Arreglo para la prestación de Servicios (Matriz) Implementación de la estrategia

Nombre del instrumento: Arreglo para la prestación de Servicios (Matriz)
Etapas/Pasos: Implementación de la estrategia
Dimensión: Desarrollo de servicios en las cadenas
Análisis de la demanda y oferta de servicios operacionales
Matriz 1: Tabla descriptiva de la demanda de servicios operacionales
Grupos de
Necesidades de
Descripción de los
operadores a lo largo
servicios de los
servicios requeridos
de la cadena de valor
grupos de
operadores
Agricultores
A ser especificado
A ser especificado
Comerciantes /
Recolectores
Etc.,
Fuente: concepto propio. GTZ. Manual ValueLinks, Módulo 7
Habilidad de los
operadores para
pagar por los
servicios
A ser especificado
De lado de la demanda, la pregunta es qué servicios se ofrecen realmente y quién los provee.
Esto indica en qué medida la demanda está satisfecha, y si los prestadores de servicios
públicos asumen la función.
Matriz 2: Tabla descriptiva de la oferta de servicios operacionales
Necesidades de
Servicios (tanto
Prestadores de
servicios,
públicos como
servicios privados,
especificando la
privados) prestados
con oferta que cubre
demanda efectiva
actualmente para
la demanda
satisfacer las
necesidades
(tomado de la Matriz 1)
A ser especificado
A ser especificado
Brechas en los
servicios (no hay
oferta por parte de
los prestadores
privados)
A ser especificado
Fuente: concepto propio. GTZ. Manual ValueLinks, Módulo 7
El arreglo básico para el suministro de servicios operacionales es el mercado privado de
servicios en el cual los operadores los contratan y pagan. En los mercados funcionales de
servicios no existe la necesidad de preocuparse por el acceso a los servicios. De acuerdo a los
incentivos del mercado, los servicios se tornan asequibles de acuerdo a como progrese el
desarrollo económico. Sin embargo, bajo las condiciones de las cadenas de valor con muchos
operadores débiles, brechas de género y poco capital, la oferta de servicios privados a menudo
falla. En muchos países en desarrollo el rango de servicios contratados en oferta es bastante
estrecho y apenas diferenciado como para apoyar el mejoramiento de la cadena de valor.
Algunos factores responsables de la deficiencia en los mercados de servicios, son:
 Debilidad y fragmentación de la demanda: Falta de una masa crítica de clientes.
 Baja transparencia del mercado. Muchas veces, los operadores no son conscientes de que
el servicio requerido existe localmente.
 Prácticas de las agencias públicas que distorsionan el mercado.
 Altos costos iniciales de los servicios: algunos servicios, ejemplo la certificación de calidad,
implica costos iniciales y fuertes barreras de ingreso para los que recién se inician.
Las brechas en los servicios son aquellas necesidades de servicios para las cuales no existen
ofertas equivalentes privadas o públicas. La brecha de servicios entre demanda y oferta es el
punto de partida para acciones de mejoramiento (upgrading)
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Análisis de servicios para el mejoramiento de la cadena (upgrading)
El segundo tema en el análisis de servicios a nivel micro es la demanda de nuevos servicios
operacionales que se requieren para satisfacer las necesidades de mejoramiento (upgrading).
Mejorar la cadena significa generalmente introducir nueva tecnología, mejorar y gestionar la
calidad del producto, y establecer nuevos vínculos comerciales y canales de distribución. Estos
cambios sólo pueden ser logrados si los operadores pueden confiar en los servicios de
asistencia.
Algunos de los servicios pueden ser adaptados a las nuevas necesidades pero, en muchos
casos, se puede necesitar un nuevo contenido de servicio (habilidades e información) e incluso
tipos de servicios completamente nuevos (certificación de calidad). En este caso, la pregunta
es qué conjunto de servicios operacionales coordinados y de apoyo se requiere para mejorar
los procesos y diversificar en productos de más alto valor
Matriz 3: Necesidades de servicios operacionales y de apoyo relacionados
Estrategia de mejoramiento
Servicios requeridos
Identificación de nuevos mercados
Innovación de productos
Innovación de procesos para favorecer la
reducción de costos y/o mejorar la
calidad
Gestión y aseguramiento de la calidad
Expansión de la capacidad productiva
Inteligencia de mercado, acoplamiento de negocios
(business matchmaking).
Consultoría de gestión.
Información y comunicación (servicios TIC)
Investigación y desarrollo tecnológico.
Oferta de insumos técnicos y equipos.
Asesoría y capacitación técnica.
Servicios técnicos.
Asesoría en sistemas de gestión de calidad
Certificación de productos y procesos
Servicios financieros: nuevas líneas de crédito
Organización de productores
Asesoría en desarrollo organizacional
Gestión empresarial
Asesoría en desarrollo empresarial
Fuente: recopilación propia. GTZ. Manual ValueLinks, Módulo 7
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Analizar la oferta de servicios de apoyo
La segunda categoría de servicios a ser analizada son los servicios de apoyo de prestadores a
nivel meso. Los servicios de apoyo benefician colectivamente a los operadores de la cadena,
quienes juntos comparten el interés de ser competitivos A diferencia de los servicios
operacionales, estos no contribuyen directamente a la ejecución de las funciones de
producción y comercialización y, por lo tanto, no se los contrata individualmente, sino que la
mayoría de estos servicios son “bienes colectivos”, de los que ningún participante en la cadena
de valor puede ser excluido. Pueden ser suministrados, tanto por prestadores de servicios
públicos como privados.1
Matriz 4: Categorías de servicios de apoyo
 Capacitación vocacional específica del sector y educación universitaria
 Investigación aplicada y desarrollo tecnológico
 Publicación de información de mercado y de precios, así como otros datos generales específicos del
sector
 Servicios de instalaciones técnicas compartidas, como p. ej. laboratorios de referencia
 Organización de ferias, exposiciones y reuniones
 Relaciones públicas y comercialización conjunta de productos
 Fomento a las exportaciones (p. ej.: delegaciones comerciales)
 Abogar por los intereses comunes de la comunidad empresarial de la cadena de valor
La mayoría de los servicios detallados en el cuadro es de gran relevancia para el mejoramiento
(upgrading) de la cadena. Son iniciativas para aumentar la competitividad de la cadena de valor
que pretenden apoyar, y pueden ser vistos como servicios para facilitar el mejoramiento. Como
todos estos beneficios son privados deberían ser pagados por la comunidad de la cadena (la
“colectividad”) que se está beneficiando. Sin embargo, el colectivo de la cadena no siempre
tiene la capacidad o voluntad de pagar por ellos.
Problemas típicos del suministro de servicios de apoyo privado
 Bajo grado de organización de la cadena de valor: Los productores y las empresas en
mercados tradicionales, especialmente de productos agrícolas o de otros recursos naturales,
raramente están organizadas hacia la demanda y, menos aún, pagan por los servicios de
apoyo. El ingreso muchas veces es demasiado bajo para apoyar la acción colectiva.
 “Free riding” (parasitismo): las empresas individuales a menudo no tienen interés en invertir
en colaboración − cada uno está esperando que los demás tomen la iniciativa −.
1
No se incluyen las intervenciones reguladores del Estado, tales como establecimiento de estándares,
de precios fijos de mercado, etc. Sin embargo, las inspecciones técnicas tendientes a proteger al
consumidor, como el control de la carne, pueden ser consideradas un servicio de apoyo para el Estado
e, indirectamente, también para la industria.
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Problemas típicos de las agencias de servicios públicos
Falta de orientación hacia el cliente y la demanda en las agencias de servicios públicos.
Existen argumentos de peso a favor del financiamiento público de los servicios de apoyo,
cuando menos debido al beneficio público en cuanto a empleos y a una base impositiva más
amplia. Sin embargo, el financiamiento público de los servicios de apoyo tiene la desventaja de
que los operadores no tienen el control total del suministro de servicios.
En una situación en que el cliente de un servicio no está pagando por éste, el arreglo de
servicios incluye por lo menos tres (sino más) partes − clientes del servicio, prestadores del
servicio y los financiadores (públicos) del servicio −. Esta “brecha de servicios” implica una
serie de problemas típicos en la prestación de servicios públicos de apoyo:
 Poca rendición de cuentas frente a los operadores: los prestadores públicos de servicios de
apoyo tienen ante todo la responsabilidad de rendir cuentas ante sus propios financistas y,
en menor medida, a sus clientes privados. Las administraciones públicas o los institutos de
investigación no comprenden fácilmente las necesidades empresariales y mantienen
distancia con las empresas privadas. El resultado es una marcada orientación hacia la
oferta.
 Políticas inconsistentes de apoyo: Las agencias públicas (al igual que los programas
financiados por donantes) aplican a menudo políticas inconsistentes de subsidios. Las
ofertas de servicios y los modos de entrega obedecen a condiciones políticas más que a los
requerimientos.
 Capacidad limitada de los prestadores de servicios: Hay una sub-oferta generalizada de
servicios de apoyo para los pequeños productores, debido a que a las agencias públicas les
resulta difícil responder a los socios más débiles del mercado. En los sub-sectores débiles y
en sitios marginales, casi ninguna agencia de servicios públicos está activa. Como
consecuencia, la oferta de servicios de apoyo está dominada por los programas de ayuda
internacional y por las ONG, lo cual puede implicar un problema de que el financiamiento no
sea sostenible
 Imagen débil del gobierno: Los prestadores de servicios públicos, en forma justificada o no, a
menudo adolecen de una imagen de baja eficiencia.
Por ende, el problema de los servicios de apoyo no es solamente la disponibilidad de los
mismos, sino que también se refiere a su aptitud para la respectiva estrategia de mejoramiento
y, en particular, para las contrapartes débiles del mercado.
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Del análisis a la acción: arreglos para la oferta de servicios
El principio conductor en el fortalecimiento de los servicios de la cadena de valor es obtener la
perspectiva de los sistemas de servicios en su totalidad. Para contribuir al mejoramiento
(upgrading), el arreglo de servicios debe especificar claramente la demanda, brindar incentivos
a los prestadores de servicios y asegurar la financiación sostenible de la oferta de servicios.
Centrarse solamente en la oferta del sistema de servicios no es suficiente.
El primer paso para fortalecer los servicios de la cadena es determinar el arreglo de servicios
más adecuado, considerando los problemas arriba explicados. El cuadro abajo resume los
arreglos de servicios, viables en la cadena de valor, en concordancia con las categorías de
servicios requeridos y con el tipo de prestador de servicios.
Para apoyar a un arreglo específico de servicios, las partes involucradas deben realizar un
esfuerzo coordinado para formular la demanda, organizar y acordar el arreglo y adaptar la
oferta de servicios. La acción para mejorar los servicios está siempre estructurada en tres
campos:
 Articular la demanda de servicios,
 Organizar el arreglo de servicios,
 Fortalecer la oferta de servicios.
La tarea de los facilitadores es mediar y asesorar respecto del arreglo apropiado de servicios.
Herramienta: seleccionar arreglos de servicios en el mejoramiento de la cadena de valor
Esquema general de arreglos de servicios
Servicios
operacionales
Servicios de
apoyo
Prestadores
privados
Prestadores
públicos
- Contratación / Mercado
de servicios
- Servicio integrado
- Aranceles por
-Org. com. con
servicios
- (servicio substituto)
memebresia
- Asociación empresarial
(cuotas de membresía)
- financiado con impuestos
o aranceles
- fondos mixtos
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Fuente: recopilación propia autor principal VL. ASH. GTZ (2009), Manual ValueLinks, Módulo 7
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