construcción del stand, el
transporte de los productos, la página web y la producción de un CD-Rom fue de
aproximadamente 63.000 €. El costo del viaje de 24.000 € tuvo que ser pagado por las
empresas. Otros costos incluyeron el concurso de diseño, la producción de prototipos, la
capacitación y el estudio de mercado a cargo de una consultora internacional. El costo total
de la iniciativa de “matchmaking” fue de aproximadamente 140.000 €.
En total, 27 empresas hicieron la solicitud para participar, de las cuales 14 fueron
seleccionadas por un comité que incluía a HANDPASS y GTZ. Entre los criterios para la
participación estaba la cantidad de años en operación, valor actual de exportación, potencial
de exportación, número de empleados, registro formal como compañía, capacidad de
innovar y contribución a las actividades de Handpass en el pasado. Las empresas también
tuvieron que firmar el código de conducta de la industria y aceptar observar las reglas, tales
como abstenerse de desalentar a los productos de la competencia, y vincularse a otros.
Resultados
21
Las empresas recibieron pedidos de muestras por valor de 10.000 € en el lugar. 320
compradores internacionales hicieron averiguaciones.
Lecciones aprendidas hasta ahora
• Prepararse bien y tomarse el tiempo
• Tener listo un concepto de comercialización (producto, fijación de precios, creación de
marca)
• Establecer criterios transparentes para participar y comunicarlos adecuadamente
• Proceso de consenso en el Código de Conducta puede ser agilizado mediante proyectos
colectivos de comercialización
• La colaboración de las empresas se fortalece viajando y trabajando juntos
• Los costos deben ser compartidos equitativamente
Fuente: GTZ PSP-RUFIN programme, Nepal
Cuadro 5.20 Caso: Intercambio regional de productos agrícolas en Ouagadougou
Intercambio regional de productos agrícolas en Ouagadougou
- Un proyecto fomentado por USAID, IFDC, AFRICA VERTE, CILSS.
El proyecto “Regional Agricultural Commodity Exchange” (Intercambio Regional de
Mercancías Agrícolas) tuvo lugar el 20 de marzo de 2006 en Ouagadougou. En total, se
registraron 335 ofertas para comprar y vender, que representan más de 170.000 toneladas
de cultivos: cereales, nueces, oleaginosas, legumbres, frutas, carne, productos lácteos,
cultivos técnicos, etc. El sistema de ventas promocionado apoya a la cadena de valor
transfronteriza de productos agrícolas y se ha instaurado para incrementar los volúmenes
de venta, enviando pautas de precios, y para centralizar la fragmentada oferta y demanda.
El concepto de facilitar las cadenas de valor regionales a través de un intercambio de
productos es nuevo en la región.
Fuente:
Un nuevo instrumento que ha ganado cada vez más importancia en los últimos años es la
mediación entre empresas a través del Internet. Las plataformas basadas en el Internet para
acoplamiento de negocios (plataformas business-to-business o B2B) tienen la ventaja de
que son accesibles a un gran número de usuarios. La ventaja principal de los bancos de
datos y plataformas es la reducción de los costos de búsqueda y la facilitación del acceso a
la información, especialmente valiosos en regiones donde las PYME tienen fuentes limitadas
de información. El Cuadro 5.20 presenta ejemplos de plataformas B2B.
Cuadro 5.21 Consejos prácticos: Plataformas electrónicas B2B en Internet
(1) http://www.e-trade-center.com
Esta plataforma norteamericana ofrece contactos comerciales en todo el mundo. Permite a
los clientes enviar correo, examinar y responder los anuncios.
(2) http://www.us-asean.org/bizmatch/index.asp
US-ASEAN ofrece contactos comerciales en el Sudeste Asíatico. Los contactos solamente
se pueden seleccionar por sub-sector. La información detallada está disponible por
producto, tipo de contacto comercial deseado e intereses especiales
(3) http://www.businessmatchmaking.com/
Esta es una plataforma con el fin de vincular a pequeñas empresas con agencias
gubernamentales, grandes compradores. Ofrece capacitación y consultoría en taller regional
y redes online.
(4) http://www.africantrade.com/
Este sistema de negocios basado en el Internet está diseñado para facilitar el comercio a
importadores, exportadores y fabricantes a nivel mundial. Permite identificar las
oportunidades comerciales, recibir alertas comerciales y exhibir productos y servicios
(5) http://www.ibf.com/bo/ibbo.htm
El sitio brinda información sobre oportunidades de negocios internacionales. Informa sobre
oportunidades de negocios e incluye una guía comercial.
(6) http://www.africacncl.org
22
Este sitio web incluye dos programas, West & South Africa Business Linkage (contactos
comerciales en África Occidental y Sudáfrica). La plataforma pretende contribuir al acople de
empresas africanas y americanas en diferentes sectores.
(7) http://www.wtca.org
World Trade Centers Association (WTCA) es una organización de World Trade Centers en
casi 100 países. La página web brinda información comercial y la posibilidad de enviar
correo y examinar las oportunidades comerciales.
(8) http://exporthelp.europa.eu
European Commission’s Export Helpdesk es un servicio online que pretende facilitar el
acceso al mercado de los países en desarrollo a la UE. Proporciona información de
mercado sobre la UE y un mercado, donde los exportadores de los países en desarrollo
pueden establecer contactos con importadores de la UE.
(9) http://de.kompass.com/
Guía comercial de compra y comercialización a nivel mundial.
(10) http://www.agroproductores.net/
Un ejemplo de plataforma para la oferta y la demanda de productos agrícolas de Colombia
(en idioma español)
Fuente: recopilación propia
Todos los esfuerzos para apoyar el desarrollo del mercado pueden ser inútiles en
situaciones de deficiencias severas del mercado, tales como seguridad contractual
extremadamente baja, falta de confianza, o mercados dispersos y débiles, en los cuales solo
son posibles los negocios temporales. En dichas situaciones, la acción indirecta que mejore
el entorno comercial general puede ser un modo de progreso más efectivo. Las formas de
mejorar el entorno comercial legal e institucional son el tema del Módulo 10 de ValueLinks.
23
Referencias y Enlaces
Referencias:
Berdegué, J (2001): “Cooperating to Complete − Associative Peasant Business Firms in
Chile”, Wageningen.
Böttcher, D. /März, U. (2002): “Establishing and Operating Agricultural Producer Associations
in Romania”, Eschborn
Eaton, C. /Shepherd, A. W. (2001): “Contract Farming – partnership for growth”, FAO, Rome
2001, http://www.fao.org/ag/ags/subjects/en/agmarket/contractfarming.html
Giehncke, S.: “General view on value chain development experience – an example from
Albania” mimeo, GTZ
GTZ (ed.) (2006) “Promoting Business Linkages – Overview and Tool” GTZ Eschborn
(Sector Project Innovative Tools for Private Sector Development) (author Schulenburg)
http://www2.gtz.de/wbf/doc/SV_PSD_Promoting_Business_Linkages_0606.pdf
Lamb, J. E.: Establishing and Strengthening Farmer, Commodity, and Inter-Professional
Associations,
http://Inweb18.woldbank.org/essd/essdext.nsf/PrintFriendly/B47AD46D1A096ES985256B58
005D585A?Opendocument
Matthess, A. (2005): “Strengthening Farmer Organizations. Inquiry to the experience made
by GTZ supported proyjects and programs” Mimeo, Eschborn 2006
Reardon, T. (2005): “Retail Companies as Integrators of Value Chains in Developing
Countries: Diffusion, Procurement System Change, and Trade and Development Effects”
GTZ Reade Program, Eschborn
Strohm, K. / Hoeffler, H. (2006): “Contract Farming in Kenya: Theory, Evidence from selected
Value Chains, and Implications for Development Cooperation” Nairobi 2006.
Enlaces
ACDI/VOCA (Agricultural Cooperative Development International an Volunteers in
Overseas
Cooperative
Assistance):
http://www.acdivoca.org/852571DC00681414/ID/ourwork_valuechainsframework
FAO (Food and Agricultural Organisation of the United Nations) Marketing website:
http://www.fao.org/ag/agS/subjects/en/agmarket/agmarket.html
Sustainable Agricultural Initiative: SAI Platform, http://www.siplatform.org/index.htm
24
ValueLinks Módulo 6
Participar en Alianzas Público-Privadas
Contenido:
Tema del módulo ................................................................................................ 2
Tareas para desarrollar la cooperación con empresas privadas ................... 2
Consideraciones básicas sobre la colaboración público-privada ................. 3
(Tarea 6.1) Involucrar a los socios privados en el trabajo de desarrollo ...... 5
Desarrollo de la cadena de suministro y calificación del proveedor ........................... 5
Desarrollo y aplicación de estándares y códigos de conducta ................................... 6
Calificación de los prestadores de servicios ............................................................... 8
Identificar a los socios privados e iniciar la colaboración ......................................... 10
(Tarea 6.2) Celebrar acuerdos PPP ( por su sigla en inglés: Public-Private
Partnerships) de alianzas público-privadas ............................................. 13
Referencias y Páginas Web ............................................................................. 16
Manual ValueLinks – Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
1
© GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Módulo 6
Participar en Alianzas Público-Privadas
Tema del módulo
La colaboración entre los organismos públicos y el sector privado es un principio básico
en el fomento de la cadena de valor. Las cadenas de valor están compuestas por
empresas privadas, y es a través de sus decisiones e inversiones que se logra el
mejoramiento. Por lo tanto, cualquier actividad de fomento de la cadena de valor tiene
que ir dirigida a los operadores privados, ya sea directa o indirectamente. Las empresas
privadas colaboran en el mejoramiento de la cadena de valor en la que participan,
porque los nexos comerciales mejorados y el funcionamiento general de toda la cadena
sirven a su interés comercial. Como los operadores coordinan la inversión, se crea un
beneficio neto de la cooperación, en el cual el interés de las empresas individuales
coincide con el interés colectivo de la comunidad empresarial.
Algunas empresas privadas o asociaciones, aparte de su colaboración en un proyecto
de mejoramiento en el que tienen operaciones comerciales directas, contribuyen al
mejoramiento, beneficiando directamente a la comunidad de la cadena de valor en su
totalidad, por ejemplo cuando una inversión privada genera efectos colaterales
(externalidades) positivos para otras empresas. Por ejemplo, la inversión en nueva
tecnología o desarrollo de producto puede aportar soluciones para la industria en
general; la capacitación del personal puede aumentar el acceso a personal calificado
para otras empresas; los estándares serán asumidos por otros productores, o nuevos
nexos de exportación pueden abrir oportunidades para otras empresas que sigan el
ejemplo.
Cuando las empresas privadas reconocen explícitamente su Responsabilidad Social
Corporativa (RSC), la relación entre los intereses privados y los objetivos públicos se
hacen evidentes. En efecto, las empresas internacionales que operan en los países
pobres deberían estar interesadas en mejorar las condiciones económicas, sociales y
ambientales del país anfitrión, ya que ello tiene un impacto positivo en el clima general
para el comercio y las inversiones.
Este módulo examina las posibilidades de aprovechar las contribuciones directas e
indirectas de la empresa privada al desarrollo. También imparte conocimiento sobre
cómo involucrar activamente a las empresas privadas en el trabajo de desarrollo y
cuáles son las áreas de cooperación más apropiadas.
Tareas para desarrollar la cooperación con empresas
privadas
Este módulo trata la implementación de alianzas entre actores públicos − en su rol de
facilitador del fomento de la cadena − y las empresas privadas. La siguiente es una
2
revisión de las condiciones y los principios para atraer el interés de las empresas, para
contribuir a los objetivos de desarrollo. Se presentan dos tipos diferentes de
cooperación:
• (6.1) Involucrar a los socios privados en el trabajo de desarrollo
• (6.2) Establecer acuerdos de alianzas público-privadas PPP
La primera tarea examina las áreas de cooperación. La tarea es explorar el común
denominador entre los sectores público y privado en el fomento de la cadena de valor, y
encontrar modos de cómo acercarse a las empresas e involucrarlas en el trabajo de
desarrollo.
La segunda tarea es definir la forma correcta de colaboración (formal e informal). Si se
llevan a cabo contratos formales, los socios deberían observar una serie de reglas y
recomendaciones.
Consideraciones básicas sobre la colaboración públicoprivada
Las empresas privadas como líderes del mejoramiento (upgrading) de la
cadena de valor
En el proceso de mejoramiento de la cadena de valor, todas las empresas privadas
deben optimizar y adaptar su propia producción, comercialización y otras operaciones
de gestión. De acuerdo al tipo de cadena de valor (o, más precisamente, la forma de
“gobernanza de la cadena”), las empresas grandes desempeñan muchas veces un rol
clave en liderar y coordinar el mejoramiento de la cadena (véase Módulo 5). Éste es el
caso, si la cadena de valor está dominada por uno o pocos compradores importantes,
exportadores o empresas procesadoras, que se comprometen mediante una
contratación regular con sus proveedores. En la medida en que dichas empresas
especifiquen e impongan requerimientos en función de la calidad del producto y las
condiciones de suministro a sus proveedores, se convierten en empresas líderes de la
cadena de valor. El liderazgo de la cadena puede llegar a imponer una tecnología
específica de producción. Por otro lado, ellas abren nuevos mercados e invierten en
capacidad de procesamiento y comercialización.
Otro rol importante de las empresas privadas es aquél de líder del mercado o líder
empresarial. Los líderes del mercado son empresas avanzadas que se involucran con la
innovación del producto. Dichas empresas asumen el costo de inversión y el riesgo de
iniciar nuevos modelos de negocios, productos o tecnologías. Hacen esto para mejorar
su propia competitividad pero, al mismo tiempo, establecen un ejemplo que otros en el
negocio pueden copiar. Muchas empresas líderes también son paralelamente líderes
del mercado. Especialmente en mercados nicho, como los de alimentos orgánicos, las
pequeñas empresas juegan a menudo un rol como pioneros, desarrollando
innovaciones de productos y llevándolos al mercado. Ambos tipos de líderes de la
cadena operan a nivel micro.
A nivel meso, las asociaciones empresariales asumen un rol de liderazgo como agentes
de cambio, abogando por el apoyo público y captando fondos para inversiones
conjuntas, en beneficio de la comunidad empresarial.
3
Cuadro 6.1 Concepto: Rol de liderazgo de las empresas privadas en el desarrollo
de la cadena
Empresas líderes de la
cadena
Coordinan producción y logística de sus
proveedores, mejorando así la competitividad
general.
Líderes de mercado
(empresariales)
Introducen productos y procesos, facilitando nuevos
modelos de negocios para que otros copien
Asociaciones empresariales
del sub-sector
Organizan una plataforma para la cooperación e
inversión conjunta de los operadores de la cadena.
Fuente: recopilación propia
Convergencia de intereses de los actores privados y públicos
Las empresas líderes y los líderes empresariales actúan, en primer lugar, en interés
propio. Sin embargo, haciendo esto, atienden, al mismo tiempo, temas comunes. Por
ejemplo, abren nuevos mercados, resuelven un problema tecnológico de relevancia
para toda la industria, o desarrollan ideas innovadoras. En ese constante esfuerzo por
mantener o lograr la ventaja competitiva, las empresas privadas fortalecen la
competitividad de la cadena de valor. Por consiguiente, existe un área de interés común
entre los organismos públicos y el sector privado. Los facilitadores públicos de la
cadena pueden beneficiarse enormemente al incorporar a líderes privados como
agentes de cambio en los proyectos de desarrollo de la cadena de valor.
El Cuadro 6.2 resume las contribuciones que la empresa privada puede aportar al
desarrollo económico y social.
Cuadro 6.2 Concepto: Contribuciones de la empresa privada al desarrollo de la
cadena
Los líderes de la empresa privada pueden aportar beneficios para el desarrollo porque
•
•
•
•
•
•
•
…están cerca del mercado y por ende son capaces de evaluar las oportunidades
comerciales y los requerimientos del mismo, compartiendo a menudo este
conocimiento con sus proveedores
…generan innovaciones de productos y de procesos
…contribuyen a profesionalizar el negocio de otros operadores de la cadena ,
participando en programas de capacitación de proveedores
…aceleran el desarrollo económico invirtiendo recursos propios
…ayudan a canalizar la ayuda pública, contribuyendo así a una mayor legitimidad y
credibilidad de las intervenciones gubernamentales
…ayudan a mejorar un proceso general de aprendizaje
…implementan procesos continuos de mejora que benefician a todo el sector
Fuente: recopilación propia
Algunos de estos beneficios públicos constituyen simplemente un efecto colateral de la
inversión privada. Sin embargo, los mismos pueden incrementarse a través de una
intervención gubernamental consciente y focalizada, y mediante iniciativas conjuntas.
4
(Tarea 6.1)
Involucrar a los socios privados en el trabajo de
desarrollo
Áreas de cooperación público-privada en el fomento de la cadena de valor
La cooperación entre los organismos públicos y las empresas privadas tiene sentido si,
a través del trabajo conjunto, puede alcanzarse un impacto más amplio de desarrollo. El
impacto de la cooperación debería ir más allá del negocio central del socio privado, y
contribuir a cambios estructurales a lo largo de la cadena de valor. Estaría injustificado
que la contribución pública constituya un mero subsidio para la contraparte privada. Por
lo menos debería haber un beneficio para otras empresas privada y/o otros actores. Las
actividades de la empresa privada que generen un beneficio público (véase el Cuadro
6.2) pueden ser fomentadas bajo la condición de que las mismas no ejecute la empresa
de todo modo o, si a través del apoyo público, fueren substancialmente más efectivas.
Las típicas áreas en las cuales las actividades de la empresa privada ameritan un
apoyo del gobierno y de las agencias para el desarrollo son
• El desarrollo de cadenas de suministro, especialmente a través de programas de
capacitación de proveedores
• El desarrollo e implementación de estándares y códigos de conducta
• La calificación de los prestadores de servicios en control de calidad, transferencia de
tecnología y capacitación
Los próximos capítulos examinan estas áreas de colaboración. La lista puede ser
complementada con actividades públicas. Mejorar el clima de inversiones es una tarea
política más que comercial. No obstante ello, también brinda beneficios al sector
privado. Por ende, la cooperación público-privada también se extiende a los temas
relacionados con políticas: las empresas y asociaciones empresariales pueden
contribuir substancialmente, colaborando con la formulación de leyes y regulaciones
(véase Módulo 10 de ValueLinks sobre este tema).
Desarrollo de la cadena de suministro y calificación de los proveedores
La colaboración público-privada en los programas de calificación de proveedores
pretende fortalecer la competitividad de los pequeños proveedores locales, agregando
valor a sus productos, o mejorando su productividad y las capacidades generales de
gestión. El desarrollo de la capacidad del proveedor es un elemento clave del
mejoramiento. La innovación de productos y el vínculo de las PYME con nuevos
distribuidores en el mercado sólo pueden ser exitosos si los proveedores están en
capacidad de satisfacer los requerimientos del comprador relativos a calidad del
producto, eficiencia productiva y respeto de estándares ambientales. La contraparte
privada típica es un comprador grande local o extranjero, con importantes inversiones
de capital. El fomento a los proveedores beneficia al comprador, aumentando la
confiabilidad y la calidad de la oferta local. Existe un potencial enorme para atraer
contrapartes para este campo concreto de cooperación.
Por otro lado, se atiende el interés público porque se movilizan inversiones adicionales.
Lo más importante es que las pequeñas empresas domésticas reciben nuevo saberhacer. Es preferible que la transferencia de saber-hacer a los proveedores locales se
efectúe a través de un acuerdo de servicios integrados, que incluya una tercera parte
5
como prestador de servicios. La participación de un prestador independiente de
servicios comerciales en el programa de calificación permite crear capacidades de
servicios adicionales, expandiendo el mercado de servicios. Las ofertas adicionales de
servicios pueden beneficiar más adelante a otros operadores de la cadena de valor,
contribuyendo así a una transferencia de saber-hacer con una base mucho más amplia.
Como consecuencia, el beneficio público no queda limitado solamente a la calificación
del proveedor. Un buen ejemplo de socios privados para el desarrollo, que califican a
los proveedores, es el sector del coco en Sri Lanka.
Cuadro 6.3: Calificando a los proveedores de productos de “coir” (fibra de coco),
Sri Lanka
Antecedentes
Coir (fibra de coco) es un importante producto de exportación de Sri Lanka y emplea a
un alto número de agricultores y pequeñas empresas. Sin embargo, hay poco valor
agregado en el país. La fibra de coco se exporta en bruto, aunque puede ser procesado
en una amplia variedad de productos de consumo. Se puede generar más valor,
mejorando la calidad del “coir” y a través del “mejoramiento funcional”, o sea, realizando
más pasos de procesamiento en Sri Lanka.
Calificando a especialistas y multiplicadores de saber-hacer que prestan servicios a los
proveedores locales
Para tratar este tema, se han creado tres alianzas público-privadas, en las que participa
el gobierno alemán (GTZ) por un lado y diferentes empresas alemanas que producen
productos de coco (colchones de “coir” ecológico encauchado, geotextiles para prevenir
la erosión y carbón activado). Dos tercios del financiamiento ha sido proporcionado por
los socios privados; un tercio es contribución pública. En todos los casos, el joint
venture invirtió en la calificación del personal técnico y de gestión y en el entrenamiento
de los multiplicadores de saber-hacer. En el caso del carbón activado, la contraparte
privada también invirtió en investigación y desarrollo tecnológico y en un laboratorio de
control de calidad. El saber-hacer se difunde a otras empresas interesadas de la
industria en general, a través de Industrial Development Board y Coconut Development
Board.
Resultados para el desarrollo
El proyecto fortaleció la competitividad de las empresas locales, incrementando la oferta
de personal calificado (también para empresas que no estaban directamente
involucradas). La nueva tecnología está al alcance, lo cual lleva a un mejoramiento de la
industria. Por ende, se incrementa el valor agregado y se crean nuevos puestos de
trabajo.
Fuente : basado en reportes de GTZ, Oficina PPP
Este tipo de cooperación es de amplia difusión. Otro ejemplo de empresas privadas que
apoyan a los proveedores incluye el desarrollo de la cadena de valor del bagre orgánico
(pangasius) en An Giang, Vietnam. La iniciativa “Cotton made in Africa” (algodón hecho
en África) es un proyecto PPP en el que participa todo un grupo de empresas
internacionales (Bertenbreiter, 2007).
Desarrollo e implementación de estándares y códigos de conducta
La integración de productores locales en las cadenas de valor internacionales depende
cada vez más del cumplimiento de los estándares reconocidos internacionalmente. Esto
6
es particularmente válido en el caso de inocuidad del producto, estándares ambientales
y sociales, que están penetrando gradualmente en los mercados globales. El Módulo 9
de ValueLinks aborda la introducción de estándares como área de intervención para el
mejoramiento de la cadena de valor.
Desde la perspectiva de los socios privados, el cumplimiento de los estándares es un
requisito previo para desarrollar el negocio (o, a veces, evitar perderlo). Las
oportunidades lucrativas de negocios en la producción orgánica sólo pueden
desarrollarse si los productos y los sistemas de producción están formalmente
certificados. Los compradores internacionales tienen que confiar en la implementación
de estándares aplicados por los proveedores. Tanto los productores primarios como los
comerciantes ganan si acuerdan y aplican los estándares a través de la cadena de
suministro.
La parte pública está motivada por el potencial del efecto de crecimiento a favor de los
pobres. Al mismo tiempo, los estándares ecológicos tienen un impacto positivo en el
medio ambiente, contribuyendo así al desarrollo sostenible.
El desarrollo e implementación de estándares es siempre una iniciativa conjunta
público-privada, porque el estándar debe ser ampliamente aceptado. Por ende, los
estándares constituyen un área habitual de alianzas público-privadas. Esto es
particularmente válido para los estándares específicos del sector. Las empresas líderes
tienen todo el interés en asegurar la calidad requerida por el mercado. El siguiente
cuadro presenta ejemplos de la industria del café.
Cuadro 6.4 PPP que fomenta los estándares de calidad del café (Perú, Ecuador,
Vietnam, 4C)
Antecedentes
En una época de caída de los precios del café y de exigencias de alta calidad por parte
de los consumidores, la competitividad y sostenibilidad de la cadena del café solo puede
mantenerse mejorando la calidad del producto y los procesos de producción. Desde los
años 90, se han implementado una serie de proyectos PPP, con participación de la GTZ
y de empresas cafetaleras internacionales (Neumann coffee group (NKG) en Vietnam y
Uganda, y Kraft Foods en Perú y Etiopía), todos ellos centrados en la calidad del café.
Se emprendieron tres proyectos PPP para formular e introducir estándares para café
especial.
Introducción de estándares para el café a nivel nacional
• Perú: Dese el 2000 al 2002, Kraft Foods invirtió en la formulación de una norma
nacional de calidad NTP 209.027, junto con la Cámara Peruana del Café (CPC). El
proyecto apuntó a evitar la frecuente reducción de precios y a los problemas de
comercialización en el mercado global. Un proyecto de seguimiento se dedica a la
implementación del estándar.
• Vietnam: Con la ayuda de otra empresa cafetalera, se formuló en el 2002 un estándar
nacional para la exportación de café verde, junto con una contraparte nacional, Tan
Lam Pepper Company y VICOFA, la organización cafetalera nacional.
• Ecuador: La cooperativa de productores PROCAP produce café orgánico certificado
internacionalmente. Sin embargo, los granos más pequeños de lo normal no pueden
ser exportados. La empresa francesa Échange Équitable invierte en la formulación
de un estándar mediante el cual se pueda introducir en el mercado doméstico (!) un
café orgánico especial de comercio justo.
7
En cada caso, el PPP tiene una comunicación intensa con las organizaciones públicas
nacionales y las cafetaleras y participa en relaciones públicas. El enfoque siempre
implica capacitación técnica de los productores de café y de los técnicos en
procesamiento, almacenaje y transporte, fortalecimiento de las organizaciones
cafetaleras e introducción de medidas de control de calidad y procedimientos de
certificación.
Impacto y seguimiento
El impacto se puede ver en los mejores precios del café y, por lo tanto, un mayor valor
agregado. Con el transcurso del tiempo, las diferentes iniciativas sobre estándares han
sido agrupadas para ser intoducidas en un proyecto internacional general, para
desarrollar el “código común para la comunidad cafetalera (4C)” internacional. Los
nuevos proyectos PPP y los proyectos piloto se refieren ahora a la iniciativa 4C, p. ej. en
El Salvador ( grupo Neumann) y Brasil (EDE café) (véase Módulo 9 de ValueLinks,
Cuadro 9.11). Otras iniciativas público-privadas del café incluyen el fomento del café
orgánico robusta en Uganda y del café forestal arábica de Etiopía.
Fuente: basado en informes de la GTZ, Oficina PPP
Un campo importante de PPP en el área de estándares de calidad es la implementación
de estándares orgánicos y regulaciones. Como contraparte pública en una serie de
diferentes proyectos PPP, la GTZ ha participado en la certificación de asociaciones de
productores de bagre orgánico, camarón, plátano y otras frutas, hierbas, especias, café,
cacao, coco y otros productos alimenticios.
Calificación de los prestadores de servicios
Casi todos los proyectos PPP incluyen actividades de servicios empresariales en control
de calidad, transferencia de tecnología y, principalmente, capacitación y calificación.
Las empresas privadas necesitan oferta de servicios mejorados para sí mismas, para
sus proveedores y otras contrapartes comerciales. Aunque las empresas puedan asumir
las funciones de servicios en contratos de servicios integrados para proveedores
locales, la subcontratación con prestadores locales de SDE es, por lo general, más
eficiente. Por consiguiente, las alianzas público-privadas a menudo se extienden a
empresas locales de capacitación y consultoría, y entes certificadores. Las empresas
privadas se benefician de los mejores servicios y desempeño de los proveedores.
La creación de prestadores de servicios empresariales también es de interés público,
porque ayuda a impulsar el mercado de servicios, incrementando la disponibilidad de
tecnología, personal capacitado y apoyo técnico a todas las empresas.
Los siguientes casos se centran en los servicios de capacitación y calificación en la
industria del mueble. En contraposición al PPP en calificación de proveedores
presentado en el Cuadro 6.3, este modelo se basa en la colaboración con empresas
que operan de modo ascendente (upstream) en la cadena de valor. No son los
compradores del producto final sino los proveedores de equipos y tecnología los que
toman la delantera.
Cuadro 6.5 Caso: Servicios para la industria del mueble (Indonesia, India, Croacia)
Antecedentes
La industria procesadora de la madera es un sector tradicional de gran importancia en
países que disponen de una base adecuada de recursos. Fabricar muebles requiere de
mano de obra intensiva. Por ejemplo, en Indonesia la industria emplea 1,2 millones de
8
personas. El potencial de desarrollo está en expandir las exportaciones e intensificar el
valor agregado en el país. En un mercado mundial dinámico, esto presupone alta
calidad y, por lo tanto, mejora continua de equipos y de los técnicos que las operan.
Crear y fortalecer prestadores de servicios de apoyo
Indonesia: El grupo procesador de la madera dentro de la asociación alemana de
ingeniería industrial (VDMA) ha contribuido a instaurar un programa de calificación en el
instituto de capacitación industrial PIKA (Pendikan Industri Kayu Atas), junto con la GTZ.
El grupo meta está constituido por los operadores de maquinaria y el personal de
mantenimiento de las empresas medianas procesadoras de la madera, que exportan
productos de madera.
India: Una empresa alemana de ingeniería mecánica que produce equipos para el
procesamiento de la madera a nivel mundial, ha invertido en modernizar el
equipamiento de „Common Service Facility Centre” (centro de servicios comunes) de
Rajastan Small Industries Corporation” (RSIC) (corporación de la pequeña industria de
Rajastan). Se han desarrollado cursos de capacitación para operadores de maquinaria
que trabajan en empresas del cluster del mueble en Jodhpur.
Croacia: Aquí, el socio privado es un prestador de servicios que brinda asistencia de
comercialización. El PPP está creando una Academia para el Comercio del Mueble
(Academy for Furniture Trade) a la que asisten aprendices de varios países del Sudeste
Europeo.
Impacto esperado
El resultado inmediato de los proyectos PPP es la mejora de las ofertas de servicios y la
calificación de la mano de obra de las empresas. Esto contribuye decisivamente a la
competitividad de la industria del mueble en cada país.
Fuente: basado en informes de la GTZ, Oficina PPP
El último caso del Cuadro 6.5 (Croacia) es una cooperación público-privada con una
empresa internacional de servicios. Para estar en capacidad de expandir sus propios
negocios, las empresas de servicios necesitan contrapartes. El crecimiento de sus
clientes aumenta sus propias oportunidades comerciales. Un ejemplo claro es la
cooperación con empresas tecnológicas proveedoras de equipos. Para hacer conocer
sus productos y servicios en el mercado local, las mismas dependen muchas veces de
la cooperación con instituciones locales o expertos que necesitan ser calificados para
operar. A veces, adaptan la tecnología a las circunstancias locales. De manera similar,
a menudo participan en proyectos piloto, en los cuales se demuestra el beneficio de la
tecnología a los operadores de la cadena de valor. En todo caso, la alianza con líderes
tecnológicos es muchas veces la única posibilidad de promover la innovación y ello es
de sumo interés público.
El ejemplo del Cuadro 6.6 trata sobre la colaboración con una empresa local de
servicios.
Cuadro 6.6 Caso: Introducir servicios de exportación para las cooperativas del
cacao, Ecuador
Situación de la cadena de valor
Las asociaciones de pequeños productores de cacao de Ecuador han establecido
nuevos contactos directos de mercado con compradores internacionales de cacao de
alto valor. Sin embargo, las asociaciones no tienen el conocimiento ni la experiencia
para exportar sus productos. En algunos casos, son demasiado pequeñas para
9
contratar personal propio para dar seguimiento a las formalidades de exportación. A
pesar de las oportunidades concretas del mercado de exportación, faltan la
competencia y los servicios respectivos.
Involucrarse e una alianza público-privada
COFINA es una empresa ecuatoriana especializada en la compra y exportación de
cacao especial. La empresa tiene una relación de confianza con grupos de pequeños
productores en todo el país. En su rol como facilitador de la cadena de valor del cacao
en Ecuador, la GTZ y COFINA han implementado una alianza para desarrollar un nuevo
servicio especializado de exportación para asociaciones de pequeños productores. Se
ha acordado que las asociaciones exporten sus productos por sí mismas y contraten
para ello los servicios logísticos y administrativos de COFINA. El servicio de consultoría
constituye un nuevo modelo de negocios para COFINA. Al mismo tiempo, el mismo
ayuda a cerrar una brecha de servicios para los pequeños productores.
Fuente: Programa GTZ GESOREN, Ecuador
Aparte de las tres áreas de cooperación público-privada mencionadas hasta ahora,
existe otro campo de cooperación público privado − la formulación de políticas del subsector en cuestión −. Las empresas privadas pueden ser buenas contrapartes para las
agencias públicas cuando se trata de mejorar el entorno para los negocios en general y
el clima para las inversiones. El Módulo 10 (Capítulo 10.2) aborda el Diálogo PúblicoPrivado y otros mecanismos de consultoría. Sin embargo, también se pueden utilizar
los contratos PPP formales. El proyecto PPP entre Metro Cash y Carry Vietnam, del
Ministerio de Comercio y la GTZ es un ejemplo de ello (véase Cuadro 10.3).
Identificar a los socios privados e iniciar colaboración
Aunque la estrategia de mejoramiento ofrezca buenas oportunidades para la
colaboración público-privada, una alianza no emerge por sí misma − debe ser
activamente promocionada −. Sin embargo, culturas y comportamientos diferentes de
las agencias públicas y de las empresas privadas pueden obstaculizar el inicio de las
alianzas. La mayoría de las veces, es la parte pública la que debe tomar la iniciativa.
Para tener éxito en comprender el potencial de cooperación, los facilitadores públicos
deberían observar algunas directrices para dirigirse a las empresas privadas e
involucrarlas en la cooperación para el desarrollo.
El primer paso es la identificación de contrapartes privadas potenciales. Esto significa
detectar a las empresas que operan en el sub-sector. Las empresas innovadoras y las
principales compañías compradoras son obvios candidatos para la colaboración, pero
las organizaciones empresariales compuestas de miembros son más fácilmente
accesibles y, a menudo, tienen una noción más amplia sobre el desarrollo del subsector. Por ende, los empresarios innovadores y de mente abierta, muchas veces son,
al mismo tiempo, miembros líderes de asociaciones empresariales y cámaras. Por
consiguiente, posiblemente sean las asociaciones empresariales el mejor punto de
partida para hallar una contraparte.
Para establecer el contacto con los potenciales socios privados, las agencias públicas
para el desarrollo tienen que asumir un enfoque totalmente pragmático, tratando de
comprender claramente y anticipar los intereses privados. El beneficio para el desarrollo
de la cooperación con empresas privadas surge, en primer lugar, del interés de las
mismas en condiciones favorables para sus propios negocios. Aunque otros (e incluso
la sociedad en general) también se beneficien de estas mejoras, el motivo primario de
10
una empresa para involucrarse en un proyecto PPP es un beneficio directo para la
misma, a nivel de la empresa. Por lo tanto, en el mejoramiento de la cadena de valor es
muy importante tener en cuenta la visión empresarial y comprender cómo ambas partes
puede lograr un impacto positivo, creando una situación ganar-ganar para los intereses
similares, tanto públicos como privados. Se debe vislumbrar una ventaja concreta,
acorde con los objetivos y operaciones comerciales corrientes. Por lo tanto, los
facilitadores del desarrollo deberían comenzar por examinar estas necesidades
comerciales y recién después tratar el interés público.
Es tarea de la agencia para el desarrollo especificar el interés del PPP en el desarrollo y
justificarlo claramente ante los financiadores públicos. Ello no puede ser delegado a
una empresa privada. Sin embargo, la participación de las empresas también puede
basarse en la idea de “responsabilidad social corporativo”: Especialmente en el caso de
grandes actores internacionales, es posible aludir a las obligaciones sociales,
expresadas frecuentemente en la declaración de la visión y misión de los mismos.
Otro punto importante al iniciar las alianzas es generar confianza. La relación se
construye gradualmente. Es sensato comenzar con acuerdos informales que no
requieran acuerdos contractuales y que impliquen pocas obligaciones y escasos riesgos
para ambas partes. La cooperación informal prepara el terreno para alianzas más
intensivas en una fase posterior. La confianza es un tema clave en todas las fases de
un proyecto de colaboración. Esto incluye comunicarse regularmente y verificar que los
socios de la alianza vean que su interés ha sido atendido. Las decisiones respecto de
los objetivos, obligaciones mutuas y principales actividades deben ser asumidas en
forma conjunta.
Finalmente, la parte pública tiene que mostrar su competencia para abordar los temas
comerciales relevantes. Para calificar como socio de proyectos conjuntos, las agencias
para el desarrollo tienen que crear una reputación dentro de la comunidad empresarial
de la cadena de valor. Esto incluye definir las propias ofertas de servicio. A menudo, la
competencia de facilitación, mediación y del sistema internacional de redes de la
agencia para el desarrollo hace que las ofertas sean atractivas para las empresas
privadas. Se las considera un intermediario neutral, que equilibra el interés de los
diferentes actores. La experiencia demuestra que las alianzas público-privadas se
vuelven más fáciles con el transcurso del tiempo, ya que ambas partes ganan
experiencia y comprenden cómo pueden beneficiarse mutuamente.
Requisitos previos para el éxito a largo plazo de la colaboración públicoprivada
Una alianza público-privada duradera y exitosa depende de una serie de condiciones. El
requisito previo más importante es el interés compartido de ambas partes en el tema en
cuestión. El siguiente cuadro resume algunas lecciones importantes de las alianzas
público-privadas para el desarrollo en el fomento de las cadenas de valor.
Cuadro 6.7 Herramienta: Lista para verificar los requisitos previos para una
alianza exitosa
Requisitos previos importantes / factores de éxito para las alianzas público-privadas
• Ambas partes comparten un interés común.
• La empresa privada tiene un interés comercial a largo plazo en la cadena de valor, y
de estar presente localmente.
• Ambas partes tienen la intención de invertir en el proyecto y tienen la capacidad para
hacerlo.
11
• Debe haber un beneficio neto para ambas partes, que surja de la cooperación
(situación ganar-ganar).
• Las terceras partes, en especial los proveedores a pequeña escala deberían tener la
capacidad de participar en la colaboración y beneficiarse de ella.
• La colaboración se basa en la confianza abierta y flexible.
Fuente: adaptado de GTZ / Gesoren 2006 y comunicación personal
12
(Tarea 6.2)
Celebrar acuerdos de alianzas público-privadas (PPP)
La primera tarea de los facilitadores de la cadena de valor es identificar las áreas en las
cuales las empresas privadas estarían en capacidad de invertir en el mejoramiento de la
cadena de valor. Esto incluye descubrir áreas en las cuales coincidan los intereses
públicos y privados. Una vez que hayan sido identificadas los socios privados
potenciales y que exista un entendimiento común de los intereses compartidos, las
organizaciones públicas y privadas discuten los objetivos de la cooperación, para llegar
a un entendimiento común sobre el proyecto. Es aconsejable plantear al comienzo los
potenciales conflictos de interés, de modo tal que puedan ser tratados de manera
transparente y abierta a lo largo de la alianza. Esto es muy importante cuando
convergen diferentes culturas y valores.
De acuerdo a la complejidad de los intereses superpuestos y a las actividades a ser
llevadas a cabo, se pueden utilizar ambos tipos de acuerdos, formales e informales. La
diferencia entre un acuerdo formal y uno informal radica en el período de tiempo, el
costo y la complejidad del proyecto.
Un e-mail o un apretón de manos pueden ser suficiente para actividades informales,
tales como resolver problemas técnicos particulares, proporcionar asesoría a corto
plazo, publicar un documento y organizar reuniones.
Los objetivos más ambiciosos y los proyectos complejos exigen un acuerdo formal de
cooperación. Los contratos formales de alianzas público-privadas son necesarios
cuando ambas partes participan con una cooperación a mediano plazo (un año o más),
se comprometen con cifras considerables de dinero y asumen riesgos. Los contratos
especifican los objetivos, las actividades planificadas y las obligaciones financieras y de
otra índole para ambas partes. Generalmente, los contratos formales se celebran por un
período de dos (o tres) años. El Cuadro 6.8 muestra los tipos de colaboración públicoprivada, formal e informal.
Cuadro 6.8 Plantilla: Tipos de cooperación de las agencias públicas con empresas
privadas
Cooperación informal
• Solicitar a las empresas contribuciones voluntarias y auspicios para actividades de
interés común
• Cooperación a corto plazo para estudios, conferencias y misiones comerciales
Alianzas público-privadas formales (PPP)
• Contratos PPP en los cuales tanto las agencias públicas como las empresas privadas
invierten significativamente codo con codo en el mismo proyecto, sin embargo sin
flujos financieros entre ambas
• Contratos PPP en los cuales la parte pública paga a una contraparte privada que
fomenta la cadena y que genera un beneficio público (¡no para hacer una inversión de
mejora que responda a intereses propios de la compañía!)
Fuente: recopilación propia basada en documentos de la GTZ, Oficina PPP
El gobierno alemán ha creado un instrumento específico de la política de desarrollo,
para propiciar la creación de alianzas con la comunidad empresarial − la “facilidad PPP”
13
−. La creación de una alianza público-privada en el marco de este instrumento para el
desarrollo está sujeta a una serie de principios.
• Compatibilidad con las áreas prioritarias de la política alemana de desarrollo en el
país
• Complementariedad entre las contribuciones públicas y privadas
• Subsidiaridad: se efectúa una contribución pública solamente si la empresa no realiza
la medida de todas formas, incluso sin el apoyo público
• Competencia justa: la contraparte privada no obtendrá una ventaja competitiva sobre
los competidores. La cooperación es pública y abierta a los demás.
• Contribución substancial de la empresa privada (por lo menos 50% en dinero o
especie)
El tipo específico de contrato varía según las transferencias de dinero entre las partes
públicas y privadas (véase cuadro 6.9).
Cuadro 6.9 Plantilla: Tipos de contratos formales
Tres acuerdos contractuales para las alianzas público-privadas
a) Contrato de consultoría: socio privado que opera como consultora para la agencia
pública
En este caso, el proyecto está implementado principalmente por la contraparte privada
que recibe fondos para una parte de las actividades a precio de costo, o sea que no
genera ganancia financiera. La empresa también invierte recursos propios en
actividades complementarias. La empresa tiene que rendir cuentas por los fondos
públicos que recibe y reporta sobre el progreso e impacto logrado.
b) Acuerdo (contrato) de cooperación: ambas partes invierten lado a lado
Esta forma de contratación es más sencilla, debido a que no hay flujos financieros entre
las partes. Sin embargo, se requiere un acuerdo escrito sobre los objetivos comunes y
el compromiso respectivo y las contribuciones en dinero o en especie a cargo de ambas
partes.
c) Acuerdo de subvención: la agencia pública para el desarrollo actúa en beneficio de
una empresa
En este caso, el proyecto es implementado por la agencia para el desarrollo. La
empresa le repone los gastos a la contraparte pública. La contribución privada al
proyecto de cooperación es financiera, a menudo equiparada con fondos públicos
Fuente: GTZ, Oficina PPP
Todas las alianzas son diferentes, ya que la situación difiere según el caso. Crear
conciencia y confianza lleva tiempo. Por ende, desarrollar un proyecto PPP requiere de
un enfoque flexible del proceso en la fase inicial.
Una vez que el proceso alcance la fase de negociación de los contratos formales PPP,
deben cumplirse las reglas existentes para el gasto de fondos públicos. El siguiente
cuadro resume, en una serie de recomendaciones generales, la experiencia obtenida en
la negociación del PPP.
Cuadro 6.10 Plantilla: Temas a ser tenidos en cuenta al negociar contratos PPP
Recomendaciones, principalmente para las agencias públicas:
• Las negociaciones deberían hacerse con los encargados competentes de la toma de
decisiones de ambas partes.
14
• La contraparte pública asume el liderazgo en la preparación del contrato, pero podrá
ceder dicha posición a la empresa durante la implementación.
• Las negociaciones comienzan encontrando intereses comunes y creando una
relación.
• Luego de lograr un acuerdo general respecto del objetivo común, ambas partes
deberían revelar sus ofertas, intereses y expectativas. Los facilitadores deberían usar
el lenguaje comercial y adoptar una actitud pragmática concreta.
• Los objetivos deben traducirse en actividades, resultados e hitos concretos. Las
contribuciones de cada contraparte deberían ser complementarias, basadas en las
respectivas fortalezas. Sin embargo, la parte pública no financia actividades
comerciales regulares que la empresa debe emprender de todos modos (!).
• La contraparte pública debe asegurarse de que la cooperación realmente proporcione
un beneficio para el desarrollo a la sociedad.
• De acuerdo al tipo de acuerdo, se concretan diferentes niveles de liderazgo: en un
contrato de consultoría (modelo 1 del Cuadro 6.9), la empresa privada conduce la
implementación del proyecto, en el acuerdo de cooperación (modelo 2) ambas partes
comparten el liderazgo, y en el acuerdo de subvención (modelo 3) la agencia pública
para el desarrollo está a cargo de la implementación.
• Para mantener manejable el proyecto no debería incorporarse a más de tres partes
en el contrato. La duración no debería superar los tres años.
• Mientras que la relación y el contrato deberían ser transparentes para las partes, se
requiere discreción. Las partes deberían ponerse de acuerdo en la información que
puede ser transmitida a terceros.
Fuente: GTZ, Oficina PPP
En síntesis, la colaboración público-privada es sumamente importante como
instrumento de la cooperación para el desarrollo en el fomento de la cadena de valor.
Una vez que se haya determinado el interés privado primario en el mejoramiento, las
cadenas de valor constituyen un contexto natural para identificar a los socios privados e
involucrarlas en el trabajo de desarrollo.
Por el contrario, una revisión de la experiencia de GTZ en PPP muestra que una gran
mayoría de proyectos PPP fácilmente puede referirse a cadenas de valor y sub-sectores
específicos. Por ende, una idea PPP podría asimismo convertirse en el punto de partida
para un proyecto más amplio de fomento de cadenas de valor.
15
Referencias y Páginas Web
Referencias
Altenburg, Tilman (2004): „Cooperating with the private sector in development
cooperation: Strategic alliances with lead firms in production networks“. Paper
presented at the Annual Conference of the Verrein für Sozialpolitik, Cologne
Bertenbreiter, W. (2007): “´Cotton made in Africa´ - Allianz zur Förderung des
nachhaltigen Baumwollanbaus”. In: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“
GTZ / Gesoren (2006): “La cooperación con el sector privado en Ecuador”. Quito
Hartwich, F., W. Janssen, and J. Tola. (2003): Public-Private Partnerships for
Agroindustrial Research: Recommendations from an Expert Consultation. ISNAR
Briefing Paper No. 61, ISNAR, Den Haag
Tola, J and F. Hartwich, A. Engler, C. González, G. Ghezan, J. Vázquez, J. Silva, J.
Espinoza, M. Gottret (2005): “Guía para la formación de alianzas público-privadas para
la innovación agrícola y agroindustrial. ISNAR Division Project Final Document.
Internacional Food Policy and Research Institute (IFPRI).
Weiskopf, B. (2007): “Public private linkages for development cooperation - Strategic
Alliances in Ecuador”. In: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“
Witte, J. M / Hurrell, A. and Finkel, T. (2006): “Public-Private Cooperation: Joining Hands
with the International Private Sector in Leveraging Reforms”, Berlin and Hanoi
Páginas Web
GTZ (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit)- Public Private
Partnerships: http://www.gtz.de/en/themen/uebergreifende-themen/ppp/2362.htm
ODI (Overseas Development Institute) International Economic Development Group:
http://www.odi.org.uk/iedg/Business_Development_Prformance/Partnerships.html
16
ValueLinks Módulo 7
Fortalecer los servicios en las cadenas de valor
Contenido:
Tema del módulo ...................................................................................................... 2
Tareas para fortalecer los servicios de la cadena ................................................. 2
Consideraciones básicas para la oferta de servicios en la cadena de valor ...... 3
(Tarea 7.1) Evaluar las necesidades y los mercados de servicios ...................... 5
Analizar la oferta de servicios operacionales..................................................................... 5
Problemas de deficiencias del mercado para el suministro de servicios operacionales ... 8
Analizar la oferta de servicios de apoyo ............................................................................ 8
Del análisis a la acción: arreglos para la oferta de servicios ........................................... 10
(Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados .................... 12
Crear y apoyar los mercados para servicios operacionales contratados ........................ 12
Facilitar arreglos de servicios integrados......................................................................... 14
Apoyar la oferta de servicios de asociaciones empresariales a sus miembros ............... 17
(Tarea 7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios
públicos ............................................................................................................. 19
Arreglos de financiamiento mixto y tercerización de servicios públicos de apoyo ........... 19
Fortalecer la capacidad de los servicios en las funciones centrales de gobierno ........... 21
(Tarea 7.4) Uso estratégico de servicios temporales de apoyo ......................... 23
Referencias y Paginas Web ................................................................................... 25
Anexo....................................................................................................................... 25
Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
© GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Módulo 7
1
ValueLinks Módulo 7
Fortalecer los servicios en las cadenas de valor
Tema del módulo
El desarrollo de una visión y una estrategia de desarrollo de la cadena (Módulo 3
ValueLinks) por lo general pone al descubierto limitaciones en cuanto a calidad y acceso a
los servicios operacionales y de apoyo. En la mayoría de los casos, la mejora de los
servicios habrá sido identificada como elemento importante del mejoramiento (upgrading), y
como un campo de acción para el futuro.
Existen dos tipos de problemas relacionados a los servicios: por un lado, los operadores de
la cadena pueden tener muchas dificultades para encontrar las ofertas adecuadas, en
cuanto a cantidad, calidad y precio de los servicios esenciales, tales como suministro de
insumos, mantenimiento, transporte o publicidad. Los problemas de deficiencias del
mercado impiden que estas funciones de producción y comercialización sean tercerizadas,
limitando así la eficiencia económica y técnica.
Por otro lado, el mejoramiento (upgrading) requiere de información adicional, tecnología
mejorada, mejores habilidades, mejor logística y muchas otras innovaciones de procesos y
productos. Todas estas mejoras llegan a los operadores a través de los prestadores de
servicios especializados. Al actuar solas, las empresas rara vez podrán mejorar su
competitividad lo suficientemente rápido. En efecto, a medida que el desarrollo económico
progresa, se requieren servicios mejores y más diferenciados. Los costos de servicios están
contribuyendo a una participación cada vez mayor en los ingresos finales.
Este módulo proporciona directrices para fortalecer los servicios disponibles y futuros para
los operadores, para mejorar la eficiencia de la cadena. La tarea de los facilitadores
externos es asesorar respecto de los arreglos más adecuados de servicios, trabajar en las
deficiencias del mercado de servicios y desarrollar la capacidad de los prestadores de
servicios, sin distorsionar dichos mercados.
Tareas para fortalecer los servicios de la cadena
El mejoramiento de la cadena de valor implica un mejor acceso a los servicios. El primer
paso para mejorar la oferta de servicios es identificar los servicios operacionales y de apoyo
que deben ser mejorados o agregados, para reducir los costos de producción, bajar los
costos de transacción y/o mejorar la calidad del producto. En base al análisis de servicios, el
apoyo al desarrollo se refiere al fortalecimiento de la oferta de servicios en sus diferentes
formas. Distinguimos servicios operacionales privados, oferta de servicios de apoyo (en la
mayoría de los casos públicos) y la oferta temporaria de “servicios substitutos”, o sea, las
contribuciones de los programas para el desarrollo que reemplazan a los servicios
operacionales o a los servicios de apoyo no disponibles en el momento. Distinguimos, así,
las siguientes tareas:
• (Tarea 7.1) Evaluar las necesidades de servicios en función de los objetivos de
mejoramiento (upgrading)
• (Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados
• (Tarea 7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios públicos
• (Tarea 7.4) Uso estratégico de servicios temporales externos
Las estrategias de intervención hacen uso del concepto de un triple “sistema de servicios”:
las intervenciones pueden estar dirigidas a la oferta (prestador de servicios), a la demanda
(clientes), a las reglas que rigen la oferta y la demanda (arreglo de servicios) o a los tres
ValueLinks Módulo 7
2
elementos al mismo tiempo. El primer capítulo explica el entendimiento básico de un sistema
de servicios.
Consideraciones básicas para la oferta de servicios en las cadenas
de valor
Una relación funcional de servicios puede ser conceptualizada como la interrelación de tres
elementos:
• (a) Clientes de servicios que demandan y reciben servicios. Los clientes de los servicios
son los operadores de la cadena (agricultores, artesanos, empresas, etc.) que reciben
servicios, ya sea individualmente, como grupos de empresas (ej.: asociaciones de
productores) o como la comunidad completa de actores de una cadena de valor
específica.
• (b) Prestadores de servicios que ofrecen productos de servicios. Los prestadores de
servicios incluyen a las empresas privadas y a las agencias públicas de servicios.
• (c) Arreglos de servicios, las reglas que rigen la relación entre la demanda y la oferta de
servicio, o sea, la forma de organizar el suministro de servicios. Los principales tipos de
arreglos de servicios son el mercado de servicios privados, los servicios integrados en la
cadena de valor, y los servicios de apoyo público suministrados en interés de los
operadores o en interés público. Estos arreglos pueden incluir financiamiento de terceros,
regulación o supervisión de la oferta de servicios.
El cuadro 7.1 presenta estos elementos en forma de gráfico.
Cuadro 7.1 Modelo conceptual de un sistema de servicios
Prestadores de
servicios
Reglas que rigen la
prestación de servios
Usuarios de
servicios
Otros actores
Fondos y
regulación
Fuente: concepto propio
Es importante observar que los elementos están estrechamente interrelacionados. Por
ejemplo, los prestadores de servicios privados no expandirán su capacidad a menos que los
clientes expresen efectivamente sus demandas. Por el contrario, los operadores débiles de
la cadena no pagarán los servicios privados, a menos que los prestadores de servicios
ajusten sus ofertas al poder adquisitivo de aquellos. Se aplican condiciones similares a los
servicios públicos: muchas veces, no existe una relación satisfactoria entre la oferta y la
demanda de servicios públicos, porque las agencias de servicios públicos no reconocen en
forma adecuada las demandas de los clientes. Por otro lado, los clientes no tienen ninguna
influencia sobre la asignación de presupuestos.
ValueLinks Módulo 7
3
Cuadro 7.2 Concepto: Diferentes categorías de servicios en las cadenas de valor
Funciones de producción y comercialización tercerizadas
Servicios operacionales
por los operadores de la cadena de valor (nivel micro)
Servicios de “bienes colectivos” que benefician a la
comunidad de la cadena en su totalidad, requeridos a
Servicios de apoyo
menudo para el mejoramiento (upgrading) de la cadena
(nivel meso)
Independientes de la cadena de valor, usados por un sin
Servicios empresariales
número de clientes que operan en diferentes mercados
genéricos
finales
Funciones de servicios especializados, únicamente
Servicios específicos de la
pertinentes para la cadena respectiva
cadena
Prestadores de servicios
privados
Ofrecen servicios operacionales y/o de apoyo contra pago,
empresas particulares o asociaciones de empresas
Prestadores de servicios
públicos
Gobierno o agencias públicas que prestan servicios de
apoyo, en interés de la comunidad empresarial y público
Los roles de las partes involucradas en un sistema de
servicios, es decir demanda, suministro, pago, supervisión
Arreglos de servicios
(véase próximo capítulo)
Fuente; definiciones propias (véase también glosario ValueLinks)
El apoyo a los servicios de la cadena de valor aborda los tres elementos de los sistemas de
servicios. En cada caso, se debe seleccionar el arreglo de servicios más adecuado, según la
situación del mercado de servicios. Las intervenciones se refieren a la demanda u oferta o
también a la facilitación del arreglo como tal (véase Tarea 7.1 sobre opciones de
mejoramiento).
ValueLinks Módulo 7
4
(Tarea 7.1) Evaluar las necesidades y los mercados de servicios
Mejorar y desarrollar servicios requiere de información sobre el estado actual de la oferta de
servicios en la cadena de valor. Las necesidades de servicios se deducen del análisis de la
cadena de valor y del desarrollo de la visión y estrategia de mejoramiento (upgrading) de la
misma (véase Módulo 3). Estas necesidades se refieren, asimismo, a los servicios
operacionales (nivel micro) y de apoyo (nivel meso).
Analizar la oferta de servicios operacionales
A nivel micro, el primer tema es la oferta de servicios operacionales requeridos para una
producción y comercialización eficientes. El Cuadro 7.3 brinda una idea general de las
categorías de servicios operacionales. Los servicios financieros son abordados en el Módulo
8.
Cuadro 7.3 Concepto: Categorías de servicios operacionales
Servicios operacionales específicos de la cadena de valor:
•
•
•
•
Asesoría específica técnica, de mercado y empresarial
Capacitación técnica específica
Adquisición de insumos
Servicios técnicos (ingeniería, mantenimiento, alquiler de equipos, embalaje, pruebas de
laboratorio de parámetros de seguridad, etc.)
• Operaciones mecanizadas (agrícolas) contra pago
• Suministro de material de embalaje retornable (en cadenas de productos frescos)
• Certificación de producto y proceso para satisfacer los requisitos del mercado
Servicios empresariales genéricos:
•
•
•
•
•
Transporte, embarque y manejo
Servicios IT (servicios de información, telecomunicación)
Seguro
Asesoría de gestión (desarrollo empresarial, asesoría contable y legal)
Publicidad y comercialización
Fuente: recopilación propia
La capacitación técnica puede ser clasificada como un servicio operacional, si es específica
para las funciones de producción y comercialización de las empresas. La capacitación
vocacional y de los agricultores y microemprendedores es considerada un servicio de apoyo
(véase más abajo para más detalles).
La pregunta es si los operadores tienen acceso a estos servicios a precios razonables y con
la calidad adecuada. Con frecuencia, los mercados de servicios fallan en la oferta de
servicios, especialmente a las pequeñas empresas. A través de un análisis del mercado, se
puede constatar si existe un problema de deficiencias en el mismo. El procedimiento es
analizar los eslabones de la cadena de valor y especificar aquellos servicios requeridos y
aquellos para los cuales la tercerización podría tener sentido económico. La caracterización
de los servicios en función del volumen y la frecuencia de la demanda, y la habilidad de los
operadores para pagar indican las razones de una incompatibilidad en la oferta y la
demanda de servicios (véase la estructura de la tabla analítica del Cuadro 7.4).
ValueLinks Módulo 7
5
Cuadro 7.4 Herramienta: Tabla descriptiva de la demanda de servicios operacionales
Descripción de los
Habilidad de los
Necesidades de
Grupos de
servicios requeridos
operadores para
operadores a lo largo servicios de los
pagar por los
grupos de
de la cadena de
servicios
operadores
valor
- Agricultores
A ser especificado
A ser especificado
A ser especificado
- Comerciantes /
Recolectores
- etc.
Fuente: concepto propio
De lado de la demanda, la pregunta es qué servicios se ofrecen realmente y quién los
provee. Esto indica en qué medida la demanda está satisfecha, y si los prestadores de
servicios públicos asumen la función (Cuadro 7.5).
Cuadro 7.5 Herramienta: Tabla descriptiva de la oferta de servicios operacionales
Brechas en los
Prestadores de
Servicios (tanto
Necesidades de
servicios (no hay
servicios privados,
públicos como
servicios,
con oferta que cubre oferta por parte de
privados) prestados
especificando la
los prestadores
la demanda
actualmente para
demanda efectiva
privados)
satisfacer las
necesidades
(tomado de la tabla
del cuadro 7.4)
A ser especificado
A ser especificado
A ser especificado
Fuente: concepto propio
Las brechas en los servicios son aquellas necesidades de servicios para las cuales no
existen ofertas equivalentes privadas o públicas.
El segundo tema en el análisis de servicios a nivel micro es la demanda de nuevos servicios
operacionales que se requieren para satisfacer las necesidades de mejoramiento. Mejorar la
cadena significa generalmente introducir nueva tecnología, mejorar y gestionar la calidad del
producto, y establecer nuevos vínculos comerciales y canales de distribución. Estos cambios
sólo pueden ser logrados si los operadores pueden confiar en los servicios de asistencia.
Algunos de los servicios pueden ser adaptados a las nuevas necesidades pero, en muchos
casos, se puede necesitar un nuevo contenido de servicio (habilidades e información) e
incluso tipos de servicios completamente nuevos (certificación de calidad). En este caso, la
pregunta es qué conjunto de servicios operacionales coordinados y de apoyo se requiere
para mejorar los procesos y diversificar en productos de más alto valor. El Cuadro 7.6
muestra cómo las necesidades de servicios pueden deducirse de los objetivos de
mejoramiento (upgrading)
ValueLinks Módulo 7
6
Cuadro 7.6 Plantilla: Mejoramiento (upgrading) de la cadena y necesidades de
servicios operacionales y de apoyo relacionados
Estrategia de mejoramiento
Servicios requeridos
Identificación de nuevos mercados
- Inteligencia de mercado, acoplamiento
de negocios (business matchmaking)
- Consultoría de gestión
- Información y comunicación (servicios TIC)
Innovación de productos
- Investigación y desarrollo tecnológico
- Oferta de insumos técnicos y equipos
- Asesoría y capacitación técnica
- Servicios técnicos
Innovación de procesos para
favorecer la reducción de costos y/o
mejorar la calidad
Gestión y aseguramiento de la
calidad
Expansión de la capacidad
productiva
Organización de productores
- Asesoría en sistemas de gestión de calidad
- Certificación de productos y procesos
- Servicios financieros: nuevas líneas de crédito
- Asesoría en desarrollo organizacional
Fuente: recopilación propia
Las diferentes estrategias de mejoramiento (upgrading) se refieren al tema del Módulo 3
ValueLinks (Tarea 3.1). Debería quedar en claro que a menudo las mismas están
interrelacionadas. El Cuadro 7.7 presenta algunos casos ilustrativos que muestran la
relevancia de los nuevos servicios en el contexto de mejoramiento (upgrading) de la cadena.
Cuadro 7.7 Casos: Nuevos servicios introducidos como parte del mejoramiento
(upgrading) de la cadena
Servicios logísticos
La oferta de piñas frescas provenientes de Ghana a los supermercados de los Países Bajos
y Gran Bretaña depende de una serie de servicios bien programados y consistentes de
embalaje, etiquetado, transporte y almacenaje, a nivel de finca y en las instalaciones
portuarias en Tema, Ghana.
Servicios TIC
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han provocado el cambio más
radical en el comercio de productos agrícolas. Los comerciantes de remotas regiones
africanas actualmente participan en las negociaciones de ventas usando teléfonos móviles.
Los servicios de Internet de compañías especializadas que rastrean los embarques desde la
finca hasta el establecimiento comercial, son la base para el futuro desarrollo de los
mercados de productos.
Servicios de gestión de calidad
Luego de experimentar una prohibición de las importaciones a la UE por dos años, las
cooperativas de Pescadores de Lake Victoria tuvieron que implantar el concepto HACCP. A
través de interminables contactos directos con importadores tomaron conciencia de que
eran prestadores en una sofisticada cadena de valor que aplicaba estándares de calidad
cada vez más altos (sobre este tema, véase también el Módulo 9).
Fuente: recopilación propia
ValueLinks Módulo 7
7
Problemas de deficiencias del mercado en el suministro de servicios
operacionales
El arreglo básico para el suministro de servicios operacionales es el mercado de servicios
privado, en el cual los operadores contratan y pagan los servicios. En los mercados
funcionales de servicios no existe la necesidad de preocuparse por el acceso a los servicios.
De acuerdo a los incentivos del mercado, los servicios se tornan asequibles de acuerdo a
como progrese el desarrollo económico.
Sin embargo, bajo las condiciones de las cadenas de valor con muchos operadores débiles
y poco capital, la oferta de servicios privados a menudo falla. En muchos países en
desarrollo el rango de servicios contratados en oferta es bastante estrecho y apenas
diferenciado como para apoyar el mejoramiento de la cadena de valor. El análisis de la
pregunta (Cuadro 3.7: “¿Cuáles son las razones por las que la cadena de valor se
estanca?”) al inicio del análisis de limitaciones, aporta algunos factores responsables de la
deficiencia en los mercados de servicios, a saber:
• Debilidad y fragmentación de la demanda: El suministro de servicios para los productores
rurales dispersos y procesadores es caro. A menos que exista una masa crítica de
clientes, los servicios se ofrecen a precios comerciales muy elevados. Generalmente, los
productores pobres no tienen suficientes ingresos en efectivo para pagar por los servicios.
• Baja transparencia del mercado. Muchas veces, los operadores no son concientes de que
el servicio requerido existe localmente. Aunque lo supieren, puede que los beneficios
potenciales no fueren directamente visibles para ellos.
• Prácticas de las agencias públicas que distorsionan el mercado: Como las agencias
públicas o los programas financiados por donantes subsidian los servicios o los ofrecen
sin cargo, muchos productores pobres no se acostumbran a la idea de pagar por los
servicios. Las áreas rurales a menudo carecen de la cultura comercial de servicios.
• Altos costos iniciales de los servicios: algunos servicios, como p. ej. la certificación de
calidad, deben ser reconocidos internacionalmente. Esto implica costos iniciales y fuertes
barreras de ingreso para los que recién se inician.
La consecuencia de las deficiencias del mercado de servicios es que las empresas no están
en condiciones de tercerizar las funciones de producción y comercialización, perdiendo así
eficiencia.
Analizar la oferta de servicios de apoyo
La segunda categoría de servicios a ser analizada comprende a los servicios de apoyo
suministrados por los prestadores a nivel meso. Los servicios de apoyo benefician
colectivamente a los operadores de la cadena, quienes juntos comparten el interés en una
industria próspera. A diferencia de los servicios operacionales, los servicios de apoyo no
contribuyen directamente a la ejecución de las funciones de producción y comercialización y,
por lo tanto, no se los contrata individualmente. El Cuadro 7.8 enumera los típicos servicios
de apoyo.
ValueLinks Módulo 7
8
Cuadro 7.8 Concepto: Categorías de servicios de apoyo
Los servicios de apoyo incluyen:
• Capacitación vocacional específica del sector y educación universitaria
• Investigación aplicada y desarrollo tecnológico
• Publicación de información de mercado y de precios, así como otros datos generales
específicos del sector
• Servicios de instalaciones técnicas compartidas, como p. ej. laboratorios de referencia
• Organización de ferias, exposiciones y reuniones
• Relaciones públicas y comercialización conjunta de productos
• Fomento a las exportaciones (p. ej.: delegaciones comerciales)
• Abogar por los intereses comunes de la comunidad empresarial de la cadena de valor
Técnicamente hablando, la mayoría de estos servicios son “bienes colectivos”, que otorgan
beneficios de los que ningún participante en la cadena de valor puede ser excluido: el
personal capacitado puede cambiar de empleo en la industria, las soluciones técnicas serán
copiadas, y cada operador se beneficia del establecimiento de una marca comercial
regional. Como todos estos beneficios son privados, deberían ser pagados por la comunidad
de la cadena (la “colectividad”) que se está beneficiando. La mayoría de los servicios de
apoyo detallados en el cuadro es de gran relevancia para el mejoramiento (upgrading) de la
cadena. En efecto, son iniciativas para aumentar la competitividad de la cadena de valor que
pretenden apoyar y pueden ser vistos como servicios para facilitar el mejoramiento. Los
clientes de los servicios de apoyo son grupos de operadores o la “comunidad” de la cadena
en su conjunto. Pueden ser suministrados tanto por prestadores de servicios públicos como
privados.
Acá no se incluyen las intervenciones reguladores del Estado, tales como el establecimiento
de grados / parámetros y estándares, o de precios fijos de mercado. Serán tratadas como
parte de las políticas sectoriales (véase Módulo 10). Sin embargo, las inspecciones técnicas
tendientes a proteger al consumidor, como p. ej. el control de la carne, pueden ser
consideradas un servicio de apoyo para el Estado e, indirectamente, también para la
industria. Los laboratorios públicos de referencia son entidades de apoyo a la cadena de
valor, ya que son la base de una gestión de calidad eficaz para todos los emprendedores.
La primera actividad en la evaluación de servicios de apoyo es revisar la necesidad para los
servicios de apoyo y su disponibilidad actual. Los Cuadros 7.4 y 7.5 (mirar arriba) pueden
ser usados como herramientas para identificar servicios requeridos para el mejoramiento
(upgrading), y los prestadores de servicio de apoyo. En general, estos serán asociaciones
privadas de negocio y los institutos de tecnología de una industria - o agencias de gobierno
y organizaciones no gubernamentales. La brecha de servicios entre demanda y oferta es el
punto de partida para acciones de mejoramiento (upgrading).
Problemas con el financiamiento privado y el suministro de servicios de apoyo
Aunque los servicios de apoyo beneficien a los operadores de la cadena de valor, éstos no
siempre tienen la capacidad o la voluntad de pagar por ellos. Las comunidades de las
cadenas de valor fuertes, con ingresos significativos habrán de pagar ellos mismos por los
servicios de apoyo y trabajarán con agencias privadas, mientras que las cadenas débiles
dependen de la disponibilidad del dinero público y del gobierno, o de las ONG´s. Los
problemas típicos del suministro de servicios de apoyo privado incluyen:
• Bajo grado de organización de la cadena de valor: Los productores y las empresas en
mercados tradicionales, especialmente de productos agrícolas o de otros recursos
naturales, raramente están organizadas hacia la demanda y, menos aún, pagan por los
servicios de apoyo. El ingreso muchas veces es demasiado bajo para apoyar la acción
colectiva.
• “Free riding” (parasitismo): las empresas individuales a menudo no tienen interés en
invertir en colaboración − cada uno está esperando que los demás tomen la iniciativa −.
ValueLinks Módulo 7
9
Problema de la orientación hacia el cliente y la demanda en las agencias de servicios
públicos
Como consecuencia, encontramos que los servicios de apoyo por lo general están
financiados y suministrados por el gobierno. En todo caso, existen argumentos de peso a
favor del financiamiento público de los servicios de apoyo, cuando menos debido al
beneficio público en cuanto a empleos y a una base impositiva más amplia. Sin embargo, el
financiamiento público de los servicios de apoyo tiene la desventaja de que los operadores
no tienen el control total del suministro de servicios. En una situación en que el cliente de un
servicio no está pagando por éste, el arreglo de servicios incluye por lo menos tres (sino
más) partes − clientes del servicio, prestadores del servicio y los financiadores (públicos) del
servicio −. Esta “brecha de servicios” implica una serie de problemas típicos en la prestación
de servicios públicos de apoyo:
• Poca rendición de cuentas frente a los operadores: los prestadores públicos de servicios
de apoyo tienen ante todo la responsabilidad de rendir cuentas ante sus propios
financistas y, en menor medida, a sus clientes privados. Las administraciones públicas o
los institutos de investigación no comprenden fácilmente las necesidades empresariales y
mantienen distancia con las empresas privadas. El resultado es una marcada orientación
hacia la oferta.
• Políticas inconsistentes de apoyo: Las agencias públicas (al igual que los programas
financiados por donantes) aplican a menudo políticas inconsistentes de subsidios. Las
ofertas de servicios y los modos de entrega obedecen a condiciones políticas más que a
los requerimientos.
• Capacidad limitada de los prestadores de servicios: Hay una sub-oferta generalizada de
servicios de apoyo para los pequeños productores, debido a que a las agencias públicas
les resulta difícil responder a los socios más débiles del mercado. En los sub-sectores
débiles y en sitios marginales, casi ninguna agencia de servicios públicos está activa.
Como consecuencia, la oferta de servicios de apoyo está dominada por los programas de
ayuda internacional y por las ONG, lo cual puede implicar un problema de que el
financiamiento no sea sostenible
• Imagen débil del gobierno: Los prestadores de servicios públicos, en forma justificada o
no, a menudo adolecen de una imagen de baja eficiencia.
Por ende, el problema de los servicios de apoyo no es solamente la disponibilidad de los
mismos, sino que también se refiere a su aptitud para la respectiva estrategia de
mejoramiento y, en particular, para las contrapartes débiles del mercado.
Del análisis a la acción: arreglos para la oferta de servicios
El principio conductor en el fortalecimiento de los servicios de la cadena de valor es obtener
la perspectiva de los sistemas de servicios en su totalidad. Para contribuir al mejoramiento
(upgrading), el arreglo de servicios debe especificar claramente la demanda, brindar
incentivos a los prestadores de servicios y asegurar la financiación sostenible de la oferta de
servicios. Centrarse solamente en la oferta del sistema de servicios no es suficiente.
El primer paso para fortalecer los servicios de la cadena es determinar el arreglo de
servicios más adecuado, considerando los problemas arriba explicados, El Cuadro 7.9
resume los arreglos de servicios, viables en la cadena de valor, en concordancia con las
categorías de servicios requeridos y con el tipo de prestador de servicios.
ValueLinks Módulo 7
10
Cuadro 7.9 Herramienta: seleccionar arreglos de servicios en el mejoramiento de la
cadena de valor
Esquema general de arreglos de servicios (véase los siguientes capítulos para aclaraciones)
Servicios
operacionales
Servicios de
apoyo
Prestadores
privados
Prestadores
públicos
- Contratación / Mercado
de serv.
- Servicio integrado
- Aranceles por
-Org. com. con
servicios
- (servicio substituto)
memebresia
- Asociación empresarial
(cuotas de membresía)
- financiado con impuestos
o aranceles
- fondos mixtos
Fuente: recopilación propia
La oferta de servicios operacionales es una tarea privada. El cuadrante superior izquierdo
del gráfico menciona a la contratación privada, o sea el mercado de servicios, como arreglo
básico de servicios. Los otros dos arreglos (servicios integrados o basados en la asociación)
involucran soluciones organizacionales más o menos elaboradas, dirigidas al problema de
financiamiento. No se espera que las agencias públicas presten servicios operacionales. La
única excepción es el arreglo “fees for service” (pago por prestación de servicios) con
clientes privados que pagan por ellos y una agencia pública como prestador (cuadrante
superior derecho). Los servicios de apoyo son suministrados por las asociaciones de
empresas privadas (cuadrante inferior izquierdo) o por agencias públicas (cuadrante inferior
derecho). En el último caso, los arreglos difieren principalmente por los mecanismos de
financiamiento − de presupuesto convencional a financiamiento mixto −.
Para apoyar a un arreglo específico de servicios, las partes involucradas deben realizar un
esfuerzo coordinado para formular la demanda, organizar y acordar el arreglo y adaptar la
oferta de servicios. A continuación, la acción para mejorar los servicios está siempre
estructurada en tres campos:
• Articular la demanda de servicios,
• Organizar el arreglo de servicios,
• Fortalecer la oferta de servicios.
La tarea de los facilitadores es mediar y asesorar respecto del arreglo apropiado de
servicios. Los siguientes capítulos presentan arreglos para la oferta de servicios
operacionales, a cargo de prestadores privados (cuadrante superior izquierdo del Cuadro
7.9). A continuación se expone el caso de los servicios substitutos (cuadrante superior
derecho).
ValueLinks Módulo 7
11
(Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados
Los servicios operacionales pueden adquirirse de tres maneras: pueden ser comprados
(contratados) a empresas o agencias privadas, ser adquiridos como parte (integral) de
relaciones comerciales existentes entre los operadores de la cadena de valor, o pueden ser
suministrados por asociaciones de operadores. De acuerdo a esto, existen tres tipos de
arreglos de servicios privados en la cadena de valor:
• Mercados de servicios operacionales contratados
• Arreglos de servicios integrados (parte de relaciones comerciales verticales)
• Servicios suministrados por asociaciones empresariales a sus miembros
La mejora de los servicios como parte del fomento de la cadena de valor se logra
desarrollando uno o varios de estos arreglos de servicios. El principio básico en cualquier
servicio privado es que los operadores pagan por éste en su totalidad. Por lo tanto, el
volumen total de la prestación de servicios se ve limitado por los ingresos de la cadena.
Solamente si el mercado para el producto final creciera, cubriendo los costos adicionales de
servicios, también podrá crecer el mercado privado de servicios operacionales. Esto es
válido para los tres arreglos. A continuación presentamos algunos principios orientadores y
ejemplos para el desarrollo de los arreglos de servicios privados. Los mismos se aplican, por
lo general, a empresas micro, pequeñas y medianas, como clientes de los servicios.
Crear y apoyar los mercados para servicios operacionales contratados
El mercado para servicios contratados implica una “relación cerrada” (véase Huppert and
Urban, 1998, p.24) entre dos partes, el cliente y el prestador de servicios. Los clientes, o
sea, los operadores de la cadena de valor, demandan, consumen y pagan en efectivo por
los servicios prestados. La coordinación de la oferta y la demanda se regula por los precios
del mercado. Ésta es la forma más común de prestación de servicios comerciales. El
fomento del mercado de servicios se vuelve necesario si el mejoramiento (upgrading) de la
cadena implica una expansión de la demanda de servicios, o la creación de servicios
completamente nuevos. Otra razón es el retiro del Estado de la prestación de servicios.
Condiciones para el funcionamiento de los mercados de servicios: Una condición
básica y bastante obvia para que los mercados de servicios privados trabajen es que exista
un volumen de demanda suficiente y un poder adquisitivo de los clientes. Los operadores
deben estar integrados al mercado y recibir ingresos en efectivo para pagar por los servicios
− una condición que a menudo falta en los mercados débiles −. El respectivo servicio debe
ser crucial para los operadores y no debe estar fácilmente disponible en otras fuentes que
no sean las privadas.
Acción para articular la demanda de servicios: En el caso de los pequeños productores,
la creación de asociaciones puede reducir las barreras de acceso a los servicios para los
clientes. Como la generación de volumen del producto y la comercialización conjunta forman
parte de una estrategia para mejorar los vínculos comerciales, la creación de grupos es una
manera de impulsar los servicios privados (véase Módulo 5 sobre colaboración horizontal).
Acción para crear o fortalecer el arreglo de servicios: El desarrollo de una cadena de
valor abre nuevas oportunidades de negocios para los prestadores de servicios. El proceso
puede ser acelerado apoyando la fundación de nuevas empresas de servicios en el marco
del proyecto de mejoramiento. Existen dos opciones: una es desarrollar una nueva idea
comercial de servicios para satisfacer los requerimientos que surjan en el proyecto de
mejoramiento. Los facilitadores involucran activamente a las empresas de servicios
interesadas, enlazándolas al creciente mercado de la cadena de valor. Un importante y
nuevo tipo de servicio privado es la certificación de calidad (véase Módulo 9). La segunda
posibilidad para fortalecer el arreglo es la privatización de los hasta ahora servicios públicos,
transfiriendo la responsabilidad comercial a la nueva agencia creada, y apoyándola en su
fase inicial.
ValueLinks Módulo 7
12
Acción para mejorar la oferta de servicios: Ello incluye la creación de nuevas empresas
de servicios y/o el apoyo a las ya existentes, de acuerdo a la evolución del mercado de
servicios. Son medidas típicas de apoyo el fortalecimiento de los prestadores de servicios, a
través de cursos de capacitación comercial, sobre formación profesional y tutoría a las
incipientes empresas de servicios. Como los prestadores de servicios dependen de su
supervivencia exitosa en el mercado, las medidas de apoyo deberían estar dirigidas a todos
los prestadores privados, evitando la distorsión del mercado.
El Cuadro 7.10 presenta el ejemplo de fomento a un mercado de servicios privados en
Mongolia.
Cuadro 7.10 Caso: Privatización de los servicios veterinarios en Mongolia
Punto de partida: la privatización de la cría de animales en Mongolia
Mongolia es un país ganadero con un pasado socialista. En 1993, se privatizó la ganadería
administrada colectivamente y el 90% de la población rural se convirtió nuevamente en
propietarios privados de ganado. Aproximadamente 187.000 familias nómadas vigilan hatos
de 175 animales en promedio. Los hatos están compuestos, por lo general, de 20% de razas
grandes y 80% de pequeños rumiantes. En una segunda medida de privatización en 1998,
también se privatizaron (se subastaron), en 1998, las estaciones y servicios públicos
veterinarios y de reproducción ganadera. Antes de 1998, todos los servicios veterinarios
eran ofrecidos gratuitamente a las fincas colectivas, por Mongolian Veterinary Service
(Servicio Veterinario de Mongolia). A consecuencia de la privatización, 500 veterinarios
perdieron su empleo público. La privatización dejó un vacío, agravado por la complicada
forma de vida nómada, la producción estacional, la demanda de servicios, las largas
distancias y el escaso ingreso en efectivo.
Estrategia y contribuciones del proyecto “Privatización de Servicios Veterinarios”
En la primera fase, (1998-2002) el proyecto persiguió el objetivo de promover reformas y
asegurar la oferta de servicios veterinarios (en su mayoría privados) en el sector más
importante de la economía de Mongolia. Además del apoyo a los veterinarios privados, se
suponía que otros actores privados también asumirían las funciones del servicio,
especialmente la asociación de veterinarios y las cooperativas veterinarias de nómadas. El
proyecto adoptó un “enfoque sistémico” al cooperar con actores a todos los niveles.
Fortalecimiento de los prestadores de servicios veterinarios privados (individuales y
cooperativas)
La actividad más importante fue capacitar en “gestión de la práctica veterinaria privada” y
“economía veterinaria”. Otra actividad fue la introducción de herramientas de gestión para
las prácticas veterinarias privadas, tales como servicios de comercialización y mercadeo.
340 veterinarios, anteriormente públicos, pudieron comprar estaciones veterinarias privadas
(consultorios). Para complementar el ingreso privado en efectivo, el proyecto ayudó a
desarrollar diversas formas de pago y recuperación de costos, a través del establecimiento
de fondos renovables para insumos en cooperativas veterinarias. Algunos servicios son
financiados indirectamente por fuentes públicas, como p. ej. cursos de capacitación para
nómadas.
Habilitar a los nómadas para hacer contribuciones al sistema de servicios veterinarios
Son actividades importantes el fomento de grupos nómadas (organización interna,
apropiamiento), para que sean capaces de organizar su demanda frente a los prestadores
de servicios. Parte de los servicios es prestada localmente por asistentes, guiados por
veterinarios.
Desarrollar la capacidad de la Asociación Veterinaria de Mongolia
Ésta es una organización profesional y un actor privado a la vez. El proyecto asesoró a la
asociación en desarrollo organizacional y ayudó a elaborar un programa de capacitación en
todo el país para veterinarios privados y asistentes.
ValueLinks Módulo 7
13
Adaptar las tareas de las organizaciones públicas a los arreglos de prestación de servicios
privados
Para complementar las actividades con el sector privado, el proyecto también ayudó a
preparar y adaptar las respectivas leyes y regulaciones. Esto incluyó la definición de nuevas
tareas de las agencias públicas que permanecieron, y el intercambio de información y
experiencias relativas al desarrollo del nuevo sistema veterinario.
Fuente: G. Kleemann: “Privatization of veterinary services in Mongolia”, mimeo, Eschborn, 2000
Facilitar arreglos de servicios integrados
En un arreglo de servicios integrados, los servicios operacionales se suministran en
combinación con una transacción comercial básica (la venta de productos o un préstamo) de
un operador a otro. Los servicios operacionales están integrados a transacciones
comerciales, como p. ej. información combinada con la venta de insumos, o asesoría técnica
combinada con la compra de productos primarios por parte de empresas procesadoras. El
punto decisivo es que el servicio integrado sea financiado como parte (margen de beneficio)
de la transacción comercial fundamental, aliviando así las necesidades de efectivo de los
clientes. Un ejemplo clásico es el servicio técnico suministrado por las plantas lácteas a sus
productores, proveedores de leche. Los arreglos de servicios integrados tienen la ventaja de
que usan los vínculos existentes entre prestadores de servicios y clientes.
Combinar la venta de equipos con los servicios de mantenimiento es una forma estándar de
integración de servicios. Otras formas más importantes de arreglos integrados para el
mejoramiento de la cadena incluyen paquetes completos de servicios, como p. ej.
capacitación a prestadores, servicios de laboratorio o apoyo organizacional. Estos arreglos
integrados son más complejos y a menudo incluyen, como partes adicionales, a prestadores
de servicios profesionales. Estos arreglos constan de tres o más partes. Desde la
perspectiva de los clientes, los servicios pueden ser integrados en tres tipos de enlaces
comerciales, tal como lo indica el Cuadro 7.11.
Cuadro 7.11 Concepto: Tipos de arreglos de servicios integrados
Servicios integrados según la transacción básica / el vínculo comercial al que estén ligados:
(a) Contratación de insumos y equipos (enlace comercial hacia atrás)
• Servicios prestados por comerciantes de insumos a agricultores o pequeñas empresas
(b) Ventas de productos (enlace comercial hacia adelante)
• Servicios suministrados por prestadores profesionales a agricultores o pequeñas
empresas y pagados por los compradores de los productos
• Servicios financieros (crédito sobre inventarios) basado en los recibos en bodega (Cuadro
7.12)
• Servicios suministrados por los compradores, como parte de la agricultura contractual, la
producción contractual, y la subcontratación agrícola (véase Módulo 5)
(c) Préstamos
• Servicios suministrados por prestadores profesionales, financiados como parte de un
préstamo (arreglo financiero interrelacionado, véase también Módulo 8)
Fuente: recopilación propia
Un ejemplo es el “sistema de recibos en bodega” que involucra a tres contrapartes, o sea,
productores primarios (agrícolas) como clientes del servicio, operadores de bodega y un
prestador de servicios financieros, como un banco agrícola. Los operadores de bodega
proveen el almacenamiento seguro de los productos, financiados por tasas que se deducen
del precio de venta. El banco agrícola provee crédito sobre el inventario con el producto
como garantía.
Cuadro 7.12 Concepto: Sistema de recibo en bodega
ValueLinks Módulo 7
14
entrega stocks
Proveedores
de insumos
específicos
Productores
primarios
- acusa recibo
- almacena y maneja
stocks
Operadores
de bodega
Comercio,
Consumidores
- provee seguridad
- percibe arancel
- da préstamo contra
recibo
Banco
Agrícola
Fuente: concepto propio
Condiciones para que los arreglos de servicios integrados sean eficaces: los servicios
integrados están estrechamente ligados a empresas importantes de la cadena,
especialmente a proveedores de insumos, bancos, procesadores o comerciantes que tienen
el interés, la capacidad y los fondos para establecer un servicio para sus pequeños socios
comerciales y proveedores en la cadena. El principal incentivo para que las empresas se
involucren es la necesidad de asegurar su propio suministro o venta. Para que éste sea el
caso, debe haber una fuerte integración al mercado.
Acción para articular la demanda de servicios: como en los otros arreglos de servicios
privados, es un aspecto importante organizar a los clientes de los servicios en asociaciones.
Las organizaciones de clientes reducen los costos y aumentan las posibilidades de
establecer servicios integrales.
Acción para crear o fortalecer arreglos de servicios integrados: la acción principal de
apoyo es la facilitación del arreglo de servicios, que explica las ventajas a los socios,
brindando soluciones y reduciendo el riesgo para ambas partes. Frecuentemente, es
necesario incorporar a terceros. Es aconsejable mantener separadas la relación comercial
primaria y el aspecto de la oferta de servicios, de modo que la división de tareas y el
mecanismo de financiamiento sean transparentes. Como los servicios integrados están
ligados a las empresas, la cooperación con la empresa líder − por ejemplo como parte de
una alianza público-privada − es una intervención externa importante.
Acción para mejorar la oferta de servicios: la acción más importante es la capacitación
de los operadores que utilizan una nueva función de servicios. Un ejemplo es capacitar a los
comerciantes de insumos para que puedan brindar asesoría sobre el uso del insumo que
vendan (p. ej.: conocimiento sobre la aplicación de agroquímicos o el uso de variedades de
semillas). En el caso de compradores industriales que prestan servicios o pagan por ellos, la
acción incluye el suministro de saber-hacer sobre el servicio. Los facilitadores pueden
apoyar la oferta de servicios con material informativo y de asesoría.
Cuadro 7.13 Caso: Capitación en gestión de calidad para comerciantes pesqueros en
Papua Nueva Guinea
ValueLinks Módulo 7
15
Punto de partida: comercio de pescado fresco en la Provincia de Morobe, Papua Nueva
Guinea
El comercio pesquero en Papua Nueva Guinea, por lo general, se lleva a cabo a través de
intermediarios, debido a las pequeñas cantidades que comercian los pueblos dispersos. Los
compradores en la capital de provincia, Lae, acostumbraban a tasar el pescado de acuerdo
a criterios personales, tales como tamaño, apariencia externa y situación del mercado. No
existía ningún criterio reconocido de calidad, que sirviera de base para la fijación de precios.
La oferta era errática. No había suficiente hielo para el enfriado y no se explotaba el
potencial de los mercados internos. Como los compradores en Lae deseaban abrir nuevos
mercados en el norte del país, necesitaban pescado fresco, de alta calidad, más una oferta
confiable. Sin embargo, era difícil tanto para los pescadores como para los intermediarios
satisfacer las demandas de los compradores en cuanto a calidad y oferta constante.
Servicios integrados de calificación que mejoran la comercialización de pescado fresco
El proyecto “Promotion of Coastal Fisheries in Morobe province” (Fomento de la Explotación
Pesquera Costera, en la Provincia de Morobe) crea infraestructura y servicios para el
mercado privado (abastecimiento de hielo), apoya a la organización de pescadores y
desarrolla estándares de calidad para pescado fresco. Al crear las bases para un sistema
transparente de comercio, el proyecto facilitó el desarrollo de un sistema de evaluación de
calidad. Con la ayuda de especialistas, los comerciantes y pescadores desarrollaron criterios
visuales básicos de calidad para el pescado y acordaron un catálogo de criterios comunes
compartidos. Los precios se categorizaron de conformidad con esto.
Para introducir la nueva regulación de mercado, prácticamente todos los comerciantes
locales debieron ser informados y capacitados. Este servicio está disponible en un arreglo
integrado, que enlaza la oferta de servicios al comercio pesquero: los compradores
provinciales recibieron una capacitación inicial y actualmente actúan como prestadores de
servicios a los comerciantes locales, quienes, a cambio, transmiten el saber-hacer a los
pescadores. En el primer paso, los compradores capacitan a sus proveedores en evaluar los
estándares de calidad para el pescado fresco y dan información sobre requerimientos de
producción y transporte. Por su parte, los comerciantes capacitan a los pescadores en
mejores prácticas, de acuerdo a las reglas arriba especificadas y los habilitan para evaluar la
calidad y el precio del pescado directamente en el pueblo. Este arreglo es mucho más
barato que la organización de capacitaciones para muchos pescadores dispersos, mediante
un servicio de extensión. Y, lo que es más, el proyecto contribuye a un entendimiento común
de la calidad, a un nivel más alto de transparencia entre comerciantes, intermediarios y
grupos de pescadores, logística eficiente de insumos privados, una oferta constante de
pescado y, sobre todo, acceso a un nuevo mercado, sin crear estructuras paralelas. El
arreglo transparente de fijación de precios también contribuye a generar confianza entre los
comerciantes locales y los pescadores.
Fuente: Peter Jarchau, GTZ
Cuadro 7.14 Caso: Extensión agrícola integrada al comercio de semillas en África
Occidental
El uso ineficiente de los insumos es uno de los cuellos de botella en la producción de los
pequeños agricultores en Ghana Occidental. La cobertura gubernamental de extensión
siempre ha sido insuficiente y está decreciendo aún más. No existe ninguna extensión
privada para los agricultores de pequeña escala orientados hacia el mercado. Los
comerciantes de insumos agrícolas son una de las pocas fuentes de extensión e información
de mercado que disponen los agricultores.
El proyecto “Promotion of seed production and marketing in West Africa” (Fomento de la
Producción de Semillas y la Comercialización en África Occidental) trabajó en la asesoría en
producción integrada, en cooperación con International Fertilizer Development Cooperation
(IFDC), una ONG internacional vinculada a la industria de fertilizantes. El objetivo era crear
una red viable de semilleros en los países de África Occidental, para mejorar la producción y
ValueLinks Módulo 7
16
comercialización de semillas de calidad. En la actualidad, doce países de África Occidental
son miembros de la red de semilleros. El proyecto seleccionó aproximadamente 450
comerciantes de semillas, más o menos la mitad de todos los comerciantes de insumos
registrados en la región. Junto con IFDC, fueron entrenados en desarrollo empresarial,
comercialización, desarrollo organizacional, gestión de calidad del producto, producción de
semillas y en cómo impartir asesoría técnica a sus clientes. Los participantes de los cursos
recibieron un certificado de asistencia; se revisa el cumplimiento de los criterios definidos y,
en caso necesario, se retira el certificado. La capacitación básica era gratuita, mientras que
los cursos avanzados deben ser financiados parcialmente por los participantes. La
información técnica entregada, tal como porcentaje de semillas, fecha de siembra, uso de
fertilizantes y pesticidas adecuados son recomendaciones corrientes de investigación
nacional. La combinación de desarrollo empresarial con servicios integrados de extensión
para clientes de insumos agrícolas es bastante particular: ayuda a los comerciantes de
insumos a ser más profesionales, a desarrollar y mantener productos (semillas) de alta
calidad y a aumentar la competitividad, en relación a los comerciantes no organizados.
Los agricultores participantes obtienen relevante información de extensión al momento de la
venta. Pueden elegir la variedad de maíz con un buen nivel de rendimiento, conocer las
prácticas principales de producción y almacenamiento, y decidir a quién se la venden más
adelante. Con este servicio integrado, el comerciante de semillas forja contactos con sus
clientes, se asegura el mercado para semillas certificadas y conoce más las expectativas de
los clientes. Sin embargo, las recomendaciones corrientes de los comerciantes puede que
no siempre sean óptimas para las condiciones agro-climáticas de determinados sitios,
pudiendo las mismas ser parcializadas.
Fuente: Wolfgang Bertenbreiter, GTZ
Apoyar la oferta de servicios de asociaciones empresariales a sus miembros
Organizar la oferta y la demanda de los servicios operacionales dentro de una asociación de
productores es un arreglo clásico en los subsectores agrícolas, rurales y de artesanías con
muchos pequeños agricultores y empresas. En su forma más simple, los miembros de los
grupos organizan servicios en forma de auto-ayuda mutua. En un sentido más formal, la
oferta de servicios significa contratar personal especializado. En las asociaciones rurales
esto a menudo implica la creación de asociaciones de segundo grado (federaciones de
grupos de productores). Los servicios se pagan con las cuotas de membresía y/o las
ganancias de las operaciones comerciales propias de la asociación, tales como la
comercialización o el precesamiento conjuntos.
Condiciones para los arreglos de servicios basados en la asociación: Una condición
elemental es la existencia, dentro de la cadena, de asociaciones y organizaciones
comerciales compuestas de miembros, como p.ej. cooperativas de comercialización. Que
estas asociaciones tengan o no la capacidad de asumir funciones de servicios, depende del
tamaño de las mismas y del tipo de servicio. La información de mercado puede ser más
fácilmente suministrada que el apoyo técnico. Así que, se necesitan algunos cientos de
miembros que paguen, para que las asociaciones presten servicios de manera accesibles.
Acción para articular la demanda de servicios: La mayoría de asociaciones de
productores se crean con el fin de servir a sus miembros. O bien la oferta de servicios ya era
el motivo que condujo a crear la asociación, o la demanda de servicios es latente y puede
transparentarse fácilmente.
Acción para crear o fortalecer el arreglo de servicios: Apoyar y facilitar el desarrollo de
una función de servicios para los miembros implica el desarrollo organizacional de la
asociación, para prestar servicios y aclarar temas de gestión financiera y de personal. El
apoyo que se necesita para que la asociación se constituya como tal es un tema del Módulo
5 (véase Tarea 1).
Acción para mejorar la oferta de servicios: Ésta es el área clave de intervención, porque
la capacidad de prestación de servicios de muchas asociaciones de productores se queda
ValueLinks Módulo 7
17
atrás con respecto a las necesidades. Por ende, los facilitadores invierten en la calificación y
capacitación del personal de la asociación. El siguiente Cuadro 7.15 incluye un ejemplo,
asimismo representativo para otras asociaciones.
Cuadro 7.15 Caso: Servicios de la asociación de criadores de ganado ovino y caprino
en Marruecos
´Association Nationale Ovine et Caprine´ de Marruecos (ANOC)
ANOC es una organización privada sin fines de lucro con 2500 miembros, la mayoría de los
cuales son medianos criadores de ganado ovino. Los miembros de ANOC están
organizados en 32 grupos locales y en un total de seis asociaciones regionales. Una
pequeña oficina central está situada en la capital, Rabat. Los miembros de ANOC poseen
650,000 cabezas de ganado ovino, equivalente a 4% del hato ovino nacional. (todos los
datos se refieren al año 2000).
ANOC ofrece un paquete integral de servicios a sus miembros que incluye vacunación y
desparasitación, prueba de selección y rendimiento de los animales, suministro de alimento
animal y asesoría técnica. La asociación tiene dos categorías de personal, (a) el personal
honorario, elegido por los miembros y (b) los 66 miembros de personal profesional
contratado en el mercado laboral y asalariado. Los servicios son prestados por personal
profesional, de los cuales ocho trabajan en el nivel central (oficina central de ANOC), seis
son coordinadores regionales y 52 forman parte del personal de campo. Cada grupo local
tiene sus propios agentes de campo. El financiamiento es suministrado por el propio ingreso
de la asociación (63%), asignaciones del gobierno y honorarios por servicios de grupos
locales. Cada grupo tiene su propia cuenta bancaria y paga una parte de los costos de los
agentes de campo.
Enfoque del proyecto GTZ/DLG de agroservicios “Strengthening the National Sheep and
Goat Breeders Association” para mejorar los servicios
El proyecto GTZ/DLG contribuyó a la capacidad de oferta de servicios de ANOC en todos
los niveles: desarrollo de capacidades a nivel local (grupal) incluso clarificación de roles y
responsabilidades del personal, introducción de control de costos y auto-organización de los
grupos. El personal profesional recibió capacitación en las áreas de comunicación y
didáctica, planificación para el desarrollo y monitoreo, así como en temas técnicos. A nivel
regional, el proyecto de apoyo introdujo planificación de actividades e indicadores de
desempeño, estableció una base electrónica de datos de las actividades de los miembros y
del personal de campo y estableció un comité regional de coordinación. A nivel central, el
proyecto emprendió un análisis organizacional, contribuyó al desarrollo de actividades
comerciales (oferta de pienso, organización de exhibiciones de animales, comercialización,
etc.) y revisó los instrumentos de gestión de recursos humanos (bonos por desempeño y
seguridad social).
Source: J. Heinkele: “Strengthening a breeders association in Morocco” (mimeo, Eschborn, 2000)
ValueLinks Módulo 7
18
(Tarea 7.3)
Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios
públicos
En el proceso de desarrollo de cadenas de valor, los servicios de apoyo (Cuadro 7.8) deben
ser desarrollados y adaptados a las necesidades de mejoramiento (upgrading). Muchos
servicios de apoyo específicos del sector pueden ser financiados, al menos parcialmente,
por contribuciones privadas y cuotas. Sin embargo, en condiciones de pobreza y mercados
débiles, las agencias gubernamentales y otras organizaciones públicas son, a menudo, los
únicos prestadores. Aún en economías bien desarrolladas, la oferta de servicios públicos
continua siendo importante.
El fortalecimiento de los servicios públicos siempre ha sido un punto focal de la ayuda
técnica internacional. Dados los problemas de capacidad y rendición de cuentas tratados
anteriormente (véase Capítulo 7.1), la tarea es orientar a los prestadores de servicios
públicos hacia las necesidades de la comunidad empresarial. Existen dos maneras
principales de hacer que los servicios de apoyo público sean más sensibles a los
requerimientos de la mejora de la cadena de valor:
• Introducir financiamiento mixto y tercerizar los servicios públicos
• Mejorar la capacidad de los prestadores de servicios de las funciones públicas centrales
Arreglos de financiamiento mixto y tercerización de servicios públicos de
apoyo
Cuando los servicios tienen relación directa con las necesidades de la comunidad
empresarial, los servicios de apoyo deberían ser prestados por las asociaciones de
empresas o por institutos tecnológicos y de capacitación financiados en forma privada. Los
prestadores privados están en mejores condiciones de responder a las demandas,
especialmente si son establecidos por operadores de la cadena de valor. Una observación
general es que las asociaciones tienden a prestar servicios, tanto operacionales para sus
miembros, como también servicios de apoyo para toda la comunidad. Frecuentemente,
también cuentan con financiamiento público para desempeñar su función, como en el caso
de ANOC (Cuadro 7.15). Por consiguiente, la creación de asociaciones es una opción
importante para desarrollar la oferta de servicios de apoyo.
Sin embargo, muchas cadenas de valor no están organizadas en asociaciones y no tienen
organización de apoyo comunitario. Como mucho, los servicios de apoyo son financiados
por el gobierno y prestados por agencias de servicios públicos, pertenecientes al gobierno.
El ejemplo clásico para este arreglo es el servicio público de extensión agrícola. La pregunta
es cómo se puede fortalecer a los actuales prestadores de servicios de apoyo público y
hacer que sus servicios vayan dirigidos hacia la cadena de valor y sus necesidades de
mejoramiento. Apartarse del arreglo tradicional de fondos públicos / oferta pública abarca
dos elementos:
• Uno es movilizar fondos de los clientes y terceros para pagar los servicios de apoyo. Esto
aumenta la capacidad general y otorga a las empresas una participación en la asignación
y utilización de los fondos. Por ende, se mejoran los incentivos para que los prestadores
de servicios desempeñen su función.
• El segundo elemento es transferir la oferta de servicios de apoyo de las organizaciones
públicas a otros (empresas privadas, asociaciones, ONG`s) que prestan servicios en
nombre del gobierno y de donantes internacionales. Privatizar la oferta de servicios tiene
la ventaja de que los servicios de apoyo se contratan públicamente y pueden ser
supervisados de cerca.
El financiamiento mixto y la tercerización de servicios públicos también son aspectos de las
políticas reformistas del sector público. En muchos países, las asignaciones de presupuesto
para los prestadores de servicios públicos se reducen y el dinero se pone a disposición a
ValueLinks Módulo 7
19
través de fondos competitivos. Existe cada vez más presión sobre los prestadores de
servicios públicos para desarrollar nuevas fuentes de financiamiento. Cambiar la oferta de
servicios públicos puede ser parte de la política económica para el desarrollo (véase Módulo
10).
Existen formas diferentes de arreglos de financiamiento y tercerización. La combinación de
los elementos públicos y privados depende del tipo de servicio de apoyo, de las
posibilidades de captar fondos adicionales y de la existencia de prestadores alternativos. El
desarrollo y la introducción de un arreglo más adecuado de servicio de soporte público
incluye las siguientes actividades.
Acción para articular la demanda de servicios: las empresas deben entender de qué
manera se están beneficiando de los servicios de apoyo. A medida que evoluciona la
estrategia y la visión de mejoramiento conjunto, aumentan las oportunidades para la acción
colectiva en la cadena de valor. Los facilitadores pueden contribuir con la formulación de
necesidades comunes para el apoyo y auto-organización de los operadores. Los miembros
de la comunidad empresarial, que posean mandato, pueden ingresar a las juntas directivas
de las agencias de servicios para decidir los tópicos y evaluar resultados. El poder de
cabildeo (lobbying) también puede ser utilizado para captar fondos adicionales.
Acción para crear o fortalecer el arreglo de servicios: El primer paso para reformar la
oferta pública de servicios de apoyo es tipificar los servicios que se estén prestando
actualmente. La pregunta es quiénes y cuántos operadores se están beneficiando y si están
en capacidad de cubrir parte del costo. El mecanismo de fondos mixtos puede ser diseñado
de acuerdo con esto: las opciones para organizar las contribuciones privadas incluyen
gravámenes de exportación, membresía obligatoria en asociaciones industriales, cuota de
ingreso a ferias y reuniones, o contribuciones voluntarias. Otra acción posible es crear
fondos competitivos y licitar los servicios de apoyo. Excepto en áreas y mercados
extremadamente marginales, esto atraerá a los prestadores alternativos de servicios y
contribuirá a expandir la capacidad en general.
Acción para mejorar la oferta de servicios: Una intervención obvia es el desarrollo de
capacidades de los prestadores de servicios públicos, especialmente la capacitación del
personal a cargo del servicio. En el marco de reforma del sector público, esto implica
cambiar el status legal de las agencias y habilitarlas para captar y administrar fondos
externos. Por lo general, las agencias de servicios deben comprender el contexto de la
cadena de valor y adaptar su portafolio a las necesidades de mejoramiento.
El Cuadro 7.16 contiene un ejemplo de oferta privada de servicios de apoyo con fondos
públicos; en este caso, capacitación a agricultores.
Cuadro 7.16 Caso: Privatizar la capacitación a agricultores en Kenya
Punto de partida
En el marco de la política reformista de Kenya, el gobierno está reduciendo las asignaciones
presupuestarias a Cooperative College of Kenya (Colegio Cooperativo de Kenya) (COCK,
véase http://www.cooperative.ac.ke/) de propiedad estatal. Para evitar la privatización total
de COCK, se tomó la decisión de privatizar uno de sus principales institutos, Agribusiness
Training Centre (ATC) (Centro de Capacitación en Agronegocios), como su rama comercial.
ATC tiene sus propias instalaciones de capacitación, pero solo un grupo pequeño de
personal de planta. Trabaja principalmente con un grupo de experimentados capacitadores
externos, que hablan los diferentes idiomas locales de Kenya y reciben tarifas normales por
impartir cursos. Los principales productos son los cursos de capacitación en orientación de
negocios, para agricultores y grupos de agricultores orientados al mercado.
Actualmente, ATC está en el proceso de registrarse como empresa privada (ATC Services
Ltd). La fundación de una empresa privada de capacitación requería de un plan de negocios,
un portafolio de productos atractivos, flexibilidad organizacional para llevar a cabo
capacitaciones en sitios remotos y, principalmente, la existencia de suficientes clientes que
paguen desde el comienzo. El modelo de negocios establece como clientes principales a las
ValueLinks Módulo 7
20
organizaciones públicas y para el desarrollo. Puede que se les pida a los participantes que
aporten una cuota.
Apoyo a ATC a través del desarrollo de productos de capacitación
Una forma de apoyar a la empresa privatizada ATC es desarrollar productos de
capacitación. Varias agencias de desarrollo, entre las que se encuentran la Fundación Hans
Seidel, ACDI/VOCA Kenya y GTZ-PSDA aportaron productos de capacitación listos para ser
usados. Un ejemplo es el curso de 6 días “Farming as a business” (FaaB) (la agricultura
como negocio), que fue introducido por GTZ y GfA. A este curso asisten aproximadamente
1200 agricultores por año. El contenido del curso incluye, entre otros temas, valor agregado,
creación de grupos, contabilidad y comercialización. El curso incluye un plan de clases y
material, tanto para capacitadores como para aprendices.
Apoyo a ATC a través del desarrollo de mercado
La segunda actividad de apoyo es la tercerización de actividades de capacitación a cargo de
las agencias para el desarrollo, en este caso GTZ-PSDA. Todas las asociaciones apoyadas
por PSDA tienen que pasar por una capacitación FaaB de 6 días, asegurando así un
mercado importante a ATC. La presencia de otros aprendices (personal de extensión) en las
capacitaciones aumenta el alcance y facilita el seguimiento.
Fuente: M. Braun and PSDA Kenya, GTZ, and ATC Kenya website, http://www.atc.co.ke/.
Fortalecer la capacidad de los servicios en las funciones centrales del
gobierno
La mayoría de los servicios de apoyo ofrecen un potencial para fondos mixtos y
tercerización, especialmente cuando los ingresos aumentan como resultado del
mejoramiento de la cadena. Sin embargo, algunos servicios clave de apoyo tienen carácter
de bienes colectivos, que son importantes para la sociedad en general, especialmente las
pruebas de seguridad del producto y la supervisión de seguridad ambiental y del entorno
laboral. Otros servicios, como desarrollo tecnológico y fomento a las exportaciones, están
íntimamente relacionados con el interés público general en el progreso económico. Aunque
no existe una demarcación clara entre las diferentes categorías de servicios, queda claro
que muchas funciones centrales quedarán bajo el área de competencia del gobierno. Como
en el caso de las otras categorías de servicios, estos servicios centrales deben estar
enfocados hacia el desarrollo de las cadenas de valor. El requisito mínimo es una actitud de
servicio de las agencias públicas y la dotación de equipos, procedimientos y calificación de
personal adecuados para desempeñar la función.
Acción para articular la demanda de servicios: En este caso, la demanda de servicios es
tanto política como privada. Los encargados de tomar decisiones se darán cuenta de la
importancia del servicio, si es que comprenden la relación del mismo con el progreso
económico. La actividad principal es concientizar y explicar.
Acción para crear o fortalecer el arreglo de servicios: Un elemento importante es definir
las funciones centrales del gobierno en la prestación de servicios de apoyo. Esto se logra
más fácilmente en el marco de la reforma y transformación del sector público, el cual
también debería incluir el asegurar suficientes asignaciones presupuestarias.
Acción para mejorar la oferta de servicios: Una vez clarificada la organización
institucional, los facilitadores externos tienen un rol clave para crear la capacidad de la
agencia pública respectiva. Se puede crear capacidad y calidad del servicio de las
siguientes maneras:
• Vinculando a la agencia con instituciones similares de países desarrollados
• Ofreciendo capacitación al personal (capacitación a largo plazo y en el trabajo)
• Financiando los equipos de laboratorios públicos.
• Facilitando la transferencia de tecnología
ValueLinks Módulo 7
21
El siguiente cuadro ofrece el ejemplo de un enfoque para crear capacidad de servicio del
gobierno en Asia Central. El mismo sirve de ejemplo para actividades similares en otras
economías en transformación.
Cuadro 7.17 Caso: Desarrollar la capacidad para realizar pruebas de calidad para
certificados de exportación, Asia Central
Punto de partida
El fomento de la cadena de valor en varios países de Asia Central (Azerbaiján, República de
Kirguiz, Tajikistán) enfrenta el problema de falta de reconocimiento de los certificados
nacionales de exportación. El elemento faltante es la capacidad obsoleta de los laboratorios
para realizar las pruebas de conformidad y de residuos. Por ejemplo, antes de exportar miel
a la Unión Europea, deben enviarse muestras de cada embarque a Moscú, o a los
laboratorios acreditados de Europa Occidental − procedimiento muy costoso y demoroso −.
Otro ejemplo es la falta de servicios de inspección de la carne en algunos países en
transformación, tales como la República de Kirguistán, lo cual no solamente implica un
peligro para los consumidores urbanos, sino que también bloquea las exportaciones de
carne fresca.
Desarrollar la capacidad de los servicios públicos
Kazajstán, Kirguistán, Tajikistán y Uzbekistán están actualmente creando la iniciativa
centroasiática ”Cooperation on Meteorology, Accreditation, Standardization and Quality”
(CAC-MAS-Q) (Cooperación en Meteorología, Acreditación, Estandarización y Calidad), un
sistema regional de certificación de calidad. En este contexto, los respectivos gobiernos
están investigando la posibilidad de establecer un laboratorio regional para las pruebas de
conformidad. El arreglo incluye actividades para crear laboratorios de referencia a nivel
regional, establecer nexos entre las autoridades a cargo de calidad y estándares de los
cuatro países, e intercambiar el know-how y tecnología entre los laboratorios nacionales en
cada país. Debido a que se trata de una nueva iniciativa, los resultados prácticos aún no
están disponibles.
Fuente: Wilhelm Elfring
ValueLinks Módulo 7
22
(Tarea 7.4) Uso estratégico de servicios temporales de apoyo
La mejora de los servicios de la cadena de valor en un entorno pobre enfrenta a menudo el
problema general de un amplio “vacío de servicios”. Luego de que los gobiernos se retiraron
de la oferta de servicios, simplemente no hay suficientes ofertas en alrededor como para
pensar en tener como base a los prestadores y las agencias existentes de servicios para
apoyar el mejoramiento (upgrading) de la cadena.
Ante la falta de prestadores de servicios públicos y/o privados, los facilitadores externos
para el desarrollo de la cadena (especialmente los programas internacionales para el
desarrollo) a menudo deciden financiar e incluso prestar servicios ellos mismos. Los
servicios se ofrecen a precios reducidos de mercado y hasta sin cargo a los operadores de
la cadena, sustituyendo una función faltante en la cadena de valor. Los servicios sustitutivos
frecuentemente pueden entrar en conflicto con la definición de roles en el desarrollo
económico tratado en el Módulo 3 (punto 3.1). El riesgo crítico es obvio y bien conocido para
todos los profesionales del desarrollo: Sustituir las funciones genuinas de las empresas,
asociaciones empresariales o del gobierno
• Es ineficiente, debido a que el dinero que podría ser utilizado para otros fines se gasta en
servicios
• Distorsiona las relaciones del mercado, dejando fuera a los prestadores de servicios
privados y a la inversión privada
• Crea una impresión de progreso económico (“elefantes blancos”) en tanto que el éxito se
deba posiblemente a los subsidios externos
• No es económicamente viable
Uso estratégico y eliminación progresiva de los servicios externos
Sin embargo, los facilitadores externos son también, por naturaleza propia, prestadores de
servicios. Por consiguientes, puede que no siempre quede claro cómo establecer mejor la
diferencia entre servicios externos temporales y servicios permanentes operacionales y de
apoyo (!), requeridos para el funcionamiento a largo plazo de la cadena de valor. Este punto
sólo puede ser aclarado haciendo que los criterios, con los cuales los facilitadores externos
justifican la prestación de servicios a los actores de la cadena de valor, sean transparentes.
Los servicios externos que no están considerados como servicios sustitutivos deberían
cumplir uno o varios de los siguientes criterios. Los servicios deberían:
• diseñarse como facilitación temporal (tal como generación de confianza, por medio de
mesas redondas)
• reunir las características de una inversión pública en el mejoramiento de la cadena de
valor, relativa al impulso para el desarrollo económico, como p. ej. desarrollo tecnológico,
inteligencia y fomento de exportaciones, o asistencia en la creación de asociaciones
• ser de tipo piloto, como p. ej. demostración de nuevas tecnologías y modelos de negocios.
Está claro que estos servicios deberían beneficiar a todos los operadores de la cadena por
igual, a modo de evitar la distorsión del mercado. La única excepción a esta regla podría ser
la inversión en la agrupación de pequeños productores, la certificación de calidad de dichos
grupos y la facilitación de vonculos con empresas líderes. Estas actividades pueden ser
consideradas como inversión pública para la igualdad de oportunidades y los aspectos propobres del crecimiento económico.
De esta forma, los criterios describen algunas de las categorías de servicios de apoyo
especificadas en el Cuadro 7.8. La diferencia es que el desarrollo económico a largo plazo
de las cadenas también requiere servicios permanentes de apoyo, mientras que el fomento
externo siempre tiene un horizonte de tiempo limitado. De esto surge el principio de que
cualquier prestación de servicios externos requiere de una estrategia clara de salida. Debe
existir un escenario práctico de la situación al final de la financiación externa del programa,
que anticipe y prepare a los actores de la cadena que van a asumir la función del servicio de
apoyo.
ValueLinks Módulo 7
23
En sentido estricto, los prestadores de servicios externos NO prestan servicios
operacionales de ningún tipo. El costo de los servicios operacionales a lo largo de la cadena
es parte del costo de producción y definitivamente debe ser cubierto por el ingreso
generado.
ValueLinks Módulo 7
24
Referencias y Páginas Web
Referencias
Action for Enterprise (2004): “Final Report. Promotion of Embedded Business
Services for Small Enterprises in the Ghanian Craft Export Sector”, Arlington
Elliot, Davis (2003): “Understanding embedded business services” Contribution of the
Springfield Centre to the Online Community of Practice “Value Chains in Rural
Development www.valuechains.ch
Hitchens, R., D. Elliot, A. Gibson (2004): “Making business service markets working
for the poor in rural areas- a review of experience”. Springfield Centre
www.springfieldcentre.com
Huppert, W. and K. Urban (1998): “Analyzing Service Provision – Instruments for
development cooperation by examples from irrigation”. GTZ Publication 263,
Wiesbaden
Lusby, F. and H. Panilbuton (2004) “Promotion of commercially viable solutions to
subsector and business constraints” USAID / AfR, Washington
Miehlbradt, A.O. and McVay, M. (2003): “Seminar Reader, Developing Commercial
Markets for Business Development Service – BDS Primer” Turin
Nuechâtel Initiative (2006): Review of Experiences in Market Oriented Agricultural
Advisory Services – A Discussion Paper for the Nuechâtel Initiative. Vienna Meeting
2006
Páginas Web
Donor Committee on enterprise development: www.bdsknowledge.org
Springfield Centre, Durham, GB, focusing on BDS market development:
www.springfieldcentre.com
ValueLinks Módulo 7
25
Anexo
Herramientas importantes en www.gtz.de/agriservice:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Actor/Function Grid: Clarification of roles and functions of various service providers
in the public and/or private sectors.
Defining the role of the State in public service provision Checklist for
inventorising the public sector as well as approaches to improvement and delivery of
public services.
Service Interaction Analysis (SIA): Clarification of service delivery interactions and
problem analysis of complex service delivery networks.
Power and Interest Analysis (PIA): Analysis of institutional arrangements in relation
to distribution of power and interests, e.g. to determine the chances of achieving
goals
Analysis of service organisations: Analysis of service organisations, with special
attention given to the management of organisations in the service delivery sector.
Systemic Integration Management (SIM): Holistic system development and
implementation, with the dimensions of the actors, communication, culture and vision.
Assessing the costs and benefits of transforming advisory service delivery:
Analytical tool, yields economic parameters concerning economy of service provision,
investments to be undertaken, arrangements for cost sharing, determining models of
cost recovery, defining appropriate role for the government actors in service delivery.
Benchmarking in Service Provision: Identification of deficits in the quality of service
delivery and possible solutions by comparison with other organisations or enterprises.
Governance Mechanisms in Service Provision: Analysis of the institutional
arrangements of service providers.
Rapid Result Approach: Help for people in leadership positions to head and
motivate teams. Achievement of the aim is constantly accompanied by a learning
process.
Scenario Technique: Strategic planning by scenario development.
Characteristics of customer-driven organisations (self-test)
Self-evaluation of client orientation in the context of change processes in
organisations and societies.
Determining Training Requirements for Upgrading Production Chains:
Systematic development of training modules and standards in Good Agricultural
Practices and Good Processing Practices.
Charging Users for Public Service Provision:
Checklist for identifying the 11 key areas for delivering services. These should be
considered before a payment system is introduced.
ValueLinks Módulo 7
26
ValueLinks Módulo 8
Financiamiento
Financiar cadenas de valor y
financiación pública para el
desarrollo de cadenas
Andreas Springer-Heinze, versión del 4 de septiembre 2008
1
ValueLinks
Módulos
Fijar los
límites del
proyecto
0 Decidir si se
emprende
p
el
fomento de la
cadena
1 Seleccionar
una cadena de
valor para su
fomento
ValueLinks
Análisis de la
cadena y
estrategia
2 Analizar una
cadena de valor
3 Determinar una
estrategia de
mejoramiento de
la cadena
4 Facilitar el proceso de desarrollo de la CV
Obligatorio
2
de acuerdo
a prioridades
ValueLinks
Implementación
5 Fortalecer
vínculos
comerciales
6 Emprender alianza
público-privada
7 Fortalecer
servicios en la CV
8 Financiar cadenas
de valor
9 Introducir
estándares sociales
y de calidad
10 Mejorar el entorno
comercial de la CV
Monitoreo
11 Monitoreo y
manejo de
impactos
Financiamiento de cadenas de valor
Contenido
1
Financiamiento de operaciones comerciales
2
Financiación pública para el desarrollo de CV
3
ValueLinks
Encontrar soluciones para el financiamiento de CV
Procedimiento para desarrollar acuerdos de
financiamiento de CV
Visión y
estrategia de
mejoramiento
(upgrading)
1
Evaluar
necesidades
financieras
1
2
Evaluar
riesgo y
costo
financiero
3
Identificar
Id
ifi
atenuantes
de riesgos
(costos)
4
Desarrollar
acuerdo
financiero
…en colaboración con empresas líderes
y/o instituciones financieras
4
ValueLinks
(1) Identificar necesidades financieras de CV
Necesidades financieras típicas de los operadores de CV
Invertir en activos
fijos – equipos,
tierra edificios
tierra,
Capital circulante
para financiar el creciente volumen de opeope
raciones comerciales
1
Proveedores
de
tecnología
g
Inversión en
innovación
tecnológica
Productores
primarios
Costo
C
t d
de
iniciación
Costo de
certificación
5
ValueLinks
Procesadores
Industria
Inversión en
reingeniería
comercial,
innovación de
producto
Comerciantes
Financiar
introducción al
mercado
(1) Identificar necesidades financieras de
CV
Tipos de necesidades financieras
…de
de operadores –
empresas privadas
1
Necesidades
financieras
de largo
plazo
l
Necesidades
financieras
de corto
plazo
6
ValueLinks
• tierra / edificios / riego
g
• desarrollo de cultivo de
árboles
• costos de iniciación
• costos de certificación
• maquinaria / equipos
• Insumos / mat.
mat prima
• salarios
• anticipos a proveedores
• transporte
• otros costos
…de p
proveedores
de servicios
públicos de apoyo
• infraestructura
• equipos
• Operaciones
O
i
• Salarios
(1) Identificar brechas de financiamiento
de CV
Comparar necesidades financieras / posibilidades de
financiamiento
Necesidades finanfinan
cieras de los operadores, que surgen del
mejoramiento de CV
1
• Capital cirulante para
financiar operaciones
comerciales
• Inversión en activos fijos
• Inversión en reingeniería
comercial
• Inversión en desarrollo de
productos y mercados
• Capital requerido para
fi
financiar
i costo
t de
d iniciación
i i i ió
7
ValueLinks
Posibilidades de
financiamiento / acceso
de operadores de CV a
servicios financieros
Financiación propia
• Ingresos,
g
flujo
j de caja,
j
• Ahorros
Financiación externa
• Acceso a prestadores de
servicios financieros
• Estructura de balance
((activos,, capital
p
propio)
p p )
Brecha de
fi
financiamiento
i i t
(1) Necesidades financieras y brechas a lo
largo de la CV
Plantilla: Necesidades y brechas visualizadas
Neces.
financieras, ej.
- Desarrollo
de tecnología
Proveedores
P
d
tecnología
1
Brechas de
financiamiento
Fi
Financiai
miento
propio
Financiamiento
externo
Motivos
ot os de
brechas, p. ej.
8
ValueLinks
- Compra de
insumos
Productores
P
d t
primarios
Fin. propio
Brecha de
financiamiento
Ningún acceso a instituciones financieras
externas por falta de
avales
Poco potencial de
ahorro
- Compra de
materia prima
ProcesadoP
d
res
Industria
- Mercadeo
Comerciantes
Financiamiento
propio
Financ.
Fi
propio
Financiamiento
i i t
externo
Brecha de
financ.
Financiamiento
externo
Los candidatos
nuevos no tienen
antecedentes en
instituciones
financieras
(2) Riesgos y costos financieros a lo largo
de las CV
Riesgos y costos relacionados a la CV y su modelo de
negocios
g
Cumplimiento de contratos
Riesgo de
demanda /
precios
Coordinación a través de CV
1
Proveedores
tecnología
Productores
primarios
Riesgo de default
Riesgo de
producción
d
ió
Costo de transacción
Procesadores
Industria
Comerciantes
Riesgo de default
Riesgo de producción
Riesgos y costos relacionados a prestatarios
particulares
9
ValueLinks
MercaM
do
(2) Riesgos financieros y costo de transacción
Riesgos y costos de financiamiento…
…empresas
p
personales
…transacciones
comerciales y negocios de
exportación
j
…mejoramiento de CV
1
10
…empresas
empresas
con suficiente
capital
…PYME
(informal) a la
que le falta
capital
ValueLinks
Riesgo creciente
Riesgo creciente /necesid. de coordinación/ nec. de información
- Riesgo técnico /
climático
- Riesgo de desempeño
(fracaso en desarrollar
modelo de negocios y
generar cash flow)
- Riesgo de mercado
(precio, costo, volumen
de demanda)
MÁS:
- Riesgo de incumplimiento de contrato (por
informalidad)
- alto costo de transacción por pequeño volumen de préstamos y
heterogeneidad de
entidades crediticias
MÁS
-Costo de
coordinación
- Riesgo
contractual /
riesgo moral
MÁS
- incertidumbre y falta
de transparencia de CV
- riesgo de cadena de
suministro
- (= alto costo de
información y monitoreo
a lo largo de la CV)
- riesgo
esgo co
contractual
ac ua
(3) Disminuir riesgos y reducir costos
R l i
Relacionados
d a empresas personales
l
• usando activos / flujo de ingresos como garantía
g / sondeando a prestatarios
p
(antecedentes,
(
,
• clasificación de riesgos
desempeño actual)
• responsabilidad de grupo, presión de grupo
• seguro contra riesgos (ej. clima), cobertura de riesgo cambiario y de
precios
Basados en contratos y gobernanza de CV
1
• Aval de p
proveedores por
p empresas
p
compradoras
p
líderes
• Contratos en base a desempeño
• Soluciones de TI para seguir las operaciones de la cadena
Basados en el desempeño de la cadena de valor
• asistencia técnica, instrumentos de apoyo, capacitación e
información, prueba de rendimiento de tecnología
• Apoyo público a infraestructura,
infraestructura acceso a servicios
servicios, información
• Alianza de agencias / proveedores de servicios involucrados en el
desarrollo de CV
Gestión integrada de riesgos
11
ValueLinks
(4) Acuerdos financieros
For
Formal
1
Mitigar rriesgos e
específico
os
Finanzas estructuradas:
Comercio, commodity,
finanzas CV
Aumento número de socios y cant. de herramientas p. reducir riesgos
Finanzas de la
empresa
Finanzas
internas de CV
• Crédito comercial
• Abrir cuenta de crédito
(crédito comprador /
proveedor)
• Contrato de producción
c/ prefinanciamiento
atenuante de riesgos
=
Activos en el balance,
ej. bienes raíces
• Microcrédito
Atenuante riesgos =
Control social en grupos de crédito (responsabilidad de
grupo)
12
ValueLinks
Atenuante de riesgos =
Basado en relación
comercial y contrato
Atenuantes adicionales de
riesgos =
- Relación personal /
- Programa de apoyo
públlico para pequeños
proveedores
• Crédito a
compradores para
représtamo
• Contratos administración de garantías
g
• Finanzas integradas
A
Atenuante
riesgos=
i
Atenuante de riesgos =
existencias de
- Flujo de productos
productos
-Gestión información
electrónica
(rendimiento del
- Asistencia
A i t
i té
técnica
i
modelo de negoc.) - (SPV)
• Bodegaje
g j
• Financiación de
ctas. por cobrar de
exportaciones
Atenuantes adicionales de riesgos =
programas
g
p
públicos de apoyo
p y técnico
-p
para proveedores a pequeña escala,
ej. contactos de mercado, atención
veterinaria preventiva
- servicios para medios de subsistencia
Acuerdos de financiación internos de la
CV
Abrir cuenta de crédito (crédito comprador /
proveedor)
Crédito vendedor
1
Proveedores
de insumos
específicos
ífi
Pago diferido
Productores
primarios
Pago diferido
Procesadores
Industria
Anticipo en contrato
de pedido
= préstamo / flujo de devolución
13
ValueLinks
Comerc. /
Minoristas
Crédito comerciantes
Sistema de recibo en bodega
Producción
Almacenaje
Agricultores
Comerciantes
Operadores de
b d
bodega
1
Banco Agrícola
= garantía
14
ValueLinks
Comercio
- Recibe productos
- Expide recibo
- Mantiene
existencias
Financiamiento estructurado con 3 partes
Producción muebles
“Asumo el riesgo financiero.
Pero es una situación win
winwin: Si los sub-contratistas
tienen dinero, obtengo los
productos a tiempo. El riesgo
es limitado por ser el jefe de
la cooperativa. Puedo
controlarlo y empujarlos. Si
no lo fuera, no lo haría.”
B kM
Bank
Mandiri
di i
1
PT Rotan Kharisma Mandiri
Kharisma
makmur
k
Pembuat mebel
I d ti
Industria
doméstica
15
ValueLinks
Comercio
Pembeli
Grosir / venta
al p
por menor
Financiación estructurada con 3 partes
Producción muebles
Comercio
Pembeli
Grosir / vta. al
por menor
Fabricantes muebles
ASMINDO
Pedidos
Verifica pedidos y reporta
a Swamitra
1
Pembuat mebel
Industria
doméstica
Swamitra
Microfinanzas de Bukopin
Bank Bukopin
Ministerio de
Cooperativas y
PYME
16
ValueLinks
Desarrollo de acuerdos de financiamiento
Temas a resolver en el financiamiento de CV
1
• Los productos de financiamiento de CV son en su mayoria a corto
plazo
• Los acuerdos de financiamiento internos de la CV a menudo son
insuficientes, pero preparan el cambio a financiación externa
• El financiamiento
a c a e to p
privado
ado ttiende
e de a estar
esta est
estrechamente
ec a e te ligado
gado a
al
fomento de la inversión pública en cualquier contexto de desarrollo
(próximo capítulo)
• etc.
etc (a ser complementado)
17
ValueLinks
Opciones de intervención para facilitadores
Información e intermediación
(
(brokerage)
g )
1
• Contribuir directamente a la reducción de riesgos y costos de
transacción proporcionando información sobre modelos de negocios y
la CV a operadores e instituciones financieras (IF)
(IF), aumentando su
conocimiento del mercado y la confianza
• Intermediar el acceso de PYME / agricultores a proveedores de
servicios
i i fi
financieros
i
Fomento de nuevos acuerdos de financiación
• Asesoría a los socios comerciales sobre acuerdos de financiación
internos de la CV
• Contribución al diseño de p
productos financieros a la medida de las
necesidades, involucrando a empresas líderes, bancos de desarrollo e
institutos comerciales
18
ValueLinks
Proyectos de cadena “bancables”
Programas
De Gobierno
Actividades
de mejoramiento de
cadenas
Facilitador
externo
Empresas
tecnología
e insumos
Productores
primarios
C édit
Crédito
Otras instituciones
financieras
19
ValueLinks
Especialista
técnico
Industria
Cé
Crédito
Comercio
Cé
Crédito
Otras instituciones
financieras
Mercado
Financiamiento de cadenas de valor
Contenido
1
Financiación de operaciones comerciales
2
Financiación pública para el desarrollo de cadenas de valor
20
ValueLinks
Tareas públicas en el desarrollo de CV
Interés público en el desarrollo de CV
• Los servicios de apoyo a la CV tienen características de bien público
• El desarrollo económico trae beneficios para el desarrollo social
Las tareas públicas incluyen
2
(1) Mejorar las condiciones “precompetitivas”
precompetitivas para hacer negocios
en la CV, mediante la financiaciación del mejoramiento de
infraestructura y el suministro de servicios públicos de apoyo
(2) Generar externalidades positivas a partir del desarrollo de CV
(ingreso fiscal del gobierno, empleos por activación y cofinanciación
de la inversión privada en mejoramiento de CV)
21
ValueLinks
Necesidades financieras para llevar a
cabo tareas públicas
Se requiere financiamiento público para…
mejorar infraestructura y prestar servicios de apoyo
2
• inversión en infraestructura requerida
q
para
p
el mejoramiento
j
de CV
• investigación pública y desarrollo de tecnología, servicios técnicos
• formación profesional, servicios de información
activar la inversión privada
• incentivos y capital para inversión privada
• reducir riesgo y costo de transacción de préstamos privados a
operadores de CV
22
ValueLinks
Financiación de servicios públicos de
apoyo
Acuerdos para financiar la prestación de servicios
Servicio prestado por…
…agencias
públicas
…gobierno
2
Servicio
financiado por…
…empresas
privadas
23
ValueLinks
Instituciones
públicas competentes que
desempeñan los
servicios
Derechos de uso
y gravámenes
(participación en
los costos))
…proveedores
privados
Contratación
externa,
financiación
competitiva
Mercado de
servicios
i i
(Prestación de servicios totalmente
privatizada)
Activar la inversión privada
Principio: Acelerar mejora de CV para beneficio público
El reto:
2
Canalizar fondos públicos para inversiones privadas en la CV
sin distorsionar la competencia entre las empresas de la
misma fase de la CV y evitando subsidios directos que
reemplazarían los fondos de la inversión privada.
24
ValueLinks
Activar la inversión privada
Subvenciones (competitivas)
pueden ser utilizadas para financiar…
• el desarrollo de ideas de negocios
• puesta en marcha de nuevos emprendimientos
• desarrollo de tecnología o producto que beneficie a la CV
2
Los acuerdos de financiamiento incluyen
• Competencia del plan de negocios
• Subvenciones competitivas (paritarias)
25
ValueLinks
Activar la inversión privada
(Co)financiamiento público de la inversión privada
Puede ser utilizado para financiar…
• Requerimientos de capital de bancos privados e instituciones
microfinacieras
• costo de transacción y costo para cubrir riesgos adicionales de IF
privadas
2
Los acuerdos financieros para canalizar fondos
públicos al sector privado incluyen
• Bancos públicos que refinancian a instituciones finacieras
comerciales mediante programas de créditos específicos para el
sector
• Proyectos de desarrollo de CV y clusters de Bancos de Desarrollo –
vinculados a sistemas integrados de financiamiento de CV
• Fondos públicos de garantía
• Fondos
F d públicos
úbli
de
d capital
it l de
d riesgo
i
26
ValueLinks
Opciones de intervención para facilitadores
Información e intermediación (brokerage) en torno a
financiamiento de servicios
• Asistencia con identificación de necesidades de financiamiento público
• Asesoramiento en el diseño de programas de apoyo financiero
• etc. (a ser complementado)
2
Contribución directa a programas de inversión
pública
• Formación y desarrollo de capacidades, especialmente para
postulantes y administradores de fondos en esquemas de subvenciones
competitivas
• Asesoramiento a instituciones de servicios públicos
Compárese con los p
puntos
ntos de ValueLinks
Val eLinks Módulo
Mód lo 7
27
ValueLinks
ValueLinks Módulo 9
Introducir estándares sociales, ecológicos y de
calidad del producto
Contenido:
Tema de este módulo ............................................................................................... 2
Tareas para introducir estándares .......................................................................... 2
Consideraciones básicas: El universo de los estándares .................................... 3
(Tarea 9.1) Facilitar el desarrollo de estándares .................................................... 8
Desarrollar estándares de calidad para nuevos productos................................................ 8
Desarrollar o adaptar estándares de inocuidad de los alimentos ...................................... 9
Desarrollar estándares sociales y ecológicos .................................................................. 13
(Tarea 9.2) Acompañar la implementación de estándares .................................. 18
Implementar estándares de inocuidad de los alimentos .................................................. 19
Implementar estándares sociales y ecológicos ............................................................... 21
(Tarea 9.3) Desarrollar la capacidad para verificar estándares .......................... 23
Lista de siglas importantes ................................................................................... 27
Referencias y Página Web ..................................................................................... 28
Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
© GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Module 9
1
ValueLinks Módulo 9
Introducir estándares sociales, ecológicos y de calidad del
producto
Tema de este módulo
Mejorar el producto final y la calidad del proceso es uno de los objetivos estratégicos más
importantes del mejoramiento de la cadena de valor (véase Módulo 3 ValueLinks, Tarea
3.1). Su importancia se debe a la creciente demanda de productos de alto valor y al
incremento en la preocupación por los impactos ambientales y sociales de la producción y el
comercio. En el marco de la globalización económica, la calidad se define cada vez más de
una manera holística, que comprende no sólo los atributos intrínsecos de calidad del
producto (p. ej. su tamaño, forma, color o sabor y la ausencia de daños), sino también sus
características respecto del proceso de producción. El abastecimiento internacional, la
creciente urbanización y el cambiante comportamiento del consumidor también inducen a
cambios en los mercados de los países en desarrollo.
Esto tiene implicaciones para el desarrollo de la cadena de valor en los países con bajos
ingresos, al igual que en las economías emergentes y en transición. Un reto clave es el
cumplimiento de los estándares legales, comerciales e industriales vigentes en EEUU,
Europa y en algunos mercados emergentes. A menos que los países exportadores estén en
capacidad de adoptar e implementar efectivamente los estándares requeridos, sus
oportunidades de exportación disminuirán cada vez más. A menudo, el reto es integrar a los
agricultores a pequeña escala y a los micro-emprendedores en cadenas de valor globales
como socios competitivas y confiables.
Al mismo tiempo, el mejoramiento de la calidad y la certificación pueden ser utilizados
activamente para lograr una ventaja competitiva. Los mercados recompensan a los
productos de alta calidad con un mejor acceso al mercado y precios más elevados. Por
ende, mejorar la calidad forma parte de una estrategia de diferenciación del producto.
Otro aspecto importante es el hecho de que el fomento de estándares ambientales y
sociales se ha convertido en una estrategia de desarrollo que por sí misma está
configurando el curso de la globalización. La facilitación de iniciativas sobre estándares
representa un instrumento poderoso que puede propiciar un crecimiento ambiental y
socialmente aceptable (o sea: a favor de los pobres).
Al igual que en los anteriores módulos de ValueLinks, en los que se trataron aspectos de
implementación, el enfoque aquí es cómo promover el mejoramiento de la cadena, en este
caso desarrollando e implementando estándares y creando esquemas de garantía de la
calidad, así como sistemas y mecanismos de verificación.
Tareas para introducir estándares
De acuerdo a una visión global de los estándares, este módulo ofrece el saber-hacer sobre
la acción requerida para mejorar los sistemas de calidad en las cadenas de valor. Esto
incluye, primeramente, intervenciones a nivel macro y meso, o sea el acuerdo sobre
estándares y regulación legal, entre operadores, grupos de interés público y el gobierno.
Una vez definido un estándar, la segunda tarea es implementarlo. La calidad de la
producción y del producto mejorará solamente si los operadores de la cadena y los
prestadores de servicios están en capacidad de aplicar realmente la tecnología y
procedimientos necesarios. Por lo tanto, se necesitan mejoras en las áreas de capacidad
empresarial, infraestructura de calidad, servicios relativos a la calidad y la colaboración a
través de la cadena de valor. Finalmente, debe darse por sentado que todas las partes
ValueLinks Module 9
2
actúan según las reglas. Esto se logra por medio de un sistema de verificación de
estándares. De acuerdo a esto, las principales tareas de los facilitadores de la cadena se
refieren a
•
•
•
(Tarea 9.1) Facilitar el desarrollo de estándares sociales, ecológicos y de calidad del
producto y adaptar los estándares de seguridad del producto (especialmente los
alimenticios)
(Tarea 9.2) Acompañar la implementación de estándares y desarrollar la capacidad de la
gestión de calidad en las cadenas de valor
(Tarea 9.3) Desarrollar la capacidad para verificar estándares, o sea, entidades para el
control de calidad, certificación y acreditación.
A continuación, el concepto “introducir estándares” será utilizado como un término general
que incluye desarrollo e implementación de estándares, y la creación de sistemas de
verificación de los mismos.
Consideraciones básicas: El universo de los estándares
La calidad de un producto tiene dos dimensiones básicas: una se refiere a los atributos
básicos del mismo, es decir, a los aspectos que son aparentes al examinar una muestra del
producto. La otra dimensión se refiere al valor no-material y ético, el cual alude al origen del
producto y a las condiciones bajo las cuales fue producido y comercializado (véase el
Cuadro 9.1).
Desde la perspectiva de la política de desarrollo, los aspectos éticos de la producción son
particularmente importantes. Existe un consenso público cada vez mayor de que la
tecnología de producción no debería afectar el medio ambiente ni destruir los recursos
naturales, que los trabajadores/trabajadoras deberían ser tratados de manera justa y de que
se debería mantener a los niños/niñas fuera del negocio /trabajo. Mientras que los aspectos
éticos son claramente de interés público, la seguridad en el consumo del producto es de
interés tanto público como privado.
Mientras que el valor práctico de un producto puede ser evaluado por los consumidores, las
características no-materiales y de seguridad son muchas veces invisibles. Para sustentarlas
se requiere de la supervisión de los procesos, realización de pruebas de laboratorio y
sistemas de gestión social y ambiental. Por ende, los atributos visibles pueden ser regulados
a través de grados de calidad, mientras que los aspectos de seguridad y éticos requieren
estándares específicos mucho más exigentes. El Cuadro 9.1 clasifica las categorías
importantes de calidad del producto y las relaciona con tres estándares básicos (véase más
abajo).
ValueLinks Module 9
3
Cuadro 9.1 Concepto: Esquema general de condiciones relacionadas a calidad del
producto y estándares
Aspectos que caracterizan a los estándares
Tipo de calidad del
producto
Calidad material (extrínseca e
intrínseca)
Calidad no-material
Interés público o privado
en la calidad del producto
Interés privado
Interés privado y
público
Interés público
Tipo de preocupación por
la calidad
Valor práctico,
transparencia
Inocuidad para el
consumo
Aspectos éticos
Grados de
calidad que
aumentan la
transparencia del
mercado
Estándares de
seguridad
Estándares
ecológicos y sociales
Tipo de estándares
Referencia al proceso o al
producto
------ Estándares del producto ----------- Estándares del proceso ------
Fuente: recopilación propia. Véase también el glosario ValueLinks
El Cuadro 9.1 clasifica tres tipos principales de estándares (la línea sombreada), según
cuatro aspectos que los caracterizan. Los estándares pueden ser materiales o inmateriales,
servir al interés de los operadores privados o públicos, referirse a diferentes temas técnicos
o éticos, a los productos o al proceso de producirlos.
Los estándares son una manera de definir y regular la calidad del producto, especificando
las características que un producto, o el proceso de producirlo debe tener. Esto se refiere a
atributos intrínsecos, así como éticos.
Los estándares del proceso o de la producción especifican las características del proceso de
producción. Los estándares del producto especifican las características del producto. Los
estándares sociales y ecológicos son estándares del proceso, mientras que los estándares
de inocuidad de los alimentos son una combinación de estándares del proceso y del
producto. El Cuadro 9.2 presenta otra diferenciación de los estándares (obligatorios /
voluntarios).
Cuadro 9.2 Concepto: Definición de diferentes tipos de estándares
• Estándares obligatorios: están establecidos por los gobiernos, en forma de regulaciones,
incluso requisitos técnicos, tales como realización de pruebas, certificación, etiquetado,
etc.; implementados por regulaciones obligatorias en el caso de incumplimiento. En el
caso de estándares obligatorios, sólo los productos estandarizados tienen permiso de
circular en el mercado, mientras que en el caso de los estándares voluntarios, pueden
ofrecerse aún aquellos productos que no satisfacen los estándares.
• Estándares voluntarios: están establecidos a través de enfoques formales coordinados por
los actores clave de la cadena de valor (p. ej.: asociaciones empresariales, compañías,
ONG). Tales iniciativas relativas a los estándares casi siempre prevén una verificación
independiente a cargo de un tercero. Algunas veces, los estándares o códigos de
conducta son desarrollados y evaluados en su cumplimiento por empresas particulares.
Fuente: World Development Report 2005
Una categoría separada de estándares está compuesta por estándares genéricos de
gestión, aplicables independientemente del respectivo producto o proceso, p. ej. Sistemas
ValueLinks Module 9
4
de Aseguramiento de la Calidad, como ISO 9000, Sistemas de Gestión Ambiental, como
ISO 14000 o SA 8000 de Social Accountability Internacional (SAI). 1
Los estándares desempeñan un rol importante en la transacción de bienes en el trayecto
desde el productor hasta el consumidor final. Con muchos productos, los compradores
padecen de “asimetría informática”, que significa que los productores saben más acerca del
producto que los comerciantes, y éstos más que los consumidores. Los estándares, cuando
están bien implementados, resuelven este problema ofreciendo a cada cual la información
confiable sobre las características del producto. Reducen los costos de compradores y
consumidores, al delegar el control de calidad a agencias especializadas en verificación. La
contratación vertical entre socios comerciales se torna más sencilla si ambas partes pueden
hacer referencia a los grados y estándares comúnmente aceptados, y confiar en ellos.
La introducción de estándares ofrece un incentivo para una producción más sostenible y
patrones de consumo a escala mundial. Sin embargo, el interés cada vez mayor por la
calidad del producto y por los temas sociales y ambientales ha llevado a una lista de
estándares y regulaciones en constante expansión y a veces confusa. El Cuadro 9.3 trata de
organizar la gran cantidad de estándares, según los tipos principales y los niveles para los
que están establecidos. Este cuadro se concentra en el sector alimenticio (aunque no
exclusivamente), debido a que esta industria tiene el mayor número de estándares.
En el nivel más alto están las reglas para la fijación de estándares a nivel multilateral. La
Organización Mundial del Comercio (OMC) estableció el “Acuerdo sobre Barreras Técnicas
al Comercio” (TBT por su sigla en inglés Agreement on Technical Barriers to Trade) y el
“Acuerdo sobre la Aplicación de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias” (SPM por su sigla en
inglés Agreement on the Application of Sanitary and Phitosanitary Measures), ambas para
prevenir el uso indebido de los estándares nacionales, como una manera de restringir y
controlar el comercio internacional. En el sector alimenticio, los estándares internacionales
son suministrados por la Comisión de Codex Alimentarius (CAC por su sigla en inglés Codex
Alimentarius Commission), la Organización Mundial de Sanidad Animal (OIE, World
Organisation for Animal Health) y el Convenio Internacional para la Protección de Plantas
(IPPC por su sigla en inglés Internacional Plant Protection Convention). Estos estándares
son internacionalmente reconocidos como puntos de referencia y sirven de base para el
desarrollo de estándares tanto públicos como privados en todo el mundo, facilitando el
comercio global. En el área de estándares sociales, se hace referencia a los estándares
laborales básicos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
El siguiente nivel presenta las regulaciones legales de las actividades comerciales,
establecidas por el nivel de las instituciones supranacionales (UE) o por los gobiernos
nacionales. El caso clásico es la legislación de alimentos, que reduce la oferta de productos
inseguros. Éstos son estándares obligatorios, vinculantes para el negocio de alimentos.
Algunos estándares legales están limitados a mercados particulares y son relevantes solo
para aquellas empresas que operan en ellos, como por ejemplo en el sector de alimentos, la
producción orgánica.
Finalmente, el sector privado también es una fuente importante de estándares. Los
estándares industriales son desarrollados para cumplir con las disposiciones regulatorias y
para responder al debate público y a las preferencias del consumidor. Por lo tanto, estos
estándares son a menudo desarrollados en colaboración con las organizaciones de
consumidores y las ONG que representan los intereses públicos. Ayudan a posicionar a las
empresas en mercados superiores y a defender el interés colectivo de las mismas, frente a
los competidores que ofrecen productos de bajo valor. Aunque los estándares industriales
no sean vinculantes desde el punto de vista legislativo, los mismos se convierten en una
obligación para los proveedores que deseen mantener e incrementar su participación en el
mercado, tanto doméstico como en el abastecimiento a las cadenas de valor globales.
Dentro de una industria específica, las empresas particulares surgen con sus propios
1
Encontrará una lista completa de siglas al final del documento
ValueLinks Module 9
5
estándares de calidad y especificaciones de producto. En este caso, el objetivo es obtener
una ventaja sobre los competidores que operan en los mismos mercados. La creación de
etiquetas específicas de la empresa y del producto sirve básicamente para diferenciar los
segmentos del mercado, incluso si se refieren a temas de bienes públicos.
ValueLinks Module 9
6
Cuadro 9.3 Esquema general de los diferentes tipos de estándares, ilustrados con ejemplos de la agricultura y del sector de alimentos
Tipo de regulación de mercado
Tipos de estándares (ejemplos del sector de alimentos)
Nivel de regulación
de mercado
pública
o privada
obligatoria o
voluntaria
Estándares de calidad del
producto
Estándares de seguridad del
producto
Estándares sociales y
ecológicos
supranacional:
directrices de la OMC
pública /
legal
Obligatoria para
miembros de la
OMC
Acuerdo sobre Barreras
Técnicas al Comercio (TBT)
Medidas Sanitarias y Fitosanitarias
(Acuerdo SPM)
Estándares Laborales Básicos de la
OIT
Convenios Internacionales para
estándares ambientales
supranacional:
Estándares reconocidos
por la OIC
pública /
legal
Obligatoria para
miembros de la
OMC
(CAC, OIE, IPPC)
CAC, OIE, IPPC
multilateral/ nacional:
legislación que regula
las actividades
comerciales
pública /
legal
obligatoria
Estándares de Comercialización
COM (UE)
Ley de alimentos de la UE (EC
178/2002) y leyes nacionales sobre
alimentos – principios:
trazabilidad, responsabilidad,
diligencia debida, BPA, BPM ,
HACCP
Leyes nacionales ambientales y
laborales
multilateral/nacional:
regulaciones específicas
del mercado
pública /
legal
voluntaria,
vinculante para
los participantes
en el mercado
Regulación del Consejo UE No.
2092/91/EEC del 24 de junio de
1991 para producción orgánica
./.
Regulación del Consejo UE No.
2092/91/EEC del 24 de junio de 1991
para producción orgánica
(sub) sector de la
industria:
Regulaciones colectivas
de grupos y redes
empresariales
privada
voluntaria
./.
Estándares reconocidos por GFSI:
post-farm gate: BRC, Dutch
HACCP, IFS, SQF 2000;
EurepGAP,
FSC, MSC,ETI, 4C, FLO
Global Compact
(Regulación 2200/96/EC ex
1035/72/EEC)
pre-farm gate: SQF 1000
otros: EurepGAP, FPA-SAFE (US),
QS (Germany), GAP, GMP, GDP,
GRP, ISO 22000
empresa
regulaciones propias
privada
voluntaria
especificaciones del producto
Especificaciones de seguridad
alimentaria (basadas en HACCP)
Código de conducta / Políticas sobre
responsabilidad social corporativa
(RSC)
Fuente: concepto propio, véase aclaración de siglas al final de esté módulo
ValueLinks Module 9
7
(Tarea 9.1) Facilitar el desarrollo de estándares
La primera tarea para la introducción de estándares es desarrollar o adaptar un estándar. El
siguiente texto está estructurado de acuerdo a los tipos de estándares, según la clasificación
del Cuadro 9.1 y 9.3 − estándares de calidad del producto, de seguridad alimentaria y,
finalmente, sociales y ecológicos −.
Desarrollar estándares de calidad para nuevos productos
El desarrollo e implementación de un estándar de calidad para nuevos productos forma
parte de la estrategia de mejoramiento de la cadena que, por medio de la mejora de la
calidad y la creación de valor de marca (branding), aspira a penetrar nuevos mercados. El
estándar del producto ofrece una guía (un código de conducta común) para todos los
operadores a lo largo de la cadena de valor. Ayuda a asegurar la calidad del producto final,
incrementa la transparencia del mercado y brinda oportunidades de venta del producto. El
esfuerzo tendiente a establecer un estándar de calidad común beneficia a todos los
operadores. Ello es sumamente útil en el caso de pequeños productores agrícolas y de
artesanía quienes, sólo por medio de actividades conjuntas, pueden mejorar su posición en
el mercado. El Cuadro 9.4 presenta el ejemplo de un estándar de calidad de producto de
“Nepal Orthodox Tea”.
Cuadro 9.4 Caso: Código de conducta de “Orthodox Tea Producers and Exporters”
(Productores y Exportadores de Té Orthodox) de Nepal
Situación:
Con un promedio de 1,500 toneladas, Nepali Orthodox Tea (OT) suple el 15% del volumen
total de la producción de té de Nepal (10,000 toneladas anuales). Aproximadamente 5,600
pequeños productores representan dos tercios de la producción de OT. Como producto de
alta calidad, el té tiene un buen potencial de mercado. Sin embargo, los canales de
comercialización para la exportación son extremadamente débiles, pasando grandes
volúmenes del producto por procesadores (blenders) e intermediarios hindúes.
Los actores de la CV comparten la visión de desarrollar un nicho para Nepali Orthodox Tea
en el mercado internacional, que aspira a obtener precios premium de 30% por encima del
promedio y a expandir las exportaciones directas de 200 a 600 toneladas anuales,
garantizando a la vez las condiciones de comercio justo para pequeños agricultores.
Medidas de apoyo
• Desarrollo organizacional:
facilitar la creación de asociaciones y cooperativas, y comercialización asociativa de los
productores, para la exportación.
• Apoyo en comercialización:
desarrollar una estrategia de marca, facilitar participación en ferias de comercio,
conexiones con importadores.
• Gestión de calidad:
introducir un código de conducta y mejorar los sistemas de producción.
• Acompañamiento de los servicios:
facilitar los servicios microfinancieros para impulsar las inversiones privadas en las
plantaciones de pequeños agricultores.
Código de Conducta de “Orthodox Tea Producers and Exporters of Nepal”
Se llegó a un acuerdo sobre un Código de Conducta común (CdC) luego de que los
exportadores nepalíes comprendieron que comparten con los pequeños productores el
interés común, de responder a la demanda del mercado meta. El Código es una iniciativa de
“Himalayan Tea Producers Cooperative” (Cooperativa de Productores de Té de Himalaya),
conformada por 13 (de un total de 15) fábricas procesadores (blenders) de Té Orthodox. El
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8
Código regula producción, procesamiento y estándares de salud y seguridad del trabajador.
La GTZ provee asistencia técnica a los miembros de la cooperativa, para establecer
servicios integrados para los agricultores. El CdC se ha convertido en la base del éxito de la
nueva marca comercial “Nepal Tea”, que está siendo utilizada para el fomento a la
exportación conjunta. Para asegurar el cumplimiento del código, solamente los exportadores
que hayan firmado y que estén implementando el CdC están autorizados a utilizar el logo
“Nepal Tea”.
Fuente: PSP-RUFIN project, GTZ Nepal
Los estándares son útiles para la comercialización asociativa, en la medida en que reflejen
las preferencias del mercado. También tienen que tener el nivel adecuado de ambición a ser
aplicado.
Desarrollar o adaptar estándares de inocuidad de los alimentos
Importancia de los estándares de inocuidad de los alimentos
Entre los diferentes aspectos de calidad especificados en el Cuadro 9.1, la inocuidad para el
consumo tiene, tal vez, las mayores implicaciones para el desarrollo comercial y económico:
las enfermedades relacionadas a los alimentos pueden provocar pérdidas humanas y
económicas. Para prevenir estos riesgos, tanto legisladores como el comercio minorista y la
industria privada establecen estándares de inocuidad de los alimentos. A nivel internacional,
la OMC brinda el marco legal para implantar estándares nacionales de inocuidad de los
alimentos en el “Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias” (Acuerdo SPM por su
sigla en ingles). Para todos los aspectos técnicos el Acuerdo SPM hace referencia a las
normas internacionales de inocuidad de los alimentos de la Comisión de Codex Alimentarius
FAO/WHO. En los principales mercados importadores del mundo (EEUU, UE, Japón) los
requisitos de inocuidad de los alimentos son cada vez más exigentes.
Al mismo tiempo, las cadenas de supermercados y las empresas multinacionales someten a
los proveedores a estrictos estándares privados. Su interés es evitar los riesgos de los
alimentos que ponen en peligro su reputación y participación en los mercados. Los
minoristas y la industria de alimentos han aprendido en numerosos escándalos relacionados
con los alimentos en los últimos años, tales como la crisis BSE. El estándar privado más
importante de calidad e inocuidad de los alimentos en Europa, EurepGAP, controla el
mercado de productos frescos
Por lo tanto, el cumplimiento de las normas para alimentos y de los estándares privados es
crucial para cualquier productor y exportador de alimentos. Debido a que las oportunidades
de crecimiento a favor de los pobres están, en efecto, en la producción agrícola y hortícola,
el cumplimiento de leyes sobre alimentos y estándares privados de inocuidad es un aspecto
importante en las estrategias de mejoramiento de la cadena. Sin embargo, debería
observarse que los estándares de inocuidad de los alimentos no son específicos para una
cadena de valor en particular. No obstante, los mismos incluyen pautas técnicas para
determinar la calidad de productos específicos, como p. ej. leche o carne.
La inocuidad de los alimentos se refiere a que éstos están libres de residuos peligrosos,
microbios patógenos, parásitos o adulterantes. Para evitar la contaminación, los riesgos
deberían ser prevenidos en cada eslabón de la cadena de valor, asumiendo cada operador
su responsabilidad. Los principios de la nueva Ley de Alimentos de la UE2 plasma
perfectamente este enfoque holístico. Muchos actores ven a la nueva ley de alimentos de la
Unión Europea (UE) como un modelo de vanguardia que señala el camino a seguir en la
legislación sobre inocuidad de los alimentos.
2
Regulación (CE) No. 178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo del 28 de enero del 2002, que dicta los
principio generales y requerimientos de la ley de alimentos, establece la Autoridad Europea de Seguridad
Alimentaria y los procedimientos en materia de inocuidad de los alimentos
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9
Cuadro 9.5 Concepto: Ley Europea de Alimentos
La ley de la UE sobre alimentos estipula que “el alimento que no sea inocuo no será
colocado en el mercado”. Su concepto de inocuidad se basa en tres pilares:
• Auto-control de la industria;
• Control público basado en los riesgos;
• Información al consumidor.
Los principios de la ley de la UE sobre alimentos son los siguientes:
• Enfoque de la granja a la mesa
controlar los riesgos y asegurar la inocuidad del alimento a lo largo de toda la cadena de
valor;
• Sistemas de auto-control
los operadores de alimentos tienen la responsabilidad primaria sobre la inocuidad de los
alimentos;
• Trazabilidad
definir la capacidad de los operadores para rastrear el producto/ procedimientos al menos
un eslabón ascendente (upstream) y un eslabón descendente (downstream), desde su
posición en la CV;
• Buenas prácticas
incorporar Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), Buenas Prácticas de Higiene (BPH),
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y Buenas Prácticas de Distribución (BPD).
Fuente: Margret Will / Doris Guenther (2007)
El estándar EurepGAP es una regulación privada de seguridad alimentaria. Ha sido
desarrollado por los principales minoristas europeos para responder a la crisis de confianza
del consumidor luego de la enfermedad BSE y otros episodios. EurepGAP, por su presencia
en el mercado minorista de productos frescos, es de suma importancia para los
exportadores agrícolas de fuera de la UE.
Cuadro 9.6 Concepto: El estándar EurepGAP
EurepGAP es la abreviatura de “European Retailer Produce Working Group on Good
Agricultural Practices” (Grupo de Trabajo de Minoristas Europeos sobre Buenas Prácticas
Agrícolas), que representa a los principales minoristas de Europa (como TESCO en el Reino
Unido o METRO en Alemania) con una participación en el mercado de aproximadamente el
60%. Estos minoristas han establecido juntos un estándar privado de proceso y producto
para frutas frescas, vegetales, papas, café verde, ganado, piscicultura, flores y follaje
ornamental.
El estándar regula la producción agrícola a nivel de finca (“pre-farm gate”), pero no el
empaque, el procesamiento y el transporte de los productos. Con este objetivo, los
miembros acordaron documentos normativos que especifican “Puntos de Control y Criterios
de Conformidad” y “Regulaciones Generales” que describen el proceso de certificación y los
requisitos de auditoria interna a nivel de finca.
Para mayor información sobre el estándar, véase www.eurepgap.com
Fuente: recopilación propia
El Capítulo 9.3 de este modulo trata las potenciales intervenciones de apoyo a los
productores agrícolas para cumplir con el estándar EurepGAP.
Adaptación y aplicación de estándares de inocuidad de los alimentos
En el caso de inocuidad de los alimentos, el tema no es tanto el desarrollo de estándares
completamente nuevos, sino la creación o adaptación de regulaciones nacionales que se
ajusten a las leyes importantes para el comercio internacional. Los productos alimenticios
que se exportan a la Unión Europea deben satisfacer los requisitos de la Ley de Alimentos
de la UE o estándares equivalentes de EEUU y otros países. La inocuidad de los alimentos
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10
también le incumbe al mercado local y, por cierto, no solo por razones comerciales. Por
consiguiente, un sistema nacional sobre inocuidad de los alimentos en funcionamiento es un
prerrequisito para cualquier desarrollo agrícola orientado hacia el mercado. Sin embargo, en
muchos países el marco legal e institucional es débil, con mandatos superpuestos,
regulaciones insuficientes y deficiencias en la capacidad humana y financiera de las
organizaciones a cargo de regulaciones legales y su implementación. A continuación, el
“desarrollo” de estándares de inocuidad de los alimentos se entiende como la adaptación de
normas internacionales, especialmente de la UE, y la creación de instituciones adecuadas
que se necesitan en un sistema de inocuidad alimentaria.
Según la publicación pertinente de FAO/WHO, implantar un sistema nacional de inocuidad
de los alimentos debería comprender los “elementos esenciales” especificados en el Cuadro
9.7.
Cuadro 9.7 Concepto: Sistema nacional de inocuidad de los alimentos
Elementos esenciales del sistema de inocuidad alimentaria (FAO/WHO: Asegurar la
inocuidad y la calidad de los alimentos:
•
•
•
•
•
Ley de alimentos y regulaciones
Gestión de control de alimentos
Servicios de inspección
Servicios de laboratorios: monitoreo de alimentos y datos epidemiológicos
Información, comunicación, educación y capacitación
Se puede encontrar información adicional sobre soluciones institucionales adecuadas en el
portal de la FAO
Fuente: www.fao.int/foodsafety/en
Todo país que desee exportar alimentos a la UE debe crear las así llamadas `Autoridades
Competentes´, como la agencia gubernamental oficial con jurisdicción sobre la seguridad
alimentaria. Las Autoridades Competentes son reconocidas por la UE, como responsables
de desempeñar las obligaciones que surjan de los requisitos de control de alimentos, como
monitoreo, control, aprobación de empresas procesadoras de alimentos y emisión de
certificados de conformidad sanitaria.
El programa PIAQ de Marruecos es un ejemplo del fortalecimiento de un sistema nacional
de inocuidad de los alimentos, que aspira a estandarizar y simplificar la gestión y control de
inocuidad de los alimentos (Cuadro 9.8).
Cuadro 9.8 Caso: Programa Integrado para Mejorar la Calidad (PIAQ)3) en Marruecos
Para fortalecer la competitividad del sector agro-industrial de Marruecos en el mercado
doméstico y de exportación, los actores públicos y privados se asociaron para diseñar e
implementar un “Programa Integrado para Mejorar la Calidad” (PIAQ), en base a los
principios ISO 9000 y HACCP. El programa tuvo el apoyo del Ministerio Federal de
Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) y fue implementado por GTZ y DLG Agriservice.
En el programa PIAQ, el Ministerio de Agricultura, el Ministerio de Comercio, los laboratorios
nacionales de control de calidad de exportación, la federación de empresas agro-industriales
y una asociación de consumidores, de Marruecos, acordaron un proyecto en común para
introducir una gestión estandarizada de calidad y un sistema de control, y para fomentar la
propia responsabilidad de las empresas de la industria de alimentos. Esto incluía las
siguientes acciones:
• Elaboración de un manual de referencia para armonizar el enfoque de gestión de higiene
y calidad en la industria agro-procesadora.
• Presentación del manual de referencia PIAQ a las autoridades nacionales competentes
para su reconocimiento como referencia nacional (el reconocimiento nacional se obtuvo el
25 de enero del 2006).
3
Programme Intégré d’Amélioration de la Qualité
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• Análisis y selección de empresas piloto, según criterios tales como desempeño de la
empresa y potencial de exportación.
• Implementación de capacitaciones / asesoría empresarial para introducir el esquema
PIAQ (18 a 24 meses, según capacidades, recursos humanos y compromiso de la
gerencia).
• Asistencia a la administración pública para elaborar un sistema de asesoría y control de
calidad e inocuidad de alimentos, concertado, modernizado y, por ende, más eficiente;
• Elaboración de directrices para las auditorías de las empresas, efectuadas por los agentes
de diferentes entidades administrativas.
• Coaching a los agentes que efectúan las auditorías a las empresas que implementan
PIAQ o sistemas equivalentes de gestión de calidad, de conformidad con los requisitos
PIAQ.
• Elaboración de un concepto para la réplica del sistema de gestión de calidad en el sector
alimentario, de conformidad con los requerimientos PIAQ.
Fuente: adaptado de Will/Günther, 2007
La inocuidad de los alimentos en el comercio internacional está sujeta a las normas de la
OMC. Luego de la introducción de nuevas leyes de alimentos en los países importadores,
muchos proveedores de los países en desarrollo enfrentan repentinamente problemas
imprevistos y a veces serios. Los operadores de la cadena de valor a menudo tienen
dificultades en acceder a la información específica del país y/o del producto, y no pueden
obtener un certificado nacional de conformidad. Tampoco tienen un foro donde pueden
presentar sus preocupaciones con respecto a los estándares. Para evitar las barreras
comerciales injustificadas, la OMC obliga a sus miembros a comunicar los cambios tanto en
la legislación existente como en las nuevas leyes antes de que entren en vigencia.
La OMC exige que se creen Autoridades Notificadoras y Servicios de Consulta (Enquiry
Points SPS y TBT) que canalicen la información en materia de modificaciones en los
estándares de alimentos, que afecten el comercio. Cuando operan adecuadamente, estas
entidades ofrecen información anticipada, dando al sector alimentario más tiempo para
realizar los ajustes necesarios. Además, un Servicio de Consulta puede ayudar a organizar
a los actores para que se comprometan en el proceso de implantación de estándares en el
país respectivo. Si los productores o exportadores consideran que la medida en cuestión es
inadecuada, el gobierno puede enviar un comentario al miembro de la OMC. Puede pedir
modificaciones, un período de transición más largo, o asistencia técnica. Como último
recurso, el gobierno puede impugnar la medida. En el mejor de los casos, los Servicios de
Consulta sirven no sólo para facilitar el comercio, sino también para fortalecer el sistema
nacional de inocuidad de los alimentos.
Sin embargo, estos servicios públicos a menudo son débiles o no están al alcance de la
mayoría de los operadores de la cadena de alimentos. Por consiguiente, otra área de
intervención es la creación y fortalecimiento de los Servicios de Consulta. El Cuadro 9.9.
presenta un ejemplo de Azerbaijan. .
Cuadro 9.9 Caso: Crear un Servicio de Consulta en Azerbaijan
Situación
La República de Azerbaijan presentó una solicitud de membresía a la OMC en junio de
1997. En este contexto, uno de sus objetivos es llevar su sistema de SPS de conformidad
con el Acuerdo de la OMC sobre Aplicación de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (Acuerdo
SPS). Se hizo un inventario de la legislación pertinente al Acuerdo SPS y un análisis del
nivel de conformidad con dicho acuerdo. EU-TACIS (Technical Assistance for the
Commonwealth of Independent States) (Asistencia Técnica para la Mancomunidad de
Estados Independientes) lleva a cabo varios proyectos en materia de reforma a la legislación
de Azerbaijan, incluso la legislación pertinente a SPS, como parte del “Apoyo para la
Implementación del Acuerdo de Participación y Cooperación” (PCA), entre la UE y
Azerbaijan”.
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Medidas de apoyo
Para complementar la labor llevada a cabo para reformar la legislación, la GTZ, en estrecha
colaboración con el Ministerio Alemán de Alimentación, Agricultura y Protección del
Consumidor, brinda una capacitación técnica práctica al personal técnico de Azerbaijan. El
principal objetivo es lograr que la Autoridad Nacional de Notificación y los Servicios de
Consulta (Enquiry Point) sean totalmente operativos, de modo que puedan
• evaluar las notificaciones de los socios importantes de negocios sobre una base constante
• conseguir textos completos de las medidas reportadas
• proveer información a las partes interesadas, sobre los requisitos SPS obligatorios
• iniciar un diálogo nacional con los actores relevantes, para evaluar los efectos de las
medidas reportadas
• comentar las medidas con las cuales no están de acuerdo
• presentar las inquietudes comerciales al comité SPS o TBT de la OMC
• buscar alianzas con otros miembros de la OMC
• informar sobre los nuevos desarrollos en materia de certificación de estándares privados
(p. ej. EurepGAP, IFS, BRC, etc.)
Fuente: recopilación propia
Desarrollar estándares sociales y ecológicos
Los estándares sociales y ecológicos tienen, en primer lugar, una dimensión ética. El
desarrollo y la implementación de nuevos estándares causan un impacto sobre las
condiciones ecológicas y sociales de la producción y el comercio y, por lo tanto, son
directamente relevantes para los productores pobres. Aún así, los estándares ecológicos, y
en cierta medida, los sociales, también pueden ser interesantes comercialmente, por la
diferenciación de productos y la obtención de nuevos consumidores críticos.
Desde la perspectiva de la política de desarrollo, la pregunta clave es el alcance − la
participación de mercado de un estándar de producto. Por consiguiente, el desarrollo de un
nuevo estándar requiere asimismo de la inclusión de tantos actores como sea posible, así
como empresas y organizaciones de la sociedad civil. Por supuesto, cuanto más alta sea la
demanda de criterios sociales y ecológicos, menor será la cantidad de actores de la cadena
que se incorporen.
Los numerosos estándares del café brindan un ejemplo de ello: los estándares del café
fijados por Rainforest Alliance, Utz Kapeh o Smithsonian Institute (para el café bajo sombra
“amigable con las aves”) son mucho más restrictivos que el estándar 4C para la producción
sostenible del café (véase Cuadro 9.11 sobre la iniciativa 4C para el café). Por ejemplo, el
estándar de Smithonian Institute “amigable con las aves” especifica especies determinadas
de árboles de sombra. Aunque el mercado para café especial ha estado creciendo a un
ritmo impresionante, el café con etiqueta “de sombra” todavía tiene una participación de
mercado por debajo del 0,1% del mercado global del café, y está exclusivamente limitado a
EEUU. Por el contrario, el desarrollo de un estándar de sostenibilidad menos estricto para el
mercado tradicional tiene el potencial de cubrir todo el mercado y puede, eventualmente,
convertirse en un estándar internacional de la industria. Esto brinda beneficios: las barreras
de inclusión de los pequeños productores, y otros operadores a pequeña escala de la
cadena, tienden a reducirse, en relación a estándares de “nicho” más exigentes, para
especialidades, tales como el café “amigable con las aves”. El impacto es más amplio,
debido a que se ven afectados grandes volúmenes comerciales. El Cuadro 9.10 especifica
algunos estándares sociales y ecológicos seleccionados. Por lo general, se puede observar
que los estándares exigentes con una pequeña participación en el mercado utilizan una
etiqueta para el consumidor final que promueve las ventas. Los mismos diferencian el
mercado final. Por el contrario, los estándares diseñados como estándares de sostenibilidad
para toda la industria se abstienen del etiquetado. En este caso, la idea es un estándar
“business-to-business” (de empresa a empresa) que sirva a los intereses generales de la
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13
industria de aumentar la base de suministro, y al interés común público-privado en el
desarrollo del sector en general.
Además de los estándares de productos y bienes tangibles, que son directamente
relevantes para el mejoramiento de la cadena de valor, existen también estándares sociales
genéricos que transversalizan los sectores económicos (véase los códigos sociales de
conducta en la segunda parte de la lista del Cuadro 9.10). Estos estándares se basan en las
normas laborales principales de la OIT y otros convenios internacionales. Están establecidos
por las iniciativas de empresas internacionales, a menudo en colaboración con ONG y
sindicatos, en respuesta al debate internacional acerca del poco respeto por los derechos
laborales y humanos en muchos países proveedores. Los códigos sociales de conducta son
estándares entre empresas “business-to-business” (B2B) y no implican etiquetado. Esto se
debe a que muchas veces es difícil garantizar la conformidad total con el estándar a lo largo
de la cadena de valor. En cambio, las empresas miembro se comprometen a mejorar
continuamente las condiciones laborales de sus proveedores.
Cuadro 9.10 Ejemplos de iniciativas de estándares sociales y ecológicos y etiquetas
Estándares seleccionados con etiquetas para el consumidor final
• no específico del producto: Etiquetas de Comercio Justo (véase www.fairtrade.net)
• Madera y Muebles: Estándar FSC - Forest Stewardship Council (www.fsc.org/en/)
• Flores: Flower Label Programm (www.fairflowers.de/) (conforme al código internacional
de conducta para la producción de flores ornamentales)
• Ropa de algodón: Cotton Made in Africa Initiative (www.cottonmadeinafrica.org/)
• Alfombras: Rugmark label – Rugmark Initiative (www.rugmark.de)
• Productos orgánicos – Ecoetiquetas europeas y otras
Para información de otros estándares de productos, véase www.buyerbefair.org o
www.label-online.de (en alemán)
Estándares seleccionados sin etiquetas para el consumidor final / iniciativas business
to business
• Código de Conducta 4C
- Código Común para la Comunidad Cafetalera
(www.sustainable-coffee.net)
• Code of Conduct for Responible Fisheries (Código de Conducta para la Pesca
Responsable) - FAO http://www.fao.org
• BSCI Code of Conduct (Código de Conducta BSCI)- Business Social Compliance
Initiative (www.bsci-eu.org)
• ETI Base Code - Ethical Trading Initiative (www.ethicaltrade.org)
• Workplace Code of Conduct - Fair Labour Association (FLA) (www.fairlabour.org)
Fuente: recopilación propia
El desarrollo de nuevos estándares exige la estrecha cooperación entre todos los actores
relevantes. Todos los estándares ecológicos y sociales importantes son desarrollados
prácticamente por empresas y asociaciones empresariales, junto con las organizaciones de
la sociedad civil, tales como grupos ambientalistas y grupos que abogan por los derechos
humanos. La colaboración no solamente es necesaria para negociar un consenso y obtener
legitimidad; también atiende los intereses individuales de los participantes. Muchas
empresas transnacionales y nacionales demuestran su compromiso con la Responsabilidad
Social Corporativa, participando activamente en foros multi-actor. Las organizaciones de la
sociedad civil y los grupos de presión promueven sus causas ejerciendo influencia en las
empresas privadas.
Los facilitadores públicos del mejoramiento de la cadena, del gobierno nacional, de
organizaciones donantes y agencias de la ONU, cumplen su rol organizando foros de
discusión y promoviendo las iniciativas multi-actor.
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El inicio de un proceso autosostenible de desarrollo e introducción de estándares debería
obedecer a tres principios básicos:
• Usar una perspectiva de sistemas (cadena de valor)
que abarque toda la cadena de valor (proveedores de insumos, agricultores,
comerciantes, procesadores, exportadores, minoristas y grupos de consumidores);
• Asegurar la representación competente de los actores de la sociedad civil
• Perseguir un enfoque participativo
integrando a tantos actores de la cadena de valor o del sector respectivo como sea
posible;
• Operar “bottom-up” (de abajo a arriba) y “top-down” (de arriba a abajo) al mismo tiempo
integrando una masa crítica de empresas innovadoras, motivadas y capaces de
desarrollar un estándar (bottom-up) y de apoyar la creación de consciencia pública (topdown).
El Cuadro 9.11 brinda información general del enfoque ISEAL para desarrollar estándares,
aplicable a diferentes tipos de estándares que abordan prácticas sociales y ambientales.
Constituye, por sí mismo, un código de buenas prácticas.
Cuadro 9.11 Plantilla: Procedimientos para desarrollar estándares, según ISEAL
La Alianza Internacional para la Acreditación y el Etiquetado Social y Ambiental
(“International Social and Environmental Accreditation and Labelling Alliance” (ISEAL)) ha
desarrollado un Código de Buenas Prácticas para Implantar Estándares Sociales y
Ambientales, con la asistencia de BMZ/GTZ. El código especifica los requisitos para la
preparación, adopción y revisión de estándares que fomenten las prácticas progresivas,
sociales y ambientales. Incluye regulaciones sobre
• Procedimientos para el desarrollo de estándares
• Efectividad, relevancia y armonización internacional de los estándares
• Participación en el proceso de desarrollo de estándares
“Conformidad con el código significa que el proceso mediante el cual se desarrolla un
estándar, es creíble” (Código de Prácticas, página 2 ISEAT), véase www.isealalliance.org
Fuente: recopilación propia
Las organizaciones para el desarrollo y los actores públicos pueden apoyar las iniciativas
multi-actor de estándares, a través de las siguientes actividades:
(a) Facilitar el desarrollo de un estándar o un código de conducta:
Esto puede incluir
• Proveer insumos técnicos y asesoramiento en convenios, leyes y regulaciones relevantes
y suministrando apoyo financiero para reuniones y adquisición de saber-hacer
• lograr y fortalecer el compromiso de los actores y generar confianza
• facilitar el proceso y las negociaciones entre los participantes, de acuerdo con el código
ISEAL (véase Cuadro 9.10)
• desarrollar e implementar una estrategia de comunicación para informar al público.
(b) Facilitar la participación de grupos desfavorecidos en la fase de negociación, tales como
representantes de las organizaciones de pequeños productores y de la sociedad civil
Esto incluye capacitar a los actores débiles. Un ejemplo es Forest Stewardship Council
(FSC) que se reúne cada tres años en una Asamblea General (AG). La AG es el principal
órgano de toma de decisión de FSC sobre temas políticos, proyectos y actividades. Todos
los actores tienen la posibilidad de hacer sugerencias y de tener influencia en la agenda.
Para los representantes de los países en desarrollo, a menudo les resulta difícil transmitir
todas sus perspectivas, ya que muchas veces están menos organizados y tienen menos
habilidades de negociación. La GTZ realizó talleres para impartir habilidades de
comunicación y negociación a los representantes de Latinoamérica. Como consecuencia,
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éstos lograron más de la mitad de las mociones en la AG 2005. (Véase información en
www.gtz.de/de/themen/umwelt-infrastruktur/umweltpolitik/10889.htm).
(c) Apoyar a las iniciativas nacionales de estándares a demostrar equivalencias con
convenios internacionales (homologación de requerimientos de estándares)
Ejemplo: El Código Común de la Comunidad Cafetalera busca la colaboración con otras
iniciativas de estándares en el sector cafetalero, para averiguar si 4C puede ser homologado
con otros estándares. La Iniciativa empresarial “Business Social Compliance Initiative” llegó
a un acuerdo con “Social Accountability Internacional”. Pero la homologación en el ámbito de
los estándares sociales y ambientales se halla aún en su fase incipiente y las mejores
prácticas aún no han sido desarrolladas.
(d) Ayudar en la acreditación de estándares desarrollados por iniciativas de varios actores
con autoridades antimonopolio
Ejemplo: en muchas iniciativas de estándares los competidores trabajan conjuntamente. En
el caso de que un mercado determinado sea dominado por unas pocas empresas, surgen
los asuntos antimonopolistas. Las autoridades antimonopolio deben involucrarse. El Código
Común de la Comunidad Cafetalera debió ser aprobado por autoridades antimonopolio de la
UE y de EEUU. El código 4C puede asesorar sobre las entidades a las cuales dirigirse, con
respecto al proceso de autorizaciones antimonopolio.
(e) Facilitar la creación de organizaciones compuestas por miembros, para la instauración
de estándares
Toda iniciativa de estándares comienza con un grupo de empresas interesadas y con
organizaciones de la sociedad civil. Cuando se está desarrollando un estándar, la iniciativa
debe establecer una organización y reglas para la formulación, difusión, actualización y
supervisión del mismo. Los facilitadores externos pueden contribuir a formalizar la iniciativa
en una organización que establezca los estándares. Conforme a ISEAL, la membresía debe
ser transparente y no-discriminatoria.
El Cuadro 9.12 presenta el caso de un proceso reciente de desarrollo de estándares, el
Código de Conducta 4C para el mercado cafetalero convencional (mainstream market).
Cuadro 9.12: Caso: El Código de Conducta 4C (Código Común de la Comunidad
Cafetalera)
Uno de los elementos esenciales de la iniciativa de estándares “Código Común de la
Comunidad Cafetalera” (4C) es el Código de Conducta 4C. Este es un conjunto de prácticas
utilizadas en el sector cafetalero, que guía a los agricultores y empresas hacia producción
sostenible, operaciones post-cosecha, procesamiento y comercio del café. El Código de
Conducta 4C cubre 30 principios sociales, ambientales y económicos para todos los actores
en la cadena de suministro de café verde, tales como agricultores cafetaleros, plantaciones,
organizaciones de productores, fincas, moledoras, exportadores y comerciantes.
La GTZ ha apoyado a 4C a través de un Proyecto PPP con la Federación Cafetera Alemana
y Europea (ECF por su sigla en ingles European Coffee Federation). Al comienzo, la unidad
de gestión de 4C fue establecida con personal de GTZ y EFC. En la primera etapa de la
iniciativa la unidad de gestión facilitó el desarrollo del Código de Conducta 4C. Diferentes
actores (representantes de productores, comercio, industria, sindicatos y ONG) discutieron y
decidieron el diseño del Código. En la segunda etapa, los actores trabajaron en un código
empresarial que especifica los compromisos del comercio y la industria. Además, la unidad
de gestión facilitó el debate sobre la governancia a largo plazo del estándar y un mecanismo
de verificación. En el 2006, la iniciativa 4C fue registrada como asociación. Dos donantes
apoyaron financieramente la creación de 4C − BMZ y SECO (Suiza) −.
El código 4C no permite el uso de una etiqueta o logo en el producto final. Sin embargo, los
miembros pueden mencionar su membresía en el empaque, en los reportes de la empresa u
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otros canales de comunicación. Véase www.sustainable-coffee.net, y también el Cuadro
9.13.
Fuente: Proyecto 4C, Oficina GTZ para Estándares Sociales y Ecológicos
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(Tarea 9.2) Acompañar la implementación de estándares
Desarrollar un estándar y crear o fortalecer las organizaciones respectivas es solo el primer
paso para introducir un estándar. Para que se efectivice, hay que poner en práctica
regulaciones del mismo, esperando su cumplimiento. Implementar un estándar significa
adaptar las prácticas de producción y comercialización a dicho estándar y desarrollar la
capacidad de gestión de calidad en las cadenas de valor.
En efecto, los operadores de la cadena se encuentran con una gran cantidad de opciones.
Desde la perspectiva del mejoramiento de la cadena de valor a favor de los pobres, la
pregunta clave es si y de qué manera los operadores a pequeña escala pueden beneficiarse
de un estándar de producto, o de los códigos de conducta social y ecológica. El Cuadro 9.12
presenta una serie de preguntas útiles; los facilitadores de la cadena deberían considerar
tomar la decisión con respecto a si la implementación de un estándar podría generar un
impacto de crecimiento a favor de los pobres.
Cuadro 9.13 Herramienta: Preguntas guía para analizar las necesidades para la
implementación de estándares
Evaluación de objetivos:
Si la visión de mejoramiento de la cadena es penetrar nuevos mercados: ¿Implica esto
acatar estándares?
¿Pueden los pequeños productores esperar un beneficio económico al adherirse a los
estándares?
Evaluación de requisitos de acceso a los mercados meta:
¿Cuáles son los estándares relevantes en estos mercados?
¿Quién establece los estándares para los nuevos mercados, y cómo se hacen cumplir?
¿Tiene que ser adaptado el estándar? ¿Cuál es el alcance de la adaptación?
Evaluación de las capacidades para acceder al mercado:
¿Pueden los pequeños productores satisfacer los estándares de estos nuevos mercados?
¿Qué capacidades deben ser fortalecidas a lo largo de la cadena, para satisfacer los
estándares, y a qué costo?
¿Qué instituciones o empresas innovadoras son capaces de apoyar a los operadores de la
cadena para implementar los estándares?
Identificación de puntos de apalancamiento y estrategias de intervención:
¿Qué limitaciones y oportunidades son factores críticos del éxito que pudieren impedir o
incrementar los cambios necesarios para implementar los estándares (puntos de
apalancamiento)?
¿Qué asistencia técnica o financiera es necesaria para iniciar y fortalecer la implementación
y la aplicación de los estándares a largo plazo?
Fuente: adaptado de Reardon, 2004, página 80.
Implementar un estándar incurre en costos de inversión para activos (p. ej. bodega para
pesticidas), equipos (p. ej. ropa protectora) y habilidades técnicas y de gestión. Los
operadores tienen que desarrollar la capacidad y adquirir la tecnología apropiada. Los
pequeños agricultores y las empresas muchas veces enfrentan serios problemas para
responder a los requerimientos, debido a que el costo fijo de la inversión individual puede
ser demasiado alto, dada la pequeña escala de sus operaciones. Este problema debería ser
resuelto creando asociaciones, más que subsidios. Solamente si los costos para
implementar un estándar están cubiertos por un precio premium o puede ser compensado
reduciendo el costo de producción, la adhesión al estándar es una opción viable. Por lo
tanto, los beneficios económicos deben ser identificados antes de la implementación y
certificación de cualquier estándar, especialmente en el caso de los pequeños productores.
Los siguientes comentarios proveen saber-hacer sobre la implementación de estándares,
comenzando con la gestión de inocuidad de los alimentos y a continuación, un
procedimiento de apoyo a la implementación de estándares sociales y ecológicos. La
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implementación de estándares de calidad del producto, tales como el estándar del té de
Nepal presentado en el Cuadro 9.4, no es abordado aquí específicamente, debido a que
obedece a los mismos principios.
Implementar estándares de inocuidad de los alimentos
Implementar estándares de inocuidad de los alimentos exige un sistema de gestión de
calidad continuo e integral. Debido a las estrictas regulaciones, los riesgos de los alimentos
deben ser detectados en la fuente. Retirar un alimento no inocuo, una vez que haya llegado
al mercado consumidor, no solo es extremadamente costoso, sino que deteriora seriamente
los vínculos comerciales.
Como el status de inocuidad del producto final coincide con la capacidad del eslabón más
débil de la cadena de valor, la inocuidad y calidad del alimento deben ser manejadas en
cada punto, a lo largo de toda la cadena de valor. Cada operador de la cadena de valor,
desde el suministro de insumos hasta la distribución y gestión de fecha de vencimiento en el
comercio minorista, debe establecer prácticas apropiadas de aseguramiento de inocuidad y
calidad. Un sistema de inocuidad de los alimentos a lo largo de la cadena de valor también
tiene beneficios económicos para los operadores, porque
• reduce los costos de insumos porque utiliza tecnología de gestión integrada de cultivos y
plagas;
• contribuye a aumentar la productividad laboral a través de un mayor flujo de trabajo;
• mejora el acceso al mercado porque comunica las buenas practicas aplicadas;
• mejora la relación proveedor-comprador a largo plazo.
El concepto general de un sistema de gestión de inocuidad de los alimentos se visualiza en
el Cuadro 9.14.
Cuadro 9.14 Concepto: Gestión coordinada de inocuidad y calidad de los alimentos a
lo largo de la cadena
Productores
primarios
Industria
procesadora
Transformación
Producción
BPA
BPM
Distribución
BPC
BPD
BPH
BPH
Consumidores
Comerciantes
Minoristas
BPH
Consumo
Prerrequisitos operacionales:
BPA = buenas prácticas agrícolas
BPM = buenas prác. de manufactura
BPC = buenas prácticas comerciales
BPD = buenas prácticas de distribución
BPH = buenas prácticas de higiene
Basado en leyes y normas
Sist. de Gestión de Calidad
p. ej.
- HACCP
- Trazabilidad del producto
General:
- ISO 9000pp
Específico para inocuidad de alimentos,
p. ej.:
- ISO 22000
- Regulación UE 178/2002
Fuente: concepto propio
Los elementos de un sistema coordinado de gestión de inocuidad de los alimentos están
dados en los conceptos de trazabilidad del producto y el sistema HACCP (Análisis de
ValueLinks Module 9
19
Riesgos y Puntos Críticos de Control). Los principios para la implementación incluyen
evaluación de riesgos, una gestión adecuada de producto y proceso (control del producto
recibido, manejo y almacenamiento), uso de los planes HACCP, auto-control de los
operadores, la documentación de rutinas de trabajo y comunicación de riesgos. Los
aspectos técnicos en cada etapa de la cadena se operacionalizan en una serie de
documentos de “buenas prácticas” (véase Cuadro 9.3). Estos principios se basan en normas
internacionales (ISO) y en normas de inocuidad de los alimentos de la Comisión de Codex
Alimentarius FAO/WHO. La responsabilidad para implementar el sistema se comparte entre
los operadores de los diferentes eslabones. Incluye a agricultores, empacadores y
procesadores, importadores, mayoristas y minoristas, así como también prestadores de
servicios operacionales, tales como agentes de despacho subcontratados por los
operadores y los agentes de control de alimentos en las fronteras internacionales.
Aunque la legislación sobre inocuidad de los alimentos no es, de por sí, específica para
productos determinados, los programas para asegurar la inocuidad de los alimentos son
organizados a menudo por los sub-sectores o las cadenas de valor. Las características
técnicas determinadas de los productos requieren planes HACCP específicos para cada
categoría de producto (lácteos, cárnicos, etc.). Estos planes pueden también especificar
requisitos para los respectivos eslabones de las cadenas de valor. Por ende, crear un
sistema de gestión de inocuidad de los alimentos tiene una dimensión genérica en los
niveles meso y macro (legislación, desarrollo institucional y capacitación) así como también
aspectos técnicos y organizacionales específicos de la cadena de valor. Las actividades de
fomento típicas de las agencias gubernamentales, a menudo en cooperación con las
agencias para el desarrollo, son:
(a) Desarrollo organizacional de las instituciones de inocuidad alimentaria (niveles macro y
meso)
Los facilitadores ayudan en la evaluación de la estructura institucional existente en material
de aseguramiento de la inocuidad de los alimentos e infiere las medidas para promover el
cambio. Esto incluye definir responsabilidades, (véase Cuadro 9.7 sobre un ejemplo de
Marruecos) y compartir el respectivo saber-hacer. Los acuerdos de colaboración entre
organizaciones públicas de Alemania y otros países de la UE por un lado, y países de
Europa Oriental, África del Norte y Asia Central por el otro, son una manera eficiente de
lograrlo. La colaboración administrativa es ahora financiada en el marco del nuevo
“Instrumento Europeo de Cooperación Transfronteriza (ENPI por su sigla en inglés:
European Neighbourhood and Partnership Instrument) que reemplaza a los anteriores
programas de cooperación, tales como TACIS (véase http://ec.europa.eu/world/enp). Los
programas de cooperación operan a través de los puntos nacionales de contacto para
desarrollo institucional en los países de la UE. En Alemania, está auspiciado por el
Ministerio Federal de Economía y Tecnología (BMWi).
(b) Capacitación para capacitadores
Esto incluye el desarrollo de conceptos, currículos y organizaciones para programas de
capacitación vocacional en gestión de garantía de la inocuidad de los alimentos y en gestión
de calidad. Un ejemplo de ello es el apoyo de la GTZ al centro de capacitación en inocuidad
de los alimentos planificado en Georgia.
(c) Servicios de asesoría de apoyo a los sistemas de gestión de calidad
Ésta es un área de intervención estrechamente ligada a los acuerdos para suministro de
servicios agrícolas en general (véase Módulo 7). Aquí, el enfoque se centra en las “Buenas
Prácticas Agrícolas” (BPA). Los facilitadores pueden promover la integración de los
pequeños agricultores a un sistema de servicios integrados, en el cual el comprador (un
esquema amplio de subcontratación, procesador industrial o exportador) transfiere saberhacer y tecnología para la gestión de calidad a las fincas proveedoras.
ValueLinks Module 9
20
Implementar estándares sociales y ecológicos
Como en los sistemas nacionales de seguridad alimentaria, la cooperación para el desarrollo
asume un rol importante en la implementación de estándares sociales y ecológicos. El reto
es ayudar a desarrollar la capacidad de los operadores para cumplir con el estándar. Los
agricultores y las pequeñas empresas requieren de orientación sobre cómo cambiar los
estándares sociales y ecológicos y cómo beneficiarse de los mismos. Las tareas usuales de
apoyo a la implementación de estándares comprenden:
(a) Informar a los operadores de la cadena
Ello incluye organizar y facilitar mesas redondas para encauzar una discusión sobre el
estándar respectivo y comenzar actividades piloto, así como asesorar a los productores en
cuanto al contenido de dicho estándar. Los facilitadores también fomentan el uso de medios
que lleguen a los pequeños productores, para generar conciencia sobre los estándares.
(b) Apoyo a inspecciones de las prácticas corrientes
Para preparar la inversión en la implementación de medidas correctivas, y en la capacitación
de los prestadores de servicios y agentes certificadores, debe quedar definida la situación
corriente de los criterios respectivos. Los facilitadores pueden agilizar la inversión,
acelerando así el proceso.
(c) Capacitación a capacitadores y a prestadores de servicios empresariales La
transferencia de saber-hacer y tecnología para mejorar la calidad y la conformidad con el
estándar, es asumida por prestadores de servicios especializados. La GTZ ha desarrollado
un programa de capacitación llamado “Gestión Social Rentable” (GSR), utilizado para
capacitar a los prestadores de servicios y multiplicadores (véase www.gtz.de/socialecological-standards). Otro ejemplo es la implementación del Código de Conducta 4C para
la producción sostenible de café (www.sustainable-coffee.net). Los compradores
importantes pueden prestar servicios similares en el marco de programas de calificación de
proveedores o a través de servicios integrados (véase Módulos 5 y 7 sobre los acuerdos
respectivos). Los Cuadros 9.16 y 9.17 presentan casos de programas integrales para
implementar estándares.
Cuadro 9.16 Caso: Proyecto PPP de la GTZ con la Asociación Alemana de Comercio
Exterior
Entre 2003 y 2007, la GTZ ha implementado un proyecto de cooperación público-privada
con la Asociación de Comercio Exterior del sector minorista de Alemania (AVE, véase
www.ave-koeln.de). AVE había desarrollado un estándar con sus miembros, relacionándose
con Social Accountability International (SA 8000). La tarea del proyecto PPP fue
implementar este estándar en once países en Asia y Europa Oriental, incluyendo a China,
India y Bulgaria. La implementación consistió en 4 pasos:
• El primer paso fue realizar talleres con productores para informar acerca del contenido del
estándar y el proceso completo de la evaluación de conformidad.
• En un segundo paso, los productores solicitaron a empresas auditoras la ejecución de un
control de conformidad.
• Conforme a los resultados críticos de la auditoria, los proveedores tuvieron que
implementar un plan correctivo de acciones en un período determinado (tercer paso)
• Finalmente, tuvo lugar otra auditoria (cuarto paso).
Paralelamente a la implementación del estándar, la GTZ creó mesas redondas sobre
estándares sociales (véase www.social-standards.info) en todos los países participantes.
Las mesas redondas acompañaron el proceso de implementación de estándares y permitió
a los participantes del sector privado, gobierno y sociedad civil, discutir los temas conexos.
Así, se crearon foros multi-actor, los cuales tienen la capacidad de desarrollar y aplicar el
estándar AVE en sus países.
(para más información, véase www.gtz.de/social-ecological-standards)
ValueLinks Module 9
21
Fuente: GTZ, Oficina para Estándares Sociales y Ecológicos
Cuadro 9.17 Implementar el Código de Conducta 4C
Los criterios y principios del Código Común de la Comunidad Cafetalera se basan en la
legislación nacional existente en los países productores de café, los convenios de Naciones
Unidas, así como en las buenas prácticas agrícolas. Las características regionales o
nacionales específicas en material de sistemas de producción y los diferentes tipos de café
verde, serán contempladas en indicadores especiales. Los criterios no aplicables a la
producción de pequeños agricultores no son tenidos en cuenta al momento de verificar el
cumplimiento por parte de los mismos.
Los pequeños productores deben formar parte de una unidad organizada para afiliarse a 4C.
Bajo el patrocinio de una “Asociación 4C”, se coordinará el acceso a la capacitación y al
desarrollo de capacidades de los grupos de productores, en combinación con las estructuras
existentes en los países productores de café y con las agencias para el desarrollo. En
función de la auto-evaluación de los productores, las Asociaciones 4C y otros prestadores
de servicios locales ayudan a los productores (tanto a gran escala como a pequeña escala)
en tecnología de producción. La idea es una mejora continua que reduzca el costo de
producción a través de prácticas efectivas de gestión, tales como uso minimizado de
pesticidas y fertilizantes, y trabajadores mejor entrenados. En un código empresarial
separado, los miembros del comercio y la industria de 4C se comprometieron a comprar
cada vez mayor cantidad de café compatible con 4C y a contribuir con actividades de
formación y desarrollo de capacidades.
Actividades de apoyo a la implementación, desde 2005
• En el 2005 y 2006, el Código 4C ha sido probado en el campo de acción. La
retroalimentación apoya el desarrollo de los indicadores específicos y las herramientas
adicionales para la adaptación de 4C.
• Desarrollo del futuro sistema de puesta en marcha y gobernanza de la iniciativa: a finales
del 2006, la iniciativa ha sido institucionalizada como asociación independiente constituida
por membresías.
• Finalizar los aspectos operacionales del sistema 4C, tales como inscripción de miembros,
sistemas de verificación y elaboración de informes.
• Difundir y descentralizar el Código 4C organizando talleres de consulta y capacitaciones a
nivel mundial, y estableciendo foros nacionales 4C.
Fuente: Proyecto 4C, GTZ Oficina de Estándares Sociales y Ecológicos, www.sustainable-coffee.net
ValueLinks Module 9
22
(Tarea 9.3) Desarrollar la capacidad para verificar estándares
El tercer elemento en cualquier sistema de gestión de calidad a lo largo de la cadena de
valor es un mecanismo efectivo para comprobar si un estándar es realmente aplicado. La
gestión de calidad de conformidad con los estándares requiere de controles en los procesos
y productos, y la certificación de los productores que los cumplen. La tarea se lleva a cabo
por “organismos certificadores” − empresas que prestan servicios de control de calidad y
certificación de productores −. Los organismos certificadores deben tener el saber-hacer
necesario y la capacidad, y ellos mismos tienen que estar acreditados por agencias de
acreditación. La fijación de estándares, la gestión de calidad, la certificación y acreditación
constituyen, en su conjunto, un sistema en el cual se entrelazan diferentes funciones y
servicios:
• Los operadores de la cadena tienen que manejar la calidad conforme al estándar
correspondiente.
• Los organismos certificadores (las certificadoras) realizan controles periódicos relativos al
cumplimiento de los estándares y emiten certificados a aquellos operadores que acatan
los criterios.
• Los organismos de acreditación controlan la competencia de las certificadoras.
El Cuadro 9.18 presenta las definiciones importantes.
Cuadro 9.18 Concepto: Definición y alcance de la acreditación y la certificación
La Certificación es un procedimiento mediante el cual un tercero (la certificadora) asegura
por escrito que un producto, proceso o servicio cumple los requisitos especificados. La
certificación es un activo y una ventaja para productores y consumidores. Proporciona un
valor agregado indiscutible al producto o servicio que lleva su etiqueta, valoriza los bienes,
abriendo así mercados y simplificando los negocios. Finalmente, da confianza al usuario, ya
que el producto o el proceso de producción satisface las características establecidas.
La tarea de los organismos certificadores es auditar a los operadores a lo largo de la cadena
de valor, monitoreando la conformidad de éstos con los estándares. La certificación alienta a
los operadores de la cadena a acatar los estándares y también a mejorar continuamente el
desempeño.
Etiquetado: Ciertas iniciativas de estándares (Comercio Justo, agricultura orgánica, FSC,
MSC, Rainforest Alliance) operan con una etiqueta. La etiqueta informa al consumidor final
que el producto cumple con el contenido del estándar. Las etiquetas son, en primer lugar,
una herramienta de comercialización.
La acreditación es un procedimiento mediante el cual un organismo autorizado otorga un
reconocimiento formal de que una certificadora es competente para llevar a cabo las tareas
específicas. La acreditación puede ser otorgada a un organismo certificador mediante el
reconocimiento de su competencia en los siguientes ámbitos (ejemplos):
• Acreditación de los sistemas de gestión de calidad de productos o servicios (ISO/EC 65)
• Certificación de inspección (ISO/ IEC17020)
• Certificación de laboratorios (ISO/ IEC 17025)
Los principios de los sistemas creíbles y efectivos de acreditación incluyen:
• Las organizaciones involucradas se basan en competencias, roles y responsabilidades
claramente establecidos;
• Desarrollo de procedimientos y directrices para los controles de conformidad;
• Especificación de criterios para el reconocimiento de un esquema de certificación:
• Desarrollo de un procedimiento para la evaluación regular de la auditoría nacional/sistema
de certificación.
Fuente: recopilación propia
ValueLinks Module 9
23
La mayoría de estándares también especifica los procedimientos de verificación. El
problema surge cuando la capacidad local para verificar realmente la conformidad con el
estándar y para extender certificados es débil o si el procedimiento de certificación coloca a
los operadores frente a grandes gastos. El costo de certificación se suma al costo de
implementación; los dos juntos podrían exceder el beneficio de acatar los estándares. Por lo
tanto, la creación de sistemas de verificación y certificación a nivel local, y el fortalecimiento
de los respectivos prestadores de servicios es un área clave del mejoramiento de la cadena.
Existen dos posibilidades de intervención para reducir los costos de los pequeños
productores − la creación de organismos locales de certificación y el fomento de esquemas
de certificación grupal −.
La primera opción de crear organismos certificadores locales tiene la ventaja de que genera
actividades económicas adicionales y empleo, contribuyendo así a cristalizar parte del
impacto de crecimiento local para el mejoramiento. Al mismo tiempo, cualquier apoyo a las
certificadoras tiene que tener en cuenta el hecho de que las mismas tienen que sobrevivir, a
largo plazo, como empresas privadas prestadoras de servicios. Hay que prestar la debida
atención a la viabilidad financiera de los organismos certificadores locales. Un clásico
ejemplo de ello es la creación de AfriCert, la primera certificadora de África Oriental y
Central para productos agrícolas y hortícolas (véase Cuadro 9.19).
Cuadro 9.19 Caso: Presentación de un organismo certificador local - AfriCert, Kenya
Antecedentes
Antes de la fundación de AfriCert, como el primer organismo local acreditado en Kenya, los
prestadores europeos de servicios prestaban los servicios de certificación en África Oriental.
Los costos sumamente altos (tarifas aéreas, alojamiento de primera clase, gastos diarios
entre EUR 400 a 800) daban como resultado que los pequeños productores quedaban
excluidos de la certificación y, por ende, del acceso a los mercados en el exterior.
En el 2001, la GTZ y el Centro Internacional de Fisiología y Ecología de Insectos (ICIPE por
su sigla en inglés) iniciaron un proyecto para crear un organismo certificador regional para
productos orgánicos en África Oriental, con el objeto de facilitar el acceso de los pequeños
agricultores a los servicios reconocidos de certificación, a precios accesibles. Conforme a un
estudio de factibilidad, la certificación orgánica local por sí sola no podía mantener a un
organismo certificador privado. Por consiguiente, se acordó emprender la certificación
EurepGAP. Luego se agregaron otros estándares.
Medidas de apoyo:
• Desarrollo de la documentación de gestión de calidad requerida para la acreditación a
cargo de AfriCert, en cooperación con un sub-contratista alemán de la GTZ
• Acreditación de AfriCert, bajo ISO/ IEC Guide 65 EN 45011 para servicios de certificación
de calidad e inocuidad de los alimentos, auditorías de sistemas de producción agrícola y
desarrollo de sistemas de calidad (Diciembre 2004)
• Inscripción en EurepGAP en el 2003 y acreditación en el 2004 (costos de acreditación
aproximadamente EUR 45,000)
• Acreditación como organismo regional de certificación para otros dos programas
internacionales de etiqueta de calidad, Flower Label Programme (FLP) y Utz Kapeh Green
Coffee Standard, con apoyo de otros donantes
• Acreditación como organismo regional de certificación para la producción orgánica,
mediante un proyecto de cooperación público-privada entre GTZ y AfriCert; los costos de
acreditación de aproximadamente EUR 18,000 se comparten por partes iguales.
Lecciones aprendidas: Debe prestarse más atención a:
• Desarrollar de habilidades directivas del organismo de certificación, como prestador autosostenible de servicios privados (comercialización, prestación de servicios, gestión
financiera).
ValueLinks Module 9
24
• Crear estructuras orientadas al sector privado con actores locales, tal vez regionales,
(Tanzania, Uganda), para facilitar el desarrollo de mercado más allá de las fronteras.
• Proveer suficientes fondos semilla para apoyar al organismo certificador hasta una etapa
de viabilidad económica, en la que los inversionistas locales estén interesados en comprar
acciones.
(Véase www.africert.co.ke/)
Fuente: adaptado de Guenther, 2005, p. 52
La segunda opción para fortalecer los sistemas de verificación y certificación local es el
apoyo a la certificación grupal. Para muchos actores, formar parte de una certificación grupal
es la única posibilidad de beneficiarse de las oportunidades lucrativas para exportar, que
ofrecen los mercados de la UE. En comparación con la certificación individual según la
opción 1 EurepGAP, una certificación de un grupo de agricultores según la opción 2 tiene
algunas ventajas: se comparten los costos de auditoría entre los actores del mismo grupo y
es más fácil para un grupo de agricultores intercambiar información, invertir conjuntamente
en infraestructura y negociar con los clientes.
La certificación grupal de un conjunto de agricultores o cooperativa presupone un Sistema
de Control Interno (SCI) e inversiones conjuntas en desarrollo de capacidades, equipo e
infraestructura.
El Cuadro 9.20 presenta ejemplos de un proyecto que ha desarrollado directrices para la
certificación grupal para EurepGAP (véase Cuadro 9.6), para ser usadas tanto por las
asociaciones de productores como por los organismos certificadores. Los lineamientos están
documentados en un manual genérico. El mismo explica el esquema EurepGAP y detalla el
proceso de certificación de la así llamada opción 2 (certificación grupal para EurepGAP). La
parte central del mismo consiste en una plantilla que incluye procedimientos para operar
estándares y formas de un grupo ficticio de agricultores. También aborda aspectos críticos
de la certificación grupal, para evitar errores. El manual no debe entenderse como una
solución universal “talla única”, sino que puede ser utilizado por los grupos de agricultores
como punto de partida para crear su propio sistema de gestión de calidad. Los grupos de
agricultores pueden adaptar el manual según la situación de los integrantes del grupo y las
circunstancias dentro del mismo. El proyecto es una alianza público-privada con el consorcio
EurepGAP. El manual para actores fue desarrollado por BMZ/GTZ como contraparte
pública. El Grupo de Trabajo para Producto Minorista “fruta y vegetales” aprobó el manual.
También puede ser utilizado en otros países.
Cuadro 9.20 Caso: Certificación de Grupos de Agricultores con EurepGAP Opción 2
Descripción del proyecto de Alianza Público-Privada entre la GTZ y EurepGAP, para
desarrollar un Manual para actores para la certificación EurepGAP
Finalidad
Capacitar a los grupos de pequeños agricultores de los países en
desarrollo para adquirir rentablemente la certificación EurepGAP como
requisito previo para la integración de los mismos en las cadenas de valor
globales.
Objetivo
Desarrollo y prueba piloto de un Manual GTZ/EurepGAP para Actores,
para ayudar a los pequeños agricultores a adquirir la certificación
EurepGAP con EurepGAP Opción 2.
Tareas
/ Establecer un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) grupal permite la
actividades
certificación de todo un grupo, en vez de la de cada integrante del mismo.
El Manual para Actores GTZ/EurepGAP sirve de guía práctica para
desarrollar e implementar un SGC de tipo ISO y procedimientos de control
interno sin apoyo extensivo. El Manual ayuda a los actores a establecer y
documentar sus SGC (lo cual es un Sistema de Control Interno), como
base para la certificación grupal.
Asistencia técnica a cargo de GTZ:
ValueLinks Module 9
25
•
•
•
•
•
Adaptación local del sistema de control interno, según se describe en el
Manual GTZ/EurepGAP para actores
Implementación de una serie de proyectos piloto en África, Asia,
Latinoamérica y Europa Sudoriental, entre 2005 y 2007.
Terminación/mejora y edición final del manual de SGC, para que esté
disponible como un simple material público compartido, para que lo
adopten los agricultores a pequeña escala / grupos sub-contratistas.
Colaboración con partes interesadas que trabajen con grupos de
pequeños agricultores
Actuar conjuntamente con EurepGAP con el fin de hacer que la opción
de certificación grupal sea factible para los pequeños agricultores
Fuente: Guenther, Doris (2005): The EurepGAP Smallholder Manual – Building up an Internal Control
System for Certification to EurepGAP Option 2 in the Horticultural Sector,
http://www.eurep.org/documents/webdocs/E-book-Globalreport.pdf
ValueLinks Module 9
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Lista de siglas importantes
BRC
BSCI
CAC
4C
COM
UE
ETI
EurepGAP
FLA
FLO
FPA-SAFE
FSC
GAP
GDP
GFSI
GMP
GRP
GFSI
HACCP
IFOAM
IFS
OIT
IPPC
ISO
MSC
OIE
QS
SAI
SPS
SQF
TBT
OMC
British Retail Consortium
Business Social Compliance Initiative
Codex Alimentarius Commission
Common Code for the Coffee Community
Common Market Organization
Unión Europea
Ethical Trading Initiative
European Retailer Produce Working Group - Good Agricultural Practices
Fair Labour Association
Fair Trade Labelling Organizations International
Food Product Association
Forest Stewardship Council
Good Agricultural Practices
Good Distribution Practices
Global Food Safety Initiative
Good Manufacturing Practices
Good Retail Practices
Global Food Safety Initiative
Hazard Analysis Critical Control Point
International Federation of Organic Agriculture Movements
International Food Standard
Organización Internacional del Trabajo
International Plant Protection Convention
International Organisation for Standardisation
Marine Stewardship Council
Office Internationale des Epizooties (World Organisation for Animal Health)
Qualität und Sicherheit (Quality and Safety)
Social Accountability International
Sanitary and Phytosanitary Measures
Safe Quality Food
Technical Barriers to Trade
Organización Mundial del Comercio
ValueLinks Module 9
27
Referencias y Páginas Web
Referencias
FAO/ WHO: Model Food Law
www.standardsfacility.org/training/fao/fao-model_food_law.htm
FAO/ WHO (2003): “Assuring Food Safety and Quality: Guidelines for strengthening national
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www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/006/Y8705E/Y8705E00.HTM
FAO/ WHO (2005): “FAO/ WHO Regional Conference on Food Safety for Africa –
Prioritization and Coordination of Capacity Building Activities”; Harare, Zimbabwe, 3-6
October 2005 ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/meeting/010/j6148e.pdf
Fulponi, Linda (2006): “OECD Final report on private standards and shaping of the agro-food
system”.
http://www.agrifoodstandards.net/en/resources/global/oecd_final_report_on_private_standar
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Jaffee, S. and S. Henson (2005): Agro-Food Exports from Developing Countries: The
Challenge posed by Standards; in: A. Ataman Aksoy and J.C. Beghin (eds.); Global
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Maertens, M. & J.F.M. Swinnen (2006): “Trade, standards and poverty – Evidence from
Senegal, http://www.agrifoodstandards.net/en/filemanager/active?fid=27
Reardon, Thomas (2004): “The Rapid Rise of Supermarkets and the Use of Private
Standards in their Food Product Procurements Systems in Developing Countries”;
Proceedings of the Frontis Workshop on Agro-food Chains and Networks for Development;
Wageningen, The Netherlands, 6-7 September 2004
http://library.wur.nl/frontis/agro-food_chains/08_reardon.pdf
UNCTAD (2007): “Private–sector-set Standards and Developing Countries’ Exports of Fresh
Fruit and Vegetables” FAO-UNCTAD Regional Workshop on Good Agricultural Practices in
Eastern and Southern Africa, Nairobi, Kenya, 6-9 March 2007
http://www.unctad.org/trade_env/test1/meetings/nairobi2/UNCTAD%20background%20note.
pdf
Will, Margret and Guenther, Doris (2007): “Food Quality and Safety Standards as required by
EU Law and the Private Industry – With special reference to the MEDA countries’ exports of
fresh and processed fruit & vegetables, herbs and spices - A Practitioners’ Reference Book”.
GTZ, Eschborn. 2nd completely revised and up-dated edition January 2007 Available on CDROM. Contact: [email protected]
ValueLinks Module 9
28
Páginas Web
BSCI (Business Social Compliance
Initiative) www.bsci-eu.org
GTZ Services for Rural Development
http://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-8515.pdf
IAF (International Accreditation Forum)
CAC (Codex Alimentarius Commission)
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p
ILO (International Labour Organization)
www.ilo.org IFOAM (International Federation of
CBI (Centre for the Promotion of Imports
Organic Agriculture Movements)
from Developing Countries) Access Guide
www.ifoam.org
www.cbi.nl/accessguide/
Common Code for the Coffee Community
Association (4C) www.sustainablecoffee.net
DFID (UK Department for International
Development) / IIED (International Institute
for Environment and Development)
http://www.agrifoodstandards.net/
International HACCP Alliance
www.haccpalliance.org
ISO (International Organization for
Standardization www.iso.org
Marine Stewardship Council
http://eng.msc.org/
Natural Resources Institute (NRI): Natural
EC (European Commission) Joint Research
Resources and Ethical Trade programme;
Centre (JRC):
Ethical Trade & Export Horticulture
http://foodqualityschemes.jrc.es
www.nri.org/NRET/etexphort.htm
EU (European Union) – Market Access
Natural Resources Institute (NRI): Small
Database http://mkaccdb.eu.int/
Producers in Export Horticulture – A Guide to
Best Practices
EU – Expanding Exports Helpdesk
www.nri.org/NRET/SPCDR/Introduction/introdu
http://export-help.cec.eu.int/
ction.htm
EU - Food safety – From the farm to the fork
http://ec.europa.eu/food/food/index_en.htm; Round Table on Responsible Soy
www.responsiblesoy.org
EUREP (Euro-Retailer Produce Working
STDF (Standards and Trade Development
Group) www.eurep.org
Facility)
ETI (Ethical Trading Initiative)
www.standardsfacility.org/index.htm
www.ethicaltrade.org/
STDF Training Material
Fair Trade Labeling Organizations
www.standardsfacility.org/training.htm
International
http://www.fairtrade.net/
WHO (World Health Organization)
www.who.int
Forest Stewardship Council
www.fsc.org
WTO Market Access for Goods (World Trade
Organization)
FPA-SAFE
www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/mark
http://www.fpa-safe.org/def
acc_e.htm
www.gtz.de/agriserviceault.htm
ValueLinks Module 9
29
ValueLinks Módulo 10
Mejorar el entorno comercial de las cadenas
Contenido:
Tema del módulo ................................................................................................................... 2
Tareas para apoyar las políticas sectoriales y la regulación del mercado ...................... 2
Consideraciones básicas sobre el entorno comercial de las cadenas de valor ............. 3
(Tarea 10.1) Apoyar las iniciativas privadas, abordando las limitaciones a nivel
macro ...................................................................................................................................... 4
(Tarea 10.2) Impulsar una política coherente de fomento a la cadena de valor .............. 8
Referencias y Páginas Web ................................................................................................ 12
Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
© GTZ Eschborn, 2007
1
ValueLinks Módulo 10
Mejorar el entorno comercial de las cadenas de valor
Tema del módulo
El hecho de que las empresas tengan o no la capacidad de comprender su propio
potencial de mercado depende, en gran medida, de las condiciones generales para
mantener relaciones comerciales en una cadena de valor en particular, y de la
economía en conjunto. El entorno comercial de la cadena de valor comprende las
condiciones del nivel macro que afectan a los actores de la cadena de valor Estas
incluyen una amplia variedad de temas, tales como política pública y gobernanza
administrativa, leyes y regulaciones, regulación de mercado a través de grados y
estándares de calidad, capacidad y calidad de la infraestructura y servicios, y la
disponibilidad de servicios públicos. El Cuadro 10.1 presenta, a continuación, una lista
de las condiciones típicas al nivel macro de la cadena de valor.
Identificar estos temas forma parte del análisis de la cadena de valor (Módulo 2
ValueLinks). En efecto, las limitaciones a nivel macro afectan a todas las partes de la
cadena de valor y muchas veces constituyen el principal motivo por el cual hubo poco
desarrollo de la cadena. A diferencia de las estrategias de desarrollo que promueven
un clima conductivo de negocios y de inversiones en general, el fomento de la cadena
significa trabajar en el entorno comercial específico de la respectiva cadena de valor.
Todas las empresas de un sector se benefician de un entorno positivo para los
negocios y las inversiones.
Un área importante de intervención es la introducción e implementación de estándares
de calidad, ambientales y sociales, cuyos aspectos técnicos son abordados en al
Módulo 9. Sin embargo, hay que considerar más temas, y este modulo aborda las
maneras en que se puede ejercer influencia sobre las instituciones gubernamentales
responsables y otros actores involucrados.
En sentido amplio, existen dos posibilidades. La primera es el enfoque temático y se
basa en las necesidades e iniciativas de la comunidad empresarial. Las empresas
privadas interesadas, los grupos empresariales o el gobierno toman la delantera en
abogar por soluciones a problemas comunes específicos que enfrenta el sub-sector.
La intención es remover obstáculos, reducir los costos de transacción, sacar ventaja
de ciertas oportunidades o mejorar las condiciones marco legislativo y regulatorias
muy específicas del sector.
El segundo enfoque es más amplio. En este caso, el gobierno toma la iniciativa de
establecer mecanismos mediante los cuales se pueden tratar temas sectoriales más
amplios, en un enfoque multi-actor y en cooperación con una asociación empresarial
fuerte o una empresa líder. En el mejor de los casos, esto conduciría a una política
coherente de desarrollo del sector. Ambos enfoques implican un diálogo públicoprivado intensivo (PPD por su sigla en inglés: public-private dialogue).
Tareas para apoyar las políticas sectoriales y la regulación del
mercado
Los facilitadores externos y los proyectos de fomento de la cadena tienen que
desempeñar diferentes tareas de acuerdo al enfoque utilizado.
• (Tarea 10.1) La primera es apoyar las iniciativas privadas, abordando las
limitaciones específicas del nivel macro.
2
• (Tarea 10.2) La segunda opción es impulsar una política de desarrollo más integral
de la cadena de valor, centrándose coherentemente en todos los aspectos del
entorno comercial relativos a la cadena.
Los enfoques abordan de manera diferente el entorno normativo y comercial de una
cadena de valor. El primer enfoque por lo general surge de una iniciativa de fomento
de la cadena de valor y es conducido por la comunidad empresarial. El segundo
enfoque comienza por lo general a nivel gubernamental. En ambos casos, se requiere
apoyo al procedimiento, junto con aportes técnicos de los asesores externos para el
desarrollo.
Consideraciones básicas sobre el entorno comercial de las
cadenas de valor
El análisis de cadenas de valor a menudo presenta problemas relativos a las
condiciones generales de hacer negocios en el país − “nivel macro” −. El Cuadro 10.1
especifica los factores que usualmente presentan limitaciones al progreso económico
de la cadena de valor. Al revisar los problemas, los analistas deberían distinguir entre
el entorno comercial específico del sector y las condiciones generales para hacer
negocios. El clima general para inversiones impacta a muchas cadenas de valor,
afectando a la economía en su totalidad. Una típica condición general es la política
sobre competencia. El fomento de la competencia tiene un impacto positivo en la
competitividad de todo el sector. La teoría económica y la experiencia han demostrado
que las empresas se benefician al estar expuestas a los competidores, ya que ello las
obliga a mejorar la productividad y a volverse innovadoras.
Cuadro 10.1 Concepto: Factores críticos en el entorno comercial de las cadenas
de valor
Condiciones generales del entorno comercial en el país (clima para inversiones):
• Políticas y condiciones macro-económicas (política monetaria, tasas de interés,
aranceles aduaneros sobre las importaciones de bienes intermedios, impuestos,
etc.).
• Leyes y regulaciones para registros y licencias comerciales, empleo, asociaciones y
cooperativas.
• Seguridad y ejecución de contratos.
• Ampliación y calidad de la red vial y ferroviaria, e infraestructura portuaria.
• Disponibilidad y costo de los servicios públicos (electricidad y agua).
• Y otros factores.
Condiciones marco específicas del sector para hacer negocios en el sub-sector / CV
en cuestión:
• Existencia (o ausencia) de grados y estándares que regulan el mercado del
producto.
• Cualquier regulación legal y administrativa específica del sub-sector, tal como
derechos a la tierra y al agua en la agricultura, leyes laborales, política comercial
específica del sector o impuestos y gravámenes para un producto específico.
• Existencia (o ausencia) de servicios específicos de apoyo, financiados por el
gobierno, tales como investigación especializada, tecnología e instituciones
educativas.
• Problemas de deficiencias del mercado dentro de la cadena de valor, tales como
falta de coordinación, asimetría de la información, comportamiento oportunista y
desconfianza.
• Y otros factores.
Fuente: recopilación propia
3
La relevancia del entorno comercial para el desarrollo de la cadena se ejemplifica en el
caso de la cadena de valor para arroz aromático mejorado (variedad Somalí) en
Camboya. El respectivo análisis de esta cadena del Banco Mundial reveló que las
elevadas tasas de los inspectores aduaneros dañó la exportación del arroz mejorado a
tiendas de especialidades en Europa. Debido a que los márgenes de utilidad en el
comercio del arroz son bastante bajos, los pagos informales en los cruces de fronteras
pusieron en peligro a todo el negocio.
La mejora en el clima para las inversiones en general constituye un enfoque de
desarrollo por sí misma, la cual puede ser combinada, o no, con el fomento de la
cadena de valor. Aquí, el punto central está en el segundo grupo de variables del
Cuadro 10.1.
(Tarea 10.1) Apoyar las iniciativas privadas, abordando las
limitaciones a nivel macro
En muchos países, los gobiernos persiguen activamente una política económica de
desarrollo para fortalecer la competitividad de industrias específicas, cadenas de valor
o clusters (véase sección 10.2, más abajo). Independientemente del interrogante sobre
si una estrategia de desarrollo sectorial está bien pensada o no, muchos aspectos de
las políticas sólo pueden ser descubiertos por las empresas involucradas. Aquellos
más cercanos a la práctica comercial tienen mayor conocimiento de las limitaciones a
nivel macro que los afecta.
Por consiguiente, abordar exitosamente las limitaciones a nivel macro siempre
depende de la habilidad de las empresas para comunicar el tema y tomar medidas. El
interés específico requiere de una “voz” organizada para volverse efectivo.
Se pueden distinguir tres formas de organización empresarial:
• Asociaciones horizontales de empresas en un eslabón de la cadena: esto incluye
Organizaciones Empresariales compuestas por Miembros y asociaciones de
agricultores. En base a un interés comercial compartido, las asociaciones de
productores pueden desarrollarse ejerciendo su “voz” también en temas públicos
(véase Módulo 6 ValueLinks sobre formas comerciales de asociación horizontal).
• Comités u organizaciones de todo el sub-sector (horizontal más vertical) que
representen la cadena de valor en su conjunto (p. ej.: “grupos núcleo” o la
“interprofesión” descrita en el Cuadro 10.8), e
• Instituciones que representen los intereses empresariales en general, tales como
cámaras de comercio e industria.
Todos los tipos de organizaciones empresariales pueden abordar los problemas a
nivel macro. No importa si lo hacen promoviendo asuntos individuales o participando
en la formulación de una nueva política o ley, el punto decisivo es su capacidad de
análisis y comunicación. El potencial para movilizar a los operadores de la cadena
para considerar un tema de política depende del tamaño de las empresas, del número
de operadores interesados y de la urgencia e importancia del asunto.
Las agencias externas para el desarrollo tienen un rol importante en fortalecer la
organización de la comunidad empresarial y en mejorar el desempeño de los grupos
de interés empresarial. Los facilitadores también concientizan fuera de la comunidad
empresarial y pueden facilitar un debate más amplio, en el cual se puedan plantear
públicamente los problemas comunes y encontrar soluciones.
Organizar un diálogo público-privado (DPP)
El Diálogo Público-Privado puede tener lugar en diferentes niveles y con diferentes
fines. La iniciativa de organizarlos puede surgir del sector privado o público. Los
asuntos de interés común tienen que ser planteados ante las entidades políticas
relevantes, en las cuales yace el poder de decisión sobre el tema (local, regional o
4
nacional). La configuración institucional para promover el diálogo público-privado
difiere según la contraparte del diálogo del lado público. Cuando el sector privado
inicia un DPP, generalmente lo hace a través de:
• Reuniones de cabildeo con el/la ministro(a)/secretario(a) responsable o con las
autoridades gubernamentales competentes
• Conferencias en el sub-sector o en las cadenas de valor y talleres para discutir las
estrategias sectoriales y los asuntos específicos del sector, a los cuales se invita a
los representantes del gobierno y a las agencias públicas.
Cuando el gobierno invita al DPP regional o nacional, por lo general lo hace a través
de:
• Talleres de consulta con la comunidad empresarial para obtener la retroalimentación
de las empresas sobre nuevas leyes, regulaciones y políticas específicas del sector.
• Un foro ordinario de diálogo (no necesariamente específico del sector), como ser un
comité de desarrollo económico local.
Los proyectos de las agencias para el desarrollo pueden desempeñar un rol crucial,
juntando a ambas partes y facilitando el diálogo. Los Cuadros 10.2 y 10.3 presentan
ejemplos de iniciativas exitosas de diálogo público-privado. El primero se refiere a
temas del entorno comercial específicos del sector que han sido abordados por
iniciativas privadas sectoriales. El Módulo 4 del manual ValueLInks (Cuadro 4.20)
describe el concepto subyacente de los grupos núcleo de la cadena de valor.
Cuadro 10.2 Caso: Grupos núcleo de la CV que promueven la política económica
sectorial, Sri Lanka
Antecedentes
El componente de cadenas de valor del “Programa de Capacitación Vocacional y
Fomento al Sector Privado” (VCPC por su sigla en inglés “Vocational Training and
Private Sector Promotion Programme”), en Sri Lanka, se dedica al fomento de 7
diferentes cadenas de valor. En varias ocasiones, los temas políticos críticos surgieron
en los talleres de mapeo de la cadena de valor. Los representantes del sector privado
se organizan en “grupos núcleo” para interceder y propiciar las soluciones.
Cadena de valor para productos orgánicos enlatados – El tema de los aranceles de
importación sobre las latas importadas
Durante un taller de mapeo de cadena de valor en el 2004, las empresas
procesadoras de alimentos reportaron un desabastecimiento agudo de latas para
exportación, debido a problemas de la manufacturera local, cuya producción casi
había llegado a su paralización. En su lugar, las latas debían ser importadas de India
con un arancel del 28%. El Programa VCPC facilitó los diálogos entre los exportadores
de alimentos y el Ministerio de Desarrollo Industrial, lo cual llevó a una reducción de
los derechos al 12% a partir del 2005. A ello se sumaron otros incentivos, facilitando
las importaciones y evitando el colapso de la industria.
Cadena de valor de la canela – El tema de un centro de capacitación técnica
Aunque Sri Lanka es el líder mundial del mercado de la canela, la producción está muy
por debajo de su capacidad. Ello se debe a la escasez de “peladores de la canela”
capacitados en la etapa de procesamiento, un problema que se discutió enfáticamente
en los talleres de cadenas de valor. El programa VCPC facilitó una iniciativa públicoprivada coordinada para crear ´Cinnamon Training Academy of Sri Lanka´ (Academia
de Capacitación para el Sector de la Canela en Sri Lanka).
Sector turístico – El tema de un estándar de certificación de calidad
Otro ejemplo es una iniciativa llevada a cabo por el grupo núcleo de la cadena de valor
de turismo alternativo, la cual intenta fomentar a Sri Lanka como un destino de perfil
5
alto. Aquí, el tema político es la introducción del estándar “Green Isle” (isla verde), que
especifica los requisitos de calidad para las pequeñas y medianas empresas que
atienden a turistas individuales. El tema es acogido por el Consejo de Turismo
(Tourism Board).
Fuente: Peter Richter, 2006
En el segundo caso, el tema normativo − leyes comerciales − afecta a diferentes subsectores. Sin embargo, los intereses específicos de la cadena de valor estaban en
riesgo.
Cuadro 10.3 Caso: Consulta público-privada sobre leyes comerciales en Vietnam
Rol de las leyes comerciales para el desarrollo de cadenas de valor de productos
frescos
El desarrollo del sector de frutas y vegetales en Vietnam debe afrontar temas de la
regulación del mercado de alimentos y de política económica. Un tema se refiere al
control de calidad del producto; otros temas tienen que ver con las leyes empresariales
y de inversión que afectan al sector distribuidor y minorista. La mejora de las
condiciones marco a nivel macro es vista como medida complementaria a la mejora de
la eficiencia de las cadenas de valor en proyectos piloto a nivel micro, y al
fortalecimiento de la oferta de servicios de apoyo a nivel meso. Durante la etapa de
implementación del programa de desarrollo de PYME, había anteproyectos de una
nueva ley empresarial (LE) y de una ley de inversiones (LI), lo cual era de gran
importancia para las inversiones futuras en el comercio de productos frescos. La
estrategia de apoyo al sector tiene que aumentar la competitividad del sector en la
distribución local, especialmente en función del ingreso de Vietnam a la OMC y debido
a que la economía se está abriendo a los competidores extranjeros.
Organizar un proceso de consulta público-privado
En el período previo a la aprobación y ratificación de la nueva ley, el programa para las
PYME brindó apoyo directo mediante la organización de reuniones de diálogo político
entre las agencias gubernamentales, el comité de anteproyecto de la LE, y el sector
privado − por ejemplo, con asociaciones empresariales extranjeras, tales como
Eurocham y con asociaciones empresariales locales, con la coordinación de la
Cámara Vietnamita de Comercio e Industria (Vietnamese Chamber of Commerce and
Industry) −. Al mismo tiempo, tanto la GTZ como la empresa internacional minorista
Metro Cash&Carry proporcionaron asesoría especializada al Ministerio de Comercio, a
través de delegación de estudios, viajes de estudio, experiencia profesional en temas
específicos del ámbito legislativo y regulatorio. El apoyo fue organizado a través de un
proyecto de Alianza Público-Privada (PPP).
Aún luego de que la ley fuera aprobada en el 2006, el proceso de consulta debe
proseguir. Tanto la parte pública como la privada deberían asegurarse de que las
regulaciones subordinadas a la ley sean también consultadas con las empresas
afectadas, al igual que la propia legislación. De lo contrario, puede que las reformas
introducidas por la ley no generen los efectos deseados. Por lo tanto, es necesario que
prosigan las iniciativas de la GTZ y de otros, para mantener el diálogo.
Fuente: Proyecto de fomento a PYME en Vietnam
Al organizar el PPD, los facilitadores externos de la cadena de valor deberían
establecer claramente la articulación entre la estrategia de mejoramiento y el marco
económico. El punto de partida es la identificación de limitaciones en el entorno
comercial durante el análisis de la cadena de valor. El tercer caso (Cuadro 10.4)
presenta el ejemplo de las papas en Kenya, una amplia y tradicional cadena de valor.
Este caso muestra que la solución de un problema de la cadena de valor exige una
combinación de intervenciones simultáneas en materia de regulaciones legales a nivel
nacional, organización de productores y movilización del gobierno local.
6
Cuadro 10.4 Caso: Estandarizar el tamaño del saco en la cadena de valor de la
papa, Kenya
Antecedentes: Comercialización de la papa en Kenya
Entre sus actividades, el programa PSDA está fomentando la cadena de valor de la
papa en Kenya. Ésta es una cadena sumamente fragmentada que abarca
aproximadamente a 500.000 productores a pequeña escala y a un gran número de
intermediarios y acopiadores rurales, formales e informales y brokers locales. Las
papas son vendidas usualmente frescas e indiferenciadas en su mayor parte, a
mercados spot urbanos. El canal de mercado se organiza informalmente. Los
participantes en el mismo comercian el producto en sacos y no utilizan ni estándares ni
balanzas.
Entre otros problemas de la cadena de valor de la papa (como p. ej. disponibilidad de
insumos, semillas y tecnología de producción), el análisis inicial y el mapeo
participativo de la cadena revelan ineficiencias del mercado como problemas
principales del sistema de comercialización. Uno es el uso de “sacos extendidos” en
vez de “sacos planos” de tamaño estándar. El peso de los sacos extendidos varía. Los
compradores tienden a aumentar el tamaño del saco tejiendo una extensión al mismo,
aumentando el peso hasta 130 kg, pero manteniendo, al mismo tiempo, el precio fijo.
Esta tendencia se refuerza por el hecho de que el gobierno local cobra, por saco de
producto transportado, gravámenes por el uso de carreteras.
Facilitar un proceso normativo, introduciendo un tamaño de saco estándar.
El programa PSDA organizó un taller para actores de la cadena de valor, para tratar
los problemas. Las autoridades gubernamentales locales y nacionales fueron invitadas
a participar. Luego del taller, se constituyeron varios grupos de trabajo para abordar
las limitaciones del mercado. El Ministerio de Agricultura estableció un grupo de
trabajo de su personal, que incluía a la división hortícola y a la unidad de política
agrícola. Al mismo tiempo, se creó la “Asociación Nacional de Productores de la Papa
de Kenya” (“Kenya National Potato Farmers Association”), para organizar los intereses
de los productores primarios. Otro grupo incluyó a representantes del gobierno local.
Las iniciativas llevaron a un acuerdo sobre un estándar del tamaño del saco de la
papa, equivalente a 110 kg. En el 2005, el Ministerio de Agricultura firmó, a tal efecto,
una regulación para la industria de la papa.
La nueva regulación del mercado ha sido introducida y es bien aceptada. Sin embargo,
la formulación de políticas no significa el final de la historia. No obstante, las nuevas
asociaciones de agricultores y el gobierno local deben asegurar la aplicación e
implementación generalizadas de la política.
Fuente: Höffler, H. and Maingi, G. (2006), GTZ PSDA Programme, Kenya
Al comienzo, la calidad del diálogo es, por lo general, pobre. Los moderadores
externos pueden usar técnicas de facilitación para hacer que las reuniones sean más
animadas y productivas, para generar conciencia e interés en los participantes, y
contribuir a lograr compromisos políticos. Los facilitadores externos asumen el rol de
agrupar a los representantes del sector privado, para elevar un pedido consistente al
gobierno. El siguiente cuadro resume los preceptos importantes para organizar PPD
exitosos en materia de procesos legales y normativos.
Cuadro 10.5 Consejos prácticos: factores clave del éxito en la organización de
diálogos público-privados
Recomendaciones para proyectos para el desarrollo, iniciando el DPP en el fomento
de cadenas de valor
7
a) Identificar a las contrapartes correctas para el diálogo, tanto públicas como
privadas.
b) Enfatizar el apropiamiento de los actores de la cadena, que deben ser los
conductores del proceso.
c) Operar temáticamente y guiados por la demanda, haciendo que las empresas
privadas estén completamente concientes de los beneficios de participar en el
diálogo político con el gobierno.
d) Generar confianza entre el sector privado y el sector público. Hay una mayor
probabilidad de éxito si el diálogo se lleva a cabo en una atmósfera de confianza.
e) Promover una actitud positiva entre los participantes, en lugar de simplemente
quejarse.
f) Sugerir soluciones y opciones. Aquí es donde las agencias como la GTZ pueden
brindar asesoría técnica y apoyar la elaboración de posibles opciones en materia
de políticas.
g) Mantener informados a los participantes acerca de cómo ha tomado el gobierno
sus propuestas y solicitudes.
h) Utilizar a la prensa y otros medios que contribuyan a crear una atmósfera favorable
a las reformas del mercado. Los medios son contrapartes indispensables en un
diálogo político.
Fuente: Basado en una experiencia documentada por el programa de desarrollo de PYME,
Vietnam
Aparte del gobierno y la comunidad de la cadena de valor, existen importantes grupos
fuera de la cadena, con los que las agencias para el desarrollo pueden trabajar. Al
movilizar y fomentar alianzas con la sociedad civil, o la presión del consumidor
conjuntamente con el trabajo de prensa y otras relaciones públicas, las medidas
pueden tener una influencia directa sobre el comportamiento de los actores de la
cadena de valor, haciendo que mejore el comportamiento y el desempeño usual de los
mismos. Esto adquiere particular importancia cuando se trata de temas de estándares
sociales y ambientales, en que la sociedad civil y los consumidores son actores
políticos que ejercen una influencia considerable sobre las empresas. Involucrar a la
prensa también puede producir un mayor impacto, ejerciendo influencia sobre los
responsables de políticas y leyes, para que tomen una posición más amigable con las
empresas y más orientada a las reformas.
Un enfoque temático requiere de empresas que trabajen colaborativamente en todo
momento, abordando el tema comercial de manera colectiva. A veces, puede ser más
fácil trabajar en problemas regulatorios que puedan ser resueltos a corto plazo. Sin
embargo, si la perspectiva de la política es a largo plazo, el diálogo público-privado
debe ser institucionalizado de alguna manera. Impulsar una política coherente para las
cadenas de valor implica que el sector privado asuma un rol institucional.
(Tarea 10.2) Impulsar una política coherente de fomento a la
cadena de valor
La segunda opción de intervención a nivel macro de la cadena de valor es colaborar
con el gobierno en la formulación e implementación de políticas específicas para el
sub-sector o la cadena de valor. La política del gobierno aspira a formular estrategias
globales, más que a abordar temas específicos. La tarea del gobierno (y de sus
asesores) es aclarar los intereses de bien público concernientes al desarrollo del
sector privado en industrias específicas, e involucrarse en un proceso político con los
respectivos actores privados y las agencias competentes. El proceso político concluye
en una estrategia de desarrollo del sub-sector / de la cadena de valor y en un plan de
acción. Por lo general, los planes son implementados por varias agencias
gubernamentales y por actores del nivel meso de la cadena de valor. El gobierno
8
nacional o regional puede emprender la política sobre cadenas de valor. Una política
activa de desarrollo de la cadena de valor:
• formula objetivos y un conjunto coherente de medidas normativas, integrando los
diferentes ámbitos del desarrollo de la cadena de valor
• define claramente los roles públicos y privados, y
• provee un mecanismo institucional para organizar la colaboración de los actores
dentro de una cadena de valor o sub-sector, como p. ej. a través de asociaciones o
comités.
En el Cuadro 10.6 se detallan las funciones típicas que conforman una política de
desarrollo de la cadena de valor. Se puede observar que una política para cadenas de
valor se asemeja a un proyecto de fomento de la cadena a nivel nacional. Los
instrumentos para las políticas corresponden parcialmente a los elementos del marco
referencial ValueLinks y a las áreas de intervención tratadas en los Módulos 5 a 9 de
este manual.
Cuadro 10.6 Concepto: Elementos de la política pública del sub-sector y de la
cadena
Los ámbitos de políticas públicas sub-sectoriales incluyen:
• Fomento a las exportaciones y acoplamiento de negocios (véase Módulo 5)
• Financiamiento y fortalecimiento de los prestadores de servicios públicos de apoyo
(véase Módulo 7)
• Suministro de información en materia de bien público
• Investigación y tecnología
• Capacitación vocacional
• Fomento a las inversiones − apoyo financiero público a la inversión privada (véase
Módulo 8) −
• Introducción de estándares y grados de calidad (véase Módulo 9)
• Introducción y ejecución de regulaciones legales para el sector, que incluya la
seguridad contractual
• Fortalecimiento y coordinación institucional
• Suministro de infraestructura y equipos
• Planificación del uso de la tierra (en el caso de cultivos sensibles)
Fuente: recopilación propia
La pregunta es de qué forma las agencias para el desarrollo pueden apoyar la
formulación e implementación de políticas coherentes para cadenas de valor. En la
realidad política, existen muchas limitaciones para la formulación e implementación de
una normativa coherente para el sub-sector: Los centros de decisión política están
sumamente fragmentados con competencias fraccionadas por diferentes ministerios y
entre la administración nacional, regional y local. A menudo, el espacio de maniobra
del gobierno es limitado, debido a falta de presupuesto para financiar los incentivos
fiscales o proveer los recursos financieros necesarios para respaldar activamente a la
inversión. Al mismo tiempo, deben manejarse los intereses contrapuestos y los
conflictos.
Dadas estas condiciones y siguiendo el principio de subsidiaridad, los autores de las
políticas tienen que basarse en los recursos y en el compromiso activo de las
empresas, asociaciones y agencias internacionales. Sin embargo, la política para la
cadena de valor no es simplemente el delineamiento de las condiciones del entorno
comercial. En esencia, significa promover la interacción entre las empresas privadas,
asociaciones y agencias públicas. Esta idea se halla en la base de los dos modelos de
formulación de políticas presentados a continuación. El primer modelo es el “acuerdo
nacional de competitividad” utilizado en América Latina (véase Cuadro 10.7). El
segundo es el concepto de “interprofesión” de África Occidental. .
9
Cuadro 10.7 Caso: apoyo a las políticas de cadenas de valor en América Latina
(Perú y Ecuador)
Acuerdo de Competitividad para el desarrollo de cadenas de valor en América Latina
En muchos países latinoamericanos, la política sub-sectorial utiliza el formato de un
“acuerdo nacional de competitividad”. Este acuerdo (o plan) de competitividad es una
política nacional para promover la integración de las empresas privadas al mercado
nacional y mundial, y mejorar el índice de competitividad del país en los informes del
Banco Mundial. Los ámbitos de la política incluyen, entre otras cosas, fortalecimiento
institucional, innovación e infraestructura. Actualmente existen acuerdos de
competitividad en ocho países latinoamericanos. Institucionalmente, la política
obedece a los niveles de la jerarquía administrativa: el Ministro de Desarrollo
Económico preside un comité nacional de competitividad (o congreso de
competitividad) que integra a los representantes de las organizaciones del sector
privado.
A un nivel más bajo, los actores de una industria específica (la terminología varía entre
“cadena de valor” y “cluster”) o de una región determinada, conforman mesas
redondas para iniciar un proceso político multi-actor, bajo el acuerdo de
competitividad. El proceso político va desde un diagnóstico conjunto de la situación de
competitividad de una cadena / región respectiva, hasta la formulación de una
estrategia y el acuerdo sobre un plan de acción consensuado entre los actores
públicos y privados. Las mesas redondas también coordinan la implementación de los
planes de acción. Para realizar proyectos individuales, se obtiene financiamiento
internacional.
El caso de Perú: Acuerdo Nacional de Competitividad en la cadena de valor del maíz y
de aves de corral
El gobierno peruano creó un Consejo Nacional de Competitividad en el 2002. Luego
de largas consultaciones políticas, se aprobó en el 2005 un Plan Nacional de
Competitividad. Paralelamente, el programa germano-peruano de desarrollo rural
sostenible (PDRS) impulsó el proceso de crear un acuerdo de competitividad en la
cadena de valor del maíz y de las aves de corral, junto con otro actor, IICA. El proceso
fue iniciado por el Ministerio de Agricultura y duró un año. El acuerdo adopta la forma
de un contrato público-privado firmado por todas las empresas, asociaciones y
agencias públicas participantes. Especifica 5 áreas de desarrollo de la cadena de
valor, es decir: sanidad vegetal y animal, infraestructura, mejoramiento de los
eslabones verticales entre la producción primaria y la comercialización, productividad
del maíz y fortalecimiento de las organizaciones de productores. El principal logro es
que, por primera vez, los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor
se han unido y han comenzado proyectos piloto conjuntos.
La experiencia demuestra que lleva al menos un año llegar al acuerdo. En gran
medida, los métodos analíticos y de facilitación pueden ser tomados de la caja de
herramientas del fomento de la cadena de valor.
Fuente: GTZ / PDRS, boletines informativos, comunicación personal de Manuel Rojas y del
Gobierno de Perú, 200
En África francoparlante, se utiliza otro modelo de política de cadena de valor. Se basa
en la “interprofession” (un término francés, debido a que el concepto tiene su origen en
Francia). Las “interprofessions” son asociaciones formales privadas específicas de la
cadena de valor, que reúnen y organizan a todas las empresas y asociaciones
empresariales que operan en la cadena. Tienen la función de sentar las reglas y los
estándares para el negocio, crear transparencia en el mercado, promover el producto
en los mercados domésticos y de exportación y abordar colectivamente los problemas
que afectan a la cadena de valor en su totalidad.
10
Cuadro 10.8 Caso: “Interprofessions” en Senegal
Acuerdos de competitividad para el desarrollo de cadenas de valor en África
Occidental
En Senegal, Mali y otros países africanos, las interprofession están oficialmente
reconocidas por la ley y forman parte de la estructura institucional de las políticas
nacionales de cadenas de valor. Solamente está permitida una interprofession privada
por cadena de valor. Ésta toma el liderazgo en materia de regulación de mercado y
sugiere medidas para el desarrollo. En el caso de Senegal, el marco legal dispone que
los acuerdos alcanzados por la interprofession sean obligatorios para todos los
operadores de la cadena, siempre que las decisiones se tomen por unanimidad. Por
consiguiente, la interprofession constituye algo así como un “parlamento de la cadena
de valor”. Actualmente existen 7 interprofession y organizaciones interprofesionales en
Senegal que cubren pescado, cereales, tomates industriales, arroz, leche, maní y
horticultura.
Fuente: A. Robast / Peche, D. 2005, véase también el sitio web www.inter-reseaux.org
Para desempeñar sus funciones, los diferentes grupos de operadores y de eslabones
de la respectiva cadena de valor deben estar representados en la “interprofesión”. Este
modelo es particularmente relevante para las cadenas de mercancías (commodities)
orientadas a la exportación. Los ejemplos incluyen a CNIA de Senegal (National
Interprofessional Committee on Groundnuts) (Comité Nacional Interprofesional del
Maní) y a AIC de Benin (Interprofessional Association for Cotton) (Asociación
Interprofesional del Algodón). Hasta aquí, las interprofesiones son sumamente
valiosas como marco de referencia para iniciar proyectos de fomento de cadenas de
valor y para proveer asesoría política.
Para apoyar la formulación de políticas de cadenas de valor, los facilitadores externos
deberían prestar atención en converger en el modelo político dado. A continuación se
presentan algunos principios para iniciar y apoyar un proceso de formulación de
política para la cadena de valor.
• Los facilitadores externos de la cadena de valor deberían asegurarse de que la
política se basa en los intereses empresariales y obedece a un proceso “de abajo
hacia arriba” (bottom-up) más que a una prescripción “de arriba hacia abajo” (topdown).
• Los proyectos de fomento a la cadena de valor fortalecen la auto-organización de la
comunidad empresarial, compensando cualquier tendencia del gobierno a dominar
el mejoramiento (upgrading).
• Los asesores políticos deberían recalcar la diferencia entre las funciones corrientes
(medulares) a ser desempeñadas por el gobierno y las áreas que deberían dejarse
al sector privado y sus organizaciones. Esto incluye definir los criterios para las
políticas de subsidios.
• Debería brindarse a los autores de las políticas el apoyo que sea directamente útil
para elaborar soluciones e implementarlas en la práctica.
• Las interprofession, los comités de la cadena y otras entidades que organicen el rol
privado de las políticas específicas de la cadena pueden surgir de los proyectos de
fomento de la misma. El Capítulo 4 del Módulo 4 de ValueLInks (“Institucionalizar la
acción colectiva de los actores de la cadena de valor”) brinda el know-how que
puede ser útil aquí. Después de todo, facilitar el mejoramiento de la cadena de valor
también tiene por objeto transferir e institucionalizar la función de facilitación en sí
misma.
• Finalmente, el proceso político debe ser diseñado de tal manera que promueva el
aprendizaje y la comunicación mutuos.
11
Referencias y Páginas Web
Referencias
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Law and the Common Investment Law in Vietnam”, Hanoi 2006
Government of Peru (2006): “Acuerdo nacional. Informe sobre las políticas de Estado.
Julio 2002 – Julio 2006”. Lima, Peru
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Hanoi 2007
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GTZ (SME Development Program Vietnam) (ed.) (2006): “Public-Private Cooperation:
Joining Hands with the International Private Sector in Leveraging Reforms” (authors
Jan Martin Witte, Anita Hurrell (Global Policy Institute), Thomas Finkel), Hanoi 2006
Höffler, H and G. Maingi (2005): “Rural-urban linkages in practice promoting
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Richter, Peter (2006): “Value Chain Promotion and Business Environment Reforms.
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Robast, A.-S. and F. Peche (2005): “Dynamoques interprofessionelles au Sénégal”.
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Robast, A.-S. (2006): “Quelles organizations interprofessionelles au Sénégal?
Comparison avec la France et elaboration d’une grille d’analyse” mimeo ISRA / MOISA
/ CIRAD
Páginas Web
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12
ValueLinks Módulo 11
Monitoreo y manejo de impacto
Contenido:
Tema del módulo ................................................................................................ 2
Tareas para el monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de CV . 3
Consideraciones básicas para el monitoreo de impacto en el fomento CV . 3
(Tarea 11.1) Formular hipótesis de impacto en el fomento de CV ................ 4
(Tarea 11.2) Verificar las hipótesis de impacto.............................................. 10
Hipótesis de impacto 1: Utilidad de actividades e intervenciones de apoyo ............ 11
Hipótesis de impacto 2: Mejoramiento de la cadena ............................................... 13
Hipótesis de impacto 3: Crecimiento económico ..................................................... 16
Hipótesis de impacto 4: Ingreso y reducción de la pobreza ..................................... 17
(Tarea 11.3) Gestión para obtener resultados de desarrollo ....................... 20
Usar datos de monitoreo para gestión de proyectos de fomento de CV.................. 20
Organizar la función de monitoreo ........................................................................... 21
Utilizar sinergias entre monitoreo e implementación del proyecto ........................... 23
Referencias y Páginas Web ............................................................................. 24
ValueLinks Manual – Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
1
© GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Módulo 11
Monitoreo y manejo de impacto
Tema del módulo
Los proyectos públicos de fomento a la cadena usan fondos fiscales para crear nuevos
puestos de trabajo, aumentar el ingreso de los productores pobres y estimular más
aún el crecimiento económico. Debido a que el impacto de desarrollo previsto es la
única justificación para el uso de los recursos procedente de los impuestos, los
proyectos de cadena de valor deben cerciorarse de lograr estos resultados en la
medida de lo posible. El monitoreo de impacto es la herramienta de gestión que
asegura que un proyecto esta en el rumbo correcto.
En vista de la evolución dinámica de los mercados y del entorno comercial general, las
actividades para facilitar el mejoramiento de la cadena deben ser constantemente
evaluadas. El monitoreo de impacto formula la pregunta si la inversión pública aún
puede producir el beneficio previsto. Las preguntas usuales son: ¿Utilizan y apoyan los
actores de la cadena las actividades de fomento? ¿Está realmente ocurriendo el
mejoramiento? ¿Es la visión del mejoramiento todavía realista, o los recursos
deberían ser invertidos, más bien, en otra cadena de valor? Las respuestas a estos
interrogantes son una guía para la implementación del proyecto. La función principal
es facilitar el proyecto del mejoramiento. Por lo tanto, el monitoreo de impacto no es
una función del final del proyecto; más bien, debería iniciarse al comienzo de cualquier
proyecto de cadena de valor − es decir, cuando se selecciona el producto y la cadena
a ser fomentados −.
Al mismo tiempo, los proyectos deben rendir cuentas de los recursos que les fueron
confiados. El monitoreo de impacto genera los datos necesarios para la elaboración de
informes y permite que se elabore una estructura de control para continuar (o detener)
la inversión pública en el desarrollo de la cadena. También aporta datos para las
evaluaciones finales del proyecto.
Este módulo presenta los principios esenciales para el monitoreo del fomento de la
cadena de valor. El mismo finaliza el ciclo de módulos dirigidos a las tareas de los
facilitadores, de modo tal que, partiendo de la selección de una cadena de valor para
su fomento (Módulo 1) pasando por la facilitación del proceso (Módulo 4), finalmente
llegamos al monitoreo de resultados. Un paso importante para sentar las bases del
monitoreo de impacto es la formulación de la visión y estrategia de mejoramiento
(véase Módulo 3). En efecto, la estrategia de mejoramiento contiene implícitamente
las principales hipótesis de impacto y aporta el elemento medular del sistema de
monitoreo en el fomento de la cadena.
El hecho de que los actores de la cadena de valor puedan o no darse cuenta de su
potencial de mercado depende, en gran medida, de las condiciones comerciales
generales de una cadena de valor en particular, así como también de la economía en
su conjunto. El monitoreo también debe abarcar el entorno comercial para aportar una
guía sobre la posibilidad de lograr resultados significativos con la menor cantidad de
intervenciones.
2
Tareas para el monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de la
cadena de valor
El monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de la cadena de valor incluye
una serie de tareas. A continuación, se estructuran los pasos de un sistema de
monitoreo de impacto en tres tareas principales.
• (Tarea 11.1) Formular hipótesis de impacto del fomento de la cadena de valor
• (Tarea 11.2) Verificar las hipótesis de impacto
• (Tarea 11.3) Gestionar los resultados de desarrollo
Las dos primeras tareas son formular, operacionalizar y evaluar un modelo de impacto
del proyecto de fomento de la cadena de valor. Las mismas incluyen temas
metodológicos sobre cómo crear una imagen del proceso en curso de fomento y
mejoramiento de la cadena. El tercer capítulo se centra en el monitoreo de impacto
como tarea de gestión. La información de monitoreo sirve a la finalidad propia del
proyecto − aumentar las posibilidades de logro de impacto −,
Consideraciones básicas para el monitoreo de impacto en el fomento de
la cadena
El monitoreo es una función de gestión que puede referirse a diferentes tareas de la
gestión de proyectos. Este módulo se centra en el monitoreo de impactos y resultados.
El enfoque puede clasificarse como una herramienta para la “gestión basada en los
resultados” (RBM por su sigla en inglés: results-based management), un concepto que
se enfoca en los servicios (output), beneficios y logros e impactos de un proyecto, más
que en las insumos (inputs) y actividades. Por ende, no se incluye a continuación el
monitoreo financiero y de actividades.
El punto de partida en el diseño de cualquier sistema de monitoreo es la utilización de
la información que genera. Usualmente, el monitoreo de impacto desempeña dos
funciones: una es la conducción del proyecto, la cual requiere de un sistema de
gestión de información para preparar las decisiones. Los datos del monitoreo guían la
implementación del proyecto y permiten ajustar la estrategia en caso necesario. La
segunda función es rendir cuenta del uso de fondos frente a la institución financiadora,
mostrando en qué medida el proyecto está logrando sus objetivos y contribuyendo con
los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), en especial los ODM 1 y 2, que son
relevantes para el fomento de la cadena. La información del monitoreo se utiliza para
elaborar informes y sentar las bases para las evaluaciones del proyecto.
El Cuadro 11.1 resume los principales elementos de un sistema típico de monitoreo de
impacto.
Cuadro 11.1 Plantilla: Elementos genéricos de un sistema de monitoreo de
impacto
El sistema de monitoreo de impacto de la GTZ incluye seis pasos:
1. definir los límites del sistema y el modelo de impacto / marco de resultados
2. aclarar los intereses y expectativas relativas al sistema de monitoreo
3. determinar los ámbitos importantes de observación
3
4. formular y operacionalizar indicadores
5. recolección e interpretación de datos
6. presentación de resultados, presentación de informes y uso de datos
Fuente: GTZ
El sistema de monitoreo de impacto constituye un ciclo de gestión que comienza con
los resultados planeados (servicios planeadas y resultados e impacto previstos). Los
resultados planeados son sistematizados en un “marco de resultados” o “modelo de
impacto”. El último término será utilizado a continuación. El monitoreo compara los
resultados planeados con los reales. En función de la evaluación, los responsables
comienzan por revisar los objetivos iniciales. Luego de completar cada ciclo, se
comienza nuevamente, ya sea en el paso 1 o 2, revisando el modelo, las expectativas
e indicadores de impacto, o bien en el paso 5, ingresando un nuevo ciclo (anual) de
recolección de datos. Este modelo es bastante general y se aplica a cualquier tipo de
proyecto de desarrollo.
Las siguientes secciones tienen por objeto demostrar el sistema general de monitoreo,
aplicándolo al marco referencial y al saber-hacer de ValueLinks. Los principios básicos
del monitoreo de impacto no son específicos de los proyectos de fomento de cadenas
de valor y no serán repetidos aquí. Lo que determina que el sistema de monitoreo sea
específico es la formulación del modelo de impacto de un proyecto en particular, los
indicadores y las fuentes de datos.
(Tarea 11.1) Formular hipótesis de impacto para el fomento de la cadena
de valor
El monitoreo de impacto comienza por anticipar el cambio económico y social que se
supone será generado por un proyecto de fomento de la cadena. En nuestro caso, el
cambio anticipado es el crecimiento pro-pobre. Una dimensión del crecimiento propobre es el aumento del valor total generado por la cadena de valor, es decir, el
volumen total de negocios en el punto final (precios de ventas * volumen final de
ventas). La otra es la creación de empleos e ingresos adicionales para la gente pobre.
Tal como se abordó anteriormente (en el Módulo 1 de ValueLInks), por lo menos parte
del valor agregado adicional debería permanecer en la gente pobre, o sea los
productores y/o empleados que se hallan integrados a la cadena. Por lo tanto, el
fomento público de las cadenas de valor no persigue simplemente cualquier tipo de
crecimiento, sino solamente el crecimiento en aquellas cadenas de valor, en las cuales
la gente pobre tenga la posibilidad de participar. Bajo la condición de que la gente
pobre capture parte del valor agregado, el cambio decisivo al que se aspira es una
mayor agregación de valor.
El monitoreo de impacto tiene la tarea de verificar si ese cambio ocurre realmente y si
las actividades del programa de apoyo contribuyen a ello. Para lograr esta tarea, los
responsables del proyecto tienen que entender el proceso que eventualmente conduce
a la agregación de valor y a mayores ingresos para los pobres. Por lo general, los
resultados están estructurados en una secuencia que va desde las “servicios del
proyecto” a “resultados” siguiendo hasta los “impactos” directos e indirectos. La
secuencia conlleva vínculos causales (relaciones causa efecto).
Aplicar esta terminología en el fomento de la cadena de valor brinda un modelo de
impacto muy generalizado, tal como se muestra en el Cuadro 11.2. La secuencia
también incluye un paso intermedio (“uso de servicios” (output)) utilizado en el formato
de monitoreo de la GTZ. El modelo de impacto debería ser leído de abajo hacia arriba:
4
se supone que las actividades de facilitación (servicios del proyecto) inducen a un
cambio en el comportamiento de los actores de la cadena (uso de los servicios),
quienes, a su vez, trabajan para mejorar las funciones de la cadena (tecnología y
operaciones empresariales), la capacidad y la organización de los operadores de la
cadena, sus relaciones y los puntos finales de venta en el mercado. Este beneficio
equivale a una mayor competitividad de la cadena de valor en su totalidad y se
traducirá en una mayor agregación de valor y en mayores ingresos en general − el
impacto final −. Según el número de pobres y de su participación en la cadena de
valor, parte del ingreso adicional irá a los pobres. El aumento de ingresos es una
contribución a la reducción de la pobreza. Al comienzo, esta lógica es totalmente
hipotética.
Cuadro 11.2 Plantilla: Niveles de un modelo de impacto para el fomento de la
cadena de valor
Etapas
Niveles de impacto en el fomento de CV
Impacto indirecto
• Reducción de la pobreza
Impacto
• Ingreso adicional para los operadores y empleados
pobres
• Mayor valor agregado
• Mayor competitividad de la CV
• Mejoramiento de la tecnología, los vínculos, la
cooperación horizontal, los estándares, los acuerdos de
servicios, etc.
• Más productores integrados
• Los operadores de la cadena (micro), los prestadores
de servicios de apoyo a la cadena (meso) y los
diseñadores políticas (macro) toman medidas para
mejorar la CV
• Actividades de facilitación y apoyo de los proyectos de
fomento de CV
Beneficio
Uso de servicios
Servicios
Fuente: concepto propio
El modelo genérico de impacto del Cuadro 11.2 resume los principales pasos que
explican cómo las intervenciones pueden llevar, en principio, al crecimiento pro-pobre.
Para el monitoreo en la práctica, este modelo tiene que ser aplicado y adaptado para
encajar en el caso particular de la cadena de valor respectiva. Cada caso de fomento
de la cadena de valor requiere un modelo de impacto específico.
El punto de partida para formular el modelo de impacto para cualquier caso concreto
de fomento de la cadena es la visión y la estrategia de mejoramiento acordada
anteriormente en el proyecto (véase Módulo 3). En el mejor de los casos, la estrategia
de mejoramiento se deduce de una visión de desarrollo de la cadena y contiene
hipótesis implícitas acerca del impacto previsto. Por lo tanto, la creación de un modelo
de impacto utiliza como referencia a la estrategia de mejoramiento. En efecto, el
monitoreo de impacto está estrechamente relacionado al proceso de visión y a la
creación de la estrategia. El mismo puede ser entendido como una actualización de la
información que aportó las bases para la formulación de la estrategia en primer lugar.
Los responsables de proyectos pueden crear el modelo de impacto invirtiendo la
estrategia de mejoramiento. Mientras que la formulación de una estrategia de
mejoramiento comienza con la visión para llegar a los aspectos específicos de la
cadena de valor a ser transformada, como p. ej. mejoras técnicas o nuevos puntos de
venta en el mercado, el modelo de impacto obedece a una lógica opuesta. Se supone
que las servicios del proyecto conducen a mejoras técnicas que, a la vez, redundan en
reducción de costos o mejora de los productos. En la formulación de los modelos de
5
impacto, las hipótesis implícitas de la estrategia de mejoramiento deben hacerse
explícitas. Esta es una tarea relativamente fácil, siempre que los actores de la cadena
tengan una visión clara a futuro. Si este no fuere el caso, establecer un modelo de
impacto puede contribuir a aclarar y comunicar la estrategia de mejoramiento. El
siguiente cuadro brinda una idea de cómo operacionalizar el modelo genérico de
impacto. La primera tarea es identificar los parámetros que describan el cambio
previsto. La tercera columna del Cuadro 11.3 presenta los parámetros típicos.
Una segunda tarea podría ser diferenciar las etapas principales en pasos intermedios,
o sea, dos o tres niveles de impacto o resultados. Esto contribuye a describir el
progreso en forma más precisa. Tradicionalmente, el objetivo del proyecto es generar
impacto y no simplemente resultados. La diferenciación de estos niveles es una
manera de determinar exactamente el nivel en el cual se ubicarán los objetivos del
proyecto. En efecto, existe un cierto grado de flexibilidad para definir un nivel
determinado, ya sea como resultado o impacto. El Cuadro 11.4 muestra que los
objetivos del proyecto varían en función de lo que se especifique como nivel de
impacto (=objetivo).
Cuadro 11.3 Plantilla: Modelo de impacto para el fomento de la cadena de valor –
parámetros de cambio
Etapas
Niveles de impacto en el Parámetros clave de cambio
fomento de CV
Impacto
• Estado de riqueza / pobreza de los
• Reducción de la
productores y empleados, y sus familias
indirecto
pobreza
• Condiciones económicas y sociales en el
Impacto
• Ingreso adicional para
los operadores y
empleados pobres
Impacto / • Mayor valor agregado
Beneficio 2
Impacto /
Beneficio 1
• Lograr soluciones para
el mejoramiento de la
cadena
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Uso de
servicios
• Los actores de la
cadena toman medidas
para mejorar la CV
•
•
•
•
entorno
Número de nuevos puestos de trabajo en la
cadena de valor
Número de nuevos puestos de trabajo de los
prestadores de servicios externos
Ingreso de los operadores pobres
Volumen de negocios de la cadena de valor
(precios, volumen) en los canales de
mercado previamente existentes y en los
nuevos canales / puntos de venta en el
mercado
Parámetros de productividad (producción por
ha, por día laboral, costo unitario)
Calidad del producto / innovación del
producto
Capacidad productiva por día o por año
Tipos y cantidad de articulaciones
empresariales verticales
Uso de tecnología mejorada de producción
Existencia de estándar que regula la calidad
del producto y conformidad real con el mismo
Tipo y cantidad de operadores integrados a la
cadena de valor
Cambio en el comportamiento de los actores
de la cadena (índices de inversión,
participación en eventos, auto-organización)
Servicios prestados y recibidos
Financiamiento de los servicios
Formulación de políticas
6
Servicios
(Output)
• Actividades de
facilitación y apoyo de
los proyectos de
fomento de cadenas de
valor
Actividades y servicios de apoyo, tales como
• Información y estudios, facilitación de eventos
• Ayuda a las inversiones, PPP
Fuente: concepto propio
Otra forma de diferenciar aún más el modelo de impacto es mediante la segmentación
de servicios, uso de servicios y algunos de los resultados, de acuerdo a los campos de
acción (p. ej. servicios o vínculos comerciales), o en función de las socios (p. ej. a nivel
micro o meso). El Módulo 3 de ValueLinks (véase Cuadro 3.14) presenta un modelo
genérico de impacto que obedece a esta lógica. En el Cuadro 11.6 podrá encontrar un
ejemplo concreto.
Es importante observar que los parámetros del Cuadro 11.3 son puramente
ilustrativos. Las principales orientaciones estratégicas para el mejoramiento de la
cadena, tales como mejora de la calidad del producto o reducción de costos, no
aportan patrones de cambio. En realidad, las vías hacia el crecimiento varían
considerablemente. Por consiguiente, para cada producto y mercado final deben
especificarse adicionalmente la tecnología, los servicios, volumen de inversión y un
horizonte cronológico. ¡No copie las plantillas; cree un modelo específico para cada
proyecto de cadena de valor!
El siguiente Cuadro 11.4 brinda una idea general del nivel de objetivos de 16
proyectos seleccionados, apoyados por la GTZ en el año 2007; cada proyecto fomenta
varias cadenas de valor. La columna de la izquierda presenta palabras clave que
aparecen en la formulación de objetivos e indicadores de objetivos. Las mismas han
sido agrupadas en grupos de conceptos similares. La palabra clave que representa el
mayor nivel de impacto esperado se utiliza para clasificar los programas de desarrollo
en la segunda columna. Se puede observar que el nivel típico de objetivos
corresponde a aumento de ingresos, mayores utilidades para pequeñas y medianas
empresas y fincas, y creación de empleo adicional.
Cuadro 11.4 Casos: Niveles de objetivos en los proyectos de fomento de
cadenas de valor apoyados por la GTZ
Palabras clave en la formulación de objetivos e
Número de programas que
indicadores de objetivos
tienen como meta el respectivo
nivel de impacto
• Proporción reducida de hogares pobres
1
• Mayor ingreso, mayor utilidad para las PYME, empleo
9
adicional, mayor nivel de subsistencia alimentaria
• Mayor volumen de negocios, volumen de exportación y
4
de exportación
• Mayor cantidad producida, mayor participación en el
mercado
• Mayor productividad, menores costos de producción,
1
menor consumo energético
• Inversión adicional
• Mejor competencia de gestión
• Tecnología y procesos de producción mejorados
• Existencia de estándares de producto
• Políticas sectoriales e iniciativas de apoyo mejoradas
• Mejor acceso a servicios mejorados
1
• Mercado de servicios privados en funcionamiento
7
• Mejores servicios de cámaras y organizaciones
empresariales
• Oferta de capacitación vocacional
Fuente: recopilación propia
Los niveles de resultados e impacto del Cuadro 11.3 pueden ser relacionados con el
mapa y el análisis de la cadena de valor. El Cuadro 11.5 muestra la relación entre la
cadena de valor y el modelo de impacto en forma de gráfico. Algunos parámetros de
cambio pueden deducirse directamente del mapeo de la cadena. Por lo tanto, el
análisis de la cadena de valor provee una buena bases para el monitoreo de impacto.
El modelo de impacto de cada proyecto de fomento de cadena de valor debe ser
construido nuevamente. El siguiente Cuadro 11.6 presenta el ejemplo de un modelo de
impacto diseñado para el segundo componente del “Programa para la Protección y
Manejo de los Recursos Naturales (ProCGRN por su sigla en inglés “Programme for
the Protection and Management of Natural Resources”) en Bénin. El componente se
llama “Política Sectorial Agrícola y Cadenas Agrícolas de Valor”. El mismo persigue el
objetivo de aumentar la productividad y el valor agregado de cadenas de valor
seleccionadas (arroz y nueces de cajú).
Cuadro 11.5 Plantilla: Combinar el mapa de la cadena de valor con el modelo de
impacto
Impacto en reducion
de la pobreza
Impacto en
crecimiento
Beneficio
Precio
Insumos
mejoramiento de la
Proveedores
cadena
de insumos
Uso de servicios
(ej.: prestadores de serv.)
Producción
Transform.
Productores
primarios
Industria
Agencia
de apoyo
Asociación
empresarial
Volumen
Comercio
Puntos finales de venta
Servicios (output)
del proyecto
Fuente: concepto propio
8
Cuadro 11.6 Caso: Modelo de impacto del componente de fomento de la cadena
de ProCGRN, Bénin
Impacto /
Objetivo
Benefi
cio
Productores rurales mejoran sus ingresos mejorando su desempeño productivo y de
comercialización, en un entorno comercial favorable
Mayor eficiencia en producción,
procesamiento y comercio
Nuevos empleos creados en
áreas rurales
Operadores de la cadena utilizan
mejor tecnología y mejores
Más comercio e inversión
Mejor acceso a la tecnología
Uso de
servicios
Servicios
Investigación pone
a disposición
nuevas soluciones
Mejorar la
gestión
de
investigación
Crear
fondo
para
innovación
GTZ & Danida
Capital adicional
movilizado
Servicio
público opera
eficientemente
Fortalecer
suministro
descentralizado de
servicios
públicos
GTZ/DED
Normas y regulaciones públicas
adaptadas a neces. comerciales
Formulación de políticas se basa
en información pertinente
Mejorar
acceso a
crédito
rural
Apoyar
inversión de
capital
privado
GTZ/DED
Fortalecer
organizaciones
empresariales
Crear sistema de
información de
mercado
Recoger datos
específicos del
sector
GTZ/DED
GTZ
Fuente: adaptado de ProCGRN, Bénin
En el Cuadro 11.6 se reproduce en forma simplificada el modelo de impacto del
componente. La versión completa incluye dos servicios adicionales que también
contribuyen al impacto. Una se refiere a la inversión comunitaria en manejo de la tierra
y del agua, apoyada por el banco para el desarrollo KfW; la otra a la regulación de los
derechos de propiedad en el uso de la tierra. El modelo de impacto muestra cómo las
diferentes agencias de apoyo contribuyen paralelamente al logro de objetivos
El cambio en una cadena de valor puede ser considerado un impacto, solamente si
asumimos relaciones causales entre los diferentes niveles del modelo de impacto. No
es suficiente evaluar el cambio en cada nivel. El monitoreo de impacto también debe
generar argumentos plausibles referidos a porqué y cómo ocurrió el cambio. Esto no
es solamente un tema en la elaboración de informes. Los responsables de los
proyectos tienen que conducir un proyecto de fomento de la cadena con una
perspectiva estratégica, teniendo siempre presente el impacto final previsto. Mientras
continúe mejoramiento, las relaciones causales del modelo de impacto siguen siendo
hipotéticas. Es sumamente importante transparentarlas y revisar regularmente las
hipótesis de impacto. El monitoreo no sólo incluye la observación de los indicadores,
sino también la revisión de la estrategia de mejoramiento y, por ende, la estrategia
9
del proyecto. Esto se lleva a cabo verificando las hipótesis de impacto. Si fuere
necesario, éstas deben ser revisadas como una consecuencia.
El Cuadro 11.7 presenta hipótesis genéricas de impacto para los proyectos de fomento
de la cadena que pueden ser utilizadas como punto de partida para transparentar la
estrategia del proyecto y del mejoramiento. La secuencia de hipótesis de impacto
relata la historia del proyecto por anticipado. Se recomienda realizar este paso a
conciencia y cuidadosamente, cerciorándose de que la historia sea realista.
Cuadro 11.7 Plantilla: Formular hipótesis de impacto
Hipótesis genéricas de impacto
Hipótesis de impacto 1 (Relación causal entre los servicios del proyecto y el uso de los
servicios)
Las actividades e intervenciones de apoyo del proyecto de fomento de la cadena son
realmente utilizadas por los actores de la cadena de valor.
Hipótesis de impacto 2 (Relación causal entre el uso de los servicios y el beneficio del
mejoramiento)
Socios y clientes del proyecto de fomento de la cadena invierten en el mejoramiento
de la cadena, ambos individualmente y como comunidad de negocios, logrando
mejoras en los diferentes ámbitos del mejoramiento de la cadena.
Hipótesis de impacto 3 (Relación causal entre mejoramiento y agregación de valor /
crecimiento)
El mejoramiento se traduce en un mejoramiento de la competitividad de la cadena de
valor y lleva a una mayor agregación de valor y a un mayor ingreso general de los
operadores de la cadena.
Hipótesis de impacto 4 (Relación causal entre crecimiento e ingreso de los pobres)
Los productores y empleados pobres obtienen una parte del mayor ingreso general y,
así, les es posible alejarse de la línea de pobreza.
Fuente: concepto propio
Mientras que la relación entre los servicios del proyecto y el uso de las mismas a cargo
de las socios de la cadena de valor es relativamente fuerte, las hipótesis subsiguientes
de impacto están sujetas a la influencia de una cantidad cada vez mayor de otros
factores. Por consiguiente, las hipótesis de impacto implican suposiciones. Es útil
transparentar también las suposiciones importantes.
(Tarea 11.2) Verificar las hipótsis de impacto
Monitoreo de impacto significa verificar las hipótesis de impacto. Ello incluye reconocer
y medir el cambio en cada nivel del modelo de impacto y atribuir dicho cambio a las
actividades precedentes del proyecto de fomento de la cadena. El cambio se convierte
en impacto solamente si puede ser atribuido a las actividades iniciales de dicho
proyecto.
El monitoreo y la evaluación del impacto del fomento de la cadena de valor enfrenta
los mismos retos que los proyectos en otros ámbitos de desarrollo social y económico.
Uno es la dinámica del desarrollo económico: es importante observar que ni los
actores de la cadena ni los proyectos de apoyo pueden controlar por completo la
evolución de la cadena de valor: la demanda de los consumidores varía, surgen
nuevos competidores y las condiciones de producción en la agricultura varían de un
año a otro. Debido al entorno dinámico, es extremadamente difícil distinguir el impacto
generado por un proyecto de apoyo del cambio originado por las tendencias del
mercado y el entorno comercial. Cuanto más alto sea el nivel del modelo de impacto,
más factores interventores deben tomarse en cuenta.
10
El segundo reto es la atribución: Como el fomento de una cadena de valor concreta no
excluye a ninguna empresa particular, es prácticamente imposible escoger a un grupo
de control que no se haya beneficiado de de la acción de apoyo externo. Los
operadores de la cadena invierten por su cuenta y riesgo y, por lo tanto, cargan con la
responsabilidad del mejoramiento de la cadena. A ello se suma el hecho de que a
menudo varias agencias apoyan paralelamente el desarrollo de la cadena. Es difícil
juzgar cuál de ellas es la más influyente.
Dadas estas limitaciones fundamentales para medir el impacto, las hipótesis de
impacto deberían ser tratadas como una guía flexible. Mientras que es absolutamente
necesario establecer la lógica del proyecto, los responsables deberían estar
preparados para modificar la lógica con el transcurso del tiempo, si fuere necesario. La
tarea no es producir evidencia concreta de que el proyecto de fomento de la cadena es
totalmente responsable del progreso obtenido. Más bien, monitorear significa observar
el cambio en curso, suministrando información a todos los actores de la cadena y
sacando conclusiones para seguir con el mejoramiento. Aún si los logros no pueden
ser atribuidos por completo al proyecto de fomento, el monitoreo de impacto expone el
rol de los facilitadores externos. El simple hecho de que los facilitadores externos
monitoreen el cambio, interactúen con los operadores de la cadena y adapten sus
intervenciones según el caso, demuestra la orientación de los mismos hacia el
impacto, aumentando su credibilidad.
Para verificar las diferentes hipótesis de impacto, éstas deben ser operacionalizadas
mediante la definición de los ámbitos de observación y la formulación de indicadores
medibles. Para cada nivel, deberían tenerse en cuenta dos aspectos. Uno es la
observación del cambio en curso, la respuesta a la pregunta si y en qué medida el
cambio está ocurriendo realmente. El segundo aspecto se refiere a la atribución:
¿Puede la evolución en cada nivel de la cadena de valor ser atribuida a cambios
anteriores y, por último, a las actividades externas de apoyo? La interpretación como
impacto del cambio en curso solamente es posible usando y verificando asimismo las
hipótesis de impacto.
Los siguientes cuadros presentan los criterios genéricos para la verificación de
hipótesis de impacto arriba mencionadas. Éstos se refieren tanto a la observación del
cambio como al tema de la atribución. Los criterios no están formulados como
indicadores completos porque los indicadores específicos difieren de una cadena a
otra. La principal fuente de información sobre los criterios es el análisis y, en especial,
el mapa de la cadena. En la mayoría de los casos, el análisis de la cadena aporta una
línea de base también para el monitoreo. Incluso un mapa relativamente sencillo de la
cadena muestra las funciones desempeñadas, los tipos de operadores y sus
relaciones, y los puntos finales de venta. Así, una posibilidad inequívoca de realizar el
monitoreo de impacto es actualizando el mapa de la cadena de valor.
Las especificaciones detalladas de los indicadores y de las respectivas medidas
cualitativas y cuantitativas tienen que ser formuladas nuevamente en cada caso, en
base a los datos del análisis de la cadena de valor. En el Capítulo 11.3, más adelante,
se presentan algunas indicaciones sobre cómo formular los indicadores.
Hipótesis de impacto 1: Utilidad de actividades e intervenciones de apoyo
El monitoreo comienza en el nivel más bajo del modelo de impacto. A menos que las
servicios del proyecto − actividades e intervenciones de apoyo − sean realmente
utilizadas por las socios y los clientes, el desarrollo de la cadena finalmente no podrá
ser atribuido al proyecto.
El monitoreo de la hipótesis de impacto 1 se refiere al uso que las socios del proyecto
de fomento de una cadena (empresas, asociaciones y/o agencias a nivel meso) hagan
de la facilitación y de las actividades de apoyo. El hecho de que los actores persigan
11
activamente los objetivos de mejoramiento, la colaboración con los facilitadores
externos es un logro importante por sí mismo. Ello demuestra que el proyecto de
desarrollo opera guiado por la demanda y que desempeña bien sus funciones de
apoyo. Como los responsables de proyectos tienen una gran influencia en este primer
nivel de resultados, la información del monitoreo tiene una utilidad directa para la
ejecución de actividades del proyecto.
Se puede verificar si los operadores y los prestadores de servicios de apoyo se
involucran o no en el mejoramiento a través de una conversación con los actores en
reuniones y talleres con los actores. Otra posibilidad es aprovechar los informes de
actividades conjuntas, y los propios informes de prestadores de servicios y empresas.
Cuadro 11.8 Herramienta: Monitoreo del uso de los servicios e intervenciones
del proyecto
Criterios para la observación del cambio en curso:
• Los operadores, prestadores de servicios y las organizaciones a nivel meso se
involucran en las actividades de mejoramiento
• Los actores de la cadena colaboran con el proyecto de fomento de la cadena
realizando actividades de mejoramiento
Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena
• Satisfacción del cliente con respecto a los servicios e intervenciones de apoyo
• Las socios realizan esfuerzos propios para iniciar la colaboración con el proyecto de
fomento de la cadena y solicitan activamente el apoyo
Fuente: concepto propio
¿En que medida el comportamiento de los operadores y prestadores de servicios
frente a la inversión es atribuible a las anteriores intervenciones del proyecto de
fomento de la cadena? Esta pregunta puede responderse obteniendo la
retroalimentación de los participantes en talleres y reuniones con actores, organizados
por el proyecto. La palabra clave es “satisfacción del cliente” con los servicios del
proyecto.
Cuadro 11.9 Caso: Monitoreo del uso de las servicios, y del impacto en el
Programa PEC, Tailandia
Objetivos del proyecto y modelo de impacto
El Programa Germano-Tailandés para Competitividad Empresarial (PEC por su sigla
en ingles Program for Enterprise Competitiveness) apoya a 7 sub-sectores o cadenas
de valor (frutas longan, vegetales, productos de papel de Saa, camarones de
exportación, aceite de palma, productos de tapioca y bioplásticos). En cada cadena de
valor la estrategia de proyecto concibe “intervenciones que aumenten la
competitividad” focalizadas, (= servicios) con el objeto de influenciar la demanda, la
oferta o un entorno facilitador de mercados de servicios para pequeñas y medianas
empresas (PYME). La prestación es utilizada por los prestadores de servicios
(agencias públicas, organizaciones empresariales constituidas por miembros, o
empresas del sector privado). Ello redunda en acuerdos de servicios mejorados y
mejor acceso de las PYME a los servicios. Se prevé que los prestadores de servicios
continúen con los servicios para el grupo meta, de manera sostenible, una vez que la
ayuda haya terminado (= resultado). Se supone que el mejor acceso a los servicios
redunde en una mayor competitividad de las PYME (= impacto directo), lo cual
finalmente originará más empleo e ingresos (= impacto indirecto).
Monitoreo de la utilidad de las intervenciones y su impacto en la competitividad de las
PYME
12
El sistema de monitoreo se basa en el seguimiento de las “intervenciones que
aumenten la competitividad”, de las cuales existen aproximadamente 40-50 en total
(hasta 14 por cadena de valor). Para cada intervención, se prepara un “informe de
intervención”, utilizando las siguientes herramientas de monitoreo:
-un sondeo para evaluar los cambios en el mercado de servicios: Las preguntas
incluyen si las PYME compran más servicios que antes, si están más concientes de
los servicios, y si hay más servicios disponibles en la actualidad, etc.)
- recolección de datos básicos del grupo meta propuesto (PYME). Esto se realiza a
través de pequeñas encuestas estratificadas por muestreo, con no más de 30
encuestados. Las preguntas incluyen, p. ej. : ¿Tuvo el servicio un impacto en su
empresa, ¿Lo usaría otra vez?, etc.).
- encuestas de seguimiento de los grupos meta de PYME para medir los cambios o
falta de cambios en la competitividad y en los mercados de servicios. El programa
mide la competitividad en función del desempeño en el Mercado, productividad,
innovación y sostenibilidad ambiental de las empresas en el sector respectivo.
Los informes de intervención individual se agregan a los “informes de avance de la
estrategia para el sub-sector”, utilizados para ser presentados a agencias de
financiamiento y actores políticos.
Fuente: Thai-German Programme for Enterprise Competitiveness, Thailand
Hipótesis de impacto 2: Mejoramiento de la cadena
La manera más fácil de verificar si el mejoramiento realmente está ocurriendo, es
observando el cambio estructural en la cadena de valor. Muchos cambios son
“discretos”, o sea, mejoras estructurales esporádicas. Por ejemplo, la introducción de
un nuevo producto, la apertura de un nuevo punto de comercialización o la fundación
de una asociación de productores, son todos cambios que pueden ser fácilmente
observados. Solo bastan uno o algunos datos de observación para verificar si estos
cambios han ocurrido realmente. Elementos similares del mejoramiento de la cadena
incluyen la introducción de estándares, una inversión importante de capital o la
creación de empresas de servicios.
Otros cambios, tales como una mejora gradual de la calidad del producto, parámetros
mejorados de productividad o un menor costo de producción, deben ser descritos más
detalladamente, pero aún pueden ser fáciles de registrar, preguntando a las empresas
típicas que participan en la iniciativa de mejoramiento. En las comunidades
empresariales pequeñas, no debería ser muy difícil identificar a tales fincas o
empresas.
Cuadro 11.10 Herramienta: Monitoreo del mejoramiento de la cadena
Criterios para observar cambios discretos
•
•
•
•
•
Existen nuevos puntos de venta para los productos (p. ej.: exportación).
Está en uso una nueva o diferente tecnología (en empresas líderes).
Se venden productos nuevos o mejorados a los consumidores finales.
Se acordó un estándar de producto y el mismo está siendo implementado.
Se fundó una nueva asociación de productores o BMO (organización constituida por
miembros, por su sigla en inglés)
Criterios para observar los cambios graduales (serie cronológica)
• Cambio en los parámetros de productividad o costo de producción en empresas
típicas.
• Número de productores / empresas que utilizan insumos y servicios críticos.
• Porcentaje de la producción vendida en diferentes canales de la cadena de valor.
Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena
13
• El mejoramiento está en concordancia con una estrategia que ha sido acordada en el
marco referencial del proyecto.
• Las mejoras han sido llevadas a cabo por empresas y asociaciones que cooperan
directamente con el proyecto de fomento, o reciben servicios de apoyo de las socios
del proyecto.
Fuente: concepto propio
Las fuentes de información para monitorear el mejoramiento de la cadena son
básicamente las mismas del análisis inicial de la cadena de valor. En esencia, el
monitoreo es una continuación de los estudios previos de la cadena. Cuanto mejor
organizada esté la cadena de valor, más fácilmente podrá generarse la información,
hablando con los organismos representativos − asociaciones empresariales,
organizaciones de apoyo a nivel meso, grupos núcleo y reuniones con actores −.
Observar las mejoras en cadenas más amplias y débilmente organizadas (en su
mayoría agrícolas) con muchos operadores, es un desafío mayor. En teoría, el cambio
tecnológico y el comportamiento empresarial de un gran número de agricultores y
pequeñas empresas podrían ser captados por una línea de base y sondeos de
seguimiento. Sin embargo, los sondeos son costosos y los datos obtenidos no cuentan
toda la historia, a menos que se los combine con un análisis del cambio estructural en
la cadena de valor. Un enfoque menos exigente y más elegante para evaluar el
mejoramiento en cadenas amplias se basa en la información directa obtenida de los
actores de la cadena que sustentan una posición crítica dentro de la misma. Éstos
pueden ser
• Operadores importantes en los cuellos de botella de la cadena (tales como
asociaciones importantes de productores, empresas procesadoras, exportadores y
grandes comerciantes) que manejan una gran parte del flujo del producto.
• Proveedores de equipos críticos o insumos mejorados que venden sus productos a
un gran número de operadores.
• Prestadores de servicios críticos, como p. ej. asesoramiento técnico, e
• Instituciones financieras que atienden a un gran número de clientes.
El Cuadro 11.11 presenta un ejemplo en el cual las asociaciones de productores
incluyeron acuerdos PPP para realizar actividades de mejoramiento y monitorear el
avance por sí mismos.
Cuadro 11.11 Caso: Monitoreo de resultados del mejoramiento en el programa
GESOREN, GTZ Ecuador
Objetivos del proyecto y modelo de impacto
El programa GESOREN tiene por objeto aumentar el ingreso de los agricultores
pobres de cacao y café en Ecuador. Esto presupone precios más elevados del
producto y mayor volumen de exportación del café y del cacao (impacto). Para lograr
esto, deben mejorarse las siguientes variables de las cadenas de valor del cacao y del
café: a) costos de producción; b) calidad y certificación del producto; c) volumen de
producción; d) nuevos productos y e) nuevos mercados (beneficio).
Indicadores para operacionalizar el resultado del mejoramiento
Se operacionalizan las variables mediante indicadores específicos que permiten medir
los progresos, en base a los valores iniciales de la línea de base, documentados en
una base de datos. Estos son ejemplos de indicadores para las cinco variables:
a) reducción de costos: “aumento de la productividad promedio por hectárea de cacao de 400 a 600
libras”.
b) Volumen de producción: “Aumento del área de cultivo del café orgánico de 500 a 750 hectáreas”.
14
c) Calidad: “Fincas cacaoteras con certificación (orgánica, comercio justo y rainforest-alliance) de 2000 a
3000”.
d) Nuevos productos: “introducción de un mínimo de 5 nuevos productos de café en mercados
especiales”.
e) Nuevos mercados: “Un mínimo de 5 nuevos acuerdos comerciales para ingresar a mercados
especiales”.
Monitoreo de indicadores a través de la colaboración con asociaciones y socios de
PPP
Los indicadores se miden en el marco de acuerdos de cooperación con socios PPP,
quienes implementan la estrategia de mejoramiento en coordinación con la GTZ.
Como los proyectos de mejoramiento por lo general están co-financiados por la GTZ,
los indicadores están integrados en los acuerdos del proyecto con las “organizaciones
ejecutoras locales”, muchas veces asociaciones. Por lo general deben ser más
minuciosos en la especificación de objetivos a ser logrados. Los ejemplos de acuerdos
con asociaciones de productores son:
Volumen de producción: “Las prácticas de poda permiten la rehabilitación de al menos 100 hectáreas de
cacao y aumentan también el volumen de producción de la asociación de pequeños productores XY de 75
toneladas (2006) a 150 toneladas (2007). Instrumento de verificación: informes de poda; registro de
compra del principal centro de acopio”.
Nuevos productos y nuevos mercados: “A través de la implementación de una nueva estrategia de
comercialización, la asociación de pequeños productores XY ha concretado un nuevo acuerdo comercial
con una duración de al menos un año y lanzó un nuevo producto en el mercado de café orgánico.
Situación inicial: 1 acuerdo comercial efectivo, 2 productos en el mercado, ninguno de ellos orgánico.
Instrumento de verificación: informe de implementación de la estrategia comercial, acuerdo comercial
firmado, fotografías de los nuevos productos”.
Durante la ejecución del proyecto las socios de la cooperación reportan
periódicamente − por ejemplo cada 6 meses − sobre los avances del proyecto, de
acuerdo a los indicadores. Se hacen pagos ulteriores solamente si los informes
cumplen con los requerimientos y proporcionan los datos acordados.
Fuente: GTZ-GESOREN, Ecuador
El punto decisivo es reconocer la naturaleza sistémica del mejoramiento de la cadena
de valor. Los diferentes aspectos del mejoramiento se hallan interrelacionados. Por
ejemplo: las mejoras técnicas sólo pueden realizarse si se utilizan nuevos y mejores
servicios. La calidad mejorada y los nuevos productos deben aparecer en los puntos
de venta en el mercado en algún momento.
Cuadro 11.12 Caso: Monitoreo de parámetros seleccionados del comercio
agrícola en Perú
Objetivos del proyecto
El segundo componente del programa PDRS persigue el objetivo de integrar a
pequeños agricultores en cadenas de valor orientadas al mercado nacional y de
exportación. Para elevar el volumen de exportación no sólo se debe mejorar la
productividad y la calidad del producto, sino que deberían abrirse nuevos canales de
exportación y debería aumentarse la cartera de productos exportables.
Monitoreo del mejoramiento de la cadena de valor
Las cifras estadísticas demuestran que el volumen de exportación de productos
apoyados por el programa se ha multiplicado en el período 2003-2005, por ejemplo, en
café orgánico de la región de San Martín, incrementándose de 66 toneladas en el 2003
a 384 en el 2005, o de granos de Piura (de 9 a 234 toneladas). El porcentaje de
aumento de las exportaciones se evidencia en los parámetros del sub-sector, p. ej. en
- el aumento en la participación de la producción total comercializada fuera de la
región (cerca del 8,3%)
15
- el aumento del número de contratos de exportación con asociaciones de productores
(de 2 a 8)
- la reducción de los índices de rechazo de productos de exportación en los puntos de
acopio (cerca del 40%)
Fuente: GTZ Perú
El mejoramiento de una cadena de valor está sujeto a importantes factores externos,
especialmente el desarrollo de la demanda del mercado y la política comercial. Por lo
tanto, otra tarea importante del monitoreo de impacto es verificar las presunciones
iniciales y requisitos previos para el mejoramiento, para generar el crecimiento
económico previsto. Por consiguiente, la gestión de proyecto también tiene que tener
en cuenta el entorno económico y político del proyecto de fomento de la cadena.
Hipótesis de impacto 3: Crecimiento económico
Por ultimo, el mejoramiento debería dar como resultado mayor valor agregado. Existe
un solo parámetro para medir el crecimiento sostenible, o sea, el valor agregado total o
volumen de negocios de la cadena de valor, determinado como el precio de venta del
producto final, multiplicado por el número de unidades vendidas. Según el ámbito del
proyecto de la cadena de valor, puede que sea necesario sumar varias variantes de
productos y puntos de venta. Aunque este indicador esté bien definido, medirlo no es
tan sencillo como parece. Un problema es que el volumen de negocios de la cadena
de valor puede que esté sujeto a fluctuaciones a través del tiempo. En las cadenas de
valor agrícolas y de alimentos, esto constituye un tema crítico, debido a que los
volúmenes de producción varían con las condiciones climáticas. Por lo tanto, un
aumento esporádico no es convincente. Para ser clasificado como impacto duradero,
el valor agregado debería mostrar una tendencia alcista durante algunos años. Sin
embargo, no siempre se dispone de series cronológicas completas de datos del
mercado y los proyectos de fomento de la cadena a menudo finalizan antes de que
una nueva serie de datos pueda completarse.
Existen dos posibles respuestas frente a este desafío. Una es enfocarse en los datos
de las empresas clave. El número de empresas de exportación por lo general es lo
suficientemente pequeño como para obtener datos completos del volumen de
exportación y del valor de un producto en particular. El valor de ventas en el mercado
doméstico se puede inferir del volumen de negocios de importantes procesadoras o
comerciantes. Segundo, la obtención de datos se puede concentrar en aquellas
variantes de productos y canales de comercialización que hayan sido agregados como
resultado del mejoramiento. Por ejemplo, en el caso en que la visión de mejoramiento
sea comercializar vegetales de alto valor en hoteles o supermercados, la evolución de
las ventas en los puntos de distribución seleccionados equivale al valor total agregado.
Otra opción es apoyar a las agencias públicas responsables de estadísticas
económicas, o sea, los departamentos gubernamentales competentes, la oficina de
estadísticas y autoridades aduaneras, solicitando, a cambio, los datos pertinentes.
Un ejemplo de la segunda opción es el impacto del fomento a la nuez de cajú en
Camboya, presentado en el Cuadro 11.14.
Cuadro 11.13 Herramienta: Monitoreo del valor agregado / crecimiento
económico
Criterios para observar el cambio (serie cronológica)
• Aumento del valor agregado − volúmenes y precio del producto final pagado en
puntos de venta determinados −.
• Volumen de negocios en los canales de mercado que han sido abiertos nuevamente
− como resultado del mejoramiento −.
Criterio alternativo para observar el cambio
16
• Aumento del volumen de negocios de empresas líderes y/o exportadores.
Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena
• Estructura del aumento en el volumen de negocios de la CV: el aumento observado
en precios y/o volúmenes concuerda con el tipo de mejoramiento que ha tenido lugar.
Fuente: concepto propio
El crecimiento del valor agregado total es distribuido a lo largo de la cadena de valor y
a proveedores de insumos y prestadores de servicios. Por consiguiente, constituye la
base para cualquier incremento de ingreso generado por el mejoramiento de la cadena
de valor. Por lo tanto, el aumento del volumen de negocios de la cadena de valor es, al
mismo tiempo, un indicador del aumento de ingresos.
Cuadro 11.14 Caso: Aumento del valor de venta de almendras de nueces de
cajú orgánicas, Camboya
Antecedentes
Camboya exporta la mayoría de su producción de nueces de cajú. El 95% de las
exportaciones se despacha como nueces en bruto a Vietnam. La demanda y los
volúmenes de venta están creciendo. Sin embargo, la agregación de valor es baja, ya
que sólo el 1% de las nueces de cajú es procesado en almendras en el país. La visión
del mejoramiento es obtener precios finales más elevados mediante (a)
procesamiento creciente, y (b) cambiando a nueces de cajú orgánicas. La estrategia
fue crear una nueva cadena de valor para nuez de cajú orgánica procesada, que
incluya certificación, organización de productores y nuevos enlaces de exportación con
mayoristas internacionales.
Medir el impacto en el valor de venta
750 productores de nuez de cajú orgánica han obtenido certificación (internamente) y
han comenzado a exportar el producto. Debido a que la nuez de cajú orgánica es un
nuevo producto y una nueva cadena de valor, el valor creado equivale al valor total de
almendras orgánicas exportadas. En el primer año de exportación, se despacharon
120 toneladas (8 contenedores) de almendras orgánicas, percibiendo
aproximadamente USD 700.000. El volumen equivale al 1% de las exportaciones de
nuez de cajú. Sin embargo, el precio por unidad del producto es casi el doble, ya que
la variante orgánica recibe un margen del 30%, teniendo las nueces procesadas un
valor más elevado de venta del 60%. Si las almendras de las nueces de cajú orgánicas
reemplazan a las convencionales en bruto, el valor agregado aumenta en aprox. 80%.
La disponibilidad del nuevo producto atrae a los inversionistas internacionales. Si se
realizara una inversión extranjera directa planeada, la capacidad de procesamiento
alcanzaría a 5000 toneladas.
Estas cifras son fáciles de comprobar, debido a que existen sólo 1 ó 2 exportadores en
la cadena de valor.
Hipótesis de impacto 4: Ingreso y reducción de la pobreza
A medida que crece la cadena de valor, es viable suponer que el ingreso de los
operadores y de los prestadores de servicios también está creciendo. La pregunta es
cómo el ingreso adicional se distribuye a lo largo de la cadena de valor y si la gente
pobre obtiene una parte del mismo. Este es, en primer lugar, un asunto de cifras. La
cantidad total de productores y empleados pobres que participan en la cadena de valor
constituye una primera señal de reducción de la pobreza que puede ser
potencialmente logrado. Sin embargo, las meras cifras no son suficientes. Éstas deben
17
ser complementadas con estudios separados que muestren cuánto del valor agregado
está siendo realmente capturado por los operadores y empleados pobres.
Aparte de un ingreso familiar más elevado, hay otros beneficios del mejoramiento de la
cadena que también son relevantes para la gente pobre, tales como una mayor
seguridad alimentaria, estabilización de los ingresos y la distribución intrafamiliar del
ingreso en efectivo entre hombres y mujeres.
Cuadro 11.15 Herramienta: Monitoreo de impacto en ingreso y pobreza
Criterios para observar el cambio
• Cantidad total de emprendedores / fincas pobres (p. ej.: por debajo de USD 2 / día)
que se benefician del mejoramiento de la cadena de valor.
• Cantidad de pobres (p. ej.: por debajo de USD 2 / día) que han sido integrados
como empleados a la cadena de valor.
• Cambio en los ingresos de los pobres, superando la línea de pobreza (p. ej.: USD 2
/ día).
Métodos para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena
• Estudios de caso y cálculos modelo de ingresos de pequeñas empresas o fincas
• Estudios de caso del estado de pobreza de grupos específicos que participan en la
cadena de valor
Fuente: concepto propio
El Cuadro 11.16 que se refiere al mismo programa, complementa al 11.11. Aquí se
aborda el monitoreo del ingreso de las pequeñas fincas, utilizando una metodología de
estudio de caso.
Cuadro 11.16 Caso: Monitoreo del aumento de ingreso en fincas cacaoteras y
cafetaleras, Ecuador
Estudios de caso sobre aumento de ingreso en las fincas
Los pequeños productores de cacao y café pertenecen a los grupos pobres, dentro de
las respectivas cadenas de valor de Ecuador. Por lo tanto, el monitoreo de ingresos se
enfoca en el desarrollo de estos grupos. La GTZ utiliza un método de estudio de caso,
en el cual se recolectan datos de las fincas seleccionadas que se benefician del
programa. Las variables incluyen productividad por hectárea, utilización de mano de
obra, costo de producción, volumen de producción y la estructura de ingresos y
egresos familiares.
La estructura del ingreso familiar es una variable interesante: muestra la importancia
relativa del ingreso proveniente de los principales cultivos (cacao y café), referidos a la
cadena de valor, frente al ingreso proveniente de otros cultivos y, lo que es más
importante, frente a otras fuentes de ingreso familiar, especialmente mano de obra
asalariada y remesas. En la medida en que las otras fuentes disminuyen, se puede
adjudicar la mejora en los ingresos al mejoramiento del cultivo principal.
Resultados del monitoreo
Los estudios de caso realizados con productores de UNOCACE, una asociación que
agrupa a 920 pequeños agricultores de cacao orgánico, han estado monitoreando a
las familias desde el 2004 y han indicado un aumento del ingreso familiar del 43%
entre el 2004 y el 2006, generado a través de las actividades del programa. Un estudio
similar realizado en FAPECAFES, una asociación de pequeños productores de café
especial, con aproximadamente 1000 afiliados, refleja un aumento del ingreso de estas
familias del 70%.
Fuente: Programa GESOREN, GTZ-Ecuador
Cuadro 11.17 Caso: Monitoreo del impacto en ingreso y pobreza en la cadena
del arroz, Camboya
18
Antecedentes
El objetivo del Programa de Desarrollo Rural Kampot/Kampong Thom, Camboya (RDP
por su sigla en inglés Rural Development Programme), es contribuir a la reducción de
la pobreza y al desarrollo económico en dos provincias de Camboya. Una de las
principales áreas de trabajo es el establecimiento y la calificación de los prestadores
de servicios en áreas clave de desarrollo rural, especialmente en el ámbito de
subsistencia agrícola y producción para el mercado. El arroz es el producto agrícola
más importante en el área de RDP, tanto en materia de seguridad alimentaria como
valor económico. La hipótesis clave del programa es que el apoyo a una especialidad
de arroz − arroz orgánico − generará ingresos a los pequeños agricultores y mejorará,
al mismo tiempo, los niveles de subsistencia. Las principales áreas de mejoramiento
han sido los servicios técnicos, la creación de cooperativas de agricultores, la
introducción de certificación orgánica y apoyo al comercio del arroz.
Método del estudio
Luego de 3 años de fomento a la cadena de valor, el programa realizó en el 2006 un
estudio de evaluación a los miembros de las cooperativas de arroz orgánico. El estudio
evaluó los siguientes aspectos:
•
•
•
•
Satisfacción con la prestación de servicios de las cooperativas
Capacidad de los agricultores para vender sus productos orgánicos
Ingreso general de la finca, e
Impacto a nivel familiar.
El estudio utilizó una muestra del 10% de la población miembro de la asociación de
agricultores y fue diseñado para revelar el cambio a través del tiempo. No se
realizaron encuestas a grupos de control. Se pidió a los agricultores que clasificaran la
calidad de los servicios recibidos, la importancia relativa de sus diferentes actividades
económicas y las ventajas adicionales que obtienen al participar en la iniciativa de
arroz orgánico. Las respuestas aportan un indicio acerca de los factores determinantes
del desarrollo de la finca. Adicionalmente, el estudio incluyó un cálculo modelo del
ingreso adicional por hectárea y por familia.
Resultados
El estudio indica que los agricultores han experimentado una estabilización de su
sustento e ingresos. En base a cifras promedio, el ingreso anual adicional proveniente
de la producción de arroz orgánico es de aproximadamente USD 28 por familia. En
comparación con el salario diario promedio por mano de obra en trabajos en los
arrozales o en la construcción, ello equivale a casi 24 días laborales. Otros beneficios
sociales mencionados con frecuencia incluyen la adquisición de nuevas habilidades y
saber-hacer, motivación y mayor auto-estima, así como una experiencia mayor de
solidaridad y espíritu de equipo entre los miembros de las cooperativas.
Fuente: GTZ Camboya
Los casos reflejan que los aumentos en los ingresos pueden ser atribuidos, en efecto,
al mejoramiento de la cadena de valor, si los grupos beneficiarios se mantienen
dentro de los límites manejables y/o los operadores de la cadena están bien
organizados.
Tan pronto estén implicadas grandes cantidades de beneficiarios, el cambio sólo
puede ser captado mediante métodos estadísticos. Desafortunadamente, las
estadísticas comerciales y de ingresos no son confiables en la mayoría de países
pobres.
19
(Tarea 11.3) Gestión para obtener resultados de desarrollo
La gestión para obtener resultados de desarrollo (MDR por su sigla en inglés
Managing for Development Results) está surgiendo como el fundamento conceptual
del diseño y ejecución de los sistemas de MyE de la cooperación para el desarrollo. En
una mesa redonda internacional de agencias donantes, celebrada en Marrakech en el
2004, se formularon una serie de principios para MDR. Según el acuerdo “… los
principios de MDR son
•
•
•
•
•
Enfocar el diálogo en los resultados en todas las etapas del proceso de desarrollo.
Alinear programación, monitoreo y evaluación con los resultados.
Mantener simples la medición y la elaboración de informes.
Gestión para resultados y no por resultados.
Usar la información sobre resultados para aprender y tomar decisiones (OCDE,
2006, p.3).
El Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE ha publicado un libro de consulta
para la gestión para obtener resultados de desarrollo (OCDE, 2006) el cual elabora
estos principios. Anteriormente, el CAD también había estipulado los criterios de
calidad para la evaluación de la ayuda (véase OCDE, 1991). El marco referencial de
resultados y las herramientas de monitoreo para el fomento de la cadena han sido
abordados en los capítulos anteriores 11.1 y 11.2. Este último capítulo presenta el
saber-hacer sobre la gestión y aspectos organizacionales de la orientación hacia el
impacto.
Usar los datos de monitoreo para la gestión de proyectos de fomento de
la cadena
El monitoreo de impacto es un instrumento de la gestión de proyectos. El mismo debe
ser incorporado en un ciclo de gestión que comienza con la aclaración de los
requerimientos de información de los directores, y finaliza con la información para
desempeñar las tareas de gestión y tomar decisiones. Finalmente, los requerimientos
de gestión determinan en qué nivel del marco referencial de resultados enfocarse y
qué herramientas utilizar.
El uso de los datos del monitoreo de impacto para el manejo de proyectos de fomento
de la cadena puede ser clasificado en tres categorías: MyE formará parte de
• Gestión operacional a corto plazo
• Gestión estratégica, y
• Elaboración de informes
La gestión a corto plazo principalmente requiere información acerca del uso de los
servicios (outputs). La información generada es utilizada para mejorar la prestación de
servicios a las socios. Otros instrumentos son el monitoreo de actividades y el
financiero.
El monitoreo estratégico requiere información de los diferentes niveles del marco
referencial de resultados, de modo de actualizar las hipótesis de impacto y, si fuere
necesario, adaptar la estrategia del proyecto. El monitoreo de los resultados del
mejoramiento adquiere particular relevancia. En un entorno dinámico, los responsables
de los proyectos deben cerciorarse de que la visión de mejoramiento sea realista y el
proyecto se mantenga actualizado.
La elaboración de informes utiliza todos los datos del monitoreo para contar la historia
del proyecto. Utiliza el marco referencial de resultados para reflejar el cambio en curso
en cada nivel. Para la rendición de cuentas de los fondos recibidos, se utilizan los
datos de monitoreo del nivel de impacto.
20
Finalmente, los responsables de proyectos y los encargados de tomar decisiones
sobre desarrollo económico deberían utilizar la información para preparar
evaluaciones, comparar los diferentes enfoques de lo proyectos y aprender para el
futuro.
Organizar la función de monitoreo
Con el fin de evitar que el monitoreo de impacto se transforme en una carga, el mismo
debe ser organizado lo más eficientemente posible. La primera consideración es el
costo. Existe un límite superior del costo de monitoreo. Una recomendación general es
que los gastos del monitoreo de impacto deberían equivaler, en promedio, al 5% del
total de la inversión pública. En función del alcance del fomento, no se debería
exceder un máximo de 6-8%. El Cuadro 11.18 muestra un ejemplo real de cálculo de
costo para el monitoreo de impacto del programa de fomento a PYME en Vietnam. El
presupuesto es de aproximadamente 5% del presupuesto anual total del programa.
Cuadro 11.18 Caso: Costo del monitoreo en el programa de fomento a PYME,
Vietnam
30,000 €
Costos de personal
(costos
corrientes
por año)
1 Asesor MyE de programa (participación del 70 por ciento)
5 Asesores de componentes de programa (participación del
5 por ciento)
4 personal local en provincias (participación del 5 por ciento
Estudios de línea de base y de seguimiento
80,000 €
(en el primero y ultimo año
Estudio de línea de base de frutas y vegetales
de la fase del programa de
Estudio de línea de base del ratán
cuatro años)
Estudio de línea de base del bagre
Informe de línea de base de inversión doméstica
Otros costos indirectos
1,000 €
(costos corrientes por año)
Costos de documentación y comunicación, etc.
Costo total de monitoreo
51,000 €
Costo promedio por año
Fuente: GTZ Vietnam
Debido a las estrechas restricciones presupuestarias, la tarea de monitoreo debe ser
organizadas lo más eficientemente posible. El diseño de un sistema de monitoreo de
impacto para proyectos de fomento de la cadena de valor, debería tener en cuenta los
siguientes principios:
• La formulación de indicadores debería utilizar el análisis inicial de la cadena de valor
como línea de base. En la medida de lo posible, los indicadores deberían utilizar
fuentes existentes de información.
• La recolección de datos debería compartirse entre los facilitadores externos y los
actores de la cadena de valor. En cada nivel del marco referencial de resultados,
otros actores de la cadena deben ser involucrados en la evaluación. Debido a que
son los operadores y actores de la cadena quienes principalmente realizan el
mejoramiento y quienes deben realizar el seguimiento a sus propias actividades, los
datos de monitoreo muchas veces pueden extraerse de los archivos de las
empresas participantes y de las organizaciones contraparte.
• Integración de las áreas de monitoreo a lo largo de la cadena de valor: Mientras que
es indispensable separar los modelos de impacto para todas las cadenas de valor
cubiertas por un programa de desarrollo, las tareas de monitoreo en los niveles de
servicios (output) y de resultados7utilidades (outcome) pueden a veces ser
combinadas. Por ejemplo, el acceso a microfinanzas y otros servicios pueden ser
relevantes para diferentes cadenas de valor.
21
• La colaboración con otras agencias activas en la respectiva cadena. Varios
donantes que invierten paralelamente requieren la misma información, o similar,
sobre el proceso del mejoramiento y del valor agregado creado. Por consiguiente,
el fomento de la cadena de valor es una oportunidad ideal para realizar el monitoreo
colaborativo que involucre a diferentes agencias para el desarrollo.
El siguiente cuadro sintetiza algunos rasgos importantes del sistema de monitoreo
empleado en el programa de fomento a PYME apoyado por la GTZ en Vietnam.
Cuadro 11.19 Caso: Sistema de monitoreo del programa de fomento a PYME,
Vietnam
Sistema de monitoreo del programa para PYME
El programa persigue el objetivo de “mejorar significativamente la competitividad de las
pequeñas y medianas empresas privadas en Vietnam”. Su componente de cadenas de
valor promueve a los sub-sectores de fruta fresca, vegetales, ratán y pesca. El sistema
de monitoreo puede ser dividido en “monitoreo estratégico” y “monitoreo operativo”. El
monitoreo estratégico incluye monitoreo de los límites del sistema, marco referencial
de resultados (modelo de impacto), indicadores y presupuesto. En cambio, el
monitoreo operativo supervisa actividades, hitos (servicios y uso de servicios), planes
anuales de operaciones y costos. Las actividades de monitoreo se organizan en un
ciclo anual, de las cuales la reunión de Planificación Estratégica y Monitoreo (SPM por
su sigla en inglés Strategic Planning & Monitoring) de Octubre es el evento más
importantes. En esta ocasión, se revisan los logros y el nuevo conjunto de hitos. El
sistema de monitoreo está íntimamente ligado a la gestión de conocimiento del
programa, la cual propicia la participación activa y el intercambio de experiencia e
información.
Herramientas de monitoreo y fuentes de información
La información del monitoreo está documentada en
• El Plan Operacional, que es el resumen de actividades anuales del programa
(organizadas por los componentes del programa),
• Una tabla con los hitos, suministrando al personal el detalle de objetivos y tareas
anuales,
• La tabla MS Excel® “monitoreo de impacto de indicadores”, la cual está organizada
por indicadores de resultados e impacto y se utiliza para registrar datos sobre
valores de indicadores a través del tiempo. Éste es el documento medular que
recolecta toda la información. Permite combinar flexiblemente las diferentes
variables, como para sustentar las relaciones causa-efecto.
• Una tabla separada MS Excel® “hoja de monitoreo de capacitaciones y talleres” que
desempeñe esta función para las respectivas servicios del programa.
Las fuentes más importantes son los datos estadísticos de las organizaciones
gubernamentales vietnamitas, datos de las socios privadas de cooperación y
asociaciones empresariales, informes propios, estudios encomendados y estudios de
otras agencias para el desarrollo, tales como el Banco Mundial.
Responsabilidades
El consultor de M&E tiene la principal responsabilidad de coordinar el sistema de
monitoreo y de hacer que los resultados estén disponibles. Por un lado, coopera con
asesores del programa, personal local y consultores que recogen los datos. .Por otro
lado, coopera estrechamente con la dirección del programa, interpretando los
resultados. El Asesor Técnico Principal utiliza la información para revisar y actualizar la
estrategia del proyecto junto con las contrapartes vietnamitas. También cumple la
tarea de fomentar la orientación hacia el impacto del equipo en su totalidad.
Fuente: basado en informes internos del programa de fomento a PYME (véase también
www.sme-gtz.org.vn)
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El monitoreo de impacto del programa de desarrollo de PYME en Vietnam es el
ejemplo de un sistema de procedimientos de rutina y responsabilidades diseñados
para lograr el máximo de eficiencia en la generación de datos de monitoreo. El mismo
no es específico del fomento de la cadena de valor como tal.
Utilizar sinergias entre monitoreo e implementación del proyecto
El desarrollo de la cadena de valor no es un objetivo estable. Por consiguiente, puede
que no siempre sea posible especificar objetivos precisos, al menos al comienzo del
fomento de la cadena y en condiciones de una estructura económica débil y de un
cambio impredecible del mercado. Tanto la planificación como el monitoreo se vuelven
difíciles y, sobre todo, costosos.
Una forma de abordar esta condición es relacionar en forma directa las actividades de
fomento con el monitoreo. Por ejemplo, los proyectos de fomento de la cadena utilizan
reuniones de negocios y talleres con actores para generar el marco referencial de
resultados y formular indicadores. Los talleres y las reuniones sirven a un doble
propósito, por un lado, fortalecer la concientización y la capacidad de los operadores
de la cadena y, por otro, generar información a ser utilizada en la creación de la
función de monitoreo.
De manera similar, el fortalecimiento de la capacidad de gestión de los socios
participantes puede combinarse con el uso de su capacidad de planificación y
monitoreo. En el caso de empresas y asociaciones empresariales, la información
generada para manejar las operaciones comerciales también debería ser asequible
para el monitoreo de impacto. Las organizaciones de apoyo del nivel meso y los
prestadores de servicios públicos tienen que desempeñar, de todos modos, una
función informativa. El fortalecimiento de su capacidad incluye también colaborar en el
monitoreo regular.
References y Paginas web
Referencias
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assessment for enterprise development” University of Manchester.
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Sourcebook on Emerging Good Practices”, Paris (March 2006).
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en cadenas de valor: Análisis de casos en asociaciones de pequeños productores del
Ecuador de café y cacao”, Paper Publisher by the GESOREN programme, GTZ Quito,
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Manual”, Swedish International Development Agency, Stockholm
Paginas Web
Links to Literature and websites
www.mande.co.uk/specialist.htm
in
different
fields
of
evaluation:
Monitoring business service development: www.bds-forum.net/m+e.htm
Linklists to evaluation sources: www.policy-evaluation.org
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