La administración sin administradores. De cómo una compañía no ortodoxa produce dinero evitando las decisiones, las reglas y la autoridad ejecutiva

La Administración sin Administradores – Ricardo Semler
LECTURA 3
LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES
De como una compañía no ortodoxa produce dinero evitando las decisiones, las reglas y
la autoridad ejecutiva.
Por Ricardo Semler
Ricardo Semler, 30 años, es presidente de
Semco S/A, la más grande compañía
manufacturera marina y de maquinaria
procesadora de alimentos del Brasil, y su
libro Girando las Mesas se ha mantenido
como Best Seller en Brasil durante 60
semanas. Es vicepresidente de la junta de
SOS Atlantic Forest, la más importante
organización de defensa del medio
ambiente.
En Brasil, donde todavía florecen el
paternalismo y el feudalismo del negocio
familiar, me desempeño como presidente de
una compañía manufacturera que trata a su
800 empleados como adultos responsables.
La mayoría de ellos, incluyendo a los
trabajadores de la fábrica, establecen sus
propias horas de trabajo. Todos tienen
acceso a los libros de la compañía. La gran
mayoría vota sobre varias decisiones
corporativas importantes. Todos reciben
pago mensual sin importar la descripción del
puesto, y más de 150 de nuestros
administradores estipulan sus propios
salarios y primas.
Lo anterior puede sonar a una forma no
convencional de manejar un negocio, pero
parece funcionar. Muy cerca del desastre
financiero de 1980, Semco es hoy en día
una de las compañías brasileras de más
rápido crecimiento, con un margen de
utilidades del 10% sobre ventas de $37
millones en 1988. Nuestras cinco fábricas
producen
un
rango
de
productos
sofisticados, incluyendo bombas marinas,
scanners digitales, lavadoras comerciales de
platos, filtros para camión y equipo de
mezcla para cohetes. Entre nuestros clientes
se encuentran Alcoa, Saab, y General
Motors. Hemos construido varias fábricas de
galletas para Nabisco, Nestlé y United
Biscuits. Nuestros competidores Industriales
son entre otros, AMF, Worthington
Industriales, Mitsubushi Heavy Industries y
Carrier.
Asociaciones de Administración, sindicatos y
la prensa repetidamente nos han señalado
como la mejor compañía para trabajar en
Brasil. En realidad, ya no promocionamos
puestos de trabajo. Estas palabras generan
hasta 300 solicitudes para cada posición
disponibles.
Los cinco administraodres
principales - los llamamos asesores incluyen un director de recursos humanos
que trabajó en Ford de Brasil, un ejecutivo
veterano de 15 años de Chrysler, y un
hombre que dejó su puesto como presidente
de una compañía más grande para unirse a
Semco.
Cuando ingresé a la compañía en 1980, 27
años después de que mi padre la fundara,
Semco contaba con unos 100 empleados,
manufacturaba bombas hidráhulicas para
embarcaciones, generaba unos $4 millones
en ingresos, y se balanceaba al borde la la
catástrofe.
Durante todo 1981 y 1982,
corríamos de banco en banco solicitando
préstamos, luchábamos con persistencia
contra los bien fundados rumores de que la
compañía se hallaba en peligro de
naufragar. A menudo pasábamos la noche
leyendo archivos y buscando las claves
sobre contratos celebrados privadamente
hacia mucho tiempo y olvidados también
privadamente.
La mayor parte de los administradores fuera
de los miembros de la junta se pusieron de
acuerdo en dos necesidades inmediatas:
profesionalizar y diversificar. En realidad,
ambas medidas habían sido discutidas
durante años pero nunca habían progresado
más allá de la creencia deseada.
Durante dos años buscamos licencias para
fabricar los productos de otras compañías en
Brasil.
Viajábamos
constantemente.
Recuerdo un día desayunando en Oslo,
almorzando en Nueva York, cenando en
Cincinnati y pasando la noche en San
Francisco. Los obstáculos eran inmensos.
A nuestra compañía le hacia falta una
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Diseño de Plantas. – Ing. Edwin Alberto Garavito H.
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reputación internacional - y a nuestro país
también. Las excentricidades políticas del
Brasil y las draconianas regulaciones
comerciales alejaban a muchas compañías.
Sin embargo, la buena suerte y un
inexorable programa para vencer los
inconvenientes corporativos en cuatro
continentes produjeron finalmente sus frutos.
Para 1982 habíamos firmado siete contratos
de licencia. Nuestra división marina - una
vez toda la compañía - llevaba ahora al 60%
de las ventas totales. Más aún, los
administradores y directores eran todos
profesionales sin vínculos con la familia.
Con Semco en una nueva posición,
ingresamos en una fase de adquisiciones
que costaba millones de dólares en gastos y
millones más en pérdidas durante los
próximos dos o tres años.
Todo este
crecimiento estaba financiado por bancos a
tasas de interés que generalmente estaban
un 30% por encima de la tasa de inflación,
que iba del 40% al 900% anualmente. En
ese momento no había dinero a largo plazo
en Brasil, de modo que todos estos
préstamos tenían plazos máximos de 90
dias.
No recibimos un centavo de
financiación gubernamental ni de agencias
de ayuda y nunca pagamos un céntimo en
sobornos o peculados.
Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con
trabajo duro, por supuesto. Y la buena
suerte - fundamental para el éxito de
cualquier negocio. Pero lo más importante,
creo, fueron los cambios drásticos que
hicimos en nuestro concepto de la
administración. Sin estos cambios, y sin el
trabajo duro y la buena suerte, no
hubiéramos podido salir adelante.
Semco posee tres valores fundamentales en
los cuales basamos unos 30 programas
administrativos.
Estos valores - la
democracia, la participación de utilidades, y
la información - funcionan en un circulo
complicado, cada uno dependiendo de los
otros dos. Si eliminábamos uno, los otros no
tendrían significado.
Nuestra estructura
corporativa, las libertades de los empleados,
las relaciones con el sindicato, las
limitaciones en el tamaño de la fábrica -
todos son producto de nuestro compromiso
con estos principios.
Nunca es fácil trasplantar programas
administrativos de una compañía a otra. En
América del Sur, es axiomático que nuestra
estructura y estilo no pueden duplicarse.
Semco o es demasiado grande, o muy
pequeño, o queda muy lejos, o es muy
joven, o demasiado viejo, o demasiado
ofensivo.
Podemos ser también muy especializados.
Nos dedicamos a la manufactura celular de
productos tecnológicamente sofisticados, y
trabajamos en el extremo alto en cuanto a
calidad y precio. Entonces nuestros críticos
pueden tener la razón. Quizás nada de lo
que hemos hecho puede ser una copia para
nadie más. Sin embargo, en un mundo
industrial cuyos métodos muestran obvios
signos de agotamiento, el mérito de
compartir experiencias es alentar el
experimento y plantar las semillas del
cambio conceptual. Entonces, que importa!
AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO
El primero de los tres valores de Semco es
la democracia, o el compromiso del
empleado. En forma clara, los trabajadores
que controlan sus condiciones de trabajo
estarán más contento que aquellos que no lo
hacen. En forma igual de clara, no existe
una competencia entre la compañía que
compra el cumplimiento de mala gana de
sus empleados y la compañía que disfruta
de la participación emprendedora de ellos.
Pero casi el 90 del tiempo, la administración
participativa es solo aire caliente. No es que
las intenciones no sean buenas. Es sólo
que implementar el compromiso del
empleado es un asunto tan complejo, tan
difícil, y, comúnmente, tan frustrante, que es
más fácil hablar de ello que hacerlo.
Encontramos cuatro grandes obstáculos
para la administración participativa efectivo:
el tamaño, la jerarquía, la falta de
motivación, y la ignorancia. En una unidad
inmensa de producción, la gente se siente
pequeña, desconocida, e incapaz de
influenciar la forma en que se hace el trabajo
a la utilidad final obtenida.
Los
administradores que, celosos de su poder y
prerrogativas, subrayan este sentimiento de
Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. Industrial - UIS
Diseño de Plantas. – Ing. Edwin Alberto Garavito H.
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importancia, se niegan a dejar que sus
subordinados tomen una decisión para ellos
- algunas veces aún para ir al baño. Pero
aún si el tamaño y la jerarquía pueden
superarse, por qué razón deben los
trabajadores
preocuparse
de
la
productividad y las utilidades de la
compañía. Además, aun si puede hacerlos
preocupar, como pueden decir cuando
hacen lo correcto?
Como Anthony Jay lo señaló en los años 50
en Corporation Man, los seres humanos no
fueron diseñados para trabajar en grupos
grandes.
Hasta hace poco nuestros
antepasados eran cazadores y segadores.
Por más de cinco millones de años, refinaron
su capacidad para trabajar en grupos de no
más de una docena de personas
aproximadamente.
Luego viene la
revolución industrial, y de pronto los
trabajadores
tratan
de
funcionar
eficientemente en las fábricas que emplean
ciento y aun miles de personas.
La
organización
de
estos
cientos
de
trabajadores en equipos de unos diez
miembros cada uno puede ser de utilidad,
pero existe todavía un límite de cuantos
equipos o grupos pequeños pueden trabajar
bien juntos. En Semco, hemos encontrado
que la unidad de producción más efectiva
consiste de unas 150 personas. El número
exacto queda abierto a la discusión pero
queda claro que varios miles de personas en
una instalación, hacen que el compromiso
individual sea una ilusión.
Cuando tomamos la decisión de mantener
pequeñas
muestras
unidades,
nos
enfocamos inmediatamente en una unidad
que contaba con más de 300 personas. La
unidad fabricaba equipo comercial para el
servicio de comidas - cortadoras, básculas,
molinos para carne, mezcladoras - y
utilizaba un sistema MRP II conectado a un
computador IBM con docenas de terminales
por toda la planta. Los papeles de menudo
tomaban los días para pasar de un extremo
de la planta a otro. Eran comunes el exceso
de inventarios, las entregas demoradas, y
los problemas de calidad.
Habíamos
intentado con varios programas de
participación de los trabajadores, círculos de
calidad, sistemas kanban, y esquemas de
motivación, programas todos que tenían
increíbles comienzos pero perdían su
momento en pocos meses.
Todo era
demasiado tonto, grande y complejo: había
demasiados administradores en demasiados
estratos, llevando a cabo demasiadas
reuniones. Decidimos entonces dividir la
unidad en tres plantas distintas.
Para comenzar, mantuvimos las tres plantas
en el mismo edificio, pero separamos todo lo
que pudimos - las entradas, los muelles de
recibo, los inventarios, los teléfonos, así
como algunas funciones auxiliares como
personal, sistemas administrativos de
información,
y
controles
internos.
Recogimos también el computador principal
para cambiarlo por tres sistemas PC
independientes.
El primer efecto de la separación fue un
incremento en costos debido a la duplicación
de esfuerzos y una pérdida en economías de
escala. Desafortunadamente, las hojas de
balance señalan éstos costos como pasivos,
todos con cifras en dólares anexas, y no hay
nada al comienzo para colocar en la
columna de activos más que cosas como
"compromiso mejorado” y un “sentimiento de
pertenencia”. Sin embargo, los resultados a
largo plazo fueron superiores a lo que
esperábamos.
En un año, las ventas se doblaron; los
inventarios bajaron de 136 a 46 días;
descubrimos nuevos productos que habían
sido demorados en R&D durante dos años; y
la calidad general mejoró hasta el punto que
una tasa de desecho de un tercio sobre
escalas inspeccionadas federalmente cayó
hasta menos de 1%.
La productividad
aumentada nos permitió reducir la nómina
de trabajadores en un 32% a través de
incentivos de conciliación y pensión.
No pretendo que la sola reducción de
tamaño haya hecho todo esto, sólo que la
reducción de tamaño es esencial para poner
a los empleados en contacto unos con otros
para que puedan coordinar su trabajo. La
clase de distancia que queremos eliminar
viene de tener a muchas personas en un
sitio, pero también de tener una jerarquía
piramidal.
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Diseño de Plantas. – Ing. Edwin Alberto Garavito H.
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PIRAMIDES Y CIRCULOS
La pirámide organizacional es la causa de
muchos daños en las compañías, porque el
viaje es demasiado largo desde la base. Las
pirámides hacen énfasis en el poder,
promueven la inseguridad, distorsionan las
comunicaciones, le ponen tabas a la
interacción, y hacen muy difícil que la gente
que planea y la gente que ejecuta se
muevan en la misma dirección. Entonces
Semco diseño un circulo organizacional, su
mayor ventaja es que reduce los niveles de
administración a tres - un nivel corporativo, y
dos niveles operacionales en las unidades
de manufactura.
Consiste de tres círculos concéntricos. Un
círculo central pequeño que consta de cinco
personas que integran los movimientos de la
compañía. Son los asesores que mencioné
anteriormente.
Yo soy uno de ellos, y
excepto por un par de documentos legales
que me señalan como presiente, asesor es
el único título que utilizo. El segundo, un
circulo más grande, contiene los jefes de
ocho divisiones - los llamamos socios.
Finalmente, un tercero, un círculo enorme
que contiene a todos los demás empleados.
La mayoría de ellos son los que llamamos
asociados; son los encargados de la
investigación, el diseño, las ventas y el
trabajo de manufactura y no tienen a nadie
que les reporte regularmente. Pero algunos
de ellos son el equipo permanente y
temporal y los líderes de tareas que
llamamos coordinadores.
Los asesores,
socios, coordinadores y asociados. Cuatro
títulos. Tres estrados administrativos.
Los
anillos
del
sistema
son
los
coordinadores, un grupo que incluye a todos
los que antes de llamaban capataces,
supervisores, directores, o jefes. Los únicos
que reportan a los coordinadores son los
asociados. Ningún coordinador se reporta a
otro coordinador - esa característica del
sistema es la que garantiza la reducción de
los estratos administrativos.
Los
anillos
del
sistema
son
los
coordinadores, un grupo que incluye a todos
los que antes se llamaban capataces,
supervisores, directores, o jefes. Los únicos
que reportan a los coordinadores con los
asociados. Ningún coordinador se reporta a
otro coordinador - esa característica del
sistema es la que garantiza la reducción en
los estratos administrativos.
Como todos los demás, valoramos el
liderazgo, pero no es lo único que
valoramos. En el área de las bombas
marinas, por ejemplo, tenemos un ingeniero
de aplicaciones que puede mirar el trazado
de un barco y luego observar una bomba
particular para decir: "Esa bomba fallará si la
llevan al Círculo Artico". Gana mucho más
dinero que la persona que administra su
unidad. Podemos cambiar el administrador,
pero este sujeto sabe que clase bomba
funcionará en el Artico, y eso vale más. Los
asociados a menudo ganan salarios más
altos que los coordinadores y los socios, y
pueden incrementar su status y su
compensación sin ingresar en la "Línea de
Administración".
Los administradores y el status y el dinero
que disfrutan, en una palabra, la jerarquía,
son el único y más grande obstáculo para la
administración participativa. Tuvimos que
sacar del camino de la toma de decisiones
democráticas a los administradores y
nuestro sistema circular lo logra bastante
bien.
Pero vamos más allá. No enganchamos ni
promovemos a nadie hasta que no ha sido
entrevistado y aceptado por todos sus
futuros subordinados. Dos veces al año, los
subordinados evalúan a los administradores.
También dos veces al año, todos en la
compañía diligencian en forma anónima un
cuestionario sobre la credibilidad de la
compañía y la competencia de la alta
administración.
Entre otras cosas, les
preguntamos a nuestros empleados que
cosas los harían funcionar o entrar en paro.
Insistimos en tomar decisiones importantes
en forma colegiada, y ciertas decisiones se
toman luego de un voto general en la
compañía. Hace varios años, por ejemplo,
necesitábamos una planta más grande para
nuestra división marina que fabrica bombas,
compresores o impulsores para barco. Los
agentes de finca raíz buscaron durante
meses sin encontrar algo adecuado. Les
solicitamos entonces a los empleados que
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nos ayudaran y en el primer fin de semana
encontraron tres fábricas para la venta,
todas cerca. Cerramos la fábrica durante un
día, montamos a todo el mundo en buces y
nos dirigimos a inspeccionar los tres
edificios. Luego los trabajadores votaron - y
escogieron una planta que los asesores
realmente no deseaban. Fué una situación
interesante - situación que puso a prueba
nuestro compromiso de administración
participativa.
El edificio está construido al frente de una
planta de Caterpillar que es una de las
fábricas del Brasil con paros más frecuentes.
Con dos sindicatos fuertes propios, no
buscábamos estar en primera fila en cada
disputa laboral que se presentara. Pero
aceptábamos la decisión de los empleados
porque creemos que a largo plazo, dejar que
la gente participe en las decisiones que
afectan sus vias tendrá un efecto positivo en
la motivación y la moral de los empleados.
Compramos el edificio y no mudamos. Los
trabajadores diseñaron la distribución para
un sistema flexible de manufactura, y
alquilaron a uno de los más importantes
artista del Brasil para pintar la edificación,
por dentro y por fuera, incluyendo la
maquinara.
La planta realmente les
pertenece a ellos. Cuando entro en esta
planta me siento como un visitante.
No me importa. La productividad de la
división, en dólares por año y por empleado,
subió de $14.200 en 1984 - el año en que
nos trasteamos - a $37.500 en 1988, y para
1989 el objetivo es de $50.000. Durante el
mismo periodo, la cuota en el mercado subió
de 54% a 62%.
Los empleados me ganaron también en
votos en la adquisición de una compañía
que todavía estoy seguro hemos debido
comprar.
Pero ellos creyeron que no
estábamos listos todavía para digeriarla, y
perdí el voto. En un caso como éste, la
credibilidad
de
nuestro
sistema
administrativo esta en juego. El compromiso
de los empleados debe ser real, aún cuando
no se hace fácil la administración. De todas
formas, cuál es el futuro de una adquisición
si aquellos que deben operarla no creen que
funciona.
ENGANCHE DE ADULTOS
Tenemos otras formas de combatir la
jerarquía también. La mayoría de nuestros
programas se basan en la noción de dar a
los empleados control sobre sus propias
vidas.
En una palabra, enganchamos
adultos y luego los tratamos como adultos.
Piense en esto: Fuera de la fábrica, los
trabajadores son hombres y mujeres que
eligen a sus gobernantes, prestan servicio
en el ejercito, lideran proyectos de la
comunidad, crían y educan familias y toman
decisiones sobre su futuro todos los días.
Sus amigos les solicitan consejo. Los
vendedores les hacen la cortes. Los hijos y
nietos buscan en ellos su sabiduría y
experiencia. Pero en el momento en que
ingresan a la fábrica la compañía los
transforma en adolescentes. Deben usar
escudos y escarapelas, llegar a una hora
exacta, pararse en fila para marcar tarjeta en
el reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso
para ir al baño, dar largas explicaciones
cada vez que llegan cinco minutos tarde y
seguir instrucciones sin hacer muchas
preguntas.
Una de mis primeras actuaciones cuando
tomé el control de Semco fue abolir las
normas, manuales, reglas y regulaciones.
Todos saben que no se puede dirigir una
gran organización sin regulaciones, pero
todos saben también que la mayoría de ellas
son una farsa. Rara vez resuelven los
problemas. Por el contrario, usualmente hay
algún rincón oscuro de libro de normas que
justifica la peor bobada en la que se puede
pensar. El sentido común es una táctica
más riesgosa porque exige responsabilidad
personal.
También es cierto que el sentido común
requiere sólo un toque de desobediencia civil
cada vez que alguien llama la atención sobre
algo que no funciona. Tuvimos que liberar a
los Thoreaus1 y los Tom Paines2 en la
fábrica y convenir con el hecho de que la
desobediencia civil no esta un signo
temprano de revolución sino una indicación
clara de que había sentido común en el
trabajo.
Entonces
reemplazamos
todas
las
regulaciones tontas por la regla del sentido
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común y colocamos a nuestros empleados
en la exigente posición de utilizar su propio
juicio.
No tenemos reglas sobre vestido. La idea
de que la apariencia personal es importante
en un trabajo - cualquier trabajo - es una
tontería. Todos hemos escuchado que los
vendedores, recepcionistas y los empleados
de servicios son las tarjetas de presentación
de la compañía, pero en realidad ésto es un
grandísimo disparate. Una compañía que
necesita vestidos de negocios para probar
su seriedad probablemente no tiene una
prueba más significativa. Y qué cliente ha
cancelado alguna vez una orden debido a
que la recepcionista usaba jeans en vez de
vestido? Los hombres y las mujeres se ven
mejor cuando se sienten bien. La IBM no es
una gran compañía porque sus vendedores
se visten de acuerdo con el patrón especial
que estableció Thomas Watson. Es una
gran compañía que también por casualidad
tiene este capricho.
Echamos también a la basura las complejas
reglas de la compañía sobre gastos de viaje
- a qué clase de acomodación tenía la gente
derecho, si pagaríamos un tiquete, si la
llamada gratis a la casa significaba una
llamada de cinco o diez minutos.
Generalmente gastábamos una cantidad de
tiempo discutiendo cosas como estas.
Ahora basamos todo en el sentido común.
Algunos se hospedan en hoteles de 4
estrellas y algunos viven como espartanos.
Algunos gastan $200 al día mientras que
otros se bastan con $125. O así lo creo.
Nadie revisa los gastos, entonces no hay
forma de saberlo.
El punto es que no nos importa. Si no
podemos confiar en la gente con nuestro
dinero y su juicio, por ningún motivo
deberíamos estarlos enviando fuera del país
a hacer negocios en nuestro nombre.
Suprimimos
las
investigaciones
por
seguridad, los candados de la bodega, y las
auditorias de las cuentas de caja menor de
los empleados veteranos. No es que no
iniciaríamos un juicio penal por una violación
a nuestra confianza. Sólo que rehusamos
humillar al 97% de los trabajadores por un
ladrón ocasional
centavos.
o
un
desfalcador
de
Fomentamos - prácticamente insistimos en la rotación de puestos cada dos o cinco años
para evitar la aburrición. Hacemos un gran
esfuerzo en proporcionar seguridad en el
puesto y para aquellos mayores de 50 o
que han trabajado con la compañía durante
mas de tres años, los procedimientos de
despido son extra complicados.
Del lado más experimental, tenemos un
programa para personas que reciben
adiestramiento en administración a nivel de
ingreso llamado "Perdidos en el Espacio" por
medio del cual enganchamos un par de
personas cada año que no tienen
descripción de cargo alguna. Los cuida un
padrino, y durante un año pueden hacer lo
que quieran, mientras intenten al menos 12
áreas o unidades diferentes. Por la misma
lógica que rige nuestros otros programas
para empleados, hemos eliminado también
los relojes. Los empleados van y vienen de
acuerdo con sus propios horarios - aún en el
piso de la fábrica. Admito que esta es una
idea difícil de tragar; la mayoría de
fabricantes de fábrica.
Pero nuestro
razonamiento fue simple.
En primer lugar, utilizamos sistemas de
manufactura de alimentos, por ejemplo, una
célula fabrica solo tajadoras, otra balanzas,
otra mezcladoras y así sucesivamente.
Cada célula se auto – contiene, de modo
que los productos -y sus problemas- se
separan uno del otro. En segundo lugar,
asumimos que todos nuestros empleados
eran adultos dignos de confianza.
No
podíamos creer que vendrían a trabajar día
tras día y sentarse a no hacer nada porque
los demás no llegaban. Con bastante
rapidez, nos imaginamos, comenzaría a
coordinar sus horas de trabajo con sus
compañeros de labores.
Y eso es exactamente lo que sucedió. Sólo
que aún más. Por ejemplo, un hombre que
quería comenzar a la 7 a.m. pero como el
operador de la grúa no entraba hasta las 8
a.m., él no podía comenzar. Entonces se
inició una discusión general y, el resultado
final fue que ahora todos saben operar la
grúa. En realidad, la mayoría de personas
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pueden ahora desempeñar varios puestos.
El sindicato nunca ha puesto reparos porque
la iniciativa surgió de los mismos
trabajadores. Fue idea de ellos.
Más aún, la gente del piso de la fábrica
organizó el horario, y si dicen que este mes
construirán 48 lavadoras comerciales de
platos, entonces podemos ir a jugar tenis,
porque 48 será lo que construyan.
En un caso, un grupo decidió fabricar 220
cortadoras de carne. Al terminar el mes,
había terminado las cortadoras según lo
programado - excepto que aún luego de
repetidas llamadas telefónicas, el proveedor
todavía no producía los motores. Entonces
dos empleados lo visitaron, le hablaron y
consiguieron que entregara al finalizar el día,
el 31. Entonces se quedaron toda la noche.
Todos los trabajadores y terminaron el lote a
las 4:45 de la madrugada.
Cuando introdujimos el horario flexible,
decidimos realizar reuniones de seguimiento
regulares para seguirle la pista a los
problemas y decir cómo manejar los abusos
y las interrupciones del trabajo Esto sucedió
hace años y todavía no realizamos la
primera de estas reuniones.
CAZANDO AL LANUDO MAMUT
Que hace que nuestra gente se comporte de
esta forma. Como Anthony Jay lo señala, el
hombre corporativo es un animal muy
reciente. En Semco, tratamos de respetar al
cazador que dominó el primer 99.9% de la
historia de nuestra especie. Si ud. Tenía
que matar un mamut o arreglárselas sin
cena, no había tiempo para diseñar un
cuadro organizacional, asignar tareas o
delegar autoridad.
Básicamente, la persona que vio el mamut
desde más lejos era el Avistador Oficial, el
más veloz era el corredor Principal, quién
disparó la lanza más certera era el Gran
Tirador, y la persona a quién todos los
demás respetaban y escuchaban era el Jefe.
Y esto era todo.
La distribución de
pequeños cuadros para producir una
apariencia de orden hubiera sido un
desperdicio de tiempo. Y todavía lo es.
Lo que trato de decir es que, ponga a diez
personas juntas, no nombre un jefe, y puede
estar seguro de que uno de ellos se
destacará. Y así surgirán un avistador, un
corredor, un tirador o lo que el grupo
necesite. Formamos grupos, pero éstos
encuentran sus propios líderes. Y esto no
es falta de estructura, es sólo falta de una
estructura impuesta desde arriba.
Pero volviendo a ese mamut, por qué razón
todos los miembros del grupo desean cada
uno hacer su parte del trabajo - buscando,
corriendo, disparando, dirigiendo - y
mantenerse a un lado cuando alguien lo
pudiera hacer mejor? Porque todos tendrían
comida una vez el animal fuera muerto y
cocinado.
Lo que importaba eran los
resultados, no los rangos.
Las utilidades de la compañía son hoy en
día la carne del mamut. Y aunque existe un
amplio consenso sobre que la participación
de utilidades es alguna clase de infección
socialista, me parece a mi que pocas
herramientas de motivación son más
capitalistas. Todos están de acuerdo en que
las utilidades deberían pertenecer a aquellos
quienes arriesgan su capital, que el
comportamiento empresarial merece una
recompensa, que la creación de la riqueza
debería enriquecer al creador.
Bien,
dependiendo de como defina ud. El capital y
el riesgo, todos estos axiomas pueden
aplicarse tanto a los trabajadores como a los
accionistas.
No obstante, muchos programas de
participación de utilidades son un fracaso y
creemos saber la razón. La participación de
utilidades no motivará a los empleados si
ven que se trata apenas de otro instrumento
de la administración, si la compañía les
dificulta ver cómo su propio trabajo se
relaciona con las utilidades y entender cómo
se dividen estas utilidades.
En el caso de Semco, cada división cuenta
con un programa de participación de
utilidades individual.
Dos veces al año
calculamos el 23% de la utilidad posterior a
los impuestos sobre el estado de ingresos
de cada división y le damos un cheque a tres
empleados que han sido elegidos
por
quienes trabajan en esa división. Estos tres
trabajadores invierten el dinero hasta que
cada unidad puede reunirse y decidir - por
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La Administración sin Administradores – Ricardo Semler
simple mayoría de votos- lo que desean
hacer con él. En la mayoría de las unidades,
se ha decidido una distribución por igual. Si
la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el
total por 150 y se entrega a cada uno su
parte. Así de simple. Quien barre el piso
recibe igual que el socio de la división.
balance, un análisis de pérdidas y
ganancias, y un estado de flujo de caja de su
división. Los informes contienen unos 70
ítems (más, incidentalmente, de los que
utilizamos para manejar la compañía, pero
no queremos que nadie piense que tratamos
de retener información ).
Una división escogió utilizar el dinero como
un fondo para préstamos para construcción
de vivienda. Se trató de una votación muy
estrecha y es posible que los trabajadores
cambien de parecer el año entrante.
Mientras tanto, algunos de ellos ya han
recibido préstamos y han comenzado a
construir sus casas. En cualquier caso, los
empleados hacen lo que quieren con el
dinero. Los asesores no intervienen.
Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron
por la decisión de compartir mensualmente
los resultados financieros con todos los
empleados. Temían que los trabajadores
desearan saberlo todo, hasta la forma en
que pagamos a nuestros ejecutivos.
Cuando realizamos la primera gran reunión
para discutir estos informes financieros con
los comités de la fábrica y los líderes del
sindicato de trabajadores del metal, la
primera pregunta que recibimos fue: "Cuanto
se ganan los jefes de división?"
Les
contestamos. Respiraron. Desde ese día
los trabajadores de la fábrica les dicen
"maharajás".
La experiencia de Semco me ha llevado al
convencimiento de que la participación de
utilidades tiene una excelente oportunidad
de funcionar cuando corona en un amplio
programa de participación de los empleados,
cuando el criterio sobre las utilidades es tan
claro y simple que el empleado menos
favorecido puede entenderlo y, quizás lo
más importante, cuando los empleados
tienen acceso cada mes a las estadísticas
más vitales se la compañía - costos, gastos
generales, ventas, nómina, impuestos,
utilidades.
TRANSPARENCIA
Son muchas las cosas que contribuyen a un
exitoso programa de participación de
utilidades: bajo nivel de cambio de
empleados, pago competitivo, ausencia de
paternalismo, negativa a otorgar premios de
consolación cuando las utilidades bajan,
distribución frecuente (trimestral o semestral)
de utilidades y muchas oportunidades para
que los empleados cuestiones las decisiones
de la administración que afectan las futuras
utilidades. Pero nada es más importante
que aquellas estadísticas vitales - reportes
frecuentes, cortos, francos sobre cómo se
desempeña la compañía. Transparencia
total. Sin tretas, sin simplificaciones.
Por el contrario todos los empleados de
Semco asisten a clases para aprender a
leer y entender las cifras, y uno de sus
sindicatos es el que dicta las clases. Cada
mes. Cada empleado recibe una hoja de
Y qué ?
Si los ejecutivos se sienten
turbados por sus salarios, significa
posiblemente que no se los están ganando.
Las nóminas confidenciales son para
aquellos que no pueden mirarse al espejo y
decir con convicción, "vivo en un sistema
capitalista que remunera en escala
geométrica. Gasté mis años en la escuela,
poseo años de experiencia, soy capaz,
consagrado e inteligente, merezco lo que
recibo".
Creo que el coraje para mostrar las cifras
reales siempre tendrá consecuencias
positivas a largo plazo. De otra parte, sólo
podemos mostrar las cifras que nos
molestamos por reunir, y ya no hay tantas
como solía haber.
A mi parecer, sólo
importan las cifras grandes. Pero la gente
de contabilidad de Semco vive diciéndome
que puesto que la única forma de obtener
las grandes cifras es sumar las pequeñas,
no será necesario un esfuerzo extra para
producir un presupuesto o un informe que
incluya todo detalle pequeño. Un sofisma
costoso y difícil de erradicar.
Hace
unos
años
el
presidente
estadounidense de Allis Chalmers visitó a
Semco. Al terminar el recorrido por la
fábrica, hojeó nuestro informes mensuales y
Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. Industrial - UIS
Diseño de Plantas. – Ing. Edwin Alberto Garavito H.
La Administración sin Administradores – Ricardo Semler
presupuestos. Para ese entonces teníamos
listas nuestras cifras el quinto día hábil de
cada
mes
en
carpetas
superbien
organizadas, y las cifras podían entenderse!
En la página 67, cuadro 112.6, por ejemplo,
podíamos ver cuánto café habían consumido
los trabajadores de Manufactura Liviana III el
mes anterior.
El hombre dijo estar
sorprendido de hallar tal eficiencia en una
compañía brasilera. De hecho, estaba tan
impresionado que le pidió a su subsidiaria en
Brasil, una organización muchas veces más
grande que la nuestra, instalar un sistema
similar.
Durante meses nos pavoneamos repitiendo
a todo el que quería escuchar, que nuestro
sistema de presupuesto era de un alto nivel
de desarrollo y que el presidente de una
gran empresa norteamericana ordenó a su
gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a
darnos cuenta de dos cosas. Primero, que
nuestros gastos eran siempre demasiado
altos y que nunca bajaban porque el
departamento de contabilidad estaba lleno
de oficinistas sobrepagados que no hacían
otra cosa que compilarlos. Segundo, había
tantos malditos números dentro de la
carpeta que caso ninguno de nuestros
administradores los leía.
De hecho,
debíamos menos acerca de la compañía
entonces con toda esa información, de lo
que sabemos sin ella.
En la actualidad contamos con un sistema
contable sencillo que suministra información
limitada pero relevante que podemos tomar
y utilizar rápidamente. Bajamos de 400
centros de costos a 50. Descabezamos
cientos de clasificaciones y docenas de
líneas contables. Finalmente podemos ver a
la compañía a través de la bruma.
( Respecto de Allis-Chalmers, nunca me
enteré se adoptaron nuestro viejo sistema
tan terriblemente completo, espero que no.
Pocos años después, comenzó a sufrir
serias
dificultades
financieras
y
eventualmente perdió tanta participación en
el mercado y tanto dinero que quebró y fué
vendido. Odiaría pensar que fue culpa
nuestra ).
Creemos que al preparar presupuestos la
flexibilidad para cambiar el presupuesto
continuamente es mucho más importante
que la consistencia detallada de las cifras
iniciales.
Creemos también en la
importancia de comparar las expectativas
con los resultados.
Naturalmente,
comparamos informes mensuales con el
presupuesto. Pero vamos un paso más allá.
Al final del mes, los coordinadores de cada
área hacen conjeturas acerca de los recibos
de las unidades, los márgenes de utilidad, y
los gastos. Cuando llegan las cifras oficiales
unos días después, los altos administradores
las comparan con las cifras adivinadas para
juzgar que tan bien juzgan sus áreas los
coordinadores.
Lo que importa en los presupuestos como en
los informes es que las cifras sean pocas e
importantes y que la gente las entienda con
aproximación. Los tres informes mensuales,
con sus 70 líneas de artículos nos dicen
cómo dirigir la compañía, les dice a los
administradores qué tan bien conocen sus
unidades, y les dice a nuestros empleados si
habrá una utilidad. Todos trabajan en base
a la misma información, y todos esperan lo
que sucederá con lo que yo llamaría una
ferviente curiosidad.
Y esto es todo. La participación da a la
gente control sobre su trabajo; la
participación de utilidades les dá una razón
para desempeñarse mejor; la información les
dice lo que funciona y lo que no.
DEJARLOS HACER LO QUE LES DE LA
GANA
De modo que no contamos con sistemas o
funciones de personal o analistas ni nada
como eso. Lo que tenemos es gente que o
vende o fabrica, y no hay nada intermedio.
Existe un departamento de Mercadeo?
Nunca en la vida. El mercadeo es un
problema de todos. Todos saben el precio
del producto. Todos conocen el costo.
Todos tienen la hoja de balance mensual
que dice exactamente lo que cada uno
fabrica, cuánto dinero nos cuesta, cuánto
sobretiempo se pagó, todo.
Y los
empleados saben que el 23% de la utilidad
luego de impuestos les pertenece.
Somos muy, muy estrictos con las cifras.
Queremos que entren el cuarto día del mes
para que el quinto salgan de regreso. Y
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Diseño de Plantas. – Ing. Edwin Alberto Garavito H.
La Administración sin Administradores – Ricardo Semler
como somos tan estrictos con los controles
financieros, podemos ser extremadamente
laxos con todo lo demás. Los empleados
pueden pintar las paredes del color que
deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo
decidan. Pueden utilizar la ropa que los
haga sentir cómodos. Pueden hacer lo que
les venga en gana. Es asunto de ellos ver la
conexión que hay entre productividad y
utilidad.
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Diseño de Plantas. – Ing. Edwin Alberto Garavito H.