Administración sin administradores
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LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES De cómo una compañía no ortodoxa produce dinero evitando las decisiones, las reglas y la autoridad ejecutiva. Ricardo Semler, 30 años, es presidente de Semco S.A., la más grande compañía manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del Brasil, y su libro "Girando las Mesas" se ha mantenido como Best Seller en Brasil durante 60 semanas. Es vicepresidente de la Federación de Industrias del Brasil y miembro de la Junta de SOS Atlantic Forest, la más importante organización de defensa del medio ambiente. En Brasil, donde todavía florecen el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me desempeño como presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La mayoría de ellos incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compañía. La gran mayoría vota sobre varias decisiones corporativas importantes. Todos reciben salario mensual sin importar la descripción del puesto más de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y primas. Lo anterior puede sonar a una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías brasileras de más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para camión, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab y General Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para Nabisco, Nestlé y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son, entre otros, AMF, Worthington Industries, Mitsubishi Heavy Industries y Carrier. Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como la mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puntos de trabajo. Estas palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores principales − los llamamos asesores incluyen un director de recursos humanos que trabajó en Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler y un hombre que dejó su puesto como presidente de una compañía más grande para unirse a Semco. Cuando ingresé a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara, Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacia mucho tiempo y olvidados también privadamente. La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la junta se pusieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad, ambas medidas habían sido discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada. Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil. Viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francísco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra compañía le hacia falta una reputación internacional − y a nuestro país también. 1 Las excentricidades políticas del Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías. Sinembargo, la buena suerte y un inexorable programa − para vencer los inconvenientes corporativos en cuatro continentes produjeron frutos. Para 1982 habíamos firmado siete contratos de licencia. Nuestra división marina − una vez toda la compañía − llegaba ahora al 60% de las ventas totales. Más aún, los administradores y directores eran todos profesionales sin vínculos con la familia. Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones que costaba millones de dólares en gastos y millones más en pérdidas durante los próximos dos o tres años. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de interés que generalmente estaban un 30% por encima de la tasa de inflación, que iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no había dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos préstamos tenían plazos máximos de 90 días. No recibimos un centavo de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagamos un céntimo en sobornos o peculados. Cómo lo hicimos y sobrevivimos? : Con trabajo duro, por supuesto. Y la buena suerte − fundamental para el éxito de cualquier negocio. Pero lo más importante, creo, fueron los cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de la administración. Sin éstos cambios, y sin el trabajo duro y la buena suerte, no hubiéramos podido salir adelante. Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30 programas administrativos. Estos valores, la democracia, la participación de utilidades, y la información − funcionan en un círculo complicado, cada uno dependiendo de los otros dos. Si eliminábamos uno, los otros no tendrían significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones con el sindicato, las limitaciones en el tamaño de la fábrica − todos son producto de nuestro compromiso con estos principios. Nunca es fácil trasplantar programas administrativos de una compañía a otra. En América del Sur, es axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse. Semco o es demasiado grande, o muy pequeño, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiado viejo, o demasiado ofensivo. Podemos ser también muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productos tecnológicamente sofisticados y trabajamos en el extremo alto en cuanto a calidad y precio. Entonces nuestros críticos pueden tener la razón. Quizás nada de lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie más. Sinembargo, en un mundo industrial cuyos métodos muestran obvios signos de agotamiento, el mérito de compartir experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces, que importa! AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO El primero de los tres valores de Semco es la democracia, o el compromiso del empleado. En forma clara, los trabajadores controlan sus condiciones de trabajo estarán más contentos que aquellos que no lo hacen. En forma igual de clara, no existe una competencia entre la compañía que compra el cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compañía que disfruta de la participación emprendedora de ellos. Pero casi el 90% del tiempo, la administración participativa es sólo aire caliente. No es que las intenciones no sean buenas. Es sólo que implementar el compromiso del empleado es un asunto tan complejo, tan difícil y, comunmente, tan frustrante, que es más fácil hablar de ello que hacerlo. Encontramos cuatro grandes obstáculos para la administración participativa efectiva: el tamaño, la Jerarquía, la falta de motivación, y la ignorancia. En una unidad inmensa de producción, la gente se siente pequeña, desconocida, e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad final obtenida. Los administradores que, celosos de su poder y prerrogativas, subrayan este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisión para ellos − algunas veces aún para ir al baño. Pero aún si el tamaño y la Jerarquía pueden 2 − superarse, por qué razón deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades de la compañía? Además, aún si puede hacerlos preocupar, cómo pueden decir cuándo hacen lo correcto? Como Anthony Jay lo señaló en los años 50 en "Corporation Man", los seres humanos no fueron diseñados para trabajar en grupos grandes. Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por más de cinco millones de años, refinaron su capacidad para trabajar en grupos de no más de una docena de personas aproximadamente. Luego viene la revolución industrial, y de pronto los trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las fábricas que emplean cientos y aún miles de personas. La organización de estos cientos de trabajadores en equipos de unos diez miembros cada uno puede ser de utilidad, pero existe todavía un límite de cuántos equipos o cruces pequeños pueden trabajar bien juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de producción más efectiva consiste en unas 150 personas. El número exacto queda abierto a la discusión, pero queda claro que varios miles de personas en una instalación, hacen que el compromiso individual sea una ilusión. Cuando tomamos la decisión de mantener pequeñas nuestras, nos enfocamos inmediatamente en una unidad que contaba con más de 300 personas. La unidad fabricaba, equipo comercial para el servicio de comidas − cortadoras, básculas., molinos para carne, mezcladoras − y utilizaba un sistema MRP II conectado a un computador IBM con docenas de terminales por toda la planta. Los papeles a menudo tomaban dos días para pasar de un extremo de la planta al otro. Eran comunes el exceso de inventarios, las entregas demoradas y los problemas de calidad. Habíamos intentado todo con varios programas de participación de los trabajadores, círculos de calidad, sistemas "kanban", y esquemas de motivación, programas todos que tenían increíbles comienzos pero perdían su momento en pocos meses. Todo era demasiado tonto, grande y había demasiados administradores en demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos entonces dividir la unidad en tres plantas distintas. Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo lo que pudimos − las entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los teléfonos, así como algunas funciones auxiliares como personal, sistemas administrativos de información, y controles internos. Recogimos también el computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes. El primer efecto de la separación fue un incremento en costos debido a la duplicación de esfuerzos y una pérdida en economías de escala. Desafortunadamente, las hojas de balance señalan estos costos como pasivos, todos con cifras en dólares anexas, y no hay nada al comienzo para colocar en la columna de activos más que cosas como el compromiso mejorado y un sentimiento de pertenencia. Sinembargo, los resultados a largo plazo fueron superiores a lo que esperábamos. En un año, las ventas se doblaron; los inventarios bajaron de 136 a 46 días; descubrimos nuevos productos que habían sido demorados en R&D durante dos años; y la calidad general mejoró hasta el punto que una tasa de desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente cayó hasta menos del 1%. La productividad aumentada nos permitió reducir la nómina de trabajadores en un 32% a través de incentivos de conciliación y pensión. No pretendo que la sola reducción de tamaño haya hecho todo esto, sólo que la reducción de tamaño es esencial para poner a los empleados en contacto unos con otros para que puedan coordinar su trabajo. PIRAMIDES Y CIRCULOS La pirámide organizacional es la causa de muchos daños en las compañías, porque el viaje es demasiado largo desde la base. Las pirámides hacen énfasis en el poder, promueven la inseguridad, distorsionan las comunicaciones, le ponen trabas a la interacción, y hacen muy difícil que la gente que planea y la gente que ejecuta se muevan en la misma dirección. Entonces Semco diseñó un círculo organizacional. Su mayor ventaja es que reduce los niveles de administración a tres − un nivel corporativo, y dos niveles operacionales 3 en las unidades de manufactura. Consta de tres círculos concéntricos. Un círculo central pequeño que consta de cinco personas que integran los movimientos de la compañía. Son los asesores que mencioné anteriormente. Yo soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos legales que me señalan como presidente, asesor es el único título que utilizo. El segundo, un círculo más grande, contiene los jefes de ocho divisiones − los llamados socios. Finalmente, un tercero, un círculo enorme que contiene a todos los demás empleados. La mayoría de ellos son los que llamamos asociados; son los encargados de la investigación, el diseño, las ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a nadie que les reporte regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo permanente y temporal y los líderes de tareas que llamamos coordinadores. Los asesores, socios, coordinadores y asociados. Cuatro títulos. Tres estratos administrativos. Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se llamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los únicos que reportan a los coordinadores son los asociados. Ningún coordinador se reporta a otro coordinador − esa característica del sistema es la que garantiza la reducción en los estratos administrativos. Como todos los demás, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que valoramos. En el área de las bombas marinas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar el trazado de un barco y luego observar una bomba particular para decir: Esa bomba fallará si la llevan al Círculo Artico. Gana mucho más dinero que la persona que administra su unidad. Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto sabe qué clase de bomba funcionará en el Artico, y eso vale más. Los asociados a menudo ganan salarios más altos que los coordinadores y los socios, y pueden incrementar su status y su compensación sin ingresar en la Línea de Administración. Los administradores y el status y el dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarquía, son el único y mas grande obstáculo para la administración participativa. Tuvimos que sacar del camino de la toma de decisiones democráticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante bien. Pero vamos más allá. No enganchamos ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistado y aceptado por todos sus futuros subordinados. Dos veces al año, los subordinados evalúan a los administradores. También dos veces al año todos en la compañía diligencian en forma anónima un cuestionario sobre la credibilidad de la compañía y la competencia de la alta administración. Entre otras cosas, les preguntamos a nuestros empleados qué cosas los harían renunciar o entrar en paro. Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se toman luego de un voto general en la compañía. Hace varios años, por ejemplo, necesitábamos una planta más grande para nuestra división marina que fabrica bombas, compresores e impulsores para barco. Los agentes de finca raíz buscaron durante meses sin encontrar algo adecuado. Les solicitamos entonces a los empleados que nos ayudaran, y en el primer fin de semana encontraron tres fábricas para la venta, todas cerca. Cerramos la fábrica durante un día, montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Luego los trabajadores votaron y escogieron una planta que los asesores realmente no deseaban. Fue una situación interesante − situación que puso a prueba nuestro compromiso de administración participativa. El edificio está construido al frente de una planta de Caterpillar que es una de las fábricas del Brasil con paros más frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no buscábamos estar en primera fila en cada disputa laboral que se presentara. Pero aceptábamos la decisión de los empleados porque creemos que a largo plazo, dejar que la gente participe en las decisiones que afectan sus vidas tendrá un efecto positivo en la motivación y la moral de los empleados. Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores diseñaron la distribución para un sistema flexible de manufactura, y alquilaron a uno de los más importantes artistas del Brasil para pintar la edificación, por dentro y por fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente les pertenece a ellos. Cuando entro en esta Planta me siento como un visitante. 4 No me importa. La productividad de la división, en dólares por año y por empleado, subió de $14.200 en 1984 el año en que nos trasteamos − a $37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es $50.000. Durante el mismo período, la cuota en el mercado subió de 54% á 62%. Los empleados me ganaron también en votos en la adquisición de una compañía, que todavía estoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron que no estábamos listos todavía para digerirla, y perdí el voto. En un caso como éste, la credibilidad de nuestro sistema administrativo está en juego. El compromiso de los empleados debe ser real, aún cuando no hace fácil la administración. De todas formas, cuál es el futuro de una adquisición si aquellos que deben operarla no creen que funciona? ENGANCHE DE ADULTOS Tenemos otras formas de combatir la jerarquía también. La mayoría de nuestros programas se basan en la noción de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. En una palabra, enganchamos adultos y luego los tratamos como adultos. Piense en esto: Fuera de la fábrica los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus gobernantes, prestan servicio en el ejército, lideran proyectos de la comunidad, crían y educan familias y toman decisiones sobre su futuro todos los días. Sus amigos les solicitan consejo. Los vendedores les hacen la corte. Los hijos y nietos buscan en ellos su sabiduría y experiencia. Pero en el momento en que ingresan a la fábrica, la compañía los transforma en adolescentes. Deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse en fila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al baño, dar largas explicaciones cada vez que llegan cinco minutos tarde y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas. Una de mis primeras actuaciones cuando tomé el control de Semco fue abolir las normas, manuales, reglas y regulaciones. Todos saben que no se puede dirigir una gran organización sin regulaciones, pero todos saben también que la mayoría de ellas son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el contrario, usualmente hay algún rincón oscuro del libro de normas que justifica la peor bobada en la que se puede pensar. El sentido común es una táctica más riesgosa porque exige responsabilidad personal. También es cierto que el sentido común requiere sólo un toque de desobediencia civil cada vez que alguien llama la atención sobra algo que no funciona. Tuvimos que liberar a los Thoreaus y los Tom Paines Zen en la fábrica y convenir con el hecho de que la desobediencia civil no era un signo temprano de revolución sino una indicación clara de que había sentido común en el trabajo. Entonces, reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla del sentido común y colocamos a nuestros empleados en la exigente posición de utilizar su propio juicio. No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante en un trabajo cualquier trabajo − es una tontería. Todos hemos escuchado que los vendedores, recepcionistas y los empleados de servicios son las tarjetas de presentación de la compañía, pero en realidad esto es un grandísimo disparate. Una compañía que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente no tiene una prueba más significativa. Y qué cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la recepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor cuando se sienten bien. La IBM no es una gran compañía porque sus vendedores se visten de acuerdo con el patrón especial que estableció Thomas Wateon. Es una gran compañía que también por casualidad tiene este capricho. Echamos también a la basura las complejas reglas de la compañía sobre gastos de viaje a qué clase de acomodación tenía la gente derecho, si pagaríamos un tiquete, si la llamada gratis a la casa significaba una llamada de cinco o diez minutos. Generalmente gastábamos una cantidad de tiempo discutiendo cosas como éstas. Ahora basamos todo en el sentido común. Algunos se hospedan en hoteles de 4 estrellas y algunos viven como espartanos. Algunos gastan $200 al día mientras que otros se bastan con $125. O así lo creo. Nadie revisa los gastos, entonces no hay forma de saberlo. 5 El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente con nuestro dinero y su juicio, por ningún motivo deberíamos estarlos enviando fuera del país a hacer negocios en nuestro nombre. Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las auditorías de las cuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que no iniciaríamos un juicio penal por una violación a nuestra confianza. Sólo que rehusamos humillar al 97% de los trabajadores por un ladrón ocasional o un desfalcador de centavos. Fomentamos − prácticamente insistimos en la rotación de puestos cada dos a cinco años para evitar la aburrición. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para aquellos mayores de 50 o que han trabajado con la compañía durante más de tres años, los procedimientos de despido son extra complicados. Del lado más experimental, tenemos un programa para personas que reciben adiestramiento a nivel de ingreso llamado Perdidos en el Espacio por medio del cual enganchamos un par de personas cada año que no tienen descripción de cargo alguna. Los cuida un padrino y durante un año pueden hacer lo que quieran, mientras intenten al menos 12 áreas o unidades diferentes. Por la misma lógica que rige nuestros otros programas para empleados, hemos eliminado también los relojes. Los empleados van y vienen de acuerdo con sus propios horarios − aún en el piso de la fábrica. Admito que esta es una idea difícil de tragar; la mayoría de fabricantes no están todavía listos para la flexibilidad en el piso de la fábrica. Pero nuestro razonamiento fue simple. En primer lugar, utilizamos sistemas de manufactura celular. En nuestra planta de equipos para procesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula fabrica sólo tajadoras, otra balanzas, otra mezcladoras y así sucesivamente. Cada célula se auto−contiene, de modo que los productos y sus problemas se separan uno del otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos dignos de confianza. No Podíamos creer que vendrían a trabajar día tras día y sentarse a no hacer nada porque los demás no llegaban. Con bastante rapidez, nos imaginamos, comenzarían a coordinar sus horas de trabajo con sus compañeros de labores. Y eso es exactamente lo que sucedió. Sólo que aún más. Por ejemplo, un hombre que quería comenzar a las 7 a.m., pero como el operador de la grúa no entraba hasta las 8 a.m., él no podía comenzar. Entonces se inició una discusión general, y el resultado final fue que ahora todos saben operar la grúa. En realidad, la mayoría de personas pueden ahora desempeñar varios puestos. El sindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa surgió de los mismos trabajadores, Fue idea de ellos. Más aún, la gente del piso de la fábrica organizó el horario, y si dicen que este mes construirán 48 lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 será lo que construyan. En un caso, un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, había terminado las cortadoras según lo programado − excepto que aún luego de repetidas llamadas telefónicas, el proveedor todavía no producía los motores. Entonces dos empleados lo visitaron, le hablaron y consiguieron que entregara al finalizar el día 31. Entonces, se quedaron toda la noche, todos los trabajadores, y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada. Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento regulares para seguirle la pista a los problemas y decidir cómo manejar los abusos y las interrupciones del trabajo. Esto sucedió hace años, y todavía no realizamos la primera de estas reuniones. CAZANDO AL LANUDO MAMUT Qué hace que nuestra gente se comporte de ésta forma? Como Anthony Jay lo señala, el hombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador que dominó el primer 99.9% de la historia de nuestra especie. Si Ud. tenía que matar un mamut o arreglárselas sin cena, no había tiempo para diseñar un cuadro organizacional, asignar tareas o delegar autoridad. Básicamente, la persona que vió el 6 mamut desde más lejos era el Avistador Oficial, el más veloz era el Corredor Principal, quien disparó la lanza más certera era el Gran Tirador, y la persona a quien todos los demás respetaban y escuchaban era el Jefe. Y ésto era todo. La distribución de pequeños cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido un desperdicio de tiempo. Y todavía lo es. Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede estar seguro de que uno de ellos se destacará. Y así surgirán un avistador, un corredor, un tirador o lo que el grupo necesite. Formamos grupos, pero éstos encuentran sus propios líderes. Y esto no es falta de estructura. es sólo falta de una estructura impuesta desde arriba. Pero volviendo a ese mamut, por qué razón todos los miembros del grupo deseaban cada uno hacer su parte del trabajo − buscando, corriendo, disparando, dirigiendo y mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera hacer mejor?. Porque todos tendrían comida una vez el animal fuera muerto y cocinado. Lo que importaba eran los resultados, no los rangos. Las utilidades de la compañía son hoy en día la carne del mamut. Y aunque existe un amplio consenso sobre que la participación de utilidades es alguna clase de infección socialista, me parece a mí que pocas herramientas de motivación son más capitalistas. Todos están de acuerdo en que las utilidades deberían pertenecer a aquellos quienes, arriesgan su capital, que el comportamiento empresarial merece una recompensa, que la creación de la riqueza debería enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cómo defina usted el capital y el riesgo, todos estos axiomas pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas. No obstante, muchos programas de participación de utilidades son un fracaso y creemos saber la razón. La participación de utilidades no motivará a los empleados si ven que se trata apenas de otro instrumento de la administración, si la compañía les dificulta ver cómo su propio trabajo se relaciona con las utilidades y entender cómo se dividen estas utilidades. En el caso de Semco, cada división cuenta con un programa de participación de utilidades individual. Dos veces al año calculamos el 23% de la utilidad posterior a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada división y le damos un cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa división. Estos tres trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad puede reunirse y decidir por simple mayoría de votos lo que desean hacer con él. En la mayoría de las unidades, se ha decidido una distribución por igual. Si la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte. Así de simple. Quien barre el piso recibe igual que el socio de la división. Una división escogió utilizar el dinero como un fondo para préstamos para construcción de vivienda. Se trató de una votación muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien de parecer el año entrante. Mientras tanto, algunos de ellos ya han recibido préstamos y han comenzado a construir sus casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el dinero. Los asesores no intervienen. La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participación de utilidades tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa de participación de los empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el empleado menos favorecido puede entenderlo y, quizás lo más importante, cuando los empleados tienen acceso cada mes a las estadísticas más vitales de la compañía costos, gastos generales, ventas, nómina, impuestos, utilidades. TRANSPARENCIA Son muchas las cosas que contribuyen a un exitoso programa de participación de utilidades: bajo nivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de paternalismo, negativa a otorgar premios de consolación cuando las utilidades bajan, distribución frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y muchas 7 oportunidades para que los empleados cuestionen las decisiones de la administración que afectan las futuras utilidades. Pero nada es más importante que aquellas estadísticas vitales reportes frecuentes, cortos, francos sobre cómo se desempeña la compañía. Transparencia total. Sin tretas, sin simplificaciones. Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender a leer y entender las cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes, cada empleado recibe un hoja de balance, un análisis de perdidas y ganancias, y un estado de flujo de caja de su división. Los informes contienen unos 70 items (más, incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la compañía, pero no queremos que nadie piense que tratamos de retener información). Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir mensualmente los resultados financieros con todos los empleados. Temían que los trabajadores desearan saberlo todo, hasta la forma en que pagamos a nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran reunión para discutir estos informes financieros con los comités de la fábrica y los líderes del sindicato de trabajadores del metal, la primera pregunta que recibimos fue Cuánto se ganan los jefes de división? Les contestamos. Respiraron. Desde ese día los trabajadores de la fábrica les dicen "maharajás". Y qué? Si los ejecutivos se sienten turbados Por sus salarios, significa posiblemente que no se los están ganando. Las nóminas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo y decir con convicción, "vivo en un sistema capitalista que remunera en escala geométrica. Gasté mis años en la escuela, poseo años de experiencia, soy capaz, consagrado e inteligente. Me merezco lo que recibo." Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias positivas a largo plazo. De otra parte, sólo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir, y ya no hay tantas como solía haber. A mi parecer, sólo importan las grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco vive diciéndome que puesto que la única forma de obtener las grandes cifras es sumar las pequeñas, no será necesario un esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que incluya todo detalle pequeño. Un sofisma costoso y difícil de erradicar. Hace unos años el presidente estadounidense de Allis Chalmers visitó a Semco. Al terminar el recorrido por la fábrica, hojeó nuestros informes mensuales y presupuestos. Para ese entonces teníamos listas nuestras cifras el quinto día hábil de cada mes en carpetas superbien organizadas, y las cifras podían entenderse! En la página 67, cuadro 112.6. por ejemplo, podíamos ver cuánto café habían consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el mes anterior. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tanta eficiencia en una compañía brasilera. De hecho, estaba tan impresionado que le pidió a su subsidiaria en Brasil, una organización muchas veces más grande que la nuestra, instalar un sistema similar. Durante meses pavoneamos repitiendo a todo el que quería escuchar, que nuestro sistema de presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una gran empresa norteamericana ordenó a su gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que gastos eran siempre demasiado altos y que nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba lleno de oficinistas sobrepagados que no hacían otra cosa que compilarlos. Segundo, había tantos malditos números dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestros administradores los leía. De hecho, sabíamos menos acerca de la compañía entonces con toda esa información, de lo que sabemos sin ella. En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra información limitada pero relevante que podemos tomar y utilizar rápidamente. Bajamos de 400 centros de costos a 50. Descabezamos cientos de clasificaciones y docenas de líneas contables. Finalmente podemos ver la compañía a través de la bruma. (Respecto de Allis−Chalmers, nunca me enteré si adoptaron nuestro viejo sistema tan terriblemente completo, espero que nó. Pocos años después, comenzó a sufrir serias dificultades financieras y eventualmente perdió tanta participación en el mercado y tanto dinero que quebró y fue vendido. Odiaría pensar que fue culpa nuestra. 8 Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamente es mucho más importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. Creemos también en la importancia de comparar 1as expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos informes mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso más allá. Al final del mes los coordinadores de cada área hacen conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los márgenes de utilidad, y los gastos. Cuando llegan las cifras oficiales unos días después, los altos administradores las comparan con las cifras adivinadas para juzgar qué tan bien juzgan sus áreas los coordinadores. Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e importantes y que la gente las entienda con aproximación. Los tres informes mensuales, con sus 70 líneas de artículos nos dicen cómo dirigir la compañía, les dice a los administradores qué tan bien conocen sus unidades, y les dice a nuestros empleados si habrá una utilidad. Todos trabajan en base a la misma, todos esperan lo que sucederá con lo que yo llamaría, una ferviente curiosidad. Y esto es todo. La participación dá a la gente control sobre su trabajo; la participación de utilidades les dá una razón para desempeñarse mejor; la información les dice lo que funciona y lo que nó. DEJARLOS HACER LO QUE LES DE LA GANA De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Lo que tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio. Existe un departamento de mercadeo? Nunca en la vida. El mercadeo es problema de todos. Todos saben el precio del producto. Todos conocen el costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada uno fabrica, cuánto dinero nos cuesta, cuánto sobretiempo se pagó, todo. Y los empleados saben que el 23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece. Somos muy , muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto día del mes para que el quinto salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos ser extremadamente laxos con todo lo demás. Los empleados pueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la ropa que los haga sentir cómodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es asunto de ellos ver la conexión que hay entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con ello. GUIA PARA LA ADMINISTRACION TENSIONANTE Hay dos cosas que todos los administradores tienen en común, el día de 24 horas y la terrible necesidad de dormir. Sin contar las horas de dormir, quizás el día de 24 horas sea suficiente. Y si no es así, no hay forma de terminarlo todo. Luego de años intentando vencer el endemoniado sueño y la tentación de destensionarse, intenté algo sugerido por mi médico quien me dijo lo siguiente: Tómalo con calma o despídete de tí. Golpeado por esta fantasía, aprendí a administrar mi tiempo y recorté mi carga de trabajo a menos de 24 horas. El primer paso es sobreponerse a cinco mitos: • Los Resultados son Proporcionales al esfuerzo. La bandera brasilera expresa este mito de una forma un poco diferente. "Orden y Progreso", señala. Lógicamente debería decir "Orden o Progreso" puesto que nunca los dos van juntos. • La cantidad de trabajo es más importante que la calidad. Psicológicamente, este mito puede tener validez. El ejecutivo que dedica muchas horas puede decir "Bueno, no me promovieron, pero se puede ver qué tan injusto es. Todos saben que llego a las 8 a.m. y que mis propios hijos no pueden verme sí no es con cita." • La reestructuración actual requiere temporalmente más horas de trabajo. Nos vemos como corchos en un arroyo de la montaña que se dirige hacia Lake Placid (Lago Plácido). Pero el primer lago es Lake Ness 9 (Lago Cabo). La emergencia actual, temporal, es realmente permanente. Deje de ser un corcho. • Nadie más puede hacerlo correctamente. La verdad es que, Ud. es reemplazable, como todos lo descubrirán una semana después de su funeral. 5. Este problema es urgente. Vamos! La diferencia real entre "importante" y "urgente" es la que existe entre previsión y pánico. Estos son mitos. El segundo paso es manejar mis ocho remedios: • Establezca una hora para salir de la oficina y obedézcala a ciegas. Si normalmente sale para su casa a las 7 p.m., comience a salir a las 6 p.m.. Si lleva trabajo para su casa los fines de semana, dése uno o dos meses para terminar con ésta nociva práctica. • Tómese medio día, quizás hasta todo un sábado para escudriñar la montaña de papeles que hay en su oficina y colóquelos en tres grupos. Grupo A: Renglones prioritarios que requieren su atención personal y representan asuntos de indiscutible importancia. Si usted coloca en este grupo más de cuatro o cinco documentos, y en el momento no se desempeña como presidente de su país, comience de nuevo. Grupo B: Renglones que requieren su atención personal pero no en el momento. Este es un grupo muy tentador; todo cabe allí. Pero no caiga en la trampa. Entregue estos asuntos a sus subordinados utilizando la prueba del 70% para hacerlo. Pregúntese: Existe alguien en mi equipo que pueda hacer ésto al menos el 70% de bien como lo haría yo? Si? Entonces entréguelo. Si sus subordinados están o nó sobrecargados de trabajo no debe interesarle para tomar esta decisión. Recuerde, el control de su tiempo es un ejercicio egoísta. Grupo C: Renglones que caen dentro de la dudosa rúbrica una buena idea para tener en cuenta. Uno de los más extraordinarios sofismas ejecutivos es que Ud. debe leer un poco de todo para estar bien informado. Si Ud. limita el número de periódicos, revistas y comunicaciones internas que lee regularmente, tendrá más tiempo para hacer lo que es importante − como pensar. Y recuerde que su lectura sea oportuna; la información es un artículo perecedero. • Cuando se ocupa del Grupo A, comience siempre con el asunto más difícil o el que más tiempo requiere. Es de ayuda también tener una carpeta con las cosas que deben hacerse antes de ir a casa ese día y hacer una lista de aquellas que simplemente no pueden esperar sin realizarse más de unos pocos días o una semana. Todo lo demás es sólo eso: todo lo demás. • Compre otra canasta para la basura. Sé que ya tiene una. Pero si me invitara a mirar esos papeles que tiene sobre su escritorio, podría llenarlas ambas en un instante. Para ayudarle a decidir qué botar y qué dejar, hágase la pregunta que se hizo el legendario Alfred P. Sloan, Jr., "Qué es lo peor que puede suceder si yo boto ésto?" Si Ud. no tiembla, no suda o no siente desmayo al pensar sobre las consecuencias, bótelo. Esta segunda canasta para la basura es una inversión crítica aun cuando Ud. no esté en capacidad de llenarlas las dos regularmente. Manténgala de todas formas. Tiene un valor simbólico. Cuidará de su otra canasta y actuará como institutriz cada vez que Ud. se pregunte por qué la compró. • Hágase la pregunta de Sloan respecto de cada invitación a cenar o a una reunión. No sea tímido. Y practique éstas tres respuestas: Gracias, pero realmente no tengo tiempo. No puedo ir, pero creo que fulano si puede. (Si cree que alguien debiera asistir). Lo siento, no puedo asistir pero déjeme saber lo que sucedió. 10 Transforme las reuniones en llamadas telefónicas o rápidas conversaciones en el corredor. Cuando realiza una reunión en su oficina, siéntese en el borde del escritorio, o cuando quiere finalizar una levántese y diga Muy bien, entonces, está dicho. Estos trucos son descorteses pero seguros. • Dése tiempo para pensar. Gaste medio día cada semana fuera de la oficina. Llévese el trabajo a casa o intente trabajar en otro sitio − un salón de conferencias, otra oficina, la biblioteca pública, una sala de espera del aeropuerto − cualquier lugar donde pueda concentrarse, y entre más lejos de su oficina, mejor. La clave está en que un ambiente fresco puede hacer maravillas para la productividad. Sólo asegúrese de llevar una dosis saludable de disciplina, especialmente si está trabajando en casa. • Respecto del teléfono, mi consejo práctico pero subversivo es: No devuelva llamadas. O mejor, devuelva llamadas sólo a personas con las que quiere hablar. Los demás llamarán de nuevo. Mejor aún, escribirán y Ud. gastará diez segundos y se la pasará luego a la institutriz. Dos consejos auxiliares sobre el teléfono: Pídale a sus asistentes tomar mensajes detallados. Dígales que siempre respondan que Ud. no puede atender la llamada en el momento. (Dependiendo de quién sea, sus asistentes siempre pueden comprometerse a mirar si Ud. no puede ser interrumpido). • Cierre la puerta. Sé que tiene Ud. una política de puertas abiertas, pero no sea tan literal. GUIA PARA LA COMPENSACION Durante la revolución industrial los empleadores comenzaron a enganchar trabajadores por horas. Sus razones eran simples y rapaces. Digamos que se acaba el hilo de algodón a las 11.30 de la mañana. Si Ud. Paga a las personas por hora, podían parar los telares, enviar a los trabajadores para su casa, y pagarles sólo las horas que trabajaron realmente. Hoy en día no podría Ud. hacer tal cosa. La ley probablemente no se lo permitiría. Los sindicatos con toda seguridad no lo dejarían. Su propio auto−interés razonaría fuerte en contra. Sinembargo, el sistema vive de ello. La diferencia entre trabajadores que ganan un jornal y empleados asalariados está vigente más no bien, casi universal pero perfectamente tonta. El nuevo oficinista que vive en casa y no sabe cómo se cocina un huevo, comienza con un salario mensual, pero el jefe operador de tornos que lleva con la compañía 38 años y es sargento de la reserva del ejército todavía recibe su pago por horas. En Semco, eliminamos la segmentación y especialización del trabajo de Frederick Winslow Taylor. Terminamos con los Cien años de Soledad del analista de salarios. Terminamos con el pago por horas y ahora le damos a todos un salario mensual. Organizamos los salarios de la siguiente forma: Muchos de nuestros trabajadores pertenecen a los sindicatos, y negocian sus salarios en forma colectiva. El salario del resto de trabajadores involucra un elemento de autodeterminación. Una o dos veces al año, ordenamos investigaciones sobre el mercado de salarios y las repartimos. Le decimos a la gente, Piense en dónde se encuentra Ud. en este estudio. Ud. sabe lo que hace, sabe lo que todos los demás hacen en la compañía; sabe lo que hacen sus amigos en otras compañías; sabe lo que necesita, sabe lo que es justo. Cuando regrese el lunes, díganos cuánto debemos pagarle. Cuando las personas piden demasiado poco, se lo damos. Pasando los días se dan cuenta y piden más. Cuando piden demasiado, también se lo damos − al menos durante el primer año. Luego, si creemos que no valen ese dinero, nos sentamos con ellos y les decimos Mire, Ud. gana x suma de dinero y nosotros no creemos que Ud. haga x cantidad de contribución. Entonces, o encontramos algo distinto para que Ud. lo haga, o no tenemos más trabajo para Ud.. Pero con una media docena de casos de excepción, nuestra gente siempre ha solicitado salarios que hemos podido aceptar. Hacemos algo similar con los títulos. Los asesores, son asesores y los socios, socios; estos títulos son siempre los mismos. Pero con los coordinadores, no es tan fácil. Los títulos de los puestos significan todavía mucho para mucha gente. Entonces les pedimos a los coordinadores fabricar sus propios títulos. Ellos conocen las señales que deben enviar dentro y fuera de la compañía. Si desean Gerente de Suministros, está bien. Y si 11 prefieren Gran Padre de Suministros Imperiales también está bien. 17 12
