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Este capítulo se refiere a los enfoques de justo a tiempo (JIT) para la planeación y control de
la manufactura (MPC). El JIT es un concepto clave para los enfoques modernos de la MPC, y
es tanto una filosofía como un conjunto de técnicas. Además, las técnicas van más allá de
los sistemas tradicionales de planeación y control de la manufactura. El JIT cambia las prácticas de manufactura, que a su vez afectan la ejecución de la MPC. El JIT reduce en gran medida la complejidad de la planeación detallada de materiales, la necesidad de rastreo en la
línea de producción, los inventarios de trabajo en proceso y las transacciones asociadas con
los sistemas de manufactura y de compras. Estas ganancias requieren procesos de manufactura estrechamente coordinados, tanto dentro de la compañía como con las empresas proveedoras que producen con base en el principio JIT. Este capítulo se centra en los aspectos de
MPC del JIT pero también aborda aspectos más amplios. Está organizado alrededor de los siguientes temas:
• El JIT en la planeación y control de la manufactura: ¿cuáles son las características clave
del JIT y cómo impactan los sistemas de MPC?
• Un ejemplo de JIT: ¿cómo pueden ilustrarse los principios básicos del JIT con un ejemplo
simplificado?
• Aplicaciones del JIT: ¿cuáles son algunos ejemplos concretos de la práctica del JIT?
• JIT no repetitivo: ¿cómo pueden aplicarse los principios del JIT al ambiente no repetitivo
de manufactura?
• JIT en compañías conjuntas: ¿cómo se soporta la coordinación proveedor-cliente con el JIT?
• Software para JIT: ¿qué características de los paquetes computacionales soportan el JIT?
• Implicaciones administrativas: ¿qué cambios son requeridos para buscar los beneficios
del JIT?
El JIT es uno de los dos enfoques clásicos en la planeación y control detallados de materíales. El capítulo 7 describe el otro, la planeación de los requerimientos de materiales (MRP).
Las técnicas de JIT tienen su máxima influencia en los conceptos de ejecución del "extremo
trasero" en el capítulo 11. El capítulo 17 se enfoca sobre la administración de la cadena de suministros, donde los sistemas de MPC necesitan tener orientación intercompañías. Además, la
integración del JIT y del MRP, así como los requerimientos de mercado que impulsan las elecciones de MPC, se describen en el capítulo 13. El capítulo 15 describe conceptos avanzados de
JIT. Las influencias del JIT serán mencionadas en muchos otros capítulos donde las técnicas
que se utilizan son diferentes cuando se aplica el JIT.
El JIT en la planeación y control de la manufactura _______________
La figura 9.1 ilustra cómo se relacionan los programas justo a tiempo con el marco de
referencia de la planeación y control de la manufactura. El área sombreada indica las
porciones de los sistemas de MPC que se ven más afectadas por la implementación del JIT.
El área de aplicación primaria está en la operación del extremo trasero. Sin embargo, el JIT
se extiende más allá de la planeación y el control de la manufactura. Los programas de JIT
plantean cuestiones acerca de la estrategia y efectividad de la manufactura. Por esta razón,
se comenzará con un análisis de los elementos principales de un programa de JIT. De ahí en
adelante, se estudia el impacto sobre el sistema de MPC y el ahorro en costos indirectos de la
reducción de proceso de transacciones en el sistema de MPC. La sección termina
describiendo cuatro componentes fundamentales del JIT.
Elementos principales en el justo a tiempo
El justo a tiempo ha tenido muchas definiciones, las cuales han evolucionado a lo largo del
tiempo. Una de ellas muy conocida es que representa un enfoque para minimizar el desperdicio en la manufactura. Este enfoque es demasiado amplio: ayuda a subdividir el desperdicio en tiempo, energía, materiales y errores. Un denominador útil que se encuentra en ésta y
en otras definiciones de JIT es la amplia filosofía que busca cero inventarios, cero transac-
ciones y cero "disturbios" (cero disturbios significa que hay ejecución rutinaria de los
programas, día con día).
La literatura del JIT está formada principalmente de casos. Los ejemplos mejor conocidos
de JIT son de compañías con métodos repetitivos de manufactura con altos volúmenes; tal
es el caso de Toyota. Las características más importantes de estas aplicaciones han sido
la eli- minación de lotes distintos de manufactura a favor de metas de tasa de producción,
la reducción de los inventarios de trabajo en proceso, programas de producción que
balancean las cargas de capacidad y las mantienen balanceadas, planes maestros de
producción de mode- los mixtos donde los productos se elaboran casi todo el tiempo,
sistemas de control visual, ahí los trabajadores construyen los productos y ejecutan el
programa sin papeleo ni un complejo apoyo de los niveles superiores, y enlaces directos
con los proveedores que entregan productos de alta calidad con frecuencia. Todos estos
aspectos tienen implicaciones de MPC.
Los objetivos del justo a tiempo requieren de cambios en los sistemas físicos y
programas para efectuar los cambios. Un ejemplo obligado es la reducción en el tiempo
de preparación de las máquinas y una tendencia hacia tamaños de lote cada vez
menores. Esto es necesario para hacer todos los productos sin interrupción. También es
consistente con reducir los niveles de inventarios. Los tiempos de preparación se reducen
aplicando técnicas comunes de ingeniería industrial al análisis del proceso mismo de
preparación, con frecuencia son los propios trabajadores quienes lo hacen mediante una
cámara de video. Los resultados de la reducción del tiempo de preparación han sido
impresionantes. Los cambios de varias horas han sido reducidos a menos de 10 minutos.
La meta que ahora están logrando muchas compañías es comentada por Shigeo Shingo:
SMED (cambio de herramental en un minuto, lo que significa que los cambios tienen
lugar en menos de 10 minutos).
Otro programa en la planta es la mejora de calidad a través de las mejoras de proceso.
La mayoría de las compañías de JIT tienen programas de conciencia de calidad y control
estadístico de procesos. En un sistema repetitivo de manufactura, cualquier problema de
calidad resultará en la detención de toda la línea de flujo, a menos que se tengan
inventarios de seguridad indeseables.
La mejora de calidad ha tomado muchas formas y en su mayor parte está fuera del
alcance de este libro. Dos aspectos para el JIT son el TPM y el poka-yoke. TPM puede
significar tanto mantenimiento preventivo total como mantenimiento productivo total.
La meta es aplicar la diligencia de la mejora de la calidad del producto a la calidad del
equipo y del proceso. Poka-yoke significa operaciones a prueba de tontos. Esto se logra
incorporando operaciones de verificación a los procesos de manera que la calidad sea
evaluada al crearse. Estos programas de calidad tienen impacto sobre los
requerimientos y diseño del sistema de MPC.
La mayoría de los programas de JIT incluyen la mejora continua como máxima en las
operaciones cotidianas. Cada día, el trabajador deberá mejorar en alguna dimensión,
como menos defectos, más producción o menos paros. La mejora continua se logra
haciendo miles de pequeñas mejoras en los métodos y productos en una incesante
búsqueda de la excelencia. La mejor práctica del JIT incluye un fuerte grado de
participación y el involucramiento del trabajador. En las palabras del oficial de un
sindicato en la planta de GM/Toyota (NUMMI) en Fremont, California: "Ésta es la
forma que debería tener el trabajo. (Con el JIT) esta planta emplea nuestros corazones y
nuestras mentes, no sólo nuestras espaldas".
Las compañías con JIT por lo regular agrupan su equipo para manufactura celular: un
grupo de máquinas fabrica un juego particular de piezas. La distribución del equipo
minimiza las distancias recorridas y los inventarios entre máquinas. Las celdas tienen
forma de U para incrementar las interacciones entre los trabajadores y reducir el manejo
de materiales.
Los trabajadores con entrenamiento cruzado pueden operar varias máquinas. La
manufactura celular hace más flexible la "capacidad", así que los incrementos repentinos
o los cambios son manejados más fácil. Una extensión del concepto celular es la planta
dentro de la planta, donde una porción de la fábrica se enfoca en un grupo de productos.
En resumen, una orientación al JIT incluye varios programas de acción:
1.
2.
3.
4.
5.
Reducción de los tiempos de preparación y de los tamaños de lote
Una meta de manufactura "sin defectos"
Enfoque sobre la mejora continua
Involucramiento de los trabajadores
Manufactura celular
La figura 9.2 enlista los beneficios que se ganan en un programa de JIT.
Impacto del JIT sobre la planeación y control de la manufactura
El JIT influye en las tres áreas del marco de referencia de MPC (extremo frontal
[operaciones de planeación] motor y extremo trasero [operaciones de soporte]). La
principal contribución del JIT está en el extremo trasero, brindando una operación
optimizada de la producción y de las compras. El JIT puede eliminar los sistemas
estándares de reporte de piso, reducir los costos de la programación detallada de la
fábrica, así como el trabajo en proceso y los tiempos de ciclo y soportar mejor
programación de los proveedores.
Sin embargo, el JIT también influye en el extremo delantero y el motor. En la planeación
detallada de MRP del motor, el JIT reduce la cantidad de números de parte planeados y el
número de niveles de la lista de materiales. Muchos números de parte planeados con
anterioridad por los analistas de MRP pueden tratarse como "fantasmas" (es decir,
números de parte que aún se encuentran en la lista de materiales pero que no entran ni
salen de los inventarios en transacciones). Esto significa que en lugar de que se base la
MPC sobre pasos operaciona-les detallados para hacer las partes individuales, la
planeación es en el nivel de ensambles, utilizando trabajadores con entrenamiento
cruzado y manufactura celular para eliminar la planeación detallada. El resultado suele
ser una reducción en el orden de magnitud de la complejidad de la planeación detallada
de materiales, con la consiguiente reducción en el personal de planeación. Además, con
la planeación/ejecución en el nivel de ensamble en lugar de
con operaciones y partes detalladas, el tiempo total de flujo desde las partes a los
productos terminados se reduce de manera significativa.
En el extremo frontal, el JIT también ocasiona importantes cambios. Los planes de
producción y planes maestros de producción de JIT requieren de carga de capacidad
nivelada pan tener una operación pareja de la planta. En muchos casos, esto es un PMP
basado en tasas; esto es, producir tantas unidades por hora o día. Esta búsqueda hacia
programas de mezcla diaria más estables y nivelados dicta muchas de las actividades
requeridas del JIT, como la reducción del tiempo de preparación. Hasta donde los
tiempos de entrega son reducidos lo suficiente, muchas compañías que han tenido que
suministrar inventarios en anticipación a las órdenes de los clientes (empresas que
fabrican para almacenar) ahora se encuentran como compañías que fabrican o ensamblan
a la orden, más capaces de responder a las órdenes de los clientes. Esto. a su vez, puede
afectar la administración de la demanda.
En la ejecución del JIT, las órdenes se mueven a través de la fábrica tan rápido que no
es necesario rastrear su progreso con un complejo sistema de control de actividades de
producción. Un argumento similar es válido para los artículos comprados. Si se
convierten en productos terminados horas o días después de su recibo, no es necesario
ponerlos en almacenes, seleccionarlos y pasar a través de todos los detalles
normalmente asociados con los recibos de material de los vendedores. En lugar de esto,
la compañía con JIT puede pagarle al proveedor por los productos que se completen cada
periodo, habrá tan poco inventario de trabajo en proceso que no vale la pena rastrearlo.
El concepto de actualizar el nivel del inventario de componentes cuando los artículos
terminados se reciben en el inventario se conoce como limpieza. En lugar de tener
sistemas detallados para contabilizar el trabajo en proceso con base en las
transacciones de órdenes de taller, algunas compañías con JIT sólo reducen los niveles
de inventario de partes componentes explotando las listas de materiales para cualquier
cosa que se haya entregado a artículos terminados. Sin embargo, la limpieza implica un
muy alto nivel de integridad de datos.
La ejecución del JIT se enfoca en la simplicidad. La intención es diseñar celdas de
manufactura, productos y sistemas tales que los productos tengan un flujo continuo.
Eliminando, en su mayor parte, los problemas y disturbios de calidad, la ejecución
rutinaria se vuelve precisamente eso, rutina. Los sistemas sencillos pueden manejarse
por el personal de la fábrica sin registros detallados y sin la necesidad de apoyo de
personal de mandos superiores.
La fábrica oculta
Una empresa de manufactura comprende dos "fábricas". Una elabora productos y la
otra (la fábrica oculta) procesa transacciones en papeles y sistemas de computadora.
Con el paso del tiempo, se han reducido más los costos en la primera, en relación con
la segunda. Una causa importante de estos costos son las transacciones. Las
transacciones logísticas incluyen ordenar, ejecutar y confirmar el movimiento de
materiales de una localidad a otra. Se encuentran incluidos los costos de personal en la
recepción, embarque, expedición, ingreso y . proceso de datos, contabilidad y
seguimiento de errores. Bajo el JIT, la meta es eliminar la mayoría de este trabajo y sus
costos asociados. Las órdenes de trabajo que acompañan a cada lote de material al
moverse a través de la fábrica son eliminadas. Si el flujo puede ser simplificado, rápido
y garantizado, no hay necesidad de papeleo.
Las transacciones de equilibrio están en gran medida asociadas con la planeación
que genera transacciones logísticas. Se incluyen el control de producción, las compras,
la programación maestra, el pronóstico y el proceso/mantenimiento de las órdenes de
clientes. En la mayoría, los costos de las transacciones de equilibrio son de 10 a 20% del
total de los costos indirectos de manufactura. El JIT ofrece una oportunidad
significativa para reducir estos costos. La planeación de MRP puede reducirse de 70 a
90% en complejidad. Las mejoras generadas por la programación de proveedores
también pueden ser extendidas. Las compañías proveedoras ya no necesitan procesar
sus conjuntos de transacciones.
Las transacciones de calidad se extienden más lejos de lo que normalmente se
considera como control de calidad. Se incluye la identificación y comunicación de
especificaciones, la certificación de que otras transacciones han tenido lugar y
registrar datos de respaldo. Muchos de los costos de calidad identificados por Juran y
otros están en gran medida asociados con transacciones. El JIT, con su más íntimo
acoplamiento de la producción y el consumo, tiene una capacidad más rápida de
monitoreo y respuesta de calidad.
Otra categoría la comprenden las transacciones de cambio. Se incluyen los cambios
de ingeniería y todos aquellos que actualizan los sistemas de MPC, como las
secuencias, las listas de materiales y las especificaciones. Las transacciones de
cambio de ingeniería son algunas de las más costosas para la compañía. Un cambio
de ingeniería podría requerir una reunión del personal de control de producción,
administración de línea, ingeniería de diseño, ingeniería de manufactura y compras.
El cambio debe ser aprobado, programado y monito-reado para su ejecución.
Una manera en que las compañías afectan a la fábrica oculta es encontrando maneras
que reduzcan el número de transacciones. La estabilidad es otro factor, y de nuevo el
JIT es importante ya que se basa en operaciones estabilizadas. Aún otro factor sobre los
costos de transacción de la fábrica oculta es a través de la automatización de las
transacciones (como con códigos de barra), eliminando todas las redundancias en el
ingreso de datos, y mejorando los métodos de ingreso de datos. Pero la estabilidad y
la eliminación de transacciones deberán ser perseguidas antes de volver la atención a
la automatización de las transacciones. El JIT es una clave para esto.
Conceptos básicos del JIT en la MPC
Como ilustra la figura 9.3, el JIT enlaza cuatro conceptos fundamentales: diseño de
producto, diseño de proceso, los elementos humanos/organizacionales, y la
planeación y control de la manufactura. El JIT brinda el enlace de conexión de estas
cuatro áreas.
Las actividades críticas en el diseño de producto incluyen la calidad, el diseño para
manu-factura en celdas y reducir el número de niveles "reales" en las listas de
materiales a los menos que sea posible. No teniendo más de tres niveles reales en la
lista de materiales, los productos deben entrar en el inventario y salir de nuevo, con
planeación basada en MRP, sólo una o dos veces a lo más al ser producidos.
La reducción de los niveles de la lista de materiales y el diseño de proceso están
muy rela-cionados. Para que sea práctico tener menos niveles, el número de pasos de
conversión de pro-ducto debe reducirse a partir de cambios en el diseño de procesos,
con frecuencia a través de la manufactura celular. El equipo en la manufactura celular
se coloca (en forma de U) para lo-grar un flujo rápido de producción con inventarios
mínimos. El objetivo es concentrarse enla velocidad del material. Los trabajos deben
fluir a través de la celda en tiempos cortos de ciclo, de manera que sea innecesario el
rastreo.
El ancho de banda es una noción importante al diseñar procesos de manufactura.
Un sistema con amplio ancho de banda tiene la capacidad para soportar variación en la
demanda de los productos o mezclas de los mismos. El impacto sobre los sistemas de
MPC es el enfoque en la reducción de inventario y tiempos de proceso, donde el
inventario no se acumula para balancear los requerimientos de capacidad. Los
sistemas JIT están diseñados para responder a un conjunto de demandas tan grande
como sea posible. Los procesos superiores de manu-factura soportan un ancho de
banda mayor. El objetivo es que los sistemas de MPC programen cualquier producto,
uno tras otro, con mínima disrupción.
Los elementos humanos y organizacionales son otro concepto básico para el JIT. Un
aspecto de esto es la mejora continua, que implica entrenamiento en varios procesos,
mejoras en proceso y cualquier otra cosa que se necesite para mejorar el desempeño del
trabajador. El objetivo es el aprendizaje y la mejora continuos. Los elementos humanos
y organizacionales reconocen que la gama de capacidades del trabajador y su nivel de
conocimientos son activos más importantes para la compañía que el equipo y las
instalaciones. La educación es una inversión continua en la base de los activos
humanos. Al crecer la capacidad de la base de activos, la necesidad de soporte indirecto
se reduce y el personal indirecto puede desplegarse para enfrentar otras actividades.
Enlazar los elementos humanos y organizacionales a las otras actividades tiene un
efecto significativo sobre la operación del proceso de producción y sobre el sistema
de MPC. El ancho de banda y el evitar que se acumulen inventarios para utilizar mano
de obra directa significa que debe haber capacidad disponible para hacer frente a
incrementos en la de-manda. Implantar esta capacidad con personal de mano de obra
directa significa que dicha gente no se utilizará por completo en las actividades
directas de producción. De hecho, el concepto de persona completa está basado en la
premisa de contratar personas, no sólo sus músculos. Como consecuencia, los
trabajadores directos toman sobre sí muchas tareas no asociadas comúnmente con la
"mano de obra directa". Este trabajo puede hecerse en tiem-pos de producción no
pico, lo que incluye el mantenimiento del equipo, la educación, la me-jora de
procesos, el ingreso de datos y la programación de tareas. Desde el punto de vista del
JIT, el concepto de elementos humanos/organizacionales pone un mayor énfasis sobre
la pro-gramación por los trabajadores y menos sobre la programación por una función
centralizada
auxiliar. El proceso entero es impulsado por el empuje inherente del JIT hacia la
simplificación. Sin defectos, con cero inventarios, sin disturbios y con un proceso
rápido, la programación detallada es más fácil; además, cualesquiera problemas
tienden a ser de naturaleza local y se prestan a solucionarse de modo descentralizado.
El concepto de persona completa implica un cambio de la mano de obra indirecta a la
directa, donde los puestos tienen una definición más amplia.
El concepto final en la figura 9.3 es el sistema de planeación y control de la
manufactura y su enlace con el JIT. La aplicación del JIT requiere de la mayoría de las
funciones críticas de MPC descritas en este libro. Siempre será necesario hacer la
planeación maestra de producción, la planeación de la producción, planeación de
capacidad y planeación de los requerimientos de materiales. Si la lista de materiales
es reducida a dos o tres niveles, la planeación detallada de materiales y sus costos
asociados de transacción pueden ser recortados de manera significativa. Si se hace
un rastreo detallado por los trabajadores directos bajo el concepto de persona
completa, pueden lograrse ahorros adicionales.
Obsérvese que el JIT tiene el potencial de cambiar el carácter de la manufactura en
una compañía, ya que reduce las transacciones de MPC. El JIT puede reducir el tamaño
de la "fábrica oculta" que produce papeles y transacciones de computadora en lugar
de productos. La figura 9.4 brinda una lista más detallada de los conceptos básicos y
objetivos del JIT. Muchos de éstos serán descritos en la siguiente sección, que
presenta un ejemplo detallado de JIT.
En esta sección se desarrolla un ejemplo detallado pero sencillo de cómo los
enfoques de MPC basados en MRP serían modificados para implementar JIT y
describir los conceptos básicos necesarios (figura 9.4) para lograrlo. El producto es
una cacerola con mango de 1 litro pro-ducida en cuatro modelos por la Compañía
Muth de Ollas y Sartenes (figura 9.5). El panfleto del producto resume su
importancia: "Si no tiene un Muth, no tiene una olla". Se analizara los elementos de
un programa JIT para la salsera que van desde balancear la producción hasta rediseñar
el producto. Algunos de estos elementos tienen relevancia directa para la MPC; otros la
afectarán sólo de manera indirecta.
Balanceo de la producción
Se comienza el programa de JIT para la cacerola considerando cómo "balancear y
estabilizarla producción. Esto significa planear una producción balanceada de cacerolas
de 1 litro con la mezcla completa de modelos cada día (o semana u otro intervalo
corto). La producción de una mezcla completa de productos en un intervalo corto
permite un inventario menor de cada modelo. Además, el programa puede responder
a las condiciones reales de las órdenes de los clientes más rápido. Una producción
nivelada implica "congelar" para estabilizar la producción y las actividades
relacionadas en el la línea de manufactura. Antes de determinar cómo
podría hacerse esto, se compara la situación de manufactura de Muth con los enfoques
tradicionales basados en MRP.
En la actualidad Muth utiliza la planeación de producción para fijar la tasa total de
producción, creando inventario anticipándose al pico de demanda de la temporada
navideña. El pronóstico anual para cada uno de los cuatro modelos se da en la figura 9.6.
Un plan maestro de producción para cada uno de los cuatro modelos se explota para
producir un registro de planeación de los requerimientos de materiales para cada uno de
los 14 números de partes com-
ponentes mostrado en el listado de partes de la figura 9.7. Se tiene inventario de
seguridad para todos los componentes, y la producción es en los tamaños de lote
indicados en la figura 9.7. La figura 9.8 ilustra los tiempos de entrega y los datos de
secuencia; los tiempos de entrega se calculan con base en dos días por operación,
redondeados a la semana completa utilizando semanas de cinco días. Un registro de
MRP se ilustra en la figura 9.9.
Para planear una producción nivelada, el primer paso es convertir los pronósticos en
los requerimientos diarios para cada modelo. Utilizando un año de 250 días, la
conversión sería la mostrada en la figura 9.10. Nótese la diferencia entre los
tamaños actuales de lote y los requerimientos diarios. La producción de cada día
ejercerá presión sobre el diseño del proceso para reducir los tiempos de preparación
de la maquinaria. Dos posibles programas maestros de producción con mezcla de
modelos se ilustran en la figura 9.10, además del que se basa en tamaños de lote de
producción diaria. El primero muestra cantidades a producir si se fabricara-ran lotes
cada hora. El segundo muestra un PMP con el tamaño mínimo de lote de uno para el
modelo 15 IB.
Introducción al sistema de arrastre
Un sistema de "arrastre" existe donde un centro de trabajo está autorizado para
producir sólo cuando ha recibido la señal de que se requieren más partes en un
departamento (usuario) subsecuente. Esto implica que ningún centro de trabajo tiene
permitido producir partes sólo para mantener a los trabajadores o al equipo
ocupados. También significa que ningún centro de trabajo está autorizado a
"empujar" material al proceso siguiente. Todos los movimientos y producción son
autorizados por una señal del usuario cuando tiene la necesidad de partes
componentes. Se cree que el sistema de arrastre crea los beneficios en el JIT. De
hecho, los beneficios iniciales provienen de la disciplina que se requiere para hacer
funcionar el sistema. Incluyendo las reducciones en el tamaño de lote, el trabajo en
proceso limitado, un paso rápido a través de la línea y calidad garantizada.
Las señales para comunicar la demanda varían ampliamente. Incluyen el rodar una
pelota de golf coloreada desde el centro de trabajo usuario hasta el centro de
trabajo proveedor cuando se requieren partes; gritar "¡oye, necesitamos más!";
mandar un contenedor vacío de regreso para ser llenado y utilizar tarjetas (kanbans)
para indicar que se necesitan más componentes. Una técnica utilizada consiste en
pintar un espacio en el piso que puede contener un número específico de partes.
Cuando el espacio se encuentra vacío, el departamento productor está autorizado a
producir material para llenarlo. El departamento consumidor o usuario toma el
material del espacio según lo necesita, esto ocurre sólo cuando el espacio que
autoriza la producción del departamento está vacío. Para el ejemplo de Muth, se
utilizará un
contenedor vacío como señal de que se requiere más producción; es decir, siempre que
un de-partamento usuario vacía un contenedor, lo manda de regreso al departamento
productor. Un contenedor vacío representa la autorización para llenarlo.
Como Muth se ha comprometido con un programa balanceado donde todos los
modelos son fabricados diariamente, la compañía está casi lista para moverse a un modo
de operación de arrastre. Se necesita enfrentar dos asuntos más. Primero, está la cuestión
de la estabilidad. Para la mayoría de los sistemas de arrastre, es necesario mantener el
programa firme (congelado) por un tiempo razonable. Esto brinda estabilidad a los
centros de trabajo usuarios, así como un balance del flujo de trabajo. Para Muth,
supóngase que el programa está congelado por un mes, con las cantidades diarias de lote
que se muestran en la figura 9.10 (1 310 ollas por día).
El segundo asunto es determinar los tamaños de contenedores para transportar los
materia-les entre los centros de trabajo, un problema algo complicado. Involucra
consideraciones de manejo de materiales, uniformidad de tamaños de contenedores,
congestión en el piso, proximidad de los centros de trabajo y, desde luego, los costos de
preparación. Por ejemplo, consi-dórese el contenedor utilizado entre el ensamble del
mango y el ensamble final de las ollas que utilizan el mango básico, parte 137 (del que
se utilizan 810 al día). El centro está hoy día pro-duciendo en lotes de 14 000. Se
elegirá un tamaño de contenedor para 100 piezas, que repre-sentan algo menos que un
octavo de los requerimientos del día. Nótese que esta elección pone gran cantidad de
presión sobre el área de ensamble de mangos para reducir sus tiempos de pre-paración.
La figura 9.11 ilustra el flujo de trabajo en el nuevo sistema para el paso del
ensamble del mango a la línea de ensamble final en Muth. Sólo se utilizan dos
contenedores para la par 137; mientras uno se está utilizando en la línea de ensamble
final, el otro es llenado en el en-samble de mango. Este enfoque tan sencillo se facilita
porque los dos departamentos esa cerca uno del otro. La figura 9.12 ilustra la
distribución de planta. Un trabajador de la línea final de ensamble o un supervisor de
materiales pueden regresar los contenedores vacia Cualquier contenedor vacío es una
señal para hacer un nuevo lote de mangos (es decir, llena el contenedor). Es interesante
advertir la diferencia en el inventario promedio que se tendrá este sistema, comparado
con los antiguos métodos de MRP y el tamaño de lote de 14000. El sistema con un
contenedor pequeño se acerca al "inventario cero", con un inventario prome dio de
alrededor de 100 unidades. Compárese esto con los inventarios mostrados en el registro de MRP de la figura 9.8 (inventario promedio = 14 400).
Este ejemplo de sistema de arrastre no tiene inventarios parciales entre los centros en
nin-guno de los centros de trabajo. Sería posible añadir otro contenedor, lo que
permitiría mayor flexibilidad en el ensamble del mango, con el costo de tener
inventario extra en el sistema. Con el sistema actual, el área de ensamble final
consumiría un contenedor en menos de una hora. Esto significa que el sistema debe
responder con la suficiente rapidez para que el con-tenedor vacío sea regresado al
ensamble del mango y a un lote hecho dentro de este marco de tiempo. Un contenedor
extra permite más tiempo de respuesta a una señal de fabricar (el con-tenedor vacío) y
también permite mayor flexibilidad en el departamento de suministros. El inventario
extra ayuda a resolver problemas, por ejemplo, cuando varias solicitudes de pro
ducción para diferentes partes (contenedores) llegan al mismo tiempo.
Diseño del producto
Para ilustrar las implicaciones del diseño del producto, considérese los mangos
básicos y ejecutivo para la cacerola Muth de 1 litro que se muestra en la figura 9.5. Hay
dos diferencias entre los mangos; la empuñadura y la colocación del anillo. Con algún
rediseño de las partes
de plástico en el mango ejecutivo, la base de éste se convierte en una parte común y la
colocación del anillo es la misma en los dos tipos de modelos; los métodos de ensamble
del mango también podrían estandarizarse. La única diferencia sería la elección de
partes de plástico del mango. Esta base rediseñada del mango se muestra en la figura
9.13.
Además de las mejoras que este cambio de diseño produce en el subensamble del
mango, hay impactos potenciales también en otras áreas. Por ejemplo, las bases de los
mangos sólo tendrían un lote combinado de producción en lugar de dos, con las
consiguientes reducciones de inventario. Sería posible operar también el área de bases
de mango con un sistema de
arrastre, mientras los recipientes pasan entre el área de la base del mango y el área de
suben-samble del mango. Otras ventajas son una simplificación de la lista de materiales,
una reducción en el número de partes que deben ser planeadas y controladas con MRP y la
reducción resultante en el número de transacciones que deben ser procesadas.
Diseño del proceso
El rediseño del producto, a su vez, abre oportunidades para mejorar el proceso. Por
ejemplo, sería posible utilizar el mismo equipo para unir ambos tipos de mangos de
plástico a la base del mango. Tal vez pueda formarse una célula de manufactura, donde
las bases del mango sean hechas y ensambladas como una unidad. La figura 9.14 ilustra
una manera en que esto podría lograrse, incluyendo una integración del módulo de
ensamble del mango y la línea final de ensamble en una distribución con forma de U.
Obsérvese en este ejemplo que no hay inventarios significativos en ninguna parte de la
línea, y que tanto el material de la base del mango como las partes plásticas de éste son
resurtidas con un sistema de arrastre basado en contenedores.
La figura 9.14 también ilustra el concepto de ancho de banda. Varias estaciones abiertas a
lo largo de la línea permitirían añadir personal si el volumen aumentara. Además, tal vez
Muth desearía establecer diferentes tasas de producción para ciertas épocas. Por ejemplo,
quizá esta cacerola podría manufacturarse en volúmenes más altos cerca de la temporada
navideña. Lo que se necesita es que la capacidad en la célula se modifique de un nivel de
producción a otro. Esta capacidad adicional podría significar que el equipo asignado no
sea usado a su capacidad máxima.
La célula está diseñada para permitir variaciones en el personal y que puedan responder
mejor a las demandas reales de los clientes. Si un crecimiento inesperado de demanda para
las salseras con mango ejecutivo ocurriera, el enfoque celular permitiría a Muth hacer los
cambios necesarios más rápido, y enfrentar este tipo de problema con menores inventarios
de productos terminados. A lo largo del tiempo, tal vez esta célula pueda expandirse más en
términos de ancho de banda y flexibilidad y produzca mangos para otros productos Muth.
El valor de la mejora de calidad puede verse en la figura 9.14. La estación de inspección
ocupa un espacio valioso que podría utilizarse para producción. Añade costo al producto. Si
se están eliminando productos malos debido a la inspección, se requerirá de inventarios intermedios para mantener funcionando la línea de ensamble final. Todo esto es desperdicio
que debe eliminarse.
Implicaciones en la lista de materiales
El rediseño de producto resulta en una lista de materiales más esbelta. El número de
opciones desde el punto de vista del cliente se ha mantenido, pero el número de partes
requerido ha bajado (por ejemplo, los componentes se han reducido de 14 a 10). Con la
distribución celular mostrada en la figura 9.14, la base del mango y el ensamble de la base
ya no existen como artículos inventariables. Son "fantasmas" que no requieren de planeación
y control directos con MRP. La estructura de producto de la figura 9.7 ahora se observa
como la de la figura 9.15. Varias observaciones pueden hacerse acerca de la figura 9.15.
Una es que los ensambles de mango han dejado de existir como parte de la estructura de
producto. Si se deseara mantener el ensamble de mango para ingeniería o por otras razones,
podría tratarse como un fantasma. La figura 9.16 ilustra cómo se vería el registro de MRP en
este caso. En la figura 9.16
hay algún inventario existente que debe utilizarse; el tratamiento fantasma permite que esto
ocurra, y siempre utilizará este inventario antes de hacer más.
Otro detalle es que las cacerolas sí permanecen como artículos inventariables. La eliminación de estos dos números de partes y sus inventarios asociados puede ser la siguiente meta
para el rediseño de producto y proceso. Otro es comprender la magnitud de la reducción en
las transacciones representada por el enfoque JIT ilustrada en la figura 9.14. Toda la planeación de MRP para los números de parte eliminados (o que reciben el tratamiento fantasma) ha
desaparecido. Esto afecta la planeación de MRP así como los almacenes, y toda la mano de
obra indirecta asociada con el control de MRP.
Por último, se necesita considerar el efecto sobre los tiempos de entrega, la capacidad resultante de responder mejor a las condiciones del mercado, la reducción de inventario de trabajo en proceso y la mayor velocidad a la que el material se mueve a través de la fábrica. Si
los tiempos combinados de entrega se calculan para la estructura de producto en la figura 9.7
y los datos de tiempos de entrega en la figura 9.8, se requieren cinco semanas para que el
flujo de materia prima se convierta en cacerola. El enfoque JIT lo recorta a dos semanas, que
podrían reducirse aún más.
Toyota es la clásica compañía con JIT que ha ido más lejos que ninguna otra con manufactura
separada en términos de hacer del proceso de manufactura uno verdaderamente continuo.
Mucha de la terminología y filosofía básicas del JIT tuvieron sus orígenes en Toyota. Un con-
cepto clave del JIT en Toyota es comprender que la manufactura de automóviles se hace en fábricas muy grandes que son mucho más complejas que el ejemplo simplificado que se
mostró aquí. Las partes fluyen de un centro de trabajo a muchos otros con almacenamiento
intermedio. Los sistemas de JIT en Toyota deben reflejar esta complejidad. Sin embargo,
antes de atacar la complejidad es útil analizar cómo funciona un sistema kanban de tarjeta
única en un ambiente de manufactura con muchos centros de trabajo y almacenamiento
intermedio.
Kanban de tarjeta única
La figura 9.17 ilustra una fábrica con tres centros de trabajo (A, B y C) que producen partes componentes, tres centros de trabajo (X, Y y Z) que hacen ensambles y un área intermedia de almacenaje para partes componentes. Un componente (parte 101) se fabrica en el
centro de trabajo C y se utiliza en los centros Y y Z. Para ilustrar cómo funciona el sistema,
supóngase que el centro de trabajo Z desea ensamblar un producto que requiere del
componente 101. Una caja de la parte 101 se mueve del área de almacenamiento al centro
de trabajo Z. Al retirarse la caja del almacenamiento, la tarjeta de kanban acompañante
sería retirada de la caja; poco después, la tarjeta se colocaría en el portatarjeta en el centro de
trabajo C. Las tarjetas en el portatarjeta de cualquier centro de trabajo representan la
producción autorizada para dicho centro de trabajo.
Mientras más tarjetas de kanban existan en el sistema, más grande es el inventario, pero
también mayor es la autonomía que puede lograrse entre los centros de trabajo productores
de componentes, como trabajar con base en primeras entradas/primeras salidas o imponer
algún requerimiento de tiempo (como que todas las tarjetas entregadas en la mañana
retornen
con contenedores llenos en la tarde del mismo día y que todas las tarjetas de la tarde se entreguen
a la mañana siguiente).
Toyota
El sistema de producción en Toyota es en muchas maneras el sistema de JIT más avanzado del
mundo. Sus resultados se ven en las autopistas del mundo. Con virtualmente cualquier mé-todo de
medición, Toyota es una compañía manufacturera verdaderamente grande. Por ejem-pío, Toyota
rota sus inventarios 10 veces más rápido que los fabricantes de automóviles europeos o
americanos y 50% más rápido que sus competidores japoneses. Es también muy competitiva en
precio, calidad y desempeño en la entrega.
La figura 9.18 muestra el sistema de producción de Toyota y dónde cabe el JIT dentro del enfoque
completo. Hasta cierto punto, el papel otorgado al JIT en la figura 9.18 puede parecer menos
universal que lo que se acaba de describir. Por ejemplo, la "eliminación de innecesarios" es vista
como fundamental. Todos los objetivos y conceptos básicos del JIT listados en la figura 9.4 están en
concordancia básica con los de la figura 9.18. La caja de los métodos de producción es
básicamente la misma que el diseño de proceso de la figura 9.3. Se in-cluyen bajo este encabezado
el trabajador multifuncional, que concuerda con varios aspectos del concepto básico del elemento
humano/organizacional. También se incluye "terminar el
trabajo dentro del tiempo de ciclo"; esto es consistente con el dominio de la velocidad
del flujo de materiales y el papel subordinado de la utilización de mano de obra
directa.
El sistema kanban de Toyota
La visión de Toyota de la producción justo a tiempo mostrada en la figura 9.18 incluye
un "sistema de información" con "kanban" bajo él. El sistema de información abarca las
actividades de MPC necesarias para soportar la ejecución JIT. El kanban es la técnica
Toyota para controlar los flujos de materiales. La situación en Toyota es mucho más
compleja que la ilustrada en el ejemplo de kanban de tarjeta única. Toyota tiene
almacenamiento intermedio después de la producción de componentes y adicional
enfrente de los centros de trabajo de ensamble. Esto significa que el trabajo fluye de un
centro de trabajo de producción a un inventario, de ahí a otro inventario y entonces al
siguiente centro de trabajo. Por esta razón, Toyota utiliza un sistema kanban de dos
tarjetas, pero los principios son los mismos que para el sistema kanban de tarjeta única.
La cadena de dobles tarjetas kanban puede extenderse hasta los proveedores. Varios de
los proveedores de Toyota reciben sus autorizaciones para producir a través de tarjetas
kanban.
La figura 9.19 da la fórmula utilizada para calcular el número de tarjetas kanban
necesarias. En esta fórmula, hay un factor para incluir el inventario de seguridad, que
Toyota asegura debería ser menor de 10%. Al utilizar la fórmula, sin inventario de
seguridad y un tamaño de contenedor de 1, puede verse la filosofía del sistema. Si un
centro de trabajo requiriese de 8 unidades por día (una por hora) y se necesitara de una
hora para fabricar una unidad, sólo se necesitaría un juego de dos tarjetas kanban en
teoría; esto es, justo cuando una unidad fuera terminada, sería necesaria en una
operación subsiguiente.
Los tamaños de contenedor son pequeños y estándar. Toyota cree que ningún
contenedor debería tener más de 10% de los requerimientos del día. Como todo gira
alrededor de estos contenedores y del flujo de tarjetas, es necesaria una gran cantidad
de disciplina. Las siguientes reglas mantienen el sistema en operación:
• Cada contenedor de partes debe tener una tarjeta kanban.
• Las partes siempre son jaladas. El departamento usuario debe ir al departamento
proveedor y no viceversa.
• No pueden obtenerse partes sin una tarjeta kanban que las entregue.
• Todos los contenedores portan sus cantidades estándar y sólo puede usarse el
contenedor estándar para la parte.
• No se permite producción extra. La producción sólo puede comenzarse al recibir
una tarjeta kanban de producción.
Estas reglas mantienen el piso de la fábrica bajo control. El esfuerzo de ejecución es
dirigido a seguir estas reglas sin falla. La ejecución también se encamina hacia la mejora
continua. En términos de kanban, esto significa reducir el número de tarjetas kanban y, por
tanto, reducir el nivel de inventario de trabajo en proceso. Bajar el número de tarjetas es
consistente con la visión general de que el inventario es indeseable. En Toyota se afirma
que el inventario es como agua que cubre problemas que son como rocas. La figura 9.20
ilustra este punto de vista. Si el inventario se reduce de manera sistemática, los problemas
son expuestos, y puede dirigirse la atención hacia su solución. Los problemas ocultos bajo el
inventario permanecen.
Hewlett-Packard
Hewlett-Packard (HP) ha sido uno de los usuarios más exitosos del JIT en Estados Unidos. Un
enfoque interesante del JIT fue implementado en su División de Electrónica Médica en Waltham, Massachusetts. Se utilizó JIT para ensamblar dos importantes productos para
monitoreo de pacientes, llamados Pogo y Clover. La figura 9.21 ilustra la distribución del
área de ensamble para estos productos. Clover era el producto más antiguo y costoso,
contando con un gran número de opciones especificadas por el cliente. Pogo fue diseñado
como una alternativa de menor costo teniendo en mente la manufactura por JIT. El proceso
de ensamble de Clover está formado por cuatro subensambles alimentadores (A a D) y un
área de ensamble y prueba final (E). Pogo fue diseñado para ser construido en cuatro
estaciones sucesivas de subensamble en forma de U, haciendo pruebas en cada una de ellas.
Una prueba final es llevada a cabo en la estación V Tanto Clover como Pogo pasan a un
área de prueba de calor, mostrada en la parte superior de la figura 9.21. La serie de pruebas
llevadas a cabo sobre Pogo en cada estación (I a IV) permitió a HP reducir la tasa de falla en
la prueba de calor más rápido que lo que se logró para Clover.
Tanto Clover como Pogo están soportados por áreas dedicadas de almacenamiento de componentes. Así como con un inventario de tarjetas de circuito impreso. En el caso de Pogo, se
mantienen 12 tipos de tarjetas de circuito impreso, con un enfoque de kanban de tarjeta
única. Son suministradas en lotes de cuatro, con pinzas para ropa codificadas que funcionan
como la kanban única. Por otra parte, las tarjetas de circuito impreso para Clover se
mantienen en tamaños de lote tradicionales de MRP. Tanto Pogo como Clover usan un
enfoque de kanban de tarjeta única para jalar juegos de partes de las áreas de
almacenamiento controlado.
El sistema JIT está soportado por varios sistemas de computadora basados en MRP. Estos
sistemas, que abarcan toda la compañía, se utilizan para la planeación de partes componen-
tes. Sin embargo, con el paso del tiempo la explosión quincenal del MRP, las cantidades
asignadas semanalmente y la liberación diaria contra estas cantidades asignadas se
volvieron cada vez más engorrosas para la manufactura con JIT. El JIT opera con un
marco de tiempo muy distinto.
Un concepto más profundo se refiere a la filosofía general de HP al adoptar JIT. El
énfasis principal fue sobre la estabilidad. En Pogo, por ejemplo, la meta era hacer 10
unidades por día, todos los días y cada día. La meta fue alcanzada; entonces se hizo
posible obtener 10 buenas unidades entre las 8 A.M. y la 1:30 P.M. en la mayoría de los
días. Para concentrarse en la estabilidad, el área de ensamble de Pogo fue aislada en
ambos extremos. Se tuvieron suministros extra de materiales componentes, así como
inventarios extra de producto terminado.
Una vez que se logró estabilidad, se pudo lograr una producción relativamente sin
fallas con regularidad. La atención de la mejora continua fue entonces cambiada a
reducir los inventarios intermedios y aumentar la responsabilidad. Si el área de
ensamble podía producir 15 unidades en un día particular cuando fuera necesario, se
reduciría el inventario de producto terminado. Con producción sin fallas, también
pudieron lograrse inventarios más bajos de componentes. Los resultados del JIT fueron
impresionantes. El inventario total de la planta bajó de $50 millones a $40 millones en
15 meses. El inventario de trabajo en proceso de la línea de Pogo se redujo de 50
unidades a 4, y el espacio de piso requerido para ensamble disminuyó 65%. También la
calidad se incrementó sustancialmente por el enfoque JIT. Pero aún había nuevos
caminos para la mejora. Se incluyeron más reducciones en los inventarios de tarjetas
de circuito impreso y se atacó lo que parecían ser cuellos de botella en la producción de
tarjetas de circuito.
Muchos principios del JIT para manufactura repetitiva de alto volumen también se
aplican a los ambientes de producción de bajo volumen. Sin embargo, la mayoría de los
fabricantes de bajo volumen se han detenido ante dos problemas básicos: 1) la
necesidad de instalar líneas de flujo de alto volumen dedicadas a unos cuantos
productos y 2) la carga balanceada. Sin embargo, se está logrando la unión de las dos
maneras de pensar: para el fabricante repetitivo de alto volumen, cada vez es más
importante responder a las presiones del cliente con mayor flexibilidad en el volumen,
la mezcla de productos y otras características de servicio. Los fabricantes de bajo
volumen están a su vez aprendiendo a adaptar los conceptos de JIT a sus ambientes.
Una visión de manufactura con mejora en el servicio
Un examen de las operaciones de servicio da una visión sobre cómo producir
productos más rápido y con mayor variedad. La respuesta rápida es crítica, el número
de combinaciones de producto/servicio posibles continúa creciendo, el pronóstico de
artículos finales es más difícil y son inaceptables los grandes inventarios para
aislamiento. Un ejemplo fue una instalación de reparación para Palm Pilots y otros
productos electrónicos, ubicada en las instalaciones de DHL (transportista internacional
de paquetería) en Singapur. Utilizando los movimientos rápidos de producto y el
rastreo de DHL, un producto podía ser recogido, reparado y devuelto en dos o tres días,
en lugar de suministrar un reemplazo.
Todo esto apunta en favor de un modo JIT de manufactura, cuyo objetivo sea tener la
capacidad de aceptar cualquier orden del cliente y surtirla después de cualquier otra,
con la flexibilidad de manejar picos de volumen o cambios de mezcla, todo hecho por
rutina. Las industrias de servicio dan un ejemplo. El restaurante de hamburguesas
McDonald's puede manejar dos autobuses llenos de niños exploradores o un cambio
inesperado de Big Mac a emparedados de pescado sin tener que pasar a una operación
"en modo de pánico". Las operaciones de comida rápida proporcionan otro ejemplo. La
mayoría ha visto la evolución hacia una línea de productos más amplia (un ancho de
banda mayor). McDonald's ya no sólo sirve hamburguesas, por ejemplo. El objetivo es
incrementar el atractivo de mercado mientras se mantiene una máxima responsabilidad
inventarios mínimos, tamaños pequeños de lote y tiempos cortos de entrega.
La visión tradicional del JIT de la capacidad nivelada debe ser adaptada a
situaciones no repetitivas. La responsabilidad a la volátil demanda requiere de un
ancho de banda mayor en términos de capacidad para manejar picos. Nadie desea que
el departamento de bomberos opere con una utilización a alta capacidad; la respuesta
inmediata es esencial. La capacidad para el manejo de picos debe estar instalada,
tanto en equipo como en mano de obra. Se requiere una visión diferente de
administración de activos y de uso de mano de obra. Los activos fijos (tanto de capital
como de personal) serán utilizados con menos intensidad para incrementar la rapidez
de los materiales y la responsabilidad general del sistema.
Sistemas flexibles
Las compañías más avanzadas están comprendiendo ya los requerimientos de volumen
y flexibilidad de producto. Algunas han tenido experiencia con aplicaciones del JIT en
manufactura repetitiva y ahora se mueven hacia las aplicaciones no repetitivas. Un
ejemplo es un
fabricante de equipo de telecomunicaciones, que comenzó con el JIT en sus operaciones de
equipos manuales de teléfonos de alto volumen. La compañía tenía un número limitado de
modelos muy bien vendidos; en dos años su rotación de inventario se triplicó, el trabajo en
proceso se redujo 75%, las tasas de falla en la manufactura se recortaron a la mitad y los
tiempos de preparación se redujeron en 50%. De ahí en adelante, la comapañía se enfocó
en su planta de sistemas de telecomunicaciones de bajo volumen, donde más de 150
tarjetas básicas de circuito eran manufacturadas, y cada artículo final era casi hecho a la
medida. La compañía aprendió que debería retornar a los conceptos básicos de JIT
(ingeniería del producto, ingeniería del proceso y el concepto de persona completa) para
implementar con éxito él JIT para sus productos no repetitivos.
La compañía desarrolló diseños celulares, comenzó la manufactura celular con gran
flexibilidad y entrenó al personal de manera cruzada, con énfasis en tener la capacidad de
manejar picos de volumen en la planta de sistemas de telecomunicaciones. Aún se utiliza
MRP para la planeación general, pero se procesan menos transacciones por la fábrica
oculta de mano de obra indirecta. En los primeros seis meses, los rendimientos de primera
pasada mejoraron 27%, el trabajo en proceso se redujo 31% y las celdas de manufactura
que trabajan con JIT alcanzaron el total de sus programas. El personal entonces ayudó a
otras partes de la compañía que estaban retrasadas.
Sistemas simplificados y ejecución rutinaria
Una preocupación importante en cualquier compañía que utilice JIT, de manera
repetitiva o no, son los tiempos de flujo. El trabajo debe fluir a través de la fábrica tan
rápido que no se requiera rastreo detallado. Una idea relacionada es la responsabilidad.
En varios sistemas JIT para ambientes no repetitivos, la compañía ha instalado lo que
podría llamarse un lavado semanal. En su manera más sencilla, el lavado semanal
significa que las órdenes de venta de la semana 1 se convierten en el programa de
producción de la semana 2.
Como ejemplo, Stanley Hardware, de New Britain, Connecticut (Estados Unidos) era
una compañía que fabricaba la mayoría de sus artículos para inventario, pero algunos
eran únicos para clientes particulares. Aplicó JIT con el concepto de lavado semanal a
tres diferentes áreas de producción. En cada caso, las ventas de una semana en
particular se determinaban el viernes, fabricándose las cantidades resultantes la
semana siguiente dentro de algunos parámetros de cambio. En un caso, la variación
semanal de la producción podía ser de más o menos 20%. Para un segundo grupo de
productos, la variación fue de más o menos 35% y para el tercer grupo cualquier
ajuste podía manejarse. Debido a los tiempos de respuesta acortados, se mejoró el
servicio al cliente.
El enfoque de lavado semanal del JIT para manufactura no repetitiva mueve el
énfasis de la programación de material a la programación de bloques de tiempo. El
enfoque está en lo que se haya programado para el siguiente marco de tiempo, más
que para cuándo habrá de fabricarse el producto X. Este enfoque es impulsado por
los requerimientos reales y no por un pronóstico de necesidades. Es como si se
estuviera programando una flotilla de autobuses o trenes. No se detiene el tren hasta
que esté lleno, y siempre es posible incluir algunos pasajeros más en un vagón, dentro
de lo razonable. Programando los trenes, intentando mantener la capacidad tan
flexible como se pueda y asignando "pasajeros" sólo a un marco de tiempo, puede
incrementarse la responsabilidad a la demanda real, y la programación detallada
puede simplificarse. El administrador de un hospital dio una buena expresión de la
idea: "No hacemos que la gente se enferme para llenar las camas".
El JIT ha sido bien y mal aplicado por compañías con sus proveedores. Algunas de ellas
piden a sus proveedores que aislen programas mal hechos. Por otra parte, cuando se
hace bien, un enfoque conjunto de JIT puede llevar a mejores resultados para ambas
compañías y una com-petitividad mayor en el mercado. Es difícil comprender la
necesidad de los esfuerzos con-juntos en el JIT: por ejemplo, varios proveedores de
componentes automotrices informan que tienen la capacidad de dar precios más bajos a
Toyota que a otras compañías debido a que es fácil hacer negocios con ellos, la
compañía hace un programa y se apega a él. Otros cambian sus requerimientos a
menudo, con serias consecuencias de costo.
Lo básico
El primer prerrequisito del JIT para empresas conjuntas es un sistema de
programación que produzca requerimientos que sean ciertos. Sin poder predecir, el JIT
para los proveedores es un caso de exportación de problemas por parte de los clientes.
Aunque esto puede funcionar en el corto plazo, a la larga no lo es. Se han visto
fábricas que exaltan los beneficios del JTT, sólo para encontrar un nuevo proyecto de
pavimentación para los camiones de los proveedo-res. El inventario se ha mudado del
almacén a camiones. Historias similares abundan acerca de empresas de almacenaje
en Detroit que son necesarias para aislar a los proveedores cuando las compañías de
automóviles implementan el JIT.
El JIT en compañías conjuntas necesita, hasta donde sea posible, un programa estable.
Esto es consistente con los programas nivelados del fabricante repetitivo. Hasta donde
la compa-ñía hace los mismos productos en las mismas cantidades todos los días —sin
defectos y sin dejar de cumplir el programa— el programa de una compañía
proveedora es sencillo. Para el fabricante no repetitivo, es importante evitar sorpresas
que tratar de mantener un nivel. El programa nivelado puede violarse en ambientes no
repetitivos, pero hay una mayor necesidad de flujos coordinados de información y, tal
vez, inventarios de aislamiento más grandes. Sin embargo, hay una diferencia
importante entre un programa estable (aunque no nivelado) y uno que es incierto. La
única cura para el segundo caso son los inventarios intermedios.
La certidumbre es una característica relativa. Un proveedor puede trabajar bien con
un programa que es impredecible día con día pero predecible en la base semanal. Un
total semanal basado en MRP, con alguna clase de dictado diario de cantidades
exactas, puede ser efectivo. De hecho, algunas compañías han desarrollado "kanbans
electrónicos" para este propósito. La noción del lavado semanal también podría ser
usada; esto es, un inventario semejante a algún uso semanal máximo esperado podría
mantenerse y ser reabastecido cada semana. Para productos de alto valor, sería
importante hacer el lavado dos veces a la semana, u obtener mejor información
anticipada del cliente con algún sistema basado en comunicación electrónica.
Otros "puntos básicos" para el JIT en empresas conjuntas incluyen todos los
objetivos y conceptos básicos analizados al principio de este capítulo. Un tema básico
de JIT asociado cor los proveedores se relaciona con bajar su número. Muchas
compañías han reducido su base de vendedores hasta 90% para trabajar de manera
cooperativa con los vendedores restantes. Los asuntos de la fábrica oculta deben
considerarse también en las relaciones con estos proveedores. Algunas personas creen
que el secreto de manejar JIT en empresas conjuntas es conéctar los sistemas de MRP
de las compañías. Esto no es una buena idea. El enfoque cae sobre la ejecución
coordinada. Un enfoque mejor podría utilizar órdenes abiertas (o no utilizar órdenes .
hacer el MRP para cantidades semanales, inventarios de seguridad acordados o
cantidades por las cuales la suma de cantidades diarias pueda exceder los totales
semanales, y sistemas de comunicación electrónica para determinar el embarque del
día siguiente. Todo esto puede hacerse sin la intervención del personal de mano de
obra indirecta.
Un fabricante de equipo de telecomunicaciones tiene este sistema: cada día,
alrededor de las 4 P.M., un correo electrónico es enviado a un proveedor
especificando la cantidad de un artículo costoso que debe entregarse a los dos
días. Las unidades entregadas nunca entran a un almacén ni a un registro de
inventario. Se entregan directamente a la línea sin inspección y son ensambladas el
mismo día. El proveedor recibe su pago con base en las entregas de artículos al
inventario de producto terminado. La estabilidad se maneja al entregar semanalmente al proveedor las proyecciones de MRP, utilizando vallas de tiempo que
definen la estabilidad. Las fluctuaciones diarias reflejan las condiciones reales del
mercado.
Suministro con JIT estrechamente acoplado
Los proveedores principales de los fabricantes de automóviles utilizan el JIT
ampliamente. Como ejemplo, considérese un proveedor de asientos, como
Johnson Controls, y un fabricante, como Volkswagen. En tal caso, ambas
compañías tienen que desarrollar una forma de manufactura sincronizada, que
opere casi como una sola unidad. La ejecución es impulsada por el JIT. La
ejecución con JIT entre estas dos compañías significa que el fabricante de automóviles entregará la secuencia exacta de construcción (modelos, color de asientos,
etc.) al proveedor de asientos, tal vez con 30 horas de anticipación. El proveedor
necesita construir los asientos y entregarlos dentro de este lapso de tiempo. Los
asientos no son fabricados para inventario por el proveedor, y no se inventarían
asientos con el fabricante de automóviles. Los asientos se entregan a la línea de
ensamble para igualar la secuencia, de manera que el equipo de ensamble toma el
siguiente asiento y lo instala en el auto que sigue.
Esta sincronización permite que casi no haya transacciones entre las compañías,
pagándose al proveedor a partir de los automóviles completos que salen de la línea.
Se evitan los costos de inventario, así como el daño que pueda resultar del manejo
con uso mínimo de empaques de protección. Lograr esta sincronización en una base
continua requiere de ejecutarla sin fallas por parte de ambas empresas. La compañía
fabricante de automóviles no puede cambiar el programa ni sacar un automóvil de la
línea para reparaciones, ya que esto cambiaría la secuencia de instalación de
asientos. El proveedor debe fabricar bien cada asiento, ya que no existe un inventario
de asiento para reemplazar el que salga defectuoso. El resultado aquí es que esta
forma de JIT de empresas conjuntas es muy productivo. Pero tiene una conexión
rígida y requiere de excelencia conjunta en la ejecución. Funciona bien para algunos
tipos de producto.
Suministro con JIT no tan estrechamente acoplado
En la mayoría de los casos, dos empresas no acoplarían sus actividades de
manufactura tan estrechamente como las de un proveedor de asientos con su
cliente automotriz. El proveedor tendrá múltiples clientes, y sólo algunos de ellos
serán suministrados con JIT. De manera similar, el cliente tiene múltiples
proveedores, y no se esperará que todos ellos entreguen directamente a la línea.
Una solución alterna es que el cliente recoja los productos de los proveedores con
algún programa preestablecido. Esto se hace cada vez más por varias razones. La
más obvia es el ahorro en costos de transporte que ocurre al no hacer que cada
proveedor entregue por separado. En algunos casos, el JIT ha sido llamado "justo
en tránsito". Una segunda razón se relaciona con la estabilidad y la predecibilidad.
Si el cliente recoge los materiales, algo de la incertidumbre inherente a las entregas
del proveedor puede eliminarse. Por último, recoger los productos ofrece mayor
oportunidad de atacar los costos de la fábrica oculta. El cliente puede, por ejemplo,
suministrar contenedores donde entre la cantidad deseada y que fluya como
kanban a través de la planta. Los ahorros en material de empaque así como los
costos de desempacar ayudan a ambas partes. Los artículos también pueden ser
puestos en soportes especiales dentro del camión para minimizar los daños. Los
productos defectuosos pueden regresarse para reemplazarlos sin los costosos
procedimientos y papeleo usuales para devoluciones. Otro trámite puede
simplificarse cuando no se involucran terceras personas y se cierra el lazo entre el
problema y la acción en un periodo corto.
La devolución también puede hacerse lejos de la fábrica. Una fábrica de
Hewlett-Packard en Boise, Idaho, tiene proveedores clave en Silicon Valley,
California (a casi 1 000 kilómetros de distancia). La devolución es efectuada por
una compañía de camiones, enviando un embarque entero a Boise cada día. New
United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) en Free-mont, California, hizo lo
mismo con sus proveedores del medio oeste: una compañía de camiones con base
en Chicago recoge cargas de remolque para embarcar diariamente a California, a 3
200 kilómetros de distancia, NUMMI comenzó con un inventario de seguridad de
tres días para estas partes pero lo redujo a un día al ganar experiencia.
Coordinación de JIT por medio de centros
Una innovación reciente que tiene características de JIT es el suministro de
materiales por medio de centros. Un centro puede considerarse como un
inventario, colocado cerca del cliente y abastecido por los proveedores. Los costos
de tener inventario son sufragados por los proveedores, y sus productos se les
pagan cuando salen del centro o cuando son convertidos en producto terminado por
el cliente. Esta forma de suministro se denomina inventarío administrado por el
proveedor (IAP). El IAP es atractivo para los clientes, ya que retira los costos de
mentenimiento de inventario de sus libros y los traslada a los de los proveedores.
Pero no es gratuito: si el cliente sólo exporta sus problemas y no ayuda en la
solución, los precios deberán ajustarse para hacer que esto funcione. Además, la
compañía con el más bajo costo de capital en la cadena está preparada para
absorber los costos de mentenimiento de inventario.
Hay, sin embargo, un ahorro potencial importante en esta relación. Cuando se
hace bien, el proveedor deberá eliminar su propio inventario de producto
terminado, mientras el cliente a su vez también elimina los inventarios de estos
materiales. Todos los inventarios están en el centro y son visibles tanto para el
cliente como para el proveedor. El cliente necesita tomar la responsabilidad de
suministrar información exacta sobre sus retiros esperados del inventario (es
decir, sus programas de construcción). Esto es entregado por un sistema con base
en el correo electrónico. El proveedor, de esta manera, tiene el conocimiento del
uso exacto del cliente: no hay pronósticos ni órdenes sorpresa. El proveedor cuenta
también con la opción de trabajar en lo que se llama modo de esquiador cuesta
arriba, donde tiene la responsabilidad de suministrar, pero en la manera que
desee (como un esquiador que va cuesta arriba que es responsable de no chocar
con uno que vaya cuesta abajo). Tener unos cuantos clientes que puedan ser
abastecidos con el concepto de esquiador cuesta arriba permite al proveedor
utilizar su capacidad y su logística de manera efectiva. Por ejemplo, si un
proveedor sabe que el cliente tomará 55 unidades del inventario 11 días después
de hoy, le da una ventana para la manufactura y entrega, que es menos restrictiva
que la clásica coordinación JIT.
Lecciones
La principal lección que debe aprenderse en el JIT en compañías conjuntas es
no pasar los problemas de ejecución del cliente a los proveedores: JIT en compañías
conjuntas significa que se hace en conjunto. Muchas empresas han cometido el error
al exigir que sus proveedores los apoyen en una ejecución estrechamente
coordinada: mientras éstos ven cómo el cliente "se despierta en un nuevo mundo
cada mañana". Cuando se saben las consecuencias, el énfasis cambia a una
identificación y solución conjunta de problemas, un enfoque sobre medidas
conjuntas (en cadena), la necesidad de programas estabilizados, una sociedad verdadera y en ayuda de los clientes para que los proveedores implementen JIT con sus
proveedores. Los resultados para un fabricante de equipo de oficina fueron
impresionantes: vencer una desventaja de costo de 40%, reducir su base de
proveedores de 5 000 a 300 y ganar varios premios importantes por excelencia en la
manufactura.
Los sistemas de MPC requeridos para ejecutar el JIT son un tanto sencillos. La mayoría
de los sistemas de ERP incluyen software que soporta la ejecución de JIT. La figura 9.22
ilustra cómo funciona.
La separación MRP-JIT
En la figura 9.22 se observa la manera en que el JIT funciona como parte del sistema
general de MPC. Un sistema de ERP, como el SAP, suministra la plataforma básica y la
integración con otros sistemas de la compañía. En la misma figura se muestra una
escisión en los sistemas que son planeados/controlados con JIT y los que utilizan sistemas
basados en el MRP clásico. Para los productos JIT, es necesario establecer un plan maestro
de producción, basado en tasas. Este PMP pasa a un subsistema de planeación y ejecución
de JIT que utiliza listas sim-plificadas de materiales (fantasmas) y manufactura celular. La
planeación detallada es co municada a los proveedores de JIT, con un sistema basado en
comunicación electrónica, suministra la secuencia exacta de construcción.
Planeación y ejecución del JIT
La planeación y ejecución del JIT es impulsada por un programa diario de
construcción, portado por los dictados del JIT de ejecución sin problemas, cero
fallas, sin inventarios intermedios, manufactura celular, sistemas de arrastre,
personal con entrenamiento cruzado, etc. La planeación y ejecución del JIT también
utiliza un subsistema de administración de inventario para cualesquiera
componentes que sean planeados con sistemas basados en MRP. Este subsistema
mantiene la pista de los productos terminados, cualesquiera inventarios en centros y
de los puntos de deducción. Un punto de deducción es una etapa en el proceso de
manufactura donde los inventarios de ciertas partes son aplicados hacia atrás. Esto
es, en algunos sistemas de JIT, la aplicación no es detenida hasta que los artículos
pasan al inventario de productos terminados. La contabilidad se hace en etapas, lo
cual se observa en las primeras etapas del JIT, cuando los tiempos de flujo son más
largos y el rendimiento menos cierto. El uso de puntos de deducción también ayuda
a emigrar de la planeación basada en MRP a la planeación y ejecución basada en JIT.
De hecho, una mejora es decidir cuándo puede eliminarse un punto de deducción, ya
que un paso de deducción requiere un reporte de producción para indicar que la
terminación del producto ha alcanzado esta etapa. La figura 9.22 también ilustra un
subsistema de contabilidad/reporte para recopilar los datos de desempeño y soportar
el pago a proveedores.
Un ejemplo
Ahora se ilustrará cómo trabajaría este software retornando al caso de HP mostrado en
la figura 9.21. Concentrando la atención en el producto Pogo, se supone que éste era
construido por medio de cinco pasos de subensamble y prueba (I a V), yendo al
inventario después de cada etapa de ensamble o prueba. Para cada paso discreto, el
ensamble anterior sería tomado del inventario, como lo serían los componentes
únicos asociados con la etapa particular de subensamble. Los retiros de
subensambles y partes componentes serían deducidos del saldo de inventario a la
mano como ocurre en la forma clásica de MRP.
Bajo la planeación JIT el flujo completo puede considerarse un paso de I a V; esto
es, el punto de deducción para las reducciones de inventario sería cuando el paso V
fuera completado (nótese que esto sólo es posible cuando los pasos I a V ocurren
rápido). La terminación del paso V sería la única transacción necesaria a partir del
reporte de producción. Cuando esto ocurre, una lista de deducción para todos los
componentes utilizados en los pasos I a V dispararía el reporte de inventario por
medio de la asignación hacia atrás (en este caso incluyendo los inventarios de tarjetas
de circuito impreso de Pogo y el área de inventario controlado para partes únicas para
Pogo). También se advirtió que HP controlaba las tarjetas de CI para Pogo con un
sistema de JIT. Esto significa que la recepción de tarjetas en esta área sería un punto de
deducción para componentes de CI. Debe advertirse que este enfoque podría acarrear
problemas serios si existe desperdicio significativo en la manufactura de las tarjetas
de CI (es decir, el uso sería reportado de menos, lo que llevaría a valores poco
confiables de inventario).
Las partes y las listas de materiales en los sistemas de JIT son el equivalente a los
archivos usuales de estructura de producto en el MRP, pero definidas de acuerdo con
los puntos de deducción. Esto es, el punto de deducción es un ensamble planeado
como una parte y soportado por manufactura celular para ejecutar la fabricación de
acuerdo con ello. Al ser convertidos los productos de MRP a JIT, es necesario
reformatear los datos de acuerdo con los puntos de deducción
En la ejecución, es necesario, de hecho, utilizar las cantidades exactas de materiales
indicadas por las listas de deducción (ejecución perfecta). Al permitir los esfuerzos de
reingeniería que los puntos de deducción sean eliminados, los datos también necesitan
reformatearse.
Ejecución del JIT con software SAP
La mayoría de los sistemas de ERP incorporan algún medio para lograr la ejecución de
JIT dentro de su estructura de sistema, SAP, que suministra el sistema de ERP utilizado,
tiene el siguiente enfoque para soportar la planeación en JIT, como lo reportan
Knolmayer et al.:
El módulo R/3 soporta el principio de kanban. Los objetos son tarjetas, áreas de suministro
de producción, ciclos de control y tableros kanban que suministran un panorama del estatus
actual (por ejemplo, lleno, vacío, en progreso, siendo transportado) de los contenedores. El
tablero visualiza los cuellos de botella y los problemas que surjan con el suministro de
materiales. El sistema Kanban R/3 permite la compra externa, la producción interna y el
suministro desde un almacén. El evento que inicia la entrega de material es el cambio de
estatus de un contenedor; cuando éste cambia de "lleno" a "vacío", el R/3 al instante genera
la programación del reemplazo. El estatus de los contenedores puede cambiarse desde el
tablero kanban en una máscara de entrada o registrando un código de barras impreso en la
tarjeta. Cuando un receptor fija el estatus de un contenedor a vacío, un elemento de
reemplazo es creado y la fuente asociada recibe la solicitud de suministrar el material. Tan
pronto como el estatus cambia a "lleno", la llegada del material se registra con referencia al
elemento de procuración. Un proveedor puede ver los niveles de inventario de materiales a
través de Internet y determinar qué cantidades de materiales deben suministrarse. Define
una lista de entrega e informa al cliente al poner el estatus "en progreso".
La visión del JIT aquí presentada es más amplia que la planeación y el control de la
manufactura. La manera correcta de ver el JIT es como un enfoque integrado para
lograr la excelencia continua de manufactura. Una vista holística del JIT abarca un
conjunto de programas, así como un proceso donde los recursos humanos son
redesplegados con frecuencia en mejores formas para servir los objetivos de la
compañía en el mercado. En lo que resta de este capítulo, se especulará un poco
sobre lo que esto implica para la planeación y control de la manufactura y las áreas
relacionadas.
Implicaciones en los sistemas de información
Como el JIT necesita cambiar la manera en que la manufactura es administrada y
ejecutada, se requieren modificaciones en los sistemas basados en computadora para
soportar la manufactura JIT. Para el JIT es necesaria la mejora continua, reducción de
transacciones y eliminación de la fábrica oculta. Esto implica una migración constante
de los sistemas MPC para soportar los procesos de manufactura que recibieron
reingeniería, hasta el punto de que el JIT es para la manufactura no repetitiva, las
computadoras personales se emplean en el piso de la fábrica para soportar la
programación detallada. Para la planeación y ejecución del JIT de compañía conjunta,
el uso de sistemas basados en comunicación electrónica va en aumento. En la práctica,
tiende a haber una evolución de la simple compra y proceso de transacciones rutinario a
un trabajo más coordinado, incluyendo los nuevos desarrollos de producto y otras
actividades menos estructuradas. Ahora muchas empresas implementan extranets para
lograr estos objetivos, donde los acoplamientos de compañías individuales trabajan
para lograr beneficios únicos.
Planeacíón y control de la manufactura
El JIT tiene implicaciones profundas para todas las actividades detalladas de MPC.
ÉSTE (IN-cluyendo sus extensiones hacia las cadenas de suministro menos
acopladas) ofrece el poten-cial para eliminar o reducir los inventarios, el control de
calidad a la llegada, la recepción, el armado de juegos, el proceso de papeles
asociado con las entregas y embarques, la progra-mación detallada hecha por un
equipo central y todo el rastreo a fondo que se relaciona los sistemas clásicos de
control de las actividades de producción. Es importante compre; estos beneficios al
mejorarse el sistema de MPC para incorporar el pensamiento JIT. MU están bien
escondidos.
Nunca es fácil cambiar los sistemas de tecnología de información. Hay
organizaciones* que crecen alrededor de ellos, la contabilidad de costos y otras
áreas requieren de datos erados por estos sistemas y están involucrados muchos
puestos de trabajo. Sin embargo el potencial es real, y las compañías de punta
aumentan su competitividad a través del JIT Y DE conceptos relacionados.
Tableros de control
Una compañía que adopta el JIT en su contexto más amplío debe analizar con detalle
los si mas de recompensas y la manera de llevar la cuenta en tableros de control
administrativos. Los sistemas tradicionales de medición enfocan su atención en
fabricar los productos, utilizando sistemas de contabilidad de costos que han
cambiado poco desde la Revolución Industrial Estos sistemas vienen de una época
donde la mano de obra directa era la principal fuente costos. Ahora, en varias
compañías, los costos de material son dominantes, mientras que mano de obra
directa (utilizando las definiciones tradicionales) decrece en importancia re tiva.
Muchas compañías manufactureras están atadas de manos por medidas viejas como
toneladas u otras medidas generales de productividad. Por ejemplo, un gran
productor de he-lados evalúa sus fábricas por las "toneladas litro" elaboradas. Un
bloque de helado de 1 Litro tiene menos margen bruto que una barra particular de
helado, siempre se colocan bloques 1 litro en el inventario al final del año para
hacer que los números se vean bien.
El pensamiento JIT se enfoca en la velocidad de los materiales, lo que es
consistente o la reducción de inventarios y la compresión de los tiempos de espera.
Bajo el JIT, se debe tener cuidado de cómo miden los "costos" y las implicaciones
resultantes para la toma de a cisiones. Los valores de ancho de banda, flexibilidad,
responsabilidad y mejora de las habilidades dades de los trabajadores necesitan ser
reconocidos. Ninguno de ellos es incorporado en los sistemas tradicionales de
contabilidad. El enfoque completo de la utilización de la capacidad debe replantearse
en el JIT. El uso de los activos de capital puede no ser tan importante como la
responsabilidad y la velocidad de los materiales. La meta es tener la capacidad de
tomar cualquier orden de un cliente, aun cuando sea diferente de lo pronosticado, y
hacerlo con tiempos cortos de entrega utilizando al mínimo las "tropas de choque".
La responsabilidad mejorada a las necesidades del mercado separará a las empresas
exitosas de los fracasos.
Todo esto significa que muchas de las ideas tradicionales de la contabilidad de
costos de berán desecharse. Por ejemplo, algunas compañías han dejado de lado la
categoría de man de obra directa. La distinción entre directa e indirecta no es útil, y
basar los costos del pro ducto en múltiplos del costo de mano de obra directa
conduce a más implicaciones errónea que algún otro método. El concepto de persona
completa lleva a la conclusión de que e acervo de mano de obra es un activo que
debe mejorarse. También recomienda utilizar la mano de obra directa para
actividades no asociadas normalmente con ella. Tratar de adjudicar la mano de obra
a varias categorías es restrictivo. Un punto final de la manera de llevar la cuenta es
el reto de la alta gerencia de crear un clima organizacional donde el JiT/administración de cadena de suministros pueda tener lugar de la mejor manera. Se considera
esta actividad como el mejor método de supervivencia en los años venideros. Se
requerirá liderazgo para guiar a las compañías de manufactura a partir de los
cambios necesarios.
Pros y contras
Hay situaciones donde el JIT trabaja bien y otras donde no. Muchas autoridades
creen que el JIT es por lo que toda compañía japonesa lucha. Por el contrario, las
compañías con estructuras complejas de producto están trabajando para
implementar sistemas basados en MRP. Sin embargo, el reino del JIT parece estar
expandiéndose. En un tiempo se consideró que el JIT se aplicaba sólo a manufactura
repetitiva con estructuras sencillas de producto y programas nivelados. Cada vez
más, las compañías aplican los conceptos del JIT a programas no repetitivos; la
complejidad de los productos se simplifica por la computación descentralizada en el
piso de la fábrica; los programas de fabricación a la orden se acoplan al JIT y éste se
aplica en el contexto intercompañías.
Algunas compañías dudan si necesitan instalar el MRP antes de adoptar el JIT, ya que
la im-plementación de éste significa que algunas partes del sistema basado en MRP
deben ser desmanteladas. Aunque es posible implementar el JIT sin antes hacerlo
con el MRP, para las compañías que pueden beneficiarse del MRP, por lo general no
se hace. A menos que pueda encontrarse alguna otra manera de desarrollar la
disciplina del MRP, las operaciones JIT están en grave riesgo. En ausencia de la
disciplina, cuando el JIT elimina las tolerancias, habrá costosas disrupciones del
proceso de manufactura, mal servicio al cliente y respuestas de pánico para atacar los
síntomas más que los problemas subyacentes.
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Este capítulo está dedicado a exponer el JIT y cómo encaja en los sistemas de MPC.
El análisis del JIT abarca más que las actividades relacionadas con la MPC, pero hay
un traslape significativo entre el JIT y el enfoque usado para analizar los sistemas
de MPC. En conclusión, se enfatizan los siguientes principios:
Estabilizar y balancear en algunos casos los programas de producción son
prerrequisitos para tener sistemas efectivos de JIT.
Lograr tiempos de entrega muy cortos soporta un mejor servicio al cliente y más
responsabilidad.
Reducir los costos de la fábrica oculta puede ser por lo menos tan importante como
reducir los costos atribuidos a las operaciones fabriles.
Implementar el concepto de persona completa reduce las distinciones entre obreros
y oficinistas y aprovecha las habilidades de todo el personal para mejorar el
desempeño.
La contabilidad de costos y las medidas de desempeño necesitan reflejar el cambio en
énfasis de la mano de obra directa como la fuente principal de valor agregado.
Para lograr los beneficios del JIT en las aplicaciones no repetitivas, algunas
características básicas del JIT basado en actividades repetitivas deben ser
modificadas.
El JIT no es incompatible con los sistemas basados en MRP. Las compañías pueden
evolucionar hacia el JIT desde sistemas basados en MRP, adoptando el JIT tanto o tan
poco como deseen, con un enfoque incremental.