LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES De como una

LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES
De como una compañía no ortodoxa produce dinero evitando las decisiones, las reglas y
la autoridad ejecutiva.
Por Ricardo Semler
Ricardo Semler, 30 años, es presidente de Semco S.A, la más grande compañía
manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del Brasil, y su libro
Girando las Mesas se ha mantenido como Best Seller en Brasil durante 60 semanas. Es
vicepresidente de la Federación de Industrias del Brasil y miembro de la junta de SOS
Atlantic Forest, la más importante organización de defensa del medio ambiente.
En Brasil, donde todavía florecen el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me
desempeño como presidente de una compañía manufacturera que trata a su 800
empleados como adultos responsables. La mayoría de ellos, incluyendo a los
trabajadores de la fábrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso
a los libros de la compañía. La gran mayoría vota sobre varias decisiones corporativas
importantes. Todos reciben pago mensual sin importar la descripción del puesto, y más
de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y primas.
Lo anterior puede sonar a una forma no convencional de manejar un negocio, pero
parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una
de las compañías brasileras de más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del
10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango
de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadoras
comerciales de platos, filtros para camión y equipo de mezcla para cualquier cosa desde
chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa,
Saab, y General Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para Nabisco,
Nestlé y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son entre otros, AMF,
Worthington Industriales, Mitsubushi Heavy Industries y Carrier.
Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado
como la mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos
puestos de trabajo. Estas palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición
disponibles. Los cinco administradores principales - los llamamos asesores - incluyen un
director de recursos humanos que trabajó en Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15
años de Chrysler, y un hombre que dejó su puesto como presidente de una compañía
más grande para unirse a Semco.
Cuando ingresé a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara,
Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para
embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se balanceaba al borde la
catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de banco en banco solicitando
préstamos, luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la
compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo
archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves
sobre contratos celebrados privadamente hacia mucho tiempo y olvidados también
privadamente.
La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la junta se pusieron de
acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad,
ambas medidas habían sido discutidas durante años pero nunca habían progresado más
allá de la creencia deseada.
Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en
Brasil.
Viajábamos constantemente.
Recuerdo un día desayunando en Oslo,
almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y pasando la noche en San
Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra compañía le hacia falta una
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reputación internacional - y a nuestro país también. Las excentricidades políticas del
Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías.
Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes
corporativos en cuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982
habíamos firmado siete contratos de licencia. Nuestra división marina - una vez toda la
compañía - llevaba ahora al 60% de las ventas totales. Más aún, los administradores y
directores eran todos profesionales sin vínculos con la familia.
Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones que
costaba millones de dólares en gastos y millones más en pérdidas durante los próximos
dos o tres años. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de interés
que generalmente estaban un 30% por encima de la tasa de inflación, que iba del 40% al
900% anualmente. En ese momento no había dinero a largo plazo en Brasil, de modo
que todos estos préstamos tenían plazos máximos de 90 días. No recibimos un centavo
de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda y nunca pagamos un céntimo en
sobornos o peculados.
Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Y la buena suerte fundamental para el éxito de cualquier negocio. Pero lo más importante, creo, fueron los
cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de la administración. Sin estos
cambios, y sin el trabajo duro y la buena suerte, no hubiéramos podido salir adelante.
Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30 programas
administrativos. Estos valores - la democracia, la participación de utilidades, y la
información - funcionan en un circulo complicado, cada uno dependiendo de los otros
dos. Si eliminábamos uno, los otros no tendrían significado. Nuestra estructura
corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones con el sindicato, las
limitaciones en el tamaño de la fábrica - todos son producto de nuestro compromiso con
estos principios.
Nunca es fácil trasplantar programas administrativos de una compañía a otra. En
América del Sur, es axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse.
Semco o es demasiado grande, o muy pequeño, o queda muy lejos, o es muy joven, o
demasiado viejo, o demasiado ofensivo.
Podemos ser también muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de
productos tecnológicamente sofisticados, y trabajamos “en el extremo alto” en cuanto a
calidad y precio. Entonces nuestros críticos pueden tener la razón. Quizás nada de lo
que hemos hecho puede ser una copia para nadie más. Sin embargo, en un mundo
industrial cuyos métodos muestran obvios signos de agotamiento, el mérito de compartir
experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual.
Entonces, que importa!
AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO
El primero de los tres valores de Semco es la democracia, o el compromiso del
empleado. En forma clara, los trabajadores que controlan sus condiciones de trabajo
estarán más contentos que aquellos que no lo hacen. En forma igual de clara, no existe
una competencia entre la compañía que compra el cumplimiento de mala gana de sus
empleados y la compañía que disfruta de la participación emprendedora de ellos.
Pero casi el 90% del tiempo, la administración participativa es solo aire caliente. No es
que las intenciones no sean buenas. Es sólo que implementar el compromiso del
empleado es un asunto tan complejo, tan difícil, y, comúnmente, tan frustrante, que es
más fácil hablar de ello que hacerlo. Encontramos cuatro grandes obstáculos para la
administración participativa efectivo: el tamaño, la jerarquía, la falta de motivación, y la
ignorancia. En una unidad inmensa de producción, la gente se siente pequeña,
desconocida, e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad final
obtenida. Los administradores que, celosos de su poder y prerrogativas, subrayan este
sentimiento de importancia, se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisión
para ellos - algunas veces aún para ir al baño. Pero aún si el tamaño y la jerarquía
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pueden superarse, por qué razón deben los trabajadores preocuparse de la
productividad y las utilidades de la compañía. Además, aun si puede hacerlos
preocupar, como pueden decir cuando hacen lo correcto?
Como Anthony Jay lo señaló en los años 50 en “Corporation Man”, los seres humanos no
fueron diseñados para trabajar en grupos grandes. Hasta hace poco nuestros
antepasados eran cazadores y segadores. Por más de cinco millones de años, refinaron
su capacidad para trabajar en grupos de no más de una docena de personas
aproximadamente. Luego viene la revolución industrial, y de pronto los trabajadores
tratan de funcionar eficientemente en las fábricas que emplean ciento y aun miles de
personas. La organización de estos cientos de trabajadores en equipos de unos diez
miembros cada uno puede ser de utilidad, pero existe todavía un límite de cuantos
equipos o grupos pequeños pueden trabajar bien juntos. En Semco, hemos encontrado
que la unidad de producción más efectiva consiste de unas 150 personas. El número
exacto queda abierto a la discusión pero queda claro que varios miles de personas en
una instalación, hacen que el compromiso individual sea una ilusión.
Cuando tomamos la decisión de mantener pequeñas nuestras unidades, nos enfocamos
inmediatamente en una unidad que contaba con más de 300 personas. La unidad
fabricaba equipo comercial para el servicio de comidas - cortadoras, básculas, molinos
para carne, mezcladoras - y utilizaba un sistema MRP II conectado a un computador IBM
con docenas de terminales por toda la planta. Los papeles de menudo tomaban los días
para pasar de un extremo de la planta a otro. Eran comunes el exceso de inventarios,
las entregas demoradas, y los problemas de calidad. Habíamos intentado con varios
programas de participación de los trabajadores, círculos de calidad, sistemas kanban, y
esquemas de motivación, programas todos que tenían increíbles comienzos pero perdían
su momento en pocos meses. Todo era demasiado tonto, grande y complejo: había
demasiados administradores en demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas
reuniones. Decidimos entonces dividir la unidad en tres plantas distintas.
Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo
lo que pudimos - las entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los teléfonos, así
como algunas funciones auxiliares como personal, sistemas administrativos de
información, y controles internos. Recogimos también el computador principal para
cambiarlo por tres sistemas PC independientes.
El primer efecto de la separación fue un incremento en costos debido a la duplicación de
esfuerzos y una pérdida en economías de escala. Desafortunadamente, las hojas de
balance señalan éstos costos como pasivos, todos con cifras en dólares anexas, y no
hay nada al comienzo para colocar en la columna de activos más que cosas como
"compromiso mejorado” y un “sentimiento de pertenencia”. Sin embargo, los resultados
a largo plazo fueron superiores a lo que esperábamos.
En un año, las ventas se doblaron; los inventarios bajaron de 136 a 46 días; descubrimos
nuevos productos que habían sido demorados en R&D durante dos años; y la calidad
general mejoró hasta el punto que una tasa de desecho de un tercio sobre escalas
inspeccionadas federalmente cayó hasta menos de 1%. La productividad aumentada
nos permitió reducir la nómina de trabajadores en un 32% a través de incentivos de
conciliación y pensión.
No pretendo que la sola reducción de tamaño haya hecho todo esto, sólo que la
reducción de tamaño es esencial para poner a los empleados en contacto unos con otros
para que puedan coordinar su trabajo. La clase de distancia que queremos eliminar
viene de tener a muchas personas en un sitio, pero también de tener una jerarquía
piramidal.
PIRAMIDES Y CIRCULOS
La pirámide organizacional es la causa de muchos daños en las compañías, porque el
viaje es demasiado largo desde la base. Las pirámides hacen énfasis en el poder,
promueven la inseguridad, distorsionan las comunicaciones, le ponen trabas a la
interacción, y hacen muy difícil que la gente que planea y la gente que ejecuta se
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muevan en la misma dirección. Entonces Semco diseño un circulo organizacional. Su
mayor ventaja es que reduce los niveles de administración a tres - un nivel corporativo, y
dos niveles operacionales en las unidades de manufactura.
Consiste de tres círculos concéntricos. Un círculo central pequeño que consta de cinco
personas que integran los movimientos de la compañía. Son los asesores que mencioné
anteriormente. Yo soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos legales que
me señalan como presiente, asesor es el único título que utilizo. El segundo, un circulo
más grande, contiene los jefes de ocho divisiones - los llamamos socios. Finalmente, un
tercero, un círculo enorme que contiene a todos los demás empleados. La mayoría de
ellos son los que llamamos asociados; son los encargados de la investigación, el diseño,
las ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a nadie que les reporte regularmente.
Pero algunos de ellos son el equipo permanente y temporal y los líderes de tareas que
llamamos coordinadores. Los asesores, socios, coordinadores y asociados. Cuatro
títulos. Tres estratos administrativos.
Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que
antes se llamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los únicos que reportan
a los coordinadores con los asociados. Ningún coordinador se reporta a otro
coordinador - esa característica del sistema es la que garantiza la reducción en los
estratos administrativos.
Como todos los demás, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que valoramos. En el
área de las bombas marinas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que
puede mirar el trazado de un barco y luego observar una bomba particular para decir:
"Esa bomba fallará si la llevan al Círculo Artico". Gana mucho más dinero que la
persona que administra su unidad. Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto
sabe que clase bomba funcionará en el Artico, y eso vale más. Los asociados a menudo
ganan salarios más altos que los coordinadores y los socios, y pueden incrementar su
status y su compensación sin ingresar en la "Línea de Administración".
Los administradores y el status y el dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarquía, son
el único y más grande obstáculo para la administración participativa. Tuvimos que sacar
del camino de la toma de decisiones democráticas a los administradores y nuestro
sistema circular lo logra bastante bien.
Pero vamos más allá. No enganchamos ni promovemos a nadie hasta que no ha sido
entrevistado y aceptado por todos sus futuros subordinados. Dos veces al año, los
subordinados evalúan a los administradores. También dos veces al año, todos en la
compañía diligencian en forma anónima un cuestionario sobre la credibilidad de la
compañía y la competencia de la alta administración.
Entre otras cosas, les
preguntamos a nuestros empleados que cosas los harían renunciar o entrar en paro.
Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se
toman luego de un voto general en la compañía. Hace varios años, por ejemplo,
necesitábamos una planta más grande para nuestra división marina que fabrica bombas,
compresores o impulsores para barco. Los agentes de finca raíz buscaron durante
meses sin encontrar algo adecuado. Les solicitamos entonces a los empleados que nos
ayudaran y en el primer fin de semana encontraron tres fábricas para la venta, todas
cerca. Cerramos la fábrica durante un día, montamos a todo el mundo en buses y nos
dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Luego los trabajadores votaron - y escogieron
una planta que los asesores realmente no deseaban. Fue una situación interesante situación que puso a prueba nuestro compromiso de administración participativa.
El edificio está construido al frente de una planta de Caterpillar que es una de las
fábricas del Brasil con paros más frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no
buscábamos estar en primera fila en cada disputa laboral que se presentara. Pero
aceptábamos la decisión de los empleados porque creemos que a largo plazo, dejar que
la gente participe en las decisiones que afectan sus vidas tendrá un efecto positivo en la
motivación y la moral de los empleados.
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Compramos el edificio y no mudamos. Los trabajadores diseñaron la distribución para
un sistema flexible de manufactura, y alquilaron a uno de los más importantes artista del
Brasil para pintar la edificación, por dentro y por fuera, incluyendo la maquinaria. La
planta realmente les pertenece a ellos. Cuando entro en esta planta me siento como un
visitante.
No me importa. La productividad de la división, en dólares por año y por empleado,
subió de $14.200 en 1984 - el año en que nos trasteamos - a $37.500 en 1988, y para
1989 el objetivo es $50.000. Durante el mismo periodo, la cuota en el mercado subió de
54% a 62%.
Los empleados me ganaron también en votos en la adquisición de una compañía que
todavía estoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron que no estábamos
listos todavía para digerirla, y perdí el voto. En un caso como éste, la credibilidad de
nuestro sistema administrativo esta en juego. El compromiso de los empleados debe ser
real, aún cuando no hace fácil la administración. De todas formas, cuál es el futuro de
una adquisición si aquellos que deben operarla no creen que funciona?
ENGANCHE DE ADULTOS
Tenemos otras formas de combatir la jerarquía también. La mayoría de nuestros
programas se basan en la noción de dar a los empleados control sobre sus propias
vidas. En una palabra, enganchamos adultos y luego los tratamos como adultos.
Piense en esto: Fuera de la fábrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a
sus gobernantes, prestan servicio en el ejercito, lideran proyectos de la comunidad, crían
y educan familias y toman decisiones sobre su futuro todos los días. Sus amigos les
solicitan consejo. Los vendedores les hacen la corte. Los hijos y nietos buscan en ellos
su sabiduría y experiencia. Pero en el momento en que ingresan a la fábrica la compañía
los transforma en adolescentes! Deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora
exacta, pararse en fila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo, pedir
permiso para ir al baño, dar largas explicaciones cada vez que llegan cinco minutos tarde
y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas.
Una de mis primeras actuaciones cuando tomé el control de Semco fue abolir las
normas, manuales, reglas y regulaciones. Todos saben que no se puede dirigir una gran
organización sin regulaciones, pero todos saben también que la mayoría de ellas son
una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el contrario, usualmente hay algún
rincón oscuro de libro de normas que justifica la peor bobada en la que se puede pensar.
El sentido común es una táctica más riesgosa porque exige responsabilidad personal.
También es cierto que el sentido común requiere sólo un toque de desobediencia civil
cada vez que alguien llama la atención sobre algo que no funciona. Tuvimos que liberar
a los Thoreaus1 y los Tom Paines2 en la fábrica y convenir con el hecho de que la
desobediencia civil no era un signo temprano de revolución sino una indicación clara de
que había sentido común en el trabajo.
Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla del sentido común y
colocamos a nuestros empleados en la exigente posición de utilizar su propio juicio.
No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante
en un trabajo - cualquier trabajo - es una tontería. Todos hemos escuchado que los
vendedores, recepcionistas y los empleados de servicios son las tarjetas de presentación
de la compañía, pero en realidad esto es un grandísimo disparate. Una compañía que
necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente no tiene una
prueba más significativa. Y qué cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que
la recepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven
mejor cuando se sienten bien. La IBM no es una gran compañía porque sus vendedores
se visten de acuerdo con el patrón especial que estableció Thomas Watson. Es una
gran compañía que también por casualidad tiene este capricho.
Echamos también a la basura las complejas reglas de la compañía sobre gastos de viaje
- a qué clase de acomodación tenía la gente derecho, si pagaríamos un tiquete, si la
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llamada gratis a la casa significaba una llamada de cinco o diez minutos. Generalmente
gastábamos una cantidad de tiempo discutiendo cosas como estas. Ahora basamos
todo en el sentido común. Algunos se hospedan en hoteles de 4 estrellas y algunos
viven como espartanos. Algunos gastan $200 al día mientras que otros se bastan con
$125. O así lo creo. Nadie revisa los gastos, entonces no hay forma de saberlo.
El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente con nuestro dinero y
su juicio, por ningún motivo deberíamos estarlos enviando fuera del país a hacer
negocios en nuestro nombre.
Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las
auditorias de las cuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que no
iniciaríamos un juicio penal por una violación a nuestra confianza. Sólo que rehusamos
humillar al 97% de los trabajadores por un ladrón ocasional o un desfalcador de
centavos.
Fomentamos - prácticamente insistimos en - la rotación de puestos cada dos o cinco
años para evitar la aburrición. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en
el puesto y para aquellos mayores de 50 o que han trabajado con la compañía durante
mas de tres años, los procedimientos de despido son extra complicados.
Del lado más experimental, tenemos un programa para personas que reciben
adiestramiento en administración a nivel de ingreso llamado "Perdidos en el Espacio" por
medio del cual enganchamos un par de personas cada año que no tienen descripción de
cargo alguna. Los cuida un padrino, y durante un año pueden hacer lo que quieran,
mientras intenten al menos 12 áreas o unidades diferentes. Por la misma lógica que rige
nuestros otros programas para empleados, hemos eliminado también los relojes. Los
empleados van y vienen de acuerdo con sus propios horarios - aún en el piso de la
fábrica. Admito que esta es una idea difícil de tragar; la mayoría de fabricantes no están
todavía listos para la flexibilidad en el piso de la fábrica. Pero nuestro razonamiento fue
simple.
En primer lugar, utilizamos sistemas de manufactura celular. En nuestra planta de
equipos para procesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula fabrica solo tajadoras,
otra balanzas, otra mezcladoras y así sucesivamente. Cada célula se auto – contiene,
de modo que los productos -y sus problemas- se separan uno del otro. En segundo
lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos dignos de confianza. No
podíamos creer que vendrían a trabajar día tras día y sentarse a no hacer nada porque
los demás no llegaban. Con bastante rapidez, nos imaginamos, comenzarían a coordinar
sus horas de trabajo con sus compañeros de labores.
Y eso es exactamente lo que sucedió. Sólo que aún más. Por ejemplo, un hombre que
quería comenzar a la 7 a.m. pero como el operador de la grúa no entraba hasta las 8
a.m., él no podía comenzar. Entonces se inició una discusión general y, el resultado final
fue que ahora todos saben operar la grúa. En realidad, la mayoría de personas pueden
ahora desempeñar varios puestos. El sindicato nunca ha puesto reparos porque la
iniciativa surgió de los mismos trabajadores. Fue idea de ellos.
Más aún, la gente del piso de la fábrica organizó el horario, y si dicen que este mes
construirán 48 lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis,
porque 48 será lo que construyan.
En un caso, un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, había
terminado las cortadoras según lo programado - excepto que aún luego de repetidas
llamadas telefónicas, el proveedor todavía no producía los motores. Entonces dos
empleados lo visitaron, le hablaron y consiguieron que entregara al finalizar el día, el 31.
Entonces se quedaron toda la noche. Todos los trabajadores y terminaron el lote a las
4:45 de la madrugada.
Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento
regulares para seguirle la pista a los problemas y decir cómo manejar los abusos y las
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interrupciones del trabajo Esto sucedió hace años y todavía no realizamos la primera de
estas reuniones.
CAZANDO AL LANUDO MAMUT
Que hace que nuestra gente se comporte de esta forma? Como Anthony Jay lo señala,
el hombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al
cazador que dominó el primer 99.9% de la historia de nuestra especie. Si ud. tenía que
matar un mamut o arreglárselas sin cena, no había tiempo para diseñar un cuadro
organizacional, asignar tareas o delegar autoridad.
Básicamente, la persona que vio el mamut desde más lejos era el Avistador Oficial, el
más veloz era el corredor Principal, quién disparó la lanza más certera era el Gran
Tirador, y la persona a quién todos los demás respetaban y escuchaban era el Jefe. Y
esto era todo. La distribución de pequeños cuadros para producir una apariencia de
orden hubiera sido un desperdicio de tiempo. Y todavía lo es.
Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede
estar seguro de que uno de ellos se destacará. Y así surgirán un avistador, un corredor,
un tirador o lo que el grupo necesite. Formamos grupos, pero éstos encuentran sus
propios líderes. Y esto no es falta de estructura, es sólo falta de una estructura impuesta
desde arriba.
Pero volviendo a ese mamut, por qué razón todos los miembros del grupo deseaban
cada uno hacer su parte del trabajo - buscando, corriendo, disparando, dirigiendo - y
mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera hacer mejor? Porque todos tendrían
comida una vez el animal fuera muerto y cocinado. Lo que importaba eran los
resultados, no los rangos.
Las utilidades de la compañía son hoy en día la carne del mamut. Y aunque existe un
amplio consenso sobre que la participación de utilidades es alguna clase de infección
socialista, me parece a mi que pocas herramientas de motivación son más capitalistas.
Todos están de acuerdo en que las utilidades deberían pertenecer a aquellos quienes
arriesgan su capital, que el comportamiento empresarial merece una recompensa, que la
creación de la riqueza debería enriquecer al creador. Bien, dependiendo de como defina
ud. El capital y el riesgo, todos estos axiomas pueden aplicarse tanto a los trabajadores
como a los accionistas.
No obstante, muchos programas de participación de utilidades son un fracaso y creemos
saber la razón. La participación de utilidades no motivará a los empleados si ven que se
trata apenas de otro instrumento de la administración, si la compañía les dificulta ver
cómo su propio trabajo se relaciona con las utilidades y entender cómo se dividen estas
utilidades.
En el caso de Semco, cada división cuenta con un programa de participación de
utilidades individual. Dos veces al año calculamos el 23% de la utilidad posterior a los
impuestos sobre el estado de ingresos de cada división y le damos un cheque a tres
empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa división. Estos tres
trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad puede reunirse y decidir - por
simple mayoría de votos- lo que desean hacer con él. En la mayoría de las unidades, se
ha decidido una distribución por igual. Si la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el
total por 150 y se entrega a cada uno su parte. Así de simple. Quien barre el piso recibe
igual que el socio de la división.
Una división escogió utilizar el dinero como un fondo para préstamos para construcción
de vivienda. Se trató de una votación muy estrecha y es posible que los trabajadores
cambien de parecer el año entrante. Mientras tanto, algunos de ellos ya han recibido
préstamos y han comenzado a construir sus casas. En cualquier caso, los empleados
hacen lo que quieren con el dinero. Los asesores no intervienen.
La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participación de
utilidades tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio
programa de participación de los empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es tan
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claro y simple que el empleado menos favorecido puede entenderlo y, quizás lo más
importante, cuando los empleados tienen acceso cada mes a las estadísticas más vitales
se la compañía - costos, gastos generales, ventas, nómina, impuestos, utilidades.
TRANSPARENCIA
Son muchas las cosas que contribuyen a un exitoso programa de participación de
utilidades: bajo nivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de
paternalismo, negativa a otorgar premios de consolación cuando las utilidades bajan,
distribución frecuente ( trimestral o semestral) de utilidades y muchas oportunidades para
que los empleados cuestiones las decisiones de la administración que afectan las futuras
utilidades. Pero nada es más importante que aquellas estadísticas vitales - reportes
frecuentes, cortos, francos sobre cómo se desempeña la compañía. Transparencia total.
Sin tretas, sin simplificaciones.
Por el contrario todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender a leer y
entender las cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes. Cada
empleado recibe una hoja de balance, un análisis de pérdidas y ganancias, y un estado
de flujo de caja de su división. Los informes contienen unos 70 ítems ( más,
incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la compañía, pero no queremos que
nadie piense que tratamos de retener información ).
Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir mensualmente
los resultados financieros con todos los empleados. Temían que los trabajadores
desearan saberlo todo, hasta la forma en que pagamos a nuestros ejecutivos. Cuando
realizamos la primera gran reunión para discutir estos informes financieros con los
comités de la fábrica y los líderes del sindicato de trabajadores del metal, la primera
pregunta que recibimos fue: "Cuanto se ganan los jefes de división?" Les contestamos.
Respiraron. Desde ese día los trabajadores de la fábrica les dicen "maharajás".
Y qué ? Si los ejecutivos se sienten turbados por sus salarios, significa posiblemente
que no se los están ganando. Las nóminas confidenciales son para aquellos que no
pueden mirarse al espejo y decir con convicción, "vivo en un sistema capitalista que
remunera en escala geométrica. Gasté mis años en la escuela, poseo años de
experiencia, soy capaz, consagrado e inteligente. Me merezco lo que recibo".
Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias positivas
a largo plazo. De otra parte, sólo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por
reunir, y ya no hay tantas como solía haber. A mi parecer, sólo importan las cifras
grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco vive diciéndome que puesto que la
única forma de obtener las grandes cifras es sumar las pequeñas, no será necesario un
esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que incluya todo detalle
pequeño. Un sofisma costoso y difícil de erradicar.
Hace unos años el presidente estadounidense de Allis Chalmers visitó a Semco. Al
terminar el recorrido por la fábrica, hojeó nuestro informes mensuales y presupuestos.
Para ese entonces teníamos listas nuestras cifras el quinto día hábil de cada mes en
carpetas superbien organizadas, y las cifras podían entenderse! En la página 67, cuadro
112.6, por ejemplo, podíamos ver cuánto café habían consumido los trabajadores de
Manufactura Liviana III el mes anterior. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tal
eficiencia en una compañía brasilera. De hecho, estaba tan impresionado que le pidió a
su subsidiaria en Brasil, una organización muchas veces más grande que la nuestra,
instalar un sistema similar.
Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quería escuchar, que nuestro
sistema de presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una
gran empresa norteamericana ordenó a su gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a
darnos cuenta de dos cosas. Primero, que nuestros gastos eran siempre demasiado
altos y que nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba lleno de
oficinistas sobrepagados que no hacían otra cosa que compilarlos. Segundo, había
tantos malditos números dentro de la carpeta que caso ninguno de nuestros
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administradores los leía. De hecho, sabiamos menos acerca de la compañía entonces
con toda esa información, de lo que sabemos sin ella.
En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra información
limitada pero relevante que podemos tomar y utilizar rápidamente. Bajamos de 400
centros de costos a 50. Descabezamos cientos de clasificaciones y docenas de líneas
contables. Finalmente podemos ver a la compañía a través de la bruma.
( Respecto de Allis-Chalmers, nunca me enteré se adoptaron nuestro viejo sistema tan
terriblemente completo, espero que no. Pocos años después, comenzó a sufrir serias
dificultades financieras y eventualmente perdió tanta participación en el mercado y tanto
dinero que quebró y fué vendido. Odiaría pensar que fue culpa nuestra ).
Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto
continuamente es mucho más importante que la consistencia detallada de las cifras
iniciales. Creemos también en la importancia de comparar las expectativas con los
resultados. Naturalmente, comparamos informes mensuales con el presupuesto. Pero
vamos un paso más allá. Al final del mes, los coordinadores de cada área hacen
conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los márgenes de utilidad, y los gastos.
Cuando llegan las cifras oficiales unos días después, los altos administradores las
comparan con las cifras adivinadas para juzgar que tan bien juzgan sus áreas los
coordinadores.
Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e
importantes y que la gente las entienda con aproximación. Los tres informes mensuales,
con sus 70 líneas de artículos nos dicen cómo dirigir la compañía, les dice a los
administradores qué tan bien conocen sus unidades, y les dice a nuestros empleados si
habrá una utilidad. Todos trabajan en base a la misma información, y todos esperan lo
que sucederá con lo que yo llamaría una ferviente curiosidad.
Y esto es todo. La participación da a la gente control sobre su trabajo; la participación de
utilidades les dá una razón para desempeñarse mejor; la información les dice lo que
funciona y lo que no.
DEJARLOS HACER LO QUE LES DE LA GANA
De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada
como eso. Lo que tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio.
Existe un departamento de Mercadeo? Nunca en la vida. El mercadeo es un problema
de todos. Todos saben el precio del producto. Todos conocen el costo. Todos tienen la
hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada uno fabrica, cuánto dinero
nos cuesta, cuánto sobretiempo se pagó, todo. Y los empleados saben que el 23% de la
utilidad luego de impuestos les pertenece.
Somos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto día del mes
para que el quinto salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles
financieros, podemos ser extremadamente laxos con todo lo demás. Los empleados
pueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo
decidan. Pueden utilizar la ropa que los haga sentir cómodos. Pueden hacer lo que les
venga en gana. Es asunto de ellos ver la conexión que hay entre productividad y utilidad
y actuar de acuerdo con ello.