UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DE CALIDAD Y FORMALIZACIÓN DE LAS MYPES EN EL PERÚ DR. FERNANDO RUBIO CABRERA DOCENTE INVESTIGADOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION CHIMBOTE, ABRIL 2,010 1 INDICE GESTIÓN DE CALIDAD Y FORMALIZACIÓN DE LAS MYPES EN EL PERÚ CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1 1.1.1. Caracterización del problema 1.1.2. Enunciado del problema 1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1 12 13 1.2.1. Objetivo General 13 1.2.2. Objetivos Específicos 13 1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN 14 1.3.1. Justificación Teórica 14 1.3.2. Justificación Metodológica 14 tificación Práctica 14 CAPITULO II: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL 15 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 15 2.1.1. Estudios oficiales patrocinados por el Gobierno Peruano 15 2.1.2. Fuentes menores 17 2.1.3. De la bibliografía consultada 17 2.2. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGAC2.2.1. Fuentes documentales 17 propias de la problemática real de las Mypes en el Perú 2 2.2.2. Gerenciando una Microempresa 20 2.2.2.1. Principales características de las Mypes 39 2.2.2.2. La estructura de la microempresa 40 2.2.2.3. Eliminación de imposiciones/Stalk,Pecaut,Burnett 46 2.2.3. Calidad Total/Edward Deming 47 2.2.3.1. Los 14 puntos centrales de la teoría de E.Deming: 49 2.2.3.2. El pensamiento de Demis se sustenta en tres ideas 52 2.2.3.3 Las Siete enfermedades Mortales en una organización 65 2.2.4. Modelo de Kaoru Ishikawa y la Calidad Total 67 2.2.5. El BenchMarking 69 2.2.5.1. Categorías de Benchmarking 70 2.2.5.1.1. Benchmarking Interno 74 2.2.5.1.2. Benchmarking Competitivo 74 2.2.5.1.3. Benchmarking Funcional 75 2.2.5.1.4. Benchmarking Genérico 2.2.5.2. Metodologías del Benchmarking 2.2.5.2.1. Fase de Planeación 75 75 76 2.2.5.2.2. Fase de Análisis 2.2.5.2.3. Fase de Integración 76 2.2.5.2.4. Fase de Acción 78 2.2.5.2.5. Fase de Madurez 2.2.5.3. Las Cinco Etapas para un Benchmarking de Éxito. 80 80 3 2.2.5.4. Conclusiones al Benchmarking 2.2.6. Herramientas de GC y su relación con las Ideas de Gestión 2.2.6.1. Fundamentos de las Herramientas para la Calidad 2.2.6.1.1. 82 82 84 Clasificación de las Herramientas para la Calidad 85 2.2.6.1.2.Herramientas de medición y control. 85 2.2.6.1.3. Herramientas para el análisis y resolución de 86 problemas. 2.2.6.1.4. Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad 2.2.7. Programa Básico para la Implantación de la Calidad en la Mype 2.2.7.1. Primer Paso: Procesos 2.2.7.2. Segundo Paso: Formación 86 99 108 110 2.2.7.3. Tercer Paso: El Cliente 2.2.7.4. Cuarto Paso: Recibiendo Calidad de los Proveedores 2.2.7.5. Quinto Paso: Comunicarse Con Todos Los Públicos Involucrados 2.2.7.6. 111 112 115 Sexto Paso: Establecer un Plan de Mejora Continua 2.2.8. Liderazgo 122 126 2.2.8.1. Estilo de Liderazgo Coercitivo (COE) 2.2.8.2. Estilo de Liderazgo Participativo (PAR). 2.2.8.3. Estilo de Dirección por Excepción (DpE). 2.2.8.4. Estilo de Liderazgo de Refuerzo Contingente (RC). 2.2.8.5. Estilo de Liderazgo Carismático (CAR). 2.2.8.6. Estilo de Liderazgo Inspiracional (INS). 127 130 133 133 134 134 4 2.2.8.7. Estilo de Liderazgo Estimulación Intelectual (EST). 2.2.8.8. Estilo de Liderazgo Consideración Individual (CON). 2.2.8.9. Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP). 2.2.8.10. Estilo Liderazgo Transaccional. 2.2.8.11. Estilo Liderazgo Visionario. 134 134 135 135 135 136 CAPITULO III: SISTEMA DE HIPOTESIS 143 3.1. HIPOTESIS GENERAL 143 3.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS 143 3.3. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES 144 3.4. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES 144 3.5. 145 MATRIZ DE CONSISTENCIA CAPITULO IV: METODOLOGIA 146 4.1. SUB LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN 146 4.2. TIPO DE INVESTIGACION 148 4.2.2. Nivel de Investigación: 4.3. DISEÑO DE INVESTIGACION 4.3.1. Estructura de la entrevista 4.3.1.1. Definición de los conceptos de calificación 4.3.1.1.1. Para el Nivel de Importancia 148 149 149 150 150 4.3.1.1.2. Para el Grado de Aplicabilidad 4.4. UNIDAD DE ANALISIS 151 5 4.5. POBLACION DE ESTUDIO 4.5.1. Estadística nacional de la empresa 155 155 4.5.2. Distribución geográfica de la MYPE formal 155 4.5.3. Características de los conductores de las MYPE formales e informales 4.5.4. Alcances adicionales: Grado instrucción del microempresario 4.6. TAMAÑO Y SELECION DE LA MUESTRA 156 157 159 4.6.1. Determinación estadística de la muestra 4.6.2. Selección de Muestra 4.7. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS 4.8. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS DATOS 161 161 162 162 5. CAPITULO V : BIBLIOGRAFÌA 164 6 PRESENTACION La contribución de la administración moderna al desarrollo de las micro-empresas en ambientes de competitividad, es un tema que desde hace cierto tiempo se ha convertido en un hecho real y significativo, sin embargo poco estudiado y cuyos resultados no son atribuidos a esta, siquiera por los mismos actores del tema. De ahí el interés para llevar a cabo la siguiente investigación: GESTIÓN DE CALIDAD Y FORMALIZACIÓN DE LAS MYPES EN EL PERÚ El hecho es que debido al horizonte de crecimiento (económico, comercial, financiero y de desarrollo social) del país y la entrada de novedosas tecnologías de managment1 cada vez .más frecuentes, complejas y poco adaptables de forma inmediata a nuestra realidad empresarial se viene registrando un creciente interés a nivel de familias micro-empresarias por obtener conocimientos de managment moderno sustituyendo con esto la clásica “Visión para los negocios” que usualmente caracterizaba al miembro emprendedor de una familia que origina la “idea del negocio”; asimismo que los microempresarios y los emprendedores conozcan las modernas técnicas de gestión de calidad y las estrategias de formalización de las microempresas en el país. Es importante a n a l i z a r la estrecha relación existente entre los “microempresarios emergentes” y sus heterogéneos niveles de formación educativa, dicha relación es también clave para explicar el nivel de éxito alcanzado en sus emprendimientos así como su permanencia en la economía frente a la creciente competitividad. Las herramientas modernas de gestión otorgarán competitividad a la microempresa en sus diferentes ideas de gestión: • Producir el bien o servicio que se ofrecerá en el mercado. • Dirigir al grupo humano; su uso eficiente y motivado es el principal y decisivo factor productivo y una de las claves del éxito. • Organizar y administrar los recursos físicos, logrando la eficiencia y el uso racional de los mismos. 7 • Usar adecuadamente los recursos financieros. • Planificar y evaluar los próximos pasos, mirando al futuro con conocimiento y solvencia. • Innovar, desplegando la máxima creatividad propia y del grupo humano. • Liderar el entorno de la empresa, por su papel vital en la sociedad, y ejercer una influencia notoria en la comunidad, hecho relacionado con la ética, los valores y la cultura. • Ofrecer calidad en sus productos finales y a lo largo de sus procesos de producción o comercialización. • Formalizar las empresas informales Las nuevas estructuras organizativas, más planas y más flexibles, demandan nuevos estilos de liderazgo que consigan aumentar el compromiso y la motivación de los subordinados, de llevar acabo una gestión de calidad y con empresas formalizadas que puedan acogerse a los beneficios que las leyes señalan. La presente línea de investigación dará origen a un conjunto de sub-líneas en cada sector producto o de servicios del país, en consecuencia será de mucha utilidad para los maestrantes de la sección de administración que estudian en la ULADECH Católica en los diferentes lugares del país. 8 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.1. CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA Los innegables avances tecnológicos, sobre todo, en electrónica y microelectrónica, el proceso de globalización han abierto nuevos mercados, se han descentralizado las inversiones, han generado nuevos hábitos de demanda de bienes y servicios; creando nuevos desafíos de competitividad de las empresas peruanas en general y las MYPE en particular; así por ejemplo: limitadas capacidades gerenciales, desarticulación empresarial, informalidad, falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificación estratégica, uso inadecuado de tecnologías, falta de responsabilidad social, ausencia de una óptima mezcla comercial, limitado acceso a la información; factores que han dado origen al crecimiento de problemas que actualmente atraviesan las MYPES en el país. Existen diferentes normas que regulan la actividad y promoción de las Mypes en el país así por ejemplo la Ley 28015 y el nuevo Régimen establecido en el D.L. 1086, según podemos observar en el siguiente cuadro comparativo: CUADRO COMPARATIVO: RÉGIMEN ANTERIOR Y NUEVA LEY MYPE REGIMEN ANTERIOR LEY 28015 REFERENCIA CARACTERÍSTICAS (REQUISITOS MICRO EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA MICRO EMPRESA De 1 hasta 10 trabajadores Ingresos anuales hasta 150UIT (S/. 525,000) De 1 hasta 50 trabajadores Ingresos anuales hasta 850UIT (S/. 2’975,000) De 1 hasta 10 trabajadores Ingresos anuales hasta 150UIT (S/.525,000) RMV S/. 550.00 RMV S/. 550 (más asignación familiar de ser el caso) 8 horas diarias ó 48 horas semanales RMV S/. 550.00 (puede ser menor si lo acuerda el CNT) CONCURRENTES) REMUNERACIÓN NUEVO REGIMEN D.LEG. 1086 MÍNIMA JORNADA 8 horas HORARIO ó 48 semanales diarias horas PEQUEÑA EMPRESA De 1 hasta 100 trabajadores Ingresos anuales no mayores a 1,700 UIT (S/. 5’950,000) que serán reajustados cada dos años por el MEF, de acuerdo con la variación del PBI RMV S/. 550.00 (más asignación familiar de ser el caso) 8 horas diarias ó 8 48 horas semanales horas horas diarias ó 48 semanales 9 DESCANSO SEMANAL VACACIONES DESPIDO INJUSTIFICADO 24 horas 24 horas 15 días al año 24 horas 30 días al año 15 días al año 24 horas 15 días al año ½ sueldo por año, tope 06 sueldos, las fracciones se pagan en dozavos. No aplica 1.5 sueldos por año, tope 12 sueldos las fracciones se pagan en dozavos. 1 sueldo por año 10 remuneraciones diarias por año; tope 90 remuneraciones (3 sueldos) No aplica 20 remuneraciones diarias por año; tope 120 remuneraciones (4 sueldos) GRATIFICACIONES No aplica 2 sueldos año al No aplica 2 gratificaciones al año de ½ sueldo cada una. ASIGNACIÓN FAMILIAR No aplica 10% RMV la No aplica No especifica UTILIDADES No aplica De acuerdo al D.Leg. 892 No aplica De acuerdo al D.Leg. 892 PÓLIZA DE SEGURO No aplica Régimen General (a partir de los 4 años) Empleador 9% (más seguro de riesgo de ser el caso) 13% ONP ó AFP No aplica Régimen General (a partir de los 4 años) Empleador aportará el 50% El Estado aportará el 50% Empleador 9% (más seguro de riesgo de ser el caso) Empleador aportará el 50% El Estado aportará el 50% RER 1.5 mensual DJ Anual, (IGV de 19% de ser el caso) 13 % ONP ó AFP CTS SEGURO SOCIAL Empleador 9% Facultativo PENSIONES RÉGIMEN TRIBUTARIO RUS, RER ó Régimen General (el acogido al RUS no paga IGV.) de RER ó Régimen General (más IGV) ½ sueldo por año Impuesto a la Renta 30% IGV 19% Depreciación acelerada 3 años, desde el 2009 ALGUNAS POLÍTICAS DE ESTADO, RELACIONADAS CON LAS MYPES: PROMOCIÓN Y FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA IMPORTANCIA DEL SECTOR EMPRESARIAL • PBI: 42 % • N° Estab. empresariales: 99 % • Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones. • Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a medianas y grandes empresas. COYUNTURA HISTÓRICA 10 • Sostenido crecimiento económico. • Crecimiento de exportaciones no tradicionales: agroindustria, manufactura, construcción. • Nuevos mercados externos (TLCs) y mayor demanda de productos peruanos. • Crecimiento del empleo descentralizado. • Sector privado formal sólo es el 9 % de la PEA. TLC INTERNO • Incorporar a las MYPES en la dinámica económica para generar mayor capacidad empresarial y productiva. • Articulación de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar oferta productiva y competir en nuevos mercados. • Inclusión de mayoría de negocios y personas a beneficios del crecimiento • Formalizar y hacer competitivas las MYPES. OBJETIVOS DE LA LEY MYPE • Formalización tributaria, laboral, jurídica, predial, municipal y de la propiedad intelectual. • Aumentar productividad y competitividad de MYPES. • Mejorar calidad del empleo. • Inclusión de sectores no atendidos históricamente • Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa. • Aumentar PBI. • Aumentar recaudación. “A lo largo de las dos últimas décadas, el país ha sido testigo de un crecimiento acelerado del número de micro y pequeñas empresas conducidas por un nuevo tipo de “empresario emergente”. Este segmento de empresas concentra casi la totalidad del crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinámica de ese sector implica responder a dos preguntas: ¿Tienen estos empresarios características y trayectorias similares? ¿Alcanzan un mismo dinamismo y nivel de éxito en la conducción de sus empresas? La respuesta es no. El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento en términos de empleo, utilidades y productividad es desigual. Las características de sus 11 negocios, los montos de inversión, la tecnología incorporada y las estrategias seguidas para su crecimiento, sugieren que existe una marcada heterogeneidad en el desempeño de los pequeños empresarios y de sus empresas2”. El comentario que transcribimos es una excelente introducción al tema de este estudio puesto que deja intuir una relación directamente proporcional entre la competitividad empresarial y la tecnología de gestión empleada para maximizarla. Si bien es cierto que existe un problema social implícito en la capacidad gerencial de los “microempresarios emergentes” y sus emprendimientos, este no es un tema que nos competa, restringiremos el estudio a la explicación estricta de la relación Gestión de Calidad/Resultados Hoy en día el dominio de habilidades específicas tiene cada vez menos gravitación en la valoración de un microempresario, en comparación con la habilidad de aprender a desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e inesperados. Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las capacidades de gestión empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio. Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, opina que “El recurso económico básico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo. Es, y seguirá siendo, el conocimiento”. Por su parte, Bill Gates, el empresario de mayor éxito en el mundo, afirma: “La educación es la gran palanca de la sociedad y toda mejora que se produzca en élla significa un gran paso adelante en la igualdad de oportunidades”. En el estudio “Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de pequeñas y microempresas en el Perú” patrocinado por el Ministerio de Educación que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de la Calidad de la Educación Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes hipótesis de estudio donde se establece la relación entre los factores de la Administración de Calidad y la formación del microempresario: 1. Para llegar a ser un empresario exitoso se debe dominar plenamente la mayoría de las ocho funciones empresariales básicas: vender, producir, dirigir al grupo humano, organizar, financiar, planear y evaluar, innovar y liderar a la comunidad. 12 2. Estas funciones dependen del tamaño de la empresa y tienen cierta secuencia en el tiempo, es decir, a medida que la empresa se consolida y crece se agregan nuevas funciones y las anteriores se tornan más complejas. Así, en las microempresas de comercio se requiere básicamente saber vender; en las pequeñas empresas industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo humano; en las medianas empresas es indispensable planear y financiar las operaciones; en las empresas orientadas al mercado mundial es preciso innovar, y las grandes corporaciones tienen la necesidad de liderar y proyectar una imagen. 3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres aspectos: el saber, el saber hacer y el ser. 4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos los empresarios, y que denominaremos competencias empresariales generales. 5. Estas competencias se adquieren de diversas formas: (i) a través de la experiencia laboral (como empleado dependiente); (ii) de la experiencia empresarial previa (incluyendo los fracasos); (iii) de la educación formal (educación secundaria, técnica y universitaria), y (iv) de los cursos de extensión y especialización, entre otros. 6. Las empresas tienen una evolución natural que consta de tres etapas diferenciadas:(i) inicio y formación; (ii) consolidación y crecimiento; (iii) madurez y diversificación. Estas etapas tienen una cierta correspondencia con el tamaño empresarial y con la calidad de la gestión, de manera tal que el inicio y formación coincide con la microempresa, la consolidación y el crecimiento con la pequeña y mediana empresa, y, finalmente, la madurez y diversificación con la gran empresa. Las etapas y sus tamaños tienen sus propios requerimientos de competencias; sin embargo, la educación formal (técnica y universitaria) sólo conoce y atiende las etapas superiores y los mayores tamaños. Existe poco conocimiento y casi ninguna oferta educativa para atender las necesidades de las etapas iniciales y los menores tamaños. 7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamaño, existe un núcleo básico de competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro, pequeña, mediana o gran empresa. 8. Las competencias empresariales tienen un carácter general, multisectorial; es decir, se aplican a cualquier actividad económica. Son complementarias a las competencias específicas o técnicas propias de cada sector o actividad. Desde el punto de vista del 13 éxito empresarial, son más importantes que las específicas. 9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestión exitosa deben atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los primeros se encuentra la falta de dominio de las competencias generales para la actividad empresarial. 10. El conocimiento de las competencias empresariales generales favorece que el sistema educativo las pueda incorporar dentro de sus contenidos y facilitar así el aprender a emprender. El nuevo entorno de las mype Análisis del Plan Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa desarrollado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo y PRODUCE: Cabe recordar que desde mediados de la década de los 80, en nuestro país se vienen planteando diversos enfoques y propuestas sobre la pequeña y micro empresa por parte de los organismos públicos, la cooperación internacional, los gremios y las instituciones privadas de desarrollo. No obstante, no es sino hasta 1990 que se hace visible ante el conjunto del país el aporte de las Micro y Pequeñas Empresas a la economía y el desarrollo nacional. Hasta ese entonces, éstas sólo eran consideradas como parte de una estrategia de sobrevivencia de los sectores populares para generarse algunos ingresos ante las políticas de ajuste macroeconómico y, como tal, reducidas a políticas de carácter asistencialista. Es más, entonces, eran tratadas de manera genérica "sector informal". Como se conoce, la economía informal constituye un desafío de grandes dimensiones en el país. Una señal positiva es que la tendencia al aumento del sector informal se ha detenido en los últimos años, aún cuando sigue siendo la segunda economía más informal de América Latina. “No obstante, ya iniciada la década pasada, las mype mostraron su flexibilidad para adaptarse a demandas cada vez más cambiantes, con bajos costos de inversión en activos fijos por unidad económica, administración del negocio con características profesionales y una alta intensividad en mano de obra. Estos factores fueron revalorados como fortalezas para enfrentar los retos de innovación y cambios tecnológicos, que la globalización empezaba a plantear en las estrategias de competitividad entre los países. Asimismo, los recientes acuerdos de integración comercial implementados y en proceso 14 de negociación, abren nuevas oportunidades al país y a las Mype en particular, dentro de un marco de crecimiento económico sostenido” (extraído textualmente del Plan Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa desarrollado por el MTPE). En este último quinquenio (2001-2006), la generación de diversas políticas públicas son efecto de una voluntad política para generar un entorno favorable a la mejora de la competitividad y la productividad. Tal es el caso de los diversos instrumentos de política promovidos por diferentes sectores: El Acuerdo Nacional, el Plan Nacional Exportador (PENX), Plan Nacional de Competitividad, etc.; siendo que el “Plan Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa”, se nutre no sólo del recorrido y revisión de buena parte de lo hecho a la fecha en materia de políticas mype anteriores y de los aportes de especialistas en el tema, sino de las apuestas y visiones sectoriales de cómo el Perú puede ser más inclusivo y asertivo en su ruta al desarrollo. Las mype, como sector, muestran una gran complejidad. Una de ellas es su estratificación, cuyas variables están relacionadas a la capacidad de autofinanciamiento para su crecimiento y generación de valor económico, productividad y capacidad de innovación y diferenciación. En base a estos factores, podemos elaborar una tipología de mype de tres estratos: a) MYPE de Acumulación: Las micro y pequeñas empresas de acumulación, tienen la capacidad de generar utilidades para mantener su capital original e invertir en el crecimiento de la empresa, tienen mayor cantidad de activos y se evidencia una mayor capacidad de generación de empleo remunerado. b) MYPE de Subsistencia: Las micro empresas de subsistencia son aquellas unidades económicas sin capacidad de generar utilidades, en detrimento de su capital, dedicándose a actividades que no requieren de transformación substancial de materiales o deben realizar dicha transformación con tecnología rudimentaria. Estas empresas proveen un "flujo de caja vital", pero no inciden de modo significativo en la creación de empleo adicional remunerado. c) Nuevos Emprendimientos: Los nuevos emprendimientos se entienden como aquellas iniciativas empresariales concebidas desde un enfoque de oportunidad, es decir como una opción superior de autorrealización y de generación de ingresos. El 15 plan nacional enfatiza el hecho que los emprendimientos apuntan a la innovación, creatividad y cambio hacia una situación económica mejor y más deseable ya sea para iniciar un negocio como para mejorar y hacer más competitivas las empresas. Por último, una clasificación que también es asumida generalmente, tiene que ver con la situación de formalidad de las mype. En este sentido, entendemos como mype formal a la empresa que responde a las exigencias y cumplimiento de la normatividad legal (laboral, tributaria, municipal, etc.). Sin embargo dada las diversas formas en que se presentan los niveles de incumplimiento a las normas, estamos considerando para el análisis estadístico sólo a aquellas empresas que cumplen con su obligación tributaria (fiscal). De otro lado, para una mejor comprensión de la problemática de las micro y pequeñas empresas, el plan antes mencionado del MTPE realizó un análisis a tres niveles: Las mype respecto a la mediana y gran empresa; las mype como unidad empresarial y las mype como unidad conducida por emprendedores calificados gerencialmente. Adicionalmente, se ha visto en el Perú el problema del "estrangulamiento" del perfil empresarial en relación a la estructura de una economía desarrollada, es decir, una pobre base empresarial de medianos empresarios y pequeñas empresas con altos niveles de acumulación y que en términos relativos al número total de empresas son marginales. Existen, asimismo, un conjunto de factores que determinan la insuficiente inserción de las mype en los mercados nacionales y extranjeros. Es así que la falta de un sentido de asociatividad y cooperación empresarial, hacen que en muchos casos no se pueda contar con una oferta necesaria para abastecer adecuadamente a los mercados locales o externos. En este caso, se requiere la promoción de alianzas estratégicas orientadas a establecer redes empresariales, consolidación de clusters, y cooperación empresarial para superar las barreras de llegada al mercado. Adicionalmente, es necesario utilizar eficazmente el acceso a la información, tecnología, financiamiento y servicios de desarrollo y gestión empresarial. 16 Otro problema visto es el uso inadecuado de la tecnología. En términos de combinar el capital y el trabajo, la gran mayoría de las mype operan con bajos niveles de capital y con tecnologías tanto administrativas de gestión como tecnología industrial, que distan de ser las más apropiadas. Para el caso de empresas muy pequeñas y con escasos niveles de ventas, puede observarse bajos o nulos niveles de acumulación y reinversión, por lo que en la mayoría de casos su equipamiento es obsoleto. Otro rasgo muy particular de las mype es que cuentan con maquinaria y equipo de diseño propio o de segunda mano, normalmente sin un mantenimiento de forma programada. Por otra parte, a pesar de la liberalización de los mercados financieros en el Perú, actualmente existe un importante desajuste y barreras entre la demanda y la oferta de financiamiento a las mype. Por ejemplo, para acceder al financiamiento de las mype, desde el punto vista de la demanda, se encuentra el alto costo del crédito y la falta de garantías aceptables en el sistema. Por el lado de la oferta, ésta se caracteriza por inadecuadas tecnologías crediticias que impiden ofertar tasas de interés más accesibles y a plazos más largos. De igual manera, permanece la alta desconfianza de parte de los intermediarios financieros respecto de las mype -efecto de la "información asimétrica"-, lo cual hace que la percepción del riesgo sea mayor. Cabe señalar que otra limitación para el desarrollo de las mype, radica en las múltiples dificultades que deben enfrentar para acceder a los servicios de desarrollo empresarial y tecnológico. Los conductores de las mype demandan una capacitación especializada en aspectos gerenciales de forma continua. La existencia de una gran variedad de sectores y subsectores en la mype, así como el relativo bajo nivel educativo de los micro y pequeños empresarios, se constituyen en los principales restrictores para la formación de capacidades gerenciales de calidad que se pueda mantener a lo largo de tiempo y ajustarse a las diversas circunstancias de su entorno. Adicionalmente, se debe considerar el poco tiempo que disponen los empresarios para asistir a los cursos de capacitación. Las debilidades de las mype también están asociadas tanto a limitaciones en el equipamiento, como a la capacidad técnica y de gestión. Las empresas operan a escalas reducidas -altos costos unitarios de producción- y tienen dificultades para cumplir con estándares de calidad y plazos de entrega. Asimismo, enfrentan graves restricciones que les impiden desempeñar una serie de funciones aparte de las operativas, como la investigación sobre nuevas técnicas y métodos de producción, el diseño y desarrollo de nuevos productos y la capacitación especializada de su personal. 17 En lo económico, las microempresas de subsistencia (que son el grueso del sector), tienen una contribución nula e incluso negativa al entorno social. Respecto a la formación de conciencia–que implica el desarrollo de competencias para la gestión empresarial acorde con los problemas sociales-, se observa una deficiencia estructural que adolecen los conductores de las mype. 1.1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA El carácter global de la economía donde se desenvuelven las empresas en el Perú trae consigo al igual que mayores perspectivas de negocio unas condiciones especiales para competir, esto es, exige a las empresas (microempresas en nuestro caso particular) emplear herramientas de gestión que aseguren su desarrollo y permanencia en los sectores y mercados correspondientes. Este carácter global de la economía refleja -entre otras cosas- una avalancha de información y conocimientos 3 en todos los campos de la ciencia, y la Teoría de la Administración de Empresas. De otro lado, ya no es suficiente para un micro empresario “clásico 4” generar la idea de negocio y llevarla a cabo según su “propia” concepción de managment sino que atendiendo anticipadamente a las nuevas herramientas que la Administración Moderna le ofrece actualmente; es decir, así como el ambiente global exige competividad al mundo de los negocios así también le ofrece una amplia gama de posibilidades teóricas y Tecnológicas muchas de ellas comprobadas positivamente en la práctica a través de experiencias nacionales e internacionales. No es un asunto de fashion managment5 es un asunto de criterio discrecional para emplear tal o cual teoría basado en el conocimiento específico de ella y en la posibilidad de ser aplicada. Pues bien, concretamente el problema materia de investigación es el desconocimiento de las ideas de gestión que predominan en los administradores de las microempresas del paìs. Dicho problema planteado en términos interrogativos sería como sigue: “¿Que ideas del enfoque de gestión de calidad y formalización predominan en los administradores de las Mypes en el país?” 1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.2.1. Objetivo General 18 Esta investigación se propone: • Comprobar que la Gestión de Calidad y formalización, son las ideas prevalecientes entre los administradores de las Mypes del país. 1.2.2. Objetivos Específicos 1. Elaborar un Marco Teórico sobre la Administración de Calidad. 2. Identificar la opinión de los administradores de las Mypes estudiadas acerca de su gestión y formalización. 3. Analizar las opiniones de los administradores de las Mypes investigadas. 4. Conocer el grado de percepción de los clientes de las Mypes estudiadas respecto a la Administración de Calidad y formalización que gestionan los microempresarios en el país. 1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1. Justificación Teórica El motivo principal de esta investigación se fundamenta en la necesidad de conocer cual es el modelo de gestión, las ideas principales que en ellos priman y que practican los administradores de las microempresas en el país; a fin que nos permita establecer la idea central que tienen para conducir sus negocios. También es necesario establecer estrategias de formalización de los 2’500,000 microempresas informales que hay actualmente en el país. 1.3.2. Justificación Metodológica Se empleará instrumentos y técnicas de investigación como encuestas, entrevistas, y la observación; a los microempresarios de acuerdo a la región, al sector y al tamaño de cada microempresa esta información será validada y procesada estadísticamente y con las inferencias y las pruebas de hipótesis, correspondientes. 1.3.3. Justificación Práctica Asimismo consideramos útil investigar el problema formulado para entender mejor la practicidad de las técnicas mencionadas en el estudio y la posibilidad de ser adecuadas conforme las diversas necesidades que las Mypes afrontan en el mercado peruano e inclusive internacional. Consideramos que el aporte fundamental que se espera alcanzar con este estudio radica en el hecho de hacer comprender como una gestión profesional de los negocios es en alto porcentaje garantía de éxito. 19 CAPITULO II MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL La base teórica constituye en toda investigación una guía práctica para entender mejor los conceptos e ideas que se plantean al interno de un estudio, de igual modo, la base teórica propone un esquema general que permite comprender mejor los objetivos de la investigación y su posterior solución. 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION Se han efectuado consultas en diversas bibliotecas especializadas en administración y se logró encontrar los siguientes estudios similares o que han tratado el tema de manera genérica: 2.1.1. Estudios oficiales patrocinados por el Gobierno Peruano A) Titulo: “Análisis estratégico de 10 casos MYPE” Autor: Proinversión: Agencia de Promoción de la Inversión Privada, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Año: 2006 Problema Investigado: La educación formal de los promotores, sus estudios superiores o la capacitación o asesoría recibida sobre la Calidad en la Administración durante el desarrollo de su negocio, es reconocida por los microempresarios como un factor imprescindible para el fortalecimiento y la consolidación de sus empresas. Conclusiones: La principal conclusión es que, a pesar de que muchas de estas empresas empezaron por necesidades personales de sus propietarios, prácticamente sin capital físico y con muy pocos conocimientos sobre negocios, sus promotores han demostrado una dosis inmensa de sentido común, y también una gran dedicación hacia su negocio y, en especial, hacia sus clientes. Cabe destacar la flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, y la confianza en sí mismos para resolver cada problema según se presente y no dejar nunca que las dificultades los paralizasen. También se nota un justificado orgullo por los diferentes logros obtenidos y la prioridad que cada uno ha puesto a su superación personal y educación en 20 cuanto a la gestión administrativa de calidad, su paulatina profesionalización y el compartir tanto el esfuerzo como los éxitos con su familia y su personal. Estos son casos de negocios donde fácilmente se demuestra que la iniciativa y las capacidades personales logran sobreponerse a diversas dificultades por el bajo desarrollo de los mercados, como la escasez de financiamiento especializado o la falta de información comercial. Creemos que siempre, independientemente que se trate de las MYPE o de las grandes empresas, el lograr los objetivos de cada etapa de un proyecto de inversión, dependerá de contar con una gerencia eficiente y eficaz. Si bien indudablemente las necesidades de financiamiento varían en cada negocio según la infraestructura productiva que se requiera, conseguir oportunamente los aportes societarios o los créditos necesarios -en condiciones suficientemente buenas- dependerá también de la capacidad del promotor del mismo. B) Titulo: “Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de pequeñas y microempresas en el Perú” Autor: Ministerio de Educación, MECEP (Programa especial mejoramiento de la calidad de la educación peruana), Coordinador: Fernando Villarán. Año: Marzo 2001 Objetivos del estudio: (i) determinar cuáles son las competencias necesarias para crear y gestionar pequeñas y microempresas (pymes) en cualquier actividad económica con eficiencia, competitividad y éxito; (ii) identificar las carencias y limitaciones que enfrentan los empresarios y empresarias para conducir sus empresas; y, (iii) establecer las orientaciones generales sobre la relación entre la educación formal y la adquisición de competencias básicas para la actividad empresarial. 2.1.2. Fuentes menores • El heterogéneo mundo de la Pequeña y Microempresa. Néstor Valdivia/GRADE, Revista Gerencia, 30/4/2003. • MYPEqueña empresa crece - Guía para el desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa", preparada por Pro-Inversión y Esan. Capitulo 3 Gerenciando una MYPE por Fernando Cillóniz Benavides, Paginas del 102 al 119. 2.1.3. De la bibliografía consultada 21 Adicionalmente al final del trabajo se detalla las fuentes bibliográficas consultadas tanto temáticas como guías de investigación las cuales se presentan de manera estructurada en relación a la biblioteca de origen y propiedad de los textos. 2.2. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGACIÓN Como introducción a este capítulo se ha considerado los siguientes cuadros: SERVICIOS DE LA FORMALIZACIÓN “Formalizarse es un buen negocio” Masiva, simplificada y menos costosa formalización tributaria y laboral Servicios empresariales • Asis. Tec. y Capac. • Tecnología • Asociatividad y conglomerados • Acceso a mercados • Financieros Protección Social • Seguridad en salud • Pensiones Formalización Competitividad Inclusión LAS EMPRESAS Y LA ESTRUCTURA DE MERCADO DE LA PEA PEA: Estructura de Mercado, 2006 Mediana y gran empresa 9,0% Independientes Calificados 0,9% Sector Público 7,2% Pequeña empresa 7,4% Microempresa urbana 24,4% Microempresa rural 26,7% Trabajadores del Hogar 3,7% Independiente no calificado urbano 13,2% Independientes no Calificados rurales Desempleados 4,3% Fuente: INEI-ENAHO IV TRIMESTRE 2006 Elaboración: MTPE – PEEL 4,1 % Total 78,2% 22 Dado que el enfoque materia de nuestra investigación es la Gestión de Calidad, creemos necesario presentar el cuerpo teórico universalmente aceptado que hace referencia al concepto del significado de “Calidad”. La Internacional Organization for Standarization (ISO) (en su norma 8402), define la calidad respecto a las organizaciones como: “el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas”. Para comprender la CT(Calidad Total) en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total implica: Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor agregado. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final. Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno. Poseer liderazgo en costos. La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el costo trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costos permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costos de no-calidad. Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costos. 23 Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación. Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas. Asimismo presentaremos otras teorías relacionadas con este enfoque; como la de Edward W. Deming, Kaoru Ishikawa y algunas de las herramientas para la Calidad que ayudan a la gestión empresarial. Finalmente se desarrolla una serie de conceptos básicos y terminología relacionada con el tema. 2.2.1. Fuentes documentales propias de la problemática real de las Mypes en el Perú. Normas que regulan el funcionamiento de las Mypes Concepto de Micro Empresa (extracto de la Ley Nº 28015) 12 : “Artículo 2.- Definición de la Micro y Pequeña Empresa La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación actividades de vigente, que tiene como objeto desarrollar extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Cuando en esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a las Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaños y características propias, tienen igual tratamiento en la presente Ley, con excepción al régimen laboral que es de aplicación para las Microempresas.” Artículo 3.- Características de las MYPE 24 Las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes: a) El número total de trabajadores: - La microempresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. - La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores inclusive. b) Niveles de ventas anuales: - La microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias UIT. - La pequeña empresa: a partir del monto máximo señalado para las microempresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT. Las entidades públicas y privadas uniformizan sus criterios de medición a fin de construir una base de datos homogénea que permita dar coherencia al diseño y aplicación de las políticas públicas de promoción y formalización del sector. Otras consideraciones para identificar Mypes El marco normativo vigente ha reconocido que sectorialmente pueden utilizarse criterios adicionales para identificar a las Mype, tales como sus ingresos o valor de ventas, valor de activo fijo, volumen de producción, capacidad instalada, entre otros. De igual manera, existe una clasificación sectorial de las pequeñas y micro empresas según el sector económico donde estas realizan su actividad económica para la elaboración de estadísticas sectoriales. Cuadro 2.- Otros criterios para identificar Sector Productivo Agricultura Pesca Artesanal Variable Microempresa Pequeña Empresa Superficie Agropecuaria Hasta 10 Htas. Entre 1-25 htas Activos Fijos Hasta 50 UIT Entre 51-345UIT Cabeza Ganado Hasta 100 Entre 101-400 Capacidad De Bodega Hasta 15 TM Entre 15-90 TM 25 Personal Ocupado Hasta 4 trab. Entre 5- 8 Trab. Acuicultura Producción Hasta 1TM Entre 1.1 -2 TM Artesanía Producción Hasta 60 TM mes Entre 50 100TM Mes Minería Producción Hasta 25 TM día Entre 25-150TM día Manufactura Personal Ocupado Hasta 10 Trab. Entre 11-50 Trab. Construcción Ventas Anuales Hasta 300,000.00 Entre 300,000 y 2660,000 Personal Ocupado Hasta 10 Trab. Entre 11 y 22 trab. Sector Productivo Transporte Terr. Tran. Aéreo y Mar Comercio y Serv. Variable Microempresa Pequeña Empresa Nro. Unidades Hasta 4 unidades Entre 5 -16 Unidades Personal Ocupado Hasta 10 Trab. Entre 10-22 trab. Ventas Anuales Hasta 800.000 Personal Ocupado Hasta 26 Trab. Personal Ocupado Hasta 10 Trab. De 11 a 30 Trab. Ventas Anuales Hasta 364,000 Entre 364,000 -990,000 Fuente : INEI (1999) Elaboración : Gerencia De estudios Económicos del indecopi 13 Reglamento de la Ley Nº 28015 (extracto del Reglamento) : Artículo 4.- Permanencia de la Condición de MYPE Las microempresas dejan de tener la condición de tal, cuando por un período de un año exceden el importe máximo de las ventas brutas anuales a las que se refiere el artículo 3 de la Ley, o cuando el promedio anual de trabajadores contratados por la empresa durante dos años consecutivos es un número superior a diez (10) trabajadores. Tratándose de las pequeñas empresas, éstas dejan de tener la condición de tal, cuando por un período de dos años consecutivos, exceden el importe máximo 26 de las ventas brutas anuales a las que se refiere el artículo 3 de la Ley, o cuando el promedio anual de trabajadores contratados por la empresa, durante dos años consecutivos, es un número superior a cincuenta (50) trabajadores. Para efectos de establecer el promedio anual se deberá sumar el número de trabajadores contratados por la empresa en cada mes del año. Los años consecutivos a los que se refiere el presente artículo están referidos a los ejercicios fiscales de las micro o pequeñas empresas. Conceptos 1. Desarrollo: Progreso cualitativo y duradero de la economía de un país o una empresa. 2. Calidad Total: Concepto desarrollado por Edward Deming el cual propone hacer que los sistemas de organización produzcan con arreglo a la concepción de Calidad Total, cuando habla de sistemas se refiere a todos los sistemas de la Organización; productivos, administrativos, de gestión de personas. 3. Productividad: Incremento simultaneo de la producción y del rendimiento debido a la modernización del material y a la mejora de los métodos de trabajo. 4. Innovación: Novedad que se introduce en una cosa. 5. Enfoque estratégico: Se refiere a direccionar la estrategia hacia un determinado tipo el cual puede ser un enfoque estratégico: de concentración, de diferenciación o de liderazgo en costos. 6. Responsabilidad acercar Social: Concepto fundamentado en el planteamiento de la empresa a su comunidad, en especial a la mas cercana o donde desarrolla mas intensamente sus actividades productivas o de servicios, con el objetivo de lograr ser percibida por la sociedad como un actor económico que además de generar bienestar económico represente los intereses sociales mas elevados. Esta teoría actualmente es desarrollada especialmente por las corporaciones en el Perú, sin embargo como veremos en el desarrollo de la Tesis existen Microempresas que también gestionan programas de Responsabilidad Social (los cuales muchas veces son relacionados con el desembolso de importantes recursos económicos sin beneficio inmediato aparente) 7. Competitividad: Que es capaz de competir. 8. Managment: Palabra de origen anglosajón que se refiere a la manera de 27 gestionar o administrar algo. 9. Empowerment: empoderamiento, se designa a aquella situación especial en la que el recurso humano alcanza un nivel de identificación e institucionalización tal con su organización que le permite “apoderarse de los criterios básicos” para resolver problemas corrientes en beneficio de esta. 10. Empírico: Basado en la experiencia sin teoría ni razonamiento. 11. Teoría: Es un conjunto estructurado de enunciados que convertidos en leyes que por ser provisoriamente exitosos nos permiten describir, explicar, y predecir regiones importantes de la realidad que son tomados como campo u objeto de estudio de una ciencia. Los aportes teóricos los encontramos en libros, informes científicos, revistas especializadas, etc. 12. Doctrina: Es el conjunto de enunciados que plantea el “debe ser” de algo, la doctrina norma el “debe ser” de una realidad y el planteamiento doctrinario lo encontramos en los estatutos, reglamentos y normas en general. 13. Población: es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen algunas características comunes observables en un lugar y en un momento determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigación debe de tenerse en cuenta algunas características esenciales al seleccionarse la población bajo estudio. 14. Muestra: La muestra es un subconjunto población. Hay diferentes seleccione dependerá tipos fielmente de muestreo. representativo El tipo de muestra de la que se de la calidad y cuán representativo se quiera sea el estudio de la población. 15. Investigación a Nivel Descriptivo: es el tipo de investigación que procura determinar cual es la situación, ver lo que hay que describir tal cual es el asunto o condición sobre un asunto o problema. 16. Normalización:. Actividad por la que se unifican criterios con respecto a determinadas materias y se posibilita la utilización de un lenguaje común en un campo de actividad concreto, con participación de todas las partes interesadas y en el marco de un organismo de normalización. 17. Competencias Generales Empresariales: Se llegó a las competencias generales empresariales por dos caminos paralelos: por un lado, se utilizaron las funciones empresariales, a través de las cuales desagregamos los aprendizajes (conocimientos, capacidades y actitudes) necesarios para cada una de ellas. En 28 este conjunto de aprendizajes descubrimos patrones comunes (todas las funciones necesitan buena comunicación, por ejemplo) que nos llevaron a una primera aproximación de las competencias. Por otro lado, preguntamos de manera directa a los microempresarios durante las encuestas, lo que pensaban de un conjunto de competencias que les presentamos; en este caso, confirmaron varias, mejoraron otras y plantearon también algunas nuevas. El resultado de este proceso de aproximaciones sucesivas son las competencias generales necesarias para crear y gestionar exitosamente pequeñas y microempresas, que presentamos en el punto 5.2.4.1.Descripción de la Competencias Empresariales Generales 18. Gestión de Calidad. La Gestión de Calidad se aplica a cualquier organización tanto si opera para obtener beneficios como si no. Se aplica, no solamente a aquellas personas que trabajan por un salario, sino a todas las demás, porque la Gestión de Calidad es inherente al comportamiento de las personas. Se aplica a los productos y a los servicios. Se decisiones y a las acciones. aplica Se a los aplica a datos. Se aplica a las la información. Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad". Es esencial una política que establezca en qué consisten los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirla, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad, así como la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con ella. La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, y cada persona perteneciente a la misma debe contribuir de alguna forma a ese fin. La calidad es una función permanente en una organización de servicios. Son las personas de la organización las que determinan si la función calidad se está llevando a cabo de manera aceptable. Siempre Objetivos hemos querido poner al cliente entre las prioridades de los de Empresa, y las principales líneas de actuación van encaminadas a la consecución de unos objetivos de Mercado y Gestión que quieren satisfacer aquellas 29 necesidades. El cliente es el último juez y decide si la calidad de los productos y servicios es satisfactoria y aceptable. Es por esto por lo que el cliente debe ser el centro de cualquier programa de mejora de la calidad. Por otra parte la empresa tiene objetivos claramente diferenciados en la estructura de las Unidades de Negocio y por ello la Gestión de Calidad, a través de sus programas de Análisis de Costos de la No Calidad, puede incidir notablemente en la consecución de esos objetivos. La mejora continua de nuestros procesos, a través de una cultura de trabajo en equipo, además de clientes, la participación de los empleados en la gestión, su motivación y logra satisfacer las necesidades y expectativas compromiso, favoreciendo con ello la toma de decisiones. de nuestros Introducimos así los principios generales de la Calidad Total a través de sus sistemas básicos: el gobierno de los procesos y la mejora continua. La puesta en marcha de estrategias de Calidad y competitividad en las empresas implica un claro compromiso de la dirección con el proceso de mejora, y significa un brusco cambio en la estrategia empleados adquieren de recursos humanos donde los una importancia capital y cuya participación resulta decisiva a la hora de poner en marcha las mejoras. En consecuencia, la dirección adquiere un papel básico, cuya característica fundamental es el liderazgo. Es ésta la que promueve las actividades necesarias para que el modelo de Calidad pueda ser llevado a la práctica en toda su amplitud. Existe una gran variedad de fuentes que documentan esta problemática; sin embargo, creemos que a fin de enriquecer nuestra Base teórica con apreciaciones actuales sobre el tema hemos creído conveniente “transcribir” una entrevista realizada al Dr. Fernando Villarán ex Ministro de Trabajo y actual Presidente de la Comisión de Alto Nivel del Centro de Planeamiento Estratégico de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), Fernando Villarán, afirma que los problemas de las mypes se han convertido por fin en un tema presente en la agenda política nacional. Si bien reconoce importantes logros para impulsar su desarrollo, afirma que el reto mayor es que se integren a las medianas y grandes empresas, siguiendo el modelo de otros países en el mundo. Según la Revista Presencia, de la Confederación de Instituciones Empresariales 30 Privadas (CONFIEP), podemos tener las siguientes síntesis sobre las Mypes. En América Latina, desgraciadamente, se ve como dos sectores aparte. Las micro y pequeñas empresas que prácticamente son conocidas como el sector informal, están aisladas de lo que podríamos llamar la economía moderna, que se organiza en la CONFIEP, en la Sociedad Nacional de Industria o en COMEX. Lo que debemos buscar es que se integren ambos mundos y que las microempresas y las pequeñas empresas sean proveedoras y subcontratistas de las medianas y grandes. ¿Cómo entender la problemática de las MYPEs en el Perú? Lo primero que hay que decir es que las mypes tienen presencia en todos los países del mundo. Es decir, que así como son importantes en el Perú, son importantes en EE.UU., Japón, Francia y Argentina. Cerca del 98 y 99% de las empresas en todos los países del mundo son micro o pequeñas empresas. La diferencia entre un país y otro es su nivel de producción. En algunos países, las mypes aportan 20% o 30% del producto bruto, y en otros países como en el Perú pueden aportar el 40% o 50% porque son más numerosas. Hay una mayor cantidad. Es verdad que en el caso de los EE.UU. y de los países desarrollados, si lo vemos individualmente, las mypes de estos países son más productivas. Es decir, tienen una productividad más alta y pueden sostener un ingreso mayor para los trabajadores y sus propietarios. La gran diferencia entre un país y otro es que las mypes en los países desarrollados están integradas dentro de la estructura productiva. Están integradas con las medianas y las grandes empresas. ¿Cómo lograr eso en el caso peruano? Por ejemplo, un modelo que se usa mucho es el modelo de Japón, donde hay mucha subcontratación. Las cifras que manejamos muestran que la Toyota tiene 47 mil empresas subcontratistas, la mayoría son pequeñas y aún microempresas. Acá en el Perú hay muy poca subcontratación. Entonces una forma de lograr esa relación es promoviendo la subcontratación. Otra forma es fomentando que los proveedores de las empresas grandes sean las pequeñas y microempresas. En ambos casos, la calidad de los productos que hacen las micro y pequeñas empresas debe ser alta. Nadie los va a contratar si no tienen ese nivel de calidad. Ahí tiene mucho que ver la promoción del desarrollo de las micro y pequeñas empresas a través de servicio de crédito, capacitación, asistencia técnica. ¿Esa articulación se puede lograr a través de medidas específicas, como por ejemplo incentivos tributarios para las grandes empresas que 31 subcontratan pequeñas empresas? En otros países no es ese el mecanismo. Lo que existe son algunas normas legales que dan seguridad en ese contrato, en esa relación. Contratos que de alguna manera defienden los intereses de las empresas grandes y de las empresas chicas. En eso podría avanzarse: en una normatividad que facilite la subcontratación. Pero lo más efectivo para lograr esa articulación es ayudar a las pequeñas y micro empresas a elevar su nivel tecnológico de manera que pueda haber una compatibilidad con las empresas grandes y más modernas. Eso viene a ser la promoción de la micro y pequeña empresa, que hoy día es bastante exitosa en el campo del microcrédito. Existen 47 instituciones de microcrédito que están creciendo todos los años. Hoy día tienen unos 700 mil clientes activos con un promedio de US$ 1,000 de crédito por microempresa, lo cual significa que hay un universo muy grande que ya se está atendiendo. Pero lo que nos falta es complementar esa promoción con capacitación, asistencia técnica y asesoría que permitirían que las empresas del sector eleven su capacidad productiva y se vuelvan más compatibles para relacionarse con empresas más grandes. Pero estas medidas podían impulsarse de manera más concreta si hubiera un incentivo real. Lo que hace el Estado es promover, elevar el nivel tecnológico de las micro y pequeñas empresas para que estén a la altura de las grandes. No es que se les dé un incentivo a las grandes, sino que se les ayuda a las pequeñas a elevarse. Un incentivo real es que ahora con la Ley de la Micro y Pequeña Empresa hay un régimen laboral especial para las microempresas. Una manera de incentivar que en lugar de contratar a trabajadores bajo el régimen laboral general, puedan subcontratar a microempresas con un régimen laboral especial, con costos un poco más bajos. Eso es un incentivo que ya está aprobado. Nosotros esperamos que las empresas grandes puedan expandir su relación con las microempresas apelando a ese régimen laboral especial. ¿Y la aplicación de este régimen especial ha dado el resultado esperado? Yo no tengo las cifras. No lo he seguido, pero tengo entendido que sí se están formalizando las micro y pequeñas empresas. No sé si al ritmo que nosotros quisiéramos. Es verdad que también ha hecho falta una campaña mayor, pero el 32 incentivo está dado. Usted comentó que existe un modelo de interacción entre las grandes y las pequeñas empresas, el modelo japonés. ¿Qué otros modelos existen? El otro modelo importante es el italiano, que es el modelo de cooperación horizontal. El japonés es vertical: empresa grande con empresa chica. En el caso italiano es horizontal, chica con chica. Y en lo que ellos son especialistas y en donde hay mayor número es en el consorcio de pequeñas empresas, donde hay una división de trabajo y la mayoría de estos consorcios se orientan hacia la exportación. En la zona de Emilia Romaña, En Italia, es donde hay un mayor número de pequeñas empresas y mayor número de consorcios de exportación, es quizás la zona de mayor ingreso per cápita de Italia, a pesar que no es Milán, que está en el norte. El hecho de que el modelo de estas regiones, que se llaman la Tercera Italia, sea el de la pequeña empresa combina dos objetivos: el de ser altamente productivos y competitivos y el de tener una mayor equidad social. Son regiones muy estables socialmente. Y eso es bueno para atraer el capital, nuevas inversiones y la creación de nuevas empresas. Y de estos dos modelos ¿cuál sería más aplicable para el país? Quiero proponer un tercer modelo: el de las franquicias, que es un modelo norteamericano. Y las franquicias no son sino una manera de promover pequeñas empresas, porque si quieres poner un McDonald's, vas y compras la franquicia, pero tú eres el dueño de ese local, y tú eres el que dirige esa empresa, con la tecnología y con el nombre que McDonald's te da. McDonald's te somete a una supervisión muy estricta para que cumplas con los estándares de calidad. Pero el dueño de la empresa no es McDonald's, eres tú. Tú sólo le pagas los derechos de la franquicia, y un porcentaje mensual de tus ventas. Eso significa que McDonald's multiplica por miles los pequeños empresarios. Pero no sólo hay franquicias en el campo de la comida, también en talleres automotrices. El modelo de franquicias todavía no lo tenemos muy desarrollado en el Perú. Aquí lo único que tenemos son franquicias del exterior que han venido. Hay algunas como Bembos, la Pastelería San Antonio y algunos otras, pero tendríamos que generalizarlo prácticamente a todas las actividades. De esa manera se le facilita a una persona que 33 quiere empezar una empresa. Ese es el otro modelo que tenemos. Pero lo que quiero decir es lo siguiente: los modelos no son excluyentes. No tenemos por qué optar solamente por uno, dejando el resto. Podemos promover la subcontratación como en el modelo japonés, promover los consorcios como en el modelo italiano, y promover las franquicias como en el modelo norteamericano. Hay un cuarto modelo que es el modelo europeo, que le llamo yo, donde el Estado contrata, subcontrata y compra mayoritariamente a la pequeña empresa. Esto ocurre en todos los países desarrollados. En las compras estatales hay una cuota que va para las microempresa. Algo de eso también estamos haciendo a través de PROMPYME. Pero en Europa son los porcentajes más altos. Los cuatro modelos son válidos y con los cuatro podemos avanzar paralelamente. ¿Qué pasos debemos seguir para llegar a estos modelos de articulación? En realidad yo pienso que no hay un camino único ni digamos rígido. Uno se va aproximado a mejorar el nivel de productividad de las micro y pequeñas empresas mediante todas estas medidas. Por ejemplo, hoy en el Perú hay un gran esfuerzo para implementar los Servicios de Desarrollo Empresarial, o servicios no financieros, que son la capacitación, la asesoría, la consultoría, la información, apoyo en mercados, apoyo en tecnología. Y eso se está haciendo en diversos medios. Por ejemplo, en el caso de la tecnología tenemos los Centros de Innovación Tecnológica del Ministerio de Producción, que apoyan a las micro y pequeñas empresas para mejorar su tecnología. Hay también centros de capacitación como SENATI e IPAE que ayudan a las micro y pequeñas empresas (empresarios y trabajadores) a tener personas más calificadas. Hay muchas personas privadas que dan consultoría. Más que un camino, lo importante es afirmar una filosofía. La filosofía es que las micro y pequeñas empresas no necesitan asistencialismo, sino buenos servicios para ser más productivas. Y esos servicios deben ser sostenibles o autosostenibles, para ser más precisos, en el caso de las microfinanzas las empresas pagan plenamente el crédito, son buenos pagadores, devuelven el principal y pagan unos intereses que serían la ganancia de la entidad financiera. Lo mismo está ocurriendo con los Servicios de Desarrollo Empresarial. Pagan por la capacitación y la entidad que da la capacitación tiene una ganancia y de esa manera tiene un incentivo para seguir brindando el servicio. Entonces, la palabra clave para la promoción de la micro y pequeña empresa es la autosostenibilidad de los programas. Y eso se está logrando. Existen mypes sostenibles, productivas, y las mypes de sobrevivencia, y 34 estos servicios de microcréditos y de desarrollo empresarial abarcan a un número de mypes muy reducido. El problema es cómo hacer para que todo ese amplio sector, que es el Perú en general, también se inserte. Es verdad, la mayoría de servicios autosostenibles se insertan a las pequeñas empresas y a la capa superior de las microempresas. Son las que llamamos microempresas viables o microempresas con potencial de desarrollo. Hay un gran porcentaje de autoempleo y de microempresas que está en la sobrevivencia y que es más difícil trabajar con éste. Ahí es donde se requiere un nivel de subsidio de parte del Estado, y eso está más relacionado con programas sociales o con programas de ONGs que reciben fondos de la cooperación internacional o del Estado para apoyar a estas empresas. Aun así, apoyar a empresas de subsistencia desde mi punto de vista es mucho más ético y razonable que regalarle a la gente más pobre alimentos u otras cosas, porque los estás ayudando a crecer, es más digno este tipo de apoyo a las microempresas, aun a las de subsistencia. ¿Recién estamos empezando en capacitación y asistencia técnica para mypes? Bueno, en realidad, comparando con empezando porque nos falta bastante países camino. más desarrollados Podríamos estaríamos decir que hemos avanzados si tuviésemos un 20 o 30% de las pequeñas empresas subcontratistas de las grandes, un 20 o 30% de las pequeñas empresas organizadas en consorcios, un 20 o 30% de las pequeñas empresas organizadas en franquicias. Cuando tengamos eso, ya podremos decir que somos un país desarrollado. Le digo esto porque la ley de mypes es una ley reciente y recién se define ahí a las mypes, recién se pone el tema en toda la agenda de la institución del Estado. Yo estoy de acuerdo. Lo que quisiera es que no quede la idea de que no se ha hecho nada antes. Es verdad que recién estamos empezando de una manera organizada y completa. Abarcando varios sectores al mismo tiempo, pero no es que hemos empezado desde cero. Las microfinanzas ya tienen por lo menos unos 20 años. Y se está cosechando lo que se hizo bien hace 20 años. ¿Cuánto de la integración entre empresas pequeñas y grandes depende de la gran empresa? Al fin y al cabo ésta tiene la última palabra. La decisión de subcontratar es principalmente de la empresa grande. Una empresa grande puede tener un mercado norteamericano o europeo, produciendo ella misma, 35 pero una parte de esa producción la puede encargar a microempresas. Esa es una decisión que toma la empresa grande. Podría decidir no compartir el mercado. Pero si toma la decisión de subcontratar a pequeñas empresas, la ventaja que va a tener es que, primero, esos costos van a ser menores por el factor laboral que hemos visto. Y dos, puede multiplicar varias veces su producción. No necesita ella misma hacer mucha inversión. Lo que necesita es orientar a las micro y pequeñas empresas para que tengan la tecnología y maquinaria necesaria para cumplir las exigencias de calidad del mercado exterior. La pelota en este caso está en el campo de las grandes empresas. Eso es en el caso de la subcontratación. Ahora, si las pequeñas empresas no encuentran quien las subcontrate, ellas también pueden toda empezar por organizar la responsabilidad responsabilidad sus consorcios está en las grandes de exportación. empresas. No es que También hay una de las propias micro y pequeñas empresas. Que se junten, que tomen la decisión de utilizar todas por una maquinaria igual, de manera que puedan tener una tecnología similar, una calidad similar y atender un mercado más grande. Un incentivo para ello sería la aplicación de medidas de carácter grupal. Pero, en el capítulo de formalización del régimen especial laboral, las políticas están dirigidas a las microempresas de manera individual. Todavía hay mecanismos de incentivos que no hemos explorado y que podríamos aplicar. Quizás estudiando la legislación en países como Italia o Japón encontremos algunas cosas, pero yo creo que hay que incentivar la formalización de todos, ya sea de forma individual o en forma colectiva. Debería ser fácil para todos crear una empresa, crear un consorcio, una franquicia. Todos esos mecanismos deben ser muy fáciles y si hay que hacer algunos cambios legislativos, habrá que proponerlos. Para culminar, ¿cuál sería entonces para usted el balance final de la situación de las mypes en el Perú? Yo tengo una visión positiva. Mi balance es positivo. Creo que las mypes en el Perú, de ser el patito feo o el hijo no deseado que estaba ahí perdido, ahora están en el centro de la agenda política, ningún político puede dejar de hablar de la micro y pequeña empresa. Ya sea en el gobierno, en la oposición o en los futuros candidatos. Eso no era así hace 20 años. Nadie hablaba de mypes. Eso es muy 36 positivo. Dos, que el Estado le haya dado importancia y que el Estado tenga programas de asistencia, de promoción y de apoyo al sector. Antes eran muchas entidades del Estado las que hacían eso de manera dispersa. Ahora lo hemos centrado en el Ministerio de Trabajo, hemos dado un marco legal adecuado, y eso también es positivo. Un tercer factor positivo es que hay muchas entidades entrado a la promoción de las myeps. Por ejemplo, privadas que han las Cajas Rurales, Municipales, EDPYMEs, los bancos. Y eso significa que no le cuesta al Estado, es un apoyo privado al sector privado mype. También hay instituciones dando capacitación que están como SENATI, ONGs que están dando asistencia técnica, empresas de consultoría que también están empezando a atender al sector. Hay un movimiento interesante. Y finalmente los gremios empresariales están empezando a fortalecerse. Ha ayudado en ello, el registro que existe en el Ministerio de Trabajo para saber quién es quién. Antes, cualquiera podía decir yo represento al sector, pero ahora ya tenemos una cierta evidencia. Un quinto factor importante, es que la cooperación internacional también está destinando algunos recursos para el sector. Antes no era una prioridad, antes se le daba a los más pobres, ahora la cooperación internacional considera que las micro y pequeñas empresas son un campo en el cual se ayuda a superar la pobreza creando más riqueza. Por una Ley Especial de Sub-Contratación Un instrumento efectivo para impulsar la relación de las mypes con las medianas y grandes empresas, es la tercerización laboral. Sin embargo, la Comisión de Trabajo del Congreso, decidió modificar el reglamento de la Ley de Services y eliminar la tercerización. En todo caso ¿qué medida debe aprobar el Congreso a favor de la integración de las mypes con las medianas y grandes empresas? Debe aprobar por ejemplo un Ley Especial de sub-contratación tal como existe en Japón, una ley que protege los derechos e intereses tanto de las micro y pequeñas empresas con las medianas y grandes. Yo creo que es un gran retroceso. La tercerización es uno de los instrumentos más modernos de relación comercial entre las micro y pequeñas empresas con las medianas y grandes. Es un cambio que afecta, pero esperemos que no se concrete en el Pleno del Congreso. 37 Pero tal vez usted, como especialista en el tema mype, puede ser el autor e impulsor de dicha iniciativa. Puede ser, es buena idea, pero más adelante. Lo adecuado ahora es que los congresistas también comprendan y asuman la importancia de la sub-contratación. Claves para el éxito de las mypes Uno de los problemas que afecta también a las mypes es que muchos de sus dirigentes quieren soluciones inmediatas o una ley que de resultados desde el día siguiente de su publicación. Aquí debe aplicarse la famosa frase de Kennedy: No le exijas al país qué puede hacer por tí, si no qué es lo que tú puede hacer por tu país. Lo primero que uno debe hacer es tratar de salir adelante por sus propios esfuerzos, y luego decir: "oye Estado ayúdame, se mi socio". Es una actitud completamente distinta a decir:" yo no voy a hacer nada hasta que el Estado me apoye, me de, resuelva mi problema". ¿Y qué ejemplos existen de estos casos con una actitud más adecuada? Ahora tenemos muchos ejemplos. La Dirección de Empleo del MTPE está por publicar un libro sobre los casos exitosos del Perú. Están los Añaños, quienes empezaron una pequeña fábrica de gaseosa en Ayacucho, en pleno terrorismo. También los Wong. Ellos comenzaron con una pequeña bodega en San Isidro y ahora tienen la más grande cadena de supermercados. Un tercer caso es el de Máximo San Román, quien también empezó muy pequeño Estados Unidos. El otro caso es Topy y Top: ahora exporta maquinaria a el propietario es un señor de Huancavelica, el departamento más pobre del Perú y ahora esa empresa exporta sus confecciones. ¿Pero cuáles son los elementos comunes de estos casos exitosos? En primer lugar, un trabajo duro. Ningún éxito se consigue sin trabajo. El segundo elemento es la persistencia. Todos estos empresarios empezaron con muchos problemas, pero no se amilanaron. El tercer elemento es la creatividad. Son personas muy creativas, con ideas novedosas, y que resuelven sus problemas a través de salidas no convencionales. El cuarto elemento es el trabajo en equipo. Ellos no hicieron estos éxitos solos. El quinto elemento es que confiaron en la calidad de sus trabajadores y por lo tanto lo capacitaron. Y el último elemento es la capacidad 38 de ver y aprovechar oportunidades. En el caso de los Añaños la oportunidad que vieron es que debido al terrorismo, no llegaba a Ayacucho ni Coca Cola ni Inca Kola ni nada, pero sí había un mercado. La oportunidad estaba para todos, pero sólo ellos la vieron. De la entrevista transcripta se desprende que la problemática de las mypes en el Perú contiene aspectos sociales, de gestión y estructurales. Diversos organismos no gubernamentales y oficiales han desarrollado e identificado desde múltiples puntos de vista estudios que consolidan en conjunto esta problemática; como son por ejemplo GRADE, el MTPE, Produce, Comide, Prompyme y muy en especial la Dirección General de la Micro y Pequeña Empresa del MTPE a nivel regional. 2.2.2. Gerenciando una Microempresa Luego de haber analizado cuales son las bases de la gestión de calidad pasaremos a tocar temas importantes que todo gerente, administrador o dueño de un negocio debe saber. Los contenidos que se tocarán son piezas claves de la teoría de la administración y por ello necesarios para lograr que una empresa crezca y sea exitosa con el pasar de los años. Una empresa es una entidad creada con la finalidad de obtener bienes o prestar servicios a partir de utilización de distintos factores de producción (como materias la primas, maquinaria, mano de obra, capital). Constituye la base de la generación de la riqueza de un país. Sin empresas no habría producción ni puestos de trabajo. La empresa es manejada por una persona o grupo de personas. En el caso de las Mypes, es el emprendedor-empresario quien asume esta responsabilidad. Las funciones básicas de todo emprendedor-empresario son: • Establecer los objetivos o metas de la empresa. • Planificar el trabajo de sus empleados para alcanzar los objetivos propuestos. • Dirigir el trabajo previamente planificado. • Motivar a sus empleados para la ejecución de la tarea. • Controlar la ejecución del trabajo. 2.2.2.1. Principales características de las Mypes Diversos autores, entre ellos Fernando Villarán, destacan que hay elementos característicos en el común de las micro y pequeñas empresas que las han 39 llevado a ser negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepción de las necesidades de los clientes6, lo que sugiere enfocarse en el mercado y, puesto su tamaño, lograr flexibilidad a fin de adaptarse a las nuevas circunstancias; la capacidad de identificar negativas o limitaciones y aprovechar oportunidades, que les impidieron aún de experiencias continuar con normalidad; la creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten establecer soluciones de negocios que corresponden a su capacidad de recursos; el trabajo y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas, y el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los familiares más cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio. Entre las características comerciales y administrativas de las Mypes encontramos: • Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por sus propios dueños. • Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local. • Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de gestión. • Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran medida de la mano de obra familiar. • Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. Sin embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o que goce de estabilidad laboral. • Disponen de limitados recursos financieros. • Tienen un acceso reducido a la tecnología. • Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios es decir son finanzas compartidas. • Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su informalidad. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS MYPES 40 Perú total: Composición de la PEA Ocupada en la pequeña empresa1/, 2006 2/ PEA Ocupada % columnas Categoría De 10 a 19 De 20 a 49 De 10 a 19 De 20 a 49 Total Total ocupacional trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores Empleadores 31.870 3.582 35.452 5,5 0,7 3,2 Asalariados 507.907 529.822 1.037.729 87,8 98,7 93,1 T.F.N.R. 38.721 3.312 42.032 6,7 0,6 3,8 Total 578.497 536.716 1.115.213 100,0 100,0 100,0 Empleo y empresas por segmentos del mercado laboral. Notas 1/. La distribución de la PEA ocupada incorpora a los trabajadores familiares no remunerados (TFNR) dentro de las unidades 2006 Ocupados Empresas 2/. Cifras preliminares Elaboración: MTPE - Programa de Estadísticas y Estudios Laborales % (PEEL) Número de Empleo Fuente: INEI ENAHO Continua. IV Trimestre 2006. Resultados preliminares. ocupados b/ 1. Sector Privado 1.1 Independientes s/TFNR - No Calificados Calificados % em pre sas 92.5 13,267,124 18.1 2,592,643 17.2 0.9 2,457,416 135,228 1.2 Microempresas (2 a 9) a/ 53.4 7,662,569 - 2a5 - 6a9 45.5 7.9 6,529,960 1,132,609 90.6 6.7 1.3 Pequeña (10 a 49) a/ 10 a 19 20 a 49 1.4 Mediana y Gran Empresa 7.8 4.0 3.8 9.4 1,115,213 578,497 536,716 1,347,040 1.9 0.7 1.5 Trabajadores del hogar 3.8 549,660 2. Sector Público TOTAL Número Empresas c/ 7.5 97.3 2,338,454 2.6 0.2 2,176,653 161,801 60,286 44,500 15,786 5,024 1,075,102 100% 14,342,226 100% 2,403,764 Fuente: ENAHO IV Trim. 2006. p/ preliminar. a/ Incluye independientes c/TFNR y TFNR en MYPES. b/ Incluye a los empleadores. c/ se obtuvo dividiendo la PEA ocupada entre el punto medio de cada intervalo de tamaño. 41 Ingresos Promedio 2006 Segmento Ingreso Mensual Promedio (S/.) 1. Independientes no calificados 387.6 2. Microempresas (2 a 9) 511.8 -2a5 -6a9 493.4 620.8 3. Pequeña empresa (10 a 49) 792.4 - 10 a 19 - 20 a 49 725.6 859.9 4. Mediana y gran empresa 1478.2 Ingreso Mensual de Asalariados en microempresas (S/.) 419 484 Fuente: ENAHO IV Trimestre 2006 PEEL/MTPE Preliminar /1Incluye a empleador y trabajadores. Protección Social, 2006 Segmento Nº de asalariados Asalariados afiliados al sistema de salud % Asalariados afiliados al sistema de pensiones % 2,050,772 201,668 9.8% 261,478 12.8% 1,530,436 520,336 132,740 68,928 8.7% 13.2% 181,094 80,384 11.8% 15.4% 1,037,728 336,656 32.4% 354,228 34.1% 507,906 529,822 109,074 227,583 21.5% 43% 130,668 223,560 25.7% 42.2% Mediana y grande 1,347,040 935,405 69,4% 928,444 68.9% Total 4,435,541 1,473,729 33,2% 1,544,150 34,8% Microempresa 2a5 6a9 Pequeña empresa 10 a 19 20 a 49 Fuente: ENAHO IV Trimestre 2006 PEEL/MTPE Preliminar 42 Informalidad Laboral: - Más del 90% de asalariados ocupados en microempresas (2 a 9 ocupados) trabaja sin contrato. - El segmento empresarial de 10 a 19 ocupados también presenta elevadas tasas de informalidad laboral: cerca del 80% de los asalariados no poseen contrato. - En estrato de 20 a 49 ocupados informalidad laboral es mucho menor: 40% de asalariados labora sin contrato. Tributaria: - Sólo 1/3 de las microempresas declara ventas a SUNAT. - El 60% de empresas de 10 a 49 ocupados declaran ventas en SUNAT, concentrándose fundamentalmente en el segmento de 20 a 49 ocupados. 43 Empresas que declaran ventas a SUNAT 2006 60 80 60 100 % 20 93 76 80 36 % 40 0 Participación de asalariados informales (sin contrato) 2006 46 60 40 20 Microempresa (2 a 9) Pequeña empresa (10 a 49) 0 Microempresa (2 a 9) 10 a 19 20 a 49 Fuente: SUNAT y ENAHO-INEI, IV trimestre 2006 MYPEs crean capital que no se puede poner en valor por falta de acceso a formalización • • • • 17% empresas formales sin instituciones legales para crear capital (tienen permisos y registros pero no pueden separar el patrimonio familiar, establecer jerarquías a través de estatutos, emitir facturas, representar activos en acciones para obtener socios, acceder a financiamiento, etc). 81% empresas informales sin instituciones legales para crear capital. Predios urbanos: 44% informales Predios rurales: 88% informales 44 Barreras de formalización Ineficiencia del Estado Altos costos de formalización Trámites para empresa 10 Registros y licencias S/. 1,500 Instituciones visitadas 8 Costo tributario permanente S/. 240 anual Costo laboral permanente (RMV, ESSALUD, VACACIONES) S/. 217 por trabajador S/.7,812 anual por 3 trabajad. Licencia municipal S/. 300 anuales 2.2.2.2. Demora total 90 días Total Anual S/.9,852:1º año S/.8,352 por año La estructura de la microempresa En principio, es necesario señalar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecánicamente ni, mucho menos, copiados entre las diferentes microempresas. La estructura es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. A nivel de microempresa la estructura se suele adaptar a las características del emprendedor que la gestiono, al desarrollo de la empresa y al giro del negocio; es decir; que el diseño organizacional termina por personalizarse en todos sus niveles y para cada una de sus actividades. Cada microempresa deberá determinar el tipo de estructura que le resulte más conveniente en relación con su nivel de desarrollo, actividad, composición interna y objetivos. Esta estructura organizacional irá cambiando en función de la evolución de la misma lo largo del tiempo. Diseñar una estructura apropiada es el primer paso de la organización empresarial. Este consiste básicamente en: • Asignar a cada empleado tareas individuales. • Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar las tareas establecidas. Según Barragán (2002)7 existen cuatro estructuras organizativas básicas: La estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada 45 una se adapta a un tamaño y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple hasta llegar a la matricial. Una Mype por lo general utiliza una estructura Básica de organización en la que la cabeza administrativa el numero visible tanto en la parte es siempre el Propietario, de personal es reducido operativa esta simplicidad como en la obedece a que no excediendo en la mayoría de los casos de 5 personas y por otro lado a que por la naturaleza de sus operaciones debe ser siempre rápida de tal modo que la capacidad de decisión es frecuentemente compartida entre los empleados y el mismo propietario que delega autoridad. Una característica de la estructura de las Mypes es la multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas operativas y administrativas se comparten y transfieren entre los empleados permanentemente. Figura 1.-Estructura organizativa Básica Mype GERENTE CAJERO ASISTENTE 1 ASISTENTE 2 2.2.2.3. Eliminación de imposiciones/Stalk,Pecaut,Burnett Se refiere a una táctica de la Administración estratégica que propone que “Un sector obliga a aceptar a sus clientes sus practicas de funcionamiento” entonces este pierde competitividad, mientras que suprimiéndolas se lograra mejores resultados en el sector, esta teoría es mas efectiva cuando se logra un acuerdo consensuado en determinado sector empresarial, es decir, por ejemplo, si tomásemos que en el sector hotelero los días hoteleros concluyen a las 12 del día y este horario se ampliara hasta las 3 de la tarde probablemente se lograría una mejora en la competitividad de las empresas que adopten este acuerdo, dicha mejora se reflejaría en el incremento del índice de habitabilidad de los hoteles y el mayor transito de pasajeros. Cabe resaltar que en nuestro país la 46 microempresa es abierta a esta eliminación de imposiciones que por lo general vienen de las grandes corporaciones industriales y comerciales, hasta hace unos años en el Perú el sistema bancario estuvo caracterizado por un horario de atención al publico muy reducido, donde los bancos solo atendían hasta el medio día, sin embargo con la apertura económica de los años 90 y la creciente globalización de la economía y gestión empresarial estas “imposiciones del sector financiero” quedaron rápidamente en desuso tanto así que actualmente los bancos ofrecen horarios extendidos de casi 10 horas continuas de atención al publico. La gestión moderna de la microempresa características mantiene entre sus principales la de ser muy flexible respecto a los cambios y de rápida capacidad de reacción frente a estrategias sorpresivas de la competencia. Probablemente la lógica convencional nos diría que: Las reglas y condiciones son inalterables respecto a las aceptaciones que mantiene regularmente el sector donde se desenvuelve la Mype, sin embargo la lógica de la innovación de valor nos podría decir: que es posible modificar las condiciones del sector, Este tipo de estrategia basada en la innovación planificación de crecimiento, beneficios del valor, establece una en una economía de cambios fijos que permite poder analizar la reestructuración que se necesita para cambiar de paradigma y salir de la estructura que nos encierra y no nos permite ver hacia donde se dirigen los negocios modernos. 2.2.3. Calidad Total/Edward Deming El concepto que Deming fundamentó se enfoca a “hacer que los sistemas de organización produzcan siempre el producto o servicio con arreglo a lograr la Calidad Total”, es decir, por producto o servicio podemos entender que no es solamente el ofrecido por la empresa a sus clientes sino que también se refiere a la calidad con el que el mismo sistema de organización debe funcionar; los clientes internos de la empresa son el mismo recurso humano que entre sí se sirve y atiende cotidianamente a lo largo de las diferentes etapas del proceso administrativo; la Calidad es la nueva arma competitiva, “El proceso empresarial comienza con el cliente de hecho; si no comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente9”. La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para 47 generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema en la empresa requiere de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las áreas. Según la óptica de E. Deming, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que se llama Mejoramiento Continuo, donde manifiesta que “la perfección nunca se logra pero siempre se busca”. Es decir que la búsqueda de perfección es en suma la misma perfección. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia del Mejoramiento Continuo radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la empresa. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; ser que como resultado de la aplicación de esta técnica puede las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes. Es llamada también Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality Management). Es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano como el más importante de la organización. En esta nueva evolución, en el concepto filosófico de la calidad se introduce a lo ya existente (inspección, control de calidad y aseguramiento de la calidad), la participación del proveedor y del consumidor como socios estratégicos de la empresa. La filosofía y el enfoque es satisfacer el 100% de las veces las demandas, tanto del consumidor interno como del externo. La implantación de la Gestión de la Calidad Total depende de un pleno 48 compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en: − Darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la primera vez y al menor costo posible. − Establecimiento de una visión y una misión clara de la organización. − Desarrollo de estrategias, políticas y tácticas. − Desarrollo y ejecución de los planes de trabajo, según los retos de la empresa. − Fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza, colaboración, camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la Calidad Total. − Involucramiento de todo el personal. − Creación y fomento del trabajo en equipo. − Capacitación, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal, de todo el recurso humano. − Evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de reconocimientos y premios por éxitos obtenidos. − Creación de una organización para impulsar la cultura de un ambiente de mejoras continuas, de innovación, respondiendo a tiempo a los retos. − Establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel. La Gestión de la Calidad Total es una práctica gerencial sistemática e integral que lleva al éxito en un mundo empresarial sin fronteras. Las empresas de clase mundial benchmarking de los países desarrollados para evaluar su gestión utilizan técnicas con relación como el a las empresas consideradas como líderes mundiales. Tomando como base los resultados del benchmarking, desarrollan planes cuantitativos Técnicas novedosas como la Reingeniería y cualitativos de trabajo. se aplican cuando se llega a la conclusión que son necesarios los cambios bruscos en líneas de producción, metodologías de producción y de administración. A disposición del gerente que trabaja bajo la filosofía de la Calidad Total están numerosas herramientas gerenciales, como son: justo a tiempo, análisis de costos de calidad, sistemas de información, técnicas para diseño de experimentos, técnicas para análisis de fallas, técnicas para motivación del personal, técnicas y procedimientos de control estadísticos, estudios para 49 determinar las preferencias del consumidor. Debe destacarse que todas estas técnicas se han desarrollado en países avanzados que cuentan, por lo general, con organizaciones más adelantadas tecnológicamente, y que operan en mercados más exigentes y sofisticados. Los valores culturales en estos países son distintos a los valores de los países de América Latina; por lo tanto, surge la necesidad de desarrollar una metodología apropiada para esta región. Dicha metodología debe tener como meta la introducción de una práctica gerencial sistemática e integral desarrollada a la medida de las empresas latinoamericanas, que se adapte bien a valores culturales de los pueblos y que lleve éstos a los niveles de éxito que gozan las empresas de clase mundial, en un mundo empresarial sin fronteras. 2.2.3.1. Los 14 puntos centrales de la teoría de E.Deming: Los catorce puntos, en conjunto, ofrecen un marco para la investigación, y le dan a la administración la base sobre la cual se puede formular un plan de negocio y/o de gestión de la calidad cuando falta experiencia en determinado asunto. La aceptación y la comprensión de los catorce puntos lleva a un compromiso por parte del administrador, para modificar su modo de pensar y de actuar. Los catorce puntos son: (Deming, 1986). 1.- Crear la firme determinación de mejorar el producto o servicio. El propósito es mejorar empresa, teniendo como constantemente objetivo los productos la consecución de y servicios de la la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado. Cuando publicamos y comunicamos nuestra Visión, adquirimos un sentido de compromiso con ella, que adquiere permanencia y formalidad. La organización debe de ver sus valores, su visión y su misión del futuro para poder guiar a largo plazo a los objetivos, a su administración y a sus empleados. Deming sugiere una nueva y radical definición del papel que desempeña una empresa. En vez de dedicarse a producir solo dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. 50 Según el Dr. Deming La gerencia tiene dos clases de problemas: “los de hoy y los de mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas”(cita textual). Con esta afirmación se deja entrever que ninguna empresa que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una empresa que está invirtiendo y planificando para el futuro, se sienten más seguros, confiados y orgullosos y están menos deseosos de desvincularse de la organización. Una declaración de constancia en el propósito significa que las compañías piensen minuciosamente en el futuro, que desarrollen un plan de negocios y métodos para continuar en el mismo. Constancia en el propósito significa: Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo innovación que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan de debe responder necesariamente a las siguientes interrogantes de manera suficiente, y son: ¿Qué materiales se requerirán?, ¿A qué costo?, ¿Cuál será el método de producción?, ¿Qué gente nueva deberá contratarse?, ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo?, ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente?, ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales?, ¿Cómo serán capacitados los supervisores?, ¿Cuál será el costo de producción?, ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Cómo sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho?. Investigación e instrucción.- Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe planificar sus inversiones hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin recurso humano debidamente educado. Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligación con el consumidor nunca finaliza. mediante un continuo Se proceso pueden obtener grandes beneficios de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. 51 Es posible, que una organización entre en obsolesencia si equivocadamente solo se dedica a producir un producto o servicio que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia. Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.- Una empresa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas. 2.- Adoptar la nueva filosofía. Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio. La nueva filosofía no es solo para conocerla, es para ponerla en práctica. Aprenderla es internalizarla La calidad debe convertirse en la nueva alternativa. Hay nuevos estándares. Las empresas ya no pueden darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores poco capacitados, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento e inapropiado. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto. Este segundo punto de la filosofía de Deming sugiere un cambio en la forma de ver a los clientes, tanto internos como externos ya que anteriormente la meta de las empresas no era el cliente sino simplemente la productividad, sin poner atención a las verdaderas necesidades y opiniones de los clientes. La nueva era económica impone ser menos tolerante con el trabajo mediocre y un servicio deficiente. 52 Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo. Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados. En alguna oportunidad le preguntaron a Demimg en uno de sus seminarios: “Desearía saber cuál es el mínimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente”, a lo cual el Dr. Deming respondió: “Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.”, con esta respuesta dejó entrever que la institución de la Calidad no tiene limite ni frontera en cuanto se refiera a la cantidad de esfuerzos que se hagan para instituirla. Adoptar una nueva filosofía de empresa es una cuestión que no está sólo en conocer todos los detalles sobre la actividad diaria, sino también sobre las ideas y percepciones. Como administradores, lo primero que hay que hacer es mantener unas relaciones adecuadas con nuestro personal, lo que significa sentirse realmente preocupado por cómo se sienten las personas respecto a su trabajo, su entorno, y su vida familiar. Además, un ´nuevo director´ se preocupará menos por ejercer su autoridad y más por mostrarse flexible y dispuesto a cambiar. Cómo poner en práctica esta nueva filosofía de empresa?. Siguiendo algunos principios clave: • No subestimar el impacto que uno ejerce sobre las personas. Un factor importante es reconocer en qué medida los empleados suelen mostrarse muy sensibles respecto a lo que hace la Dirección. Si un jefe entra en la oficina sin saludar, alguien pensará, “¿Qué le pasa hoy?”. Su lenguaje corporal está transmitiendo una señal de preocupación o inquietud que no tiene nada que 53 ver con la realidad, y que sin embargo llama la atención de la gente. • Mostrar respeto por las personas. Un problema crónico que suele tener lugar en el puesto de trabajo es la falta de asistencia a las reuniones. Esta es una indicación de la importancia que tienen las personas dentro del contexto de la actividad empresarial global. Cuando finalmente la reunión tiene lugar, es aconsejable no comenzar a hablar inmediatamente sobre el tema en cuestión; conviene antes interesarse por cómo les van las cosas a todos los asistentes. Aunque esto requiere sólo un minuto, transmite el mensaje de que todos ellos son importantes. • No depender de análisis o revisiones formarles para obtener feedback. La gente desea disponer individualizado embargo, de e inmediato el mejor análisis información permanente o ´feedback´ sobre cómo están haciendo las cosas. Sin consiste en dirigirse directamente al lugar de trabajo y elogiar a las personas por aquello que están haciendo bien. Después de todo, la verdadera finalidad de una evaluación de rendimiento está en ayudar a la persona en cuestión a alcanzar el éxito, y no en reprimirle por no haber cumplido con las expectativas. Esto es importante dentro de la evaluación de rendimiento propiamente dicha. • Finalmente, un administrador debe evaluar constantemente su propio rendimiento. Reconocer las limitaciones en la propia actuación o rendimiento puede hacer que uno aprenda a juzgar mejor a los demás. Todo director tiene oportunidades de demostrar que comprende la importancia de mostrar respeto y apoyo a las personas bajo su mando. No hay que esperar a una orden ejecutiva ni a una sesión de capacitación a nivel de empresa para comenzar a tratar de forma diferente a las personas, sino que puede comenzarse con una conversación, una reunión o una evaluación de rendimiento. Cambiar nosotros mismos, eso sí es algo que requiere valor. 3.- Suprimir la dependencia de la inspección masiva (la calidad no procede de la inspección sino del perfeccionamiento del sistema). La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. 54 Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de toda compañía debe ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. 4.- Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente en función del precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. 5.- Mejorar constantemente el sistema de producción, sin detenerse jamás (la mejora continua se esta convirtiendo en un imperativo para la calidad). El mejoramiento no se logra de buenas a primeras la gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir 55 en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de producción o de servicio Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar. La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. datos interpretados apropiadamente Mediante el uso de pueden tomarse decisiones inteligentes. 6.- Instituir la formación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. 7.- Instituir el liderazgo. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad gerencia descubrir enorgullecerse las barreras que les impiden de lo que están haciendo. de la a los trabajadores En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. La actualidad, en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten incómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su 56 trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona 8.- Librarse del miedo. Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo que está bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema. La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores. Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. 9.- Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía. Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos. 57 10.- Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los trabajadores. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos. totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier Es grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia. 11.- Eliminar los estándares cuantitativos de trabajo (Deming se opone a la calificación por méritos). Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, desmoralización aun es mayor. la Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen. Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante, en lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo. 12.- Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo. A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son 58 arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde. Hoy en día, la gente la consideran como si fueran una mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado. Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún. 13.- Estimular la formación y el afán de superación personal. El hecho de que se tenga gente buena en la organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo. A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad. La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles. 14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación. Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación. · Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo. · Paso 2: Efectuar cambio, preferentemente en pequeña escala. · Paso 4: ¿Que aprendimos? empiecen las pruebas, o hacer el · Paso 3: Observe los efectos. Para lograr la transformación es vital que todos a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles 59 satisfacción a un cliente. 1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos. 2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida. 4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos. 2.2.3.2. El pensamiento de Deming se sustenta en tres ideas: Posicionamiento del negocio en el Mercado y nivel de fidelización de clientes: 1. Orientación al cliente 2. Mejora continua 3. El sistema determina la calidad En el caso de la mejora continua se propone realizar una valoración completa y sistemática de la empresa respecto a los productos, los métodos de producción, los materiales requeridos, la estrategia comercial y la “formación teórico practica10” de los gestores. La Gerencia de Calidad Total o GCT supone diseñar la organización de manera que satisfaga cotidianamente a los clientes tanto externos como internos, contempla dos aspectos: 60 Figura 2.-Base de la Calidad Total Base de la Calidad Total La concepción esperada del producto o servicio GCT Hacer que los sistemas de organización produzcan con arreglo a la concepción de Calidad Total La GCT promueve la atención al sistema de transformación y nos plantea tres puntos críticos: 1. En la calidad y adecuación de materias primas que se reciben. 2. En la manera que estas materias primas entran, se almacenan y se transforman en el producto o servicio final. 3. En la manera que este producto o servicio final se entrega al cliente, se usa y se instala. Asimismo la GCT origina la reducción de costos mediante: 1) Disminución del despilfarro. 2) Aumento de la productividad 3) Incremento de las ventas De lo anterior se deduce que la Calidad es un medio y no un fin ya que el fin es en realidad mantener la viabilidad de la empresa, esta viabilidad se sustenta en 4 frentes en los cuales compite como muestra según el esquema. Figura 3.- Frentes de competencia empresarial 61 La creación de la cultura desechar los supuestos de básicos Calidad Total de la gestión, exige al empresario el primer supuesto básico es el dar vuelta a la preocupación por obtener beneficios a corto plazo. 2.2.3.3. Las Siete enfermedades Mortales en una organización 1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluación análisis del anual desempeño, clasificación según el mérito o del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. Las evaluaciones del desempeño estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión 62 de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. equipo es difícil decir quien a las personas hizo que cosa. En un Tales evaluaciones amargadas, desanimadas, desesperanzadas dejan y, en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluación, incapaces de comprender por que ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que pueden ser causadas desempeñan. exclusivamente por el sistema en el cual se La clasificación según el mérito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones más altas. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo. 5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos. 2.2.4. Modelo de Kaoru Ishikawa y la Calidad Total Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa El control de calidad, término tan usado hoy en día en nuestros círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una teoría del Control de la Calidad, él no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. 63 También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos: • Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa. • Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad • Trabajó en los círculos de calidad. Algunos de los elementos claves que plantea Ishikawa se resumen aquí: • La calidad empieza con la educación y termina con la educación. • El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. • El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. • Elimine la causa raíz y no los síntomas. • El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. • No confunda los medios con los objetivos. • Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. • La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. • La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. • 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. • Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros. 2.2.5. El BenchMarking Actualmente las organizaciones deben competir no sólo con empresas del mismo giro de negocio en el mercado local, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras organizaciones de otros lugares y países, lo anterior debido al efecto de globalización. Es así que las empresas 64 deben encontrar formas y fórmulas que las dirijan hacia una productividad calidad mayor para poder ser competitivos. y Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. En esta investigación presentaremos primeramente una breve perspectiva histórica sobre el Benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. Asimismo se mostrará una definición que describa de forma clara lo que es Benchmarking. Perspectiva Histórica La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción en EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la 65 prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, calidad, junto con la participación como fundamental de los empleados y el proceso de para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones comparaciones con operaciones que se empezó internas, industriales benchmarking hacían las cambió esto, ya a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan. Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, cabe resaltar que que es igualmente variado el tipo de métodos para hacer Benc hmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. Como señalamos líneas arriba, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es Benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones. Definición Formal: “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores compañías reconocidas como líderes más en la industria”. duros (David o aquellas T. Kearns, director general de Xerox Corporation y desarrollador del Benchmarking). 66 Esta definición muestra conceptos inherentes al Benchmarking tales como el concepto de continuidad, ya que Benchmarking no sólo es un proceso que se hace solo una vez, sino que es un proceso continuo y frecuente. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de Benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición que se puede aplicar Benchmarking a todos las facetas del negocio. Finalmente el Benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y unidades de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores y líderes de la industria. Otra definición: “Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia”. (BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom) Por lo antes expuesto podemos ver que existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y se diferencian en algunos aspectos también se puede apreciar que coinciden en una serie de elementos comunes. Uno de estos elementos es que el Benchmarking es un proceso continuo. El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de las empresas para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil y con alta capacidad de innovación tanto tecnológica (nos referimos a tecnología de gestión y tecnología industrial). 2.2.5.1. Categorías de Benchmarking 2.2.5.1.1. Benchmarking Interno En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking operaciones más fácil es comparar estas internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser 67 tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. 2.2.5.1.2. Benchmarking Competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas benchmarking comparativas de comparabilidad. debe mostrar En definitiva cualquier investigación de cuales son entre los competidores las directos. ventajas y desventajas Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. 2.2.5.1.3. Benchmarking Funcional No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés por la investigación compartidos, debido a que no existe el problema y los datos de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. 2.2.5.1.4. Benchmarking Genérico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden 68 descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. 2.2.5.2. Metodologías del Benchmarking La metodología presentada es la propuesta por el desarrollador del Proceso de Benchmarking, Robert C. Camp (Xerox), este proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez. 2.2.5.2.1. Fase de Planeación El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea 69 cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser: − Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. − Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. − Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc. − Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas. 2.2.5.2.2. Fase de Análisis Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son : − Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores. − Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas. 70 − Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra la productividad futura proyectada. Productividad Histórica: Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha. Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio. Productividad Futura: Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de 71 la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z". 2.2.5.2.3. Fase de Integración La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente. 2.2.5.2.4. Fase de Acción Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking principios operacionales basados en ellos. Es necesario y los convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. 8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen. − Especificación de la tarea. − Poner en orden la tarea. − Asignación de las necesidades de recursos. 72 − Establecimiento del programa. − Determinación de las responsabilidades. − Resultados esperados. - Supervisión. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración en línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking. 2.2.5.2.5. Fase de Madurez Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza. 2.2.5.3. 11 Las Cinco Etapas para un Benchmarking de Éxito . 73 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. − Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking. − Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. − Identificación de factores críticos de éxito. − Diagnóstico del proceso de benchmarking. 2.- Formación de un equipo de benchmarking. − Consideración de benchmarking como actividad de equipo. - Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. • Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. • Equipos ad hoc. − Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. • Especialistas internos. • Especialistas externos. • Empleados. − Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. − Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. − Capacitación. − Calendarización. 3.- Identificación de socios del benchmarking. − Establecimiento de red de información propia. − Identificar recursos de información. − Buscar las mejores prácticas. − Redes de Benchmarking. − Otras fuentes de información. 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. − Conocerse. − Recopilar la información. − Organizar información. 74 − Análisis de la información. 5.- Actuar. − Producir un informe de benchmarking. − Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. − Identificar posibles mejoras de productos y procesos. − Visión del proyecto en su totalidad. 2.2.5.4. Conclusiones al Benchmarking Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas se encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que 75 nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente. 2.2.6. Herramientas de GC y su relación con las Ideas de Gestión Toda gestión administrativa recurre a herramientas que proporcionen eficiencia y eficacia a la misma, desde luego que las herramientas de Gestión de Calidad que el administrador emplee deben tener dos características principales: 1) Ser adecuadas al entorno donde se desarrolla la Mype 2) Factible de ser incorporada a la gestión por parte de la dirección. 2.2.6.1. La Fundamentos de las Herramientas para la Calidad tarea puede administrativa (planificación, organización, control, dirección) ir apoyado por un grupo de herramientas que, entre otras cosas, buscarán optimizar esta tarea, y así volver más competitiva la gestión. El orientar la empresa en un camino hacia la Calidad Total significa crear una nueva cultura, establecer y mantener un liderazgo, desarrollar al personal y hacerlo trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de Calidad Total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino de la gestión empresarial. Estos obstáculos, traducidos en problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto es necesario basarse en hechos, en el sentido común, en la experiencia y el conocimiento. De allí surge la necesidad de aplicar herramientas de medición, análisis y resolución de problemas. Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad, ya que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer cursos de acción. Los indicadores son el mecanismo de diagnóstico y gestión que nos servirán de información para las herramientas de calidad y que ayudarán a saber que áreas son las problemáticas y, de éste modo, enfocar los esfuerzos y los recursos hacia ellas. El liderazgo poder y la participación de todo el personal favorecerán el uso correcto de los indicadores. 76 2.2.6.1.1. Clasificación de las Herramientas para la Calidad Para analizar las herramientas de gestión de calidad las hemos dividido en tres grupos: 1. Herramientas de medición y control. 2. Análisis y resolución de problemas y 3. De grupo y ayuda a la creatividad. 2.2.6.1.2. Herramientas de medición y control En este grupo hemos situado las herramientas que se caracterizan por dar información para poder observar y seleccionar los problemas y así, poder actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la resolución de situaciones problemáticas para poder optimizar la gestión. Hemos seleccionado 12 como las que más habitualmente son utilizadas en los sistemas de calidad -aunque cabe señalar que a la luz de los resultados de nuestra investigación que más adelante presentamos no todas ellas son de fácil uso aplicativo en la vida diaria de la microempresa-. El control y la reducción de los costos de calidad puede ir apoyado por un grupo de herramientas que, entre otras cosas, buscarán los mayores costos de calidad, para así poder tomar medidas para reducirlos, o las causas que los provocan, para poder eliminarlas; vigilando cómo se reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los motivos que llevan a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir los costos. El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos, traducidos en problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto es necesario basarse en hechos, en el sentido común, en la experiencia o la audacia. De allí surge la necesidad de aplicar herramientas de medición, análisis y resolución de problemas comprensión. Es conveniente realizar y de grupo o creatividad mediciones del proceso de fácil de mejora 77 continua de la calidad, seleccionando en cada área o departamento los indicadores más adecuados; ya que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer cursos de acción. Los indicadores son el mecanismo de diagnóstico y gestión. Estas herramientas son: 1. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos (http://www.comadrid.es, aparecen ordenadas de mayor a menor 2002; Kume 1998b). Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema generalmente los resultados que se suelen obtener indican que el 80% de los problemas están ocasionados por un 20% de causas que los provocan. Según Alexander y Serfass (2002, pp. 111) y Harrigton (1990 p. 112) se utiliza para la selección del problema y para determinar los problemas más importantes. También se utiliza para la implementación de la solución para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible, obteniendo un ahorro de costos considerable a partir de la planificación de la resolución de problemas ya que distingue entre los pocos elementos esenciales de los muchos secundarios. Entre sus objetivos se encuentran: • Identificar las áreas prioritarias de intervención. • Atraer la atención de todos sobre dichas prioridades. • Concentrar los recursos sobre éstas. Su aplicación sigue la siguiente secuencia: 1. Anotar las causas que provocan los problemas. 2. Ponderarlas según los incidentes o valor de éstos. 3. Ordenarlas de mayor a menor. 4. Obtener los porcentajes acumulados. 5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos. 2. Gráficos de control Los gráficos de control son una herramienta para medir si el proceso se encuentra dentro de los límites deseados. Su aplicación más frecuente es en los 78 procesos industriales, aunque son válidos para cualquier proceso en toda organización, esta herramienta es de uso muy generalizado en las instituciones financieras para el control de sus cuentas y actividades vigilando las características que son más relevantes administrativas, para ofrecer un servicio de calidad. Son un diagrama, donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando los datos se registran durante el funcionamiento y a medida que se obtienen. Permiten un control visual del proceso, y suministra una base para la acción que servirá para que los responsables de la toma de decisiones actúen a partir de la información que revela dicho gráfico. Los gráficos de control se utilizan para conocer qué parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones aleatorias y qué parte a la existencia de sucesos o acciones individuales. Nos permitirá conocer si un proceso es estable o no. Los límites calculados estadísticamente nos indican el rango de variación de los promedios de datos individuales tomados del proceso, cuando esta variación es consecuencia sólo de la aleatoriedad del proceso. Por lo tanto, un proceso será estable cuando repita por sí mismo los resultados durante un período largo de tiempo. En este caso, los resultados seguirán una distribución estadística normal. Cuando los valores que aparecen en el gráfico de control se sitúan dentro de los límites de control y, sin ninguna disposición particular, las diferencias entre los distintos valores se deben a motivos de aleatoriedad. Las causas que dan lugar a éste tipo de disposición se denominan causas comunes. Sólo serán significativos los puntos fuera de los límites de control a la hora de buscar motivaciones y causas para estos resultados concretos. Éstas serán las causas especiales, cuyo origen no descansa en el propio sistema sino en razones ajenas al mismo. 3. Hoja de recogida de datos La hoja de recogida de datos recopila la información necesaria para poder responder a las preguntas que se nos puedan plantear. Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad, siendo fáciles de recoger y de usar. Entre las funciones que se pueden utilizar podemos destacar las siguientes: • Distribución de variables de los artículos producidos. • Clasificación de artículos defectuosos. 79 Localización de los defectos de las piezas. • Causas de los defectos. • Verificación de chequeo o tareas de mantenimiento. Siempre haciendo fácil la recogida de datos y realizándola de forma que los datos puedan ser usados fácilmente y analizados automáticamente. Una vez fijadas las razones para recoger los datos, se deben de analizar las siguientes cuestiones: • Cómo se deben de recoger los datos y con qué tipo de documento se realizará. • Cómo se debe utilizar la información recogida. • Cómo se analizará. • Quién debe ser el encargado de la recogida de los datos. • Qué frecuencia se debe de realizar. • Y dónde se realizará. La recogida de los datos puede ser en ocasiones muy costosa Douglas D. Danforth, 1986 presidente de Westinghouse Eléctric afirmó que el 60% de sus empleados eran administrativos ocupados en la información. Y que los costos administrativos eran más de la mitad de los costos totales de calidad de la compañía. Para la optimización de la recogida de datos propone que la recogida de datos se realice por un auditor experimentado y en una muestra aleatoria de las actividades, de las personas y de los equipos de las áreas que se deben de observar. Entre las ventajas que tiene este sistema están: • Datos más exactos. • Menos variación de los datos. • Menos distracciones de los empleados. • Menos papeleo de los empleados. • Informes menos sesgados. • Menor tiempo para analizar los datos. Entre las desventajas destaca las siguientes: • Es necesario un auditor experimentado y bien preparado. • En algunas ocasiones las impresiones que se obtienen no reflejan el estado real del trabajo. • Puede ser que los empleados reaccionen de forma diferente cuado se ven observados por el auditor, proporcionando datos que no son representativos 80 del proceso normal. En todas las empresas la recogida de datos es fundamental, lo que pretende esta herramienta es organizar y optimizar esta recogida para sacar el mayor provecho posible. 4. Histograma El histograma es una representación gráfica de la variación de un conjunto de datos, que indica cómo se distribuyen los valores de una o varias características (variables) de los elementos de una muestra o población, obtenidos mediante un determinado proceso, mostrando el grado de variación del mismo. Se utiliza para la ordenación de datos y hechos que son utilizados en la medición de datos para poder seleccionar los problemas para su resolución y para la mejora de la calidad. El histograma es como una radiografía del proceso en un momento determinado y puede suministrarnos varias características como: Media de los valores del mismo (centrado). 5. Diagrama de correlación El diagrama de correlación es una representación gráfica en un eje de coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para poder estudiar si existe relación de causa efecto entre ellas. Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre sí dos magnitudes y en qué medida. Sirve para verificar causas reales, definir y medir relaciones existentes entre dos variables. Se instrumentaliza en cuatro fases: • Recogida de datos. • Representación de datos. • Interpretación. • Medición de la correlación. Puede ser de cuatro tipos. • De correlación positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta la de la otra. • De correlación negativa: cuando aumenta una variable la otra disminuye. • De correlación no lineal: la relación estadística entre las dos variables no 81 está descrita por una recta. • Sin correlación. Figura 4.-Tipos de Correlación Esta herramienta es adecuada para sacar conclusiones de determinadas relaciones del tipo de causa–efecto, como p. e. incremento del presupuesto en publicidad e incremento de ventas. 6. La función de pérdida de Taguchi En los años ochenta el Dr. Taguchi (1979, 1986) desarrolló en Japón un método para calcular las pérdidas de un producto de mala calidad. Su definición de calidad es: (evitar) la pérdida que un producto causa después de terminarlo. La Función de Pérdida la define como una combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costos y calidad, mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. Para Taguchi la pérdida incluye (Taguchi, 1979, 1986): • Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente, • Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento. • Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto. Muchas empresas quedan satisfechas cuando las características de calidad de un producto quedan dentro de las especificaciones. Se piensa que mientras 82 estamos dentro de la tolerancia, no existen pérdidas asociadas. Supongamos, p. e. que las especificaciones de un determinado producto son 0,600 ± 0,003 Taguchi define en su Función de Pérdida, como las características de un producto, a medida que se alejan de su objetivo, incrementan las pérdidas de acuerdo a una función parabólica. Según Taguchi, mientras menor sea la variación con respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como función cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo. La Función de Pérdida está representada por la siguiente ecuación: L(x) = k(x-T)2, donde L(x) es la función de pérdida, x es cualquier valor de la característica de la calidad, T el valor deseado y k una constante en relación con el valor del costo. Ésta función es una herramienta para la ingeniería. El punto clave de su aplicación son los costos, que es necesario reducirlos a Función de pérdida de Taguchi 7. Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo Se trata simplemente de anotar en unas hojas de registro los datos de los tiempos de las distintas fases de los procesos, para compararlos con los parámetros establecidos. Sirve para el cálculo de tiempo empleado en la realización de tareas. Uno de los factores más importantes es el cálculo del precio del incumplimiento. Las hojas de registro de tiempos facilitan esta labor. Como componentes de este factor se puede incorporar: el tiempo empleado por el departamento de calidad en detectar y corregir errores de registro y de codificación contable, el tiempo para la realización de los informes de seguridad, el tiempo de cualquier proceso de fabricación, el tiempo muerto en la cadena de producción, etc. 8. Estudios de precisión Se trata de la calibración medición y comprobación precisión pueden de los instrumentos de los productos permitir determinar los que se utilizan fabricados. defectos para la Los estudios de e identificarlos correctamente de manera que nos muestre los costos de calidad que puede acarrear, separando las unidades defectuosas de las buenas. Los sistemas de gestión de la calidad, deben incluir los procedimientos técnicos necesarios para 83 garantizar que las decisiones de aceptación y rechazo de productos y procesos sean correctos, tras considerar la incertidumbre de los equipos de medida empleados. Para que los usuarios puedan establecer procedimientos de aseguramiento de la calidad de sus mediciones, existen algunas normas ISO que es posible aplicar, algunas de ellas publicadas en español como las normas UNE. Entre éstas destacan la serie ISO 8322, partes 1 a 10, que presenta procedimientos para determinar la exactitud de utilización de los instrumentos de medida. 9. Encuestas o cuestionarios La encuesta es un método de recogida de información mediante preguntas realizadas de distintas formas a las personas que disponen de la información deseada. Herramienta super conocida que se puede utilizar para gran variedad de estudios, entre los cuales pueden ser para estimar los costos intangibles y satisfacción de los clientes. La información es un elemento esencial para la toma de decisiones, y una buena información permite a los directores de empresas saber, prever, seguir y controlar. Para el lanzamiento de una encuesta se debe de confeccionar primero el cuestionario, para lo cual se debe de plantear una serie de temas para encarar el problema, temas como: • Orden del cuestionario. • Tipos de preguntas. • Lenguaje que se debe de utilizar. • Tiempo de duración máximo. • Presentación del cuestionario al entrevistado. • Trato de la información que se va a obtener. Otra de las cuestiones importantes en el diseño del cuestionario es como va a ser la encuesta, ya que pueden ser de tres tipos, personal, postal y telefónica, pasamos a mostrar las principales ventajas e inconvenientes de cada una. 10. Quejas o sugerencias Son unas hojas que están a disposición de los clientes para que manifiesten su quejas y su falta de satisfacción de los productos y o servicios adquiridos, de tal forma que lleguen a la dirección de la organización. Se trata de que el cliente que no esté satisfecho por un determinado producto, o por la prestación 84 de un servicio, rellene un formulario en donde manifieste las causas de su disconformidad. Aunque, es una de las herramientas más implantada en todas las organizaciones, e incluso, es obligatorio su uso por parte de las autoridades para que la tengan al servicio de los clientes; sin embargo, no es una herramienta muy eficaz, ya que la mayor parte de clientes no se molestan en rellenar el formulario describiendo las causas que no les ha satisfecho el producto o servicio, sino más bien no compran el producto o no demandan más el servicio. Hay algunas técnicas de incentivar esta herramienta como: El estimular económicamente a los clientes que las presente, líneas 01800, etc., de este modo la empresa obtiene datos de fallos externos para poder corregirlos. El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por las siguientes razones: • Estabiliza la relación quejas/fallos. El conocimiento del número de quejas permite obtener una idea global del nivel de fallos incurridos. • Permite conocer y corregir sus causas. Esta herramienta se debe de incentivar su utilización ya que la lealtad de recompra de los que se quejan es sensiblemente superior a la de los insatisfechos no quejosos. Ya que el cliente insatisfecho puede recuperarse si se le reconoce su queja, hay una acción inmediata y no se le cicatea en la restitución. Un defecto de calidad es una oportunidad para convertir a la persona insatisfecha en el centro de atención de la organización por unos momentos. Además, puede servir para poner en marcha la creatividad para rediseñar el producto o servicio, y resolver el motivo de la queja sorprendiendo al cliente y de esta forma fidelizándolo. Las quejas se deben de registrar todas, así como sus soluciones, de forma centralizada, formalizada y completa, de esta forma se enriquecerá la memoria corporativa. 11. Análisis de tendencias Consiste en confeccionar gráficos referentes a información diversa de la organización y comparar los niveles actuales con los del pasado. Su utilización muestra de forma gráfica una visualización general de las tendencias de las variables que se estudian. Los costos de cada uno de los grupos se pueden separar por meses y cuantificar en euros 85 tanto en valores absolutos como relativos como porcentajes respecto a variables directamente implicadas. Como ejemplo de esta herramienta podemos citar la evolución de las ventas de la empresa, o de cada uno de los productos. Esta herramienta al estudiar a lo largo del tiempo la evolución de las ventas de un producto nos mostrara el ciclo de vida del mismo. 12. Evaluación 360º Se trata de conseguir información de una o de un grupo de personas, pero de forma extensiva, para poder determinar diferentes posibilidades de formación, de corrección de errores etc. Esta herramienta es utilizada cada vez más por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360º son las siguientes: − Medir la eficacia del personal. − Medir las competencias (conductas). − Diseñar programas de desarrollo. La evaluación de 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su cometido, lo más adecuada ángulos: posible, al obtener aportes desde todos los supervisores, compañeros, subordinados, etc. Si bien, en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir la eficacia, para medir competencias y otras aplicaciones administrativas. El propósito de aplicar la evaluación de 360º es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su cometido, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones compromiso en el futuro. de la alta dirección Para que tenga éxito, se requiere el y una formación adecuada de todos los involucrados en el proceso. En especial, es clave que el jefe del evaluado actúe no sólo como juez, sino también como formador. 86 2.2.6.1.3. Herramientas para el análisis y resolución de problemas. En la clasificación de este grupo de herramientas hemos escogido las herramientas que se utilizan para analizar y resolver los problemas una vez estos ya están identificados y tenemos información de su importancia, información tanto de su envergadura, de los costos que ocasiona etc. esta información se habrá obtenido mediante la utilización de las herramientas estudiadas anteriormente (las herramientas de medición y control). 1. Diagrama de flujo El Diagrama de flujo es una representación gráfica utilizada para mostrar la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Éste puede ser un proceso, un servicio, o bien una combinación de ambos. Consiste en la representación o descripción básica de un problema, que nos ayudará a entender el funcionamiento de un proceso antes de tomar una solución. Es una herramienta útil para examinar cómo se relacionan entre sí las distintas fases de un proceso. Figura 5.-Diagrama de Flujo 87 En el diagrama de flujo se utilizan símbolos fácilmente identificables para representar el tipo de proceso desarrollado en cada fase (en la figura de anterior podemos ver un ejemplo). Se utiliza cuando se necesita identificar el camino real que un producto o servicio sigue, a fin de identificar desviaciones. Los diagramas de flujo procuran una visión gráfica de los pasos requeridos en la obtención de un producto o en la prestación de un servicio, e identifican aquellos puntos de proceso que son críticos para el éxito del producto o servicio. Esta herramienta permite una visualización completa del proceso y de sus posibles problemas, dando una imagen de conjunto que permite un análisis mucho más eficaz. 2. Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o árbol de causas) El diagrama de causa–efecto o Isikawa (tambien conocido por otros nombres como espina de pescado, o árbol de causas) es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas que producen el efecto definido. Permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una disfunción y sus posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento de los acontecimientos. Se utiliza entre otros motivos para: establecer un proceso por primera vez, aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o métodos de trabajo, identificar puntos débiles, guiar discusiones, dar soporte didáctico etc. Para su aplicación se debe precisar el efecto de análisis, respondiendo a preguntas tales como: ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? Y ¿cuánto? de diferentes problemas, tales como: ¿qué problema/defecto/ineficiencia tenemos?, ¿dónde se sitúa?, ¿quién es la persona o grupo implicado en él?, ¿cuándo ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las posibles causas se puede utilizar el brainstorming. Posteriormente se deben de subdividir las 88 causas en familias a través de elementos comunes, siguiendo alguno de los siguientes criterios: · Las 5M. Se consideran 5 familias (métodos, máquinas, materiales, mano de obra y medio ambiente). · Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se reparten las causas probables. · Causas encadenadas: se identifican cuáles, entre las causas probables consideradas, constituyen “racimos de causas”. Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de Administración, importancia, cualquier estos siempre trascendencia o índole y no solamente tienen diversas proporción. Algunas referido causas de a la distinta causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa nos ayuda a graficar las causas del problema que estudiemos a analicemos. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que iremos colocando cada una de las causas o razones que a nuestro entender originan un problema. Tiene la ventaja que nos permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones oportunidades que inciden en el origen del problema. son causas independientes En algunas y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. Conforme podemos leer en diversos artículos sobre gerencia, la mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo que integramos y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, los iremos colocando en diversos lugares. El resultado obtenido es nuestra Espina de Ishikawa. Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos análisis mucho más pormenorizados de los distintos problemas, así, por ejemplo 89 en cada una de las familias de las causas se puede utilizar un análisis de Pareto para cuantificar la importancia de las mismas. 3. Matriz de criterios La matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio de la cual se obtiene la solución más idónea al problema que se quiere resolver. Sirve para reducir la subjetividad cuando se desea determinar cuál de las soluciones previstas se ajusta más a los criterios prefijados. En las filas se sitúan las soluciones que tenemos previstas y en las columnas los criterios bajo los cuales nos queremos regir. Entre estos criterios podemos citar algunos más generales tales: como: rapidez, fiabilidad, sencillez, costo, efectividad, etc. 4. FODA El análisis FODA es un acrónimo cuyas letras significan: D debilidades (p. e. falta de comunicación entre áreas de una misma empresa), la A amenazas externas a la organización (p.e., la situación político-económica de un país) la F fortalezas intrínsecas de la organización (p. e., una política de mercado clara, filosofía de trabajo propia de la empresa) y la O oportunidades externas, (p. e. del mercado). Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982). Esta considerado como una valiosa herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio. Koontz y Weihrich, (1991) lo definen como: “una estructura conceptual para el análisis sistemático, oportunidades que facilita la comparación externas con las fuerzas de las amenazas y y debilidades internas de la organización.” Su confección requiere la determinación de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos aspectos se pueden agrupar en una doble clasificación: factores externos y factores internos. Los factores externos afectan a la empresa en su funcionamiento. Se trata de identificar los factores exógenos que configuran el entorno de la organización y que les pueden afectar como la estructura del sector que según Porter está compuesta por cinco fuerzas: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes al sector, la amenaza de productos sustitutos 90 producidos por otros sectores y la rivalidad entre los competidores del sector. Estas fuerzas y el gobierno constituyen el micro entorno de la empresa, el cual está, a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y del ambiente internacional. Los factores internos identifican las situaciones o factores endógenos de la organización que afecten al logro de sus objetivos. Para realizar el análisis FODA se deben de tener en cuenta aspectos tales como: la misión de la empresa, las áreas clave del entorno y las áreas clave internas. Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas básicas del negocio, conocer con detalles a los competidores, las condiciones de crecimiento del mercado en donde se actúa, detectar cambios en el entorno y en los consumidores, etc. Así, como conocer en profundidad la empresa, en aspectos como: las interrelaciones que existen, los recursos humanos que se disponen, la tecnología que se dispone, las redes de comunicación formales o informales etc. 5. Despliegue de la función de calidad, QFD El despliegue de la función de calidad (Quality, Function, Deployment) (QFD) es una herramienta que ayuda al equipo interfuncional a organizar y relacionar la información obtenida durante las etapas del proceso de planificación. QFD es una metodología de planificación que introduce el control de calidad en la etapa del diseño y desarrollo de un producto o servicio. Es un mecanismo formal para asegurar que la “voz del consumidor” sea escuchada y tomada en cuenta en todas las etapas del desarrollo del producto o servicio. El QFD colabora en el equipo interfuncional de marketing, I+D (investigación y desarrollo), fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en el desarrollo de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicación centrándose en el lenguaje del cliente. El significado de cada una de las palabras que forman su nombre son: − Quality: Calidad, características, atributos o cualidades que los clientes requieren de cierto producto y/o servicio. - Function: Función, Actividades que se requiere instrumentar para lograr las características deseadas. 91 − Deployment: Desarrollo, integración o sistematización de las actividades que ayudarán al logro de los requerimientos del producto o servicio. Yoji Akao (1993) desarrolló el Despliegue de la función de calidad, en el astillero de la Mitsubishi en Kobe. La QFD tiene como objetivo transformar los requerimientos o necesidades de los clientes en acciones para satisfacerlos. Se desarrolla en cuatro fases como muestra la siguiente tabla: Cuadro 1.- Fases del QFD Fase Descripción Se identifican los requerimientos del consumidor 1. Planificación del producto (voz del cliente). Se establecen las características que deben 2. Diseño del producto 3. Diseño del proceso 4. Preparación de la producción tener los componentes del producto o servicio. Se estructuran las actividades necesarias para lograr los componentes establecidos. Se determina el programa de elaboración de cada uno de los componentes y la integración de los mismos. El QFD involucra dos conceptos comportamiento organizativo. estructura de trabajo En el primordialmente: formato se establece el formato que existe y el una definida además de las herramientas que apoyan la generación de información y la documentación de la misma sirve de apoyo para estructurar la información obtenida. El comportamiento organizacional menciona que existe un énfasis total en el trabajo de equipos multidisciplinarios o multifuncionales, con representantes de 92 diferentes áreas de la empresa, y que se utiliza un estilo de toma de decisiones que se basa en el consenso. La analogía más usada para explicar como está estructurado el QFD es una casa. Figura 6.-Estructura del QFD La figura anterior muestra como se reúne una matriz QFD básica La pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto. El techo interior de la casa es el componente 2 y se utiliza para satisfacer los requisitos de los clientes para lo cual la organización trabaja ciertas especificaciones de cometido, y pide a sus proveedores que hagan lo mismo. La pared derecha de 93 la casa, componente 3, es la matriz de planificación, es el componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacerlos o sobrepasarlos. Se marcan los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de desarrollo en otra, jerarquizando los requisitos del cliente y tomando decisiones relacionadas para las mejoras necesarias en los procesos de manufactura. El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en términos o expresiones concretas, p.e. si un cliente quiere que la vida operativa (útil) de su producto sea de doce meses en lugar de seis, ¿qué significa esto en términos de los materiales empleados?, ¿diseño?, ¿procesos? etc. El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que son críticos. ¿Qué requisito es más importante en términos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente?, ¿cuál es el siguiente, y así sucesivamente?. El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican las interrelaciones. Estas interrelaciones tienen que ver con los requisitos de la organización. En vista de los requisitos de su cliente y de sus capacidades, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí. El mayor impacto del QFD ha sido una mejora en el proceso de desarrollo de productos, para su eficacia en el largo plazo. Los sistemas de calidad necesitan que los distintos departamentos de las empresas cooperen entre sí, porque es departamentos imprescindible la relación de las empresas. y cooperación entre todos los El QFD mejora la comunicación, además mejora el éxito del mercado, asegurando que cada una de funciones de la empresa se oriente a brindar beneficios al consumidor. 2.2.6.1.4. Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad La obtención de ideas de calidad es un tema de máxima importancia. Se necesitan ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas, para tomar decisiones acertadas; para ello, en muchas ocasiones se debe de recurrir a la creatividad y apoyarse en herramientas que faciliten su obtención. 94 1. La lluvia o tormenta de ideas La lluvia de ideas o como más se le conoce, el brainstorming, es una técnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema específico, generando ideas de forma espontánea. En 1938 el psicólogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de los pioneros de los métodos para la generación de ideas creativas al poner a punto la técnica del brainstorming (literalmente tormenta de cerebros). El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se concibe como una técnica para generar ideas generalmente novedosas, en la cual un grupo de personas van exponiendo sus ideas, a medida que van surgiendo una tras otra, de modo que cada cual tiene la oportunidad de ir perfeccionando y comentando las ideas que otros presentan, hasta rescatar las más consistentes. Esta se desarrolla mediante reuniones en donde no se distinguen ni critican las ideas que van apareciendo. Todo está permitido, incluso las ideas más absurdas y desbaratadas que fluyen libremente. Esta atmósfera relajada e informal, libre de todo espíritu crítico, es básica. Los participantes no se han de sentir nunca cohibidos. La evaluación de las ideas generadas se hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de ideas y proporciona al grupo confianza en sí mismo. El Brainstorming se desarrolla en cinco fases: 1) Preparación: creación de las condiciones para el desarrollo de la reunión y provisión de documentación. 2) Calentamiento: desinhibición y relajamiento del grupo antes de pasar a la sesión oficial de generación de ideas. 3) Se presenta el tema y se marcan los límites del mismo, de forma que todos los participantes tengan una visión exacta del objetivo de la reunión. 4) Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada. 5) Evaluación: toma de decisiones por expertos o con el grupo, basándose en técnicas de consenso. La tormenta de ideas se desarrolla básicamente por tres métodos (Sociedad Latinoamericana de la Calidad 2002). 95 1 No estructurado (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte las ideas que van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad, por ejemplo, construyendo sobre las ideas de otros. 2 Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas de forma ordenada (por turno). 3 Silenciosa. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben en un papel. Posteriormente se intercambian las ideas escritas y se pueden añadir más ideas al papel del otro miembro del equipo. Esta herramienta sistemas es de las más utilizadas actualmente dentro de los de calidad, potenciando la colaboración entre los miembros de la organización. 2. El benchmarking (ver punto 2.2.5.) 2.2.7. Programa Básico para la Implantación de la Calidad en la Mype A continuación planteamos un sistema sencillo pero compacto de gestión de calidad sobre la base de 6 pasos. Consideramos que éstos 6 pasos son imprescindibles para una empresa que se inicia en la Gestión del Cambio para ser más competitiva. 2.2.7.1. Primer Paso: Procesos a) Identificar los procesos clave (de supervivencia) y dentro de estos procesos clave es necesario saber cuáles son los críticos y los de apoyo. Se trata de saber cómo evoluciona la gestión de los procesos y qué se necesitaría hacer para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Sólo cuando se comprende en profundidad la forma en que la empresa trabaja, sólo entonces, se está preparado para detectar la actividad que tiene mayor impacto en la calidad de lo que ofrecemos a nuestros clientes. Estaríamos así preparados para diseñar un sistema de calidad compacto y efectivo. Toda la información relacionada con los procesos debería ser supervisada por el máximo responsable y comunicada a todo el personal de la empresa, haciendo énfasis en señalar en qué parte de qué proceso clave es importante la actividad de cada empleado, proveedor o distribuidor. 96 b) Una vez identificada la forma correcta que la empresa debe trabajar para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, el siguiente punto es medir la efectividad de esa forma de trabajar. Medir es mejorar y sólo evaluando constantemente se descubren las áreas de mejora y los puntos fuertes. Los Procesos así identificados, escritos y comunicados se deben mantener actualizados y autorizados constantemente. Todos los involucrados deben saber cuáles son los últimos procesos aprobados y qué parte les afecta a ellos. Vemos pues que el propósito de este 1er. Paso consiste en diagnosticar la capacidad real de la organización para administrar los aspectos clave de la competitividad: productos y servicios productivos y sistemas orientados de distribución al cliente, procesos eficientes, áreas de apoyo y proveedores alineados con la orientación al cliente externo y capaces de proporcionar servicios o productos adecuados. Todo ello dentro de un mecanismo de revisión y mejora continúa. 2.2.7.2. Segundo Paso: Formación a) El principal activo de cualquier empresa o institución es su personal La importancia concedida a la formación por las empresas pioneras es innegable. Se parte del principio de que no sólo se trata de mejorar la capacidad y calidad de los procesos sino, también, de mejorar la capacidad de sus empleados. Si nos referimos a la formación en calidad es interesante utilizar una cita del profesor Ishikawa: " ... la calidad empieza con la formación y finaliza con la formación. Para promover que todo el mundo participe en las mejoras de calidad, es necesario proporcionar una formación ... en calidad a todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de la cadena de ensamblaje. Se considera Control de la Calidad Total una revolución en la gestión y es, por lo tanto, necesario cambiar la mentalidad de todos los empleados. Para lograrlo es preciso ofrecer una formación continua". 97 El objetivo de la formación en Gestión de Calidad es favorecer una motivación y una actitud positiva hacia la mejora continua y dotar a todo el personal de la compañía de las técnicas y herramientas que permitan conseguir la calidad exigida por los clientes. Por otro lado, debe tenerse en cuenta que la calidad del servicio no se lograría si no existiera un programa de formación enfocado en este sentido. La formación ha de impartirse con antelación a la implantación de nuevos métodos y procedimientos de actuación y debe tener en cuenta las necesidades específicas de cada departamento y de cada función en ese momento. A la hora de abordar un programa de formación en calidad es importante prestar atención a los siguientes las necesidades de aspectos (siempre de acuerdo con la empresa): contenido de la formación, destinatarios, medios a utilizar, calendario y presupuesto. Las disciplinas relacionadas con la calidad a partir de las cuales se puede elaborar el temario de formación pueden ser: • Gestión de la calidad • Mejora continua de la calidad • Herramientas de gestión de la calidad • Resolución de problemas • Evaluación de la calidad • Planificación Avanzada de la calidad • Satisfacción del cliente Al seleccionar a las personas que vayan a recibir la formación hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones: • La formación en gestión de calidad tiene que comenzar por los niveles más altos de la jerarquía y descender hasta los niveles más bajos. • La formación que deben recibir los miembros de distintos departamentos no tiene por que coincidir (debe adecuarse a las necesidades y al estado de la implantación) y se imparte a todo el personal según sus 98 necesidades. Cuando ya se ha decidido cuál va a ser el programa de formación; quiénes van a ser sus destinatarios y qué medios se van a utilizar, nos encontramos en el momento de establecer el calendario para la formación y la elaboración del presupuesto. Cuando los objetivos a conseguir están definidos y las estrategias están elegidas, tiene lugar la coordinación de acciones que integran todos los aspectos necesarios para lograr el proyecto, preparación del terreno por tanto, (sensibilización) y se realizará una se comenzará con la formación en las técnicas, herramientas y metodología de resolución de problemas. b) Plan de Formación en Calidad para todos los miembros de la empresa Contempla las siguientes áreas de formación, según los grupos destinatarios: A = Directores y Gerentes B = Jefes y Técnicos C = Personal Operativo. Este plan de formación va acompañado de una guía básica de formación en Gestión de Calidad que clasifica los cursos en tres grupos: 1) Cursos de carácter informativo / formativo Su finalidad es mejorar el nivel de conciencia y de conocimiento sobre el sistema de Calidad Total para: • Identificar y comprender el lenguaje y la terminología de la Gestión de la Calidad. • Adquirir una visión global de las técnicas y herramientas para la Gestión de la Calidad. 2) Cursos de carácter formativos / metodológicos Son cursos especializados para conocer y poner en práctica la metodología utilizada en la Gestión de la Calidad Total para: • Comprender y saber utilizar las herramientas de gestión. 99 • Aplicar una metodología común en la solución de problemas. 3) Cursos soporte para la mejora de la calidad La finalidad de estos cursos es proveer del soporte metodológico necesario a los grupos de trabajo dedicados a la mejora continua de la calidad, tanto del producto como de los procesos y tienen como objetivo: • Aplicar la metodología y las herramientas para realizar un correcto diagnóstico del problema y proponer la solución a implantar. • Desarrollar técnicas para la mejora de la eficacia del trabajo del grupo. En resumen, el programa de formación ayuda a aumentar los conocimientos y las capacidades de todo el personal. Un equipo formado correctamente no solo desarrolla mejor su labor en la dirección a la satisfacción del cliente sino que también está más motivado, es más flexible y necesita menor supervisión. 2.2.7.3. a) Saber Tercer Paso: El Cliente cuáles son exactamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes, planificar y evaluar nuestra actividad Es necesario saber, sin género de dudas, qué espera el cliente de nosotros y si podemos satisfacer sus necesidades ahora o en un tiempo prudencial. Solo así podremos competir con éxito. Para esto es necesario acercarnos a nuestros clientes con herramientas que detecten tanto su interés como su satisfacción con lo que le ofrecemos. De este estudio podremos desprender consecuencias válidas de lo que realmente le estamos ofreciendo y, por otra parte, de lo que le podríamos ofrecer por evolución directa de nuestro negocio. Por otro lado, obtendríamos así una fuente fiable para detectar las oportunidades de mejora a través de las reclamaciones y reaccionar con prontitud y eficacia. En este sentido, la evolución de la calidad ha dado lugar al desarrollo de técnicas que permiten tener en cuenta de una manera cualitativa las expectativas del cliente en el ciclo de la calidad. El concepto japonés de Calidad Total (TQM) abarca y sobrepasa el concepto tradicional occidental, al incluir conceptos humanísticos, sociales, 100 económicos y cliente sean cumplidos por todas fundamentalmente hacen hincapié en la importancia de la "voz del cliente". La implantación de la herramienta QFD (Despliegue funcional de la Calidad) es el principal ingrediente que contempla y asegura que la "voz del cliente" es escuchada durante el desarrollo del producto o servicio. También identifica qué medios específicos, qué procesos que los requerimientos de las son necesarios para asegurar actividades funcionales de la empresa. QFD es una herramienta que convierte al cliente en nuestro aliado en la lucha por la calidad. Hasta que apareció esta herramienta, las actividades de calidad poseían una dimensión "vertical", es decir, se desarrollaban dentro de la organización de una empresa por vía jerárquica desde el presidente o máximo ejecutivo hasta el empleado, a través de la pirámide de la organización; QFD, además de la dimensión "vertical" tradicional tiene una dimensión "horizontal", que es evidentemente más fuerte y difícil de romper. Esta dimensión horizontal cambia por completo el concepto de "qué es lo mejor para mi departamento" por el nuevo concepto "qué es lo mejor para el cliente y por tanto para mi empresa". QFD es un método empleado para convertir lo que el cliente quiere en direcciones y acciones que puedan ser desplegadas horizontalmente a través de la planificación, ingeniería y producción. La podríamos definir como: "Una técnica que identifica los requerimientos del cliente y establece una disciplina para asegurar que estos requerimientos tengan una influencia positiva en el diseño del producto o el desarrollo del proceso". En la planificación requerimientos de un producto o servicio se empieza con los del consumidor, generalmente definidos investigaciones de mercado y encuestas personales. Se a través de desea diseñar y fabricar productos o servicios que satisfagan los requerimientos del cliente tan bien como, o mejor que, la competencia. 101 Parámetros - Composición básica del servicio Los servicios tienen algunas características fundamentales que les diferencia profundamente de los productos. Esto hace que la planificación necesaria para obtener un servicio sea diferente a la planificación para obtener un producto; si no en su concepto, sí en su modo, si bien conservando la metodología genérica de QFD. Se considera el servicio como un conjunto ordenado de actividades que son percibidas por el cliente. A cada una de estas actividades se las llama Parámetros de Calidad: "Conjunto de condiciones que configuran la calidad de aspectos concretos de un producto o servicio, sirviendo de guía para su mejora". Estos aspectos concretos del servicio, percibidos por el cliente de una u otra manera, se forman y definen, precisamente, a partir de las necesidades y expectativas de los clientes. Si un parámetro es percibido por el cliente, se podrá evaluar, siendo esta evaluación una medida de la opinión que, sobre la calidad prestada, tenga el cliente, por lo que sí lo podemos medir, tendremos la opción de mejorarlo. Se configura, por tanto, al Parámetro de Calidad como un elemento de referencia a partir del cual se ha de prestar el servicio que tendrá que cumplir el parámetro en todas sus facetas. Si esto se logra daremos satisfacción al cliente, es decir, tendremos la calidad deseada. b) Evaluación La Evaluación comprende el conjunto de verificaciones y controles de calidad de los procesos que conducen a la prestación del servicio, así como la verificación interna del servicio prestado al cliente; todo ello, valorado frente a los parámetros correspondientes. Contempla varios aspectos de las actividades de la empresa que el cliente generalmente no puede percibir, alimentándose de diversas fuentes de datos, entre las que cabe destacar los 102 resultados del control de calidad de los procesos y las auditorias de calidad del sistema. La conveniencia de realizar además evaluaciones de calidad del servicio basadas en la opinión del cliente, reside en la necesidad de obtener una medida definitiva de la calidad en la prestación del mismo. Para la realización de tales evaluaciones, se parte de una serie de datos que se adquieren a través de métodos de obtención de información objetiva. Entre estos métodos, se pueden citar los siguientes: • Encuestas realizadas de percepción de la Calidad por los clientes, mediante cuestionarios, contactos por teléfono o entrevistas personales, según se considere más adecuado. • Auditorias de Calidad "Visión Cliente", que cuantifican aspectos de Calidad, analizan posibles causas de fallos, establecen recomendaciones para la mejora, etc. • Análisis de reclamaciones y quejas que constituyen una muestra de las clases de molestias a las que pudieran estar sometidos los clientes. Por otra parte, el Índice de Actividad de Calidad es una medida que expresa la magnitud de las acciones producidas en relación con la mejora de la Calidad, respecto de una base de referencia apropiada para establecer una comparación significativa. A título de ejemplo, se presentan algunos de los Índices de Actividad de Calidad comúnmente empleados: • Índice de Actividad de Calidad en Formación. Expresa el porcentaje de horas dedicadas a la formación de personal, en relación al cómputo total de horas hábiles de trabajo. • Índice de Actividad de Calidad de Número de empleados en Grupos de Mejora. Expresa la proporción de empleados participantes en Grupos de Mejora, respecto del total de la plantilla. 103 • Índice de Actividad de Calidad en Proyectos de Mejora terminados. Expresa la proporción de Proyectos terminados por los Equipos de Mejora, frente al total de Proyectos que le son encomendados. • Índice de Actividad de Calidad de Reclamaciones recibidas. Expresa el número de reclamaciones que tienen lugar en un determinado intervalo de tiempo de referencia. En este sentido, un Indicador de Calidad es un valor, en la escala de 0 a 10, que permite juzgar el grado de cumplimiento de un parámetro de Calidad. Se distinguen los siguientes tipos: • Indicador aplicación de Calidad Medido. de determinados Es el valor procedimientos obtenido mediante la de medición o tras la realización de las correspondientes auditorías de la Calidad del servicio conforme a los parámetros de Calidad y "Visión Cliente". • Indicador de Calidad Percibido. Es el valor obtenido mediante Encuestas de Percepción de la Calidad del Servicio por los Clientes. • Indicador de Calidad Objetivo. Es el valor del Indicador de Calidad fijado como meta a conseguir. Este Indicador se establece simultáneamente con los parámetros de Calidad, utilizándose como valor de referencia para la mejora continua. c) Informes de Situación Por último, se elaboran bajo criterios homogéneos los Informes sobre la Situación de la Calidad, distinguiéndose los siguientes apartados en su contenido: i) Evolución de la Calidad • Objetivos de Calidad Específicos alcanzados • Actividades significativas realizadas, en relación con la Calidad • Conclusiones consecuencia y resultados importantes obtenidos como de la celebración de reuniones • Cursos y seminarios de formación • Gestiones orientadas al reconocimiento y promociones de la Calidad, tanto internas como externas 104 • Documentación emitida, perteneciente al sistema de Gestión de Calidad (procedimiento, Parámetros, etc.) • Reuniones y visitas sobre temas relevantes de calidad ii) Detección de problemas y aplicación de soluciones • Resultados de auditorias y supervisiones • Problemas surgidos y Proyectos de Mejora para solucionarlos • Evolución del Programa de Mejoras y de los Proyectos de Mejora • Reclamaciones y su evolución, indicando causas y acciones tomadas, con sus fechas iii) Información Complementaria y Datos de Interés • Evolución de Indicadores • Evolución de los Índices de Actividad de Calidad • Actas de reuniones con resultados importantes Los informes se confeccionan mensualmente, siendo por tanto este período de tiempo al que se refieren los correspondientes apartados de contenido i, ii y iii anteriormente expuestos. El objetivo de este 3er. Paso es pues, diagnosticar la capacidad de la organización en aspectos que son clave para conservar y desarrollar a los clientes que ya se tienen y atraer otros nuevos. Se trata de evidenciar la existencia de mecanismos que permitan detectar eficaz y oportunamente las cambiantes expectativas y necesidades de los clientes externos y del mercado (oír "la voz del cliente") así como detectar los mejores Sistemas de Medición que proporcionen información objetiva sobre los resultados de los esfuerzos por satisfacer dichas necesidades y expectativas. 2.2.7.4. Cuarto Paso: Recibiendo Calidad de los Proveedores La forma actual que está tomando la gestión de las empresas hace que nos planteemos una reflexión sobre la importancia de la calidad de los productos y servicios que obtenemos de nuestros proveedores: • La cantidad de productos y servicios comprados al exterior representa un aspecto crucial dentro del proceso total de creación de un producto o servicio • Los altos costos asociados a la mala calidad de los proveedores que en muchos casos repercuten en el cliente y son soportados por la empresa 105 compradora, no por la suministradora • La interdependencia de proveedores y clientes, sobre todo en servicios, hace que, frecuentemente, el contacto directo con los clientes no lo haga la empresa compradora, sino la proveedora, como puede observarse en casos de subcontratación de servicios de restauración, seguridad, limpieza, etc. A la vista de estos argumentos, la calidad en los productos y servicios de los proveedores se hace ineludible, aunque no hay que ceñirse a los proveedores externos, sino trabajar también con los proveedores internos. Las actividades en la fase de compras de bienes y servicios se orientan a que los posibles proveedores, contratistas, etc., garanticen la calidad de los productos o servicios, teniendo presente que "el proveedor es el único responsable de su producto o servicio". La decisión entre qué tipo de relación adoptar corresponde a la política de Calidad de la empresa, en la cual deben incluirse también decisiones como las siguientes: • Énfasis dado a la Calidad en las decisiones de compra • Proveedores múltiples o proveedor único • Proveedores internos o externos • Relaciones a corto o a largo plazo • Asistencia técnica a los proveedores En cuanto a los principios básicos de las relaciones con proveedores, según se han recogido por la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), son los que figuran a continuación: • Respeto mutuo y cooperación • Entendimiento previo al contrato • Métodos de evaluación comunes (acordados) • Planes previstos para dirimir desavenencias • Intercambio de información esencial • Resultados visibles en funciones relacionadas (por ejemplo: control de inventarios) • El proveedor es responsable de entregar buenos productos / servicios y datos que lo corroboren 106 • Los intereses de los consumidores son predominantes Programa de Calidad Concertada con Proveedores Este programa tiene como objetivo la realización de un conjunto de actividades encaminadas a diseñar, elaborar e implantar un Sistema de Gestión de Suministros destinado a mejorar, de manera directa, la Gestión de Calidad de los proveedores de productos y servicios, de uso habitual, mediante la implantación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad y programas de Mejora Continua, que permiten en un plazo razonable: a. Poder aplicar comprador y las técnicas de "Calidad Concertada" entre el sus proveedores habituales, para lo que es necesario elevar los grados de fiabilidad mutua. b. Establecer criterios uniformes en lo referente a requisitos de Calidad y su aplicación en la Gestión de Compras. c. Adecuar los medios de las empresas proveedoras para conseguir un grado de competitividad suficiente, mediante la implantación de sistemas y técnicas avanzadas de Calidad. d. Acceder, las empresas proveedoras, a los planes de Certificación de Productos y Registros de Empresa, de acuerdo con la Normativa vigente. De la propia definición de Calidad Concertada se deduce que se atribuye al proveedor la responsabilidad de la Calidad en los suministros, los cuales deben satisfacer unos niveles de Calidad previamente convenidos. Este acuerdo se basa en la confianza y colaboración mutua, con espíritu de continuidad en las relaciones comerciales entre ambos, tendente a conseguir unos suministros y servicios con la calidad acordada, a precios correctos, en plazo estipulado y con el menor costo añadido posible, por ambas partes. Beneficios del Programa Los beneficios de este programa afectan tanto a los proveedores como a la propia empresa compradora, destacando: • Beneficios para la empresa compradora • Mejores precios 107 • Reducción de costos de control de Calidad • Reducción de costos de mantenimiento • Suministros más fiables en plazo y Calidad • Reducción de stocks • Proveedores con un adecuado grado de competitividad • Mayor agilidad en la gestión de acopios Beneficios para los proveedores • Consecución del grado de competitividad adecuado • Permanencia en el mercado • Reducción de costos internos • Incremento de la productividad • Incremento de la fiabilidad de los suministros • Inscripción en el Registro de Empresa • Certificación de productos • Acreditación de ensayos Es evidente que la empresa compradora se beneficia del efecto sinérgico que supone contar con Sistemas de Mejora Continua de Calidad implantados en sus proveedores. 2.2.7.5. Quinto Paso: Comunicarse Con Todos Los Públicos Involucrados Es esencial establecer canales eficientes de comunicación entre todos los públicos involucrados en el éxito de la empresa. Esta comunicación atañe no sólo al equipo directivo y empleados sino, también a los clientes, a los proveedores y a todas aquellas instancias - oficiales o no- cuyas decisiones puedan repercutir en nuestra empresa. Se podrán evitar muchos errores y confusiones así como elevar la motivación de los empleados si se planifica un completo Programa de Comunicaciones que pueda ser medido en su eficacia y mejorado periódicamente. El equipo directivo debe asegurar que cada público-objetivo recibe la información que necesita para: a. realizar su trabajo con eficiencia. 108 b. comprender el entorno de su trabajo y su empresa. c. involucrarlo en las decisiones más importantes. d. apreciar la evolución de la empresa. e. estar motivado para contribuir con sugerencias de mejora. La comunicación es un término que suele confundirse con la información y ello da lugar a que en muchas empresas existan verdaderas avalanchas de información y muy poca o nula comunicación. Un exhaustivo Programa de Comunicaciones ayuda eficazmente a alcanzar objetivos movilizadores y globales, tales como: mejorar la Calidad, dinamizar las estructuras relaciones y el funcionamiento, entre clientes internos adecuar los mercados y facilitar las y externos. Por otro lado, favorece el desarrollo de productos, dando vida a proyectos, potenciando la creatividad, difundiendo la información y permitiendo la más completa capacitación y formación del personal. Esta capacitación y sensibilización permite favorecer la constitución y animación de Grupos de Trabajo, cuya dinámica de trabajo facilita la integración del personal en un mismo proyecto de empresa. Como se puede apreciar, tanto desde el punto de vista personal como desde el punto de vista empresarial, el fenómeno de la comunicación se halla íntimamente relacionado con la motivación y con la Gestión de la Calidad. La Comunicación es pues, el proceso de transmitir ideas, significados, instrucciones y actitudes entre individuos y grupos, de forma que se consiga una entera comprensión. 2.2.7.6. Sexto Paso: Establecer un Plan de Mejora Continua El objetivo de este 6° Paso es implantar un Sistema, mediante la resolución de problemas que eleve la gestión de las diferentes áreas de la empresa a costas de mayor Calidad, tanto de los productos o servicios externos como internos, reduciendo así, sensiblemente, los costos operativos. En este sentido podemos definir la Mejora como "la creación organizada de 109 cambios beneficiosos hasta niveles sin precedentes". El Programa de Mejora debe actuar sobre dos conceptos básicos de Calidad: a) aquella actividad de Mejora que actúa sobre las prestaciones de los servicios, procesos y procedimientos actuales de la empresa y b) aquella actividad de Mejora prestación de los que reduce servicios y elimina deficiencias y en el desarrollo existentes en la de los procesos y procedimientos. Se trata de dotar a la empresa de una metodología de resolución de problemas adecuada para que la Mejora, proyecto a proyecto, pueda ser una realidad. Analicemos tres elementos claves: la organización, la metodología y la formación. La Organización define la estructura y las responsabilidades; colabora en la selección de miembros de los equipos, así como define las áreas problemáticas a desarrollar, nombra las personas de apoyo al propio equipo, etc. La Metodología establece la secuencia de actividades tanto de la organización como de los sistemas de participación existentes. En cuanto a la Formación, solo confirmar que es absolutamente imprescindible diseñar un Plan de Formación para todos los miembros de los Grupos de Mejora y sobre todo, para los "Facilitadores" de los mismos. Pueden existir dos formas de estructurar el Sistema de Participación para la Mejora. Les llamaremos Grupos de Mejora y Equipos de Mejora. Analicemos brevemente cada uno de ellos: Grupos de Mejora Características • Es un grupo pequeño de personas (normalmente de 5 a 9) • Se constituyen de forma voluntaria • Los componentes son de la misma área de actividad • Se reúnen periódicamente (semanal o quincenalmente) • Detectan problemas • Utilizan las técnicas y herramientas de Gestión de Calidad • Proponen soluciones participan todos los miembros del grupo 110 Propósitos • contribuyen al perfeccionamiento y desarrollo de la empresa • consiguen el respeto al individuo como persona y crean un lugar de trabajo agradable • aprovechan y potencian al máximo las capacidades totales del trabajador • sirven de motivación a todos los empleados • solucionan los problemas de trabajo haciendo éste más gratificante • crean una cultura de comunicación, información y trabajo en equipo • emplean la totalidad de los recursos humanos de la empresa • logran la mejora continua de la oferta al cliente La Mejora Continua requiere el conocimiento de las situaciones reales existentes. Para ello es necesario trabajar con datos ciertos y una metodología sistemática, lo que supone, además de un ahorro de tiempo y esfuerzo, poder tomar decisiones correctas. A este propósito sirven las Herramientas para la Gestión de la Calidad, ya que son un conjunto de técnicas eficaces para la recopilación de datos y su posterior tratamiento y obtención de conclusiones, las convierte en un instrumento de apoyo. Algunas de las herramientas que utilizan en su trabajo este tipo de grupos son las siguientes: Gráficos de Pareto, Diagrama CausaEfecto, Diagrama de Flujo, Gráficos de Control, Tormenta de Ideas, etc. En cuanto a la metodología de trabajo para la solución del problema estudiado y la documentación de la situación inicial y el camino recorrido hasta la solución, es conveniente estructurar y documentar cada uno de los pasos seguidos, proporcionando incluso, a los miembros de los grupos los impresos a rellenar. Equipos de Mejora En cuanto a los Equipos de Mejora, éstos están constituidos por un grupo de personas que son designadas por el Comité de Calidad para la resolución de 111 un problema detectado por este Comité. Lo componen personas de diferentes niveles y es conveniente que esté incluido algún miembro del Comité de Dirección que se halle en situación de hacer contribuciones útiles al proyecto. El equipo se organiza con las siguientes figuras claves: el Director del Equipo, el Secretarios del Equipo y el Experto en Metodología (Facilitador). Toda implantación de un programa de este tipo requiere el liderazgo de la alta dirección para obtener el éxito. 2.2.8. Liderazgo El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". John P. Kotter, en su obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: 1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. 2) Lograr una red cooperativa de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad. Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica." Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta 112 aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden recaer en personas diferentes. En síntesis, "el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica." Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de una perspectiva más original se fundamenta la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo 113 necesarias para una organización o situación especifica. La esencia del liderazgo es la influencia. Los estilos de liderazgo representan patrones conductuales de influencia, de cierta constancia en el tiempo que definen la relación liderazgo entre abundan en un líder definiciones de representan el interés de los investigadores y sus la literatura, seguidores. sobre el tema Las y por diferentes aspectos del proceso de liderazgo. En nuestro estudio, estamos interesados en los estilos de liderazgo preferidos entendemos por los microempresarios de nuestra muestra y el liderazgo como un estilo o patrón de influencia relativamente estable en la relación entre el líder y sus seguidores. 2.2.8.1. Estilo de Liderazgo Coercitivo (COE) El liderazgo coercitivo se caracteriza por hacer que los subordinados actúen de acuerdo con las normas del líder para eludir posibles castigos que se les puedan aplicar. Este tipo de liderazgo ha sido uno de los más comunes a lo largo de la historia. Los líderes coercitivos suelen establecer metas y reglas arbitrarias, limitan el rango de actuación de los subordinados, controlan la información y establecen pautas y reglas a seguir para evitar castigos. Este estilo de liderazgo suele manifestarse cuando los líderes actúan bajo presión o han perdido su capacidad de recompensa. En nuestro estudio, la utilización del estilo coercitivo es escasa entre los microempresarios de la muestra. 2.2.8.2. Estilo de Liderazgo Participativo (PAR). El liderazgo participativo engloba la utilización de mecanismos que permiten a los subordinados influir en las decisiones del líder, como son consultas, toma de decisiones conjuntas, compartir el poder, descentralizar, o una gestión democrática del grupo. 2.2.8.3. El estilo Estilo de Dirección por Excepción (DpE). de dirección por excepción engloba el uso de acciones correctivas únicamente cuando se producen errores. Al poner en práctica este estilo de liderazgo, los directivos pueden buscar activamente las desviaciones de los estándares prefijados o ser más pasivos y actuar únicamente cuando los 114 errores se producen. 2.2.8.4. Estilo de Liderazgo de Refuerzo Contingente (RC). El estilo de liderazgo del refuerzo contingente se refleja en un líder que deja claros los términos del trabajo requeridos para obtener las recompensas y utiliza los incentivos y recompensas de forma contingente para motivar a sus subordinados. El estilo de liderazgo contingente es el estilo que obtiene mayores simpatías a nivel del mediano y gran empresario. 2.2.8.5. Estilo de Liderazgo Carismático (CAR). Son líderes que a través de su visión y su fuerte personalidad, tienen un verdadero impacto en los subordinados. Los resultados del esfuerzo del líder en los seguidores no solo llevan a actuaciones esperadas sino que actúan más allá de lo que se espera de ellos. El líder carismático desarrolla fuertes relaciones emocionales con sus subordinados que se identifican con el líder, son entusiastas hacia sus ideas, y trabajan duro para apoyarle. 2.2.8.6. Estilo de Liderazgo Inspiracional (INS). El liderazgo inspiracional, se basa sobre todo en la comunicación de una visión de futuro atractiva para los subordinados. Esta visión se articula utilizando símbolos para enfocar al subordinado a esforzarse. El líder inspiracional da sentido al trabajo de los subordinados, es entusiasta y contagia el entusiasmo a sus seguidores hacia las metas del grupo. Los líderes inspiracionales saben crear un espíritu de equipo con normas y valores de alto rendimiento y sacrificio personal. 2.2.8.7. Estilo de Liderazgo Estimulación Intelectual (EST). El liderazgo de estimulación intelectual enfatiza la innovación de los subordinados al hacerles reflexionar sobre sus creencias, marcos de actuación y estrategias para abordar viejos problemas y tomar decisiones. Se evita la crítica, sobre todo en público y se anima a que los subordinados tomen riesgos para aumentar su creatividad. Los subordinados son involucrados en el planteamiento de los problemas y la toma de decisiones 115 2.2.8.8. Estilo de Liderazgo Consideración Individual (CON). El liderazgo de Consideración Individual se caracteriza por una aceptación de las diferencias individuales de los subordinados. El líder crea oportunidades de aprendizaje para el subordinado interacciones con y le ofrece los seguidores apoyo son personalizadas, y coaching. Las el líder escucha activamente al subordinado y delega tareas que ofrecen retos y desarrollan a los subordinados. 2.2.8.9. Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP). Este estilo de liderazgo se basa en la dirección por objetivos para la consecución de metas, y su premisa principal es que los objetivos en las tareas pueden aumentar la motivación, si están correctamente fijados y bien dirigidos. El líder capacitador siempre involucra a sus subordinados en el proceso de establecimiento de metas, bien estableciendo sub-metas o en la determinación de las estrategias a seguir para alcanzar las metas. Este estilo de liderazgo también incluye otorgar apoyo, alentar y desarrollar a los subordinados. 2.2.8.10. Estilo Liderazgo Transaccional. El líder transaccional se centra en la administración de recompensas y castigos a sus subordinados para motivarles y orientarles en sus trabajos. El líder transaccional define su relación con los subordinados transaccionales y de intercambio. Para que este estilo en términos de liderazgo sea efectivo, el líder debe tener acceso a recursos valorados por los seguidores. A largo plazo, sin embargo, necesita de refuerzos continuos para mantener la motivación de los subordinados. 2.2.8.11. Estilo Liderazgo Visionario. El término liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los subordinados. El líder visionario actúa como modelo de conducta para los subordinados y establece relaciones emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con el líder y manifiestan una motivación y un 116 rendimiento extraordinario especialmente en contextos de innovación y cambio. Los líderes visionarios suelen tener pensamiento estratégico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicación. PROPUESTA DE PLATAFORMA DE SERVICIOS DE COMPETITIVIDAD Y FORMALIZACIÓN 1. Capacitación y asistencia técnica de Propuesta de Plataforma • • Bonos servicios de capacitación gratuita: Ocho sesiones de básica competitividad al mes, 2 sesiones semanales, todos los meses. Bonos de capacitación especializada: a través instituciones especializadas de alto nivel en capacitación y asistencia técnica. Certificaciones de calidad: ISSO, productos, • 2. Tecnificación y procesos productivos • Impulso a CITEs para facilitar acceso a innovación de productos, procesos y servicios. • Vínculación entre universidades, IST, CEPROS y CITE con MYPE • Promover y facilitar registro de marcas, nombres y lemas comerciales y denominaciones de origen. • Acceso a fondo reembolsable y/o no reembolsable (tanto en 1 como en 2). 3. Asociatividad – Conglomerados -Difusión de beneficios de la asociación. -Impulsar el encadenamiento productivo y la formación de conglomerados y consorcios. -Incentivos concretos: bonos de asistencia técnica para la asociatividad y financiamiento de estructuras asociativas. 4. Acceso a mercados: - Compras del Estado: Asistencia técnica para ser buenos proveedores del Estado: Cesión de derechos. - Exportación: Exporta fácil y cesión de derechos de crédito a favor de instituciones financieras reguladas, para financiarse. 117 FONAMYPE: Fondo Nacional de la MYPE RECURSOS: FONDEMI (MTPE), BN, COFIDE, tesoro público, cooperación técnica y financiera, rentabilidad, empresa privada y MYPE. Usos: •1) Financiamiento reembolsable (préstamos) – Activos fijos (mayores plazos, menores tasas, periodos de gracias) – Innovación tecnológica – Pasantías y asistencia técnica – Encadenamientos productivos (Productos Financieros Estructurados-PDF) •2) Financiamiento no reembolsable concursable (Premio a BB. PP.) – Asistencia técnica y capacitación laboral y empresarial – Pasantías en experiencias exitosas – Articulación a mercados – Certificaciones de calidad – Conformación y gestión de figuras asociativas – Adopción de innovación tecnológica Fortalecimiento del rol de COFIDE y Banco de la Nación y Sistema de Microfinanzas: •Productos Financieros Estandarizados (PFE): reducir tasas, fortalecer asociatividad y competitividad de consorcios o cadenas productivas. •Creación de fideicomisos y fortalecimiento de fondos de garantía para respaldo de riesgo. (FOGAPI) •Fortalecimiento de sistema de microfinanzas: Fondos de apalancamiento a EDPYMES. •Permitir captación de ahorros a Entidades de Microfinanzas no bancarias. 118 Sistema de microfinanzas CRECIMIENTO ANUAL DE LOS CRÉDITOS DIRECTOS (En porcentaje) 66 CM 58 C RAC Edpy me 50 42 34 26 (En millones de nuevos soles) 800 450 600 300 400 150 200 0 0 Comercial Sep-06 MES Dic-06 Mar-07 Consumo (En m illones de nuevos soles) 1,000 600 Jun-06 Mar-07 EDPYME: CRÉDITOS DIRECTOS POR TIPO CRAC: CRÉDITOS DIRECTOS POR TIPO 750 Dic-06 Sep-0 6 Jun-06 M ar-06 Sep-05 Jun-05 D ic-05 Sistema de microfinanzas 10 Jun-07 18 Jun-07 Hipotecario 119 Jun-06 Comercial Sep-06 MES Dic-06 Mar-07 Consumo Jun-07 Hipotecario Plataforma de Servicios Integrales a la MYPE: Sinceramiento de costos laborales: i) Servicios de Formalización - Ventanilla única para formalización tributaria, • Reconocimiento de derechos laboral, jurídica, municipal, predial, desociales propiedadde intelectual o apertura negocio. quienes trabajandeen negocios individuales y - Formulario Registral simplificado para facilitar familiares. registro de empresas. • Extensión del régimen especial de la MYPE a unidades de hasta 19 trabajadores y de hastaEmpresariales 150 UIT. •Servicios - Ventanilla única elderégimen MI EMPRESA: Bonos para de • Se mantiene laboral general capac. y asist. técnica, Compras del Estado, el caso de la pequeña FONAMYPE (BN, COFIDE,empresa. FONDEMI), CITEs, Pro Joven, Construyendo Perú, Bolsa de Empleo. 11 800 4 800 11 200 4 200 10 000 3 000 i) Acceso a personasHipotecario jurídicas (EIRLs, SACs…) Consumo 10 600 ii) Límite: S/. 360 mil de ventas. Máximo 10 ocupados. 3 600 Monotributo voluntario: Jun-07 Feb-07 Oct-06 Jun-06 Feb-06 Oct-05 Jun-05 Feb-05 Oct-04 Jun-04 Feb-04 Oct-03 Jun-03 Feb-03 2 400 Tasa cubre IGV, IPM, Rentas y Seguro de Salud. Simplicidad. 8 800ii) Cliente de MYPE puede descargar IGV: incentivo 1a800 inserción en cadenas productivas 8 200 1 200 7 600iii) Tasa: 10% sobre ventas hasta 150 UIT (personas c/ 600negocios y personas jurídicas, aplicable a productores o mayoristas). 7 000 iv) Retención a cargo de compradores o en base a aporte en caso de ventas para consumo final. v) Incremento de recaudación por pedido de facturas. Parte para cubrir costo de aporte a SIS, ESSALUD, EPS y ampliar FONAMYPE. Grueso va a Tesoro. Oct-02 9 400i) Jun-02 Créditos Comerciales Modificaciones al MES RUS (RUS PERFECCIONADO): Comercial Créditos Hipotecarios, Consumo y MES Banca Múltiple en microfinanzas Cré ditosde por Tipo Sinceramiento costos tributarios: (En M illone s de US$) 12 400 5 400 Régimen Tributario MYPE 120 CAPITULO III SISTEMA DE HIPOTESIS Las hipótesis están íntimamente ligadas al problema, en el sentido que éste se formula básicamente en término de pregunta, y las hipótesis constituyen una respuesta provisional que está sujeta a comprobación mediante la ejecución de la investigación. Aquí la estrecha relación entre problemas e hipótesis. La hipótesis tiene como propósito llegar a la comprensión del porqué entre dos elementos se establece algún tipo definido de relación. Es una proposición que establece relaciones, entre los hechos; para otros es una posible solución al problema; otros más sustentan que la hipótesis no es más otra cosa que una relación entre las variables, y por último, hay 121 quienes afirman que es un método de comprobación. La hipótesis no es solamente la explicación o comprensión del vínculo que se establece entre los elementos inmersos en un problema, es también el planteamiento de una posible solución al mismo 3.1. HIPÓTESIS GENERAL “Las ideas del enfoque de Calidad y de formalización son las que predominan en la gestión de los administradores de las microempresas en el país” 3.2. HIPOTESIS ESPECÍFICAS 1. La gestión de los Administradores de Mypes 2. en el país, se enfatiza en el Cliente. La formalización de las Mypes en el país, solucionará el problema de los informales. 3. El Mejoramiento Continuo es una Idea prioritaria en la Gestión de los Administradores de Mypes en el país. 4. Los Administradores de Mypes en el país, aplican el Benchmarking como Herramienta del enfoque de Calidad 5. Los beneficiarios directos de las Mypes en el país, perciben los beneficios del enfoque de Calidad en la administración de negocio. 3.3. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES De la hipótesis General: Variable Independiente: Enfoque de Calidad y Formalización. Variable Dependiente: Gestión de los Administradores, de las Mypes en el País. 3.4. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES Variable Independiente Enfoque de Calidad y Formalización Indicador Nivel de Importancia de la Idea de gestión La variable independiente es la que define el comportamiento futuro de la variable dependiente y tiene capacidad para influir tanto en su valor como en calidad. Las razones de haber identificado como indicador “Nivel de Importancia de la Idea de gestión” esta relacionado con la posibilidad de medir este enfoque de Calidad a través del indicador mencionado. Asimismo el indicador “Nivel de Importancia de la Idea de gestión” se establece 122 como una de las muchas medidas con las que se puede establecer el nivel de gestión de calidad y competitividad de una empresa. Para nuestro estudio preferimos incluir un indicador que refleje resultados tanto cuantitativos como cualitativos. Variable Dependiente Gestión de los administradores de las Mypes en el Perú Indicador Grado de Aplicabilidad de la Idea de Gestión y Formalización. La variable dependiente podemos medirla mediante el indicador “Grado de Aplicabilidad de la Idea de Gestión y Formalización”, se refiere a que la relación de la variable independiente con este indicador es de carácter funcional. 3.5.MATRIZ DE CONSISTENCIA PROBLEMA OBJETIVOS e ideas del enfoque de gestión de calidad y ización predominan en los administradores de las Mypes en el País? VARIABLES DEPENDIENTE: foque de Calidad y rmalización DEPENDIENTE: de los administradores de las Mypes HIPOTESIS GENERAL: Comprobar que la Gestión de Calidad y Formalización, son las ideas prevalecientes entre los administradores de las Mypes del país. GENERAL: Las ideas del enfoque de Calidad y de Form son las que predominan en la gestión administradores de las microempresas en el paí ESPECIFICOS: 1.Elaborar un Marco Teórico sobre la Administración de Calidad. 2. Identificar la opinión de los administradores de las mypes estudiadas acerca de su gestión y formalización. 3. Analizar las opiniones de los administradores de las mypes investigadas. 4. Conocer el grado de percepción de los clientes de las Mypes estudiadas respecto a la Administración de Calidad y Formalización que gestionan los microempresarios en el país. ESPECIFICAS: 1. La gestión de los Administradores de Myp país, se enfatiza en el cliente. 2. La formalización de las Mypes en el país, so el problema de los informales. 3. El Mejoramiento Continuo es una Idea prio la Gestión de los Administradores de Myp país. 4. Los Administradores de Mypes en el país el Benchmarking como herramienta del en Calidad. INDICADORES Nivel de Importancia de la Idea de gestión y formalización Grado de Aplicabilidad de la Idea de Gestión METODOLOGIA NIVEL DE LA INVESTIGACION: La investigación que proponemos es Descriptiva TIPO DE LA INVESTIGACION: Tipo de Investigación aplicada UNIVERSO Y MUESTRA: Universo: Microempresas d e c a d a Provincia del país. Total de Microempresas: xxx unidades Muestra: xx unidades TECNICAS UTILIZADAS: +Entrevistas focalizadas +Análisis documental INSTRUMENTOS DOCUMENTALES: + Acceso a Bibliotecas especializa + Revistas, Diarios TECNOLOGICOS: + Internet + Bases de Datos 123 CAPITULO IV METODOLOGIA 4.1. SUB LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN El objetivo fundamental de la presente línea de investigación es lograr que la mayoría de maestristas en administración desarrollen su plan de tesis durante sus ciclos de estudios, contando para el efecto, con el asesoramiento directo del profesor investigador; teniendo como base la presente estructura (marco teórico, metodología, etc.) puede desarrollar su tesis en las siguientes sub líneas de investigación, aplicadas a las Mypes, teniendo en cuenta los siguientes tipos de empresas: A) B) Por el tamaño de la empresa. • Microempresa • Pequeña empresa Por los sectores productivos y de servicios • Sector de producción • Sector comercial • Sector financiero • Sector energías y minas • sector agrario • Sector agroindustrial • Sector turismo • Sector mantenimiento • Sector pesquero • Sector maderero 124 C) D) E) • Sector artesanal • Servicios mecánicos • Servicios educativos • Servicios gastronómicos • Servicios hoteleros • Servicios mercadológicos Por los niveles de tecnología. • Rudimentaria • Intermedia • De punta • Sofisticada Geográficamente • Locales • Regionales • Nacionales • Internacionales Por la clase de empresa • Sociedad anónima: abierta y/cerrada. • Sociedad colectiva • Sociedad encomanditas: simples y/o por acciones • Sociedad de responsabilidad limitada • Sociedad unipersonal de responsabilidad limitada 4.2. TIPO DE INVESTIGACION El carácter de pretendemos nuestra comprender, investigación describir, es a registrar, “Nivel descriptivo” analizar e ya que interpretar la naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos del problema planteado. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hechos, y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta. Por lo 125 tanto, constituye el primer nivel del conocimiento científico. Como consecuencia del contacto directo o indirecto con los fenómenos, los estudios descriptivos recogen sus características externas: enumeración y agrupamiento de sus partes, las cualidades y circunstancias que lo entornan. 4.2.1. Nivel de Investigación: Respecto al tipo de la investigación es un “Tipo de Investigación aplicada” puesto que se caracteriza porque los resultados obtenidos pretenden aplicarse o utilizarse en forma inmediata para resolver alguna situación problemática. Busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar. Le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad circunstancial, antes que el desarrollo de una teoría. Es el tipo de investigación que realiza cotidianamente el práctico, el profesional ligado a una institución, empresa u organización. Consideramos que la investigación realizada será de utilidad principalmente para la actividad empresarial privada, específicamente en el ámbito Microempresarial puesto que pretende clarificar en términos de aporte, la importancia del Enfoque de Calidad y sus novísimas herramientas de gestión. La presente línea de investigación tiene como objetivo fundamental establecer el marco teórico básico y la metodología para desarrollar tesis relacionadas con las Mypes en el país por parte de los maestristas en Administración. 4.3. DISEÑO DE INVESTIGACION Para el diseño de la investigación emplearemos el esquema de una investigación por objetivos, conforme al siguiente esquema Figura 7.-Diseño y flujo de la Investigación: 126 La investigación es a través de una entrevista dirigida a gerentes y administradores de diferentes Mypes del país. 4.3.1. Estructura de la entrevista El material para la entrevista consiste en una Hoja de Tabulación de Respuestas para cada entrevistado y un Formulario conteniendo las IDEAS de gestión y formalización de las Mypes en el país. Se pretende evaluar dos conceptos en la gestión de calidad; el “Nivel de Importancia” y el “Grado de Aplicabilidad”. El sistema para establecer la calificación de la entrevista esta compuesto por una escala de calificación correspondiente a cada uno de los 2 conceptos mencionados; es decir; una escala para medir el “Nivel de Importancia” de cada idea y otra para medir su “Grado de Aplicabilidad”. Ambas escalas de calificación están dadas como sigue: Cuadro 3.-Escalas de calificación de las preguntas Para el Nivel de Importancia: Para el Grado de Aplicabilidad: Nivel de Importancia Puntaje Grado de Aplicabilidad Puntaje Muy importante 4 Máximo 4 Importante 3 Considerable 3 Medianamente e 2 Medio 2 Poco importante 1 Mínimo 1 Nada importante 0 Cero 0 De otro lado cada idea de gestión planteada en la entrevista esta reforzada con un concepto alternativo que tiene por finalidad reforzar o aclarar la IDEA y asegurarse que el entrevistado haya comprendido “bien” lo que la IDEA quiere trasmitir para así asegurarnos que la calificación que el entrevistado otorgue sea lo mas confiable y exacta posible. 4.3.1.1. Definición de los conceptos de calificación Tanto para el Nivel de Importancia como para el Grado de Aplicabilidad se ha incluido un puntaje que a su vez refleja un concepto, el significado de estos conceptos es el siguiente: 127 4.3.1.1.1. Para el Nivel de Importancia Muy Importante: Significa que el encuestado considera en el sentido más amplio la idea de Gestión como prioritaria e indesligable a su quehacer empresarial diario y le otorga un status de vigencia permanente para todas las actividades que emprende. Importante: El microempresario acepta la importancia de las ideas de gestión del enfoque de calidad pero conserva reservas explicables frente a algunas de ellas. Medianamente importante: Comparte equitativamente las ideas de gestión con las suyas propias, procura balancear sus decisiones empresariales intentando apoyarse en aquellas ideas que son lo mas practicas posibles. Poco importante: Si bien es cierto que el microempresario desterró casi totalmente las ideas de gestión presentadas, es probable que estas puedan ser consideradas eventualmente en alguna situación difícil o de urgencia para la organización. Nada importante: Es totalmente reacio a siquiera conocer las ideas de gestión y en la mayoría de los casos las critica asumiendo que no son viables en el negocio que administra. 4.3.1.1.2. Para el Grado de Aplicabilidad Máximo: La implementación practica de la idea de gestión dentro de las actividades gerenciales de la microempresa esta presente casi en todas las áreas; es decir que tantos procesos, sistemas de medición y resolución de problemas son altamente tecnificadas. Considerable: La actividades estratégicas de la microempresa se mantienen constantemente influenciadas por la aplicación práctica de las ideas de gestión y las demás actividades siguen gestionándose según la experiencia personal del microempresario y según sus propios referentes de gerencia. Medio: En este punto la aplicación de las ideas de gestión es, según sea el caso, efectuada por conveniencia y dentro de una situación de exigencia por competitividad. Mínimo: Es eventual el grado de aplicación, cuando es necesario recurrir a la idea de gestión para llevarla a la practica se recurre a algún tipo de ayuda profesional externa. Cero: No registra aplicación alguna, ya sea por desconocimiento o por el tamaño 128 de las actividades de la microempresa que puedan justificar su aplicación. Cabe señalar que la estructura del cuestionario nos permite evaluar dos situaciones; el Nivel de Importancia que el microempresario le otorga a las ideas de gestión de Calidad y el Grado de Aplicabilidad que realmente le da en la práctica diaria. A continuación se presenta una breve descripción de cada IDEA. 1. La razón de ser del negocio es lograr la satisfacción del cliente: Procura conocer si para el microempresario la finalidad del negocio es alcanzar la satisfacción del cliente. 2. El propósito en el negocio es mejorar constantemente los productos y servicios para lograr utilidades como consecuencia: Busca identificar si desarrolla y mejora cotidianamente y con determinación nuevas características a sus productos o servicios para obtener utilidades. 3. Los defectos no solo hay que reducirlos sino eliminarlos: Se refiere a que no basta con reducir las imperfecciones sino es necesario eliminarlas. 4. No a la inspección sino al perfeccionamiento de proceso de producción del bien o servicio: Es decir que la calidad de un bien o servicio no depende de la inspección sino del perfeccionamiento sustancial de su proceso de producción. 5. El comprar a los proveedores debe estar en función a la calidad y no exclusivamente al precio : Relacionada con la gestión de calidad en el tema de abastecimiento proponiendo que la mejor forma que un proveedor le sirve a la empresas es que este ofrezca calidad y no solo buen precio. 6. Mejorar constantemente el sistema de producción de bienes y/o servicios: La revisión periódica de los sistemas de producción tendiente a perfeccionar continuamente dichos sistemas. 7. El continuo entrenamiento tanto a trabajadores como administradores para que hagan bien su propio trabajo: Se desea conocer si el microempresario incentiva el constante entrenamiento de los trabajadores y administradores que favorezca tener un mayor compromiso con la empresa y su trabajo. 8. La misión de líder es ante todo ayudar a las personas a mejorar continuamente su labor: Un administrador líder colabora permanentemente en la mejora laboral de 129 sus subordinados. 9. La cultura que identifica errores y que no los oculta por temor a la represalia debe prevalecer: Identificar lo que se esta errando y mostrarlo sin reservas. 10. Eliminar todas aquellas las barreras que impidan el trabajo en equipo: Desechar los obstáculos que se contraponen a trabajar en equipo. 11. Los problemas de trabajo de los subordinados son ante todo de los que administran: Los administradores y trabajadores son un equipo por lo tanto sus problemas son comunes al grupo humano. 12. No hay que enfatizar en los estándares cuantitativos para no sacrificar la calidad ante todo: El establecer cifras respecto al rendimiento afecta la calidad. 13. Eliminar todo aquello que priva al personal de sentirse orgulloso por su trabajo: Crear un clima laboral adecuado favorece el orgullo por el trabajo. 14. La continua capacitación y educación al trabajador para el mejoramiento en su trabajo: El desarrollo profesional de los trabajadores les permite asimilar e interiorizar los objetivos, metas, planes programas y demás actividades que la administración de la empresa establezca. 15. Adoptar las buenas la competitividad: prácticas Implementar de los lideres las mejores del ramo practicas para mejorar de gestión de las empresas lideres a fin de incrementar la propia competitividad. 16. Compara continuamente sus productos, servicios y prácticas para mejorar contra la de los diferencias competidores mas reconocidos: Establece frecuentemente o similitudes de sus productos, servicios y practicas respecto a los de los competidores mas reconocidos para mejorar. 17. Para conocer las posibles causas de los problemas se requiere utilizar la herramienta estadística: diagrama de causa-efecto: efectos y las causas respecto a algún acontecimiento Relaciona usted los problemático que suceda en la empresa. 18. Para registrar los problemas o deficiencias identificados y su frecuencia se requiere utilizar la herramienta estadística: hoja de verificación: Busca identificar y registrar que problemas o deficiencias se presentan en la empresa y con que frecuencia. 19. Para realizar un registro estadístico de aquellos resultados mas significativos en su negocio se requiere utilizar la herramienta estadística: histograma: Plasma en un grafico el número de veces que se repiten los resultados 130 en relación a determinadas condiciones cuando se realizan mediciones sucesivas. 20. La administración del negocio es abierta a atender a sus subordinados cuando estos le presentan sugerencias o iniciativas: La Administración del negocio toma en cuenta las opiniones, sugerencias o iniciativas de sus subordinados cuando esto se refiere a algún aspecto relacionado con la mejora de la calidad. 4.4. UNIDAD DE ANALISIS En el proceso de investigación, generalmente hay que limitar la dimensión del objeto de estudio, o sea establecer la población y la muestra. El objeto de nuestro estudio es las Mypes a nivel nacional; es decir en cada distrito, provincia y/o departamento el maestrante puede estudiar los diferentes tipos de Mypes, teniendo como población el número de Microempresas de la respectiva área geográfica y como muestra el resultado de la aplicación de las diferentes formulas estadísticas según sea la naturaleza del estudio de cada población ó universo. 4.5. POBLACION DE ESTUDIO Cada maestrante que desarrolle su Plan de tesis de acuerdo a la presente línea de investigación, determinará el número de Mypes de cada área geográfica objeto del estudio. 4.5.1. Estadística nacional de la empresa De acuerdo con la información proporcionada por la SUNAT y usando el indicador de Ventas Brutas 14, las micro y pequeñas empresas formales a nivel nacional ascenderían a 648,147 empresas y representarían el 98% del universo empresarial formal nacional en el año 2004, conformando el estrato empresarial formal más importante del país. Cuadro 6.-Perú: Distribución de las empresas formales según rango de tamaño TIPO DE EMPRESA NUMERO DE EMPRESA PORCENTAJE Micro empresa 622.209 94,4% Pequeña empresa 25.938 3,9% 131 Mediana y gran empresa Total 10.899 1,7% 659.046 100,0% Fuente: SUNAT 2005. UIT S/.3,300 base legal D.S. N° 176-2005-EF Elaboración: propia Del total de 659,046 unidades empresariales que se encuentran formalizadas ante SUNAT a noviembre del 2005, el 94.4% o 622,209 tienen un nivel de ventas brutas anuales menores a 150 UIT (menores a S/. 495,000). Es decir, las microempresas constituyen el 94.4% del universo empresarial formal del país. Además, el 98.35% de las unidades empresariales o 648,147 empresas tienen ventas anuales menores a 850 UIT (o menores a S/. 2’805,000). Por lo tanto, la MYPE formal constituye el 98.35% del universo empresarial formal del país. 4.5.2. Distribución geográfica de la MYPE formal La distribución departamental de las MYPE formales en el 2005 es muy desigual. El 52.4% se concentran en el departamento de Lima (Lima y Callao), mientras que el 47.6% restantes se distribuye en los otros 23 departamentos. Un resultado similar fue encontrado por Prompyme para 2001, con un 47.60% de las MYPE formales concentradas en Lima15 En ambos casos, los departamentos de Ayacucho, Tumbes, Moquegua, Amazonas, Pasco, Apurímac, Madre de Dios y Huancavelica tienen menos del 1% de las microempresas formales nacionales, respectivamente. El 93% de la MYPE formal o 601,589 micro y pequeñas empresas formales poseen ventas brutas anuales menores a 75 UIT y sólo el 7% mayores a 75 UIT y menores a 850 UIT. Es decir, la MYPE formal se concentra en microempresas de bajo volumen de ventas anuales, mucho menores de las 150 UIT establecidas para la microempresa. Dada la importancia de fomentar el crecimiento de estas microempresas, el análisis siguiente nos muestra dónde y en qué sectores se ubican. A nivel de regiones, la distribución de estas micro unidades formales es como sigue: el 18.7% o 112,761 microempresas se ubican en la macro región norte; el 17.5% o 105,554 en la macro región sur; el 7.1% o 42,808 se ubican en la macro región centro (sin incluir Lima y Callao); y el 4.3% en la macro región oriente. Mientras que Lima y Callao concentran el 52% o 293,902 microempresas formales. En el departamento de Lima y Callao, el 83% de la MYPE se dedica a las 132 actividades de comercio y servicio, el 12.4% se dedica a manufactura, 3.1% a construcción y 1.7% a otras actividades productivas El 4.3% de las empresas formales con menos de 75 UIT se encuentran en la macro región oriente (Loreto, San Martín y Ucayali). En promedio, el 31% de dichas microempresas se dedican a servicios, 47% a comercio, 9% a manufactura, 9% a actividades agropecuarias y 3% a construcción. 4.5.3. Características de los conductores de las MYPE formales e informales De acuerdo con los resultados de la ENAHO-INEI-2002, 627,002 personas se declaran como empleadores de trabajadores en unidades económicas con menos de 49 trabajadores. categoría Ellos constituyen el primer rubro dentro de la de conductores de micro y pequeña empresa. De ellos, el 10.24% conduciría una empresa formal, mientras que el 89.75% conduciría una empresa informal El segundo rubro de conductores de micro y pequeñas empresas está constituido por el grupo de independientes familiares no remunerados en que sus actividades. utilizan Este trabajadores grupo estaría compuesto por 1.89 millones de personas que representa el triple del número de empleadores. Si se considera a los independientes que no utilizan TFNR16 (es decir, a los auto empleados) como empresarios MYPE, adicionaríamos 2.5 millones de conductores, con lo cual el número total de micro y pequeños empresarios ascendería a 5 millones. Cuadro 7.-Perú: Empleadores de MYPES formales e informales. ENAHO-INEI2002 MICRO FORMAL MYPE MICRO PEQUEÑA INFORMAL MYPE TOTAL PEQUEÑA HOMBRES 44.032 6.076 50.108 413.735 26.211 439.946 490.054 MUJERES 8.958 5.178 14.136 118.946 3.868 122.814 136.950 Total 52.990 11.254 64.244 532.681 30.079 562.760 627.004 Fuente: ENAHO-INEI-2002. Elaboración: propia 133 El análisis de la información va enfocado en el grupo de empleadores. Los resultados muestran que las MYPE son principalmente conducidas por hombres, tanto en empresas formales como informales. Las conductoras mujeres representan el 21.8%, mientras que los conductores hombres el 79.2%. Ellas son principalmente conductoras de microempresas informales. 4.5.4. Alcances adicionales: Grado instrucción del microempresario El grado de instrucción de los conductores de las MYPE formales es mayor que el de los conductores de las MYPE informales, independientemente del tamaño de la empresa. En la micro y pequeña empresa formal, el 2.6% de conductores hombres y 6.8% de conductores mujeres tiene grado de instrucción primaria. El 26% de los hombres y 6% de mujeres conductores tiene grado de instrucción secundaria; mientras que el 69% de los hombres y el 87% de las mujeres que conducen una micro o pequeña empresa formal tienen grado de instrucción superior (en algún instituto o universidad, ya sea completa o incompleta). Esto es, aunque el porcentaje de mujeres conductoras de micro y pequeñas empresas formales es menor que el de los hombres (22% y 78% respectivamente); nueve de cada diez micro y pequeñas empresas formales conducidas por mujeres lo son por mujeres que han accedido a educación superior en algún instituto o universidad; mientras que sólo 7 de 10 micro y pequeñas empresas formales conducidos por hombres lo son por hombres que tienen educación superior (en el mismo sentido que las mujeres). No sucede lo mismo en las micro y pequeña empresas informales, donde los conductores (hombres y mujeres) tienen un menor nivel educativo. El 42% de los hombres y el 39.4% de las mujeres tienen educación primaria; el 38% de los hombres y el 19% de las mujeres tienen educación secundaria. El 15.7% de los conductores hombres y 15.5% de las mujeres tienen grado de educación superior. Es decir, la formalidad y la educación estarían positivamente asociadas y, por ende, las políticas educativas tendrían un efecto de sinergia con la formalización. Y desde que tanto los trabajadores como los empleadores de la micro y pequeña empresa formal obtienen mayores ingresos que aquellos ocupados en una micro y pequeña empresa informal, las políticas educativas también tendrían un efecto positivo sobre la capacidad para el trabajo empresarial, reduciendo la vulnerabilidad económica de sus miembros. 134 Caracterización de la microempresa formal: • Emplea menos de 5 trabajadores. • Tiene un volumen de ventas reducido. • Se dedica principalmente a actividades de servicio o comercio. • Se localiza principalmente en Lima. • Los ingresos de los trabajadores y conductores son más altos que los de sus pares en las empresas informales. • Conductores tienen un mayor nivel educativo. Figura 9.-Principales restricciones internas de las MYPE 4.6. TAMAÑO Y SELECION DE LA MUESTRA 4.6.1. Determinación estadística de la muestra En base a la formula para determinar una muestra; se identifican 2 variables de ocurrencia: “p”( probabilidad de “SI” ser microempresario) y “q” (probabilidad de “NO” ser microempresario)por lo tanto tenemos que: n= z²pqN E²(N1)+z²pq Donde: Como señalamos líneas arriba la probabilidad de “SI” ser microempresario “p” es igual a 94.4% y por consiguiente el valor de la probabilidad de “NO” ser microempresario “q” es igual al 5.60% para completar la probabilidad de 1. Donde resulta que se requiere de 19 unidades muestrales para un nivel de 135 confianza del 95% y Margen de error permitido “E” de 0.10. Cuadro 9.-Calculo del Tamaño de la Muestra como ejemplo supuesto. Cálculo del Tamaño de la Muestra Nivel de confianza 95,00% Número de errores estándar "Z" 1,960 Probabilidad de ser microempresario "p" 94,40% Probabilidad de no ser microempresario "q" 5,60% Muestra "n" 19 10,00% Margen de error permitido ± "E" 4.6.2.Selección de Muestra Una vez definida la muestra sobre la cual se ejecutara la investigación de campo ésta se estratificara a su vez con el criterio de seleccionar las microempresas que consideramos “evaluables”, para efectos de esta selección de muestra hemos considerado “evaluables” aquellas microempresas que tienen igual o mayor de 5 años de operaciones en el distrito, esta cantidad de años se establece como referencia a un periodo de tiempo que se ajusta a las diversas situaciones macroeconómicas que vivió la economía peruana, es decir que una microempresa que ha sido capaz de seguir como mínimo operando durante este periodo de tiempo dadas las condiciones adversas del ambiente económico, es entonces “evaluable”. Igualmente, se procurará tener una muestra lo más heterogénea posible respecto a la naturaleza y actividad económica de las Mypes. 4.7. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS La técnica empleada en esta investigación será la de recopilar información con apoyo documental y visitas de campo directamente a un grupo de microempresarios del 136 distrito. Procurando establecer reuniones tipo Focus Group a fin de establecer los parámetros iniciales de la investigación. Adicionalmente se complementara esta investigación realizando: • Entrevistas • Análisis documental • Acceso a la Internet, en este último punto es necesario r e c o m e n d a r que dada la gran cantidad de información aquella proveniente de fuentes disponible se debe confiables considerar únicamente y oficiales, es decir, portales de entidades gubernamentales y organismos internacionales acreditados. 4.8. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS DATOS Para el procesamiento de la información se debe emplear intensivamente la hoja de calculo Microsoft Excel y emplear formulas estadísticas de evaluación tales como el coeficiente “r “ también llamado coeficiente de Pearson que es un índice que mide la magnitud de la relación lineal entre 2 variables cuantitativas (en nuestro estudio la variables son Nivel de Importancia y Grado de Aplicabilidad), así como el sentido, positivo o negativo, de dicha relación. Indica en qué grado 2 variables X e Y fluctúan simultáneamente, es decir cuánto aumenta X al aumentar Y (correlación positiva), o cuánto aumenta X al disminuir Y (correlación negativa). De igual manera se recurrirá al empleo de gráficos, como son las curvas de tendencia orientadas a conocer cual es la dirección estadística que toman los datos con el objeto de interpretarlos y posteriormente contrastar nuestra Hipótesis. 5. BIBLIOGRAFIA Abreviaturas empleadas en la Bibliografía: (p) libro de propiedad del investigador, (bsb) libro propiedad de la biblioteca de la Municipalidad de San Borja, (buigv) libro propiedad de la biblioteca de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega A. MANUALES DE TESIS 137 CHAMAN LINARES JAIME ECO UMBERTO “Trabajo de Investigación: Diseño de proyecto”,Ediciones educación a distancia UIGV(buigv) “Como se hace una Tesis” 6ta. Edición Barcelona Gedisa 1986 (p) PICK SUSAN Y LÓPEZ ANA LUISA “Cómo Investigar en Ciencias Sociales” Ed. Trillas – 1998 RIQUEZ EVA “Guía para la Elaboración de Proyectos de Investigación” 1ra. Edición Lima Editorial San Marcos 1995 (p) B. MANAGMENT DEMING EDWARD DRUMMOND HELGA “Calidad, Productividad y Competitividad: Como salir de la crisis” Diaz de Santos Madrid 1989 (bsb) “La calidad total, el movimiento de la calidad” Editorial Deustuo tomo 8 2001 (bsb) “Benchmarking”, Robert C. Camp. / Primera EDITORIAL PANORAMA EDITORIAL, S.A. edición; 1993(buigv) GRUPO EDITORIAL NORMA S.A. “Reingeniería” Michael Hammer & James Champy, edición de 1994 (buigv) HARVARD BUSINESS REVIEW “Estrategias de crecimiento: Eliminar las imposiciones para conseguir un crecimiento notable" Stalk, Pecaut y Burnett 2005 (bsb) HARVARD BUSINESS REVIEW “Lo que hacen realmente los Lideres” John P. Kotter mayo 1990 (bsb) HARVARD BUSINESS REVIEW “Having Trouble with your strategy? Then Map it” Kaplan y Norton, Boston setiembre-octubre 2000 (bsb) MC GRAW HILL “Administración Estrategica Un enfoque integrado” Charles W.L. Hill/Gareth R. Jones 3ra.edicion (bsb) MC GRAW HILL MC GRAW HILL PROFESIONAL PLAZA & JANES EDITORES S.A. “Coaching en accion”, Gilberto Salazar Triviño, 2000 (buigv) “Guía completa de coaching en el trabajo”,Perry Zeus y Suzanne Skiffington, 2000 (buigv) “La empresa flexible” Alvin Toffler,1ra. Edicion 1985 (bsb) C. NOTAS PERIODISTICAS 138 DIARIO EL COMERCIO “Porque la innovación esta sobrevalorada en el mundo de los negocios” Martes 12/9/2006 sección negocios, autor: Michael Totty y Lee Gomes The Wall Street Journal (p) “Stiglitz fustiga la Globalización” autor: Joseph DIARIO GESTION Stiglitz Articulo Diario Gestión Lima martes 19/9/2006 (bsb) D. DICCIONARIOS Ediciones Larousse por Ramon Garcia-Pelayo PEQUEÑO LAROUSSE ILUSTRADO y Gross 1992 (p) E. INFORMES ESTADISTICOS “Elaboración y Estadísticas de la micro y pequeña empresa”; Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo), 2005 “La Situación de la Micro y Pequeña empresa en el Perú”; Prompyme, setiembre 2005 F. PORTALES WEB Dirección Referencia www.peru.gob.pe Pagina oficial del Estado Peruano www.mincetur.gob.pe Ministerio de Comercio Exterior y Turismo www.produce.gob.pe Ministerio de la Producción www.mintra.gob.pe Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo www.munisanborja.gob.pe Municipalidad de San Borja www.Mypeperu.gob.pe Dirección Nacional de la Micro y Pequeña empresa www.mundoMype.com Consultorio empresarial de la Micro y Pequeña Empresa www.hbral.com Harvard Business Review America Latina www.e-deusto.com/cdrevistasw/hdbr.htm Harvard Deustuo Business Review www.ox.ac.uk Oxford University www.grade.org.pe GRADE: Grupo de Análisis para el Desarrollo www.indecopi.gob.pe Indecopi www.Inei.gob.pe Instituto Nacional de Estadística e Informática 139 www.prompyme.gob.pe Comisión para la promoción de la Micro y Pequeña empresa (1) Término inglés que significa gerencia y cuyo uso es característico en los textos de la especialidad (2) Extracto de articulo publicado en la revista Gerencia de IPAE 30/04/2003 escrito por Néstor Valdivia investigador de GRADE (Grupo de Análisis para el Desarrollo). (3) La avalancha de conocimientos es un concepto que ya Alvin Toffler menciona en su libro la Tercera Ola. (4) Denominamos así al pequeño emprendedor que gerencia una idea de negocio enfocándose únicamente en indicadores de utilidad o rentabilidad que le generen beneficios al corto plazo. (5) Fashion managment (administrar a la moda) es un concepto propio del investigador que califica a aquellos que tratan de implementar técnicas de Administración Moderna con la sola creencia de tener éxito basados únicamente en la “novedad” de tal o cual herramienta de managment o por meras referencias. (6) Villarán, Fernando. 1998 Riqueza popular: pasión y gloria de la pequeña empresa. Lima: Ediciones del Congreso de la República. 2001 Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de pequeñas y microempresas en el Perú. Lima: MECEPl (Mejoramiento de la Calidad de la Educación Peruana, Ministerio de Educación Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educación)) (7) Barragán Codina, J. y Barragán, J. A. 2002 Administración de las pequeñas y medianas empresas: retos y problemas a nte la nueva economía global. México: Trillas. (11) Propuestas Por Michael J. Spendolini Administración. Bogotá; Norma; 2005. 312 p (12) Ley de promoción y formalización de la micro y pequeña empresa Ley Nº 28015 En Lima, 2/7/2003. (13) Reglamento De La Ley Nº 28015 Ley de Promoción y Formalización de la micro y pequeña empresa Decreto Supremo Nº 009-2003-Tr del 9/9/2003 Título I, Disposiciones Generales. (14) De acuerdo a la Ley No. 28015, el rango de ventas brutas anuales máximo para una microempresa es de 150 UIT y para una pequeña empresa el rango varía entre 150 UIT y 850 UIT. En el 2005 la UIT equivalía a 3,300 soles (15) Este porcentaje se explica por el fuerte centralismo que hasta ese año se vivía puesto que las políticas para formalizar la regionalización aun no eran en la práctica aplicadas. 140