INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS SEMINARIO: ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA EN LAS ORGANIZACIONES. TESINA “PROPUESTA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA FREDERICK INTERNATIONAL S.A. DE C.V. UTILIZANDO EL MÉTODO 360º” QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO PRESENTAN: FABIOLA FERNÁNDEZ FLORES BERNARDA MORA PÉREZ JESSICA AIDEE TECPANECATL ÁLVAREZ CONDUCTOR: M. en C. JOSÉ LUZ HEREDIA FRANCO MEXICO, D. F. ENERO, 2010. “PROPUESTA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA FREDERICK INTERNATIONAL S.A. DE C.V. UTILIZANDO EL MÉTODO 360º” “¡Estudia! No para saber una cosa más, sino para saberla mejor”. Lucio Anneo Séneca. Agradecimientos Primeramente es para Dios, por haber estado a mi lado siempre, por haberme permitido lograr mi objetivo y sobre todo por amarme incondicionalmente. Agradezco a mi familia, profesores, amigos, jefes y compañeros de trabajo por todos sus consejos, enseñanzas, apoyo, comprensión, amor y paciencia que a través de estos años me han brindado ya que han sido de vital importancia para mi formación profesional y personal. Ha sido un camino arduo pero han valido la pena todos los esfuerzos realizados, es maravilloso ver que haz alcanzado tus sueños. Por eso “Nunca dejes de soñar porque los sueños algún día se hacen realidad”. “Sueña, cree y esfuérzate, hasta alcanzar tus metas, pues el empeño que pongas hoy en tus asuntos, será sin duda, tú recompensa mañana. Recuerda que eres parte de un plan perfecto, donde Dios guiará tus pasos y su amor te llevará con éxito por la vida. ¡Adelante no desistas hasta ver tus sueños hechos realidad! Fabiola Fernández Flores. Agradecimientos Agradezco a Dios principalmente que es el principal autor de todo este trabajo, ya que día a día él me da fuerza y fortaleza para vivir y sobre todo porque me ha dado salud, me ha dado la dicha de tener una familia y también me ha puesto muchos ángeles en mi camino para que me apoyen en todo momento. Cada uno de estos ángeles son mis amigos que en todo momento puedo contar con ellos, los que siempre me han brindado su compañía y su alegría para compartirla conmigo. Agradezco a mi familia que me apoyó desde el primer momento de este proyecto, pero sobre todo a mi madre que nunca me ha dejado sola porque siempre está conmigo en las buenas y en las malas, siempre se preocupa por mi bienestar y mi felicidad ¡GRACIAS MAMÁ!. Bernarda Mora Pérez. Agradecimientos A mi mamá Carmen. No me equivoco si digo que eres la mejor mamá del mundo, aquella incansable mujer que desde que era pequeña me ha guiado y amado. Por tu entrega, apoyo, consejos, y valores inculcados, haciendo de mi una persona de bien, por su incondicionalidad de madre y principalmente por su amor que no espera nada a cambio. Mamá, todo mi trabajo va dedicado a ti. A mi papá Mel. Gracias por ser mi papá! Por ser el mejor, por creer en mí. Tu ejemplo de perseverancia, fortaleza, trabajo, sacrificio, dedicación y entrega, que te caracterizan y que me has infundado siempre, por tu amor irremplazable, por ese sentido del humor, gracias por todo tu apoyo. Vive, todo mi trabajo va dedicado a ti. ¡Gracias por darme la vida! Los Amo. En todo momento los llevo conmigo. Gracias Fre, porque a tu lado es más sencillo, por tu apoyo, amor, comprensión, entrega, por todo lo que estamos aprendiendo, por la mano que acompaña y tranquiliza. Gracias a mis amigos, los que están y los que se adelantaron en el camino, por todas las lecciones que aprendimos juntos. Gracias a mis maestros por todos los momentos que fueron tan importantes en mi vida, aprendí de ustedes algo más que una materia. Agradezco a Dios, por darme la oportunidad de vivir, por regalarme la mejor familia, y por las personas que puso en mi camino. Jessica Aidee Tecpanecatl Álvarez. ÍNDICE INTRODUCCIÓN I CAPÍTULO I. ENFOQUE TEÓRICO 1.1 Planteamiento del problema 2 1.1.1 Definición del problema 2 1.1.2 Delimitación 2 - Teórica 2 -Geográfica 3 -Temporal 3 -Recursos 3 1.1.3 Objetivos 4 -General 4 -Específicos 4 1.1.4 Pregunta de investigación 5 1.1.5 Justificación 5 1.2 Marco teórico 5 1.2.1 Antecedentes 5 1.2.2 Teórico 6 1.2.3 Marco Referencial 11 1.3 12 Hipótesis 1.3.1 Hipótesis de investigación 12 1.3.2. Hipótesis Nula 12 1.3.3. Operacionalización de hipótesis 13 CAPÍTULO II. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 2.1 Definición 15 2.2 Objetivos 16 2.3 Importancia 17 2.4 Factores que influyen en la evaluación del desempeño 19 2.5 ¿Quién debe realizar la evaluación? 21 2.6 Beneficios de la evaluación al desempeño 23 2.6.1 Beneficios para el jefe 23 2.6.2 Beneficios para el subordinado 24 2.6.3 Beneficios para la organización 25 2.7 ¿Cuándo es el momento ideal para realizar las evaluaciones? 25 2.8 Requisitos para una evaluación del desempeño efectiva 26 2.9 Evaluación del desempeño computarizadas y con base en la Web 2.10 Sistemas de evaluación implantados en las organizaciones 26 27 2.11 Sugerencias para establecer un sistema de evaluación del desempeño legal 28 2.12 Entrenamiento de los evaluadores 29 2.13 Retroalimentación a los empleados 30 CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL MÉTODO 360° 3.1 Definición 33 3.2 Objetivos 35 3.3 ¿Cómo opera el método 360°? 36 3.3.1 ¿Quién realiza la evaluación? 38 3.3.2 Personal a evaluar 41 3.3.3 Percepción en el trabajo 43 3.4. Validez y confiabilidad de la evaluación de 360 grados 47 3.5 Ventajas 47 3.5.1 Desventajas 48 3.6 ¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones del método 360 grados? 48 3.6.1 Beneficios en el uso del método 360 grados 49 3.6.2 Sugerencias para el éxito de la implementación del método 50 3.7 Retroalimentación 360° 51 CAPÍTULO IV. INVESTIGACIÓN A LA EMPRESA FREDERICK INTERNATIONAL, S.A. DE C.V. 4.1 Diagnóstico Panorámico 54 4.2 Organigrama General de la empresa 57 4.3 Descripción general de cada departamento de la empresa 58 4.4 Estudio de campo 60 4.4.1 Planeación 60 4.4.2 Muestra 60 4.4.3 Análisis e interpretación de los resultados 61 CAPÍTULO V. PROPUESTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO APLICANDO EL MÉTODO 360º 5.1 Alcance 65 5.2 Propuesta para la aplicación del método 66 5.2.1 Ventajas 68 5.2.2 Desventajas 69 5.3 Objetivo de método 70 5.4 Políticas y reglas del método 70 5.5 Descripción de actividades dentro de 5.6 Frederick Internacional, S.A. de C. V. 72 Cuestionarios de evaluación e instructivos de llenado 74 CONCLUSIONES 81 BIBLIOGRAFÍA 84 ANEXO I Cuestionarios de la entrevista 90 ANEXO 2 Glosario de términos 92 I INTRODUCCIÓN En la actualidad la mayoría de las empresas cuentan con un sistema de evaluación del desempeño de sus empleados ya que debido a que día con día existe más competencia y los clientes solicitan productos y servicios con mayor calidad, las organizaciones se han visto en la necesidad de capacitar y mantener actualizados a sus trabajadores. Además, han comprobado que no sólo hay que capacitar a los empleados de manera profesional sino también de manera personal, ya que la estabilidad emocional que pueda tener el trabajador se ve reflejada en el eficiente desempeño de su trabajo. En el Capítulo I planteamos todo el marco teórico acerca de la empresa Frederick International, S. A. de C. V., ya que no cuenta con un sistema de evaluación formal del desempeño de sus trabajadores, únicamente lleva un control de las vendedoras de sus productos, el cual es necesario, ya que sus comisiones se basan en dichas tabulaciones, pero a todo el personal administrativo y a las sucursales foráneas con las que cuenta no se les aplica ningún tipo de evaluación del desempeño, debido a lo cual y contando además con el antecedente de conocer en cierta medida el funcionamiento de la empresa, decidimos basar nuestra tesina en ella, proponiendo a Frederick International, S. A. de C. V. la implantación del método 360º. Dentro del Capítulo II hacemos una pequeña reseña de todos y cada uno de los métodos de evaluación del desempeño de los empleados que existen en la actualidad, las ventajas, las desventajas, sus objetivos, la importancia, la forma de aplicación, quién es la persona que deberá realizar las evaluaciones y en cuál es el momento idóneo para aplicar las II evaluaciones. Además, hacemos referencia al final del capítulo de que ya existen nuevas formas de aplicar las evaluaciones vía Internet. En el Capítulo III explicamos brevemente los objetivos, importancia, ventajas, desventajas y formas de aplicación del método 360º y además exponemos por qué creemos que es el método más objetivo debido a que las evaluaciones no sólo las realiza una sola persona, sino que se obtienen diferentes opiniones, con las cuales se obtienen resultados y a partir de éstos Frederick International, S. A. de C. V. podrá tomar decisiones acerca de los ascensos, las promociones, las capacitaciones que se deban proporcionar a sus empleados, además estas evaluaciones le permiten tener un panorama más amplio de las actividades de cada uno dentro de la organización. En el Capítulo IV realizamos una serie de entrevistas a ciertos jefes de las áreas de Tesorería, Compras, Nómina, Contabilidad, etc., con las cuales pudimos llegar a la conclusión de que el método más idóneo para aplicar, es el método 360º, debido a que este método nos permite tener una visión integral del desempeño de todas las personas que participan fuera y dentro de la empresa, ya que las evaluaciones son aplicadas a los clientes tanto internos como externos, los jefes de área, los subordinados, los proveedores y además se realiza una auto evaluación. Además, este método proporciona a sus trabajadores la retroalimentación necesaria para que puedan mejorar de manera continua el desempeño de sus funciones. Finalmente en el Capítulo V, damos a conocer la propuesta relativa al departamento de Recursos Humanos, que sea reestructurado ya que cuenta únicamente con una sola persona que es la encargada de llevar el control de los expedientes del personal y debido a la propuesta de implantación de la III evaluación del desempeño de los trabajadores basado en el método 360º, es necesaria la contratación de personal competente porque dicho departamento tendrá gran participación en la implantación, seguimiento y control del método 360º. La forma de implantación que estamos proponiendo es que se realice de manera electrónica utilizando algunos de los sistemas que existen en el mercado ya que como Frederick International, S. A. de C. V. es una empresa que cuenta con muchas unidades foráneas, sería un tanto difícil que se pudiera llevar a cabo de manera rápida, segura y al menor costo la evaluación de todos y cada uno de los empleados. Por tal motivo, en los cuestionarios que anexamos como muestra se plantean algunos indicadores que se podrían utilizar en los cuestionarios que se aplicarían de manera electrónica. Además, de que la información que se obtuviera de dichas evaluaciones podría ser más fácilmente analizada y tabulada ya que no se tendría tanto papeleo, sólo habría que crear algunas reglas para que la información ahí proporcionada fuera de forma confidencial y por supuesto no todos tenían acceso a los cuestionarios. CAPÍTULO I. ENFOQUE TEÓRICO “Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas”. Albert Einstein. 2 1.1 Planteamiento del problema ¿La compañía utiliza algún método para evaluar el desempeño laboral de sus trabajadores? 1.1.1 Definición del problema La empresa Frederick International no cuenta con un método estructurado para evaluar el desempeño laboral de sus trabajadores, únicamente evalúa al personal de ventas a través de los ingresos que genera cada uno para la compañía. De acuerdo con esto la empresa no tiene forma de medir el desempeño, capacidad y evolución de sus recursos humanos; por consiguiente resulta necesario implementar un método de evaluación a sus trabajadores para medir su desempeño y capacidades para lograr así una mejora continua que los ponga a la par de sus competidores. 1.1.2 Delimitación - Teórica Los métodos de evaluación al desempeño más comúnmente empleados son: 1. Escalas gráficas de calificación. 2. Incidentes críticos o excepcionales. 3. Listas de verificación. 4. Método de investigación de campo. 5. Distribución forzada. 6. Escala de calificación basada en comportamientos (BARS). 3 7. Sistemas basados en resultados. 8. Método 360°. 9. Comparación por pares. El método seleccionado para la propuesta de esta tesina es el método 360º que también es conocido como “Evaluación 360º”. De acuerdo a los estudios realizados es el más óptimo ya que es uno de los más actuales y que puede ser aplicado a cualquier área de estudio. Nuestras pruebas serán aplicadas específicamente al área administrativa en los departamentos de: Contabilidad, Tesorería, y Recursos Humanos. -Geográfica Nuestro estudio se enfocará a la empresa Frederick International S.A. de C.V., la cual está ubicada en Praga No. 56, Col. Juárez, Del. Cuauhtémoc. C.P. 06600, México D.F. -Temporal Nuestro estudio se aplicará durante el período de Octubre a Noviembre del 2009. -Recursos Para llevar a cabo la realización de este estudio contamos con los siguientes recursos: 4 Humanos.-El estudio será llevado a cabo con las integrantes del equipo: • Fabiola Fernández Flores. • Jessica Aidee Tecpanecatl Álvarez. • Bernarda Mora Pérez. También los jefes de departamento y el C.P. Arturo Martínez Hernández quien nos atenderá directamente para esta propuesta. Materiales.- Para llevar a cabo el estudio contamos con equipo de cómputo, hojas blancas, bolígrafos y todas las fuentes de información necesarias como son: Bibliotecas públicas y las bibliotecas de la institución. 1.1.3 Objetivos -General Al finalizar la investigación se contará con la información necesaria para proponer a la compañía Frederick International el Método de evaluación denominado 360º. -Específicos • Investigar el Método de evaluación 360º. • Dar a conocer a la empresa los beneficios que obtendrá al evaluar el desempeño de su personal. • Retroalimentar a la empresa con la información del método seleccionado. • Elaborar una propuesta de evaluación para la compañía. 5 1.1.4 Pregunta de investigación ¿La empresa cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo un método de evaluación al desempeño laboral de sus trabajadores? 1.1.5 Justificación Las organizaciones cada día están en constante cambio en todos los aspectos, por tal motivo, esta investigación le aportará una visión más amplia para identificar problemas de desempeño y desarrollo organizacional, dando como resultado una mejora constante en todo su ámbito de desarrollo. Debido a esto es necesario tomar en cuenta que uno de los factores clave en cualquier organización es el capital humano, ya que de ellos deriva el buen funcionamiento de la misma. Este método beneficia a todos los miembros de la organización ya que como su nombre lo indica simbólicamente representa un todo. 1.2 Marco teórico 1.2.1 Antecedentes El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores. 6 1.2.2 Teórico Métodos de evaluación de desempeño Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son (Herra, S y Rodríguez, N., 1999): 1. Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. 7 2. Lista de verificación: Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra, las cuales son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de 8 antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeño y relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador, y además pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Dentro de sus ventajas está que reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es de fácil aplicación, adaptable a diversos puestos y de fácil estandarización. Sin embargo, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el cargo, lo que puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, y estos pueden percibirlo como injusto. 4. Método de registro de acontecimientos críticos: Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, y consigne las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solo las acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control sólo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es útil para proporcionar retroalimentación al trabajador y reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando 9 esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado. 5. Escalas de calificación conductual: Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayoría de los supervisores no mantiene actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Método de verificación de campo: Un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las 10 puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados. 7. Métodos de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas. 11 1.2.3 Marco Referencial La empresa se constituyó en el año de 1980 bajo la denominación de Frederick de México y más adelante cambio su denominación a Frederick International S.A. de C.V., el fundador de la empresa es el Sr. Guillermo Menéndez Castro. Inicialmente la compañía sólo producía brassiere ya que en los 80’s no existían tantas prendas de lencería como hoy en día. La compañía ha tenido un crecimiento considerado, debido a esto también su personal ha crecido. Para Frederick International el Arte de Moldear la figura femenina es uno de sus principales objetivos, utilizando prendas inteligentes que son verdaderos tratamientos de belleza y que durante muchos años han logrado posicionarla como líder en el mercado de la Lencería y la Corsetería, brindando a las consumidoras mexicanas, prendas que ha través de su calidad, también son reconocidas Internacionalmente en más de 21 países. Como estrategia para lograr el reconocimiento de sus productos, Frederick International adoptó el sistema de venta directa creando una organización de varios grupos de mujeres llamadas “Esculturistas”, las cuales se encargan de promocionar, vender y distribuir los productos. Misión Frederick International S.A. de C.V., es una Empresa Mexicana dedicada al diseño, gestión de la producción y comercialización de Lencería y Corsetería, que cumple con los estándares de calidad y servicio al cliente, con un talento humano, comprometido y de alto desempeño, ofreciendo al mundo 12 competitividad, innovación, y belleza, al brindar soluciones de comodidad y sensualidad como un estilo de vida para nuestros clientes. Visión Lograr que hombres y mujeres de todo el mundo identifiquen a Frederick International S.A. de C.V. por la vanguardia de sus diseños; lencería y corsetería trabajada con la mejor tecnología, caracterizándose por crear constantes propuestas de moda, obteniendo como resultado una efectiva expansión global de su red comercial, así como también la satisfacción y superación de las expectativas del cliente, apoyados en un talento humano competente que actúa con el propósito continuo y creciente de alcanzar los objetivos de la organización, el bienestar social de su gente y la comunidad. 1.3 Hipótesis Unidad de Análisis: Frederick International S. A. de C. V. 1.3.1 Hipótesis de investigación Si la compañía Frederick International conoce el método de evaluación al desempeño denominado 360º, entonces tendrá los elementos necesarios para implementar la evaluación al desempeño laboral de sus trabajadores y conocer así las debilidades y fortalezas de todos los miembros de la organización. 1.3.2. Hipótesis Nula Si la compañía Frederick International no conoce el método 360º entonces no implementará un método de evaluación al desempeño laboral de sus trabajadores. 13 1.3.3. Operacionalización de hipótesis Variable Independiente Si la compañía Frederick International conoce el método de evaluación al desempeño denominado 360º. Indicadores: • Conocimiento • Apertura al cambio • Calidad • Compañerismo Variable Dependiente Entonces tendrá los elementos necesarios para implementar la evaluación al desempeño laboral de sus trabajadores y conocer así las debilidades y fortalezas de todos los miembros de la organización. Indicadores: • Responsabilidad • Confianza • Iniciativa • Comunicación • Respeto • Actitud de servicio Conectivos Lógicos: Si, entonces. CAPÍTULO II. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO “Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber”. Albert Einstein. 15 2.1 Definición Algunas definiciones que algunos autores dan acerca de la evaluación del desempeño: Dessier (2001, p. 119) menciona que “La evaluación del desempeño se define como la valorización del desempeño actual o anterior de un trabajador en comparación con sus estándares.” Dolan (2003, p. 165) menciona que “Procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro”. Dessler (2001, p. 321) menciona que “Calificar a un empleado comparando su actuación, presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeño”. “Es un proceso sistemático por medio del cual las organizaciones califican el desempeño de las actividades de sus colaboradores, no sólo de manera profesional sino también a nivel personal ya que estas evaluaciones le permiten a la organización tomar mejores decisiones”. Dentro de toda organización es de vital importancia llevar a cabo una evaluación periódica de los recursos humanos, ya que, Ivancevich (2005, p. 247) menciona que “es un proceso destinado a determinar y comunicar a los 16 colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo, y en principio, a elaborar planes de mejora”. En la actualidad las grandes organizaciones deben de contar con una certificación que permita crear la confianza en el cliente de que el servicio o producto que va a recibir es de alta calidad, por lo mismo, las empresas están muy interesadas en evaluar y capacitar de manera continua a todo su personal para que pueda estar en competencia con las demás organizaciones y así poder ganar un buen lugar en la economía. Por lo general, cada una de las organizaciones cuenta con métodos de evaluación de sus empleados de manera informal, ya que cada unos de los supervisores está al pendiente del desempeño de sus colaboradores en forma diaria, pero es necesario que la empresa cuente con un método de evaluación de manera formal y sistemático porque de esta manera puede retroalimentar eficazmente al personal de la organización. 2.2 Objetivos La evaluación del desempeño tiene los siguientes objetivos: Desarrollo: Con los resultados de las evaluaciones podemos determinar qué trabajadores necesitan más capacitación. Además, si contamos con programas de capacitación ya implantados dentro de nuestra empresa podemos verificar los resultados. Motivación: En nuestra vida diaria todos necesitamos de aliento para realizar nuestras actividades de la mejor manera posible, por lo tanto, en las 17 evaluaciones podemos despertar en el trabajador esa necesidad de esforzarse más y de realmente responsabilizarse de sus funciones. Planeación de recursos humanos y de empleo: Por medio de las evaluaciones podemos obtener información valiosa para el departamento de Recursos Humanos ya que contaremos con un listado de habilidades a evaluar para futuros candidatos. Comunicación: Al llevar a cabo evaluaciones de manera periódica dentro de la organización, se va creando un clima de comunicación, ya que el supervisor y el subordinado conocerán sus fortalezas y debilidades referentes al trabajo y hasta de manera personal, y así podrán mejorar de manera considerable en varios aspectos de su vida tanto profesional como personal. Respeto de la ley: ¿Cuántas empresas conocemos en las cuales sean ascendidas de puesto personas que no se lo merecen, sólo por ser conocidas o familiares de los Gerentes? Pues con la implantación de las evaluaciones se disminuye todo esto ya que si efectúan de manera correcta, realmente van a ascender las personas que demuestren que tienen capacidad para realizar el trabajo. 2.3 Importancia Radica en que motiva el desarrollo administrativo, con los resultados de las evaluaciones podemos conocer los puntos fuertes y débiles del personal, conocer la calidad con que cada uno realiza sus funciones. Además de que al departamento de Recursos Humanos lo provee de las herramientas necesarias para definir las funciones de cada puesto y poder recompensar de manera equitativa el desempeño de cada empleado. 18 Otro uso importante de las evaluaciones es que permite fomentar la mejora continua en cada uno de los empleados ya que no sólo se realizan las evaluaciones para que sean conocidas por el departamento de Recursos Humanos o por el departamento de Calidad que por lo regular es el que lleva a cabo dichas evaluaciones, sino que lo importante de éstas es que se comunique a cada empleado el resultado de sus evaluaciones y de esta manera puedan mejorar de manera significativa. En este aspecto, es importante que los supervisores comuniquen a sus colaboradores el resultado de sus evaluaciones y, propongan los cambios necesarios para mejorar el rendimiento, comportamiento, actitudes, habilidades y conocimientos. Esto debe ser una retroalimentación, no sólo el imponer cambios por parte de los supervisores. Aspectos importantes que podemos encontrar en los resultados de las evaluaciones a los empleados: a) Podremos diferenciar a los trabajadores que realizan su trabajo y a los que sólo lo “simulan”. b) Identificaremos a los trabajadores que son “eficientes”, es decir, que sólo se limitan a obedecer a la autoridad y a aquellos que son “eficaces” y realizan “algo más” de lo que se les solicita, es decir, que tienen iniciativa. c) Estimula a los jefes para que realicen de manera periódica supervisiones de manera objetiva, esto sirve de motivación a los empleados para que perfeccionen sus funciones. 19 d) El jefe podrá tener identificados cuáles son los empleados que están listos para ser promovidos en caso de que le requieran esta información. e) El jefe al observar constantemente al personal puede conocer algunos aspectos, como son: la personalidad, la iniciativa, la previsión, la responsabilidad, el entusiasmo, la creatividad, la cooperación, las habilidades para trabajar en grupo, entre muchos otros, lo cual le permitirá al jefe tomar las decisiones adecuadas para que sus colaboradores realicen sus funciones de manera eficaz. f) También permite identificar cuáles son las necesidades de la organización en cuanto al adiestramiento, capacitación y desarrollo. 2.4 Factores que influyen en la evaluación del desempeño Debido a que el gobierno ha establecido requisitos, normas y leyes son factores importantes que afectan la evaluación al desempeño, un ejemplo de ello son las leyes en contra de la discriminación. Otro factor importante que mencionaremos son los sindicatos ya que éstos en ocasiones apoyan las evaluaciones formales pero otros las rechazan. Casi todos se oponen al uso de factores que no son mensurables o que no se relacionan con el trabajo. Tienen buenas razones para albergar dudas sobre factores oscuros como “iniciativa” o “potencial”. El criterio que se va a establecer al realizar las evaluaciones no es nada fácil de reglamentar, debido a que es algo subjetivo debemos tomar en cuenta algunos factores que debemos de informar de manera clara a los jefes 20 de área que, por lo regular, son los que realizan las evaluaciones de sus colaboradores. Algunos de estos factores que influyen en la toma de decisiones son: a) Juicios parciales: El jefe no debe basar su evaluación sólo en el desempeño del colaborador sino también debe tomar en cuenta el conocimiento que tiene él acerca de la persona por sí misma, además debe tomar en cuenta que la información que va a obtener la va a aplicar al futuro de la organización. b) Juicios personales: Esto se refiere básicamente a, como todos sabemos dentro de las organizaciones siempre existen los favoritismos, las simpatías, las amistades y por supuesto los parentescos, debido a lo cual, se les debe hacer hincapié a los jefes para que basen su evaluación en criterios objetivos, fundamentados por ejemplo, en el grado de estudios, especialización, experiencia, manejo de idiomas, manejo de informática, etc. Ya que de no hacerlo objetivamente y basados en estos aspectos lo único que lograrían es afectar de manera significativa la motivación y el desempeño organizacional. c) Excepciones: Este factor se refiere a que cada jefe debe de conocer a sus empleados y de acuerdo a esto debe de sancionar o premiar a sus trabajadores, no debe de tomar decisiones a la ligera, sin tomar en cuenta los antecedentes y el desempeño de cada uno de sus colaboradores dentro de la organización. 21 2.5 ¿Quién debe realizar la evaluación? De acuerdo con la política del departamento de Recursos Humanos, que es por lo general el que se encarga de organizar y efectuar las evaluaciones del personal dentro de las organizaciones, la responsabilidad de las evaluaciones de los empleados se atribuye a los gerentes, a los mismos empleados, jefes de área o al departamento de Recursos Humanos y en algunas ocasiones cuando se trata de empresas grandes se contrata alguna firma que se dedique a la evaluación y capacitación del personal. Cada una de estas alternativas se va a implantar dependiendo de la filosofía de cada organización. Existen muchas fuentes de las cuales se puede recopilar información acerca del rendimiento del personal de la organización, como pueden ser: supervisores, los compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes externos e internos y por supuesto, se debe incluir una auto evaluación. Debe analizarse de manera profunda el tipo de evaluación que se va a implantar. Algunos evaluadores pueden ser: a) Evaluación por parte de los superiores: El jefe es por lo regular la persona que más conoce el puesto de trabajo de su colaborador, por lo cual es una de las principales fuentes de información. En general, los jefes entienden que son necesarias las evaluaciones aunque por otro lado reflexionan acerca de las consecuencias que esto pueda traer. Los subordinados en ocasiones pueden percibir que el jefe tiene el poder de recompensar o sancionar, por lo tanto, puede generar en el subordinado una actitud defensiva. Por otra parte puede ser, que el jefe 22 no cuente con las habilidades necesarias para proporcionar su evaluación y por ende brindar retroalimentación efectiva a su colaborador. b) Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación es eficaz cuando los superiores no tienen acceso a algunos aspectos relacionados con el desarrollo de las funciones de sus colaboradores, un ejemplo, podría ser cuando los trabajadores realizan actividades en equipo. Pero podría tener desventajas ya que en organizaciones que se basan en recompensas las evaluaciones que realicen unos acerca de los otros podrían no ser objetivas ya que el ambiente que se vive es de competencia. c) Evaluación por parte de los subordinados: Es muy importante para los jefes las evaluaciones que los subordinados realizan de ellos, ya que en ocasiones los jefes no se dan cuenta de algunas situaciones, como por ejemplo, que los subordinados no entienden claramente sus instrucciones y no tienen la confianza de preguntar y esto conlleva a que los subordinados realicen de manera incorrecta sus funciones. La evaluación de los subordinados no debe de basarse totalmente en la personalidad del jefe o en sus propias necesidades, debe de basarse en las necesidades de la organización. Es recomendable que haya anonimato ya que en algunas ocasiones las evaluaciones pueden ser exageradas si los colaboradores se sienten amenazados, en particular, si sienten que al evaluar negativamente a su jefe pueden perder su trabajo. 23 d) Evaluación por parte de los clientes: Primeramente, en la evaluación por parte de los clientes debe existir una aclaración ya que existen clientes externos y clientes internos, los dos son muy importantes en la evaluación del desempeño ya que nos permite conocer el grado de satisfacción e insatisfacción que obtienen cuando nosotros les prestamos un servicio o les otorgamos un producto. e) Auto evaluación: Cuando los empleados participan en la evaluación de su propio rendimiento podemos darnos cuenta de que esto influye positivamente en el compromiso que adquiere el colaborador para alcanzar sus objetivos, insistimos nuevamente, no sólo de manera profesional sino de manera personal. Creemos que es importante que una persona se encuentre bien en el aspecto personal ya que esto lo refleja en el exterior y en la manera en que realiza sus funciones, por lo tanto, es importante que las organizaciones tomen en cuenta este aspecto ya que les traerá grandes beneficios. 2.6 Beneficios de la evaluación al desempeño Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad. 2.6.1 Beneficios para el jefe Le permite evaluar correcta y objetivamente el desempeño y comportamiento de sus colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación, ya que le permite tener un panorama general de las funciones que cada colaborador realiza para la organización. 24 Además de que le da la posibilidad de proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar del desempeño de los subordinados. La comunicación dentro de la organización acerca del método es de vital importancia ya que cada uno de los integrantes debe conocer la forma en la que se van a llevar a cabo las evaluaciones y deben saber que las evaluaciones se deben aplicar de manera objetiva para así poder conocer el desempeño de cada uno. 2.6.2 Beneficios para el subordinado Al subordinado le permite conocer cuáles son las reglas a seguir para desempeñar de manera correcta sus funciones dentro de la organización y así poder mejorar aspectos referentes a su comportamiento y su funcionamiento para que la empresa valore su estancia dentro de ella. También le permite al subordinado conocer cuáles son las expectativas que su jefe tiene acerca de su desempeño, las fortalezas y debilidades de acuerdo con el resultado que se obtuvo de la evaluación del jefe inmediato. Además puede conocer cuáles son las medidas que el jefe va a implantar para mejorar el desempeño de sus colaboradores, como pueden ser la implantación de programas de entrenamiento, capacitación, etc., y por supuesto, las medidas que el propio subordinado debe de tomar en cuenta a raíz de los resultados obtenidos, como por ejemplo, se deben de desarrollar en él una autocorrección, un mayor esmero, mayor atención al trabajo y podría por qué no tomar algunos cursos por cuenta propia ya que esto denota que el subordinado de verdad tiene interés en desarrollar al máximo sus capacidades. 25 Cada uno de nosotros debemos autoevaluarnos y autocriticarnos, no sólo en el aspecto profesional o laboral sino en cada uno de los aspectos de nuestra vida, ya que en la actualidad las empresas requieren personal cada vez más capacitado y es más difícil para cada uno de nosotros cumplir con las expectativas requeridas por las organizaciones. 2.6.3 Beneficios para la organización La organización puede ir evaluando el potencial humano con el que cuenta a corto, mediano y largo plazos. Así mismo, puede definir de manera correcta cuál va a ser la distribución de cada uno de sus empleados dentro de la misma. Con los resultados de las evaluaciones realizadas podrá conocer cuáles son los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas para el buen desempeño de sus funciones y con estos mismos resultados podrá seleccionar cuáles son los empleados que merecen ser ascendidos o que de acuerdo a sus capacidades mostradas pueden desempeñar otras funciones y por lo tanto, pueden ser transferidos a otra área de la organización. 2.7 ¿Cuándo es el momento ideal para realizar las evaluaciones? Las evaluaciones deben de realizarse de tal manera que podamos obtener de ellas información significativa de la actividad que el personal desarrolla de su trabajo. Si realizamos valoraciones a destiempo podemos obtener una imagen falsa de la persona, ya que se puede entender que la persona no ha logrado sus objetivos, por otra parte, cuando se les retroalimenta a los trabajadores de manera incorrecta pueden recoger aspectos no válidos para el desarrollo eficaz de sus funciones. 26 Por tanto, las evaluaciones no efectuadas en el momento oportuno generan frustración e insatisfacción en el evaluado, ya que no recogen el esfuerzo por él realizado. Debido a la importancia que tienen las evaluaciones del desempeño dentro de las organizaciones y también por el otro lado a las dificultades y problemas que esto conlleva, Dolan (2003, p. 171) menciona que “muchas empresas tienen establecidos sistemas anuales formalizados y obligatorios de evaluación”. 2.8 Requisitos para una evaluación del desempeño efectiva a) Objetividad: El criterio del desempeño debe ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses y preferencias de quien juzga. b) Validez: Debemos evaluar lo más fielmente posible el grado de efectividad en el desempeño del trabajo, es decir, debemos evaluar de acuerdo a las características que cada puesto posee. c) Confiabilidad: Las medidas de ejecución deben ser consistentes, es decir, los resultados que obtengamos en cada evaluación deben ser consistentes, no pueden variar de manera significativa si no varían también algunos otros elementos, por ejemplo, los recursos materiales, los recursos monetarios y por supuesto los recursos humanos. 2.9 Evaluación del desempeño computarizadas y con base en la Web Existen en el mercado algunos programas de software relativamente accesibles en el precio para evaluar el desempeño. Por lo regular, tales programas permiten llevar notas sobre sus subalternos durante el año y, después, calificarlos respecto de una serie de rubros específicos sobre el 27 desempeño. Asimismo, los programas generan un informe escrito para fundamentar cada aspecto de la evaluación. A continuación se enlistan algunos programas: 1. Employye Apraisser. Fue desarrollado por Austin-Hayne Corporation de San Mateo California este sistema evalúa varios aspectos como la dependencia, iniciativa, comunicación, toma de decisiones, liderazgo, criterio, planeación y productividad. 2. Performance Now. Este programa es de la empresa KnowledgePoint de Petulama, California, permite a los gerentes evaluar a los empleados con base en sus competencias, metas y planes de desarrollo. 3. Software PerformancePro.net. De la Exxceed Company de Chicago, Illinois, es un sistema de evaluación del desempeño con plataforma en Internet. Ayuda al gerente y a sus asistentes a desarrollar objetivos de desempeño para cada empleado y a llevar a cabo la revisión anual. 2.10 Sistemas de evaluación implantados en las organizaciones En muchas organizaciones coexisten 2 sistemas de evaluación: el formal y el informal. En el sistema informal los gerentes meditan en el trabajo de los empleados llegando a tener influencia en procesos políticos y personales por lo que los empleados preferidos tienen una ventaja. En cambio la evaluación formal del desempeño es un sistema que establece la organización para examinar de manera periódica y sistemática el trabajo de los empleados. 28 2.11 Sugerencias para establecer un sistema de evaluación del desempeño legal 1.- Los procedimientos para tomar decisiones de recursos humanos no deben diferir en función de la raza, género, nacionalidad, religión o edad de los afectados por estas decisiones. 2.- Siempre que sea posible hay que usar datos objetivos sin matizar ni contaminar. 3.- Debe haber un sistema formal de revisión o apelación para los desacuerdos sobre las evaluaciones. 4.- Debe utilizarse más de un evaluador del desempeño independiente. 5.- Debe aplicarse un sistema formal y homogéneo de evaluación. 6.- Hay que evitar calificar rasgos como, confiabilidad, iniciativa, actitudes y aptitud. 7.- Los datos de evaluación al desempeño deben ser validados empíricamente. 8.- Hay que comunicar a los empleados los criterios específicos de desempeño. 9.- Los calificadores deben tener instrucciones por escrito sobre cómo realizar las evaluaciones del desempeño. 10.- Hay que evaluar a los empleados sobre dimensiones laborales específicas, más que dentro de una sola medida general. 11.- Se debe pedir documentación conductual para las calificaciones extremas como por ejemplo, incidentes críticos. 12.- Los empleados deben tener la oportunidad de revisar sus evaluaciones. 29 2.12 Entrenamiento de los evaluadores Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor. Todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en dos áreas: La evaluación en general y la entrevista de la evaluación. La primera área comprende la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado. Una gran ayuda a este respecto es: • Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados. 30 • Revisar las partes esenciales de la misma. Esto consiste, en enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serán adaptados al momento de su uso. Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los empleados, porque concentra su atención sólo en la producción o rendimiento. 2.13 Retroalimentación a los empleados Los Jefes de área o los evaluadores del desempeño pueden proporcionar a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: a) La de convencimiento: utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera. b) La de diálogo: se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor. c) La de solución de problemas: Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se 31 solucionan reubicación. esos problemas mediante capacitación, asesoría o CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL MÉTODO 360° “Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”. Albert Einstein. 33 3.1 Definición Método a través del cual se evalúa el desempeño y resultados, en el que participan además del jefe otras personas que conocen al evaluado. Por lo general se piensa, "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" sin embargo en este método, también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus compañeros, subordinados, clientes y proveedores. El método 360°, puede ser aplicado en toda la empresa, es una forma sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una organización, ello permite que se utilice en diferentes campos para mejorar el desempeño maximizando el logro de resultados y objetivos de la empresa. Dicha expresión “360°” proviene de cubrir los 360 grados que simbólicamente representan todos los vínculos relevantes de una persona con su entorno laboral, se usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último. Se busca obtener una mejor retroalimentación del factor humano y el desempeño laboral, y a su vez externar su percepción sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. 34 Muchas organizaciones no toman en serio este tipo de problemas, por lo general las medidas implantadas no son viables, ya que son poco efectivas, no motivan el desempeño del personal. La tendencia del método es implementar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los personales, situación que se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca el desinterés hacia el trabajo. Por medio de la aplicación de un cuestionario, se busca, información abierta por parte de los evaluadores, expresando comentarios sobre ¿Qué les gusta del evaluado? ¿Qué no les gusta? y ¿Qué comportamientos se pueden cambiar o modificar?, todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables, cabe mencionar que en todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para analizar la información, encontrando así los elementos que ayuden a mejorar el desempeño de la persona, área, departamento, organización. El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas que permitan mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. En pocas palabras, el método 360º es un medio que recoge información trascendente, ofreciendo una fotografía del desempeño del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se requiere atención para mejorar. 35 Dolan (2003, p. 170) menciona que “Este sistema de evaluación parece conectar con la filosofía de la gestión de la calidad total y generar un mayor nivel de satisfacción de los evaluados”. 3.2 Objetivos Los objetivos del método 360° en la empresa son los siguientes: 1. Conocer el desempeño de los evaluados de acuerdo al puesto en particular. 2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. 3. Llevar a cabo acciones para optimizar el desempeño del personal, y así mejorar el de la organización. 4. El sistema es más amplio ya que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. 5. La calidad de la información es mejor y complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos y en los equipos. 6. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una y permite una evaluación más objetiva y confiable. 7. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado. 8. Alinea los factores/competencias a evaluar en el personal, con la estrategia general de la empresa. 9. Mínima intervención operativa de la empresa. 36 10. Flexibilidad en la generación de informes, en el diseño de cuestionarios y en la presentación de resultados. 11. Incorpora comentarios abiertos de los evaluadores sobre los diferentes factores de la encuesta. 12. Programa de seguridad que preserva la confidencialidad de las respuestas. 13. Ayuda a identificar personas líderes y con alto nivel de potencial para su retención y desarrollo. 14. Los jefes tienen la oportunidad de saber lo que se opina de ellos. 15. Proporciona información respecto de áreas claves del desempeño como son: liderazgo, trabajo en equipo, delegación, servicio al cliente, solución de problemas, etc. 16. Provee de información y general reportes para la Planeación del Desarrollo Individual. Genera planes específicos de capacitación y entrenamiento. 3.3 ¿Cómo opera el método 360°? Este método basa se apoya en la paquetería informática que permite la recolección de la información que proporcionan los cuestionarios, buscando esquemas de planeación estratégica, por área, departamento o actividad. Las organizaciones de negocios, industriales, gubernamentales, de educación, etc., a escala mundial, utilizan Multi Rater Feedback para una amplia gama de aplicaciones como diseño y desarrollo de equipos de trabajo, desarrollo de carrera, consultoría, organizacional, etc. planeación de estrategias, manejo del cambio 37 Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío. Previamente un equipo de consultores externos de preferencia, ha analizado las diferentes áreas necesarias y desarrollan las encuestas. Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica, auto evaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima para que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta entre varias opciones, divididas por áreas. Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño. Como resultado se puede graficar o mostrar en una tabla, ayudando a identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. Para la organización, es de gran ayuda este método, ya que ayudara a mejorar el desempeño de sus integrantes y así llegar a los objetivos deseados. En una encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados como parte de su proceso de revisión del desempeño. Entre estas empresas se cuentan: 38 Alcoa, Du Pont, Nabisco, Warner Lambert, Mobil Oil, General Electric, Levi Strauss, Honeywell, UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates. 3.3.1 ¿Quién realiza la evaluación? En algunos países se acepta el estilo participativo de los empleados, a diferencia de otros, los valores jerárquicos hacen una desgracia el hecho de preguntarles a los empleados sus ideas, como consecuencia puede alterar los resultados, ya que pueden surgir confusiones del uso de formatos de evaluación provenientes del país de origen si no se entienden bien, por malas traducciones o porque no se entienden por completo las preguntas, se debe ser claro y preciso, se requiere de un especialista en evaluaciones, o bien capacitar al evaluador, ya que, Cenzo (2005, p. 310) “una mala evaluación es peor que no realizar ninguna”. Imprecisión de las evaluaciones Tendencias que puede manifestar el evaluador, y que invalidan la evaluación o impiden la precisión de la misma: Tendencia central Sucede cuando el evaluador evita asignar calificaciones muy buenas o muy malas. Puesto que a todos se les clasifica como promedio, los trabajadores sobresalientes se ven penalizados y, al reducirse la gama de las diferencias individuales entre las clasificaciones, disminuye también la confiabilidad del proceso de evaluación. Tendencia de Benevolencia El evaluador asigna a todos calificaciones buenas. Incluso los que tienen desempeños más deficientes alcanzan puntuaciones promedio. 39 Tendencia Efecto de halo Hay una distorsión. Sucede cuando un jefe permite que la actividad bien desempeñada por su colaborador influya en la evaluación de las otras dimensiones del trabajo, a pesar de que en algunas de éstas el empleado tenga deficiencias. Tendencias sobrepuestas Errores que provienen de las supuestas interrelaciones de las características, un empleado que tenga conocimientos notables sobre un trabajo, puede recibir (sin merecerlo) una clasificación excelente por sus cualidades, es decir, sentido común, viveza y buena memoria. Tendencia Aleatoria El evaluador no se preocupa por la precisión de la calificación que da, sino que trata de evitar que se le juzgue como parcial. El resultado es que la persona asigna aleatoriamente diferentes evaluaciones sobre una base al azar, con el objetivo de dar la impresión de haber realizado un trabajo acucioso. En realidad, las valoraciones no reflejan las conductas de los trabajadores. Tendencia de Confiabilidad Deberá tener dos características primordiales: consistencia y estabilidad. Consistencia Si se tienen dos maneras alternativas de recopilar la misma información se obtendrán resultados sustancialmente similares. 40 Estabilidad Indica que el mismo medio de medición dará los mismos resultados varias veces seguidas si se supone que la característica que se está evaluando no ha cambiado. Parámetros relacionados con el desempeño Siempre que las evaluaciones se basen en factores arbitrarios en cuanto a la medición del desempeño, se irá perdiendo la validez. Algunos parámetros a mencionar son los siguientes: 9 Mediciones apropiadas La retroalimentación no proviene de una sola persona, sea superior o evaluador, proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organización. Por lo anterior, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado, esto ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación balanceada dada la variedad de fuentes. 9 Dimensión del tiempo Algunos indicadores se pueden evaluar basándose en un corto plazo y es factible (pero no lo más recomendable) obtener mediciones objetivas. Es muy importante tener claro el periodo de tiempo en el cual se deben alcanzar las metas. Se pueden tomar en cuenta resultados estadísticos históricos para establecer objetivos a futuro. 41 3.3.2 ¿A quién evaluar? Los ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no le están redituando a la empresa. Una opción para mejorar este conflicto es construir una mejor área de producción o mudarse a un área con menores costos, las empresas están empezando a sentir el impacto, al no tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la organización. Algunos empresarios comienzan a descubrir que su organización está avizorando, que la competencia más grande que existe hoy en día, es la de la gente que conduce a aquellos que producen el resultado final. Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Los gerentes, profesionales, la gente de ventas, así como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°. La pregunta es: "¿el desempeño de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su área?". Si la respuesta es sí, de inmediato hay que utilizar esta metodología. La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión, percepción y desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, comenzando por aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias. Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentación. El jefe directo o líder del equipo estará incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de los grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visión más 42 enriquecida del participante. Los formularios son devueltos directamente al consultor que está efectuando el estudio. El cuestionario es devuelto directamente al área de Personal o Recursos Humanos, es importante definir el procedimiento a seguir, así como brindar una abierta y clara información sobre el curso de acción a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán comentarios favorables al resto de las personas. Con esto se sentarán las bases para el establecimiento o restablecimiento de una leal Cultura Organizacional. Por lo que respecta a la forma de asignar las calificaciones, efectuar las evaluaciones y anotar comentarios por parte de quienes califiquen a las personas, los procesos también se han facilitado enormemente pues estas evaluaciones se pueden hacer en papel, en memorias usb, remitidas a los evaluadores vía e-mail, a través de la red de cómputo local, y muy recientemente se han puesto a la disposición de las empresas la posibilidad de colocar las evaluaciones en Internet, de esta forma desde cualquier parte del mundo se puede acceder a las encuestas, contestarlas y devolverlo por la misma vía. Los resultados deben identificar fortalezas y necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté incluida en el cuestionario, esto es algo extraordinariamente útil, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360°, ayuda a la persona a analizar la retroalimentación que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un análisis de los puntos que obtuvieron las más altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las más bajas calificaciones como áreas de desarrollo potencial. 43 3.3.3 Percepción en el trabajo Con facilidad algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Otros tantos temen dar retroalimentación a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluación. Antes que el directivo asuma esta metodología: 9 Se debe conducir un programa piloto con la gente más efectiva. 9 Evaluar el funcionamiento. 9 Observar sus bondades para operarlo. 9 Definir si los participantes se muestran receptivos. 9 Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas. 9 Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los demás los contenidos, resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances. 44 Jefe Colaboradores +Esfuerzo Colegas Clientes Evaluación del desempeño 360° 45 La representación del esquema de evaluación se representa como sigue: Al aplicar el método de Evaluación 360° se genera: 1. El implementar políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado en resultados de evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado. 2. El definir Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la carrera de avance. 3. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados. 4. Permite una evaluación sistemática del desempeño. Proporciona retroalimentación de varias fuentes o perspectivas. 5. Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño "difícil de medir" como lo son: Liderazgo, 46 6. Simplifica la aplicación de retroalimentación formal, provee de información para determinación de necesidades, evaluación y planeación del Desarrollo de los Recursos Humanos. 7. Provee de información para la Planeación del desarrollo individual. 8. El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene. Lo antes mencionado involucra todo lo que el método de Evaluación de 360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las características de personalidad necesarias para un óptimo desempeño en el puesto. A parte de evaluar el desempeño, se puede evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto. El lograr un 360º es bueno, pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho mejor. Si no se tiene un seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta, hay que darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo, el proceso para la creación de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseño de la evaluación de 360º, la realización de sesiones de orientación para la evaluación, la evaluación en sí misma, la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de 47 retroalimentación, la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación, la preparación de los Planes Individuales de Desarrollo, la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por último la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo. 3.4. Validez y confiabilidad de la evaluación de 360 grados Sus principales usos son los siguientes: • Medición del desempeño del personal. • Medición de las Competencias (conductas). • Diseño de programas de desarrollo. • Otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica). Dolan (2003, p. 169) menciona que “Una encuesta reciente descubrió que más 90% de las empresas que aparecen en la lista de las 1000 han desarrollado sistemas integrales de retroalimentación (360 grados) orientados al desarrollo profesional y/o evaluación el desempeño”. La validez de la evaluación de 360 grados depende del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 3.5 Ventajas • El sistema es más amplio en el sentido de que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. • Es la única herramienta que incluye a subordinados, clientes externos e internos, jefes y pares. 48 • Al obtener información de los clientes internos, de los externos, y de los equipos, la evaluación permite establecer acciones correctivas, que son uno de los principios de la calidad total. • Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una. • La retroalimentación de los compañeros y de los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado. 3.5.1 Desventajas • El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. • La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". • Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista de los evaluadores. • Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación. • Los empleados pueden coludirse o "engañar" al sistema dando evaluaciones no válidas. 3.6 ¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones del método 360 grados? Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participación de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de los empleados. 49 3.6.1 Beneficios en el uso del método 360 grados Integrar un sistema de evaluación que posibilite el conocimiento del personal de la empresa desde el punto de vista global de la organización: para evaluar respecto de los jefes, subordinados, compañeros de trabajo y clientes internos y externos, lo cual con lleva a un aseguramiento de la calidad, establecimiento de estándares de desempeño actuales y futuros e identificación de “gaps” traducidos en la matriz de necesidades de capacitación y desarrollo. Se logra obtener información confiable y mucho más completa del potencial de desarrollo del personal de la empresa, que guíen su desarrollo profesional en la organización, a partir de un efectivo proceso sistematizado de valoración técnica, administrativa y de desarrollo humano de puestos, áreas y personas, mediante el uso de herramientas cuantitativas y cualitativas de desempeño. Estará en posibilidad de designar con precisión áreas de éxito, así como áreas que debe desarrollar en el personal, así como efectivos planes de Capacitación y Desarrollo, de acuerdo a los perfiles y competencias. Examinar cualidades más importantes requeridas por una persona para el efectivo desempeño de su puesto. Identificará y desarrollará el potencial de quienes ocupan los diferentes puestos en la organización. Establecerá márgenes de orientación del comportamiento de la persona respecto a su desempeño en la Organización. Los empleados son asesorados y desarrollados contra los estándares reconocidos a nivel 50 organizacional, así como lograr el reconocimiento de habilidades existentes y certificadas inmediatamente. 3.6.2 Sugerencias para el éxito de la implementación del método Se mencionan algunos datos para lograr la buena implementación del método: • Asegurar el Anonimato: Cerciórese de que ningún empleado, en ninguna circunstancia, sepa cómo respondió una persona específica en una evaluación de grupo (el caso del jefe es una excepción a la regla porque conoce todas las evaluaciones). • Responsabilizar a las personas que responden: Los jefes deben discutir los aportes de cada miembro en el equipo de evaluación, permitiendo que cada uno sepa si utilizó de manera apropiada las escalas de calificación y si sus respuestas fueron confiables. • Impedir que el sistema se convierta en una cacería: Es posible que algunas personas traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle una evaluación demasiado elevada o muy baja. Quizá los miembros del equipo intenten coludirse dándose calificaciones altas. Los jefes deben detectar las respuestas que obviamente no sean válidas. • Utilizar procedimientos estadísticos: Usar porcentajes ponderados u otros enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los jefes deberán tener cuidado con el uso de combinaciones subjetivas de datos, que pudieran socavar el sistema. • Identificar y cuantificar los sesgos: Comprobar los prejuicios o preferencias del grupo con relación a la edad, el género, el origen étnico u otros factores. El éxito depende de la forma en que los 51 gerentes utilizan la información y de la justicia con que se trata a los empleados. 3.7 Retroalimentación 360° Con este tipo de retroalimentación la información sobre el desempeño se obtiene de todo el entorno del trabajador: de sus jefes, subalternos y compañeros, y de clientes internos y externos, este enfoque se vuelve cada vez más popular. Por lo general se utiliza para mejorar el desarrollo más que para lograr aumentos de salario. El proceso usual consiste en solicitar a diversas personas que realicen evaluaciones sobre un individuo; luego un sistema computarizado compila toda esta retroalimentación en un informe individual que se presenta a la persona que se evalúa, quién después se reúne con su jefe para desarrollar un plan de mejora. Con tantos trabajadores por evaluar y con evaluadores múltiples para cada uno de ellos las evaluaciones de 360° pueden convertirse en horrores de papeleo, lo cual ha propiciado que ya estén disponibles diversos programas de cómputo para tal objetivo. Por ejemplo: Visual 360° de Mind Solve Technologies de Gainsville, Florida, permite que el evaluador entre al sistema, abra una pantalla con una escala de puntuaciones y luego califique una serie de competencias del trabajador con asignaciones como 5% superior. También existen diversos sistemas para llevar a cabo evaluaciones de 360° vida internet. Por ejemplo, en el sistema de 360° con plataforma en 52 Internet que se usa en la compañía Otis Elevator Company, ubicada en Farmington, Connecticut, los gerentes y cualquier otra clase de personal son evaluados por sus compañeros de trabajo, clientes, compañeros de equipo, jefes, subalternos directos, proveedores y por sí mismos. Toda la información recabada se codifica y se utilizan claves para asegurar que sólo las personas autorizadas tengan acceso a las evaluaciones en Internet. CAPÍTULO IV. INVESTIGACIÓN A LA EMPRESA FREDERICK INTERNATIONAL S.A. DE C.V. “Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres”. Albert Einstein. 54 4.1 Diagnóstico La empresa Frederick International lleva a cabo un sistema de evaluación al desempeño informal, ya que no evalúa al personal de todas sus áreas y esto conlleva a generar diversas inconsistencias en los procesos de trabajo. La empresa está constituida por 3 áreas principales que son: Ventas, Administración y Producción, únicamente se mide la productividad de los empleados del área de ventas a través de las prendas que venden. Para detectar la situación en que se encontraba la empresa, fue necesario realizar una entrevista a 4 jefes de departamento del área de Administración y de Ventas (Anexo I, diseño del cuestionario aplicado), ya que ellos expusieron su interés y objetivos para darle una propuesta de mejora al Director General de la compañía y comentaron lo siguiente: “Se ha tocado el tema de mejora en los procesos de la empresa en algunas juntas de trabajo, pero nadie se ha enfocado a revisarlo a detalle.” De lo mencionado anteriormente se encontraron entre otros los siguientes puntos (Cuadro 1 Tabulación de Resultados): 1. Existe una toma de decisiones subjetiva de los administradores y jefes, pues ellos sólo se basan en la percepción que tienen del trabajador para determinar promociones, bajas definitivas y 55 aumentos de sueldo; todo esto debido a que no se cuenta con un historial de desempeño de cada trabajador. 2. No existen indicadores para asignar incentivos o incrementos de salarios, por ello, en algunas áreas hay una alta rotación de personal. 3. El Director General tiene una concepción de las tareas y funciones asignadas a cada puesto; sin embargo con el tiempo y la evolución que ha tenido la empresa esto ha ido en aumento y resulta también necesario tener el registro de esto para evitar fugas de información y duplicidad de funciones. 4. También hay sobrecarga de trabajo en algunas áreas de la empresa. 5. Debido a varias experiencias, han existido conflictos entre el personal que labora a causa de alegatos como: ¾ “Yo trabajo más que él y no me aumentaron el sueldo”. ¾ “Sólo porque es bonita la ascendieron”. ¾ “Nadie toma en cuenta mi trabajo”. ¾ “Para que trabajo tanto y me esmero si no reconocen mi desempeño”. Y este tipo de situaciones repercuten grandemente ya que incluso puede llegar afectar al cliente externo. 56 6. Las personas con mayor jerarquía, por lo regular, desconocen la calidad de servicio que brinda cada área de la empresa y la retroalimentación que cada una requiere en todos los aspectos. 7. El personal del área administrativa y productiva no cuenta con un reconocimiento a su desempeño; sin embargo el área de ventas si lo tiene en función a sus ventas pero en ocasiones es excesivo el reconocimiento ya que se ve repercutido en la falta de valores de este personal. 8. Poca integración del personal todas las áreas. 9. No existe una planeación para la capacitación y desarrollo del personal tomando en cuenta las necesidades de cada puesto. 57 4.2 Organigrama General de la empresa CONSEJO ASISTENTE DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR ASISTENTE VENTAS VENTAS GENERAL ADMTVO ADMTVO CONTRA- COMPRAS GERENTES ASISTENTE DE ZONA DIRECCION TESORERIA GERENTES CONTABILIDAD ALMACEN FORANEAS GRAL MP OFNA OFNA OFNA CONTABILIDAD ALMACEN VTAS VTAS VTAS COSTOS PT GDL D.F. PUEBLA OFNA VTAS OFNA VTAS OFNA VTAS MTY EDO MEX VERACRUZ NOMINAS AUDITORIA OFNA OFNA VTAS TIJUANA VTAS VHMOSA RECURSOS HUMANOS PRODUCCION LORIA 58 4.3 Descripción general de cada departamento de la empresa Dirección General Integrantes: 2 personas. Funciones: Se encarga de la administración general de la compañía y de la toma de decisiones. Contraloría Integrantes: 1 persona (Jefe de área). Funciones: Se encarga de la supervisión de Contabilidad General y Contabilidad de Costos. Contabilidad General Integrantes: Este departamento está dividido por 2 grupos de trabajo los cuales son: Ingresos y Egresos cada uno está integrado por 3 personas. Funciones: Se encarga del registro de ingresos y gastos de la compañía y del monitoreo de cuentas por cobrar y cuentas por pagar de la empresa. Contabilidad de Costos Integrantes: 1 persona. Funciones: Se encarga del registro de compras y de la determinación del costo de ventas. Igualmente se encarga de la supervisión de los almacenes. Nómina Integrantes: 2 personas. Funciones: Se encarga del cálculo de nómina quincenal de todas las áreas de la empresa, liquidaciones y finiquitos. 59 Tesorería Integrantes: 2 personas. Funciones: Se encarga del manejo y administración de todas las cuentas bancarias de la compañía así como de la planeación de pagos a proveedores y el pago de la nómina. Recursos Humanos Integrantes: 1 persona. Funciones: Se encarga del control de tarjetas de tiempo de los empleados y de la administración de expedientes de los mismos. Compras Integrantes: 2 personas. Funciones: Se encarga de la negociación de pagos con proveedores de materia prima y del control de calidad de los materiales. Gerencia de Ventas Integrantes: 2 personas. Funciones: Se encarga de la coordinación de todos los puntos de venta y de la organización de eventos y capacitación de gerentes y esculturistas. Hay 34 puntos de ventas los principales son: 1. Monterrey A 2. Monterrey B 3. Guadalajara A 4. Guadalajara B 5. Guadalajara M 6. Mexicali 60 7. La Paz 8. Puerto Vallarta 9. Acapulco 10. Villahermosa 11. Veracruz 12. CD. Sahagún 13. Saltillo 14. Zacatecas 15. Durango 16. San Luis Potosí 17. Puebla B 18. Puebla C 19. Aguascalientes 20. Oaxaca 4.4. Estudio de campo 4.4.1. Planeación Para determinar el diagnóstico de la empresa, se llevará a cabo un estudio de campo a través de una entrevista semi estructurada con un grupo de empleados de la compañía Frederick International. 4.4.2. Muestra Para nuestro estudio de campo se seleccionan 4 Departamentos los cuales son los siguientes: • Contraloría • Tesorería • Recursos Humanos • Ventas 61 De estos 4 departamentos sólo se llevará a cabo la entrevista con los Jefes de Departamento. 4.4.3. Análisis e interpretación de Resultados CUADRO 1 Entrevistado TABULACIÓN DE RESULTADOS Antigüedad Evaluación Retroalimentación Capacitación Toma Formal de decisiones J. Contraloría 7 años No Sí No Director Gral. J. Tesorería 9 años No No No Director Gral. J. Recursos Humanos 20 años No No No Director Gral. Ventas 4 años Sí Sí Sí En base a las ventas Como podemos observar en el cuadro, los resultados se filtraron en 5 puntos muy importantes los cuales se muestran en las últimas 5 columnas. Se preguntaron puntos clave para determinar si existe una evaluación al desempeño formal y verificar qué área es la más afectada. A continuación se muestra un análisis de cada pregunta que sirvió de base para la tabulación de resultados: 1. De acuerdo con la pregunta 1, podemos determinar que la información proporcionada por los entrevistados es muy completa ya que por su antigüedad aportaron bastante información para nuestro estudio. 62 2. De acuerdo a la pregunta 3, 4 y 7, los entrevistados han coincidido en que no existe en la empresa una evaluación formal al desempeño de los trabajadores a excepción del departamento de ventas. El departamento de ventas lleva a cabo una evaluación de todos sus vendedores a través de puntos, es decir, cada prenda vale ciertos puntos por lo tanto, al sumar los puntos de las ventas de todo un mes pueden tabular resultados y en base en ellos determinan un resultado. De acuerdo a lo anterior podemos notar que el área que no cuenta con una evaluación formal es la administrativa; sin embargo a pesar de que el área de ventas sí lleve a cabo un proceso de evaluación sería muy recomendable que se evaluarán otros aspectos de los empleados por ejemplo la calidad de servicio prestado a clientes internos y externos, etc. 3. De acuerdo a la pregunta 5 y 8, hay 2 departamentos que coinciden en que sí hay retroalimentación entre los empleados; sin embargo esta retroalimentación debe ser aplicada para todos ya que es un punto muy importante para el crecimiento de la empresa. Así mismo la retroalimentación la da el cliente externo ya que ellos nos pueden proporcionar información valiosa acerca del servicio y la calidad. 4. De acuerdo a la pregunta 9, pudimos observar que la compañía Frederick International, no lleva a cabo un plan de capacitación a los empleados, esto generado por no llevar a cabo una evaluación al desempeño formal. 63 5. De acuerdo a la pregunta 6 y 10, podemos concluir que las decisiones relacionadas con aumentos de sueldos, ascensos, cambios etc. son tomadas por 1 sola persona (Director General) basándose en opiniones subjetivas y en juicios personales lo cual, resulta ser muy desproporcionado mismo que se ve reflejado en las respuestas de la pregunta 10. CAPÍTULO V. PROPUESTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO APLICANDO EL MÉTODO 360º “Quisiera vivir para estudiar, no estudiar para vivir”. Sir Francis Bacon. 65 5.1 Reestructuración del Departamento de Recursos Humanos Frederick Internacional, S. A. de C. V., cuenta con un departamento de Recursos Humanos muy pequeño de tan sólo una persona, la cual es la encargada de llevar el control de los expedientes de todo el personal, pero debido a que el departamento de Recursos Humanos comprende un proceso administrativo mucho más profundo, como es la conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades etc., de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. Existe un gran número de funciones que indiscutiblemente corresponde realizar al departamento de Recursos Humanos, así como un gran número de técnicas que normalmente aplica como actividad específica suya. Algunas de estas funciones son las siguientes: ¾ Formular los objetivos, normas y las políticas de personal y vigilar que éstas se lleven a cabo. ¾ Regular el nuevo ingreso, como son: las fuentes de abastecimiento, el hacer un reclutamiento e investigación y exámenes médicos. ¾ Programas de introducción, pruebas prácticas. ¾ Controlar los cambios de status, transferencias, promociones. ¾ Servicio de enfermería, inspección condiciones de trabajo. ¾ Revisiones higiénicas de la empresa. ¾ Investigación e informes sobre accidentes de trabajo. ¾ Actividades recreativas. 66 ¾ Resolución de quejas y conflictos. ¾ Facilitar relaciones laborales e individuales. ¾ Valuación y clasificación y análisis de puestos. ¾ Prestaciones. ¾ Ajustes de sueldos. ¾ Control de ausencias. ¾ Exámenes médicos, atención médica. ¾ Educación sobre higiene y seguridad. ¾ Registros y estadísticas. Éstas son algunas de las muchas funciones que desarrolla el departamento de Recursos Humanos, por lo cual creemos que es necesaria la reestructuración de este departamento. Además de que para la propuesta de implantación del método de evaluación 360º que pretendemos se haga efectiva dentro de Frederick Internacional, S. A. de C. V., el departamento de Recursos Humanos juega un papel muy importante ya que en él recae gran parte de la programación, aplicación, desarrollo y retroalimentación que la aplicación del método 360º conlleva. 5.2 Propuesta para la aplicación del método Debido a que la empresa Frederick International, S. A. de C. V., no cuenta con un método formal de evaluación del desempeño de sus trabajadores, creemos que es necesario la implantación de un método de evaluación, por lo cual, decidimos proponer el método 360º, ya que es una herramienta que nos permite mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa porque es un método que se basa en la retroalimentación ya que la evaluación no sólo la realizan los jefes, también los proveedores, los clientes internos así como externos, los subordinados, los compañeros de trabajo y 67 las auto evaluaciones, debido a que engloba todos los aspectos de la organización podemos decir que es una evaluación integral. La mayoría de las personas desean obtener feedback sobre el desempeño de sus actividades, siempre y cuando refleje la percepción que tienen de sí mismos, esto genera un problema debido a los resultados que se obtienen de la evaluación no siempre son los deseados por los empleados. Este método de evaluación es una herramienta útil que está siendo usada en la actualidad por un gran número de compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño, tanto del empleado como de la empresa, debido a que puede ayudar a la empresa a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el empleado. Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene el empleado. Desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento. Proponemos que el método se lleve a cabo de manera electrónica como lo mencionamos en el capítulo II, existen algunos programas en el mercado los cuales permiten que las evaluaciones se apliquen por medio del envío de correos electrónicos, debido a que Frederick Internacional, S. A. de C. V., cuenta con sucursales foráneas en casi todo el país, es necesario para el ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo que se haga de esta manera, también anexamos la muestra de los cuestionarios que la empresa podría aplicar si lo 68 hace de persona a persona, aunque los parámetros aquí utilizados pueden ser de igual forma utilizados para la aplicación de evaluaciones del desempeño de los trabajadores de manera electrónica. 5.2.1 Ventajas ¾ La retroalimentación no proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, sino que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a los clientes y otras personas incluso fuera de la organización. ¾ La evaluación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado. ¾ Ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación balanceada dada la variedad de las fuentes. ¾ Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. ¾ Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. ¾ Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. ¾ Sabremos exactamente sobre que áreas específicas hay que trabajar con cada empleado para mejorar su desempeño. 69 ¾ Propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basado en los resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado. ¾ A partir de los resultados que se obtienen de la evaluación se pueden definir planes de capacitación y desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales. ¾ Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados. ¾ Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. ¾ La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es necesaria sino también deseada por los empleados. 5.2.2 Desventajas ¾ Este método es complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. ¾ La retroalimentación puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”. ¾ Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. 70 ¾ Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación. 5.3 Objetivo del método El objetivo de la implantación del método de evaluación 360º es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño y su comportamiento, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. 5.4 Políticas y reglas del método ¾ Debe existir un gran respaldo de las altas autoridades dentro de la empresa para con la aplicación del método de evaluación 360º. ¾ Se debe de incluir dentro de las políticas de la empresa una sección destinada a lo referente al plan de evaluación en donde se detallen el objetivo primordial, los objetivos particulares, la forma en la que se va a llevar a cabo, la periodicidad, las personas que van a ser las encargadas de organizar, analizar y de entregar los resultados a los empleados para que puedan conocer cuáles son sus fortalezas y debilidades y así poder actuar para mejorar las fortalezas y disminuir las debilidades. ¾ Se debe informar a todo el personal desde las más altas autoridades hasta los niveles más inferiores para que se cuente con la participación de todos, y cada uno de los empleados de Frederick Internacional, S. A. de C. V. ¾ Previamente deben realizarse juntas informativas con todo el personal en el cual se les informe que las evaluaciones se deben contestar 71 basándose únicamente en el aspecto laboral y no en lo personal, es decir, las evaluaciones deben ser objetivas. ¾ Todo el personal debe comprometerse y responsabilizarse de contestar y entregar los cuestionarios al coordinador dentro del periodo que previamente se haya establecido. ¾ La evaluación del desempeño basada en el método 360º. Deberá aplicarse 1 vez al año, en el mes de Octubre para que en el mes de Noviembre ya contemos con los resultados, creemos que se debe realizar de esta forma ya que debido a que la aplicación de la evaluación requiere de la inversión de tiempo, el cual se verá disminuido de las actividades diarias de cada empleado. ¾ Se debe de llevar a cabo la revisión y análisis de la información obtenida a través de las evaluaciones realizadas. ¾ Inmediatamente terminando el análisis se deben de informar los resultados a cada uno de los empleados. ¾ La información que se obtenga de las evaluaciones debe ser usada de forma correcta y confidencial para el crecimiento de los empleados y de Frederick Internacional, S. A. de C. V. 72 5.5 Descripción de actividades dentro de Frederick Internacional, S.A. de C. V. Recursos Humanos: 1.- Elige a los evaluadores y así determina el periodo de entrenamiento que van a tener antes de que se apliquen las evaluaciones y así mismo determina las fechas en las que se van a llevar a cabo la aplicación de los cuestionarios. Supervisor de Calidad: 2.- Elabora cuestionarios de evaluación, material de difusión de la evaluación y material para el entrenamiento de los evaluadores. 3.- Difunde las fechas de entrenamiento de los evaluadores. Recursos Humanos: 4.- Revisa y valida material de entrenamiento, material de difusión de la evaluación y formularios de evaluación. 5.- Si no se encuentran modificaciones: imprime la cantidad necesaria de material de entrenamiento, material de difusión de evaluación y formularios de evaluación. Supervisor de Calidad: 6.- Si se encuentran modificaciones: realiza adecuaciones. 7.- Entrena a los evaluadores en el proceso de evaluación de 360º durante el periodo especificado para que difunda dicha información al personal involucrado. 73 Evaluadores: 8.- Entregan al personal implicado el material de difusión de la evaluación y brindan orientación en el proceso. Recursos Humanos: 9.- Proporciona los cuestionarios a cada uno de los empleados implicados en la evaluación. 10.- Informa a los empleados implicados las fechas en las cuales deberán entregar sus cuestionarios resueltos. Evaluadores: 11.- Orientan a los empleados implicados en la evaluación en el llenado de los cuestionarios. Personal Operativo: 12.- Realiza el llenado de los cuestionarios de evaluación. 13.- Deposita su evaluación contestada y la deposita en el buzón de sugerencias. Supervisor de Calidad: 14.- Recoge los cuestionarios de evaluación del buzón de sugerencias en la fecha indicada. 15.- Procesa la información. 16.- Genera informe a los directivos e informe individual y los entrega a Recursos Humanos. 74 Recursos Humanos: 17.- Revisa y valida los informes de evaluación. 18.- Si no se encuentran modificaciones: realiza una junta con los directivos para entregar el informe general y a cada jefe entregarle los resultados del personal de sus respectivas áreas. Supervisor de Calidad: 19.- Si se encuentran modificaciones: realiza adecuaciones. Jefes de Área: 20.- Brindan retroalimentación al personal operativo. 5.6 Cuestionarios de evaluación e instructivos de llenado C-1 Evaluación de áreas proveedoras internas. Se evalúa el suministro de recursos, información, solicitudes, atención o servicio que el evaluado brinda en la realización de sus funciones. C-2 Auto Evaluación. El evaluado se califica a sí mismo el grado en que muestra los valores de la organización en su comportamiento. C-3 Evaluación del jefe inmediato. Se evalúan con respecto a las funciones del puesto y los valores de la organización reflejados en el actuar del evaluado. 75 C-1 Evaluación de áreas proveedoras internas. Evaluación del desempeño aplicando el método 360º C-1 Evaluación de áreas proveedoras internas Nombre: (1) Fecha: (2) Área: (3) Puesto: (4) Clave de empleado (5) Instrucciones: (6) Califica de acuerdo al grado en que el personal te entrega la información, los recursos, las solicitudes y los servicios que requieres para que puedas realizar de forma correcta tus funciones. 5.- Rendimiento inaceptable 8.- Rendimiento normal 6.- Rendimiento pobre 9.- Buen rendimiento 7.- Rendimiento escaso 10.- Rendimiento excelente COMPAÑEROS QUE ME PROVEEN LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA REALIZAR MIS FUNCIONES SUMINISTRO OPORTUNO Y COMPLETO DE: ÁREA NOMBRE RECURSOS INFORMACIÓN SOLICITUDES ATENCIÓN O SERVICIO (7) (8) (9) (10) (11) (12) NOTA: Al finalizar tu evaluación deposítala en el buzón. Tienes 3 días para entregarlos. Recuerda que la información que proporciones será tratada de forma confidencial. 76 Instrucciones para llenar el cuestionario C-1 Evaluación de Áreas proveedoras internas. 1.- Nombre del evaluador. 2.- Fecha en la que se realiza la evaluación. 3.- Área en la que desempeña sus funciones el evaluador. 4.- Puesto que desempeña el evaluador. 5.- Clave de empleado del evaluador. 6.- Instrucciones de llenado y la escala de medición que se va a utilizar. 7.- Área a la cual pertenece el evaluado. 8.- Nombre del evaluado. 9.- Calificación asignada al evaluado en recursos brindados. 10.- Calificación asignada al evaluado en información proporcionada. 11.- Calificación asignada al evaluado en solicitudes atendidas. 12.- Calificación asignada al evaluado en atención o servicio ofrecido. 77 C-2 Auto Evaluación. Evaluación del desempeño aplicando el método 360º C-2 Auto Evaluación. Nombre: (1) Fecha: (2) Área: (3) Puesto: (4) Clave del empleado (5) Instrucciones: (6) Evalúa tu desempeño hacia tus compañeros, de acuerdo a los valores siguientes: 5.- Rendimiento inaceptable 8.- Rendimiento normal 6.- Rendimiento pobre 9.- Buen rendimiento 7.- Rendimiento escaso 10.- Rendimiento excelente FUNCIONES Califica objetivamente tu desempeño utilizando los siguientes parámetros, recuerda que una evaluación correcta te ayudará a mejorar en forma profesional y personal: Características que tengo y aplico a mi trabajo y hacia mis compañeros: RESPONSABILIDAD Calificación (7) ACTITUD DE SERVICIO ACTUALIZACIÓN AMABILIDAD APERTURA AL CAMBIO CALIDAD COMPAÑERISMO COMPROMISO COMUNICACIÓN INICIATIVA HUMANISMO CONFIANZA RESPETO NOTA: Al finalizar tu evaluación deposítala en el buzón. Tienes 3 días para entregarlos. Recuerda que la información que proporciones será tratada de forma confidencial. 78 Instrucciones para llenar el cuestionario C-2 Auto Evaluación. 1.- Nombre del evaluado. 2.- Fecha en la que se realiza la evaluación. 3.- Área en la que desempeña sus funciones el evaluado. 4.- Puesto que desempeña el evaluado. 5.- Clave de empleado del evaluado. 6.- Instrucciones de llenado y la escala de medición que se va a utilizar. 7.- Calificación asignada por el evaluado a sí mismo en relación a los valores que posee y que aplica al desempeño de su trabajo y hacia sus compañeros. 79 C-3 Evaluación del Jefe inmediato. Evaluación del desempeño aplicando el método 360º C-3 Evaluación del Jefe inmediato. Nombre del evaluador: (1) Puesto: (2) Área: (3) Fecha: (4) Nombre del evaluado: (5) Puesto del evaluado: (6) Instrucciones: (7) Califique el desempeño de su colaborador, considerando las funciones del área y los valores de acuerdo con los siguientes parámetros: 5.- Rendimiento inaceptable 8.- Rendimiento normal 6.- Rendimiento pobre 9.- Buen rendimiento 7.- Rendimiento escaso 10.- Rendimiento excelente Funciones que desempeña (8) Calificación (9) NOTA: Al finalizar tu evaluación deposítala en el buzón. Tienes 3 días para entregarlos. Recuerda que la información que proporciones será tratada de forma confidencial. 80 Instrucciones para llenar el cuestionario C-3 Evaluación del Jefe inmediato. 1.- Nombre del evaluador. 2.- Puesto en la que desempeña sus funciones el evaluador. 3.- Área en la que desempeña sus funciones el evaluador. 4.- Fecha en la que se realiza la evaluación. 5.- Nombre del evaluado. 6.- Puesto del evaluado. 7.- Instrucciones de llenado y la escala de medición que se va a utilizar. 8.- Funciones que desempeña el evaluado. 9.- Calificación que otorga el evaluador al evaluado. 81 CONCLUSIONES Hoy en día es importante que las empresas lleven un control de las actividades de sus empleados, y que mejor forma que hacerlo mediante las evaluaciones de desempeño laboral, los resultados que arrojan sirven para que los Directores o Gerentes de las empresas puedan tomar decisiones acerca de las promociones, ascensos o de la capacitación que requieren sus empleados. Es necesario que las empresas, implementen evaluaciones de desempeño dentro de sus empresas ya que en la actualidad la mayoría de las empresas deben contar con ciertos estándares de calidad que le van a permitir obtener la certificación que a su vez le permite competir en los mercados mundiales porque los consumidores de productos o servicios exigen cada vez más y más calidad y al contar con la certificación, los consumidores confían plenamente en que el producto o servicio que están adquiriendo está hecho o cuenta con los más altos estándares de calidad. Es por eso que nos permitimos hacer esta tesina para proponer a la empresa Frederick International, S. A. de C. V. que implante un método de evaluación del desempeño a sus empleados dentro de su organización. El método que proponemos de acuerdo a nuestro análisis creemos que es el mejor para implantarse porque es un método en el cual las evaluaciones no sólo las realizan los jefes sobre sus subordinados, sino que dentro de este método las evaluaciones las realizan los proveedores, los clientes tanto internos como externos, los jefes y cada uno de los empleados realiza una auto evaluación, entonces los resultados que se obtienen son más objetivos ya que es más difícil que todas las personas que van a evaluar se confabulen 82 para opinar de cierta forma ya sea favorable o desfavorablemente acerca del trabajo de algún empleado. También es importante recalcar que las evaluaciones deben hacerse de manera objetiva, es decir, que se hagan tomando en cuenta características profesionales referentes al trabajo únicamente, ya que en ocasiones se puede mezclar lo personal con lo profesional y es ahí cuando no se hace una evaluación correcta y puede dañar de manera significativa los resultados de las evaluaciones; aunque si hay factores que se deben de tomar en cuenta como son la iniciativa, la disponibilidad, la confianza, etc., que son características de cada uno de los empleados que afectan a el correcto desempeño de sus labores dentro de la empresa. Otro aspecto importante de la implantación del método 360º, es que es un método que proporciona retroalimentación a sus empleados, ya que no sólo obtiene resultados sino que al obtener los resultados realiza un análisis de los mismos y a cada trabajador se le comunican sus resultados y es de esta forma que la empresa toma decisiones acerca del empleado, además la empresa al comunicarle al empleado sus resultados le da a conocer cuáles son los aspectos en los cuales tiene fortalezas y en cuales tiene debilidades y es en estas debilidades en las cuales debe poner más atención y trabajar de manera ardua para que lleguen a ser fortalezas. La implantación del método 360º debe hacerse de forma electrónica, en el mercado existen varios programas referentes a este método que nos permiten hacerlo vía Internet, esto nos permite ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo, por eso en nuestra recomendación de implantación del método 83 hacemos hincapié en la implantación del método de esta forma, debido a que la empresa cuenta con muchas oficinas foráneas. 84 BIBLIOGRAFÍA Libros: Alles Martha A. (2007). Dirección Estratégica de recursos humanos: gestión por competencia: casos. (1ra Edición). Buenos Aires. Editorial. Granica. Alles Martha A. (2002). Desempeño y competencias.- evaluación 360°. (1ra Edición). Buenos Aires. Editorial. Granica. Alles Martha A. (2002). Gestión por Competencias el diccionario. (2da Edición). Buenos Aires. Editorial. Granica. Almagro Juan J., Enrique de Martín, Carlos de Benito, Ángel rivera, Juan Pedro Herrera, Juan Fco. San Andrés, Ángel Córdoba, Jesús Gallego, Francisco Martín, José María de bona. (2004). Expertos en Personas. Madrid. Editorial Pearson. Cenzo David, Stephen P. Robbins. (2005). Administración de Recursos Humanos. México D.F., Editorial Limusa Wiley. Davis, Keith; Newstrom, John (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento Organizacional. México. McGraw Hill Dessler Gary. (2001). Administración del Personal. (8va Edición). México D.F., Editorial Pearson educación de México. Dolan Simon, Ramon Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Shuler. (2003). La gestión de los Recursos Humanos. Preparando 85 profesionales para el siglo XXI. (2da.Edición). México D.F., Editorial McGrawHill. González Arriza Ángel L. (2006). Métodos de Compensación. Colombia. Editorial. Universidad del Norte. González Martín, Socorro Olivares. (2005). Comportamiento Organizacional. (5ta. Edición). México D.F., Editorial Continental. González Martín, Socorro Olivares. (2005). Administración de Recursos Humanos Diversidad-Caos. (1ra. Edición). México D.F., Editorial Continental. Grados, J. (1990) Calificación de méritos, evaluación de la conducta laboral. (3ra Edición). México, D.F. Editorial. Trillas. Havard Bob. (10/09/2001). Métodos de evaluación del rendimiento. (1ra. Edición). Barcelona, España. Editorial. Gedisa. Langdon Ken y Osborne Christine. (2002). Evaluación del Personal. México D.F., Editorial Grijalbo. Maxwell John C. (2006). Como desarrollar su influencia desde cualquier posición en su organización. (1ra. Edición). Argentina. Editorial Nelson Books. Pereda Marín S. (2005). Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. (2da Edición). Barcelona. Editorial Universidad Ramos Aceres. Robbins Stephen P., Coulter Mary (2005). Administración: Teoría y Practica. (2da Edición). México. Editorial. Prentice Pearson Prentice Hall. 86 Robbins Stephen P., Coulter Mary (2004). Comportamiento Organizacional. (Décima Edición). México. Editorial. Prentice Pearson Prentice Hall. Rodríguez Vergara R. (2006). Evaluación de desempeño en 360º todos opinamos, todos nos beneficiamos. (1ra. Edición). Chile. Editorial. Holding Cencosud. Sherman Arthur W. (2001). Administración de Recursos Humanos. (Decimosegunda Edición). México. Iberoamericana, Editorial Thomson. Werther W. Jr., Herth Davis. (1982). Administración de Personal y Recursos Humanos Arizona State University. España. Editorial. Ing. Agustín Contin. Tesis: Escalante Castillo Gabriela, Rocio Liliana Pliego García, (2009). Tesis de Propuesta de un sistema de Evaluación del desempeño laboral al personal del hospital María José, con el Método 360° Basado en Competencias. Instituto Politécnico Nacional, UPIICSA. México. Ortega García María Virginia. (2004). Tesis de Evaluación de Competencias por 360 grados. Prueba piloto de una herramienta para certificar al empleado en puestos de supervisión, Universidad Francisco Marroquín, Guatemala. 87 Revistas: Gallegos Ángel. Entrepreneur. Para aprender, invertir, vender y ganar. Sé más productivo, delega autoridades no prioritarias. (2006, 26 octubre) P.32. Gallegos Ángel. Entrepreneur. Para aprender, invertir, vender y ganar. Lecciones para volar muy alto. (2006, 26 octubre) P.112. Gallegos Ángel. Entrepreneur. Para aprender, invertir, vender y ganar. Refrésquese en el trabajo. (2005, Junio). Internet: Arámbula Mario, (2000). Validez y confiabilidad de la evaluación de 360 grados. (Versión electrónica). Consultor independiente en Recursos Humanos. http://207.249.140.110/cgibin/contenido.pl?Art=20. Copyright (c) 2006 rrhh-web.com La Web de los recursos humanos y el empleo. (Versión electrónica). La evaluación de desempeño en la administración de los recursos humanos. http://www.rrhhweb.com/evaluaciondepuesto3.html Evaluación de 360 Grados para Gerentes y Personal Clave. (s.f.). Recuperado el 14 de Noviembre de 2009, de http://www.gestionautomotriz.com/gestion/360.html 88 Evaluación del desempeño. (s.f.). Recuperado el 16 de Noviembre de 2009, de http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml Loreto Marchant R. (2007). Evaluación del desempeño ¿Inútil? ¿Perversa? ¿Estratégica y Auténtica? MBA en Dirección de Organizaciones. (Versión electrónica). Universidad de Viña del Mar. http://www.eumed.net/libros/2007a/223/desempeno.htm Villanueva Alberto. (2008). Incremente la productividad de su negocio para ganar más dinero, el método 360 Feedback (Versión electrónica). http://haganegocios.com/incremente-la-productividad-de-su-negocio-paraganar-mas-dinero.html. ANEXO I “La duda es el principio de la sabiduría”. Aristóteles. 90 Entrevista dirigida a los Jefes de Área 1.- ¿Cuántos años llevas trabajando en esta empresa? 2.- ¿Conoces toda la estructura organizacional de la empresa? 3.- ¿Se tienen registros del desempeño del personal? 4.- ¿Existe algún modo de reconocer el buen desempeño del personal? 5.- ¿Tampoco existe ninguna retroalimentación del desempeño entre los jefes y subordinados? 6.- ¿Cómo se toman las decisiones de aumento de sueldo, ascensos y despidos del personal? 7.- ¿En la empresa tampoco se mide la calidad de servicio entre áreas? 8.- ¿Cómo es la relación con el personal externo? 9.- ¿Se cuenta con un plan de capacitación anual? 10.- ¿Consideras que hay desequilibrio de trabajo asignado a cada área de la empresa? ANEXO II "La cultura es lo que queda de los estudios cuando todo se ha olvidado." Edouard Herriot. 92 GLOSARIO DE TÉRMINOS Acucioso: Diligente, solícito, presuroso. Avizorando: Estar atento, poner atención, más que acechar. Benevolencia: Comprensión; tolerancia; buena voluntad. Bitácora: Es un sitio Web periódicamente actualizado que recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, apareciendo primero el más reciente, donde el autor conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente. Cuadernos de viaje que se utilizaban en los barcos para relatar el desarrollo del viaje y que se guardaban en la bitácora. Coludirse: Hacer un pacto ilícito o un daño a un tercero. Estandarizar: Fijar las características de una línea de producción (tamaño, dimensiones, composición) de acuerdo con unas normas preexistentes favoreciendo el reconocimiento del producto por el consumidor. Evaluador: Persona encargada de aplicar los cuestionarios, encuestas, entrevistas, toda clase de evaluaciones, etc., a un grupo de personas para así poder determinar resultados sobre algún tema específico. Gaps: Es un programa de ayuda a la gestión de la entrega de prácticas vía Web. 93 Imputable: Achacar a alguien la autoría de un delito o falta. Asignar el destino que se le da a una cantidad. Menoscabar: Desprestigiar, deshonrar. Prejuicio: Juicio prematuro sin conocer suficientemente los hechos. Miramiento en la conducta por prevención de entorno social. Rankear: Clasificar, ordenar según categoría, rango, escalafón Retroalimentación: Retorno de una parte de la salida de un amplificador a su propia entrada. Sesgo: Es un error que aparece en los resultados de un estudio debido a factores que dependen de la recolección, análisis, interpretación, publicación o revisión de los datos. Socavar: Excavar por debajo alguna cosa, dejándola en falso o sin apoyo. Subordinado: Que está sometido a un persona, autoridad, etc. Supervisor: Persona que se encarga de verificar lo que ya ha sido visto, reconocido o inspeccionado.