universidad veracruzana monografia

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y
Administración
“Reclutamiento y Selección de
personal en las MPyMEs de México”
MONOGRAFIA
Para obtener el Título de:
Licenciada en Administración
Presenta:
Gilda del Carmen Ramírez Galván
Cuerpo Académico:
Planeación e innovación tecnológica
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Septiembre de 2014
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y
Administración
“Reclutamiento y Selección de
personal en las MPyMEs de México”
MONOGRAFIA
Para obtener el Título de:
Licenciada en Administración
Presenta:
Gilda del Carmen Ramírez Galván
Cuerpo Académico:
Planeación e innovación tecnológica
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Septiembre de 2014
Al creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza para continuar
cuando a punto de caer he estado; por ello, con toda la humildad que de mi
corazón puede emanar, dedico primeramente mi trabajo a Dios. Por ser mi
fortaleza en los momentos de debilidad, por darme ésta vida maravillosa,
llena de risas, lágrimas, triunfos, fracasos, alegrías, tristezas, y de mucha
felicidad, simplemente por dejarme ser quien Yo soy.
A mi padre:
Por acompañarme y cuidarme en cada paso que doy. Te AMO
papá, gracias por ser mi ángel, en donde quiera que estés, sé que
estas muy orgulloso de mí.
A mi madre:
Quien ha dedicado su vida entera en darme lo mejor, por el gran
amor que me tiene a mí y a mis hermanos, por todo el sacrificio
que hizo para darme el primer
trofeo de mi vida, mi carrera.
Por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su
cariño y apoyo incondicional sin importar nuestras diferencias de
opiniones. Nunca me va a alcanzar la vida entera para pagarte
todo lo que has hecho por mí. Este triunfo es por ti y para ti.
Te amo mi Hilda Casiri. ¡Ya soy Licenciada!
A mis hermanos:
Armando y Roberto, por ser parte importante de mi vida, por
darme su apoyo incondicional, quererme y cuidarme cuando más
lo he necesitado. A Armando por ser un ejemplo de desarrollo
laboral. A Roberto por ser un ejemplo de estudio. Un abrazo
enorme a ustedes dos con todo mi cariño, afecto y admiración.
A Evelyn por su cariño sincero hacia mí, estoy segura que no
puede haber mejor cuñada que tú, gracias por todo tu apoyo
incondicional en esto y todo a lo que a mí respecta. También a
mi guapo Diego, a quien quiero y amo tanto.
A mis maestros que en este andar por la vida, influyeron con sus
lecciones y experiencias en formarme como una persona de bien y
preparada para los retos que pone la vida, a todos y cada uno de
ellos les dedico cada una de estas páginas de mi trabajo.
A mis sister´s: Iveth, Marisol, Isabel, Angy, Yessica, y Nalle,
por ser parte significativa de mi vida, y por haber hecho el
papel de una familia verdadera en todo momento, gracias por
su apoyo, comprensión y sobre todo su amistad.
A mis amigas: Alondra, Karla, Angy, Mayra, y Ana; por confiar y creer en
mí y haber hecho de mi etapa como universitaria un trayecto de vivencias
que nunca olvidare.
A toda mi familia y amigos, gracias por su amistad, apoyo, ánimo y
compañía en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están aquí conmigo y
otras en mis recuerdos y en el corazón. Sin importar en donde estén o si
alguna vez llegan a leer estas dedicatorias quiero darles las gracias por
formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus
bendiciones.
A todas y cada una de las personas, que no confiaron, que no creyeron y que
pensaron que no lo lograría. Aquí está la mejor muestra de que SÍ lo logré.
(Mi carrera).
ÍNDICE
RESUMEN……………………………………………………………………….....
1
INTRODUCCION………………………………………………………………….
2
Capítulo I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE COLABORADORES……
6
1.1 ADMINISTRACIÓN…………………………………………………
7
1.1.1 Concepto…………………………………………………......
8
1.1.2 Importancia……………………………………………….......
8
1.1.3 Proceso……………………………………………………….
9
1.1.3.1 Planeación…………………………………………
10
1.1.3.2 Organización………………………………………
10
1.1.3.3 Integración…………………………………………
11
1.1.3.4 Dirección…………………………………………..
12
1.1.3.5 Control……………………………………………..
12
1.2 ADMINISTRACIOÓN DE RECURSOS HUMANOS……………
13
1.2.1 Procesos de Recursos Humanos en las Organizaciones
14
1.2.1.1 Planificación de Recursos Humanos……………
14
1.2.1.2 Reclutamiento……………………………………..
16
1.2.1.3 Selección…………………………………………..
17
1.2.1.4 Contratación……………………………………….
18
1.2.1.5 Socialización………………………………………
19
1.2.1.6 Capacitación y desarrollo………………………..
20
VI
1.2.1.7 Evaluación del desempeño………………………
21
1.2.1.8 Ascensos, transferencias, descensos y despido
22
1.2.2 Ubicación de Departamento de Recursos Humanos…...
23
1.2.3 Funciones del Área de Recursos Humanos…………….
24
1.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO………………………………
27
1.3.1 Requisición de empleados…………………………………
27
1.3.2 Elegir las fuentes de reclutamiento………………………..
28
1.3.3 Elegir el contenido de reclutamiento……….……………..
29
1.3.4 Análisis de las fuentes de reclutamiento…..………………
29
1.4 PROCESO DE SELECCIÓN………………………………………
31
1.4.1 Recepción preliminar de solicitudes………………….…..
32
1.4.2 Pruebas psicológicas……………………………………….
34
1.4.3 Pruebas de conocimiento………………………………….
35
1.4.4 Pruebas de desempeño……………………………………
35
1.4.5 Pruebas de aptitudes………………………………………
36
1.4.6 Pruebas de capacidad física………………………………
36
1.4.7 Entrevista de selección…………………………………….
37
1.4.8 Evaluación médica………………………………………….
42
1.4.9 Decisión de contratación………………………………….
43
Capítulo II. LAS MPYMES DE MEXICO……………………………………….
44
2.1 EMPRESA………………………………………………………….
45
VII
2.1.1 Concepto……………………………………………………
45
2.1.2 Importancia social y económica………………………….
47
2.1.3 Clasificación………………………………………………..
49
2.2 MPYMES…………………………………………………………..
51
2.2.1 Clasificación de las MPyMEs……………………………..
52
2.2.2 Ventajas y desventajas de las MPyMEs………………..
53
2.2.3 Comportamiento de las MPyMEs de México……………
56
2.2.3.1 El financiamiento…………………………………
58
2.2.3.2 La educación de colaboradores………………..
63
2.2.3.3 Otros problemas recurrentes en las MPyMEs
64
Capítulo III. APLICACIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL EN LAS MPYMES DE MÉXICO………………………………….
72
3.1 EL RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES EN LAS
MPYMES DE MEXICO………………………………………………..
73
3.2 LA SELECCIÓN DE COLABORADORES EN LAS MPYMES
DE MEXICO……………………………………………………………
76
CONCLUSIONES………………………………………………………………..
81
FUENTES DE INFORMACIÓN…………………………………………………
84
VIII
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se centra en el estudio del proceso de
reclutamiento y selección de personal, resaltando la importancia que tienen para la
formación de la empresa. La estructura del mismo será la siguiente:
El primer capítulo nos habla sobre el concepto y las características del
Reclutamiento y Selección, la importancia de estos dos procesos dentro de las
MPyMEs de México, así como la función de la administración área de recursos
humanos y la relación de ésta con los dos procesos.
El segundo capítulo incluye, el concepto de empresa, su importancia social y
económica, así como la clasificación de las MPyMEs sus ventajas y desventajas,
la problemática que presentan como el financiamiento y la integración del
personal.
El capítulo tres abarca, lo que es en sí la aplicación del reclutamiento y la
selección en las MPyMEs de México.
1
INTRODUCCIÓN
Las empresas de nuestros días laboran en un mercado muy complejo. En nuestro
país el principal motor de la economía y el desarrollo nacional se lleva a cabo por
medio de las micro, pequeñas y medianas empresas. Sus expectativas de vida cada
vez son menores, derivado a conceptos como la competitividad, globalización,
productividad y calidad.
Las empresas enfrentan una serie de dificultades para crecer de forma dinámica y
estable.
El problema se encuentra en la carga fiscal excesiva, en la falta de
financiamiento y en el mal manejo del capital humano. Por mal manejo me refiero a
contratar personal que no funciona en un puesto, o por la falta de capacitación por
parte de la empresa contratante.
De acuerdo con Chiavenato (2007, p.7), una organización consiste en un sistema de
actividades conscientemente coordinadas para alcanzar los objetivos previamente
establecidos. Para conseguir esos objetivos se necesita un equipo de trabajo
eficiente, capaz y dispuesto a actuar conjuntamente en la persecución de una meta
común.
Cada trabajador tiene habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas
diferentes que nadie más posee y que son indispensables para administrar de
manera adecuada los recursos organizacionales.
Los individuos son los principales impulsores de las organizaciones, son los
responsables directos con su talento e inteligencia de estimular la innovación y la
competitividad constante en el mercado. Logrando el crecimiento de la empresa en
consecuencia, el personal es el recurso más importante que posee una organización.
Por tanto es elemental encontrar los recursos humanos apropiados que realicen
contribuciones valiosas para el logro de los objetivos.
Debería llevarse a cabo un proceso de atracción o reclutamiento de personas que
puedan ser seleccionadas para desempeñar de manera eficiente el trabajo y por
3
ende permitirá a la empresa tener calidad y competitividad en el mercado que es el
plus en nuestros días.
Cabe mencionar que el personal seleccionado también requiere perfil, inteligencia,
capacidad, más aun, en muchas ocasiones la experiencia, la cual
lleva a que
muchos jóvenes con visión, con iniciativa no seamos reclutados para participar e
incorporarnos en una empresa.
Pues es necesario innovar las áreas en las que se desarrollan sus funciones
permitiendo con ello ponerlos a la vanguardia aplicando su visión y preparación.
El personal como la empresa, requieren una inversión de tiempo y dinero, ya que
constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de las
personas y de la organización; así como fuentes actuales y futuras de nuevos
colaboradores. Si se realiza del modo adecuado, toda esta inversión será retribuida
en un equipo de trabajo eficiente y capaz.
Las personas y las organizaciones se encuentran en comunicación constante, es
decir se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atracción.
En dicho proceso, las organizaciones intentan atraer individuos, de los cuales buscan
obtener la información necesaria para decidir si les interesa o no contratarlos. De la
misma manera los individuos se forman una idea sobre la organización, en base al
trato y la información recibida.
El proceso de atracción se le conoce como reclutamiento, el cual consiste en una
serie de pasos para atraer candidatos a la empresa, entre mayores candidatos mayor
eficiencia tiene el reclutamiento. Al término de este, comienza el proceso de
selección, el cual es utilizado para escoger a la persona idónea para un puesto.
Ambos procesos tienen como base el análisis de puestos, tema que también será
parte de la investigación. La utilización de este análisis es fundamental para la buena
organización humana en la empresa, es una técnica fácil de llevar a cabo y es
obligatoria para desempeñar las demás funciones del departamento de recursos
humanos.
4
Se dice que la persona ideal para un puesto es la que iguala sus capacidades con
los requerimientos de un puesto.
Cuando el reclutamiento y selección no se realiza bien, el departamento de recursos
humanos y las organizaciones no logran alcanzar los objetivos programados.
Además una persona inadecuada para un puesto afectara el éxito de la organización,
así mismo, impedirá que un elemento potencial y bien preparado tenga la
oportunidad de prestar sus servicios a la empresa.
El elemento humano está directamente relacionado con el departamento de recursos
humanos, y este último se encarga de gestionarlo y tomar decisiones.
En el siglo XXI, muchas empresas han reconocido la importancia que tiene el
personal dentro de la organización, es por eso que las empresas se han preocupado
por atender y satisfacer las necesidades del personal.
Por lo anterior, el presente trabajo se enfoca al análisis y estudio de los procesos de
reclutamiento y selección, así como de los pasos a seguir en cada uno y su
importancia.
5
CAPÍTULO 1: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE COLABORADORES
Para comenzar, debemos recalcar la importancia que tiene el elemento humano
dentro de las organizaciones, ya que este es el motor generador de todas las
operaciones de una empresa. El elemento humano está directamente relacionado
con el departamento de recursos humanos, y este último se encarga de gestionarlo y
tomar decisiones.
Cada una de las personas que laboran dentro de la empresa, sin importar sus
funciones o jerarquía, son de suma importancia para el crecimiento y el logro de sus
objetivos planteados dentro de la organización.
Por lo anterior, este primer capítulo estará enfocado a la estructura y funcionamiento
del departamento de recursos humanos, si bien no es el tema principal, representa la
parte inicial de los procesos de reclutamiento y selección.
1.1 ADMINISTRACIÓN
Administración,
es
la ciencia
social y técnica encargada
de
la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, del conocimiento, entre otros) de una organización, es aplicable
a empresas privadas y públicas; instituciones públicas y organismos estatales, y a las
distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y
organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de
salud, fundaciones, etc., incluso a las familias y hogares, con el fin de obtener el
máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo
de los fines perseguidos por la organización.
Son las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales las que determinan
las modalidades de Administración en general, pero son los problemas empresariales
los que exigen soluciones prácticas, ante los diferentes acontecimientos en torno a la
nueva era de la globalización como por ejemplo, los Tratados de Libre Comercio,
7
Tendencias Tecnológicas, entre otras, desde esa dimensión surge la necesidad de la
Administración.
Las empresas actualmente deben de llevar a cabo una eficiente administración, de
tal manera que logren alcanzar un excelente funcionamiento, pues de ellas depende
que tan adecuado sea el uso de los recursos humanos con que cuentan para realizar
sus operaciones.
1.1.1 Concepto
La Administración es un proceso a través del cual se logran determinados objetivos
previamente establecidos, mediante la utilización racional de recursos humanos,
materiales, técnicos y financieros.
Diversos autores definen Administración como:
“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. (H. Fayol, p.3).
“Conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social.” (Reyes Ponce.)
“Creación y conservación en una empresa, de un ambiente donde los individuos
trabajando en grupos, puedan desempeñarse eficaz y eficientemente para la
obtención de sus fines comunes” (Koontz y O´Donnell.)
Con base en estas definiciones, puedo concluir diciendo que la Administración es la
técnica mediante la cual se logran objetivos deseados, coordinando los elementos
materiales, y sistemas que integran un organismo social o empresa.
1.1.2 Importancia
No sería suficiente decir que sin una buena administración ninguna organización
tendrá éxito; la administración no solamente nació con la humanidad sino que se
8
extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, la
encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano
existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado, donde exista un
organismo social allí estará presente la administración.
No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicación, si todo lo anterior no va acompañado del elemento
humano necesario para dirigir las actividades, ósea que la administración es
importante para alcanzar objetivos de la organización.
La Administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas, se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad.
Concluiremos diciendo que la administración es importante porque se aplica en
cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito,
dependiendo para esto del elemento humano y material.
1.1.3 Proceso
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la
administración de una organización para el desarrollo de las funciones a través de
las cuales se efectúa la administración misma que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Los principios de la Administración son de verdad indispensables y nos sirven como
guías de conducta que se observan en la acción.
El proceso administrativo, según Henry Fayol, básicamente es un proceso
compuesto
por
funciones
básicas
que
están
a
continuación:
planeación,
organización, integración, dirección y control.
9
1.1.3.1 Planeación
Se define como la “posibilidad de escoger entre futuras alternativas de curso de
acción para la empresa en su conjunto, y para cada departamento dentro de ella”. Es
decir, que consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de
seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de
operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades
necesarias para su realización. Responde a la pregunta ¿Qué se va a hacer?
Según Henry Fayol comprende tres etapas: (1916, p. 63)
1. Políticas. Principios para orientar la acción. Son reglas o normas generales que
sirven de guía al pensamiento y acción de los subordinados. Se apoyan en los
objetivos y los precisan.
2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o métodos. Son planes más
concretos que norman el criterio y la acción que debe seguirse apoyada en los
objetivos y políticas, indican cómo y cuándo se han de ejecutar las actividades.
3. Programas. Son planes más complejos que los anteriores, se apoyan en los
objetivos, las políticas y los procedimientos, pero determinan con mayor precisión
el desarrollo de las actividades en función de dos elementos esenciales: Tiempo
y dinero.
1.1.3.2 Organización
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social
para su mayor eficiencia; responde a la pregunta ¿Cómo se va a hacer?
Según Henry Fayol comprende tres etapas: (1916, p. 63)
1. Jerarquías. Es fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
2. Funciones. Es la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
10
3. Obligaciones. Las que tienen en concreto cada nivel de trabajo susceptible de
ser desempeñada por una persona.
1.1.3.3 Integración
Armoniza todas las actividades de la empresa, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a
los fines.
La integración de los colaboradores de cada uno de los departamentos implica ver a
estos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para
no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas periódicas
(semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de
crear los planes de trabajo, si no de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que
sucede dentro de la empresa.
Según Henry Fayol comprende las siguientes etapas: (1916, p. 63)
1. Definición de necesidades y requerimientos de los recursos. Mediante entrevistas
con el cliente u obteniendo la documentación que describa la manera que el
cliente desea como funcione todo el sistema.
2. Establecimiento
de
estándares
de
calidad,
tiempos
y
características.
Comportamiento, establecimiento de la información y análisis exhaustivo de
resultados, para una meta que establece un nivel de desempeño.
3. Elección del colaborador más confiable. Considerar a la persona que cumple con
el perfil adecuado para que desempeñe eficazmente el puesto.
11
1.1.3.4 Dirección
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de organismo
social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los
planes señalados. Se refiere al problema: Ver que se haga.
Según Henry Fayol comprende las siguientes etapas: (1916, p. 63)
1. Mando o Autoridad. Es el principio del que se deriva toda la Administración y, por
lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección. Se estudia como delegarla y
como ejercerla.
2. Comunicación. Es el sistema nervioso de un organismo social, lleva al centro
director todos los elementos que deben conocerse, y de este, hacia a cada
órgano y célula, las ordenes de acción necesarias debidamente coordinadas.
3. Supervisión. La función ultima de la Administración es el ver si las cosas se están
haciendo tal y como se había planeado y mandado.
1.1.3.5 Control
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido, lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Según Henry Fayol comprende por lo mismo tres etapas: (1916, p. 63)
1. Establecimiento de normas. Porque sin ellas es imposible hacer la comparación,
base de todo control.
2. Operación de los controles. Esta suele ser una función propia de los técnicos
especialistas en cada uno de ellos.
3. Interpretación de los resultados. Esta es una función administrativa, que vuelve a
constituir un medio de planeación.
12
1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organización. Frecuentemente se le llama así a la función o
gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
empleados de la organización, es importante resaltar que no se administran
personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas
como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.
Primeramente, se analiza el concepto de administración de recursos humanos:

“La administración de recursos humanos es todo lo referente a las actividades de
reclutamiento, selección, desarrollo, dirección y colocación de los recursos
humanos en las organizaciones.” (Wendell, 1998, p. 29)

“La administración de recursos humanos es la planeación, organización,
dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación,
evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los
recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los
intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal.”
(Rodríguez, 2007, p. 7).

Se le llama administración de recursos humanos a la utilización de los recursos
humanos para alcanzar los objetivos organizacionales.” (Wayne, Robert, 1997,
p.4).
En resumen, la administración de recursos humanos consiste en planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente
del personal.
13
1.2.1 Proceso de Recursos Humanos en las organizaciones
El área de recursos humanos tiene su origen en determinados trabajos de naturaleza
administrativa que se llevan a cabo en las empresas, como los tramites de selección
de personal, la realización de contratos, nóminas y seguros sociales, entre otros.
A medida que una empresa crece, surge la necesidad de crear un departamento que
no solo se ocupe de cuestiones administrativas, sino de aspectos relacionados con la
psicología, sociología y las técnicas de organización de los recursos humanos.
En la actualidad, la política de gestión de los recursos humanos en la empresa tiene
una gran importancia, que se basa en el reconocimiento a los trabajadores como uno
de los activos más importantes para conseguir los objetivos marcados por la
organización.
Tenemos claro que la principal función de la planificación de recursos humanos, es la
de tener al personal totalmente capacitado para cubrir sus funciones, así como la de
que cada talento humano este bien ubicado en su puesto de trabajo, ahora entonces
se tendrá las razones de la importancia que tiene el proceso de recursos humanos,
es lógico que existen varias razones, pero se extrae las consideradas más
importantes.
1.2.1.1 Planificación de Recursos Humanos
La Planificación de Recursos Humanos, permite a la organización tener el número
adecuado de personas, en el lugar adecuado, en el momento adecuado, con la
cualificación adecuada, con el fin de realizar las labores de producción y/o servicios,
ayudando a esta a alcanzar sus objetivos estratégicos.
La planificación maneja cuatro etapas, las cuales son:
1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en las distintas
unidades organizacionales. En esta etapa se maneja el método en cascada,
14
comenzando de arriba hacia abajo; misión-objetivos y estrategias a largo plazo y
objetivos y estrategias a corto plazo de las unidades y subunidades.
2. Determinar la demanda de recursos humanos. Aquí se establecen dos métodos de
estimación de la demanda:
Cualitativos:

Estimación de los superiores jerárquicos

Método Delphi
Cuantitativos:

Análisis de tendencias

Análisis de ratios

Análisis de regresión

Gráfico de dispersión

Simulación
3. Determinar las necesidades adicionales de recursos humanos.
Necesitamos tener información sobre:
 Empleados actuales:
Inventario de los empleados: incluye nombre, formación general y específica,
formación no reglada, idiomas, empleos anteriores, puesto actual,
evaluaciones de desempeño, nivel salarial, competencias, entre otros.
Sistema de información de recursos humanos (SIRH)
Gráficos de sucesión
 Cambios previstos:
En el mercado de trabajo interno: nuevas contrataciones, trabajadores
temporales, transferencias o empleados que vuelven de sus permisos (El
grado de dificultad de la predicción varia). Jubilaciones, transferencias,
15
despidos, permisos sabáticos, abandonos voluntarios, enfermedades
prolongadas, fallecimientos (Distintos grados de dificultad)
En el mercado de trabajo externo:
 Datos de entrada: referencias individuales, datos sobre desempeño,
notificaciones de cambios en el personal, datos de nóminas, datos de
renuncias y liquidación, registros médicos y de accidentes, evaluación del
potencial y formación.
 Datos de salida: Inventarios de recursos humanos, Informes de desarrollo de
recursos humanos, informes de compensación, Informes de absentismo y
rotación, informes de accidentabilidad e Informes de planificación de recursos
humanos.
4. Desarrollar planes de acción.
 Planificación estratégica
 Planificación de Recursos Humanos
 Pronostico de necesidades de Recursos Humanos
 Comparación de necesidades y disponibilidad
 Información sobre los Recursos Humanos actuales.
1.2.1.2
Reclutamiento
“El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización.” (Chiavenato, 2000, p. 208),
“Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar las vacantes de la organización.” (Werther y Keith, 2000, p.150).
“El reclutamiento son las actividades de la empresa que tienen que ver con el
número y el tipo de solicitantes que piden un trabajo.” (Ivancevich, 2004, p. 196).
16
En resumen, el reclutamiento es el proceso encargado de identificar y atraer hacia la
organización, el suficiente número de candidatos con los debidos atributos.
Por medio del proceso de reclutamiento de personal las organizaciones pueden
abastecerse de un gran número de candidatos.
Es importante realizar un buen proceso de reclutamiento para atraer el suficiente
número de candidatos y abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Por
el contrario, un proceso de reclutamiento deficiente puede terminar en personal
incompetente y no apto para desempeñar cierto trabajo, que en futuro podría afectar
el éxito de la organización.
Además, permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el
reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.
1.2.1.3
Selección
“La selección es escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa.” (Chiavenato, 2000, p. 239),
“La selección es la técnica encaminada a encontrar a la persona adecuada para el
puesto adecuado.” (Grados Espinosa, 2003, p. 223),
“La selección significa separar o escoger algo como producto de un proceso de
estudio y comparaciones, de tal forma que para poder escoger algo es necesario
tener la oportunidad de comparar ese algo con otros elementos de su misma especie
y así decidir sobre el que nos interesa.” (Sánchez Barriga, 2004, p.83),
En resumen, la selección consiste en una serie de pasos empleados para decidir
cuál es el solicitante idóneo que debe ser contratado para cierto puesto.
En consecuencia, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
17

La adecuación del hombre al puesto

Eficiencia del hombre al puesto
Al realizar una selección cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con las
habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organización. Los empleados
que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no
tendrán un buen desempeño y, en consecuencia la organización sufrirá los efectos.
Lo ideal es que el proceso de selección nos ayude a excluir a los indeseables antes
de que lleguen a entrar.
En mi opinión, la selección es importante ya que gracias a ella escogeremos entre
todas las personas reclutadas, al hombre ideal o al que más se apegue a las
características que necesita el puesto.
En la mayoría de las organizaciones este proceso debe ser continuo. Todos los días
personas pierden sus trabajos ya sea por decisión propia al tener algún tipo de
problema personal o por que la empresa simplemente ya no los necesita, en
consecuencia la rotación de personal es inevitable y deja vacantes que debe cubrirse
con solicitantes dentro y fuera de la empresa, o bien con personas que sus aptitudes
fueron evaluadas antes.
La selección de personal es un proceso compuesto de varias fases o secuencias que
varían de acuerdo a la organización y con el nivel de puesto a cubrir, y no todos los
solicitantes recorren todos los pasos. Algunos son rechazados después de la
entrevista preliminar, otros después de las pruebas y así sucesivamente.
1.2.1.4
Contratación
Esta responsabilidad corresponde al futuro supervisor del candidato o al
departamento de recursos humanos.
18
Esta decisión es tomada en base a la información obtenida durante las diversas
fases del proceso de selección. Al contratar un candidato se formaliza la relación de
trabajo entre organización y el nuevo empleado, generando el expediente
correspondiente dentro de la empresa en la que trabajara.
Por otra parte, es conveniente para la buena imagen de la empresa, comunicarse
con los aspirantes rechazados dando las gracias por su tiempo y dedicación. Dentro
del grupo de personas rechazadas se podría encontrar el candidato idóneo para
llenar otro puesto, así que sugiere, conservar los expedientes para constituir un
banco de recursos humanos.
1.2.1.5
Socialización
Este es un proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades,
expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol
organizacional y participar como miembros activos en la organización. (Louis, 1980;
Van Manen y Schein, 1979)
Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las
habilidades necesarias para asumir un rol organizacional; en otras palabras
“la
forma de ponerse al tanto”.
1. Etapa de socialización anticipatoria: previa a la incorporación

Adquisición de actitudes laborales, formación para el desempeño de un
trabajo, formación de expectativas respecto a las características del trabajo,
búsqueda tentativa de empleo, entre otros.

Influencia de agentes socializadores: familia, escuela

Culmina con el desarrollo de un contrato psicológico
2. Etapa de encuentro: en la que el individuo se incorpora a la organización y se
ubica en el puesto de trabajo
19

Tácticas de búsqueda de información:
 Preguntas abiertas
 Preguntas indirectas
 Recurrir a terceros
 Observación

Shock de la realidad: asociado a las dificultades para responder a las
demandas de la tarea, el rol y las relaciones interpersonales.
3. Etapa de cambio y adquisición: adquisición de nuevos patrones de conducta y/o
modificación de los anteriores, que refleja la plena integración

Transición de nuevo empleado a veterano.
1.2.1.6
Capacitación y desarrollo
La capacitación es un conjunto de acciones de preparación que desarrollan las
entidades laborales dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones, y
recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del puesto de trabajo y
alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios.
1. Acción de capacitar
2. Facultar, dar poder a alguien para hacer algo
3. Proceso continuo e ininterrumpido
4. Se actualiza sistemáticamente
A la capacitación le antecede una necesidad del individuo, motivada por el
desconocimiento, el querer saber, el querer aprender, el querer hacer, para ser más
útil a sí mismo y a los demás en su desempeño técnico y profesional.
Por su parte el desarrollo, es el proceso continuo y simultáneo a la capacitación
dirigido a alcanzar multi habilidades, destrezas y valores en los trabajadores que les
permite desempeñar puestos de trabajo de perfil amplio, con las competencias para
20
un desempeño satisfactorio. Este proceso garantiza la formación del trabajador
durante su vida laboral.
1.2.1.7
Evaluación del desempeño
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de
otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones
que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden
lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos
de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones y otras más del área del departamento
de personal
dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el
empleado.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede
también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos.
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación o pueden
indicar que el diseño del puesto o los desafíos extremos no han sido considerados
en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.
El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe
identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
21
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones
del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de
alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es
el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas
ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
1.2.1.8
Ascensos, transferencias, descensos y despidos
Ascensos:

Es la posibilidad de progresar

Suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior

Es la manera más significativa de reconocer un buen desempeño

Deben ser justos, deben basarse en los méritos
Transferencias:

Se usan para que las personas adquieran más experiencias laborales, como
parte de su desarrollo, y para ocupar puestos vacantes cuando se presentan

Se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener
a las personas interesadas en su trabajo
Descensos y despidos:

Son medidas disciplinarias que se aplican cuando un empleado infringe la
política de la compañía o no cumple con las expectativas laborales y los
gerentes deben tomar medidas para remediar la situación
22

Las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos – advertencia,
castigo,
separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria,
descenso y despido -, hasta que el problema quede resuelto o suprimido
1.2.2 Ubicación del departamento de recursos humanos
Todos los departamentos con los que cuenta una empresa son importantes y cada
uno tiene su lugar, ya que sin uno de ellos la empresa no podría seguir sus
operaciones. En lo personal, considero que el área más importante es recursos
humanos, pues ahí se efectúa todas las entradas de personal, si este departamento
realiza bien su trabajo, habrá filtrado al mejor personal para los demás
departamentos. Por tanto, si no existiera un departamento encargado de la gestión
del personal, simplemente la empresa no podría funcionar.
Por lo anterior, es importante ubicar correctamente el departamento de recursos
humanos dentro del esquema de la empresa. Como todas las áreas resultan
importantes y cada una hace su aporte para el logro de los objetivos de la empresa,
deben colocarse en el mismo nivel jerárquico.
El departamento ha cobrado una mayor importancia con el tiempo, ya que no solo se
limita exclusivamente a trabajos rutinarios, ahora su función es integradora al actuar
con trabajadores de alta jerarquía como con empleados de menores jerarquías.
Por otro lado, dentro de la empresa pueden darse dos tipos de autoridad, estas son
la lineal y la funcional. En la lineal la autoridad fluye hacia abajo en línea recta,
tomando en cuenta la jerarquía de los puestos: mientras la autoridad funcional
consiste en la especialización de tareas, es decir, un especialista en ciertas tareas
tendrá la autoridad sobre los subordinados sin importar al departamento que
pertenezcan.
Tomando en cuenta lo anterior, dentro del departamento de recursos humanos se
manejan los dos tipos de autoridad. En primer lugar la autoridad será lineal dentro del
23
mismo departamento, es decir, los subordinados de este departamento tendrán que
acatar las órdenes del jefe de recursos humanos.
En relación a otros departamentos la autoridad será funcional o de estaff;
será
funcional cuando exclusivamente dentro de su especialización tenga que tomar
decisiones que correspondan a otros jefes de línea de otros departamentos. Por
ejemplo el área de recursos humanos será la encargada de someter a los
trabajadores de otras áreas a tomar programas de adiestramiento, capacitación,
cursos, entre otros. Esto de acuerdo a las necesidades de la empresa y de los
demás departamentos.
1.2.3 Funciones del área de Recursos Humanos
Dentro del departamento de personal se ejecutan una serie de funciones para lograr
una interrelación entre los componentes del grupo social, buscando el entendimiento
y alcanzando equilibrio. Según Sánchez Barriga (1993, pp.30-32). Las principales
funciones que desempeña el departamento de personal son:

Planeación de recursos humanos

Admisión y empleo

Capacitación y desarrollo

Administración de sueldos y salarios

Relaciones laborales

Servicios y prestaciones

Registros e información

Auditoria y evaluación
Dentro de cada una de las funciones principales a ejecutar encontramos
Subfunciones que serán explicadas brevemente.
Función: Admisión y empleo; se encarga de la obtención del elemento humano que
necesita la empresa.
24
Subfunciones:

Reclutamiento. procedimiento en el cual se atraen candidatos a la empresa
para cubrir un puesto.

Selección. Procedimiento en el cual se escogen los elementos humanos más
aptos para el puesto.

Contratación. Proceso en el cual se establece de común acuerdo entre la
organización y el trabajador las condiciones bajo las cuales se realizara la
prestación de servicios.

Inducción. Consiste en ubicar el nuevo elemento en su puesto y en el grupo
social del que formara parte.
Función; Administración de Sueldos y Salarios; es la planeación, procedimientos,
programas y control de políticas para estructurar razonablemente el salario del
trabajador, tomando en cuenta su puesto y eficiencia.
Subfunciones:

Asignación de funciones. Consiste en distribuir las cargas de trabajo
razonablemente con apoyo del análisis de puestos, en base a esto y con la
ayuda de otros factores se podrá designar el salario justo de cada trabajador.

Determinación de salarios. Es el proceso para definir el salario de cada puesto
mediante técnicas como el análisis de puestos y la valuación de puestos.

Calificación de méritos. Técnica para evaluar la actuación del trabajador
mediante características como: conocimiento, iniciativa, liderazgo, etc.

Incentivos y premios. Consiste en distribuir prestaciones monetarias adicionales
a los sueldos o regalos que se le hace al trabajador por haber alcanzado una
meta en cierto tiempo o haber desempeñado alguna actividad sobresaliente.

Asistencia y nómina. llevar el control del grado de puntualidad y ausentismo del
trabajador. Así mismo, llevar el control y registro de los salarios, deducciones y
descuentos que recibe cada uno de los trabajadores.
25
Función: Relaciones internas; consiste en todos los aspectos de unión entre el
trabajador y empresa para lograr el acercamiento o crear una voluntad de
entendimiento entre ambas partes.
Subfunciones:

Comunicación. se enfoca al mejoramiento del proceso de comunicación dentro
de la empresa con el objetivo de intercambiar ideas para manifestarse ante los
demás y dándose a conocer mediante una retroalimentación o respuesta.

Contratación colectiva. Celebración de contratos de contacto colectivo de
trabajadores representados por sindicatos.

Disciplina. es el grado de observación que el trabajador presta a las medidas
reglamentarias establecidas por la empresa con carácter obligatorio.

Motivación al personal. una de las actividades principales de la administración
de recursos humanos es impulsar al personal a las metas que la empresa se ha
propuesto alcanzar en cierto tiempo y bajo ciertas condiciones, para llegar a
esto, es importante motivar al personal, una de las mejores formas para hacerlo
es reconocerle sus méritos por el trabajo realizado o proporcionar ciertos tipos
de incentivos.

Desarrollo de personal. es un proceso en el cual el trabajador alcanza la
madurez laboral, esto se alcanza con la ayuda del adiestramiento, capacitación,
experiencia y disciplina de carácter.
Función; planeación de recursos humanos; Aquí se planea los recursos humanos a
corto plazo es decir, se actualiza el potencial humano preparando al personal en
cuanto a conocimientos, a interés, actitud respecto a los requerimientos impuestos
por las necesidades futuras de la organización.
Subfunciones:

Pronósticos y presupuestos de recursos humanos. son las necesidades o
requerimientos que deben cubrir los recursos humanos para alcanzar los
objetivos programados a corto y largo plazo.
26

Inventario de recursos humanos. consiste en llevar un registro minucioso de
todos y cada uno de los trabajadores con sus respectivos datos.
1.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso encargado de identificar y atraer hacia la organización,
el suficiente número de candidatos potencialmente calificado y capaz de ocupar
cargos dentro de la organización con los debidos atributos. (Chiavenato, 2000, p.
208),
Se le conoce como proceso a un conjunto de tareas relacionadas de forma lógica,
llevadas a cabo para lograr un resultado definido. Asimismo, el proceso de
reclutamiento es un conjunto de tareas que tienen como objetivo atraer un vasto
número de candidatos.
Como primer punto el proceso de reclutamiento, es el surgimiento de la vacante. Tan
pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea
por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. Debe llenar
un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos
humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una
alternativa de selección, si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que
se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces
buscar el candidato de forma interna.
1.3.1 Requisición de empleados (aparición de una vacante)
Es el documento que contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Es una
orden de servicio para que el organismo encargado del reclutamiento comience a
funcionar, para lo cual debe contener:
27

Titulo exacto del puesto

Carga de trabajo

Grado de necesidad de ese puesto para la empresa

Grado de necesidad de ese puesto para la empresa

Perfil que debe cubrir los candidatos
Para conocer todos estos elementos se debe utilizar una herramienta que permita
conocer lo que la organización requiere, dicha herramienta se le conoce como
investigación interna. Esta le sirve a las organizaciones para localizar sus
necesidades de recursos humanos a corto, mediano o largo plazo para saber que
requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento.
Este tipo de investigación debe hacerse constantemente. Al mismo tiempo, debe
abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer el perfil y las
características del personal necesario para las vacantes disponibles.
1.3.2 Elección de los medios de reclutamiento
Son los medios utilizados para informar a los posibles candidatos, de la vacante
existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de reclutamiento,
mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que desea. Algunos de estos
medios son:

Carteles

Internet

Archivo de candidatos Radio y Televisión

Medios impresos (periódicos, volantes, boletines, etc.)
28
Los mejores medios de reclutamiento son los medios impresos. Estos suelen ser
económicos y ofrecen la seguridad de que la información emitida llegara rápidamente
a los usuarios que la necesitan.
1.3.3 Elección del contenido de reclutamiento
Consiste en la información que será transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es
necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso ahorrara mucho tiempo,
dinero y esfuerzo.
La información proporcionada a los posibles candidatos debe ir más allá que el
simple nombre de la vacante, por ejemplo si lo que buscamos es un vendedor se
debe especificar el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes
requeridos y otros aspectos aplicables al puesto. De lo contrario recibiremos un gran
nuero de candidatos, que incluso ni siquiera les interesa realmente el puesto.
Básicamente la información que debe presentarse en los anuncios es:

La organización laboral: su principal ocupación y localización.

El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicación en caso de que no sea
en el centro de trabajo principal.

Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales,
habilidades profesionales específicas, experiencia, aptitudes, etc.

Remuneración y oportunidades: salario básico y otros emolumentos; cualquier
otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.

Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.

Solicitudes: formato de solicitud; fecha limite; domicilio para envío.
1.3.4 Análisis de las fuentes de reclutamiento
Significa donde localizar o encontrar a los candidatos adecuados, para esto se puede
emplear una herramienta conocida como investigación externa, esta va enfocada al
29
mercado de recursos humanos, a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su
análisis.
Al realizar este tipo de investigación sobresalen dos aspectos importantes: la
segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de
reclutamiento.
“La segmentación del mercado se refiere descomposición de este segmento o clases
de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera
específica, la segmentación debe hacerse según los intereses que tenga cada
organización.” (Chiavenato, 2000, p.216),
Después de realizar la segmentación de mercado la empresa debe detectar las
fuentes de reclutamiento, estas fuentes serán los principales proveedores de
recursos humanos de la organización, en la cual se enfocaran los esfuerzos de
comunicación y atracción.
La ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, al atraer un mayor número
de candidatos.

Agilizar el proceso de reclutamiento (disminuir el tiempo del proceso).

Reducir los costos del proceso de reclutamiento.
Por lo general, las empresas se apoyan de varias fuentes de reclutamiento. Dentro
de las más conocidas se encuentran:

Recomendaciones de empleados.

Reclutamiento en instituciones de educación superior.

Agencias de colocación de ejecutivos.
30

Asociaciones profesionales.

Agencias privadas de colocación.

Agencias públicas de colocación.

Sindicatos.
Las fuentes de reclutamiento que la empresa decida utilizar estarán en función de la
vacante. Por ejemplo, si lo que buscamos es un obrero experto en el manejo de
maquinaria, será dudoso reclutarlo de la misma fuente que al gerente general.
Considero que las mejores fuentes de reclutamiento son las escuelas o
universidades, pues estas pueden proveer capital humano joven con ideas
innovadoras. También son una buena opción los solicitantes que encuentran empleo
gracias a recomendaciones de empleados actuales, estos tienden a permanecer más
tiempo en la organización y brindan un servicio de mayor calidad.
1.4 PROCESO DE SELECCIÓN
“La selección es la técnica encaminada a encontrar a la persona adecuada entre los
candidatos reclutados para ocupar los cargos existentes en la empresa.” (Grados
Espinosa, 2003, p. 223)
“La selección significa separar o escoger algo como producto de un proceso de
estudio y comparaciones, de tal forma que para poder escoger algo es necesario
tener la oportunidad de comparar ese algo con otros elementos de su misma especie
y así decidir sobre el que nos interesa.” (Sánchez Barriga, 2004, p.83)
En resumen, la selección consiste en una serie de pasos empleados para decidir
cuál es el solicitante idóneo que debe ser contratado para cierto puesto.
En consecuencia, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
31

La adecuación del hombre al puesto

Eficiencia del hombre al puesto
Al realizar una selección cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con las
habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organización. Los empleados
que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no
tendrán un buen desempeño y, en consecuencia la organización sufrirá los efectos.
Lo ideal es que el proceso de selección nos ayude a excluir a los indeseables antes
de que lleguen a entrar.
En mi opinión, la selección es importante ya que gracias a ella escogeremos entre
todas las personas reclutadas, al hombre ideal o al que más se apegue a las
características que necesita el puesto.
En la mayoría de las organizaciones este proceso debe ser continuo. Todos los días
personas pierden sus trabajos ya sea por decisión propia al tener algún tipo de
problema personal o por que la empresa simplemente ya no los necesita, en
consecuencia la rotación de personal es inevitable y deja vacantes que debe cubrirse
con solicitantes dentro y fuera de la empresa, o bien con personas que sus aptitudes
fueron evaluadas antes.
La selección de personal es un proceso compuesto de varias fases o secuencias que
varían de acuerdo a la organización y con el nivel de puesto a cubrir, y no todos los
solicitantes recorren todos los pasos. Algunos son rechazados después de la
entrevista preliminar, otros después de las pruebas y así sucesivamente.
1.4.1 Recepción preliminar de solicitudes
El primer contacto entre la organización y el candidato se da por medio de una
solicitud de empleo, desde ese momento el candidato empieza a formar una opinión
de la organización, por lo cual es importante ofrecerles un trato adecuado y amable,
32
de lo contrario muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados y buscar
trabajo en una empresa diferente.
Las organizaciones exigen a los candidatos el llenado de solicitudes para obtener
una diversidad de información de manera rápida, asimismo, permite conocer los
antecedentes del solicitante para decidir si este cumple con los requerimientos
mínimos de experiencia, escolaridad, habilidades, etc.
La mayoría de solicitudes debe contener datos como edad, estado civil, nacionalidad
y otros aspectos lógicos, asimismo se sugiere introducir los siguientes datos para
preparar una solicitud:

Fecha de solicitud. El solicitante debe proporcionar la fecha en la que entrega la
solicitud esto ayuda a los gerentes a saber cuándo se llenó al formato y cuánto
tiempo ha transcurrido desde entonces.

Escolaridad. El solicitante debe proporcionar el nombre de las escuelas en las
cuales se ha formado, algunas empresas prefieren candidatos egresados de
ciertas escuelas.

Experiencia. Este es uno de los datos más controversiales e importantes para
muchas empresas, ya que algunos puestos necesitan cierta experiencia laboral.

Antecedentes penales. En algunos países no permiten preguntar acerca de
arrestos pero si es válido interrogar respecto de condenas, de igual manera en
otros países la ley le permite a los solicitantes actuar como si nunca hubiera
cometido el delito, así que no es obligatorio hablar de los actos que dieron lugar
a condena. Cualquier sea el caso, este apartado únicamente sirve como
prevención y considero que es de suma importancia conocer afondo los
aspirantes a cargo.

Referencias. Se debe pedir los nombres, direcciones y números de algunas
personas que puedan dar referencias.

Discapacidades. Los patrones deben preguntar si el candidato posee alguna
discapacidad y si necesita alguna instalación especial para poder desempeñar
sus funciones dentro del puesto.
33

Espacios para la información biográfica. Este espacio cubre aspectos como vida
familiar, aficiones, etc., con la finalidad de obtener la información que modelo su
comportamiento. Muchas veces las respuestas a estos temas pronosticaban
éxito en el puesto.
1.4.2 Pruebas psicológicas
Son un conjunto de pruebas que se aplican a los aspirantes para apreciar su
desarrollo mental, su conducta, comportamiento habitual, sus posibilidades de
desarrollo, etc. Existen diversas pruebas psicológicas que se enfocan a la
personalidad, desde luego estas pruebas son menos confiables que las de
conocimiento o aptitud, de igual manera es importante aplicarlas para conocer al
aspirante.
La función de las pruebas psicológicas es analizar el comportamiento humano y
compararlo con estándares de resultados obtenidos por una muestra personas con la
Intención de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de
trabajo.
Las pruebas psicológicas se basan en las diferencias individuales en relación al
conjunto de individuos tomado como patrón de comparación, y los resultados de las
pruebas de una persona se comparan con las estadísticas de resultados y se
asignan valores, en percentiles.
Entre las pruebas psicológicas de uso frecuente en la selección de personal se
encuentran:

Inventario multifasico de la personalidad. Esta prueba mide la personalidad y el
temperamento, va enfocada a ejecutivos y personal con acceso a información
confidencial.
34

Inventario psicológico. Mide personalidad y temperamento enfocado a
ejecutivos, gerentes y supervisores.

Guía Guilford – Zimmerman. Mide la personalidad y el temperamento en el
personal de ventas.

Evaluación critica del raciocino Watson – Glaser. Mide la habilidad lógica y del
raciocino en ejecutivos, gerentes y supervisores.

Prueba de Owens de creatividad. Mide la creatividad y la habilidad de juicio en
ingenieros.
 Indicador Myers – Briggs. Mide los componentes de las personas.
1.4.3 Pruebas de Conocimiento
Estas son más confiables que las pruebas psicológicas, ya que determinan la
información o el conocimiento que tiene el examinado. Dichas pruebas pueden ser
generales o específicas, son generales cuando abarcan cultura general y se aplica
con el fin de obtener una primera impresión del aspirante. Son específicas cuando se
refieren a cierta área determinada. Algunos ejemplos de estas pruebas son: Bertoli
(2002)

Cuestionario de estilo de supervisión. Mide el conocimiento de las prácticas de
supervisión.

Cuestionario de opiniones acerca de liderazgo. Mide el conocimiento de las
técnicas de liderazgo.
1.4.4 Pruebas de Desempeño
Las pruebas de desempeño miden lo que el candidato sabe o puede hacer en este
momento y la habilidad para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunas
pruebas de uso frecuente de desempeño son: Bertoli (2002)
35

Prueba Stronmberg de destreza. Mide la coordinación física, especialmente en
dependientes de almacenes.

Prueba revisada de expresión documental. Mide la visualización espacial, esta
prueba va enfocada a diseñadores y arquitectos.

Pruebas para oficinistas. Mide la habilidad para trabajar con nombres y
números, esta prueba es útil aplicarla en personal del área de finanzas,
personal que trabaje directamente con el pago de nóminas y para secretarias.

Pruebas de simulación de trabajos. Mide las respuestas a demandas que
simulan el ambiente de trabajo, esta prueba se realiza especialmente a
gerentes, pues al tener un gran número de funciones es útil conocer en una
prueba su eficacia y eficiencia en el trabajo.
1.4.5 Pruebas de Aptitudes
Estas pruebas se enfocan a medir las capacidades o aptitudes del solicitante como
su inteligencia, percepción e intuición. Algunas pruebas de uso frecuente son:

Examen de honestidad individual. Mide las actividades individuales respecto a
la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados. Especial para
vendedores a detalles y cajeros.

Cuestionario de opiniones laborales. Mide las aptitudes respecto al trabajo y los
valores personales. Diseñada para puestos de nivel inicial y trabajadores de
bajos ingresos.

Prueba general de aptitud. Mide la habilidad verbal, espacial y numérica, útil
para cualquier puesto, en especial para solicitantes no calificados.
1.4.6 Pruebas de Capacidad Física
Además de conocer las capacidades de mentales que puede ofrecer un candidato,
también es importante conocer su capacidad física. La capacidad física es necesaria
36
para trabajos más exigentes y potencialmente peligrosos como los trabajos de
almacén, bomberos o policías.
Por otro lado, las capacidades físicas como la fortaleza y resistencia previenen
accidentes y heridas, además de ser indicadores positivos del futuro desempeño.
1.4.7 Entrevista de selección
Esta fase del proceso de selección es crítica ya que es el factor que más influye en la
decisión final respecto a la aceptación o rechazo de un candidato al empleo, así que
debe ser conducida con habilidad y tacto para que pueda producir los resultados
esperados. La entrevista es la técnica de selección más utilizada, a pesar de la
subjetividad e imprecisión que podría llegar a tener.
De acuerdo con Idalberto Chiavenato (2000, p.251), la entrevista de selección
consiste en una plática formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del
solicitante al puesto.
Con lo anterior podemos determinar que por medio de la entrevista se busca
encontrar las respuestas a dos preguntas generales: ¿Puede el aspirante
desempeñar las funciones del puesto? ¿Cómo se compara respecto a otros
solicitantes?
Dentro de este proceso, el entrevistador aplica determinadas preguntas y estímulos
al entrevistado con el fin de verificar sus reacciones o respuestas y observar su
Observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.
37
Proceso de la entrevista:
Según Werther y Davis (2000, pp.194 – 197), el proceso de la entrevista consta de
cinco etapas básicas: la preparación, ambiente de confianza, intercambio de
información, finalización y evaluación.
1. Preparación. La entrevista no es improvisada conlleva una planeación en la cual
se elaboran preguntas específicas que permita determinar los siguientes aspectos:

Los objetivos específicos de la entrevista, es decir lo que queremos alcanzar
con ella.

E tipo de entrevista (estructurada, no estructurada, mixta, etc.) que se aplicara.

Lectura preliminar de los curriculum vitae de los candidatos a entrevistar.

Conocer la mayor cantidad de información de los candidatos a entrevistar.

Conocer la información referente al cargo y las características esenciales
exigidas por el mismo.
La preparación de la entrevista es vital para que el entrevistador pueda servir de
instrumento de comparación y encuentre la perfecta adecuación de los requisitos del
puesto con las características del candidato.
El entrevistador también debe prepararse para convencer a los candidatos idóneos
para que acepten las ofertas de la empresa y explicar las características y
responsabilidades que tiene el puesto, los niveles de desempeño salario,
prestaciones y otros puntos de interés, además también debe estar preparado para
contestar las peguntas que posiblemente el solicitante hará acerca de estos temas.
A continuación un listado de preguntas frecuentes que suelen hacerse a solicitantes
de puestos comunes:
1.
2.
3.
4.
¿En que emplea su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?
¿En qué tipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado?
Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado?
¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?
38
5. ¿Cuáles son sus temas favoritos? ¿Por qué?
6. ¿Prefiere determinados sitios de trabajo?
7. ¿Cuál cree usted que es un salario adecuado?
8. ¿Cuál cree usted que será su salario en cinco o diez años?
9. ¿Cómo escoge un supervisor?
10. ¿Qué opina de los productos o servicios de nuestra organización?
11. Describa su jefe ideal.
12. ¿Cuándo espera ser ascendido?
13. ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuáles son sus debilidades?
14. ¿Por qué cree que sus amigos gustan de usted?
15. ¿Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? ¿Cuáles? ¿Cuándo?
16. ¿Qué cargos o trabajos le gustaron más?
17. Describa a su jefe o profesor favorito.
18. ¿Qué planes tiene respecto de su carrera?
19. Si usted pudiese retroceder cinco años, ¿Seria el mismo o alguien diferente? ¿En
qué habría cambiado?
20. ¿Por qué le gustaría ser admitido en nuestra organización?
21. Describa su último empleo.
22. ¿Cuántas horas piensan dedicarle a su cargo?
23. ¿Qué habilidades y conocimientos posee usted?
24. ¿Cuál es su deporte favorito?
25. ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?
Como puede observarse en las preguntas se interesa recopilar información acerca
de intereses, actitudes y antecedentes del solicitante, esto tiene el objetivo de
proporciona al entrevistador una idea de cómo es el aspirante. Si el puesto contiene
un mayor grado de responsabilidades se tendrá que añadir preguntas específicas
acerca del mismo.
También es importante tener en cuenta que existe información que debe ser evitada
en la entrevista, como es la religión, la sexualidad y las preferencias políticas que son
elementos poco importantes y no interfieren con el desempeño.
2. Ambiente de confianza. Es importante armonizar la visita de los entrevistados
(aunque no sean contratados) para transmitir una imagen agradable y amistosa por
parte de la empresa, el ambiente del que hablamos es de dos tipos:
39

El físico: El lugar de la entrevista de ser agradable y confortable, la espera es
inevitable así debe haber suficientes sillas en la sala de espera y contar con
periódicos, revistas o textos con información de la organización. También debe
neutralizar ruidos del exterior y estar libre de personas ajenas que puedan
afectar el rumbo de la entrevista.

Psicológico: El entrevistador debe ser cordial con el entrevistado, se debe dejar
a un lado cualquier tipo de interrupción como las telefónicas y no debe existir
temores, imposiciones y presiones de tiempo.
3. Intercambio de información. Aquí es donde se inicia la comunicación entre las dos
partes, entrevistado y entrevistador, en esta parte el nivel de interacción debe ser
elevado y dinámico. La entrevista comienza con preguntas previamente preparadas
hacia el candidato con el fin que se pueda estudiar las respuestas y reacciones en el
comportamiento para elaborar nuevas preguntas que le permitan retroalimentar el
proceso, y así sucesivamente.
En el transcurso de la entrevista, se debe poner atención en dos aspectos, el
material y el formal. Aspecto material, es el contenido de la entrevista, es decir, las
respuestas que el candidato suministra de sí mismo como su experiencia profesional,
estudios, conocimientos e interés, etc. Esta información se encuentra en la solicitud
de empleo, en la entrevista únicamente se expande y aclara esta información. Si se
toca información nueva y relevante del candidato debe anotarse para analizar
después.
El aspecto formal: es el comportamiento del candidato y su reacción ante las
preguntas como el modo de pensar, actuar, sentir, ambiciones, emociones, etc.
Después que el entrevistador obtuvo la información necesaria acerca del candidato,
este debe tener la oportunidad para hacer las preguntas necesarias para tomar sus
decisiones.
4. Finalización. Conforme avance el tiempo y se terminen las preguntas la entrevista
llegará a su fin, cuando esto suceda el entrevistador debe hacer una seña clara para
40
indicar que la entrevista termino. A continuación el entrevistador debe proporcionar
información al candidato sobre los siguientes pasos y como será contactado para
saber el resultado.
Independientemente del punto de vista del entrevistador, no es conveniente indicarle
al aspirante que tiene una alta probabilidad de obtener el puesto, ya que los
siguientes candidatos podrían ocasionar una mejor impresión y tener un perfil más
adecuado para el cargo. Lo que si debe hacer el entrevistador es presentar un
resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal con el órgano
encargado de la selección.
5. Evaluación del candidato. Cuando la entrevista termine, el entrevistador debe
tener anotadas las respuestas y las impresiones generales respecto al candidato. Se
sugiere que el proceso de evaluación comience inmediatamente después de la
terminación de la entrevista, puesto que los detalles están frescos. Al final debe
compararse con otros candidatos, tomar ciertas decisiones y determinar si es
rechazado o aceptado.
Las entrevistas tienen la gran ventaja de la observación directa del candidato
además de la cantidad de datos e información que se pueden recolectar, sin
embargo, cuentan con la desventaja de ser costosos, ya que se debe pagar a los
entrevistadores y el material utilizado, además de una gran inversión en tiempo.
6. Entrevista con el supervisor. Esta es la última entrevista en donde se citara al
candidato seleccionado a ocupar la vacante. Por lo general es el supervisor del
departamento interesado quien debe realizar esta entrevista. Por consiguiente, en el
recae la responsabilidad de contratar a los nuevos empleados.
El supervisor se encuentra en una posición muy adecuada para evaluar las
habilidades y conocimientos técnicos del solicitante. Así que cuando el supervisor
41
recomiende la contratación de una persona a quien ha entrevistado significa que
tiene los elementos suficientes para ocupar la vacante.
Al término de la entrevista con el supervisor, es prudente describir el puesto que
ocupará el futuro empleado, es decir, advertir sobre las realidades menos atractivas
de su futuro labor, lógicamente sin descartar los aspectos positivos.
También es de gran ayuda llevar a cabo una sesión en donde conozca al equipo de
trabajo y los instrumentos que se utilizaran. Con lo anterior, se busca eliminar la
reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron” por parte del empleado y disminuir la
tasa de rotación de personal.
1.4.8 Evaluación médica
Antes de incluir a la persona seleccionada a la plantilla de trabajo debe pasar por un
examen médico. Por medio de éste examen se intenta evitar el ingreso de un
individuo con enfermedades contagiosas que ponga en riesgo la salud del personal,
se busca prevenir accidentes y eliminar al personal que se ausentara con frecuencia
por problemas salud.
El examen médico de admisión, es el que comúnmente piden las empresas. Éste
examen se presenta cuando un aspirante desea formar parte de la organización. Es
preferible que éste examen se realice al final del proceso de selección para evitar
desembolsos de dinero innecesarios en aspirantes que definitivamente serán
rechazados.
Al realizar el examen médico se cumple con disposiciones legales que se encuentran
en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria de trabajo.
Los patrones se encuentran obligados a someter a sus trabajadores a un examen
médico de admisión, al mismo tiempo, los trabajadores están obligados a
proporcionar con toda veracidad la información que el médico le solicite.
42
1.4.9 Decisión de Contratar
Se realiza teniendo en cuenta:

Adecuación al perfil del puesto

Cumplimiento de competencias

Potencial del candidato

Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (forma de contratación, salario,
beneficios, etc
43
CAPÍTULO 2: LAS MPYMES DE MÉXICO
2.1 EMPRESA
La empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es la
consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de
mercado. La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en
el ofrecimiento de productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sector
secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestación de un precio.
Las empresas, bajo la dirección y la responsabilidad del empresario, generaran un
conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del
mercado mediante la contraprestación del precio.
Para determinar o fijar con precisión los límites del mercado debemos distinguir
entre:
1.Ámbito geográfico. Como delimitación geográfica del entorno de actividad de la
empresa. Ejemplo: local, interior, exterior, de un país o región, etc.
2. Ámbito conceptual. Como delimitación conceptual del mercado, relativa a la
definición del producto o servicio (informático, financiero, etc.) o bien, delimitación
referida al colectivo de personas o entidades potencialmente usuarias de los
productos o servicios (infantil, profesional, etc.)
2.1.1 Concepto
Como sucede en todos los casos, es difícil tener un concepto unánime e inequívoco
del concepto de empresa, razón por la cual, existen diversas definiciones o
conceptos, de los cuales hablaremos más adelante, a efecto de tener un panorama
más amplio y completo del concepto “empresa”.
Así las cosas, es preciso hacer alusión a Isaac Guzmán Valdivia, (1963), quien
define a la empresa como la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y
45
la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los
requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa.
Por otra parte, la empresa está integrada por a) bienes materiales, b) hombres y c)
sistemas; y agrega que la empresa puede ser estudiada en cuanto al aspecto:
económico jurídico, administrativo, sociológico y de conjunto. (Agustín, Reyes Ponce,
2000, p. 75.)
En éste orden de ideas, empresa es la unidad productiva o de servicio que,
constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de
la administración para lograr sus objetivos.
Es la unidad productora de bienes y servicios homogéneos para lo cual organiza y
combina el uso de factores de la producción u organización existente con medios
propios y adecuados para alcanzar un fin económico determinado.
Puede definirse como compañía o sociedad mercantil, constituida con el propósito de
producir bienes y servicios para su venta en el mercado, se trata de un grupo social
en el que a través de la administración y el trabajo se producen bienes y/o servicios
pendientes a la satisfacción a las necesidades de la comunidad, pudiéndose definir
también como la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la
producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos.
El Código Fiscal de la Federación la define en su artículo 16 último párrafo como: “se
considera empresa la persona física o moral que realice las actividades a que se
refiere este artículo, ya sea directamente, a través de fideicomiso o por conducto de
terceros, por establecimiento se entenderá cualquier lugar de negocio en que se
desarrollen, parcial o totalmente, las citadas actividades empresariales”.
46
2.1.2 Importancia social y económica
La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está
formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y
no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden
garantizados por la ley el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de
consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de
comunicación y la llamada infraestructura económica.
La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia
inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa
estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también ligadas entre si y
se debe tratar de alcanzar unas sin el aplazamiento de las otras.
La responsabilidad social de la empresa se representa al interior de la empresa con
acciones responsables hacia trabajadores y el ambiente de trabajo, además de
acciones hacia la familia del empleado. Al exterior se demuestra con acciones
responsables hacia la comunidad y los clientes.
La empresa tiene al igual que finalidades económicas, finalidades sociales, y estas
son: contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño
económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales
fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Contribuir, en el seno de la
empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores
humanos fundamentales, sino también promoviéndolos. Es por esto que los actos
sociales son el mejor negocio para la empresa, sus beneficios se reflejan muy rápido
y favorecen la productividad y la eficiencia.
Las MPyMEs son importantísimas para la sociedad ya que son: (Castañeda, 2009.)
 Unidad generadora de empleos
 Unidad satisfactoria de necesidades sociales
 Unidad que permita alcanzar objetivos empresariales, grupales e individuales.
47
 Unidad de agrupación de órganos e individuos que permite darle fuerza en la
toma de decisiones
 Unidad que genera status
La importancia económica que tienen las empresas en general es un hecho
reconocido en todo el mundo, ya que es innegable que de ellas proviene la gran
mayoría de dinero, por lo tanto el sustento de miles de familias y por consecuencia
de todo el país. La mayoría de los negocios existentes en México son micro,
pequeñas y medianas empresas, mejor conocidas como MPyMEs.
El valioso papel desempeñado por las micro, pequeñas y medianas empresas en el
proceso de desarrollo económico es evidente. Su actuación ha evidenciado ser
relevante en la estructura productiva, el progreso tecnológico y el desarrollo social.
Puede afirmarse que, en general, las micro, pequeñas y medianas industrias son
altamente intensivas en mano de obra, flexibles ante cambios en los mercados y
tecnología, eficientes desde el punto de vista energético y capaz de aprovechar
habilidades y materiales locales. Además, colaboran en la construcción de un
sistema de ingresos más equitativo, a una mayor tasa de ahorro y reinversión, a la
integración de la industria y al fomento del espíritu empresarial.
Las MPyMEs tienen un papel fundamental en nuestra economía, ya que son:
(Gómez, 2008,)
 Unidad generadora de empleos
 Unidad generadora de ingresos o recursos financieros, para un individuo, la
empresa y para un país
 Unidad productiva y que desplaza bienes y/o servicios a un mercado
 Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos
 Unidad de crecimiento empresarial
 Unidad de aplicación y generación de tecnología
 Unidad distribuida de las riquezas
48
Pero por último se puede demostrar más claramente la importancia de las MPyMEs
hablando en números y porcentajes: constituyen el 99.9 por ciento de la economía,
generan el 79.9 por ciento del empleo y aportan el 52 por ciento del producto interno
bruto (PIB).
2.1.3 Clasificación
Entre los datos más destacados que presenta el INEGI en su censo económico 2004
está el hecho de que el porcentaje de las MPyMEs es menor al de hace diez años,
cabe destacar que las micro empresas representan 90.9% de las MPyMEs por lo que
el esfuerzo que se haga para desarrollar los negocios en pequeño, tiene que estar
basado en la problemática que enfrenta este numeroso grupo de compañías.
Según su actividad

Agropecuarias. Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en
grandes cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a otras
industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques, etc.
Ejemplos:
granjas
avícolas,
porcícolas,
invernaderos,
haciendas
de
producción agrícolas, ganadería intensiva de bovinos, etc.

Mineras. Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los
recursos del suelo.
Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de otros
minerales.

Industriales. Son las que se dedican a transformar, la materia prima en
productos terminados. Se dedican a la producción de bienes, mediante la
transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación.
Ejemplo: fábricas de telas, fábricas de camisas, fábricas de muebles, fábricas
de calzado, fábricas de pulpas, mermeladas y encurtidos.
49

Comerciales. Son empresas que se dedican a la compra y venta de productos
terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados.

De servicios. Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las
necesidades de la comunidad.
Ejemplo: servicios en salud, en educación, transporte, recreación, servicios
públicos, seguros, y otros servicios.
Una empresa dedicada a la aviación, un centro de salud, una universidad, una
funeraria, una odontología, entre otras.
Según la propiedad

Privadas. Son las empresas que para su constitución y funcionamiento
necesitan aportes de personas particulares.
Ejemplo: un centro educativo, un supermercado propiedad de una familia, un
taller de carros, una fábrica de ropa, una empresa de lácteos.

Oficiales o públicas. Son las empresas que para su funcionamiento reciben
aportes del estado.
Ejemplo: hospitales departamentales, colegios nacionales.

De economía mixta. Son las empresas que reciben aportes de los particulares
y del estado.
Ejemplo: Una universidad semi oficial.
Según su tamaño

Microempresa. Posee menos de 10 trabajadores

Pequeña empresa. Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es
sencilla, cuenta con menos de 50 empleados trabajando en la empresa y cubre
una parte del mercado local o regional.

Mediana empresa. En este tipo de empresa puede observarse una mayor
especialización de la producción o trabajo, en consecuencia el número de
empleados es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando,
la inversión y los rendimientos obtenidos ya son considerables, su información
contable es amplia y su producto solamente llega al ámbito nacional. La de
50
mayor organización, posee personal técnico, profesional y especializado para
cada actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuantía. Tiene
más de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
De acuerdo con el número de propietarios.

Individuales. Se denominan también empresas unitarias o de propietario único.
En ellas, aunque una persona es la dueña, la actividad de la empresa se
extiende a más personas, quienes pueden ser familiares o empleados
particulares.

Unipersonales. Es la persona natural o jurídica, que, reuniendo las calidades
jurídicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o
varias actividades de carácter mercantil. La empresa unipersonal una vez
inscrita en el registro mercantil forma una persona jurídica.

Sociedades. Son las empresas de propiedad de dos o más personas llamadas
socios. Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se
denominan socios, los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en
bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre sí las utilidades
obtenidas en la empresa o actividad social.
2.2 MPYMES
MPyME es un abreviado que se utiliza comúnmente para definir a la micro, pequeña
y mediana empresa, existiendo características que hacen notar una de otra.
Constituyen la columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos
comerciales que ha tenido México en los últimos años y así mismo por su alto
impacto en la generación de empleos y en la producción nacional.
Vivimos en un país que en la actualidad cuenta con empresas de diferentes
características como tamaño y medios en los que se desarrollan, así como la
diferencia en capital, se analizará la clasificación y los distintos tipos de empresas
que existen en México, con el objetivo de conocer y ubicar a cada una de estas.
51
2.2.1 Clasificación de las MPyMEs
Las empresas se clasifican tradicionalmente en tres grandes ramas. De servicios,
comerciales e industriales. (Rodríguez, Valencia Joaquín, Administración de
pequeñas y medianas empresas, quinta edición. D.F 2000)
De servicios
Son aquellas que, con el esfuerzo del hombre, producen un servicio para la mayor
parte de una colectividad en determinada región sin que el producto objeto del
servicio tenga naturaleza corpórea. Dentro de este tipo de empresas se encuentran
principalmente: sin concesión, concesionadas por el estado y concesionadas no
financieras.
Comerciales
Son las empresas que se dedican a adquirir cierta clase de bienes o productos, con
el objeto de venderlos posteriormente en el mismo estado físico en que fueron
adquiridos, aumentando el precio de costo o adquisición, un porcentaje denominado
margen de utilidad.
Industriales
Son aquellas que directamente elaboran artículos de uso o de consumo,
fabricándolos o sometiendo a determinado tratamiento de sus materias primas o
produciendo y suministrando estas materias primas para obtener productos
terminados.
Cabe aclarar que este tipo de empresas se subdividen en empresas manufactureras
o fabriles y empresas extractivas.
El mecanismo contable en este tipo de empresas, se sintetizan en reunir los tres
elementos del costo de producción, es decir: materiales directos consumidor, mano
de obra directa empleada y costos indirectos aplicados. Se considera también al
52
factor humano como base para determinar el tamaño de la pequeña y mediana
empresa, como se muestra a continuación.
TAMAÑO
PERSONAS
Microempresa
De 1 a 15
Pequeña empresa
De 16 a 100
Mediana empresa
De 101 a 250
Tabla 2.1 Magnitud de las empresas
Fuente: La Secretaría de Economía.
2.2.2 Ventajas y desventajas de las MPyMEs mexicanas
Es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran este tipo de
empresas, pues según su tamaño determinaran algunas de sus ventajas o
desventajas para su desarrollo como empresa.
Micro empresas:
1. Ventajas

Flexibilidad con la que actúan (nivel personal y otros niveles).

Disponibilidad geográfica.

Adaptabilidad del producto al mercado.

Transformación rápida.

Toma rápida de decisiones.

Fuente generadora de empleos.
2. Desventajas

Falta de financiación (objetivos altos no alcanzables en un plazo corto de
tiempo).

Posibilidades de expansión limitadas (tecnológica y geográfica).

Problemas de competitividad.

Mercado limitado al consumo.
53
Pequeñas empresas:
1. Ventajas

Capacidad de generación de empleos (absorben una parte importante de la
PEA).

Asimilación y adaptación de tecnología.

Producción local y de consumo básico.

Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones).

Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuando
se hace necesario).

Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los
problemas que se presentan (por la baja ocupación de personal).

La planeación y organización no requiere de mucho capital.

Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las
funciones administrativas y operativas.

Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son
muy grandes y sus ganancias no son excesivas).
2. Desventajas

Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno
económico como la inflación y la devaluación.

Viven al día y no pueden soportar periodos largos de crisis en los cuales
disminuyen las ventas.

Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental siempre se
encuentran temerosos de las visitas de los inspectores.

La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las
fuentes de financiamiento.

Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas;
es muy difícil que pasen al rango de medianas empresas.
54

Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por
todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia
se limita o de plano desaparece.

Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la llevan a
cabo los propios dueños.

Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, este dedica un número
mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.
Medianas empresas:
1. Ventajas

Cuentan con buena organización, permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las
condiciones del mercado.

Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la
planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.

Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en
una empresa grande.

Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido
a su gran capacidad de generar empleos.

Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.

Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y
regional por sus efectos multiplicadores.

Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada
por la opinión personal de o los dueños del negocio.
2. Desventajas:

Mantienen altos costos de operación.

No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de
producción.
55

Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el
margen de operación y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.

No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos
salarios.

La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente
porque los controles de calidad son mínimos o no existen.

No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal,
pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.

Sus posibilidades de fusión y absorción de empresas son reducidas o nulas.

Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal
servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos
excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y
falta de financiamiento adecuado y oportuno.
2.2.3 Comportamiento de las MPyMEs de México
En la actualidad, tanto en los países desarrollados como los que se encuentran en
proceso de desarrollo o los que simplemente están subdesarrollados, encontramos
un paralelismo histórico en la composición de sus estructuras económico
productivas; hoy existen los macro o grandes empresarios, pero también los micro,
pequeños y medianos empresarios, que se dedican a actividades cada vez más
diversificadas en la medida en que la necesidad, la ciencia, la tecnología y la propia
sociedad impactan en los grupos sociales regionales, nacionales y mundiales, de
distinta manera, transformándolas progresiva y sistemáticamente.
Es importante darse cuenta que hoy, como antes, las pequeñas y medianas
empresas se complementan, en mayor o menor medida, con las actividades
productivas de las grandes y macro empresas, estableciendo relaciones directas e
indirectas, en medio, por lo general, de escasos equilibrios entre ellas. Sin embargo
hoy las MPyMEs presentan la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen
una relación forzosa con los núcleos sociales de su entorno, sufriendo la influencia
56
de las empresas mayores, que por lo general tienden a someterlas, minimizando sus
posibilidades de desarrollo.
La empresa es el pilar fundamental de la economía del país, del desarrollo
económico sustentable y generadora de riqueza. Esta administración no solo se ha
reconocido la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas (MPyMEs).
Sin embargo, la información estadística disponible sobre el papel económico y el
desempeño de las MPyMEs en México es escasa y difícil de comparar con la que
generan nuestros principales socios comerciales. Cuando se habla sobre las
MPyMEs, usualmente se hace referencia a un concepto muy vago.
Una empresa es considerada MPyME en algunos países si tiene menos de 250
personas, en esos mismos países podría ser considerada una MPyME la industria de
aparatos del hogar con menos de 500 personas y una de acero con menos de 1000.
Este amplio núcleo económico y social está formado por la más amplia gama de
giros productivos, comercializadores y de servicios que uno pueda imaginar; y en
gran medida, los empresarios son personas que realizan actividades económicas a
nivel de subsistencia, que se caracterizan por integrar empresas eminentemente
familiares, producto de la necesidad, más que de un esfuerzo planificado,
presentando problemas para su desarrollo y posicionamiento. (Barnes, Harry Elmer,
Historia de la Economía, México, 1967.)
En México existen problemas estructurales que dificultan el adecuado desarrollo de
las MPyMEs, fenómeno que no es privativo de nuestro país, dado que es posible
analizarlo en casi todos los países del mundo. Entre los problemas más importantes
relativos a éstas y que hemos encontrado registrados, destacan los siguientes:

Inadecuada articulación de nuestro sistema económico, que favorece, casi
prioritariamente, a las grandes y muy grandes empresas y corporaciones.

Políticas gubernamentales inadecuadas.

Falta de financiamiento o carestía del mismo, e inapropiada infraestructura
técnico-productiva.
57

Carencia de recursos tecnológicos.

La casi nula aplicación de adecuados sistemas de planificación empresarial.

Competencia desleal del comercio informal.

Globalización y las prácticas desleales a nivel internacional.

En general, la carencia de una cultura empresarial de los empresarios
mexicanos. (http://gaceta.cddhcu.gob.mx/Gaceta/2000).

Sin embargo las MPyMEs en México aún no ocupa el lugar esperado, ni ha obtenido
el crecimiento deseado, y uno de los principales motivos es la falta de estrategias de
calidad en sus procesos productivos, administrativos y de comercialización. Y esto
nos demuestra que en México se necesita elevar el nivel competitivo de las
empresas, mediante la implementación de estrategias de gestión de calidad.
Una estrategia de calidad de la forma correcta, vigente y confiable, se preocupa por
fomentar los valores personales de los integrantes de su empresa con los valores
corporativos, la capacitación constante en todos los niveles y áreas de la empresa
harán del personal el capital más estratégico de la empresa.
2.2.3.1 El financiamiento de las MPyMEs en México
Sin lugar a dudas el tema del financiamiento y los créditos es uno de los más
relevantes en cuanto al estudio de la situación de las MPyMEs en México, ya que
muchos empresarios argumentan que el principal problema al que se enfrentan es el
Financiamiento, siendo también él objetivo que persiguen los programas de gobierno.
La Asociación de Bancos de México por otra parte asegura que año con año, los
montos de los créditos han ido aumentando y que tan solo a mitad de este año,
(2009), dicho financiamiento logró crecer 97 por ciento en relación al año anterior, lo
que significa que la Banca ha logrado otorgar 149 mil créditos lo que representa un
saldo por 100 mil millones de pesos (ABM, 2009). En contraparte, un estudio
realizado por parte de la CANACINTRA (cámara nacional de la industria de
transformación) (2009) sobre el papel de la Banca en México, asegura que los
58
créditos han ido disminuyendo a lo largo de estos últimos años lo cual ha provocado
que la participación crediticia del país sea bastante baja en comparación con la de
otros países, dicha participación crediticia estimada en un 4.3 % del PIB es inferior a
la participación crediticia de países como El Salvador, Bolivia, Honduras, Nicaragua y
resulta
mucho
más
inferior
a
la
participación
de
países
emergentes
e
industrializados, como es el caso de Brasil que tiene una participación de 9.6, Chile
de 9.0, España 19.6, Japón 24.0 y Estados Unidos 29.4 solo por citar algunos
ejemplos.
Sin lugar a dudas en el país se ha descuidado la parte crediticia, pues el mismo
estudio de la CANACINTRA, señala que los créditos del año pasado fueron similares
a los de hace 14 años y aunque se ha registrado un repunte, para este 2009 el nivel
de la participación crediticia aún es muy baja. Siguiendo con este tema, el estudio
señala que solo el 21 por ciento de las empresas Mexicanas utilizan algún crédito
otorgado por la banca comercial, mientras que el porcentaje para las MPyMEs se
reduce a 17 por ciento, esta disminución ha sido propiciada por la falta de
información y de confianza (manifestada con el aumento en las garantías exigidas)
entre los actores del financiamiento y sobre todo por el aumento que han sufrido las
tasas de interés. Sin embargo el efecto mayor sobre esta desconfianza mutua entre
la banca y las empresas, ha ocasionado que los proveedores se conviertan en los
principales financiadores de las MPyMEs, con un porcentaje muy alto con respecto a
la Banca Comercial y de Desarrollo, pues según este estudio basado en las fuentes
del Banco de México, los proveedores resultaron ser la principal fuente de
financiamiento con un porcentaje de 56, contra un 21 por ciento de la Banca
Comercial y un 1.7 por ciento de la Banca de Desarrollo, los datos más claros los
podemos encontrar a continuación.
59
Total
Pequeñas
Medianas
Proveedores
2000
2009
4.8
5.6
4.8
5.5
5.8
6.3
Banca Comercial
2000
2009
2.4
2.1
2.6
2.3
1.7
1.7
Banca de Desarrollo
2000
2009
1.7
1.7
0.9
1.8
2.8
1.6
Tabla 2.1 Fuente: Banco de México
Fuente: Principales Fuentes de Financiamiento
Otro punto importante a resaltar es la paradoja que ha representado la disminución
del valor del dinero y la inmovilidad de las tasas de interés, este fenómeno ha
ocasionado que las empresas prefieran no contratar o solicitar algún crédito.
Si esta situación complicada para el financiamiento es difícil de manejar por grandes
empresas, las MPyMEs entonces se enfrentan a un problema aún mayor, pues
cuentan con menos garantías, menos experiencia, flujos de caja menos predecibles y
una gestión financiera no tan desarrollada en la mayoría de los casos. Esta sequia
financiera ha ocasionado que las MPyMEs en México limiten su avance hacia la
modernización, obstaculicen la creación de nuevas empresas, impidan la innovación
en productos y limiten la inversión en tecnologías y en diferentes estrategias y
gestiones, en términos de productividad, calidad, capacitación humana y sobre todo
en la expansión a nivel internacional.
Por su parte, el Observatorio de la MPyME también pudo evaluar el acceso al
financiamiento por parte de este sector y se encontró con los siguientes resultados:
solo el 31% de las MPyMEs encuestadas ha solicitado algún tipo de crédito, de este
porcentaje el 76 de 100 recibieron el crédito. Dentro de este mismo estudio se
señalan las principales causas por las cuales existe un porcentaje tan bajo de
empresas con acceso a algún crédito, entre las que se destacan la falta de interés
por parte de la Banca en prestar dinero, la falta de garantías exigidas por los bancos
a las MPyMEs y la falta de información en la materia y conocimiento de los procesos.
Otro problema no mencionado anteriormente por los estudios aquí citados, es sin
duda la falta de liquidez que enfrentan las MPyMEs. Como Alonso Gómez (2009)
60
señala, que el 2010 puede ser un año difícil para estas empresas y se debe evitar al
máximo cualquier mal manejo, desafortunadamente el mismo Gómez señala que
dicha práctica no podrá ser solucionada sin ayuda de programas que enseñen a las
MPyMEs a gestionar su tesorería y automatizar sus procesos y que “el reto más
importante para las MPyMEs es mantener el ingreso, la venta y recuperar lo más
pronto posible su facturación y su cobranza” (Gómez, 2009), a este reto debemos
añadirle la difícil tarea de reducir los costos, según un estudio presentado por la
empresa VISA y Nielsen (2008) los costos a los que incurren las MPyMEs son por la
cantidad promedio de 3 mil 200 pesos al mes, de los cuales el 71% son pagados con
efectivo, lo que representa sin duda un flujo de caja importante.
Debemos tomar en cuenta algo más que sin duda contribuye a las finanzas de todas
las empresas, no en términos de cómo recibir más dinero, sino por el lado de que
tanto dinero del generado se puede quedar en la empresa para poder cubrir
diferentes gastos o generar utilidades tras cubrir el pago de las obligaciones de la
empresa al gobierno en forma de impuestos.
En los últimos años el régimen fiscal Mexicano ha sufrido diversos cambios, algunos
muy importantes como la consolidación fiscal, los cambios a las tasas del valor
agregado y del impuesto sobre la renta, la aparición de nuevos impuestos especiales
sobre ciertos sectores o productos y el intento de agilizar y simplificar las
declaraciones de impuestos.
No obstante a estos cambios, la tasa de recaudación con respecto al PIB ha
permanecido casi sin movimiento y se ubica entre las más pequeñas del continente
en términos de población general (García, 2003). Lo cual ha ocasionado que año con
año en las misceláneas fiscales aprobadas por el Congreso se traten de añadir
nuevos sistemas y vías de recaudación.
En México las personas morales, incluyendo las MPyMEs son sujetas a impuestos
dependiendo de la actividad en que se desarrollen, los principales impuestos que
gravan al contribuyente son el ISR o impuesto sobre la renta y el impuesto al valor
61
agregado, también conocido como IVA. Ambos representan según datos de la
Secretaria de Hacienda (2009) el 73% de los ingresos tributarios totales del país.
Un estudio realizado por el Colegio de Contadores reveló que el 89% de los
encuestados consideró que el régimen fiscal con el cual se trata a las MPyMEs no es
el adecuado para fomentar el crecimiento de estas empresas, debido principalmente
a la complejidad para la determinación de los impuestos (38%), por la gran carga
administrativa para cumplir con el régimen fiscal (20%) y por las altas tasas
impositivas (13%). Del mismo modo un 93 por ciento de los encuestados cree que
este régimen fiscal no contribuye a la creación y desarrollo de más MPyMEs en
México y al contrario en muchas ocasiones representa una amenaza para las
empresas que prefieren ingeniárselas para evadir los impuestos. Dentro del mismo
estudio también se indicaron algunas formas por las cuales el marco tributario
pudiera ser modificado y generaría un contexto más competitivo y eficiente para la
Pyme. Dentro de las propuestas mencionadas por las empresas, está la
simplificación administrativa y la simplificación del régimen es decir “el cálculo del
impuesto que muchas veces suele ser complicado y requiere que las empresas
subcontraten a otras personas especializadas en el rubro y esto les genere costos y
pérdida de tiempo.” Otro dato sin duda interesante, es lo relacionado con los
estímulos fiscales, pues el 78% de las MPyMEs no los utiliza en parte por:

35% Por la falta de información

16% Por los costos administrativos que genera la asesoría para poder cumplir
con ellos

7% Porque señalan que dichos estímulos en realidad no son estímulos
El régimen fiscal en México aplicable a las MPyMEs, es aun complejo y representa
un gran costo administrativo para estas empresas, pues gracias a su complejidad, las
MPyMEs se ven obligadas a subcontratar a especialistas. Del mismo modo el
régimen fiscal no ofrece a ojos de las MPyMEs, un ambiente que estimule la creación
y desarrollo de estas empresas más aun, muchos tachan al régimen fiscal como un
verdadero obstáculo a la competitividad de las MPyMEs (García, 2003). A todo esto
62
hay que añadirle que la regulación sobre el mismo es descrita por muchos como
obsoleta y mal diseñada generando obstáculos innecesarios para estas empresas.
Por otro lado, en materia de apoyos a la internacionalización de las MPyMEs, el
terreno aún está muy poco explorado, pues apenas se incorporan algunas
extensiones de la Ley de IVA para empresas que se incorporen a las cadenas
productivas de exportación, o la devolución de este mismo impuesto a las empresas
calificadas como altamente exportadoras.
Finalmente, en materia de simplificación fiscal los regímenes de intermedio y de
pequeños contribuyentes resultan ser interesantes, el único problema es que dichos
regímenes solo están disponibles para personas físicas, lo cual desalienta la
creación de empresas formales, pues aun la ley fiscal no autoriza estos regímenes
para personas morales y los autorizados por la ley son complejos y requieren de una
gran parte de inversión, por tal motivo este tipo de circunstancias ha propiciado que
muchas pequeñas empresas opten por la informalidad (García; ITAM, 2003).
2.2.3.2 La educación de colaboradores
En el pasado, el espíritu de empresa, la propiedad y la administración de empresas
no constituían una parte importante en los programas de enseñanza a nivel medio y
superior, lo cual trajo como consecuencia que haya rezago en cuanto a la formación
profesional de muchos estudiantes, ya que se impulsó el espíritu emprendedor de
una manera más enérgica. Así lo manifiesta Rodríguez Valencia (2002) se debe
buscar la manera en que el estudiante logre inmiscuirse en el ámbito empresarial,
desde el momento en que se presente la oportunidad de contribuir con sus
conocimientos al desarrollo de una empresa y mejor aún se deberían buscar esas
oportunidades para conseguir que los estudiantes se empapen de la experiencia de
las diversas situaciones que se presentan en el medio empresarial.
En la actualidad, los programas educativos en el área económico-administrativa
buscan que los alumnos comiencen a vincularse con el sector empresarial, lo cual es
63
un buen comienzo, ya que a partir de la enseñanza, se logrará desarrollar personal
calificado, que las empresas necesitan para poder enfrentar los retos de
competitividad. Los trabajadores tienen poca calificación y una cultura laboral poco
propicia, al igual que las empresas, les falta cultura empresarial, lo cual se refleja en
la falta de capacidad de las empresas para mejorar aspectos tan importantes tales
como:
la
administración,
mercadotecnia,
financiamiento,
identificación
de
oportunidades de negocio y gestión de los recursos humanos. (Senado de la
República, 2002, pág., 80.)
2.2.3.3 Otros problemas recurrentes en las MPyMEs
El no definir los objetivos con visión de corto plazo, y la falta de una planificación a
mediano y largo plazo, provocan una gestión de carácter reactivo.
El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un
negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los
recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para
aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el
trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán
continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su
modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambio, y adaptando los
planes de acuerdo a dichos cambios.
Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas
probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el
50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos
del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de
estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la
dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate. (Instituto
Nacional de Estadística y Geografía).
64
En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo
mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con
mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de costos a sus clientes
subiendo el precio de los productos o servicios.
La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntar sobre bases sólidas la
continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores
pasibles de comprometerla.
Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de
tantas empresas familiares. Sin embargo hay una serie de problemas que son
bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes
empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira)
están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.

Escasa atención al tema de calidad, las MPyMEs al no darle importancia a la
calidad de sus productos o servicios así como a la producción, llegan a perder
clientes por la razón que hacen automáticamente las operaciones de vender y
producir.

Deficiente tecnología de producción, la incorporación de equipamiento de última
tecnología es insuficiente, tampoco muestran mejores sustanciales en sus
instalaciones.

Bajo nivel de información, en los momentos actuales la información debe ser
rápida, veraz y oportuna, de otra forma las empresas se vuelven lentas y
obsoletas en su gestión.

Productividad insuficiente, las MPyMEs presentan un bajo nivel de productividad
debido al equipamiento tecnológico, otras veces por la falta de motivación y
compromiso que existe entre los trabajadores.

Recursos Humanos poco calificados, la visión de que un mejor y más calificado
personal solo incrementa los costos atenta contra un mejor rendimiento de la
empresa.
65

Estructuras organizativas inadecuadas, la velocidad del cambio y las formas de
gestión, suelen dejar obsoletas las formas organizativas de las MPyMEs.

Escasa atención a los mercados externos, pocas son las empresas que
entienden que los mercados ahora son globales o como mínimo regionales.

Nepotismo, cuando el fundador crea la empresa tiene tanto la propiedad como la
capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva
empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de
las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la
empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A
muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de
verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no
siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en
consecuencia y proveer las medidas adecuadas.

Relaciones no estructuradas, en la empresa las relaciones afectivas entre los
miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto
puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver y resolver conflictos.
Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que
crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más
complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente
censuradas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la
resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos
lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y
finalmente a su desaparición.

Descapitalización, algunas empresas familiares caen en el error de poner la
empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si
una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos,
automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede
soportar, el resultado inevitable es la que la compañía puede soportar, el
resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la
crisis a mediano o largo plazo.
66

Desequilibrios retributivos, hay empresarios familiares que razonando que la
empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será
heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar
salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas
cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y
otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas
generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el
poder económico que pueden acabar con la compañía.

Conflictos no resueltos, en la empresa se entrelazan continuamente relaciones
profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que
en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre
hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando,
por la falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que
permanecen escondidos pero afectando de forma larvada la empresa. Tarde o
temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos
con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar
de forma virulenta.

Retraso innecesario de la sucesión, posiblemente la causa más frecuente de la
desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la
sucesión, simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que
abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos
empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas.
Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la
sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el
momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de
lo razonable.

Falta de planificación patrimonial, aun si eliminamos la problemática fiscal de la
sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de
la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre
arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles
crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa
67
yen los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quien se
queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en
qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para
aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar.
Las cifras de fracaso de las MPyMEs son abrumadoras en cualquier país que se
analicen. Las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las MPyMEs fracasa
antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años. Para los dueños de
MPyMEs, las razones del fracaso es necesario buscarlas fuera de las empresas,
pero los analistas empresariales se orientan más a identificar las causas del fracaso
en las propias MPyMEs y en particular, la capacidad de administración de sus
responsables.
Como vemos. Los índices de mortalidad de las MPyMEs son muy altos en cualquier
economía o país que analicemos. La pregunta importante es: ¿por qué se produce
esta tan voluminosa desaparición de nuevos emprendimientos? Las respuestas a
esta pregunta se dividen en dos grandes grupos enfrentados. Las que dan los
dueños de las MPyMEs y las que ofrecen los analistas empresariales.
Para los primeros, las razones
de alto índice fracaso es necesario atribuirlas a
fuerzas externas a las empresas, que actúan en el entorno económico-político-social.
Nos referimos, entre otras, a escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a
las MPyMEs, casi inexistentes fuentes de financiamiento, excesivos controles
gubernamentales,
altas
tasas
impositivas,
alto
costo
de
las
fuentes
de
financiamiento, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, alto
costo de las fuentes de financiamiento disponible y similar. Sin dejar de admitir la
existencia de todos estos problemas y obstáculos, queda siempre la pregunta: ¿por
qué, a pesar de tener que enfrentar la misma problemática algunas MPyMEs
sobreviven, progresan y crecen, incluso hasta llegar a convertirse en grandes
empresas?
El segundo grupo de respuestas, las de los analistas empresariales, aun tomando en
consideración el entorno negativo en que operan las MPyMEs, se orienta más a
68
encontrar las causas del fracaso en las propias MPyMEs y, en particular, en la
capacidad de gestión de sus responsabilidades. Así podemos agrupar las variadas
causas de fracaso en cinco grandes áreas:

Problemas para vender

Problemas para producir y operar

Problemas para controlar

Problemas en la planificación

Problemas en la administración
Un nutrido grupo de analistas ofrece listas más o menos amplias de los factores que
provocan el fracaso, que podemos reconducir a las cinco áreas antes señaladas.

Problemas para vender. Resistencia a acatar las preferencias de los clientes,
deficiente orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque
en segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de
marketing y ventas, no disponer de sistemas que les permitan detectar las
oportunidades de mercado, renuencia a invertir en actividades publicitarias y
promocionales,
deficiente
capacitación
de
la
red
de
ventas,
miopía
mercadológica, no tomar en cuenta las quejas de los clientes, desconocimiento
de lo que se vende y a quién se vende, ignorar al cliente, ignorar a la
competencia, desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares.

Problemas para producir y operar. Falta de capacidad técnica para manejar la
producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que se opera,
negligencia y poco interés en el negocio, dificultades de suministros (materias
primas y materiales), altos costos de operación, mal manejo de las compras,
poca experiencia previa con los productos gestionados, falta de sistemas de
información eficaces, deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles
de desperdicios y despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del
punto muerto o de equilibrio, operar en un sector con un punto muerto o de
equilibrio muy alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y
similares.
69

Problemas para controlar. Manejo inadecuado de los créditos y las cobranzas,
fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa, gastos
innecesarios, errores graves en materia de seguridad, mal manejo de los
inventarios, fallos graves en los controles internos, deficiencias en el control
presupuestario y de gestión, mala gestión en materia de endeudamiento y liquidez,
mala gestión de los fondos y similares.

Problemas en la planificación. Deficiencias graves en el establecimiento de las
estrategias, inexistentes de planes alternativos, establecer objetivos y expectativas
poco realistas, inexistencia de un plan de negocios, planificación inadecuada,
crecimiento no planificado, falta de previsión, falta de estudios de pre-inversión y
similares.

Problemas en la Administración. Incapacidad para rodearse de personal
competente, falta de experiencia, excesivas inversiones en activos fijos,
deficiencias en las políticas de personal, ausencia de políticas de mejora continua;
falta de capacitación del responsable máximo de la empresa, deficientes sistemas
para la toma de decisiones y la solución de problemas, gestión poco profesional,
resistencia al cambio, renuencia a consultar a externos a la empresa, sacar del
negocio mucho dinero para gastos personales, mala selección de socios, no
conocerse a sí mismo, dejarse absorber por la parte agradable del negocio, tener
actitudes negativas frente a los colaboradores, nepotismo, mala gestión de los
riesgos del emprendedor, poca claridad en la definición de los objetivos, desaliento
ante los primeros obstáculos importantes, pobre cultura empresarial, falta de
experiencia en la parte administrativa del negocio.
Sin lugar a dudas, las listas anteriores pueden ser utilizadas por los actuales
empresarios como una guía de alarmas rojas, un mapa de zonas de pliegos para
evitar que una de esas bombas de tiempo a relojería le explote bajo los pies. Todo
ello con el fin de que introduzcan a tiempo las medidas correctivas de lugar. Como se
ha dicho tantas veces, crear una pequeña empresa es fácil si se tienen o se
encuentran los fondos necesarios; lo difícil es mantenerla viva y conseguir que
crezca.
70
En el fondo, todos los factores de fracaso antes señalados conducen a una única
gran conclusión: la necesidad de que los empresarios de MPyMEs se capaciten en
los aspectos clave de la administración de sus empresas. Y es que, como también se
ha dicho, solo el trabajo inteligente conduce a resultados positivos. Un dato que
confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de los
Estados Unidos de América, al cabo de los 10 años apenas sobrevive el 27% de las
empresas no franquiciadas, mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el
sistema de franquicias. Sin lugar a dudas, los conocimientos, sistemas de
administración, enfoque de marketing, modelos operativos, y demás, que aportan las
cadenas de franquicias determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje.
71
CAPÍTULO 3: APLICACIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
COLABORADORES EN LAS MPYMES DE MÉXICO
3.1 EL RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES EN LAS MPYMES DE MÉXICO
Cuando se habla del reclutamiento de una MPyME, se señala que en éstas,
principalmente en México, por sus características son comúnmente familiares, y ante
la falta de un área de recursos humanos, el propietario es quien asume la batuta de
atraer personal, pero eso no significa que las contrataciones deban ser improvisadas.
El primer paso para ordenar este proceso es crear un documento con una
descripción de puestos e incluir el perfil del colaborador, objetivos, alcances y límites
de la misma.
Cuando se tienen cubiertos los puestos estratégicos, una opción es pedir a los
propios empleados recomendaciones sobre otros candidatos que pudieran
integrarse. El propietario debe contar con un sistema de entrevista, para garantizar
en primer término que el colaborador se sienta a gusto con el puesto que se le está
ofreciendo a fin de que pueda desempeñarse ampliamente ofreciendo a la MPyME el
perfil requerido para el crecimiento de la empresa.
Es necesario definir qué conocimientos, competencias, experiencia y tipo de
personalidad funcionan para cada vacante. Esa información le sirve a la empresa de
reclutamiento a hacer una mejor búsqueda y ayudará a definir cómo ayudar a crecer
al empleado.
Por lo regular se solicita personal con experiencia, pero me atrevo a sugerir que
éstas empresas deban contar con área de capacitación para quienes van a iniciar o a
ocupar un puesto que logre cumplir con el perfil, con los conocimientos, más no con
la experiencia porque muchos somos recién egresados, y es ahí cuando vemos que
no somos considerados, en ese medio laboral tan importante, en el que podemos
destacar, ya que contamos con visión.
Para tener una seguridad parcial todos los que participan dentro de una organización
como empleados y trabajadores tienen el deber de esforzarse con actitudes y
73
acciones positivas que les permitan mantenerse dentro de la empresa de forma
aceptable por su desempeño. Para ello deben ser proactivos, adherirse a los
objetivos de la empresa, ser leales, productivos, etc., pero obviamente deben recibir
reconocimiento y apoyo de parte de los directivos.
Lo primero que debe hacerse, es reconocer que existen numerosas políticas que
tienen vigor en la empresa, a pesar de no haber sido establecidas por el empresario:
la legislación del trabajo, la contratación colectiva y aún la mera costumbre,
establecen una serie de criterios en el manejo personal.
A continuación se mencionan algunas de los lineamientos de colaboradores que se
pueden establecer en un departamento de personal para aplicarse tanto en la función
de reclutamiento como en la de selección: (Arias Galicia, Fernando)

Para que un departamento solicite requisición de colaboradores será necesario
que éste llene una forma o solicitud para poder dar curso a la misma.

Será necesario que a todos los puestos vacantes antes de ser cubiertos, se les
realice un análisis de puestos, esto con el fin que al buscarse a la persona que
los cubrirá se pueda estar en posibilidades de encontrar a la persona que podrá
realizar las funciones del mismo con la mayor eficiencia.

Todas las solicitudes de candidatos viables para un puesto, pero no elegidos
para el mismo, se enviaran a la bolsa de trabajo interna.

Existirá
intercambio
de
solicitudes
con
otras
empresas
previamente
determinadas.

Toda persona que acuda a la empresa a solicitar un puesto o a dejar una
solicitud se le deberá atender con respeto aun cuando no se le llegue a
considerar como candidato viable.

Todo lo tratado en el reclutamiento y selección de colaboradores deberá ser
manejado con responsabilidad, discreción y respeto.

Puede existir la política de no dar preferencia a recomendados y solo basarse en
la capacidad del candidato.
74

Contrario a lo anterior, puede existir la política de dar preferencia a los
recomendados.

Jamás contratar nuevamente a la persona que haya trabajado.

Contratación de colaboradores en forma temporal por 1 ó 3 meses para tenerlos
a prueba.
Todas las políticas anteriores pueden establecerse en el departamento de
colaboradores, lo importante es que existan o se implementen políticas adecuadas a
las necesidades del departamento y de la empresa, además de que se tomen en
cuenta cuando se estén realizando las funciones de reclutar y seleccionar personal, o
se modifiquen en caso de ser anti funcionales.
Una vez que estén establecidas las políticas que harán funcionar el departamento,
será necesario que se fijen los objetivos generales del mismo, algunos de los cuales
serían: (Arias Galicia, Fernando)

Establecer una bolsa de trabajo interna.

Renovar las solicitudes de la bolsa de trabajo interna cada tres meses.

Crear un equipo de trabajo eficiente en el departamento de colaboradores.

Establecer las primeras fuentes de reclutamiento a las que hay que acudir cada
vez que se presente una vacante.

Determinar el presupuesto asignado para el departamento, esto se hará de
acuerdo con otros departamentos de la empresa.

Establecer y asignar funciones.

Reducir la rotación de colaboradores en la empresa.

Reducir el impacto de los abandonos de puesto en la empresa.

Cubrir las vacantes en un tiempo específico determinado.

Reducir el presupuesto asignado.
75
Los lineamientos y objetivos se establecerán de acuerdo a las necesidades y
limitaciones de cada empresa y de cada departamento de colaboradores, en todas
las empresas por pequeñas que sean y aunque no cuenten con un departamento de
colaboradores deberán implementar una serie de políticas y establecer objetivos que
ayuden a llevar a cabo las labores del reclutamiento y selección de personal, ya que
las funciones deberán llevarse a cabo en numerosas ocasiones durante la vida de la
empresa. Estas políticas y objetivos se conformarán además de acuerdo a la
extensión y complejidad de la empresa.
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudirá a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo
tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los
medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la llamada fuente externa de
reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios,
universidades, bolsas de trabajo, etc.
Existen diversas fuentes que pueden proporcionar candidatos calificados a diferentes
niveles.
3.2 LA SELECCIÓN DE COLABORADORES EN LAS MPYMES DE MEXICO
Los medios selectivos
de personas para un empleo pueden destacarse en dos
grupos fundamentales: los procedimientos tradicionales, y el procedimiento científico,
los primeros no son muy apropiados, porque se pueden incurrir en una serie de
fallas, inapreciables a simple vista, por lo que desde luego el método científico es
más adecuado. (Arias Galicia, Fernando)
76
Procedimientos tradicionales. Como las mismas palabras lo dicen, son formas de
selección basadas en la costumbre, entre ellas es posible señalar las siguientes:

Recomendaciones. Puede calificarse este procedimiento como el más usual,
porque es bien sabido que la recomendación trae como consecuencia que se
coloque al recomendado en un puesto cualquiera, ya que no se presta atención
a los conocimientos ni a las aptitudes. Las recomendaciones son producto del
compadrazgo y de la amistad, y de ahí que esa forma de selección no sea
correcta.

Cartas de referencia. Este procedimiento es
también inadecuado porque la
mayoría de las veces cuando un empleado deja una empresa, por quitárselo de
encima se le extiende una carta de recomendación en términos muy favorables;
por otro lado, cuando el empleado es bueno y desea separarse, con frecuencia
se le extiende una carta en términos concisos, para dificultarle su retiro con la
intención de retenerlo.
Tales cartas por lo general tienen una redacción a base de frases prehechas,
que no dicen nada acerca de las cualidades de la persona a quien ha sido
expedida, por lo que frecuentemente solo se presta atención a la antigüedad del
servicio que en ella se constata.

Referencias escritas. Lo mismo que se expuso para las cartas de recomendación
puede decirse para las referencias escritas, pero con una agravante más, porque
las cartas de referencia por lo general son tendenciosas en su información,
despegándose de la realidad.

Referencias orales. Son desde luego mejores que las escritas, porque el
desenvolvimiento de la persona que las otorga, está libre de frases
estereotipadas, y además, se puede abundar en algunos aspectos los cuales se
tenga interés en conocer.

Fisonomía. En los sitios en que se requiere
gran cantidad de personal, en
ocasiones se presta atención a los rasgos fisionómicos, siendo este un grave
error, porque el que hace la elección generalmente relaciona al candidato con
alguna persona a quien conoce, y le atribuye subconscientemente cualidades
que probablemente no tenga.
77
En otras ocasiones, sin razón que lo justifique, se opta por hacer la selección de
personas por la estatura, los colores de tez y de cabello, siendo esto obviamente
un grave error, porque tales características no significan nada, con relación a la
inteligencia, a los conocimientos y a las aptitudes.

Impresión personal. Este procedimiento consiste en el juicio que se hace del
candidato en la primera vez que se le ve, habiendo quienes lo califican de
eficiente porque consideran que la primera impresión les basta para conocer a
una persona. La simple apreciación puede ser errónea, pues basta que
intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o antipatía para que la
elección sea eficaz.

Fotografía. El procedimiento de selección a través de una simple fotografía del
candidato, es todavía más errónea que la señalada para la fisonomía, ya que en
estos casos ni siquiera es fiable la apreciación, porque el retoque puede
beneficiar o perjudicar al sujeto.

Curriculum vita. En ocasiones el candidato a un puesto, en contestación a algún
anuncio de medios publicitarios, hace una solicitud de empleo acompañada de
un curriculum vitae. Normalmente este procedimiento se ve complementado por
alguno o algunos de los ya mencionados, y aunque supera las formas ya
descritas, tampoco es eficiente, porque la capacidad del solicitante no es
verificada.

La escritura. Hay quienes confían en los dictámenes grafo lógicos para la
selección de personas, pero desde luego no es correcto, porque aunque es una
manera de conocer en forma incipiente la personalidad de los individuos, puede
incurrirse en errores graves, ya que no se cuantifican ni la inteligencia, ni los
conocimientos, ni las aptitudes.

Entrevista. Un procedimiento más evolucionado lo es la entrevista, porque
pueden apreciarse muchos rasgos de personalidad, pero desde luego tampoco
es fiable este método, por no profundizar en aspectos prácticos.

Periodo de prueba. De los procedimientos tradicionales tal vez sea éste el mejor,
ya que se tiene la oportunidad de conocer objetivamente al postulante durante un
tiempo determinado, el cual varía dependiendo de la vacante que se desea
78
cubrir; sin embargo, tiene el inconveniente de que en casos negativos de
admisión, perdieron el tiempo tanto la empresa como el candidato.
El procedimiento científico. Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la
aplicación de pruebas psicométricas, a través de las cuales se logra hacer una
apreciación del individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos
y aptitudes. Esta evaluación es la que hace superar el procedimiento científico en
relación con los tradicionales.
El sistema selectivo a que se hace alusión, contiene en parte procedimientos
tradicionales pero debidamente depurados; es decir, que de estos le han sido
incorporados los aspectos más convenientes, y se realiza bajo la siguiente
secuencia.

Reclutamiento de candidatos a través de fuentes apropiadas

Llenado de solicitud de empleo por el candidato, conteniendo la información
necesaria para la empresa

Preparación de la entrevista con base en los datos de la solicitud

Realización de la entrevista preparada

Aplicación de un examen o exámenes adecuados a las labores del puesto para
el que se haya hecho solicitud

Comprobación de referencias

Practica de encuesta socioeconómica

Investigación de antecedentes penales

Practica de un examen médico adecuado al puesto que solicita desempeñar

Durante la secuencia citada, realización de otra u otras entrevistas si el caso lo
requiere
Urge establecer un procedimiento para no perder de vista a los candidatos
seleccionados, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para,
79
en este último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de
selección.
En ese procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un
lapso determinado después de la contratación, durante el cual se recaban las
opiniones del jefe sobre el nuevo empleado, por un lado, y las de este sobre su
trabajo, su satisfacción en el mismo, sus compañeros, su jefe, etc.
La selección de un candidato depende muchas veces de factores distintos a su
curriculum; hay que seguir la intuición y ver aspectos personales para atraer
empleados afines al negocio.
Todas las MPyMEs tienen un mismo reto, no sólo al que cumple con el trabajo, sino
aquel que se alinea con la cultura de la empresa y escape al deseo de renunciar a la
primera dificultad. Aunque la misión es la misma, los recursos no son iguales. Una
gran organización tiene un departamento encargado de atraer talento y mantenerlo,
mientras que en una pequeña, el dueño podría ser el multitareas que deba cumplir
con esa y otras actividades.
80
CONCLUSIONES
Dentro de lo más destacable que se puede concluir de la elaboración de la
presente monografía es que el área de reclutamiento y selección de colaboradores
está dando pasos agigantados hacia una etapa de modernización y actualización
de los métodos que permitirán un mejor aprovechamiento de los recursos
humanos con que cuentan las MPyMEs.
La bolsa de trabajo interna sigue siendo la fuente de reclutamiento y selección
más utilizada por las empresas, ya que buscan promover al personal que ya tiene
tiempo dentro de ésta, en caso dado de no encontrar a la persona adecuada al
puesto especifico, la empresa en ocasiones tiene relaciones con una empresa
especializada en reclutar y seleccionar gente, siendo esta de gran utilidad para la
compañía. También el internet está utilizándose para adquirir nuevos prospectos
para las empresas, ya que muchas personas en la actualidad dejan sus
curriculum, con todos sus datos profesionales, dentro del internet, para que sean
accesados por cualquier persona, especialmente por personas del área de
reclutamiento y selección de personal.
Las necesidades de una empresa pueden ser solventadas en un momento dado
gracias a un programa de selección, pero las circunstancias en las que vivimos
actualmente obligan a que se renueven constantemente. La renovación dentro de
la empresa se consigue gracias a la formación de los empleados. La formación es
muy cara y la mayor parte de las empresas no disponen de medios apropiados
para llevarla a un buen término, (locales o ubicación, profesores, medios
audiovisuales, etc.). Pero no todas las personas tienen la misma capacidad de
aprendizaje, por lo que es necesario crear grupos de personas que
intelectualmente sean parecidas. Se debe seleccionar el personal más adecuado
para cada formación. El proceso de reclutamiento y selección, está relacionado
continuamente y debe ir en conjunto a la capacidad de adaptación de la empresa
al mercado en el que trabaja.
La falta de experiencia es el factor principal que ocasiona que los jóvenes no
encuentren un empleo al salir de la universidad, ya que se necesita de esta para
obtener un buen empleo. Desde hace muchos años se ha notado que gran índice
82
de desempleo, esto perjudica a los futuros profesionistas que al terminar sus
carreras no encuentran un trabajo adecuado y estable de acuerdo a sus
habilidades desarrolladas en su preparación por lo que muchas veces se dedican
a otros oficios fuera de su profesión.
83
FUENTES DE INFORMACIÓN

Agustín, Reyes Ponce.. (1996). El Análisis de puestos. México: Limusa.

Arías Fernando. (1990). Administración de Recursos Humanos. México: Trillas

Chiavenato Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. México:
McGraw Hill.

Grados J.. (2003). Reclutamiento, Selección, contratación e inducción del
personal. México: Manual Moderno.

Ivancevich J. (2004). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw
Hill.

Rodríguez J.. (2007). Administración moderna de personal. México: Cengace
Learning

Sánchez F.. (2004). Técnicas de Administración de Recursos Humanos. México:
Limusa.

Wayne, M. & Robert, N.. (1997). Administración de Recursos Humanos.
México: Prentice-Hall.

Wendell, L.. (1998). Administración de personal. México: Limusa.

Werther, W. & Davis, K.. (2000). Administración de personal y de Recursos
Humanos. México: McGraw Hill.

Banco de México. (2007). MPyMEs de México. Enero 20, 2012, de Guía Local
Sitio web: http://guialocal.com.mx/search

Gaceta Oficial. (2000). Micro, pequeñas y Medianas empresas. 2003, de Gaceta
Sitio web: • http://gaceta.cddhcu.Gaceta/2000.gob.mx/

Secretaría de Economía. (2002). Financiamiento PyMEs. 2012, de Secretaría de
Economía Sitio web: http://www.secretariadeeconomia.com/

Senado de la República. (2002). Economía de México. 2006, de Senado de la
Republica Sitio web: http://www.senadodelarepublica.com/
84
85