Repositorio Digital UTE - Universidad Tecnológica Equinoccial
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DELTALENTO HUMANO DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES GERENCIALES Y SU INCIDENCIA EN LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: CASO INIAP Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano Autora Karina Patricia Salinas Reina Director Jaime Manuel Saavedra Alberca Quito - Febrero - 2015 CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO Yo, Karina Patricia Salinas Reina, declaro bajo juramento que el trabajo de grado “DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES GERENCIALES Y SU INCIDENCIA EN LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: CASO INIAP” es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional. Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente trabajo de investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. Karina Patricia Salinas Reina C.I. 1715389985 INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la señora Karina Patricia Salinas Reina, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del Talento Humano. Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe. En la Ciudad de Quito, a los 24 días del mes de noviembre del 2014. Ing. Jaime Saavedra, MSc. C.I. 171265679-0 DEDICATORIA El presente trabajo lo dedico a mi padre, quien me enseñó el valor del tiempo y la importancia de la familia en mi vida, su sencillez, humildad e infinito amor siempre estarán en mi mente. A mi madre por su dedicación, enseñanza y amor constante. A mis hijos por sus caricias oportunas; a mi esposo por su apoyo y comprensión; y, finalmente a mis hermanos por su cariño sincero. A TI PADRE POR PERMITIRME EXISTIR AGRADECIMIENTO Agradezco y dedico este trabajo a Dios por guiar mi camino y enseñarme a ser cada día mejor ser humano, a mis padres, a mi familia, al INIAP y su máxima autoridad el Dr. Domínguez Andrade Juan Manuel MSc. y demás servidores, por la colaboración y confianza brindada para lograr este trabajo; y, a mí Director de tesis Ing. Jaime Manuel Saavedra Alberca, MSc. Muchas gracias a todos. 1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO MAESTRIA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES GERENCIALES Y SU INCIDENCIA EN LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: CASO INIAP Autora: Karina Patricia Salinas Reina Director: Jaime Manuel Saavedra Alberca RESUMEN La presente investigación fue desarrollada en el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, se sustenta en el análisis del desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional (autoconciencia, autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales), capacidades fundamentales y que son consideradas actualmente por las organizaciones como un verdadero diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, indicador fundamental de competitividad entre los individuos. Detalla de manera sistémica e integral como se desarrolló la conceptualización de la teoría de la inteligencia emocional a nivel mundial, nacional e institucional, expone argumentos científicos relacionados con el tema y cita la normativa vigente que regula a la gestión del talento humano en el sector público. La metodología de investigación manejada, es descriptiva, explicativa, correlacional, documental y de campo, siendo la unidad de observación 42 servidores/as públicos/as ubicados tanto en el Nivel Jerárquico Superior y como Operativo, se aplicaron encuestas a dichos servidores públicos bajo cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de los procesos sustantivos, adjetivos y desconcentrados a nivel nacional. El procesamiento, tabulación, análisis, interpretación y discusión de los resultados de la presente investigación fueron cuantitativos y cualitativos. 2 El análisis cuantitativo de las encuestas evidencia que el desarrollo de las diferentes dimensiones de la inteligencia emocional es un proceso aún en construcción, se ha investigado y realizado varios estudios en países como México, España y Ecuador al respecto, sin embargo las organizaciones todavía desconocen su trascendencia e importancia al interior de las mismas, además de los aportes que ésta genera en la gestión del talento humano. La investigación concluye enunciando que existe una tendencia hacia los polos altos en las siguientes dimensiones de la inteligencia emocional: independencia (automotivación), consenso (empatía) y liderazgo (autocontrol), es decir que los líderes gerenciales del INIAP son personas independientes, que pueden en ciertas ocasiones buscar el apoyo en los demás, autocontrolados y adaptados a las normas, responsables y reflexivos, además se caracterizan fundamentalmente por ser personas orientadas al liderazgo, directos y organizadores. El desarrollo de la investigación permitió establecer un relacionamiento directo con los/las servidores/as públicos/as de la dirección de gestión de talento humano del INIAP, proceso adjetivo (habilitante de apoyo) que permitió avanzar y realizar todo el trabajo investigativo con eficacia y eficiencia, generando un alto grado de interés y compromiso por parte de todos los miembros de la entidad a nivel nacional. Palabras claves: Inteligencia Emocional (IE), Competencias Gerenciales, Autoconciencia, Autocontrol, Automotivación, Empatía y Habilidades Sociales; y, Equipos de Alto Rendimiento o Desempeño (EAR-EAD). 3 TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL UNIVERSITY POST GRADUATE STUDIES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT EMOTIONAL INTELLIGENCE DEVELOPMENT ON MANAGERIAL LEADERSHIP AND ITS INFLUENCE OH HIGH PERFORMANCE TEAMS: INIAP CASE Author: Karina Patricia Salinas Reina Director: Jaime Manuel Saavedra Alberca ABSTRACT This research was developed in the Autonomous Agricultural Research Institute “Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias” - INIAP, the study supports the consciousness, development self-control, of emotional self-motivation, intelligence empathy, dimensions and social (selfskills), fundamental skills that are currently considered a true differentiator by today organizations. This is shown at an individual and collective level as a based competitiveness indicator among people. It explains the conceptualization of emotional intelligence theory in a systematic and integral manner worldwide, and also at a national and institutional level. It also shows scientific arguments related with emotional intelligence and quotes current human talent regulation in the public sector. The methodologies used are descriptive, explicative, correlational, documental, and field studies, with an observation unit of 42 public employees from upper level and operative positions. Surveys were given to employees, in the public sector, to those responsible for managing and directing value added and support processes and branches nationwide. Processing, tabulation, analysis, interpretation and discussion of the study’s results were both quantitative and qualitative. 4 Quantitative analysis of surveys show that the development of different dimensions of emotional intelligence is a process that is still in progress. Despite the fact that several investigations have been done in Mexico, Spain, and Ecuador, organizations still don’t understand the importance and transcendence of emotional intelligence and its contribution to the human resource management. The study concludes that there is a tendency towards high poles in the following dimensions of emotional intelligence: Independence (self-motivation), consensus (empathy) and leadership (self - control). Which means that INIAP leaders are independent people who can seldom search for others support, they are selfcontrolled and regulation fit, responsible and reflexive, besides, they are mainly characterized for being goal oriented, direct and organized. The development of this research established a direct relationship between the INIAP human resource management public sector employees, support processthat allowed to move forward and work on the research with efficiency and effectiveness, generating high levels of interest and commitment from all of the entity members nationwide. Key words: Emotional Intelligence (IE), Managerial Competences, Self- consciousness, self-control, self-motivation, empathy, social skills and High Performance Teams (EAR-EAD). 5 ÍNDICE GENERAL CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ............................... II INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ................. III DEDICATORIA ..................................................................................................................... IV AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. V RESUMEN ............................................................................................................................. 1 ABSTRACT ........................................................................................................................... 3 CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 13 1 EL PROBLEMA ........................................................................................................... 13 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 13 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 15 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 15 1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 16 1.4.1 Objetivo General ............................................................................................... 16 1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 16 1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 16 1.6 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 18 CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 20 2 MARCO DE REFERENCIA ......................................................................................... 20 2.1 MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 20 2.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 22 2.2.1 Inteligencia Emocional ...................................................................................... 22 2.2.1.1 Competencias ............................................................................................ 22 2.2.1.2 Inteligencia Emocional ............................................................................... 25 2.2.1.3 Neuromanagement .................................................................................... 27 2.2.2 Equipos de Alto Rendimiento............................................................................ 28 2.2.3 Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP ........ 31 2.2.3.1 Antecedentes del INIAP ............................................................................. 31 2.2.3.2 Misión.- ....................................................................................................... 32 2.2.3.3 Visión.- ....................................................................................................... 32 2.2.3.4 Valores institucionales: .............................................................................. 33 2.2.3.5 Objetivos institucionales: ........................................................................... 33 2.2.3.6 Ejes Estratégicos programados por el INIAP (2014): ............................... 33 6 2.2.3.7 Estructura Orgánica del INIAP .................................................................. 34 2.3 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................. 35 2.4 MARCO LEGAL ........................................................................................................ 43 2.5 MARCO TEMPORAL, ESPACIAL ................................................................................ 45 CAPÍTLO III ......................................................................................................................... 46 3 MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 46 3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 46 3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 47 3.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 49 3.3.1 Documental ....................................................................................................... 49 3.3.2 De campo .......................................................................................................... 49 3.4 CARACTERIZACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA POBLACIÓN............................................. 50 3.5 SELECCIÓN DE MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS54 3.5.1 Método de investigación ................................................................................... 54 3.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................... 54 3.5.3 Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los instrumentos (Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS; y, Cuestionario Equipos de Alto Rendimiento - EAR)........................................................................... 56 3.5.3.1 Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ..................................... 57 3.5.3.2 Cuestionario sobre existencia de equipos de alto rendimiento ................ 62 3.6 SISTEMA DE HIPÓTESIS ........................................................................................... 64 3.6.1 Hipótesis general............................................................................................... 64 3.6.2 Hipótesis específicas ........................................................................................ 64 3.7 SISTEMA DE VARIABLES .......................................................................................... 64 3.7.1 Operacionalización de variables ....................................................................... 64 CAPITULO IV ...................................................................................................................... 66 4 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 66 4.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA ..................................................................................... 66 4.1.1 Resultados del nivel de desarrollo de las cinco dimensiones fundamentales de la inteligencia emocional .............................................................................................. 66 4.1.1.1 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional .............................................................................................. 76 7 4.1.1.2 Resultados relacionados con el conocimiento acerca de la inteligencia emocional ................................................................................................................. 79 4.1.2 Resultados del Cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) ............... 80 4.1.2.1 Resultados de los Componentes de los Equipos de Alto Rendimiento (EAR)…………………………………………………………………………………….81 4.2 ANÁLISIS CORRELACIONAL ...................................................................................... 90 4.2.1 Interpretación de una correlación estadísticamente significativa..................... 90 4.3 RESULTADOS DE LA ESTADÍSTICA INFERENCIAL ...................................................... 91 4.3.1 Correlaciones entre Inteligencia Emocional y Equipos de Alto Rendimiento .. 92 4.4 RESULTADOS CAUSALES ENTRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO..................................................................................................................... 95 4.5 VARIABLES ESTADÍSTICAMENTE SIGNIFICATIVAS (MODERADORAS) ........................ 110 4.6 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 112 CAPITULO V ..................................................................................................................... 117 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 117 5.1 CONCLUSIONES: ................................................................................................... 117 5.2 RECOMENDACIONES: ............................................................................................ 119 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 120 ANEXOS ............................................................................................................................ 123 8 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 2.1 Competencias gerenciales. .............................................................................. 25 Gráfico 2.2 Etapas de los equipos de alto desempeño o rendimiento. .............................. 30 Gráfico 2.3 Curva de desempeño de un equipo. ................................................................ 31 Gráfico 2.4 Estructura orgánica del INIAP. ......................................................................... 34 Gráfico 3.1 Variable independiente, dependiente y moderadoras. .................................... 47 Gráfico 3.2 Varibales moderadoras (género). .................................................................... 51 Gráfico 3.3 Promedio de edad por género.......................................................................... 52 Gráfico 3.4 Variables moderadoras (instrucción formal por rangos de edad y según género)................................................................................................................................. 53 Gráfico 3.5 Aplicación, valoración, valoración e interpretación del Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) vs Capacidades fundamentales de la Inteligencia Emocional (IE). .................................................................................................................... 61 Gráfico 4.1.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género. ................... 70 Gráfico 4.1.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género. ............ 71 Gráfico 4.1.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género. .. 73 Gráfico 4.1.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género. ............ 74 Gráfico 4.1.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género. .... 75 Gráfico 4.1.6 Promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional (IE)...................................................................................................................... 77 Gráfico 4.2 Conocimiento acerca de la inteligencia emocional (IE). .................................. 79 Gráfico 4.3 Conocimiento acerca de los aportes que genera la inteligencia emocional en la gestión del talento humano. ............................................................................................ 80 Gráfico 4.4 Conocimiento acerca de los equipos de alto rendimiento (EAR). ................... 82 Gráfico 4.4.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los equipos de alto rendimiento (EAR). .............................................................................................................. 83 Gráfico 4.4.2 Beneficios para la institución - Mejora del Rendimiento. .............................. 85 Gráfico 4.4.3 Beneficios para los miembros del equipo de alto rendimiento (EAR) Desarrollo de Habilidades. .................................................................................................. 86 Gráfico 4.4.4 Factores que inciden en el equipo de alto rendimiento (EAR) Comunicación Efectiva. ....................................................................................................... 87 Gráfico 4.4.5 Factores varios referentes a los equipos de alto rendimiento (EAR) . ...... 89 Gráfico 4.5 Procedimiento de la estadística inferencial...................................................... 92 Gráfico 4.6.1 Correlación # 1. ............................................................................................. 95 Gráfico 4.6.2 Correlación # 2 .............................................................................................. 97 9 Gráfico 4.6.3 Correlación # 3 .............................................................................................. 98 Gráfico 4.6.4 Correlación # 4 ............................................................................................ 100 Gráfico 4.6.5 Correlación # 5. ........................................................................................... 101 Gráfico 4.6.6 Correlación # 6 ............................................................................................ 103 Gráfico 4.6.7 Correlación # 7 ............................................................................................ 104 Gráfico 4.6.8 Correlación # 8 ............................................................................................ 106 Gráfico 4.6.9 Efectos del proceso de reclutamiento y selección del talento humano .... 107 Gráfico 4.6.10 Correlación # 9 .......................................................................................... 108 Gráfico 4.6.11 Consolidado de resultados causales ........................................................ 109 Gráfico 4.7.1 Correlación (variables moderadoras) # 1.................................................... 110 Gráfico 4.7.2 Correlación (variables moderadoras) # 2.................................................... 112 10 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 3.1 Propósitos y valor de los diferentes alcances de la investigación ..................... 48 Tabla 3.2 Tabla de variables moderadoras (género) ......................................................... 51 Tabla 3.3 Tabla promedio de edad por género .................................................................. 51 Tabla 3.4 Tabla contigencia variables moderadoras (instrucción formal por rangos de edad y según género).......................................................................................................... 53 Tabla 3.5 Índices de fiabilidad (rxx) test-retest (n=125) - Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ................................................................................................................ 58 Tabla 3.6 Coeficiete Alpha de fiabilidad en tres muestras - Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ................................................................................................................ 59 Tabla 3.7 Coeficiente Alpha de Cronbach (Prueba piloto) - Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ................................................................................................................ 60 Tabla 3.8 Coeficiente Alpha de Cronbach - Cuestionario de Equipos de Alto RendimientoDesempeño (EAR-EAD)...................................................................................................... 62 Tabla 3.9 Coeficiente de Validez - Cuestionario de Equipos de Alto RendimientoDesempeño (EAR-EAD) ..................................................................................................... 63 Tabla 4.1 Resumen de Puntuaciones Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) .............................................................. 68 Tabla 4.2 Resumen de Escalas de 2do. Grado - Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) por nivel de relevancia, género y edad agrupado.................................................... 69 Tabla 4.2.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género ....................... 70 Tabla 4.2.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género................ 71 Tabla 4.2.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género ....... 72 Tabla 4.2.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género ................ 74 Tabla 4.2.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género ..... .75 Tabla 4.2.6 Promedio, desviación estándar y varianza - Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ................................................................................................................ 76 Tabla 4.2.7 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional (IE) - Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ................. 77 Tabla 4.3 Conocimiento acerca de la inteligencia emocional (IE) ..................................... 79 Tabla 4.4 Conocimiento acerca de los aportes que genera la inteligencia emocional en la gestión del talento humano ................................................................................................. 80 Tabla 4.5 Conocimiento acerca de los equipos de alto rendimiento (EAR)....................... 82 Tabla 4.5.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los equipos de alto rendimiento (EAR) ............................................................................................................... 83 11 Tabla 4.5.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento ................................. 84 Tabla 4.5.3 Beneficios para los miembros del equipos de alto rendimiento (EAR) Desarrollo de habilidades .................................................................................................... 86 Tabla 4.5.4 Factores que inciden en el equipos de alto rendimiento (EAR) - Comunicación Efectiva ................................................................................................................................ 87 Tabla 4.5.5 Factores varios referentes a los equipos de alto rendimiento (EAR) ........... 88 Tabla 4.6 Interpretación del coeficiente r de Pearson ........................................................ 91 Tabla 4.7.1 Correlación entre Inteligencia Emocional (IE) y Equipos de Alto Rendimiento (EAR) ................................................................................................................................... 93 Tabla 4.7.2 Resumen de correlaciones entre Inteligencia Emocional (IE) y Equipos de Alto Rendimiento (EAR) ...................................................................................................... 94 Tabla 4.8.1 Correlación # 1 ................................................................................................. 95 Tabla 4.8.2 Correlación # 2 ................................................................................................. 97 Tabla 4.8.3 Correlación # 3 ................................................................................................. 98 Tabla 4.8.4 Correlación # 4 ................................................................................................. 99 Tabla 4.8.5 Correlación # 5 ............................................................................................... 101 Tabla 4.8.6 Correlación # 6 ............................................................................................... 102 Tabla 4.8.7 Correlación # 7 ............................................................................................... 104 Tabla 4.8.8 Correlación # 8 ............................................................................................... 105 Tabla 4.8.9 Correlación # 9 ............................................................................................... 108 Tabla 4.9.1 Correlación (variables moderadoras) # 1 ...................................................... 110 Tabla 4.9.2 Correlación (variables moderadoras) # 2 ...................................................... 111 12 ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ..................................... 124 Anexo 2. Hoja de respuestas del Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ................................................................................................................................. 130 Anexo 3. Perfil del Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) .................... 132 Anexo 4. Resultados de la prueba piloto en relación al nivel de desarrollo de las cinco dimensiones fundamentales de la inteligencia emocional (IE)......................................... 133 Anexo 5. Encuesta para medir el desarrollo y construcción de equipos de alto rendimiento (EAR) ............................................................................................................. 135 Anexo 6. Resultados prueba piloto de la Encuesta para medir el desarrollo y construcción de equipos de alto rendimiento (EAR) .............................................................................. 137 13 CAPÍTULO I 1 1.1 EL PROBLEMA Planteamiento del Problema El conocimiento se fortalece a lo largo de la vida, mediante un proceso permanente y cotidiano a través de la educación formal y no formal, cuyo objetivo es la potencialización y desarrollo integral del ser humano. Potencializar las competencias a nivel individual como grupal (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) es proceso que conlleva varios años, para lo cual es necesario el desarrollo de planes de formación y capacitación, a fin de contar con personal idóneo, calificado y competitivo, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su ventaja competitiva (factor clave de éxito). Existen estudios efectuados en países como México, España y Ecuador, los cuales revelan que la inteligencia emocional es una “asignatura pendiente”, en la actualidad las organizaciones buscan líderes gerenciales como mayores competencias tanto cognitivas como emocionales, quienes deberán manejar la complejidad y ser agentes de cambio (controlar el impulso, estrés, ansiedad, desesperación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanzas). Al referir se a la Inteligencia Emocional (IE), Goleman (2010) señala que: Son habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas. A diferencia del cociente intelectual (CI), con sus casi cien años de historia de estudios de cientos de miles de personas, el concepto de inteligencia emocional es nuevo. Aún no se puede decir exactamente hasta qué punto explica la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. Pero los datos existentes sugieren que puede ser tan poderoso, y a veces más, que el 14 CI no se puede cambiar demasiado mediante la experiencia ni la educación. (p. 54) Por explicar qué significa el neuromanagement, Braidot (2012) señala que: Es la aplicación de las neurociencias cognitivas al gerenciamiento y la conducción de organización, se focaliza en: los procesos neurológicos vinculados con la toma de decisiones; el desarrollo de la inteligencia individual y organizacional (inteligencia de equipos); y, la planificación y gestión de personas (selección, formación, interacción grupal y liderazgo). (p.29) Cabe resaltar que los líderes gerenciales que poseen competencias emocionales motivan a sus equipos de trabajo, fomentan la participación de los miembros y pretenden trasladar la toma de decisiones a todo el personal (empowerment), logrando así el desarrollo individual y grupal además del cabal cumplimiento de los objetivos institucionales. Para potenciar la IE en el trabajo, Guillén, (2010) lo describe de la siguiente manera: La conciencia de uno mismo es la de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Es la facultad clave en las competencias emocionales que comprende la conciencia emocional, como la capacidad de reconocer las propias emociones y sus efectos y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en el proceso de toma de decisiones. Así mismo incluye la valoración adecuada de uno mismo y la visión clara de los puntos que debemos fortalecer. Y por último la confianza en uno mismo, como la seguridad en la valoración que hacemos sobre nuestras capacidades. El autoconocimiento exige saber quiénes somos. Eso incluye nuestras fortalezas y debilidades. (p. 1) El INIAP por ser una institución pública que brinda servicios públicos, desarrolla tecnologías, genera procesos de innovación y transferencia tecnológica en el sector agropecuario, agroforestal y agroindustrial comercial para contribuir con el desarrollo sostenible del país, requiere del desarrollo de la inteligencia emocional en sus líderes gerenciales, quienes a su vez inciden en el desarrollo y construcción de equipos de alto rendimiento. Pues el INIAP cuenta con equipos 15 técnicos de alto nivel que son los referentes en investigación y desarrollo en el agro del país, por lo tanto el desempeño superior de sus líderes gerenciales así como de estos equipos y de sus componentes deben estar al máximo en concordancia con la demanda externa. De esta manera, se requiere generar un clima propicio y las condiciones óptimas para desarrollar el trabajo a plenitud, logrando un crecimiento individual y grupal íntegro (bio-psico-socio-cultural) en cada uno de sus integrantes en el área en la que se desempeñan. El INIAP no cuenta con un estudio del desarrollo de la inteligencia emocional en los altos mandos o en sus equipos de trabajo, por lo tanto realizar una investigación en esta materia es importante para conocer y poner en valor con exactitud su contribución, a fin de mejorar las condiciones y las capacidades de sus líderes gerenciales y sus equipos de trabajo. El desconocimiento de las potencialidades de las dimensiones y aptitudes emocionales podría estar ocasionando o disminuyendo capacidades innatas de los miembros del equipo, cabe resaltar que las competencias emocionales poseen un rol más relevante en el desempeño laboral superior que las competencias cognitivas y técnicas. 1.2 Formulación del Problema El factor clave de éxito de las organizaciones es su talento humano, el desarrollo de sus competencias y habilidades permiten un crecimiento individual y grupal, mediante el cual se establece una ventaja competitiva institucional en el mercado, en este sentido se origina la inquietud de analizar: ¿Cómo el desarrollo de la IE de los líderes gerenciales incide en los equipos de alto rendimiento? 1.3 Sistematización del Problema 1.3.1. ¿Cuáles son los aportes de la IE en la gestión del talento humano dentro de las organizaciones? 16 1.3.2. ¿Cómo se evidencia el desarrollo de la inteligencia emocional individual y grupal? 1.3.3. ¿Cuáles son las dimensiones de la IE que debería desarrollar los líderes gerenciales y cómo inciden en los equipos de alto rendimiento? 1.3.4. ¿Cómo medir el desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes gerenciales? 1.4 Objetivos de la Investigación 1.4.1 Objetivo General Definir el desarrollo de la IE de los líderes gerenciales y evaluar su incidencia en los equipos de alto rendimiento. 1.4.2 Objetivos Específicos 1.4.2.1. Definir los aportes de la IE en la gestión del talento humano dentro de las organizaciones. 1.4.2.2. Identificar cómo se desarrolla la inteligencia emocional individual y grupal. 1.4.2.3. Establecer las dimensiones de la IE que debería desarrollar los líderes gerenciales y determinar su incidencia en los equipos de alto rendimiento. 1.4.2.4. Identificar y evaluar el desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes gerenciales y su evolución. 1.5 Justificación de la investigación La presente investigación pretende reconocer y poner en valor con exactitud la contribución de la inteligencia emocional a la excelencia, Goleman (2007) expresa que: Las aptitudes emocionales desempeñan un papel mucho más grande en el desempeño laboral superior que las capacidades cognitivas y técnicas, lo cual se 17 evidencia en varios hallazgos y estudios efectuados como por ejemplo: Hay/McBer realizó otro estudio sobre la aptitud emocional en el liderazgo, a cargo de Lyle Spencer Jr. y Wei Chen. El análisis de más de 300 ejecutivos de alto nivel, tomados de 15 compañías internacionales, demostró que las estrellas se destacaban del promedio gracias a seis aptitudes emocionales: influencia, liderazgo de equipo, conciencia orgánica, confianza en sí mismo, afán de triunfo y liderazgo. (p. 388-389) La línea de la investigación de este estudio es la Inteligencia Emocional como insumo para mejorar la capacidad de trabajo en equipo, el aporte epistemológico pretende generar un mecanismo o instrumento para el desarrollo de las competencias de los líderes gerenciales como se evidencia a continuación: “La IE considera las competencias como herramientas de superación individual y grupal que permiten el desarrollo como ser humano para su integración a las posibilidades del entorno y obtener los mejores beneficios de esa complementación”. (Gutiérrez, 2010, p. 29). Al describir la aplicación de las neurociencias cognitivas a la conducción de organizaciones, Braidot (2012) señala que: Permite acceder a nuevos campos de conocimientos para liderar mejor los equipos de trabajo, tomar decisiones con un mayor grado de certeza, capacidad y formar a las personas con técnicas más eficaces, desarrollar acciones comerciales más efectivas y establecer una mejor relación con las personas y el mercado. (p. 29) Al describir a los empresarios exitosos y cómo estos toman sus decisiones, Castillo (2010), señala que: La IE en los líderes gerenciales, considerada como un tipo especial de pensamiento, está conformada por habilidades que permiten a las personas automotivarse y persistir frente a las decepciones, controlar impulsos y regular el humor, además de proveerlas de una capacidad especial para detectar emociones ajenas y conectarse con ellas. (p. 18) 18 El beneficio de la investigación dependerá en gran parte de las organizaciones que reconozcan la importancia del desarrollo de la inteligencia emocional en sus líderes gerenciales, se ponga en práctica la herramienta gerencial y realicen evaluaciones de desempeño que permitan evaluar el desempeño individual y grupal de su talento humano, factor clave de éxito organizacional. En el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, será el beneficiario de la presente investigación, en el cual se gestionan aproximadamente a 10.926 servidores/as públicos/as a nivel nacional. “La teoría de la inteligencia emocional, de Reuven Bar-On, apareció primero en su disertación doctoral, resumida con más investigación en Reuven Bar-On, “The Development of a Concept an Test of Psychological Wellbeing”, manuscrito inédito1”. (Goleman, 2007, p. 450). Es un ámbito de las competencias gerenciales muy interesante, cabe mencionar que existen varios, estudios, investigaciones y desarrollo conceptual al respecto; sin embargo, mi interés personal me motiva a un análisis más profundo y complementario, a fin de establecer la relevancia que reviste la inteligencia emocional, el plan de desarrollo individual y grupal como herramienta gerencial. Puesta en valor de una herramienta gerencial de desarrollo individual y grupal, la cual permitiría a las organizaciones valorar y retener a su talento humano idóneo, calificado y satisfecho. La inteligencia emocional se puede aprender, medir y mejorar, lo permitiría mejorar la gestión de talento humano a nivel organizacional. 1.6 Alcance de la investigación El presente estudio abarcará 42 servidores/as públicos/as ubicados tanto en el nivel directivo y como profesional, bajo cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de los procesos gobernantes, sustantivos y adjetivos a nivel nacional, 1 En esencia se describe la IE como “una serie de habilidades personales, emocionales y sociales que influyen sobre la propia capacidad de triunfar en el manejo de las exigencias y presiones del ambiente”. 19 puestos y perfiles como: (1), Directores Técnicos de Área (8), Directores de Estaciones Experimentales (7); y, Coordinadores/Responsables de Procesos (26) a excepción del Director General (1), Subdirector General; y, Directores de las Granjas experimentales debido a su rol, misión y alta responsabilidad, razón por la cual no podrán ser objeto de dicho estudio. Cabe mencionar que la presente investigación pretende identificar la existencia o no de equipos del alto rendimiento en el INIAP, los cuales estarían conformados por las/los servidoras/es públicas/os del nivel profesional y no profesional de dicha entidad. En los líderes gerenciales del INIAP se definirá el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional; y, a su vez como la presente investigación aportará con una propuesta estratégica para evaluar su incidencia en los equipos de alto rendimiento. 20 CAPÍTULO II 2 2.1 MARCO DE REFERENCIA Marco Referencial Castillo (2010), concluye: Los empresarios exitosos tomados como informantes, dan cuenta de una serie de capacidades especiales para el aprendizaje y manejo de la experiencia que se manifiestan en habilidades analíticas, prácticas y creativas, propias de un tipo especial de inteligencia, como lo es la inteligencia éxitos, la cual les dá unas características particulares al empresario para percibir oportunidades de negocio, analizarlas cuantitativa y cualitativamente, ejecutar las acciones propias para la implementación y desarrollo de la oportunidad, agregando valor a la misma con propuestas no convencionales que aseguran la consolidación del negocio. Habilidades que confluyen en distintos tipo de pensamiento que demuestran la conexión entre los procesos cognitivos y la acción y que, en este caso particular, se evidencian en el pensamiento racional, sistémico, creativo y la inteligencia emocional. (p. 566) La relación sistemática y sistémica de habilidades y tipos de pensamiento, que generan un tomador de decisión efectivo con visión prospectiva, que busca en todo momento la optimización de los recursos que posee en un momento y contexto en particular. Esto demuestra que no solo la racionalidad es la responsable de la toma de decisiones efectiva, sino la conjugación del pensamiento sistémico que proporciona interconexión de percepciones, informaciones, eventos de distinta índole que amplían el marco de referencia para una decisión efectiva. (ob.cit.) “La inteligencia emocional puede ser un valioso aliado para pasar con éxito del uso de la autoridad al ejercicio del liderazgo”. (Jiménez, 2009, p. 86). Pittaluga (2012), revela que: La inteligencia emocional es una “asignatura pendiente” en muchas escuelas de gerencia. Los tiempos actuales exigen de líderes y gerentes con competencias para manejar la complejidad y su correlato emocional: temor, estrés, ansiedad, 21 desesperanza. El gran reto de las escuelas de gerencia es diseñar estrategias pedagógicas adecuadas para desarrollar la inteligencia emocional de los líderes en formación. (p. 46) Un ejemplo es el diseño de situaciones destinadas a fortalecer las competencias de equipos de alto desempeño, en el contexto de experiencias de riegos controlado, a campo abierto. (ob.cit.) Una persona que posea un alto grado de IE contribuye al éxito y la felicidad de quienes trabajen con ella; además, como consecuencia de la interacción social, contribuye al desarrollo de la IE de los demás (ob.cit.) Reza (2012), se evidencia que: La motivación en los miembros de los equipos de trabajo, y el tipo de liderazgo que se ha ejercido por parte de los gestores, son factores que influyen positivamente en el desempeño de los equipos de trabajo, y esto facilita el logro de los objetivos de la organización. (p. 133) El desempeño de los equipos de trabajo es una variable multifactorial, en donde la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos, son tres factores importantes que permiten que el desempeño influya de forma positiva en el logro de los objetivos organizacionales. Finalmente, la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo, son factores organizacionales que influyen directamente en el desempeño de las empresas y en el logro de sus objetivos, y esto sucede de forma similar en diferentes contextos y aplicando a diferentes sujetos de estudio. (ob.cit.) Limón (2010), concluye: El análisis del marco teórico afirma que las competencias emocionales en el líder sintonizan los sentimientos propios y de otros para motivar las emociones tanto personales como en las relaciones de dirección que fomentan la participación de los miembros de una organización que busca trasladar la toma de decisiones a todo el personal que les son relevantes en su propio trabajo y establecer fronteras propias de administración por las cuales son responsables en el manejo eficiente de los equipos de trabajo para acceder a un desempeño superior. (p. 196) El conocimiento y análisis de los diferentes modelos, permitió conocer que no existían modelos que permitan cuantificar el liderazgo emocional y determinar la existencia de equipos de alto rendimiento; por lo tanto fue necesario diseñar un instrumento ad hoc para la investigación, diseño que tuvo origen en el análisis de 22 los existentes de IE, liderazgo y equipos de alto desempeño en el área de negocios, considerando el hecho de que los sujetos de estudio están inmersos en esa área, instrumento diseñado con el objeto de proporcionar un fuerte confiabilidad y validez al mismo tiempo. Adicionalmente la investigación permitió diseñar una metodología que puede ser usada por diferentes escenarios para conocer las competencias emocionales de los líderes y la existencia de equipos de alto desempeño. (ob.cit.) Finalmente, los resultados obtenidos de aplicar el citado instrumento en la empresa dedicada a la prestación de servicios señalan que lo importante en la organización son las personas que demostrando que existen equipos de trabajo que están enfocados directamente a obtener logros extraordinarios; y que el liderazgo emocional de sus gerentes de nivel medio requiere seguir trabajando en la empatía y las habilidades sociales, para impulsar a la consolidación de los EAD. (ob.cit.) 2.2 Marco Teórico 2.2.1 Inteligencia Emocional 2.2.1.1 Competencias Existen muchos estudios e investigaciones realizadas en torno a la definición y conceptualización de las competencias, Schon (citado por Lara, 2014), señala que es la capacidad de resolver problemas seleccionando, aplicando y ajustando los conocimientos para afrontar problemas en contextos estables. El individuo puede ser considerado como constructor de sus competencias. Este realiza con competencia unas actividades combinando y movilizando un equipamiento doble de recursos: recursos incorporados (conocimientos, saber hacer, cualidades personales, experiencia...) y unas redes de recursos de su entorno (redes profesionales, redes documentales, bancos de datos...). La competencia que produce es una secuencia de acción en la que se encadenan múltiples conocimientos especializados (Le Boterf, 2001, p. 42). 23 Algunos autores designan a las competencias con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses), que puestas en acción diferencian a unas personas de otras. Los componentes de estas competencias son: Saber.- Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos. Saber Hacer.- Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee en la solución de problemas que se plantean en su trabajo (habilidad y destrezas). Saber Estar.- Comportamientos que se ajustan a las normas y reglas de la organización y de su grupo de trabajo. Querer Hacer.- Predisposición para llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia (aspectos motivacionales). Poder Hacer.- Constituyen las características de la organización, los medios y recursos necesarios. Gardner (citado por Gutiérrez, 2010) define a las competencias como la capacidad o disposición que posee una persona para dar solución a problemas reales y para producir nuevo conocimiento. Se fundamenta en la intersección de tres elementos contribuyentes: el individuo (con sus habilidades, destrezas, técnicas), la especialidad (área de conocimiento) y el contexto (situación real problemática). Se manifiesta en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo una correcta interrelación entre las diferentes áreas del conocimiento y las habilidades propias. Ser competente es ser talentoso. (p. 4). Al referirse a las competencias laborales, Gutiérrez Tobar (2010), señala que: Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en su empleo como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traduce en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio. (p. 5) 24 Spencer (citado por Gutiérrez, 2010) la analogía del iceberg, la cual nos indica que los conocimientos y las habilidades se encuentran en la parte superior (son necesarios pero no suficientes), en la superficie, y en la parte más profunda del iceberg se encuentran el rol social, la imagen de sí mismo, los rasgos y los motivos (Predictores del éxito a largo plazo). Se evidencia además que el desarrollo de conocimientos y habilidades es más fácil de adquirir con menor tiempo y esfuerzo en general, mientras que el rol social, la autoimagen, los rasgos y los motivos son más difíciles de desarrollar y por lo tanto requieren de más tiempo y esfuerzo, cuando esta analogía es comprendida por las organizaciones no contratarán única y exclusivamente basándose en los conocimientos y habilidades sino que se preocuparán por los demás componentes que la conforman. (p.13-14) Goleman (citado por Gutiérrez, 2010), llama a estos niveles inferiores del iceberg. Aptitudes Emocionales, que conforman lo que él mismo denomina IE. En otra investigación realizada por Goleman con otras personas que ocupan cargos de liderazgo, se concluía que las aptitudes emocionales, era dos veces más importante que las facultades puramente cognitivas y que sólo una facultad cognitiva distinguía a los trabajadores estelares del promedio: el reconocimiento de patrones, esa visión del panorama amplio que permite a los líderes captar las tendencias significativas para proyectarse estratégicamente hacia el futuro. (p.14). Gutiérrez (2010) expresa: Las competencias gerenciales forman parte del conjunto de responsabilidades que competen a quienes tienen las funciones y responsabilidad de gerenciar y coordinar una organización. Definidas también como un conjunto de saberes puestos en juego por los gerentes y directores para resolver situaciones concretas relacionadas con la dirección y coordinación de la organización. (p. 16) En relación a los factores emocionales existentes una serie de competencias genéricas que se repiten frecuentemente en los diferentes tipos de puestos y que constituyen los cimientos del desempeño excelente en el mismo, se agrupan en torno a seis categorías (ob.cit.) 25 De logro y acción Motivación por el logro Habilidad por el orden y la calidad, iniciativa Búsqueda de información Iniciativa 4.- De dirección Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo 2.- De ayuda y servicio Sensibilidad interpersonal Orientación al servicio al cliente 3.- De influencia 5.- Cognitivas Pensamiento analítico Pensamiento conceptual Conocimientos y experiencia Impacto e influencia Conocimiento organizacional Construcción de relaciones 6.- Eficiencia personal Autocontrol Autoconfianza Comportamiento ante fracasos Compromiso con la organización Gráfico No. 2.1. Competencias Gerenciales Fuente: McCLELLAND, David (1981), the achieving society, Editorial McClelland, New York Las competencias requeridas en un perfil gerencial son: 1) Habilidad de dirección, 2) Servicio al cliente, 3) Efectividad interpersonal, 4) Toma de decisiones, 5) Trabajo en equipo, 6) Desarrollo de personas, 7) Liderazgo, 8) Pensamiento Estratégico, 9) Capacidad de negociación; y, 10) Orientación al logro. 2.2.1.2 Inteligencia Emocional Jiménez (2009) expone: El principal hito encontrado en los estudios de pioneros de Roger Sperry, investigador del Instituto Tecnológico de California, Premio Nobel de Medicina en 1981, quien planteó, entre sus conclusiones, la división cerebral en dos estructuras, el hemisferio izquierdo (encargado de los procesos racionales de reflexión y análisis) y el hemisferio derecho (especializado en la identificación de relaciones, asociaciones, intuiciones y dinámicas creativas). (p. 86) Otro aporte fundamental lo ofreció a la tesis del “cerebro triuno” de Paul McLean, quien sostiene que dentro del cráneo conviven tres cerebros en uno -la famosa triada cerebral-; tres sistemas cerebrales neuronales interconectados, diferentes física, química y evolutivamente: el sistema reptil (el más primitivo, funciona como asiento de los instintos), el sistema límbico (propio de los mamíferos más antiguos, regula la vida anímica y emocional), y el sistema de la neocorteza 26 (característico de los mamíferos evolucionados, es la base del pensamiento, el aprendizaje y la memoria). (ob.cit) En 1983, Howard Gardner divulgó su famosa teoría de las inteligencias múltiples, cuestionó la idoneidad del coeficiente intelectual como sistema de medida de la capacidad cognitiva del ser humano, y afirmó que las personas no poseen una única inteligencia sino una variedad de ellas (verba, lógica, abstracta, visual, intrapersonal e interpersonal) y que su interacción es lo que en rigor determina la potencialidad de cada individuo. (ob.cit) La fusión de la inteligencia intrapersonal e interpersonal (contenidas en el modelo original de Gardner) constituyen la base conceptual de la inteligencia emocional; una definición desarrollada por primera vez de manera académica en 1990 por los investigadores Peter Salovey y John Mayer. (ob.cit) Cinco años después, la IE alcanzó el estrellato de la mano del psicólogo y divulgador científico Daniel Goleman, quien la define como “la habilidad de manejarnos nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia”, y que está compuesta de cinco capacidades fundamentales: autoconciencia (destreza para identificar y entender las fortalezas, debilidades, emociones e impulsos propios), autocontrol (habilidad para subordinar las pasiones e instintos al cumplimiento de objetivos), automotivación (capacidad para mantenerse en una actitud proactiva), empatía (sensibilidad para comprender las necesidades, motivaciones y problemas ajenos) y habilidades sociales (capacidad de persuadir a los demás y construir redes de aliados y colaboradores). (ob.cit) Goleman (citado por Gutiérrez. 2010) define a la IE como “una forma de interacción del individuo con el mundo y consigo mismo, teniendo muy en cuenta los sentimiento propios y ajenos y la importancia que reviste utilizar positivamente emociones”, “la capacidad para leer nuestros sentimientos, controlar nuestros impulsos, razonar, permanecer tranquilos y optimistas cuando nos vemos confrontados a ciertas pruebas y mantenernos a la escucha del otro”. (p.28) Gutiérrez (2010) afirma que: Las competencias emocionales los factores que determinan los resultados superiores en el puesto de trabajo, y mientras más complejo sea éste, mayor es la importancia de la IE y son consideradas además como herramientas de superación individual y grupal que permiten el desarrollo como ser humano para 27 su integración a las posibilidades del entorno y obtener los mejores beneficios de esa complementación. (p. 28-29) Este tipo de inteligencia incluye dos competencias emocionales: la personal y la interpersonal y se basan en cinco capacidades: autoconocimiento, autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales. (ob.cit.) La clave del éxito en el desarrollo de la IE en la organización está precisamente en el crecimiento personal de cada uno de los implicados y en el esfuerzo que cada uno de ellos ponga en su labor, así como el reconocimiento del cambio individual y su accionar para una mejora continua de sus competencias. (Gutiérrez, 2010, p.31). “Desarrollo que nos permite gestionar mejor nuestra emociones, de forma que aprovechemos nuestro potencial en función del logro de los objetivos personales y organizacionales, así como comprender a los demás de una manera más consciente y humana”. (Gutiérrez, 2010, p.32). 2.2.1.3 Neuromanagement Kandel (citado por Braidot 2012) señala que la ciencia no es ya territorio exclusivo de los científicos: se ha convertido en una parte constitutiva de la vida y la cultura moderna. La nueva ciencia de la mente no sólo nos ilumina sobre nuestro propio funcionamiento: cómo percibimos, aprendemos, recordamos, decidimos y actuamos, sino que, además, nos sitúa en perspectiva en el contexto de la evolución. (p.25) Braidot (2012) sintetiza a continuación los beneficios de la neurociencia cognitiva organizacional: Permite el desarrollo y potencialización de habilidades de liderazgo, incrementa la capacidad para toma de decisiones eficaces, disminuye el riesgo de no elegir a las personas adecuadas, enriquece los métodos para el desarrollo de la creatividad, adquiere nuevas dimensiones en torno a la investigación y creación de nuevos productos y servicios. (p.29) 28 2.2.2 Equipos de Alto Rendimiento Limón (2010), al referirse a los equipos de trabajo señala que: Es un grupo de personas que trabajan interdependientemente, tienen una misión, visión u objetivo significativo, asumen responsabilidades individuales y mutuas, tienen un sentido de propiedad y pertenencia. Asimismo al coordinar sus esfuerzos lograrán alcanzar un cometido, resolver problemas y conflictos estableciendo una mejora continua y generando sinergias positivas. (p. 37-38) Katzenbach (citado por Limón, 2010) el desempeño de un grupo de trabajo es función de lo que sus miembros hacen individualmente y el desempeño de un equipo de trabajo además de considerar lo que individualmente hacen sus integrantes incluye el trabajo colectivo, su contribución conjunta y real. (p. 38). Sims (citado por Limón, 2010) define al equipo de alto desempeño como la forma de participación de los empleados, basados en la filosofía de empowerment, que busca trasladar las decisiones al nivel más bajo posible de la organización, con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para su propia trabajo. Estos equipos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas por las cuales serán responsables. (p. 45). Katzenbch y Smith (citado por Limón, 2010) consideran que los equipos se asocian de acuerdo a las habilidades y actividades que realizan, tomando en cuenta sus responsabilidades, enfoques y rendimiento, por lo cual se dividieron en: a) equipos que recomiendan, b) equipos que actúan; y, c) equipos que dirigen. (p. 43-44). Gaufier y Vervisch (citado por Limón, 2010), al describir los aspectos fundamentales en los equipos de alto desempeño, señalan que es necesario desarrollar tanto sus competencias individuales (actitudes complementarias para llegar a la meta, integrar las competencias técnicas de los miembros, desarrollar la capacidad de escucha y asimilar las dificultades en las responsabilidades de otro) como colectivas (competencias para adoptar una perspectiva de conjunto, 29 aceptar responsabilidad en conjunto, capacidad de trabajo en equipo, disposición para asumir conflictos productivos, objetivos identificados y compartidos, coordinación y entorno orientado a evolucionar rápidamente). (p.50). Limón (2010), afirma que: “El proceso de elevar un equipo a EAD demanda la intervención de los miembros del equipo, la organización y el esfuerzo conjunto de todos éstos”. (p. 51). Según Helriegel y Slocum Jr. (citado por Limón, 2010) las etapas de un equipo son cinco en dónde se muestra el desarrollo hacia la madurez del mismo: 1) Formación, 2) Conflictos, 3) Normalización, 4) Funcionamiento o Desempeño y 5) Suspensión. (p.51). Chuck Swindoll (citado por Maxwell, 2001) escribió: Nadie es un equipo completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer que la vida funcione, tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar…Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido. El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos. (p.12). Stanley C. Gault (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros. Esa es la esencia de la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas comunes”. (p.77). Cada una de las etapas citadas es fundamental en el proceso de elevar a un equipo a un EAD-EAR, en este sentido los gerentes y miembros de los equipos deben comprender cada una de ellas, a continuación se presenta una breve explicación: 30 Etapa Actividades Formación Definición y comprensión de metas Desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas Conocer a los integrantes y sus funciones Comprender el liderazgo Conflictos Choques de conductas laborales Prioridades relativas a las metas Quien es responsable de qué Guía y dirección del líder en relación con las tareas Estrés emocional Manejo de conflicto, no eliminarlo o retirarse Conductas de trabajo se normalizan y evolucionan (empatía, interés por los demás, cohesión) Se comparte información Se aceptan nuevos enfoques y opciones El equipo contribuye al establecimiento de reglas por las cuales se regirá Se establece la cooperación y la responsabilidad compartida entre los miembros El equipo muestra la efectividad y eficiencia con la que obtiene resultados Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos Integrantes trabajan de forma independiente Integrantes identifican cuando trabajar en forma conjunta Conductas demasiado orientadas impiden la efectividad y la eficiencia. Normalización Desempeño Conclusión Terminación de las relaciones laborales Gráfico No. 2.2. Etapas de los EAD-EAR Fuente: Elaboración Limón (2010) con base en Hellriegel y Slocum (2004: 203-206), Comportamiento Organizacional Thompson. Limón (2010) afirma: El desempeño de un equipo demuestra que tan efectivo es, de ahí su importancia, además permite identificar si se hace referencia a un grupo o de un equipo de alto desempeño, considerando que las personas del mismo deben sentirse comprometidas, corren riesgos, comparte responsabilidad en busca de lograr un objetivo común. (p.54) Karzenbach y Smith (citado por Limón, 2010), presentan la curva de desempeño en su libro La Sabiduría de los Equipos, que tiene por objeto mostrar el desempeño de ese grupo de personas, fundamentando cinco puntos importantes como se observa a continuación: 31 Alta EFECTO EN EL DESEMPEÑO Equipo de alto desempeño Equipo real Grupo de trabajo Equipo en potencia Baja Baja EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Alta Gráfico No. 2.3. Curva de desempeño de un Equipo Fuente: Katzenbach y Smith (2002: 78), “La Sabiduría de los Equipos”, CECSA, México. 2.2.3 Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP 2.2.3.1 Antecedentes del INIAP El Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias fue creado en el año de 1959 por el Gobierno del Ecuador, con el propósito de encontrar solución a los crecientes problemas que afectaban a la producción agropecuaria y al modelo de desarrollo adoptado. Sin embargo, por falta de recursos, recién en 1961 el Instituto comenzó sus actividades de investigación en una hacienda de la Asistencia Pública, que luego se convirtió en la Estación Experimental Santa Catalina. (INIAP, 2014) Durante sus primeros quince años de vida, el INIAP tuvo un acelerado crecimiento, especialmente, en la infraestructura de investigación. Así, entre 1962 y 1963, inició sus actividades en las Estaciones Experimentales “Portoviejo”, “Tropical Pichilingue”, “Santo Domingo”; mas adelante, en 1971, inauguró la Estación Experimental Boliche, actualmente “Litoral Sur, Dr. Enrique Ampuero Pa reja”. Estas cuatro estaciones estan ubicadas en la Región Litoral. (ob.cit.) Posteriormente, en 1974, estableció al norte de Cuenca, la Estación Experimental Chuquipata, denominada actualmente como Estación Experimental del Austro, 32 (con dos campus en Chuquipata y Bullcay) con un radio de acción en las provincias de Azuay, Cañar y Loja. Finalmente, en 1978, fue creada la Estación Experimental Napo - Payamino, en la Región Amazónica Ecuatoriana, conocida ahora como Estación Experimental Central Amazónica, que dispondrá de un nuevo campus en el Cantón Joya de los Sachas. (ob.cit.) En la década de los 80, el INIAP administró varias Granjas Experimentales cedidas en comodato por el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAGAP), las mismas que incrementaron la infraestructura física pero, al mismo tiempo, aumentaron sus responsabilidades y, consecuentemente, los costos de operación y mantenimiento. (ob.cit.) Actualmente, INIAP posee las Granjas Experimentales: “Tumbaco” en la provincia de Pichincha, “Dr. Hugo Vivar Ochoa” en la provincia de Loja, y “Palora” y “Domono” en la provincia de Morona Santiago. (ob.cit.) Desde su creación, el INIAP ha venido desarrollando una importante labor en el ámbito de la investigación científica, lo que ha permitido generar, validar y transferir conocimientos y tecnologías que han contribuido, inobjetablemente, al incremento de la producción y productividad de los principales rubros agropecuarios del país; a través de la entrega de 217 variedades e híbridos en 33 cultivos diferentes. (ob.cit.) 2.2.3.2 Misión.“Investigar, desarrollar tecnologías, generar procesos de innovación y transferencia tecnológica en el sector agropecuario, agroindustrial y de forestación comercial, para contribuir al desarrollo sostenible del Ecuador”. (INIAP, 2014). 2.2.3.3 Visión.“Ser el Instituto de referencia regional en investigación, desarrollo e innovación, articulador y rector del Sistema Nacional de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación Agropecuaria, Agroindustrial y de Forestación Comercial del País”. (INIAP, 2014). 33 2.2.3.4 Valores institucionales: La gestión del INIAP se sustenta en los siguientes valores: “Rigor científico, enfoque estratégico, eficiencia y eficacia, visión proactiva y prospectiva, cultura de alianzas y de cooperación recíproca, misión social con equidad, responsabilidad ambiental, formación de sus recursos humanos, ética y disciplina”. (INIAP, 2014). 2.2.3.5 Objetivos institucionales: Investigar, desarrollar y aplicar el conocimiento científico y tecnológico para lograr una racional explotación, utilización y conservación de los recursos naturales del sector agropecuario. (INIAP, 2014) Contribuir al incremento sostenido y sustentable de la producción, productividad y al mejoramiento cualitativo de los productos agropecuarios, mediante la generación, adaptación, validación y transferencia de tecnología. (ob.cit.) Contribuir al desarrollo de las ciencias agrícolas para generar nuevos valores humanos, fuentes de producción y oportunidades para una sociedad mejor. (ob.cit.) 2.2.3.6 Ejes Estratégicos programados por el INIAP (2014): Seguridad Alimentaria: Contribuye a la producción del 80% de los cultivos que brinda la alimentación básica de los ecuatorianos. Enfoque de Conservación Ambiental: Promueve el manejo adecuado de cuencas para evitar la erosión y la defensa de fuentes primarias de agua, arborizando como elemento protector de estas. Defensa de un ambiente sano, evitando el uso de agroquímicos contaminantes, reemplazándolos por agentes de control biológico de plagas y enfermedades. (ob.cit.) Competitividad Exportable: Ejecuta proyectos que mejoran la competitividad de productos de exportación tales como: controles biológico de plagas y enfermedades, selección y desarrollo de nuevas variedades, clones e híbridos, estudios nutricionales de valor agregado, manejo adecuado de fertilizantes, estudios de contaminación, transformación industrial, etc. (ob.cit.) 34 2.2.3.7 Estructura Orgánica del INIAP JUNTA DIRECTIVA DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL SUBDIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA DIRECCIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y ECONOMÍA UNIDAD INFORMÁTICA DIRECCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS DIRECCIÓN DE TRANSFERENCIA ESTACIONES EXPERIMENTALES GRANJAS EXPERIMENTALES Gráfico No. 2.4. Estructura Orgánica del INIAP Fuente: INIAP- DTH (2014), Estructura Orgánica de Gestión Organizacional por Procesos. Quito - Ecuador 35 2.3 Marco Conceptual Agresividad (Agr).- “Evalúa la tendencia agresiva y el tipo de repuesta ante las dificultades y frustraciones que presenta la vida”. (Fernández, Seisdedos y Mielgo, 2008, p.8). Ajuste social (Ajs).- “Evalúa la conducta social y el grado de adaptación al medio familiar, escolar o laboral”. (Fernández et al., 2008, p.8). Ansiedad (Ans).- “Evalúa las reacciones ansiosas frente a distintas situaciones”. (Fernández et al., 2008, p.8). Aptitud emocional.- Es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente2. (Fernández et al., 2008, p.8). Autoconcepto (Auc).- “Analiza la valoración personal que uno hace de sí mismo a partir de su valía personal”. (Fernández et al., 2008, p.8). Autoconfianza y seguridad en sí mismo (Csg).- “Evalúa la confianza en la posibilidades y recursos propios y al mismo tiempo la seguridad para enfrentarse a los acontecimientos de la vida”. (Fernández et al., 2008, p.8). Autoconocimiento.- “Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo”. (Gutiérrez, 2010, p.29). 2 El término “aptitud emocional” incluye también las aptitudes sociales, del mismo modo en que Howard Gardner utiliza el término “inteligencia personal” para denominar tanto las capacidades intrapersonales como las interpersonales. La IE determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que se basan en sus dimensiones (autoconocimiento, automotivación autocontrol, empatía y habilidades sociales). La aptitud emocional muestra qué proporción de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo. 36 Goleman (2007) expresa que el conocimiento de uno mismo es: “Saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo”. (p.386). Autocontrol.- “Es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros”. (Gutiérrez, 2010, p.29). Goleman (2007) manifiesta que el autocontrol es: “Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificar en pos de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones emocionales”. (p.386). Automotivación.- “Es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, hacer frente a los problemas y encontrar soluciones”. (Gutiérrez, 2010, p.30). Goleman (2007) al referirse a la motivación expresa que es: “Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones”. (p.386). Competencias.- Schon (citado por Lara, 2014) Capacidad de resolver problemas seleccionando, aplicando y ajustando los conocimientos para afrontar problemas en contextos estables. Gardner (citado por Gutierrez, 2010) define a las competencias como la capacidad o disposición que posee una persona para dar solución a problemas reales y para producir nuevo conocimiento. Se fundamenta en la intersección de tres elementos constituyentes: El individuo, La especialidad y El contexto. Se manifiestan en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo una correcta 37 interrelación entre las diferentes áreas del conocimiento y las habilidades propias. Ser competente es ser talentoso. Competencia emocional.- Boyatzis, Goleman y Mckee (citado por Limón, 2010) Rasgos personales o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño profesional superior, es decir, una habilidad que aumenta al valor económico que una persona realiza en un mundo laboral. (p. IX). “Es un constructo amplio que incluye diversos procesos y provoca una variedad de consecuencias”. (Bisquerra, 2007, p. 5). Saami (citado por Bisquerra, 2007) expresa que la competencia emocional se relaciona con la demostración de autoeficacia al expresar emociones en las transacciones sociales (“emotion-eliciting social transaccions”). (p.6). Control cognitivo (Ccg).- “Evalúa el manejo de los procesos y habilidades de autocontrol cognitivo ante distintas situaciones”. (Fernández et al., 2008, p.8). Competencias gerenciales.- “Conjunto de saberes puestos en juego por los gerentes y directores para resolver situaciones concretas relacionadas con la dirección y coordinación de la organización”. (Gutiérrez, 2010, p. 16). Competencia inteligencia interpersonal (social).- Goleman, Boyatzis y Mckee (citado por Limón, 2010) la definen como la forma en que se relaciona el líder con el resto de las personas, principalmente para identificar el estado de ánimo de otra persona mediante la expresión de emociones que es proyectada por el rostro y la voz y así permanecer en sintonía con ella (empatía, comprensión social). (p. X). Competencia inteligencia intrapersonal (personal).- Goleman, Boyatzis y Mckee (citado por Limón, 2010) afirman que es la comprensión profunda de las emociones del líder, incluyendo las fortalezas, limitaciones, valores y motivadores (autoconocimiento), con el objeto de ser realistas y sinceras consigo mismas y 38 con las personas que les rodean teniendo conocimiento del lugar hacia donde se dirigen y el por qué (autorregulación), el conocimiento de sus fortalezas y limitaciones permite al líder encontrar cuáles son los aspectos que lo impulsan a realizar tareas complejas y no perder la estimulación en lo que desea (motivación de uno mismo). (p. IX). Competencia laboral.- Le Boterf (citado por Sladogna, 2014) expresa que es una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. (p.38). Control o validez de las respuestas (Cnt).- Fernández, Seisdedos y Mielgo (2008) expresan que: Validan la coherencia o discrepancia de las respuestas al cuestionario o, al menos, permite tomar precauciones a la hora de hacer la interpretación o diagnóstico. La escala está formada por 13 pares de ítems, y cada vez que el sujeto da la misma combinatoria de verdadero-falso o falso-verdadero, indicada en la planilla, recibe un punto. (p.9). Constructo.- Hernández (2014) define: Es una variable medida y tiene lugar dentro de una hipótesis, teoría o modelo teórico. Es un atributo que no existe aislado sino en relación con otros y debe ser inferido de la evidencia que tenemos en nuestras manos y que proviene de las puntuaciones del instrumento aplicado. (p.203) Bunge (citado por Cortada de Kohan, 2001) expresa que los constructos o conceptos no observacionales como estrés, depresión y procesos cognitivos, así como casi todos los usados en la psicología, son los conceptos científicos, los cuales no tienen una existencia concreta similar a las entidades físicas que se prestan a la observación sensible, que sobrepasan la observación empírica y muchas veces expresan supuestos teóricos. (p.1). Dominancia (Dom).- “Mide la tendencia a dirigir a los demás y a organizar actividades”. (Fernández et al., 2008, p.8). 39 Eficacia (Efi).- “Mide la competencia y la eficacia en la realización de distintas conductas”. (Fernández et al., 2008, p.8). Empatía.- “Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales”. (Gutiérrez, 2010, p.30). La empatía es: “Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas”. (Goleman 2007, p.386). Emociones.- Wukmir (citado por Mosquera, 2012) afirma que las emociones son una respuesta inmediata del organismo que le informa del grado de favorabilidad de un estímulo o situación. Si la situación le favorece, experimentará una emoción positiva (alegría, satisfacción, deseo, paz, etc.) y si no, una emoción negativa (tristeza, desilusión, pena, angustia, etc.). (p.55). Braidot (2012) expresa que las emociones son: Una especie de sistema de evaluación que nos informa sobre diferentes aspectos de la realidad y les otorga una carga afectiva. Desde que nacemos, actúan como puntos de partida en el crecimiento, por ello se considera que son facilitadores dinámicos de nuestros ciclos vitales y, más aún que la sabiduría emocional es un aspecto central de la inteligencia humana. (p.236) Estabilidad emocional (Est).- “Aprecia aspectos de ajuste general de las emociones y afectos: el control y la estabilidad emocionales”. (Fernández et al., 2008, p.8). Equipo.- Robbins (citado por Limón, 2010) asevera que es un grupo de personas que trabajan interdependientemente, tienen una misión, visión u objetivo significativo, asumen responsabilidades individuales y mutuas, tienen un sentido de propiedad y pertenencia, asimismo al coordinar sus esfuerzos lograran 40 alcanzar un cometido, resolver problemas y conflictos estableciendo una mejora continua y generando sinergias positivas. (p.X). Equipos de alto desempeño o rendimiento.- Hank y Sims (citado por Limón, 2010) expresan que son una forma sofisticada de participación de los empleados, basados en la filosofía de empowerment, que buscan trasladar las decisiones al nivel más bajo posible de la organización, con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Estos equipos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas por las cuales serán responsables. (p.X). Habilidades sociales.- “Es el talento en el manejo de las relaciones con los demás y en saber persuadir e influenciar”. (Gutiérrez, 2010, p.30). Goleman (2007) afirma que las habilidades sociales permiten: “Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo. (p.386) “Es la capacidad para mantener buenas relaciones con otras personas. Esto implica dominar las habilidades sociales, capacidad para la comunicación efectiva, respeto, actitudes pro-sociales, asertividad, etc.” (Bisquerra, 2007, p. 11). Independencia (Ind).- “Evalúa la tendencia a actuar sin tener en cuenta los intereses de los demás y del grupo”. (Fernández et al., 2008, p.8). Inteligencia.- Braidot (2012) define a la inteligencia como: La función activa de la mente, puede desarrollarse y potenciarse. Es nuestra mejor aliada para establecer relaciones armoniosas con nosotros mismos y con los demás, para alcanzar el éxito en el liderazgo, en la gestión organizacional y en la vida que elegimos vivir. (p.197) 41 Hay quienes opinan que la inteligencia tiene una estructura unitaria, es decir, que existe una solo inteligencia general, y quienes sostienen que es múltiple, es decir, que contamos con varias facultades intelectuales relativamente independientes que se pueden modificar o desarrollar mediante estímulos adecuados. (ob.cit.) Marilyn vos Savant (citado por Braidot, 2012) precisa que la inteligencia es uno de los misterios más intrigantes de la vida. Nadie sabe con certeza cómo se adquiere, cuánta se posee y de qué está compuesta. La gente ha recibió la idea de que debe conformarse con su inteligencia. Bien, es lo mismo que decir que debemos conformarnos con nuestro aspecto, y no hacer nada para mejorarlo. (p.199). Inteligencia emocional.- “Es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y las de otros, para motivarnos y para administrar nuestra emociones tanto en nuestra persona como en nuestras relaciones”. (Goleman, 2007, p.385). Inteligencia social (Ins).- “Aprecia la capacidad para la adaptación inteligencia a los distintos ambientes y situaciones sociales, así como la facilidad de actuación en los mismos”. (Fernández et al., 2008, p.9). “Abarca no solamente la capacidad para generar relaciones satisfactorias con otros individuos, sino también las habilidades que nos permiten detectar actitudes no deseadas y anticiparnos a sus consecuencias”. (Braidot, 2012, p.257). Goleman (citado por Braidot, 2012), estamos diseñados para ser sociables y participamos constantemente en un “ballet neuronal” que nos conecta, de cerebro a cerebro, con quienes nos rodean. (p.257). Integridad-honestidad (Inh).- “Analiza la capacidad para actuar como una persona responsable, seria y cumplidora de su deber, de sus obligaciones y de su trabajo”. (Fernández et al., 2008, p.9). 42 Liderazgo (Lid).- “Aprecia la capacidad para dirigir grupos, asociaciones y equipos, organizar las actividades y el trabajo y conseguir objetivos y metas”. (Fernández et al., 2008, p.9). “No es una ciencia, ni un arte, es un estado de conciencia en el que descubrimos el camino a nuestros propios reinos”. (Gutiérrez Tobar, 2010, p.75). Liderazgo emocional.- Goleman, Boyatzis y McKee (citado por Limón, 2010) Liderazgo que sintoniza la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y las de otros, para motivarnos y para administrar nuestras emociones tanto en nuestra persona como en nuestras relaciones en una dirección positiva. (p. XI). “El liderazgo emocional consiste en aprender a soportar lo que no podemos evitar, influir sobre el tiempo en que una emoción se mantiene activa y crear estados de la mente capaces de mejorar nuestra vida”. (Braidot, 2012, p.238). Neuromanagement.- Braidot, (2012) lo define como: Una disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la gestión de las organizaciones y personas a partir del desarrollo de la neurociencia cognitiva. Apunta no sólo a mejorar las metodologías de investigación, sino también, y fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas a potenciar la capacidad de visión de negocios mediante el desarrollo de inteligencia personal y organizacional. (p. 29) Neuromanagement implica capacidad individual, hacer de la experiencia un estímulo adecuado, esto es, reconocer que nuestra realidad es propia y personal, que la información que utilizamos tomar decisiones no es lo que percibimos, sino el resultado de lo que hacemos con lo que percibimos. (ob.cit.) El neuromanagement tiene la capacidad para incidir e influir en lo que percibimos y ser, al mismo tiempo, artífice de esa capacidad decisora, y no su consecuencia. (ob.cit.) Sociabilidad (Soc).- “Analiza la facilidad para las relaciones sociales”. (Fernández et al., 2008, p.8). 43 Tolerancia (Tol).- “Evalúa el grado de independencia de pensamiento y acción respecto a la forma de ser y actuar y a la procedencia de los demás”. (Fernández et al., 2008, p.8). Sinceridad (Sin).- “Mide la libertad para expresarse sin fingimiento, reconociendo esas pequeñas debilidades humanas referidas al yo para quedar bien consigo mismo”. (Fernández et al., 2008, p.9). Deseabilidad social (Des).- “Estudia la distorsión que puede introducir el sujeto en sus respuestas al cuestionario, debido a la sobrevaloración que hace de sí mismo y de su conducta”. (Fernández et al., 2008, p.9). 2.4 Marco Legal La presente investigación se sustentará en el marco legal de la Constitución de la República del Ecuador, la cual dispone que: Serán servidoras y servidores públicos todas las personas que en cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector público, que la Ley definirá el organismo rector en materia de recursos humanos y remuneraciones para todo el sector público y regulará el ingreso, ascenso, promoción, incentivos, régimen disciplinario, estabilidad, sistema de remuneración y cesación de funciones de sus servidores. (Asamblea Constituyente, 2008, p.114) Además el Estado garantizará la formación y capacitación continua de las servidoras y servidores públicos a través de las escuelas, institutos, academias y programas de formación o capacitación del sector público; y la coordinación con instituciones nacionales e internacionales que operen bajo acuerdos con el Estado. (Asamblea Constituyente, 2008, p.116) El Sistema Integrado de Desarrollo del talento humano, es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos orientados a validar e impulsar las habilidades, conocimientos, garantías y derechos de las y los servidores públicos con el fin de desarrollar su potencial y promover la eficiencia, eficacia, oportunidad, 44 interculturalidad, igualdad y la no discriminación en el servicio público para cumplir con los preceptos de esta Ley. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010, p.41) La formación es el subsistema de estudios de carrera y de especialización de nivel superior que otorga titulación según la base de conocimientos y capacidades que permitan a los servidores públicos de nivel profesional y directivo obtener y generar conocimientos científicos y realizar investigación aplicada a las áreas de prioridad para el país, definidas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND). (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010, p.49) La formación no profesional se alineará también a las áreas de prioridad para el país establecidas PNBV. (ob.cit.) La administración de talento humano del servicio público, responde a un sistema integrado que está conformado por los subsistemas de planificación del talento humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación y desarrollo profesional; y, evaluación del desempeño. Además se considerará como parte integrante del desarrollo del talento humano la salud ocupacional. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2011, p.41) Se define como administrador y ente regulador al Ministerio de Relaciones Laborales, quien emitirá las políticas, regulaciones y normas, que serán aplicadas en cada una de las instituciones públicas por parte de las Unidades de Administración del Talento Humano (UATH). (ob.cit.) En este sentido el Ministerio de Relaciones Laborales (2011) establece que: El subsistema de capacitación y formación para el sector público constituye el conjunto de políticas y procedimientos establecidos para regular los estudios de carrera del servicio público para alcanzar capacitación, destrezas y habilidades, que podrían realizar las y los servidores públicos acorde con los perfiles ocupaciones y requisitos que se establezcan en los puestos de una organización, y que aseguran la consecución del portafolio de productos y servicios institucionales, su planificación y los objetivos establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo (PND). (p.58) 45 2.5 Marco Temporal, Espacial El Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, está situado en la provincia de Pichincha, cantón Quito, Av. Eloy Alfaro N30-350 y Amazonas, sector La Mariscal. La investigación fue realizada en el año 2014. 46 CAPÍTLO III 3 3.1 MARCO METODOLÓGICO Metodología de la investigación Según Aktouf, O. (2001) “los métodos y las técnicas seleccionados en una investigación deben ser los más aptos para dar cuenta del tema estudiado y así conducir al investigador hace los objetivos que se ha fijado en términos de los logros de su trabajo”. (p.34). A fin de contar con información necesaria para el presente trabajo se accederá a trabajos científicos (tesis) publicados entre 2006 y 2013, obtenidos mediante la plataforma tecnológica de la misma universidad, en los cuales se evidencian el análisis y estudio relacionado con el desarrollo de la inteligencia emocional y la construcción-fortalecimiento de equipos de alto rendimiento. En cuanto a la institución en la cual se enfocará el estudio se puede señalar que inicia su actividad principal de investigación en 1961, en lo que hoy se denomina Estación Experimental Santa Catalina. El test psicotécnico a ser aplicado en la entidad se denomina Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS), el cual se encuentra expresado en frases cortas, con alternativas de selección de (V) verdadero y (F) falso; y, el cuestionario de equipos de alto rendimiento, con alternativas de selección de SI y NO, además de opción múltiple, instrumentos que serán aplicados a los servidores públicos del nivel directivo como profesional, bajo cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de los procesos gobernantes, sustantivos y adjetivos a nivel nacional. 47 Variable Independiente Inteligencia Emocional Sexo Edad Instrucción Formal VARIABLES MODERADORAS Variable Dependiente Equipos de Alto Rendimiento Gráfico N° 3.1 Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras Fuente: Elaborado por Karina Salinas 3.2 Diseño de la investigación A continuación se detallan los propósitos y valor de los diferentes alcances de las investigaciones: 48 Tabla No. 3.1. Propósitos y valor de los diferentes alcances de la investigación Alcance Exploratorio Propósito de las investigaciones Se realiza cuando el objetivo Valor es Ayuda a familiarizarse con examinar un tema o problema de fenómenos, desconocidos, obtener investigación poco estudiado, del cual información se tiene muchas dudas o no se ha investigación más completa en un abordado antes. contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar para realizar una conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir afirmaciones y postulados. Descriptivo Buscar especificar las propiedades, las Es útil para mostrar con precisión características los ángulos o dimensiones de un personas, procesos, y los grupos, objetos o perfiles de comunidades, cualquier otro fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación fenómeno que se someta a un análisis. Correlacional Su finalidad es conocer la relación o En cierta medida tiene un valor grado de asociación que exista entre explicativo, aunque parcial, ya que dos o más conceptos, categorías o el hecho de variables en un contexto específico. conceptos o saber relacionan que dos variables se aporta cierta información explicativa. Explicativo Está dirigido a responder por las causas Se encuentra más estructurado de los eventos y fenómenos físicos o que sociales. Se enfoca en explicar por qué hecho implica los propósitos de ocurre éstos); un fenómeno y en qué los demás, además alcances (de de que sentido de condiciones se manifiesta, o por qué se proporciona relacionan dos o más variables. entendimiento del fenómeno a que un hace referencia. Fuente: Hernández, Roberto (2014), Metodología de la investigación, Edamsa Impresiones, S.A. de C.V., México. En el presente estudio se aplicará una investigación exploratoria - descriptiva explicativa - correlacional. 49 3.3 Tipo de investigación De conformidad con el nivel de profundidad de la presente investigación que se llevará a cabo es de tipo cuantitativa-correlacional, dado que se consideran variables que permitirán evaluar y medir el desarrollo de la Inteligencia Emocional y su incidencia en los Equipos de Alto Rendimiento, información que será analizada e interpretada mediante la investigación cualitativa, para lo cual se aplicarán técnicas de recolección de datos, principalmente la encuesta (test psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la observación del entorno. Todo con enfoque sistémico e integral, a fin de obtener resultados que permitan cumplir los objetivos planteados y proporcionen a la institución recomendaciones a ser utilizados con propuestas de mejora continua. Además, permitirá una explicación de la relación causa-efecto entre las variables estudiadas, se trabajará con el universo de la población, por lo que permitirá establecer conclusiones en relación al desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes gerenciales y como ello incide en sus equipos de alto rendimiento. 3.3.1 Documental Es una investigación de tipo documental dado que se recopilará, analizará, ubicará y sistematizará la mayor cantidad de información que puede ser de apoyo en la presente investigación como marco legal y normativo vigente expedido por el Ministerio de Relaciones Laborales - MRL rector en materia de Gestión del Talento Humano y Desarrollo Organizacional, normativa legal y vigente del INIAP, resultados de la evaluación del desempeño del NJS, entre otros. 3.3.2 De campo Dado que se realizará un estudio de caso en la presente investigación, en el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, podemos definirla como una investigación de campo, se aplicarán la encuesta (test psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la observación del entorno al grupo meta (Nivel directivo como profesional, bajo 50 cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de todos los procesos institucionales del INIAP). En la presente investigación se utilizará el universo de la población previamente definido, a fin de obtener información exacta sobre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional, cómo esta incide en la conformación de equipos de alto rendimiento, lo cual permitirá determinar las conclusiones y/o recomendaciones en relación a las variables independiente y dependiente planteadas en la presente investigación. Los datos e información serán recolectados directamente en el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, la cual deberá ser proporcionada por los servidores públicos del nivel directivo y profesional, bajo cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de los procesos institucionales a nivel nacional, a fin de obtener información confiable, oportuna y eficaz. 3.4 Caracterización y delimitación de la población La población objeto de la presente investigación está constituida por los/las responsables de cada uno de los procesos institucionales (sustantivos, adjetivos y desconcentrados), unidad de investigación que corresponde a cuarenta y dos (42) servidores/as públicos/as ubicados tanto en el nivel directivo como profesional del Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, bajo cuya responsabilidad se encuentra la gestión y dirección de los mismos a nivel nacional. Hernández (2014), define "Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse 3". (p.105). 3 En esta concepción coinciden diversos autores como Peters (2014), Creswell (2013a), Iversen (2013) y Williams (2003). 51 Tabla 3.2 Tabla de variables moderadoras (Género) Frecuencia Porcentaje 10 32 42 23,8 76,2 100 Femenino Masculino Total Válidos Porcentaje válido 23,8 76,2 100 Femenino 24% Masculino 76% Gráfico N° 3.2 Variables moderadoras (Género) Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas Del total de los 42 servidores públicos encuestados el 76,2% son hombres y el 23,8% son mujeres. Tabla 3.3 Tabla promedio de edad por género Estadísticos descriptivos GÉNERO Femenino Masculino N EDAD 10 N válido (según lista) 10 EDAD 32 N válido (según lista) 32 Mínimo Máximo Media 27 62 40,30 28 77 47,03 52 Mínimo Máximo Media 77 62 40,3 47,03 27 28 EDAD N válido (según lista) Femenino EDAD N válido (según lista) Masculino Gráfico N° 3.3 Promedio de edad por género Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas El promedio de edad en las mujeres es de 40,30 años y en los hombres es de 47,03 años. Fernández et al. (2008), al referirse a la influencia de la variable sexo, mencionan: En la mayoría de los cuestionarios de personalidad se ha tomado el sexo como una variable diferencial4 de los rasgos apreciados, y existen unas observaciones que son aplicables a la mayoría de los instrumentos. Las mujeres obtienen puntuaciones mayores en las medidas de inestabilidad emocional y los varones destacan en los rasgos de dominancia, independencia o agresividad. (p.28). 4 Este tipo de análisis puede realizarse con la ayuda de la técnica “t” (de Student) para determinar si las diferencias observadas son estadísticamente significativas. Esto suele ser válido cuando la muestra es grande, pero el estadístico no tiene igual significación práctica cuando la muestra es muy grande (como es el caso de la mayoría de las recogidas con el CPS); por ejemplo, con una muestra muy grande de diferencia de 2 puntos en puntuación directa puede resultar estadísticamente significativa, y desde el punto de vista práctica o de interpretación dicha diferencia no supone un cambio substancial en el rasgo subyacente. 53 Tabla 3.4 Contingencia Variables moderadoras - Instrucción formal por rangos de edad y según género NIVEL_INST_FORMAL Técnico/Tec nología Tercer Nivel Maestría Superior EDAD_Agrupada De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77 Total Femenino 5 5 Masculino 10 10 Femenino 3 0 3 Masculino 10 2 12 GÉNERO GÉNERO Femenino 0 1 1 2 Masculino 1 7 1 9 1 1 GÉNERO GÉNERO Masculino 12 10 8 6 4 2 0 Femenino Masculino Femenino Masculino Femenino Masculino Masculino GÉNERO GÉNERO GÉNERO GÉNERO De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77 NIVEL_INST_FORMAL Técnico/Tecnología Superior NIVEL_INST_FORMAL Tercer Nivel NIVEL_INST_FORMAL Maestría Gráfico N° 3.4 Variables moderadoras - Instrucción formal por rangos de edad y según género Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas De los 42 servidores públicos encuestados se evidencia que un 85,71% posee título de Tercer Nivel, el 11,90% Maestría y el 2,38% Tecnología Superior. 54 3.5 Selección de métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos 3.5.1 Método de investigación En lo que referente a los métodos de investigación que van a ser utilizadas en el presente estudio, en primer lugar se aplicarán la encuesta (test psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la observación. La encuesta (test psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) nos permitirá evaluar y medir el desarrollo de la Inteligencia Emocional y su incidencia en los Equipos de Alto Rendimiento, para lo cual es fundamental analizar y definir el o los test/s más adecuados, a fin de cumplir con los objetivos planteados. La observación permitirá percibir el entorno, ambiente laboral y comportamiento de los/las servidores/as que conforman la institución, con lo cual se podrá inferir si existe o se propicia el desarrollo de los equipos de alto rendimiento a nivel institucional. Se aplicará el método inductivo debido a que la presente investigación busca analizar el fenómeno a partir de la observación específica, en los líderes gerenciales del Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias INIAP, a fin de analizar su nivel de desarrollo, su evolución, el aporte a la gestión de talento humano y fundamentalmente su incidencia en los equipos de alto rendimiento, lo cual constituye el punto de partida del estudio en mención. 3.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos Para este punto se consideró el test psicotécnico denominado Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS), además de un Cuestionario sobre Equipos de Alto Rendimiento, el test permitirá identificar el nivel de desarrollo de inteligencia emocional, así como sus dimensiones, mientras que la encuesta ha sido diseñada para identificar la existencia o no de Equipos de Alto Rendimiento (EAR), a continuación se da a conocer como se procesa cada uno de los instrumentos citados: 55 El CPS, tiene como objetivo “delimitar los rasgos más consistentes y las tendencias comportamentales del sujeto en las distintas situaciones y contextos de la vida”. (Fernández et al., 2008, p.7). Fernández et. al. (2008): Consta de 15 variables de personalidad y 3 medidas de validez de las respuestas5, variables de personalidad subyacentes a las 15 escalas tienen su correspondencia, con esas o parecidas denominaciones, en las de otros test de personalidad (EPI de Eysenck, CEP de Pinillos y en el 16PF de Cattl, entre otros). No obstante, hay que señalar que uno de los aspectos más novedosos del CPS es que incluye todas esas variables en un mismo instrumento, además de incorporar otras nuevas, tales como la Inteligencia social, la Integridad y la honestidad, el Control cognitivo, la Tolerancia, el Liderazgo y la Eficacia. (p.8) El CPS es un test binario, ya que posee las alternativas de respuesta de (V) Verdadero y (F) Falso, lo importante de este test objetivo es que al ingresar en el sistema e-perfil las respuestas marcadas por cada examinado se realiza automáticamente la corrección de la batería, obteniendo las puntuaciones directas (PD), transformándolas en puntuaciones típicas (S), obteniendo las cinco puntuaciones de los factores globales (Ajuste, Liderazgo, Independencia, Consenso y Extraversión) y elabora un perfil gráfico del candidato. (Fernández et al., 2008, p.13) El cuestionario de equipos de alto rendimiento, es instrumento diseñado para identificar la existencia o no de EAR, de autoría propia, contiene preguntas binarias a) Si conoce el tema y b) No conoce el tema; selección 1) Altamente desarrollado, 2) Medianamente desarrollado; y, 3) Poco desarrollado; analice y ordene de más a menos importante 1) Poco importante, 2) Menos importante; 5 Los supuestos teóricos sobre los que se apoya el CPS son, por una parte, la existencia de ciertos patrones o estilos de comportamiento estables y permanentes a lo largo del tiempo y ante diferentes situaciones (estabilidad y consistencia en distintos contextos), y, por otra, el reconocimiento del peso de las situaciones en la especificación de la conducta (Mischel, 1968; Avia, 1978). Así pues, se ha intentado analizar el peso de la generalidad intrapsíquica, que a veces no es tanta, y la especificidad comportamental. 56 y, 3) Muy importante; señale conforme su percepción a) Siempre, b) A menudo, c) A veces, d) En contadas ocasiones; y, 3) Nunca. El citado cuestionario permite a los líderes gerenciales analizar el estado emocional y el grado de compromiso de sus equipos de trabajo, considerando además que el factor clave de éxito organizacional es el talento humano, de ahí nace la importancia de conocer sus intereses, motivaciones, anhelos y deseos, sin descuidar los factores que impiden el contar con una ambiente adecuado de trabajo, para lo cual es fundamental contar con un estilo de liderazgo basado en principios y valores. En cuanto al procesamiento tanto del test como de la encuesta, se coordinó con la Dirección de Talento Humano quien a su vez elevó a conocimiento de la máxima autoridad (Director General del INIAP), quien consideró que el tema a investigar es fundamental y trascendente para la institución, por lo que autorizó desarrollar dicho estudio de caso. A partir de dicha autorización se efectuaron varias reuniones para la aplicación de los citados instrumentos, los cuales fueron aplicados a nivel nacional con el apoyo, coordinación y colaboración de la Dirección de Talento Humano. 3.5.3 Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los instrumentos (Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS; y, Cuestionario Equipos de Alto Rendimiento - EAR) Hernández, R. (2014), cita que En la investigación se dispone de múltiples tipos de instrumentos para medir las variables de interés y en algunos casos llegan a combinarse varias técnicas de recolección de los datos entre otros: cuestionarios, escalas de actitudes, registros del contenido, observación cuantitativa, pruebas estandarizadas, recolección de información factual e indicadores y metaanálisis, etc. (p.217) 57 Hernández (2014), al referirse a un instrumento de medición lo define como: “El recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las variables que tiene en mente”. (p.199).” 3.5.3.1 Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) 3.5.3.1.1 Confiabilidad de los datos Hernández (2014), expresa que: “La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales, consistentes y coherentes”. (p. 200). Fernández et al. (2008) expresan: Los test psicológicos deben poseer una razonable fiabilidad si se pretende que sean útiles, tanto cuando se emplean con fines de investigación como cuando se aplican con un propósito práctico. Existen varios tipos de fiabilidad y diferentes métodos para su obtención (consistencia interna, test-retest, coeficiente ‘alfa’, dos mitades, etc.)6. (p.20) En una muestra experimental sincera se pudo hacer una segunda aplicación del CPS a una submuestra de 215 sujetos, a fin de obtener la fiabilidad test-retets. (ob.cit.) 6 El coeficiente de fiabilidad es un estadístico que indica la precisión o estabilidad de los resultados; señala la cuantía en que las medidas de la prueba están libres de errores casuales. Ese coeficiente viene a indicar la proporción de la varianza de la prueba que se debe a la auténtica medida. Todo índice de fiabilidad debe interpretarse en función de la muestra y procedimiento escogido; por tanto, una prueba no tiene un solo coeficiente de fiabilidad, sino muchos; cada muestra puede tener uno diferente, y éste depende, entre otras cosas, de la homogeneidad del grupo examinado con respecto a los rasgos apreciados o a variables relacionadas. 58 Tabla 3.5. Índices de fiabilidad (rxx) test-retest (n=125) - CPS CPS Aplicación test Aplicación retest Finalidad Media D.t. Media D.t. Rxx Est 11,20 5,55 11,24 5,35 0,94 Ans 14,07 4,17 14,16 4,02 0,89 Auc 13,37 4,96 13,39 4,64 0,93 Efi 14,89 4,28 14,61 4,08 0,91 Csg 13,95 4,64 13,96 4,51 0,94 Ind 9,88 2,91 9,83 2,66 0,84 Dom 11,82 3,92 11,83 4,04 0,90 Ccg 14,37 3,60 14,16 3,57 0,88 Soc 15,85 3,73 15,86 3,61 0,89 Ajs 11,55 3,23 11,59 3,22 0,89 Agr 11,49 3,50 11,57 3,45 0,89 Tol 9,40 3,24 9,35 3,04 0,86 Ins 12,69 3,28 12,54 3,29 0,89 Inh 16,83 4,24 16,73 4,16 0,91 Lid 9,17 3,39 9,02 3,44 0,90 Sin 9,67 3,42 9,67 3,35 0,91 Cnt 10,45 1,84 10,37 1,77 Fuente: TEA Ediciones (2008) 0,71 La consistencia interna del instrumento de medición, se mide generalmente mediante los coeficientes denominados: a) Alfa de Cronbach (desarrollado por J.L. Cronbach) y b) los coeficientes KR-20 y KR-21 de Kuder y Richardson (1937). (Hernández, 2014, p.295). Cuando se trata de instrumentos de recolección de datos, siempre es necesario saber si estos son confiables, es decir, se requiere determinar si no hay una variabilidad significativa de los resultados cuando se aplica el instrumento repetida veces. Una de las pruebas más usadas para la verificación de la confiabilidad es el "Alfa de Cronbach". Cabe resaltar que cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los datos de cada muestra para garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación. 59 El alfa de Cronbach a partir de las varianzas, se calcula así: Cronbach’s alpha: α= Dónde: k es el número de items usados en el índice y es el promedio de correlación inter-item entre los k items. Fernández et al. (2008) refieren que: Otro procedimiento para estimar la fiabilidad del CPS ha sido obtener los coeficientes alpha (según la formulación KR-20 p Kuder-Richardson fórmula 20), quien tiene en cuenta la variabilidad de los elementos en relación con la variabilidad de la escala a la que pertenecen. Esta técnica se ha aplicado a las tres muestras de tipificación (A, B y C), cuyos resultados se presentan a continuación: Tabla 3.6 Coeficiente Alpha de fiabilidad en tres muestras - CPS CPS A B C Est 0,86 0,74 0,82 0,78 0,79 0,55 0,76 0,67 0,73 0,70 0,74 0,68 0,66 0,77 0,71 0,62 0,85 0,85 0,78 0,72 0,81 0,60 0,81 0,76 0,87 0,61 0,80 0,71 0,65 0,66 0,81 0,71 0,85 0,85 0,81 0,67 0,81 0,57 0,83 0,64 0,85 0,55 0,78 0,67 0,57 0,48 0,83 0,65 Ans Auc Efi Csg Ind Dom Ccg Soc Ajs Agr Tol Ins Inh Lid Sin Fuente: TEA Ediciones (2008) 60 En la presente investigación se realizó una prueba piloto a 8 servidores públicos del nivel directivo como operativo del INIAP, bajo cuya responsabilidad se encuentra la gestión y dirección de los mismos a nivel nacional, a fin de determinar la confiabilidad del CPS en la muestra a ser aplicada como estudio de caso, en la cual se obtuvo el siguiente resultado: Tabla 3.7 Coeficiente Alpha de Cronbach - CPS Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en los elementos N de elementos tipificados ,918 ,910 165 Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto Elaborado por Karina Salinas 3.5.3.1.2 Validez de los datos La validez de un instrumento de medición se evalúa sobre la base de todos los tipos de evidencia. Cuanta mayor evidencia de validez de contenido, criterio y constructo tenga un instrumento de medición, éste se acercará más a representar las variables que pretende medir. (Hernández, 2014, p.204) Fernández et al. (2008) expresan que la definición básica de un índice de validez: Es el grado en que el instrumento mide lo que dice medir; en el caso de test aptitudinales o de conocimientos, esa apreciación es fácil y se puede hacer directamente definiendo con claridad un criterio objetivo, no sucede lo mismo cuando se trata de la medida de un rasgo de la personalidad. (p.21) “En este sentido como se ha manifestado anteriormente el CPS pretende evaluar un conjunto de rasgos de la personalidad en diferentes situaciones de la conducta de las personas”. (Fernández et al., 2008, p.22). 61 “Desde un enfoque de la validez convergente se aporta evidencia del análisis de los índices de relación de las variables medidas con otras que apunten a constructos muy relacionados”. (ob.cit.). Fernández et al. (2008) finalmente afirman: En relación a la validez predictiva, se analiza la capacidad discriminativa del CPS respecto a otros atributos o variables cuyas categorías pueden tener distinta incidencia en los cuestionarios de personalidad, tales como el sexo, la edad o el nivel de formación de los sujetos. (p.22) Cabe mencionar que mediante la aplicación, valoración e interpretación del CPS, se pretende identificar el nivel de desarrollo de las cinco capacidades fundamentales de la inteligencia emocional: autoconciencia (destreza para identificar y entender las fortalezas, debilidades, emociones e impulsos propios), autocontrol (habilidad para subordinar las pasiones e instintos al cumplimiento de objetivos), automotivación (capacidad para mantenerse en una actitud proactiva), empatía (sensibilidad para comprender las necesidades, motivaciones y problemas ajenos) y habilidades sociales (capacidad de persuadir a los demás y construir redes de aliados y colaboradores), definidas por Goleman (citado por Jiménez 2009, p.86), conforme se representa a continuación: Gráfico No. 3.5. Aplicación, valoración e interpretación del CPS vs Capacidades fundamentales de la Inteligencia Emocional Fuente: Elaborado por Karina Salinas 62 3.5.3.2 Cuestionario sobre existencia de equipos de alto rendimiento 3.5.3.2.1 Confiabilidad de los datos El cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) fue diseñado como instrumento de medición, a fin de identificar la existencia o no de EAR, para lo cual se realizó una prueba piloto en el grupo previamente seleccionado, mediante el cual se analizaron las correspondencias o semejanzas entre las variables, previo a la aplicación general, a continuación se evidencia el resultado obtenido: Tabla 3.8 Coeficientes Alpha de Cronbach Cuestionario EAR Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach basada Alfa de Cronbach en los elementos N de elementos tipificados ,789 ,840 35 Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto Elaborado por Karina Salinas 3.5.3.2.2 Validez de los datos Hernández (2014), describe que: “Para calcular la validez de contenido son necesarios varios coeficientes, sin embargo, suelen seleccionarse ítems mediante un proceso que asegura la representatividad (no de manera estadística sino conceptual)”. (p. 208-209). Al referirse a la validez de criterio señala Hernández (2014) que, “Se estima al correlacionar la medición con el criterio externo (puntuaciones del instrumento frente a las puntuaciones en el criterio), y este coeficiente se toma como coeficiente de validez (Bohrnstedt, 1976)”. (p.209). Finalmente, sobre la validez de constructo Hernández (2014), expresa que: “Suele determinarse mediante procedimientos de análisis estadístico multivariado 63 (“análisis de factores”, “análisis discriminante”, “representaciones múltiples”, etc.). (p.209). A fin de analizar la validez de contenido, criterio y constructo en relación al cuestionario de EAR aplicado a la población previamente definida, se correlacionaron las siguientes variables: a) ¿Entendiendo a la inteligencia emocional (IE) como “la habilidad de manejarnos nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia”, y que está compuesta de cinco capacidades fundamentales: autoconciencia, autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales, conoce usted acerca de dicha inteligencia y sus dimensiones? b) Beneficios que genera el desarrollo y construcción de equipos de alto rendimiento para la institución - Consecución de objetivos y calidad de los resultados. A partir de lo cual se obtiene el coeficiente Chi-cuadrado que se detalla a continuación: Tabla 3.9 Coeficientes de validez Pruebas de chi-cuadrado Sig. asintótica Valor Gl (bilateral) Chi-cuadrado de Pearson a ,701 2 ,704 Razón de verosimilitudes 1,025 2 ,599 ,076 1 ,783 Asociación lineal por lineal N de casos válidos 41 a. 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,37. Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto Elaborado por Karina Salinas 64 3.6 Sistema de hipótesis 3.6.1 Hipótesis general Si desarrollo la Inteligencia Emocional en los líderes gerenciales entonces se potencializarán los equipos de alto rendimiento. 3.6.2 Hipótesis específicas 3.6.2.1. ¿En qué medida la inteligencia emocional aporta en la gestión del talento humano de las organizaciones? 3.6.2.2. Conforme se desarrolle la inteligencia emocional individual y grupal, aumentan las competencias del equipo y mejoran su desempeño. 3.6.2.3. En la medida que la inteligencia emocional de los líderes gerenciales sea mayor la probabilidad de incidir en los equipos de alto rendimiento es mayor. 3.6.2.4. A mayor desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes gerenciales, mayor liderazgo, dirección y coordinación de equipos. 3.7 Sistema de variables 3.7.1 Operacionalización de variables En el siguiente cuadro se detalla la operacionalización de las variables independiente, dependiente, de confusión y modificación de efecto, además se incluyen las subvariables, concepto, componentes, indicadores y su escala respectiva. 65 VARIABLES INDEPENDIENTE Inteligencia Emocional SUBVARIABLES COMPONENTES INDICADOR Capacidad de reconocer nuestros sentimientos y las de otros, para Inteligencia motivanos y administrar nuestras emociones tanto en nuestra Emocional Individual persona como en nuestras relaciones. (Goleman: 2007, 167). Intrapersonal Interpersonal Porcentaje De 61 en adelante De 31 a 60 De 0 a 30 Altamente desarrollada Medianamente desarrollada Poco desarrollada Capacidades del grupo para reconocer sus sentimientos, los del grupos y de otros grupos; y, administrar estas emociones individualmente, en el grupo y en sus relaciones con los demás grupos. Intrapersonal Interpersonal Porcentaje De 61 en adelante De 31 a 60 De 0 a 30 Altamente desarrollada Medianamente desarrollada Poco desarrollada Autoconciencia Autocontrol Automotivación Empatía Habilidades sociales Porcentaje De 61 en adelante De 31 a 60 De 0 a 30 Altamente desarrollada Medianamente desarrollada Poco desarrollada Inteligencia Emocional Grupal CONCEPTO Función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos Tipos de Inteligencia propios y ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el Emocional pensamiento y la acción. (Salovey y Mayer) * DEPENDIENTE Elementos de los EAR Principios básicos o fundamentales de los Equipos del Alto Rendimiento. Habilidades de los miembros Responsabilidad del equipo Compromiso de los integrantes Cantidad Si No Modelos de Equipos Instrumentos y/o herramientas matemáticas que permiten evaluar la inteligencia emocional. Modelos de habilidades Modelos Mixtos Cantidad Si No Formación Conflictos Normalización Desempeño Conclusión Cantidad Si No Impacto alto Mediano impacto Bajo impacto Equipos de Alto Rendimiento Es el proceso de elevar a un equipo, para ello es necesario una serie Etapas de Desarrollo y de etapas en las que tienen que intervenir los miembros del equipo, Construcción del EAR la organización y el esfuerzo conjunto de todos éstos. CONFUSIÓN ESCALA Impacto alto Mediano impacto Bajo impacto Impacto alto Mediano impacto Bajo impacto Responsabilidad del puesto Examina las actividades, atribuciones y responsabilidades que realiza el puesto de trabajo en relación con el logro de los productos y servicios de la unidad o proceso organizacional. Rol del Puesto Control de Resultados Cantidad Si No Impacto alto Mediano impacto Bajo impacto Sexo Condición orgánica que distingue en una especie dos tipos de individuos que desempeñan distinto papel en la reproducción. N/A N/A Femenino Masculino N/A Edad Tiempo cronológico de una persona desde su nacimiento hasta el momento actual. N/A Años 18 - 28 29 - 39 40 . 50 51 en adelante N/A Instrucción Formal Grado más elevado de estudios realizado o en curso, sin tener en cuenta si se han terminado o están provisional o definitivamente. Educación Primaria Educación Secundaria Técnico Superior Tercer Nivel Cuarto Nivel Cantidad Si No N/A MODIFICACIÓN DEL EFECTO 66 CAPITULO IV 4 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Estadística Descriptiva 4.1.1 Resultados del nivel de desarrollo de las cinco dimensiones fundamentales de la inteligencia emocional La población objeto de la presente investigación está constituida por los/las responsables de cada uno de los procesos institucionales (gobernantes, sustantivos y adjetivos), unidad de investigación que corresponde a cuarenta y dos (42) servidores/as públicos/as ubicados tanto en el Nivel Directivo como Operativo del Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias INIAP, bajo cuya responsabilidad se encuentra la gestión y dirección de los mismos a nivel nacional. Cabe señalar que previo a la aplicación del instrumento técnico denominado Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS se efectuó una prueba piloto a 8 servidores públicos del INIAP, a fin de determinar la confiabilidad del citado instrumento, en la cual se obtuvo el siguiente resultado: Tabla 3.7 Coeficientes Alpha de Cronbach CPS Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en los elementos N de elementos tipificados ,918 ,910 Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 165 67 Para la valoración e interpretación de los resultados obtenidos en la aplicación del CPS, se consideraron los Baremos de dicho Cuestionario, en los cuales se introdujeron modificaciones en el procedimiento de cálculo, específicamente en los factores de segundo orden que conforme lo expresa Sánchez-Sánchez (2014): Aunque en la mayoría de las escalas del CPS las diferencias en función del sexo son muy pequeñas, se ha optado por ofrecer baremos diferenciados por esta variable, además de uno combinando varones y mujeres, para que los profesionales puedan seleccionar aquel que mejor se ajuste a la finalidad de la evaluación y les permita realizar comparaciones más precisas en cada caso. (p.5) Los baremos combinados para varones y mujeres están equilibrados en función de la variable sexo, para lo cual se seleccionaron submuestras al azar del total de casos válidos por país con aproximadamente el 50% de integrantes de cada sexo. Además, se controlaron otras informaciones que suelen incrementar la representatividad de los baremos (p. ej., la edad, la finalidad de la evaluación, el nivel de estudios...). (ob.cit.) La considerable cantidad de datos analizados ha permitido: a) construir baremos que aumentan o confirman la representatividad y la robustez de los anteriores; y b) ampliar el número de países con baremo específico. (ob.cit.) De conformidad con lo citado anteriormente se realizó la valoración e interpretación con la población objeto de la presente investigación, la cual se detalla a continuación: 68 Tabla 4.1 Resumen de Puntuaciones Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden - CPS AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDENCIA CONSENSO EXTRAVERSIÓN 72 42 85 57 48 34 85 72 30 16 56 82 48 62 47 51 31 37 27 47 67 59 56 76 52 56 99 99 57 39 38 32 55 62 40 18 47 51 41 36 57 76 46 79 60 62 56 70 50 60 67 25 54 62 34 93 42 64 71 44 55 51 45 65 52 88 60 41 57 55 77 45 61 72 45 77 45 61 72 45 44 54 16 54 52 67 59 56 76 52 66 28 56 65 56 34 47 41 64 54 29 41 31 62 31 21 41 46 64 62 21 68 97 11 1 77 45 61 72 45 26 67 82 54 26 16 60 56 46 22 14 49 56 30 26 64 49 68 57 47 68 42 83 57 48 48 82 72 62 56 51 45 80 42 34 28 39 46 78 46 68 42 83 57 48 23 36 60 41 31 49 57 66 65 54 88 60 41 57 55 70 46 68 53 49 46 60 79 68 70 38 67 93 76 54 49 45 76 65 54 30 88 65 53 21 59 66 52 54 53 Fuente: Elaborado por Karina Salinas 69 Tabla N° 4.2 Resumen de Escalas de 2do. Grado - CPS (Por nivel de relevancia, género y edad agrupada) Edad_Agrupada De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77 Género ESCALAS DEL CPS AJUSTE_ Agrupado F M F M F M Baja 0 2 1 2 1 4 Media 3 6 1 9 1 4 Alta 2 2 1 1 0 1 0 1 1 4 9 3 7 2 8 1 1 0 4 Baja LIDERAZGO _ Media Agrupado Alta Baja INDEPENDE NCIA_ Media Agrupado Alta F M 1 1 1 3 5 3 8 2 7 2 5 0 4 0 2 Baja CONSENSO _ Media Agrupado Alta 0 1 1 0 1 0 3 8 1 9 1 8 2 1 1 3 0 1 Baja EXTRAVERS IÓN_ Media Agrupado Alta 0 2 3 1 1 5 8 3 9 1 7 0 1 Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 1 1 70 Tabla N° 4.2.1. Contingencia Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género AJUSTE_Agrupado EDAD_Agrupada De 27 a 39 GÉNERO De 40 a 52 GÉNERO De 53 a 65 GÉNERO De 66 a 77 GÉNERO Total Baja Media Alta F 0 3 2 5 M 2 6 2 10 F 1 1 1 3 M 2 9 1 12 F 1 1 0 2 M 4 4 1 9 M 1 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 F M F M F M M GÉNERO GÉNERO GÉNERO GÉNERO De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77 AJUSTE_Agrupado Baja AJUSTE_Agrupado Media AJUSTE_Agrupado Alta Gráfico N° 4.1.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas Sánchez-Sánchez (2014) al referirse al Ajuste manifiesta que: Esta dimensión es una de las más consistentes en el CPS e indica una buena estabilidad en la estructura de la personalidad, es decir, es un buen índice de ajuste personal. Ofrece información sobre la estabilidad emocional, el equilibrio personal y la seguridad y confianza en sí mismo y en sus capacidades. Viene definida principalmente por una elevada Estabilidad emocional y una baja Ansiedad, y se acompaña de pesos elevados en Autoconcepto, Confianza y seguridad y Eficacia. (p.56) 71 Una puntuación alta en este constructo, por tanto, puede sugerir que el sujeto sea una persona equilibrada, controlada emocionalmente, segura de sí misma, con una autoestima adecuada e incluso elevada, que se considera competente en diferentes facetas de su vida y que podría describirse, probablemente, como una persona madura. (ob.cit.) Por el contrario, una puntuación baja en este constructo puede sugerir que el sujeto sea una persona inestable, tensa, cambiante, insegura y que confíe poco en sí misma, en su valía y en su capacidad para responder a diferentes situaciones. Tabla N° 4.2.2 Contingencia Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género LIDERAZGO_Agrupado EDAD_Agrupada Baja De 27 a 39 GÉNERO De 40 a 52 GÉNERO De 53 a 65 GÉNERO De 66 a 77 GÉNERO Total Media Alta F 4 1 5 M 9 1 10 F 0 3 0 3 M 1 7 4 12 F 0 2 2 M 1 8 9 1 1 M 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 F M F M F M M GÉNERO GÉNERO GÉNERO GÉNERO De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77 LIDERAZGO_Agrupado Baja LIDERAZGO_Agrupado Media LIDERAZGO_Agrupado Alta Gráfico N° 4.1.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 72 Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la dimensión definida principalmente por un elevado Liderazgo expresa que: De ahí su denominación, acompañado de pesos significativos de signo positivo en Dominancia, Agresividad y Sinceridad y de signo negativo en Tolerancia. Por tanto, esta dimensión reflejaría una conducta orientada al liderazgo con un estilo dominante, enérgico, directivo y, en cierto modo, agresivo y poco tolerante. (p.56) Un sujeto con puntuaciones altas dimensión podría caracterizarse fundamentalmente por ser una persona orientada al liderazgo, enérgica, firme, dominante, directa y sincera, algo intransigente y hostil, organizadora y que le gusta dirigir y mandar a otras personas. (p.57) Una puntuación baja en esta dimensión puede sugerir que el sujeto sea una persona sumisa, obediente, comprensiva, tolerante, permisiva, poco agresiva y que no tienda naturalmente a dirigir ni mandar a otras personas. (ob.cit.) Tabla N° 4.2.3 Contingencia Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género INDEPENDENCIA_Agrupado EDAD_Agrupada De 27 a 39 GÉNERO De 40 a 52 GÉNERO De 53 a 65 GÉNERO De 66 a 77 GÉNERO Baja Total Media Alta F 3 2 5 M 5 5 10 F 3 0 3 M 8 4 12 F 2 0 2 M 7 2 9 M 1 1 73 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 F M F M F M M GÉNERO GÉNERO GÉNERO GÉNERO De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77 INDEPENDENCIA_Agrupado Baja INDEPENDENCIA_Agrupado Media INDEPENDENCIA_Agrupado Alta Gráfico N° 4.1.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la independencia manifiesta que: Es la tercera dimensión puesto que esta es la escala que presenta mayores pesos en este factor en todos los análisis, seguida de la escala Tolerancia, esta con pesos negativos. (p.57) Una puntuación alta en este constructo puede sugerir, por tanto, que el sujeto sea una persona independiente, autónoma, que actúa según su propio criterio y sin tener mucho en cuenta las opiniones de los demás, con los que se puede mostrar algo intransigente y poco comprensivo. (ob.cit.) Por el contrario, una puntuación baja en este constructo puede indicar que el sujeto sea una persona dependiente, sumisa y que puede que busque el apoyo o la aprobación de los demás, con los que posiblemente se mostrará tolerante y permisivo. (ob.cit.) 74 Tabla N° 4.2.4 Contingencia Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género CONSENSO_Agrupado EDAD_Agrupada De 27 a 39 GÉNERO De 40 a 52 GÉNERO De 53 a 65 GÉNERO De 66 a 77 GÉNERO Total Baja Media Alta F 0 3 2 5 M 1 8 1 10 F 1 1 1 3 M 0 9 3 12 F 1 1 0 2 M 0 8 1 9 M 1 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 F M F M F M M GÉNERO GÉNERO GÉNERO GÉNERO De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77 CONSENSO_Agrupado Baja CONSENSO_Agrupado Media CONSENSO_Agrupado Alta Gráfico N° 4.1.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas Sánchez-Sánchez (2014) al referirse al consenso expresa que: Esta dimensión tiene que ver con la aceptación de la normativa social (integridad y honestidad) y con el autocontrol cognitivo para saber adaptarse a ella y cumplir con las obligaciones, compromisos, etc. (Control cognitivo); por tanto, expresa el grado de socialización, de adaptación a las normas y de adecuación a los demás. (p.57) Puntuaciones en el polo alto de esta dimensión pueden aparecer en individuos autocontrolados y adaptados a las normas y a la convivencia; y pueden indicar que son personas cumplidoras, responsables, formales, fiables y reflexivas. (ob.cit.) 75 Por el contrario, puntuaciones bajas en esta dimensión pueden sugerir que el sujeto sea una persona informal, poco fiable e incluso algo irresponsable, que no acepte bien las normas ni las obligaciones, y a la que le cueste algo controlar sus impulsos, por lo que es probable que tenga conflictos con otras personas. (ob.cit.) Tabla N° 4.2.5 Contingencia Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género EXTRAVERSIÓN_Agrupado EDAD_Agrupada De 27 a 39 GÉNERO De 40 a 52 GÉNERO De 53 a 65 GÉNERO De 66 a 77 GÉNERO Total Baja Media F 0 5 5 M 2 8 10 F 0 3 3 M 3 9 12 F 1 1 0 2 M 1 7 1 9 M Alta 1 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 F M GÉNERO De 27 a 39 F M F M M GÉNERO GÉNERO GÉNERO De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77 EXTRAVERSIÓN_Agrupado Baja EXTRAVERSIÓN_Agrupado Media EXTRAVERSIÓN_Agrupado Alta Gráfico N° 4.1.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas Finalmente, Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la extraversión expresa que: Parece reunir fundamentalmente componentes de la relación con los demás (Inteligencia social, Ajuste social y Sociabilidad). (p.57) Puntuaciones en el polo alto de esta dimensión pueden indicar que el sujeto sea una persona amable y abierta, con una elevada capacidad a los demás y a las situaciones de cada momento, que probablemente sepa interpretar las claves sociales y que se puede mostrar hábil en el manejo de las relaciones. (p.58) 76 Puntuaciones en el polo bajo de esta dimensión pueden sugerir que el sujeto sea una persona poco ágil socialmente, que se puede mostrar algo retraída, fría, distante, desconsiderada o incluso antipática cuando se relaciona con otras personas y a la que es posible que le cueste adaptarse a los diferentes contextos y normas sociales. (ob.cit.) Con los datos recopilados, el promedio es la tendencia central del nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional analizado e interpretado mediante el CPS, cuyo valor fue obtenido a través de la suma de todos los puntos de datos divididos por un número de puntos de datos incluidos. La desviación estándar es el índice de variabilidad usado para caracterizar la dispersión entre los datos, mide la dispersión en torno al promedio, mientras tanto la varianza también es la dispersión entre una y otra variable. Tabla N° 4.2.6 Promedio, desviación estándar y varianza - CPS Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ. Varianza AJUSTE 42 14,00 93,00 50,0952 21,54158 464,039 LIDERAZGO 42 25,00 99,00 53,5476 17,12679 293,327 INDEPENDENCIA 42 16,00 99,00 60,8571 18,26842 333,735 CONSENSO 42 11,00 79,00 56,6190 15,29220 233,851 EXTRAVERSIÓN 42 1,00 70,00 43,7381 14,53349 211,222 N válido (según lista) 42 Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 4.1.1.1 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional A continuación con los resultados de la tabla anterior se procedió al análisis del nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional, el mismo se obtiene a través de la división del promedio de forma individual con el total de los promedios, esto se transforma en porcentajes que constan en los gráficos, cada uno de ellos muestra las dimensiones de la inteligencia emocional que según el cuestionario y los servidores públicos poseen en la entidad, cabe resaltar que aun cuando la escala de independencia es la más alta no posee una diferencia tan 77 significativa comparada con las escalas de consenso y liderazgo, considerando además la importancia de cada una de las dimensiones anteriormente citadas entorno al desarrollo de la IE. Tabla N° 4.2.7 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDENCIA CONSENSO EXTRAVERSIÓN EMPATÍA HABILIDADES SOCIALES AUTOCONCIENCIA AUTOCONTROL AUTOMOTIVACIÓN TOTAL 50,0952 53,5476 60,8571 56,619 43,7381 264,857 18,91 20,22 22,98 21,38 16,51 % 17% AJUSTE AUTOCONCIENCIA 19% LIDERAZGO AUTOCONTROL 21% 20% 23% INDEPENDENCIA AUTOMOTIVACIÓN CONSENSO - EMPATIA EXTRAVERSIÓN HABILIDADES SOCIALES Gráfico N° 4.1.6 Promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas En las representaciones gráficas se puede observar que de acuerdo a los resultados se posee una tendencia hacia los polos altos en las siguientes dimensiones: un porcentaje del 23% en relación a la independencia (automotivación), es decir que los líderes gerenciales en el INIAP son personas independientes, autónomas que actúan según su propio criterio y sin tener mucho en cuenta las opiniones de los demás, con los que se pueden mostrar algo intransigentes y poco comprensivos, seguido de un 21% en consenso (empatía), lo que podría aparecer en individuos autocontrolados y adaptados a las normas y a la convivencia; y pueden indicar que son personas cumplidoras, responsables, 78 formales, fiables y reflexivas; finalmente, un 20% en liderazgo (autocontrol), dimensión que podría caracterizarse fundamentalmente por ser personas orientadas al liderazgo, enérgicos, firmes, dominantes, directas y sinceros, algo intransigentes y hostiles, organizadores y que les gusta dirigir y mandar a otras personas. Mientras que la tendencia hacia los polos bajos se ha ubicado en las siguientes dimensiones: un porcentaje del 19% en referencia al ajuste (autoconciencia), lo cual sugiere que los sujetos sean personas inestables, tensos, cambiantes, inseguros y que confíen poco en sí mismos, en su valía y en su capacidad para responder a diferentes situaciones; y, un 17% en extraversión (habilidades sociales), personas poco ágiles socialmente, que se puede mostrar algo retraídos, fríos, distantes, desconsiderados o incluso antipáticos cuando se relacionan con otras personas y a las que es posible que les cueste adaptarse a los diferentes contextos y normas sociales. Trujillo (2006) evidencia que: La IE es un término controvertido, pues su estudio está aún en desarrollo. Se sabe que este constructo guarda relación significativa con variables blandas, y se cuenta con muchos estudios que prueban este hecho en las áreas psicológicas, de educación y administrativas. En la actualidad, el estudio de la IE ha incursionado en el área de la salud; y, a partir de investigaciones en este campo, se ha concluido que esta variable se puede asociar con enfermedades tales como el estrés. (p.219) Además es casi desconocida, tanto en forma teórica como empírica; así como también es desconocida la utilidad que podría tener como una herramienta de administración. (ob.cit) Limón (2010) señalan que: Lo importante de la organización son las personas, las mismas que conforman equipos de trabajo, los cuales están enfocados directamente a obtener logros extraordinarios; y, que el Liderazgo Emocional de sus gerentes del nivel medio requiere seguir trabajándose con énfasis en las siguientes dimensiones de la IE: 79 empatía y habilidades sociales, para impulsar a la consolidación de los Equipos de Alto Desempeño. (p.197) 4.1.1.2 Resultados relacionados con el conocimiento acerca de la inteligencia emocional Tabla 4.3 Conocimiento acerca de la IE Válidos Frecuen cia 37 5 42 Si conoce No conoce Total Porcentaje 88,1 11,9 100,0 Porcentaje válido 88,1 11,9 100,0 Porcentaje acumulado 88,1 100,0 Válidos No conoce 12% Válidos Si conoce 88% Gráfico N° 4.2 Conocimiento acerca de la IE Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas Más de las tres cuartas partes de la población objeto de la presente investigación conoce y comprende el significado de la inteligencia emocional, la cual está concebida como “la habilidad de manejarnos nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia”, y que está compuesta de cinco capacidades fundamentales: autoconciencia, habilidades sociales”. autocontrol, automotivación, empatía y 80 Tabla 4.4 Conocimiento acerca de los aportes que genera la IE en la GTH Válidos Si conoce No conoce Total Frecuen cia 29 13 42 Porcentaje 69,0 31,0 100,0 Porcentaje válido 69,0 31,0 100,0 Porcentaje acumulado 69,0 100,0 Válidos No conoce 31% Válidos Si conoce 69% Gráfico N° 4.3 Conocimiento acerca de los aportes que genera la IE en la GTH Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas El 69% de los líderes gerenciales del INIAP conoce acerca de los aportes que genera la inteligencia emocional en la gestión del talento humano. 4.1.2 Resultados del Cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) El cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) fue diseñado como instrumento de medición, el cual permitirá identificar la existencia o no de EAR, mediante la formulación de varias preguntas binarias y selección múltiple, a través de un conjunto de variables consideradas como relevantes como: barreras, beneficios institucionales y de los miembros, factores que inciden en el EAR, entre otros. A fin de determinar la confiabilidad del instrumento técnico denominado Cuestionario de Equipos de Alto Rendimiento (EAR), se efectuó una prueba piloto en un 10% de la población objeto de la presente investigación, en la cual se 81 obtuvo una alfa de Cronbach del 0,789; lo que evidencia un nivel de consistencia interna considerable en relación a los ítems analizados, por tanto la fiabilidad de la escala con los datos de la muestra garantizan su fiabilidad. Tabla 3.8 Coeficientes Alpha de Cronbach Cuestionario EAR Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach basada Alfa de Cronbach en los elementos N de elementos tipificados ,789 ,840 35 Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto Elaborado por Karina Salinas 4.1.2.1 Resultados de los Componentes de los Equipos de Alto Rendimiento (EAR) Según Helriegel y Slocum Jr. (citado por Limón, 2010) las etapas de un equipo son cinco en dónde se muestra el desarrollo hacia la madurez del mismo: 1) Formación, 2) Conflictos, 3) Normalización, 4) Funcionamiento y 5) Suspensión. (p.51). Limón (2010) afirma: El desempeño de un equipo demuestra que tan efectivo es, de ahí su importancia, además permite identificar si se hace referencia a un grupo o de un equipo de alto desempeño, considerando que las personas del mismo deben sentirse comprometidas, corren riesgos, comparte responsabilidad en busca de lograr un objetivo común. (p.54) En este sentido se elaboraron preguntas binarias y selección múltiple, a través de un conjunto de variables consideradas como relevantes como: conocimiento, barreras, beneficios institucionales y de los miembros, factores que inciden en el EAR, resultados que se detallan a continuación: 82 Tabla 4.5 Conocimiento acerca de los EAR Válidos Si conoce No conoce Total Frecuencia Porcentaje 28 14 42 66,7 33,3 100,0 Porcentaje válido 66,7 33,3 100,0 Porcentaje acumulado 66,7 100,0 Válidos No conoce 33% Válidos Si conoce 67% Gráfico N° 4.4 Conocimiento acerca de los EAR Fuente: SPSS Estatistics Elaborado por Karina Salinas De los resultados, se puede observar que el 67% de los líderes gerenciales conocen acerca de los equipos de alto rendimiento, los cuales son la forma de participación de los empleados, basados en la filosofía de empowerment, que busca trasladar las decisiones al nivel más bajo posible de la organización, con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones relevantes a su trabajo. 83 Tabla 4.5.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los EAR Respuestas Nº Porcentaje BARRERAS - DESCONOCIMIENTO DIR.ESTRATÉGICO BARRERAS - COMPROMISO $Barreras_EA INSUFICIENTE Ra BARRERAS - BRECHAS EN DESTREZAS CRÍTICAS BARRERAS - CLIMA LABORAL INADECUADO Total 28% Porcentaje de casos 29 28% 73% 28 27% 70% 16 16% 40% 29 28% 73% 102 100% 255% $Barreras_EARa BARRERAS DESCONOCIMIENTO DIR.ESTRATÉGICO 28% $Barreras_EARa BARRERAS COMPROMISO INSUFICIENTE $Barreras_EARa BARRERAS BRECHAS EN DESTREZAS CRÍTICAS 16% $Barreras_EARa BARRERAS CLIMA LABORAL INADECUADO 27% Gráfico N° 4.4.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los EAR Fuente: SPSS Estatistics Elaborado por Karina Salinas En las representaciones se puede observar que de acuerdo a los resultados se posee un porcentaje similar del 28% tanto el desconocimiento del direccionamiento estratégico como en el compromiso insuficiente, considerado como muy relevante para los servidores públicos encuestados, lo cual impiden la formación y fortalecimiento de los EAR. En este sentido es fundamental conocer exactamente la misión, visión, objetivos estratégicos, principios y valores institucionales, a fin de contribuir al logro de los objetivos y focalizar su energía y trabajo conjunto; definición de perfiles de puestos (rol, misión, actividades y 84 productos); coordinación y programación de planes, programas y proyectos; además de una integración armónica entre miembros del EAR. Mientras tanto existe un 27% correspondiente a las brechas en destrezas críticas en la formación y desarrollo de los EAR, que conforme señalan Gaufier y Vervisch (citado por Limón, 2010), al describir los aspectos fundamentales en los equipos de alto desempeño, señalan que es necesario desarrollar tanto sus competencias individuales (actitudes complementarias para llegar a la meta, integrar las competencias técnicas de los miembros, desarrollar la capacidad de escucha y asimilar las dificultades en las responsabilidades de otro) como colectivas (competencias para adoptar una perspectiva de conjunto, aceptar responsabilidad en conjunto, capacidad de trabajo en equipo, disposición para asumir conflictos productivos, objetivos identificados y compartidos, coordinación y entorno orientado a evolucionar rápidamente). Finalmente, un 16% relacionado al clima laboral inadecuado, para lo cual las organizaciones deben analizar aspectos tanto físicos (lugares de trabajo ergonómicos, recursos y materiales adecuados y oportunos) como psicológicos (empatía, habilidades sociales, comunicación efectiva, además de la implementación de planes de incentivos), a fin de valorar y retener al talento humano idóneo, considerado como el factor clave de éxito de las organizaciones exitosas. Tabla N° 4.5.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento Respuestas Nº Porcentaje BENEFICIOS INSTITUCIÓN - MEJORA DEL RENDIMIENTO BENEFICIOS INSTITUCIÓN $Beneficios_In CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS stitucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - RAPIDEZ EN EL APRENDIZAJE BENEFICIOS INSTITUCIÓN - BUEN CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN Total Porcentaje de casos 34 31% 87% 34 31% 87% 18 16% 46% 24 22% 62% 110 100% 282% a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 3 (Muy importante) 85 $Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN MEJORA DEL RENDIMIENTO 22% 31% 16% 31% $Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS $Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN RAPIDEZ EN EL APRENDIZAJE $Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - BUEN CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN Gráfico N° 4.4.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento Fuente: SPSS Estatistics Elaborado por Karina Salinas De los resultados, se puede observar que tanto la mejora del rendimiento como la consecución de objetivos poseen un porcentaje similar del 31% en relación a los beneficios que lograrían las entidades que forman y desarrollan EAR, cabe señalar que es fundamental contar con una adecuada planificación estratégica, diseño organizacional (modelo de gestión, estructura orgánica, estatuto orgánico de gestión por procesos, etc.); y, perfiles de puestos, a fin de contribuir a la consecución de los objetivos institucionales. Mientras que el 22% concierne al clima laboral y comunicación entre los miembros del EAR, lo que fomenta el desarrollo y fortalecimiento del trabajo en equipo, adicional el 16% pertenece a la rapidez en el aprendizaje, para lo cual es imprescindible la predisposición de los miembros del EAR para aprehender y gestionar el conocimiento, logrando así generar un ventaja competitiva en la institución. 86 Tabla N° 4.5.3 Beneficios para los miembros del EAR - Desarrollo de Habilidades Nº BENEFICIOS MIEMBROS DESARROLLO DE HABILIDADES TRAB. EQUIPO $Beneficios_M BENEFICIOS MIEMBROS - MEJORA iembrosa DEL RENDIMIENTO BENEFICIOS MIEMBROS INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Total Respuestas Porcentaje Porcentaje de casos 28 32% 70% 33 38% 83% 26 30% 65% 87 100% 218% a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 3 (Muy importante) 30% 32% $Beneficios_Miembrosa BENEFICIOS MIEMBROS DESARROLLO DE HABILIDADES TRAB. EQUIPO $Beneficios_Miembrosa BENEFICIOS MIEMBROS MEJORA DEL RENDIMIENTO 38% $Beneficios_Miembrosa BENEFICIOS MIEMBROS INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Gráfico N° 4.4.3 Beneficios para los miembros del EAR - Desarrollo de Habilidades Fuente: SPSS Estatistics Elaborado por Karina Salinas De acuerdo a la información procesada se puede definir que el 38% de las personas encuestadas consideran que la mejora en el rendimiento es el beneficio más relevante para los miembros del EAR, mientras que el 32% referente al desarrollo de habilidades y el 30% correspondiente al incremento de la motivación son menos relevantes, en este sentido es esencial que la entidad cuente con planes de desarrollo integral (formación y capacitación), planes de carrera, además de planes de incentivos, a fin de contar con talento humano idóneo, apto, eficaz, eficiente, efectivo y motivado (visión compartida). 87 Tabla N° 4.5.4 Factores que inciden en el EAR - Comunicación Efectiva Frecuencias $Factores_inciden_EAR Respuestas Nº Porcentaje Porcentaje de casos FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) COMUNICACIÓN EFECTIVA 31 20,81% 78% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) VISIÓN COMPARTIDA 22 14,77% 55% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD 26 17,45% 65% $Factores_inci FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) den_EARa CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 28 18,79% 70% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL GRUPAL 19 12,75% 48% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 23 15,44% 58% 149 100% 373% Total a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 3 (Muy importante) $Factores_inciden_EARa FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) COMUNICACIÓN EFECTIVA $Factores_inciden_EARa FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) VISIÓN COMPARTIDA 15,44% 20,81% $Factores_inciden_EARa FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD 12,75% 14,77% 18,79% 17,45% $Factores_inciden_EARa FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS $Factores_inciden_EARa FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL GRUPAL $Factores_inciden_EARa FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Gráfico N° 4.4.4 Factores que inciden en el EAR - Comunicación Efectiva Fuente: SPSS Estatistics Elaborado por Karina Salinas En las representaciones se evidencia que de conformidad con el procesamiento de los resultados el 20,81% corresponde a la comunicación efectiva, mientras que el 18,79% pertenece a la capacidad de resolución de conflictos, un 17,45% a la 88 innovación y creatividad, finalmente un 15,44% atañe a la gestión del conocimiento, factores fundamentales que inciden en el desarrollo y fortalecimiento de los EAR. También se observa que un 14,77% relacionado con la visión compartida, y un 12,75% pertenece al desarrollo personal, profesional y grupal del EAR, factores considerados con menor relevancia. Tabla N° 4.5.5 Factores varios referentes a los EAR Frecuencias $PGs9_18 Respuestas $PGs9_18ª Nº Porcentaje Porcentaje de casos EL EAR RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO 26 13% 67% EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EAR 31 15% 79% SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE 23 11% 59% SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN PERSONALES O DE OTRO TIPO 13 6% 33% CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE 14 7% 36% ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE SE CUMPLAN LAS INSTRUCCIONES, OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS 17 8% 44% CADA MIEMBRO DEL EAR SE ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU VALÍA PROFESIONAL 26 13% 67% LOS MIEMBROS DEL EAR CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES 30 15% 77% SE TOLERAN LOS ERRORES 9 4% 23% SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES 15 7% 38% 204 100% 523% Total a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 1 (Siempre) 89 Respuestas Porcentaje 15% 15% 11% 13% 8% SE TOLERAN LOS ERRORES LOS MIEMBROS DEL EAR CONOCEN LA VISIÓN, … CADA MIEMBRO DEL EAR SE ENCUENTRA … ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE … 4% CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE … SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN … SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E … EL EAR RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA … 6% 7% 7% SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS … 13% $PGs9_18a Gráfico N° 4.4.5 Factores varios referentes a los EAR Fuente: SPSS Estatistics Elaborado por Karina Salinas De los resultados procesados se evidencian porcentajes similares en los variables: un 15% correspondiente a la existencia de cohesión, motivación e integración entre los miembros del EAR y el conocimiento del direccionamiento estratégico institucional, un 13% relacionado con la eficiencia y eficacia ante la necesidad de realizar un cambio y reconocimiento a cada miembro por su valía profesional, finalmente un 7% concerniente a la solución de conflictos de manera fácil y oportuna, además de la consecución de resultados esperados sobre la base de la programación de reuniones efectivas (just in time). Mientras que un 11% considera que se percibe un ambiente de trabajo agradable, un 8% expresa la necesidad de estar muy pendiente para que se cumplan las instrucciones, objetivos y metas programadas, un 6% indica que se previenen los conflictos sean personales y de otro tipo, finalmente un 4% opina que si existe la tolerancia ante posibles errores en los miembros del equipo. 90 Godínez, López, Olivo, Ramírez y Rodríguez (2009) evidencian que: El talón de Aquiles con el que las organizaciones batallan diariamente es el logro en la alineación de los objetivos organizacionales (visión, misión, objetivos, etc.), con el talento humano, lo cual ocasiona una carencia de cultura sana y transparente donde el talento humano sea el detonante de la innovación y exploración de nuevas formas de trabajo, generando la cadena de valor de clase mundial necesaria. (p.143) Mediante el modelo propuesto, se propone generar equipos de alto rendimiento, los cuales permitirán elevar el nivel de productividad en la empresa además de disminuir los desperdicios, aumentando así la rapidez en el flujo de información, así como una oportuna y acertada toma de decisiones. (ob.cit.) 4.2 Análisis correlacional El coeficiente de correlación de Pearson, “es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o de razón” (Hernández, 2014, p.304). Hernández (2014) expresa: El coeficiente de correlación Pearson se calcula a partir de las puntuaciones obtenidas en una muestra entre dos variables. Se relacionan las puntuaciones recolectadas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra, con los mismos participantes o casos (The SAGE Glossary of the Social and Behavioral Sciences, 2009g; Bagiella, 2007; Onwuegbuzie, Daniel y Leech, 2006ª). (p.305) 4.2.1 Interpretación de una correlación estadísticamente significativa Hernández (2014), describe: El coeficiente r de Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00, donde: -1.00 = correlación negativa perfecta. (“A mayor X, menor Y”, de manera proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad constante). Esto también se aplica “a menor X, mayor Y”. (p.305) 91 Tabla No. 4.6 Interpretación del coeficiente r de Pearson - 0.90 = Correlación negativa muy fuerte - 0.75 = Correlación negativa considerable - 0.50 = Correlación negativa media - 0.25 = Correlación negativa débil - 0.10 = Correlación negativa muy débil 0.00 = No existe correlación alguna entre las variables + 0.10 = Correlación positiva muy débil + 0.25 = Correlación positiva débil + 0.50 = Correlación positiva media + 0.75 = Correlación positiva considerable + 0.90 = Correlación positiva muy fuerte + 1.00 = Correlación positiva perfecta Fuente: Hernández, Roberto (2014), Metodología de la investigación, Edamsa Impresiones, S.A. de C.V., México. La correlación de Pearson puede ser significativa, pero si es menor a 0.30 resulta débil, aunque de cualquier manera ayuda a explicar el vínculo entre las variables, cuando dicho coeficiente se eleva al cuadrado (r2), se obtiene el coeficiente de determinación y el resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa (o cuánto explica o determina una variable la variación de la otra) (Hernández, 2014, p.306). 4.3 Resultados de la Estadística Inferencial Hernández (2014) al referirse a la estadística inferencial manifiesta que: “Se utiliza fundamentalmente para dos procedimientos vinculados: a) Probar hipótesis poblacionales y b) Estimar parámetros. (p.299). Hernández (2014) manifiesta que: “La inferencia de los parámetros depende de que hayamos elegido una muestra probabilística con un tamaño que asegure un nivel de significancia o significación adecuado”. (p.299). 92 Recolección de los datos de la muestra Cálculo de estadígrafos Inferencia de los parámetros mediante técnicas estadísticas apropiadas Población o universo Gráfico N° 4.5 Procedimiento de la estadística inferencial Fuente: Hernández, Roberto (2014), Metodología de la investigación, Edamsa Impresiones, S.A. de C.V., México. 4.3.1 Correlaciones entre Inteligencia Emocional y Equipos de Alto Rendimiento 93 Tabla No. 4.7.1 Correlación entre IE y EAR CORRELACIONES LIDERAZGO INDEPENDENCIA 1 N Correlación de Pearson 42 -,061 ,702 42 42 Correlación de Pearson Sig. (bilateral) ,051 ,747 ,311* ,045 EXTRAVERSIÓN IE CONCEPTO EAR CONCEPTO BARRERAS BENEFICIOS INSTITUCIÓN BENEFICIOS MIEMBROS FACTORES (EAR) QUÉ INCIDEN PREVENCIÓN CONFLICTOS 42 42 ,003 -,092 Sig. (bilateral) N ,986 42 ,561 42 42 Correlación de Pearson Sig. (bilateral) ,525 ** ,000 -,081 ,610 -,164 ,299 ,697 ** ,000 1 N Correlación de Pearson 42 ,005 42 -,233 42 ,166 42 -,098 42 -,050 Sig. (bilateral) N ,974 42 ,137 42 ,294 42 ,538 42 ,755 42 42 Correlación de Pearson Sig. (bilateral) -,175 ,268 -,016 ,922 ,202 ,199 -,160 ,310 -,293 ,060 ,549 ** ,000 N Correlación de Pearson 42 -,025 42 -,214 42 ,246 42 ,068 42 ,006 Sig. (bilateral) N ,877 42 ,174 42 ,116 42 ,669 42 Correlación de Pearson Sig. (bilateral) ,173 ,274 -,024 ,879 -,079 ,619 N Correlación de Pearson 42 ,050 42 ,109 Sig. (bilateral) N ,752 42 Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson PREVENCIÓN DE CONFLICTOS AMB.TRAB. AGRADABLE 1 42 ,971 42 ,510 ** ,001 42 42 ,394 ** ,010 ,116 ,465 -,074 ,640 -,008 ,958 ,092 ,561 1 42 -,172 42 ,035 42 -,080 42 ,039 42 -,142 42 -,029 42 ,282 ,491 42 ,276 42 ,827 42 ,616 42 ,805 42 ,371 42 ,855 42 ,070 42 42 ,042 ,791 ,312* ,044 -,087 ,585 ,111 ,485 ,039 ,806 -,071 ,654 -,200 ,204 -,257 ,100 ,142 ,369 ,687 ** ,000 42 -,080 42 ,166 42 -,091 42 ,151 42 -,075 42 -,092 42 -,068 42 ,047 ,615 42 ,293 42 ,567 42 ,341 42 ,635 42 ,562 42 ,669 42 Correlación de Pearson -,136 ,389 ,349* ,024 ,186 ,238 -,133 ,400 -,333* ,031 -,063 ,693 -,073 ,644 N Correlación de Pearson 42 ,070 42 42 ,193 42 -,151 42 -,078 42 ,084 42 ,076 Sig. (bilateral) N ,660 42 ,367* ,017 42 ,220 42 ,338 42 ,622 42 ,599 42 -,057 ,720 ,186 ,238 ,176 ,265 -,169 ,285 -,257 ,101 42 42 42 42 42 N COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN 1 42 Correlación de Pearson Sig. (bilateral) FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) 1 ,520 ** ,000 42 Sig. (bilateral) N BENEFICIOS MIEMBROS BENEFICIOS INSTITUCIÓN BARRERAS EAR CONCEPTO APORTES IE A GTH IE CONCEPTO EXTRAVERSIÓN 42 COHESIÓN, MOTIVACIÓN E Sig. (bilateral) INTEGRACIÓN AMB.TRAB. AGRADABLE 1 ,457 ** ,002 42 Correlación de Pearson CONSENSO 1 Sig. (bilateral) N N APORTES IE A GTH VARIABLE DEPENDIENTE (EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO) Correlación de Pearson Sig. (bilateral) CONSENSO LIDERAZGO AJUSTE VARIABLE INDEPENDIENTE (INTELIGENCIA EMOCIONAL) AJUSTE INDEPENDENCIA VARIABLE INDEPENDIENTE (INTELIGENCIA EMOCIONAL) VARIABLE DEPENDIENTE (EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO) 1 1 1 42 42 42 ,769 42 ,417 ** ,006 42 ,636 ** ,000 42 ,368* ,017 42 42 ,101 ,526 -,232 ,139 ,094 ,556 ,115 ,468 ,094 ,554 42 ,169 42 ,201 42 ,084 ,630 42 42 42 ,031 -,416 ** ,846 ,006 42 42 ,286 42 ,201 42 ,187 ,236 ,218 ,166 ,224 ,153 -,083 ,602 ,209 ,185 42 42 42 42 42 **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 19 1 1 42 ,599 42 ,373 * ,015 42 42 ,017 ,914 ,258 ,099 ,402 ** ,008 ,379* ,013 1 42 42 42 42 42 1 94 Tabla No. 4.7.2 Resumen de correlaciones IE y EAR CORRELACIONES AJUSTE Correlación de Pearson 1 LIDERAZGO Correlación de Pearson -,061 1 INDEPENDENCIA Correlación de Pearson ,051 ,311 * 1 CONSENSO Correlación de Pearson ,457 ** ,003 -,092 1 EXTRAVERSIÓN Correlación de Pearson ** -,081 -,164 ,697 ** 1 IE CONCEPTO Correlación de Pearson ,005 -,233 ,166 -,098 -,050 1 APORTES IE A GTH Correlación de Pearson -,175 -,016 ,202 -,160 -,293 ,549 ** 1 ,068 ,006 ,520 ** ,510 ** 1 ** ,116 -,074 -,008 ,092 1 ,525 EAR CONCEPTO Correlación de Pearson -,025 -,214 ,246 BARRERAS Correlación de Pearson ,173 -,024 -,079 BENEFICIOS INSTITUCIÓN Correlación de Pearson ,050 ,109 -,172 ,035 -,080 ,039 -,142 -,029 ,282 1 * -,087 ,111 ,039 -,071 -,200 -,257 ,142 ,687 ** ,394 BENEFICIOS MIEMBROS Correlación de Pearson ,042 ,312 FACTORES (EAR) Correlación de Pearson -,080 ,166 -,091 ,151 -,075 -,092 -,068 ,047 ,417 COHESIÓN, MOTIVACIÓN E Correlación de Pearson INTEGRACIÓN -,136 ,349 * ,186 -,133 -,333 * -,063 -,073 ,101 -,232 * ,193 -,151 -,078 ,084 ,076 ,031 ** ,176 -,169 -,257 ,187 ,218 ,224 -,083 QUÉ INCIDEN AMB.TRAB. AGRADABLE Correlación de Pearson ,070 ,367 PREVENCIÓN CONFLICTOS Correlación de Pearson -,057 ,186 **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 19 -,416 ** PREVENCIÓN DE CONFLICTOS AMB.TRAB. AGRADABLE 1 * 1 ,094 ,115 ,094 1 ,169 ,201 ,084 ,373 * 1 ,209 ,017 ,258 ,402 ** ,379 * ,636 ** COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) BENEFICIOS MIEMBROS BENEFICIOS INSTITUCIÓN BARRERAS APORTES IE A GTH EAR CONCEPTO VARIABLE DEPENDIENTE (EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO) IE CONCEPTO EXTRAVERSIÓN CONSENSO LIDERAZGO AJUSTE VARIABLE INDEPENDIENTE (INTELIGENCIA EMOCIONAL) VARIABLE DEPENDIENTE (EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO) INDEPENDENCIA VARIABLE INDEPENDIENTE (INTELIGENCIA EMOCIONAL) ,368 1 95 Mediante el programa SPSS se estandarizan las escalas en una sola medida, la desviación estándar con el fin de realizar el análisis correlacional multivariable. A continuación se presentan las interpretaciones a través de las cuales se evidencia la correlación existe entre las variables tanto de inteligencia emocional (IE) como de los equipos de alto rendimiento (EAR). 4.4 Resultados causales entre la inteligencia emocional y los equipos de alto rendimiento Correlación # 1 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la Inteligencia Emocional (IE) en los líderes gerenciales - Conocimiento relacionado con la formación y desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento (EAR) Tabla N° 4.8.1 AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDENCIA CONSENSO EXTRAVERSIÓN -,025 -,214 ,246 ,068 ,006 Fuente: Elaborado por Karina Salinas Series1 INDEPENDENCIA , ,246 CONSENSO, ,068 0 1 2 AJUSTE, -,025 3 LIDERAZGO, ,214 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.1 Fuente: Elaborado por Karina Salinas 4 EXTRAVERSIÓN, ,006 5 6 96 El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales la inteligencia emocional - CPS escala de 2do. Orden Independencia con el conocimiento relacionado con la formación y desarrollo de los EAR; mientras que entre las escalas Consenso - Extraversión y Ajuste no existe correlación alguna; finalmente, existe correlación negativa débil en relación a la escala Liderazgo con referencia al conocimiento de los EAR antes citado. Goleman (citado por Gutiérrez, 2010), llama a estos niveles inferiores del iceberg. Aptitudes Emocionales, que conforman lo que él mismo denomina IE. En otra investigación realizada por Goleman con otras personas que ocupan cargos de liderazgo, se concluía que las aptitudes emocionales, era dos veces más importante que las facultades puramente cognitivas y que sólo una facultad cognitiva distinguía a los trabajadores estelares del promedio: el reconocimiento de patrones, esa visión del panorama amplio que permite a los líderes captar las tendencias significativas para proyectarse estratégicamente hacia el futuro. (p.14) A fin de mejorar las probabilidades de éxito en la formación y desarrollo de un EAR, es necesario que la organización previamente analice las siguientes interrogantes: ¿Qué se entiende por EAR? ¿Por qué crearlo? ¿Cómo el EAR está conectado a las necesidades de la institución? ¿Qué beneficios se proyecta del EAR? ¿Cuáles son las metas y objetivos del EAR? ¿Cómo afectará el EAR a la cultura organizacional? ¿Cuál será el medio de comunicación al interior de la institución en relación al EAR? 97 Correlación # 2 Conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la Gestión del Talento Humano (GTH) - Comprensión referente a la formación y desarrollo de EAR Tabla N° 4.8.2 CONOCE ACERCA DE LA IE CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH 0,52 0,51 Fuente: Elaborado por Karina Salinas 0,52 0,515 0,52 0,51 0,51 0,505 CONOCE ACERCA DE LA IE Series1 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.2 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra la relación causal positiva media entre el conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con la comprensión referente a la formación y desarrollo de EAR en las organizaciones. “Desarrollar la IE nos permite gestionar mejor nuestra emociones, de forma que aprovechemos nuestro potencial en función del logro de los objetivos personales y organizacionales, así como comprender a los demás de una manera más consciente y humana”. (Gutiérrez, 2010, p.32). 98 Correlación # 3 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH - Barreras que impiden formación y desarrollo de EAR (Desconocimiento del Direccionamiento Estratégico) Tabla N° 4.8.3 AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDE NCIA CONSENSO ,173 -0,024 -,079 ,394 CONOCE EXTRAVERS ACERCA DE IÓN LA IE ,116 -,074 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH -,008 Fuente: Elaborado por Karina Salinas CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH -,008 CONOCE ACERCA DE LA IE -,074 EXTRAVERSIÓN ,116 CONSENSO 0,394 INDEPENDENCIA -,079 LIDERAZGO -,024 AJUSTE -,200 -,100 ,173 ,000 ,100 ,200 ,300 ,400 ,500 Series1 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.3 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra que existe una relación causal positiva media entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Consenso con las barreras que impiden formación y desarrollo de EAR (Desconocimiento del Direccionamiento Estratégico), mientras que entre las escalas Ajuste - Extraversión y las barreras existe una correlación positiva muy débil, además se evidencia 99 que no existe correlación entre las escalas Liderazgo - Independencia, conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con las barreras de los EAR. ”Los equipos los forman las personas. Por desgracia, muchos directivos parecen perderse en sus sueños sobre el potencial de los equipos y se olvidan de las personas”. (Holpp, 2003, p.31) Holpp (2003) expresa que: Crear equipos no es tan fácil como construir una nueva planta o presentar un nuevo producto. De hecho, por lo general es más difícil, ya que lo que básicamente hacemos es cambiar la forma de trabajar de una serie de personas, tanto empleados como directivos. (p.32) Por lo tanto, los equipos necesitan tener un objetivo claramente declarado, una serie de metas, un proyecto y una serie de indicadores que determinen si todo marcha conforme lo planteado. Sin una seria planificación la entidad se arriesga al fracaso (ob.cit.). Correlación # 4 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH - Beneficios que obtiene la institución al formar y desarrollar EAR (Consecución de Objetivos) Tabla N° 4.8.4 AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDE NCIA CONSENSO ,050 0,109 -,172 ,035 CONOCE EXTRAVERS ACERCA DE IÓN LA IE -,080 Fuente: Elaborado por Karina Salinas ,039 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA -,142 100 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA … CONOCE ACERCA DE LA IE CPS / IE EXTRAVERSIÓN CONSENSO Series1 INDEPENDENCIA LIDERAZGO AJUSTE -,200 -,150 -,100 -,050 ,000 ,050 ,100 BENEFICIOS INSTITUCIÓN ,150 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.4 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra que existe una relación causal positiva muy débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Liderazgo con los beneficios que obtiene la institución al formar y desarrollar EAR (Consecución de Objetivos), mientras que entre las escalas Independencia y el conocimiento referente a los aportes que genera la IE en la GTH en torno a los beneficios institucional se evidencia una relación causal negativa muy débil; finalmente, entre las escalas Ajuste - Consenso - Extraversión y el entendimiento relacionado con la IE no existe correlación alguna al referirnos a los beneficios que persigue una institución con la formación y desarrollo de los EAR. Los EAR requieren de una visión, misión, objetivos, estrategias y valores claramente definidos, a fin de instaurar empowerment, responsabilidades 101 específicas, métodos y recursos indispensables para la consecución de objetivos mediante el desarrollo de habilidades individuales y grupales de manera eficaz y eficiente. Correlación # 5 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH - Beneficios que obtienen los miembros del EAR (Mejora del Rendimiento) Tabla N° 4.8.5 AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDE NCIA CONSENSO ,042 0,312 -,087 ,111 CONOCE EXTRAVERS ACERCA DE IÓN LA IE ,039 -,071 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH -,200 Fuente: Elaborado por Karina Salinas CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH CONOCE ACERCA DE LA IE EXTRAVERSIÓN CONSENSO INDEPENDENCIA -,250 -,200 -,150 -,100 -,050 ,000 ,050 ,100 ,150 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.5 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra que existe una relación causal positiva muy débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Consenso con los beneficios que obtiene los 102 miembros del EAR (Mejora del Rendimiento) y positiva débil con la escala Liderazgo, no existe correlación entre las escalas Ajuste - Independencia - Extraversión y el entendimiento relacionado con la IE con los beneficios que podrían obtener los miembros de un EAR, en último lugar se demuestra que existe un relación causal negativa débil entre el conocimiento relacionado con los aportes que genera la IE en la GTH y los beneficios en los miembros del EAR. La clave del éxito en el desarrollo de la IE en la organización está precisamente en el crecimiento personal de cada uno de los implicados y en el esfuerzo que cada uno de ellos ponga en su labor, así como el reconocimiento del cambio individual y su accionar para una mejora continua de sus competencias. (Gutiérrez, 2010, p.31). Correlación # 6 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH - Factores que inciden en la formación y desarrollo del EAR (Visión Compartida) Tabla N° 4.8.6 AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDE NCIA CONSENSO -,080 0,166 -,091 ,151 CONOCE EXTRAVERS ACERCA DE IÓN LA IE -,075 Fuente: Elaborado por Karina Salinas -,092 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH -,068 103 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA … CONOCE ACERCA DE LA IE CPS - IE EXTRAVERSIÓN CONSENSO Series1 INDEPENDENCIA LIDERAZGO AJUSTE -,150 -,100 -,050 ,000 ,050 ,100 ,150 FACTORES QUE INCIDEN EN LOS EAR ,200 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.6 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Liderazgo - Consenso con los factores que inciden en la formación y desarrollo del EAR (Visión Compartida), mientras que entre las escalas Ajuste - Independencia – Extraversión, el conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH no existe correlación alguna con los factores que incidente en los EAR. “Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual”. (Maxwell, 2001, p.16). “Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más importante que la participación individual. Earvin “Magic” Johnson dijo: No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones”. (Maxwell, 2001, p.18). 104 Correlación # 7 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH - Cohesión, motivación e integración de los miembros del EAR Tabla N° 4.8.7 AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDE NCIA CONSENSO -,136 0,349 ,186 -,133 CONOCE EXTRAVERS ACERCA DE IÓN LA IE -,333 -,063 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH -,073 Fuente: Elaborado por Karina Salinas CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA … CONOCE ACERCA DE LA IE EXTRAVERSIÓN CONSENSO Series1 INDEPENDENCIA LIDERAZGO AJUSTE -,400 -,300 -,200 -,100 ,000 ,100 ,200 ,300 ,400 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.7 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia con la cohesión, motivación e integración de los miembros del EAR, mientras que con las escalas Ajuste - Consenso - Extraversión se evidencia una relación 105 causal negativa débil, finalmente no se relación en ningún sentido con el conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH. El presidente Lyndon Johnson (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos”. (p.9). Chuck Swindoll (citado por Maxwell, 2001) escribió: Nadie es un equipo completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer que la vida funcione, tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar…Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido. El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos. (p.12). Stanley C. Gault (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros. Esa es la esencia de la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas comunes”. (p.77). Correlación # 8 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH - Ambiente de trabajo agradable Tabla N° 4.8.8 AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDE NCIA CONSENSO ,070 0,367 ,193 -,151 CONOCE EXTRAVERS ACERCA DE IÓN LA IE -,078 Fuente: Elaborado, por Karina Salinas ,084 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH ,076 106 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA … CONOCE ACERCA DE LA IE CPS / IE EXTRAVERSIÓN CONSENSO Series1 INDEPENDENCIA LIDERAZGO AJUSTE -,200 -,100 ,000 ,100 ,200 ,300 PREVENCIÓN DE CONFLICTOS ,400 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.8 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia con el ambiente de trabajo agradable, mientras que con las escalas de Ajuste - Extraversión, el conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH no existe correlación alguna, para finalizar se evidencia que existe una relación causal negativa débil entre la escala de Consenso con el ambiente de trabajo agradable. “Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del equipo están ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su experiencia”. (Maxwell, 2001, p.25). 107 La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión La persona correcta en el lugar correcto = Progreso Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación Gráfico No. 4.6.9 Efectos del proceso de reclutamiento y selección del Talento Humano Fuente: Maxwell, John C. (2001), Resumen del libro Las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo, cuarta impresión, Estados Unidos, Editorial Caribe Las organizaciones inteligentes consideran al talento humano como su factor clave de éxito, para ello se plantean diversas estrategias como retener, vincular y/o desvincular al mismo, a fin de cumplir con eficacia, eficiencia y efectividad los objetivos y metas programadas, para ello es necesario además generar ambientes de trabajo agradables, en los cuales se desarrollen con normalidad las actividades de cada miembro, esto es contar con espacios ergonómicos adecuados, sueldos y salarios competitivos, material, recursos y vestimenta acordes a su puesto de trabajo, entre otros, logrando así la satisfacción laboral. Vince Lombardi (citado por Maxwell, 2001) dijo: “Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo”. (p.27). 108 Correlación # 9 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH - Prevención de conflictos Tabla N° 4.8.9 AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDE NCIA CONSENSO -,057 0,186 ,176 -,169 CONOCE EXTRAVERS ACERCA DE IÓN LA IE -,257 CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH ,187 ,218 Fuente: Elaborado por Karina Salinas CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA… CONOCE ACERCA DE LA IE EXTRAVERSIÓN CONSENSO Series1 INDEPENDENCIA LIDERAZGO AJUSTE -,300 -,200 -,100 ,000 ,100 ,200 ,300 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.10 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia, el conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con la prevención de conflictos, mientras que con la escala de Ajuste no existe correlación alguna, se evidencia además que existe una relación causal negativa débil 109 entre la escala de Consenso - Extraversión con la prevención de conflictos. Gutiérrez (2010) manifiesta: “Aunque los conflictos son normales en un trabajo en equipo, cuando se escapan de nuestro control pueden arruinar el trabajo y reducir la productividad del mismo. La única forma de manejar un conflicto es afrontándolo directamente”. (p.177). El trato directo es una buena forma de resolver conflictos. Pero la mejor manera de manejarlos es entendiendo las causas que los provocaron y encontrando la manera de hacer que no vuelvan a surgir. Los miembros del equipo deberían conocer las fuentes del conflicto y saber cómo su propio comportamiento puede reducir o agravar el mismo. (Gutiérrez, 2010, p.186) 2,000 1,500 1,000 ,500 ,000 -,500 -1,000 -,025 -,214 ,246 ,068 ,006 AJ. LID. INDEP. CONS. EXTRAV. 0,52 0,51 IE APORTES CONCEPTO IE A GTH PREVENCIÓN CONFLICTOS AMB.TRAB. AGRADABLE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) BENEFICIOS MIEMBROS BENEFICIOS INSTITUCIÓN BARRERAS ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.6.11 Consolidado de resultados causales Fuente: Elaborado por Karina Salinas 110 4.5 Variables estadísticamente significativas (Moderadoras) Correlación # 1 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales - Variables moderadoras (edad, género e instrucción formal) Tabla N° 4.9.1 EDAD GÉNERO NIVEL_INST _FORMAL AJUSTE -,235 -,168 ,041 LIDERAZGO -,188 ,140 -,075 * ,157 -,261 INDEPENDENCIA -,340 CONSENSO ,020 ,130 ,231 EXTRAVERSIÓN ,047 -,049 ,121 Fuente: Elaborado por Karina Salinas ,300 ,200 ,100 ,000 -,100 -,200 -,300 -,400 EDAD GÉNERO NIVEL_INST_FORMAL ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.7.1 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico muestra que la variable edad posee una relación causal negativa débil con el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Independencia, mientras que con Extraversión no existe relación alguna. las Ajuste, Liderazgo e escalas de Consenso y 111 Los resultados evidencian una relación causal positiva débil que entre la variable género y el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Liderazgo, Consenso y Independencia, mientras que con la escala Ajuste existe una relación negativa débil, y no existe ningún tipo de correlación entre la escala Extraversión y género. El gráfico muestra que la variable instrucción formal tiene una relación causal positiva débil con el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Consenso y Extraversión, mientras que con la escala Independencia posee una relación negativa débil, finalmente con las escalas Ajuste, Liderazgo no existe ningún tipo de relación. Correlación # 2 Conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH - Variables moderadoras (edad, género e instrucción formal) Tabla N° 4.9.2 CONOZCO ACERCA DE LA IE CONOCE LOS APORTES DE LA IE A LA GTH EDAD GÉNERO NIVEL_INST _FORMAL ,145 ,205 -,124 -,015 ,253 -,069 Fuente: Elaborado por Karina Salinas 112 ,300 ,250 ,200 ,150 ,100 CONOZCO ACERCA DE LA IE ,050 ,000 -,050 CONOCE LOS APORTES DE LA IE A LA GTH -,100 -,150 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Gráfico N° 4.7.2 Fuente: Elaborado por Karina Salinas El gráfico evidencia una relación causal positiva débil entre el conocimiento referente a la inteligencia emocional con edad y género, mientras que con la variable instrucción formal existe una relación causal negativa débil. Finalmente, entre las variables conocimiento de los aportes que genera la inteligencia emocional a la gestión del talento humano con edad e instrucción formal no existe ningún tipo relación, a diferencia de la variable género la cual posee una relación causal débil. 4.6 Comprobación de hipótesis y discusión de los resultados de la investigación El análisis de los resultados determinan que el conocimiento de la inteligencia emocional y aportes que ésta genera en la gestión del talento humano se relacionan de manera positiva con la comprensión relacionada con la formación y desarrollo de equipos de alto rendimiento en las organizaciones, de acuerdo a la interpretación de Pearson se obtuvo 0,52 y 0,51 respectivamente, cabe recalcar que la clave del éxito en el desarrollo de la inteligencia emocional en la 113 organización está precisamente en el crecimiento personal de cada uno de los implicados y en el esfuerzo que cada uno de ellos ponga en su labor, así como en el reconocimiento del cambio individual y su accionar para una mejora continua de sus competencias. (Gutiérrez, 2010, p.31). El nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional analizadas mediante el Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS), en la escala de 2do. Orden se evidencia que Independencia incide positivamente en el conocimiento relacionado con la formación y desarrollo de los equipos de alto rendimiento, en la interpretación de Pearson se obtuvo ,246 (relación causal positiva débil) Los resultados obtenidos con relación al nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Consenso comprueban que incide positivamente con relevancia media en las barreras que impiden la formación y desarrollo de los equipos de alto rendimiento, en la interpretación de Pearson se obtuvo ,394, mientras que en las escalas Ajuste y Extraversión se evidencia una relación positiva muy débil ,173 y ,116 respectivamente. Al referirnos a los beneficios institucionales que proporciona la formación y desarrollo de los EAR, el presente estudio evidencia que el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo incide positivamente (,109) según interpretación Pearson, aún cuando su relevancia sea muy débil. Los miembros del EAR procuran entre otros beneficios la mejora del rendimiento, el cual obtuvo ,111 conforme la interpretación de Pearson, debido a que se observa una relación causal positiva muy débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Consenso; y, positiva débil con la escala Liderazgo (0,312) según interpretación Pearson. Al referirnos a la formación y desarrollo de EAR es imprescindible contar con una visión compartida, a través de la cual los miembros del dicho equipo conozcan 114 con exactitud la misión, visión, objetivos y metas a alcanzar, a fin de conseguirlos con eficiencia y eficacia, se puede observar que según la interpretación de Pearson el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo (0,166) y Consenso (,151) inciden positivamente con relevancia débil. El análisis efectuado entre la cohesión, motivación e integración de los miembros del EAR y el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia evidencian una relación causal positiva débil, conforme la interpretación de Pearson 0,349 y ,186 respectivamente. La interpretación de Pearson muestra que el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo (0,367) e Independencia (,193), poseen una relación causal positiva débil al referirnos a un ambiente del trabajo agradable. Finalmente, es indispensable que los miembros del EAR conozcan las causas que conllevan a la generación de conflictos, así como las estrategias necesarias para su oportuna solución, los resultados obtenidos conforme la interpretación de Pearson muestran que existe una relación causal positiva débil entre el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo (0,186) e Independencia (,176), el conocimiento referente a IE (,187) y aportes que ésta genera en la GTH (,218). Cabe señalar que por los temas anteriormente expuestos la IE es considerada un verdadero diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, indicador fundamental de competitividad entre los individuos. Además menciona Gutiérrez (2010), que: Son las competencias emocionales los factores que determinan los resultados superiores en el puesto de trabajo, y mientras más complejo sea éste, mayor es la importancia de la IE, la cual incluye dos competencias: intrapersonal e interpersonal, las cuales se agrupan en conjuntos, basadas en cinco dimensiones 115 conforme lo expone Goleman: Autoconocimiento, Autocontrol, Automotivación, Empatía y Habilidades Sociales. (p.28-29) Finalmente, Gutiérrez (2010) considera que: No es un requerimiento destacarse en cada una de ellas, pero si es indispensable demostrar un amplio margen de capacidades que permitan alcanzar un “estado deseado”; éstas son: Un nivel de autoconocimiento de nuestro potencial como ser humano y maximizar el mismo. Ayudar a gestionar nuestras emociones de forma que oriente las energías hacia el logro de los objetivos. Mantener e incrementar la automotivación que impulse a alcanzar los logros deseados. Establecer el autocontrol requerido para garantizar las aspiraciones futuras. Lograr un real entendimiento de los demás. Impulsar la colaboración y sinergia de los equipos de trabajo. (p.31) La presente investigación evidencia que el nivel promedio obtenido en las dimensiones de la inteligencia emocional como independencia (automotivación), consenso (empatía) y liderazgo (autocontrol) poseen una tendencia hacia los polos altos, mientras que en las dimensiones o escalas como ajuste (autoconciencia) extraversión (habilidades sociales) poseen una tendencia hacia los polos bajos, en este sentido cabe señalar que el ser humano tiene la capacidad de reconocer sus sentimientos y los de los demás, motivarse, manejar adecuadamente las relaciones de uno y de los demás, logrando así el desarrollo de las competencias emocionales antes mencionadas. Finalmente, para desarrollar la IE en la organización es necesario que todos los implicados de la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos desarrollen la propia. (Gutiérrez, 2010, p.31) Goleman (2007) manifiesta que: Las tres aptitudes más deseadas son la habilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa. Tal como dijo Jill Fadule, directora de admisiones y ayuda financiera de la Harvard Business School, “la empatía, la 116 posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperación” figuran entre las aptitudes que la academia busca en quienes solicitan ingresar. (p.29) Gutiérrez (2010), al referirse al desarrollo de la IE manifiesta que: Permite gestionar nuestras emociones, de manera que aprovechamos nuestros potencial en función del logro de metas y objetivos propios del puesto de trabajo y por consecuencia el cumplimiento de la misión, visión y objetivos institucionales, además de comprender a los demás de manera más consciente y humana, su impacto en el desempeño del capital humano es trascendental, por ello las organizaciones exitosas apuestan decididamente por el desarrollo de la IE. (p32) Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo de la IE encuentran en el coaching un modelo de inestimable para “llegar” hasta la persona, técnica que a través de una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que permitirá trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de los talentos humanos, lo cual se ha ido transformando en una ventaja competitiva de la organización. (ob.cit.) Goleman (2007) menciona que: La neurociencia nos permite conocer como la parte emocional del cerebro aprende de modo diferente de la pensante. Descubrimiento que ha sido fundamental para la creación del libro de Goleman “La IE en la empresa”, que además lo llevaron a poner en duda muchas de las nociones convencionales de entrenamiento y desarrollo empresario. (p.20) 117 CAPITULO V 5 5.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones: El desarrollo de las diferentes dimensiones de la inteligencia emocional es un proceso aún en construcción, se ha investigado y realizado varios estudios en países como México, España y Ecuador al respecto, sin embargo las organizaciones todavía desconocen su trascendencia e importancia al interior de las mismas, además de los aportes que esta genera en la gestión del talento humano. De conformidad con los resultados obtenidos se concluye que existe una tendencia hacia los polos altos en las siguientes dimensiones de la inteligencia emocional: independencia (automotivación), consenso (empatía) y liderazgo (autocontrol), es decir que los líderes gerenciales del INIAP son personas independientes, autónomas que actúan según su propio criterio y sin tener mucho en cuenta las opiniones de los demás, con los que se pueden mostrar algo intransigentes y poco comprensivos, autocontrolados y adaptados a las normas, responsables y reflexivos, además se caracterizan fundamentalmente por ser personas orientadas al liderazgo, directos y organizadores. El análisis estadístico permitió comprobar que si se desarrollan las dimensiones de la inteligencia emocional (autoconocimiento, autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales) en los líderes gerenciales entonces se potencializarían los equipos de alto rendimiento, los resultados obtenidos muestran las relaciones causales positivas entre las variables anteriormente citadas. Cabe recalcar que dicho desarrollo determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas, mientras que la aptitud emocional muestra en qué proporción este potencial se ha implementado en las actividades propias del trabajo. En la actualidad las organizaciones exitosas consideran a las dimensiones de la IE como un verdadero diferencial, que se muestra tanto a nivel 118 individual como colectivo, indicador fundamental de competitividad entre los individuos. Las aptitudes emocionales son consideradas dos veces más importantes que las facultades puramente cognitivas (aptitud académica tradicionalcoeficiente intelectual), varios estudios demuestran que medir la aptitud antes que la inteligencia, permite prever el desempeño de una persona en determinado puesto, distinguir además al talento humano más exitoso de aquellos que apenas desean conservar su empleo. El desarrollo de la IE nos ayuda a gestionar nuestras emociones, de forma que aprovechamos nuestro potencial en función del logro de objetivos personales e institucionales, además permite comprender a los demás de una manera más consciente y humana. La formación y desarrollo de EAR requieren de una planificación eficiente, eficaz y efectiva, metas, proyectos y una serie de indicadores que determinen su evolución y resultados programados e impacto en la organización. El desarrollo de las dimensiones de la IE en la organización permite un crecimiento personal y grupal, logrando así un mejor rendimiento en sus labores e instauración de un proceso de mejora continua en sus competencias. Un EAR debe procurar el beneficio común (individuos/institución), para lo cual la organización requiere varias estrategias para gestionar adecuadamente al talento humano entre otros planes de incentivos, desarrollo integral (formación y capación del TH), ascensos, sucesión, etc. El desarrollo de las dimensiones de la IE (autoconciencia, autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales) en los líderes gerenciales permite la formación y desarrollo de EAR, logrando así la consecución de objetivos institucionales con eficacia, eficiencia y efectividad. Conocer las causas y efectos en los conflictos que se generan al interior de un equipo permite la prevención de los mismos, manejarlos oportunamente y establecer las estrategias adecuadas, a fin de mantener una ambiente de trabajo y relaciones interpersonales agradables (IE: habilidades sociales). 119 5.2 Recomendaciones: Se recomienda seguir investigando el desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional tanto en los líderes gerenciales como en los miembros del EAR, en razón de que se evidencia como verdadero diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, indicador fundamental de competitividad entre los individuos, además de su relevancia e importancia en torno a los aportes que ésta genera en la gestión del talento humano. A partir de los resultados obtenidos en relación al nivel de desarrollo en las dimensiones de la inteligencia emocional: Ajuste (autoconciencia), Liderazgo (autocontrol), Independencia (automotivación), Consenso (empatía) y Extraversión (habilidades sociales), se sugiere se incluyan talleres de coaching ejecutivo en el plan anual de formación y capacitación del talento humano del INIAP, a fin de lograr el nivel óptimo desarrollo de dichas competencias en los líderes gerenciales. Es imprescindible establecer una comunicación eficaz entre los líderes gerencial y los miembros del EAR, el conseguir una visión compartida implica entre otros temas la socialización de la planificación estrategia institucional, resultados, avances, así como limitaciones (recursos económicos, materiales, informáticos, etc.), a fin de contar con talento humano comprometido, cohesionado y motivado a logro de objetivos institucionales. Se sugiere que previo a la creación, formación y desarrollo de equipos de alto rendimiento se analice la metodología a ser implementada, la cual deberá prever tanto el desarrollo personal como grupal de sus integrantes, además se deberán analizar y responder las siguientes interrogantes: ¿Qué se entiende por EAR? ¿Por qué crearlo? ¿Cómo el EAR está conectado a las necesidades de la institución? ¿Qué beneficios se proyecta del EAR? ¿Cuáles son las metas y objetivos del EAR? ¿Cómo afectará el EAR a la cultura organizacional? ¿Cuál será el medio de comunicación al interior de la institución en relación al EAR? 120 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aktouf, O. (2001). La Metodología de las Ciencias Sociales y el enfoque cualitativo en las organizaciones. Una introducción al procedimiento clásico y una crítica. Cali, Colombia: Artes Gráficas del Valle Ltda. Bisquerra, R., & Pérez, N. (2007). Las competencias emocionales. Departamento MIDE. Facultad de Pedagogía. 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Lea cada una de ellas y decida si, aplicada a usted mismo, es Verdad (V) o Falsa (F) y anote su contestación en la hoja de respuestas. Vea cómo se ha hecho con los ejemplos siguientes en el recuadro de la derecha: Ejemplos E1 Los días tristes me aburren. E2 Alguno de mis amigos me odia. Reproducción de la hoja de respuestas V F E1 E2 Quien ha contestado a estos dos ejemplos considera que es verdad (V) que los días le aburren, y ha marcado el espacio debajo de la V; esta persona cree que es falso (F) que alguno de sus amigos le odie, y por eso ha marco el espacio debajo de la F. Así pues, cuando lea las frases de este cuadernillo, si usted cree que su contenido es verdadero o con frecuencia verdadero, debe marcar el espacio de la V. si la frase es falsa o con frecuencia falsa, debe señalar el espacio de la letra F. Si alguna frase tiene poca aplicación a su caso, o no está seguro si es verdadera o falsa, haga lo posible por contestarla, decidiéndose por aquella respuesta (V o F) que mejor representa su forma de ser o de actuar. Por favor, procure contestar a todas y no dejar frases en blanco. Sea sincero en sus contestaciones; sus respuestas no serán dadas a conocer a nadie. No haga ninguna señal o contestación en este cuadernillo. Al marcar su contestación en la hoja de respuestas asegúrese de que el número de la frase que usted contesta corresponde con el número colocado al lado del espacio que usted marca. Rellene bien el espacio. Si desea cambiar alguna respuesta, borre o anule la señal hecha y marque el otro espacio. No escriba nada en este cuadernillo. NOTA.- Para simplificar la lectura, se han redactado las frases en el género masculino. 125 INTENTE DAR UNA RESPUESTA A TODAS LAS FRASES ESPERE A QUE SE LO INDIQUEN PARA ABRIR EL CUADERNILO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Me enfado por muchas cosas. Estoy pasando por unos momentos malos, tensos o de inquietud. Me esfuerzo por demostrar que tengo razón, aunque para ello tenga que luchar. Creo que muchas de las cosas que me suceden se deben a la mala suerte. Me gusta ir a reuniones y fiestas donde hay mucha gente. Tengo tacto y diplomacia al decir las cosas. Busco el aplauso y la alabanza de los demás. Cuando me enfado, suelo hablar alto. Sin duda, soy una persona formal y responsable. Mi escala de valores e intereses cambia fácilmente. Por lo general dudo bastante antes de hacer las cosas. Fácilmente abandono las obligaciones. Soy una persona bastante estricta con las normas. Soy una persona a la que se puede otorgar confianza. Evito las discusiones que no llevan a nada. Procuro dar buena imagen de mí. Cambio bastante de estado de ánimo. Actualmente vivo un poco estresado. Soy una persona muy trabajadora y eficiente. El éxito es mi meta y estilo de vida. Soy franco y abierto con los demás. Soy una persona reservada o retraída. Se puede decir que mi comportamiento se ajusta bastante bien a las normas Se puede decir que mi comportamiento se ajusta bastante bien a las normas convencionales. Con frecuencia alardeo de mis éxitos. Me disgusto fácilmente. Me ruborizo con cierta facilidad. Mis amigos me hacen cambiar de opinión fácilmente. A veces me inquieta asistir a reuniones sociales o conocer gente nueva. Cuando tengo problemas, prefiero tener alguien a mi lado. Me gusta dirigir y hacer que las cosas funcionen. Me gusta organizar bien mi trabajo. Me encanta relacionarme con la gente. Suelo criticar a las personas informales o incumplidoras. Respetar las costumbres o formas sociales forma parte esencial de mis valores. Empiezo cosas que luego no termino. Me gusta quedar por encima de los demás, en las discusiones de grupo. Me siento azorado cuando tengo que hablar en público. Tengo una alta opinión de mí mismo. Generalmente no necesito consejo de nadie. En general manifiesto un comportamiento distante de la gente. Me suele suceder que, cuando tomo una decisión, ya se me ha pasado la oportunidad. Cuando alguien se incorpora a un grupo de gente, lo acepto y entablo conversación con él. Si me hacen alguna mala jugada, me la pagan. Generalmente cumplo lo que he prometido hacer. Aprovecho cualquier ocasión para llamar la atención de personas de otro sexo. A veces expreso mis emociones de forma explosiva. Me considero una persona un tanto nerviosa. Tengo una gran capacidad de trabajo. Confío bastante en mis posibilidades. 126 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 Procuro no tener en cuenta los problemas de los demás. A veces soy autoritario y dominante. Creo que soy la persona adecuada para ser líder. Si me fastidian, suelo responder agresivamente. Procuro no decir cosas que ofendan a los demás cuando veo que pueden perjudicarme. Intento demostrar que sé o entiendo de todo. Manifiesto, a menudo, mi mal humor. Me pongo muy nervioso cuando algún imprevisto interrumpe mi vida o me dan malas noticias. A veces suelo hacer el ridículo. Cuando me hago cargo de algo, soy responsable y eficaz. Me encanta mandar. Me cuesta entablar conversación con la gente. Cuando alguien me impide oír o ver una película o espectáculo, suelo llamarle la atención e increparle. A menudo, mis padres no estarían de acuerdo con mi forma de ser y de comportarme. Soy cumplidor de mi deber. Cuando me propongo conseguir algo importante para mi vida (p. ej., un trabajo), pongo todos los medios adecuados para alcanzarlo. Creo que tengo mucha influencia sobre los demás. Me siento herido fácilmente en mis sentimientos. En general manifiesto impaciencia por terminar las tareas o trabajos. Me hundo con facilidad ante las adversidades. En asuntos serios, prefiero llevar yo solo la responsabilidad. En general sé llevar a la gente por donde a mí me interesa. Cuando doy mi palabra es como si la hubiera escrito. Me gusta participar en las conversaciones de grupos. Para mí son muy importantes mis obligaciones con el trabajo o con las personas. Sin duda, mis superiores pueden depositar en mí su confianza. Procuro ser el mejor en casi todo. Cuando quedo a una hora, suelo llegar puntual. Según me vayan las cosas, así va mi estado de ánimo. A veces tengo pensamientos reiterativos que me perturban. Cuando me ofrecen la oportunidad, demuestro lo que valgo. Hago valer mis derechos ante los superiores o autoridades. Me gusta planificar las cosas con antelación. En las discusiones sé controlar mis palabras. Me gusta más trabajar en equipo que solo. Cuando alguna persona se me enfrenta, le pongo los puntos sobre las “íes”. La educación cívica y las buenas maneras son para otros. Rechazo a las personas creídas o mandonas. Tiendo a reducir las amistades a un grupo muy pequeño. Procuro quedar bien a toda costa con los demás. A veces me siento turbado por sentimientos de inferioridad. A veces tengo dificultades para concentrarme en mis tareas. Los hechos me demuestran que soy competente en casi todo. Generalmente hago las cosas a mi manera. No me gusta me impongan normas y reglas estrictas en mi trabajo y forma de hacer las cosas. Intento decir casi siempre la última palabra. Soy prudente y cauteloso cuando me tengo que entrevistar con alguien. Me cuesta mucho hablar con una persona de otro rango o nivel. Si quedo con una persona y me da plantón, suelo criticarla duramente. A veces suelo ir contra las reglas y hacer cosas que no debiera. 127 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 Me gusta imponer mis opiniones a los demás. Antes de tomar una decisión importante, analizo las distintas alternativas posibles. Estoy preocupado e inquieto cuando espero resultados relativamente importantes. Me desanimo fácilmente ante los fracasos. A veces me siento culpable de algo que no he hecho. Se puede decir que, en general, hago bien las cosas. Mis problemas prefiero solucionarlos yo. Hay alguna persona en mi entorno que influye mucho en mi vida. Cuando alguien está diciendo tonteras, suelo interrumpirle y le hago callar. No hago juicios de valor sobre la gente hasta que conozco los hechos. Cuando una persona me ha hecho algo, no le hablo o evito encontrarme con ella. Me enfado mucho cuando estoy jugando y pierdo. No permito a otras personas que se entrometan en mi vida. A menudo critico el modo de actuar y los errores de los demás. Si alguien me infravalora de forma reiterada, me mantengo en mi sitio y le demuestro lo que valgo. Exagero mis éxitos o fracasos para lograr la atención de los demás. Me encanta estar solo. Me preocupo demasiado de mi aspecto físico. Desearía tener una personalidad más estable o ajustada. Muchas veces tengo dudas de si lo que hago lo hago bien. Cuando trabajo en grupo, prefiero hacerme cargo de la organización y desarrollo de tareas. Los intereses de los demás no cuentan para mí cuando quiero conseguir algo. Suelo meter la pata con cierta frecuencia. Me gusta organizar y participar en actividades sociales. Me fastidia que me interrumpan cuando estoy hablando, trabajando, estudiando, leyendo o viendo la televisión. Me gusta influir en las decisiones de los demás. No hago nada importante sin tener en cuenta sus consecuencias. Si una persona me humilla en público le hago lo mismo. Soy amable con ciertas personas a las que no aprecio. A veces soy una persona impulsiva. A veces no me siento bien. Me siento desanimado cuando las opiniones de los demás difieren de las mías. No permito que los demás me impongan sus criterios. Me importa mucho lo que los demás piensen de mí. En las discusiones de grupo suelo llevar la iniciativa. Abandono con facilidad las tareas cuando me encuentro con ciertos problemas. Es muy importante para mí tener una vida social y bastantes amigos. Cuando tengo razón, soy bastante duro e inflexible. No me gusta que me digan lo que tengo que hacer o cómo hacerlo. Mi modo de hacer las cosas suele ser diferente al de los demás. Tiendo a desconfiar de la gente. Me gusta que los demás me digan que hago bien las cosas. Cuando alguien me observa, me inquieta. Se puede decir que soy una persona tranquila, serena y sosegada. Generalmente busco el reconocimiento de los demás. Me cuesta bastante comenzar una conversación con desconocidos. En una relación de pareja dejo que otra persona tome la iniciativa. Cuando las dificultades se me amontonan, me desconcierto y no sé qué hacer. Soy una persona de trato fácil y agradable. Cuando alguien se pone delante de mí en una cola, suelo llamarle la atención. 128 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 Estoy muy unido a mi familia. Se puede decir que casi siempre consigo lo que pretendo. En fiestas y reuniones sociales me gusta ser el centro de atención. Me preocupo bastante por todo. Cuando tengo oportunidad, hago ostentación de mis capacidades y valía. Muchas veces me falta confianza y seguridad en mí mismo. Los éxitos de los demás me hacen sentirme fracasado. Puedo presumir de que, cuando tomo una decisión, nada ni nadie puede hacerme cambiar de opinión. A veces me rebelo contra las normas y reglamento de ciertos establecimientos y organismos. A las personas que debían devolverme algo en un determinado plazo y no lo hacen, les doy su correctivo. Me encanta estar rodeado de gente. Cuando me enfado, me entran ganas de destrozar cosas. Si me comprometo a hacer algo importante, lo hago. Tiendo a hacer burlas y críticas de gente que menosprecio. Le doy una solución adecuada a la mayoría de los problemas que se me presentan. No tengo en cuenta las costumbres o tradiciones familiares. Me emociono fácilmente. Admiro a los que saben aprovecharse de los demás. A veces tengo la impresión de que soy un inútil. A veces me preocupo mucho por posibles desgracias futuras. Mi comportamiento no es tan apropiado en familia como en público. En casa, hago lo posible por salirme con la mía. Cuando me confían secretos, sé guardarlos bien. Si alguien me ofende, que se atenga a las consecuencias. Confío más en la suerte que en el esfuerzo propio. Lo que puedo hacer hoy, no suelo dejarlo para mañana. Los demás me consideran una persona que sabe imponerse. Si uno se equivoca, cuantos menos lo sepan mejor. La disciplina y la puntualidad no son mi fuerte. Cuando voy a llegar tarde a una cita, me pongo muy nervioso. Soy una persona con grandes iniciativas y proyectos. A veces me siento inferior ante personas de otro sexo. Me gusta imponer a mis amigos los lugares adonde ir. Cuando algo me sale mal, tiendo a echar la culpa a los demás. Los demás piensan que soy una persona amable. Si las cosas me salen mal, me enfado fácilmente. Generalmente hago lo que mis padres me dicen o lo que les hubiera gustado. En las reuniones y fiestas sociales sé controlar bien mis emociones y mi comportamiento. Me pone nervioso esperar ante las ventanillas de las oficinas. A menudo me dejo llevar por los sentimientos Algunas veces siento una gran tensión interna. Sé aceptar bien las críticas de los demás. Si llego unos minutos tarde a un establecimiento y no me atienden, suelo protestar duramente. Suelo tener en cuenta la opinión de los demás. Cuando alguien me lleva la contraria, le hago frente. Me resulta fácil tomar parte en las discusiones o conversaciones de grupo. Si alguien me insulta, me defiendo con coraje y firmeza. Tengo bastantes enfrentamientos con miembros de mi familia. Si alguien me acusa o me insulta, también hago lo mismo. Creo que sé cómo tratar y llevar adecuadamente a la gente. 129 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 Soy muy cauteloso cuando se trata de elegir a las personas en las que debo confiar asuntos delicados. Pierdo fácilmente la paciencia con los demás. Se me saltan las lágrimas con facilidad. Me doy por vencido fácilmente cuando las cosas van mal. Antes de hacer algo tengo en cuenta el criterio de mis amigos. Cuando alguien confía en mí, no suelo defraudarle. Si intentan engañarme, o me han engañado, actúo con dureza. Muchas veces e implico en situaciones que conllevan riesgos innecesarios. Soy muy hablador. Si alguien me ha roto algo personal o me lo devuelve en mal estado, me suelo enojar con él. Cuando trabajo en grupo, no soporto fácilmente los errores o deficiencias de los demás. Cuando era joven, por cualquier motivo dejaba de asistir al colegio. Si alguien me pregunta algo muy personal, trato de contestarle diplomáticamente. Muchas veces hago cosas por los demás, sólo por quedar bien. Tengo poco aguante y las cosas me desbordan fácilmente. Duermo mal e inquieto. Suelo buscar nuevas formas de hacer las cosas. Doy mucha importancia a las normas y buenas maneras. A la gente no me atiende bien dentro de su horario laboral (oficinas, bancos…), les llamo la atención y me quejo. Cualquier excusa me es buena para abandonar lo que estoy haciendo. Los fracasos y experiencias negativas me hunden fácilmente. A veces experimento períodos de soledad. Los demás deberían aprender de mí. A los que intentan imponerme sus gustos, les llevo la contraria. Poseo dotes para hacer que los demás cambien de opinión. Pienso dos veces las cosas antes de tomar una decisión. Soy sincero o agresivo cuando debo serlo, y también diplomático cuando debo serlo. Antes de comprar o ponerme ropa, antepongo los gustos de los demás a los míos. Me siento bien dando instrucciones a los demás. Reacciono mal cuando me hacen bromas pesadas. Me gustaría que los demás tuvieran otra opinión de mí. Me resulta difícil hablar de mí mismo. Procuro destacar sobre los demás. COMPRUEBE SI HA DADO UNA RESPUESTA A TODAS LAS FRASES 130 Anexo 2 Hoja de Respuestas del Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) APELLIDOS Y NOBMRES (Letras en mayúsculas) CENTRO GRUPO D.N.I. /NÚMERO EDAD A B C FIRMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 SEXO 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 V 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 M 9 9 9 9 Consiento expresamente en la corrección de esta prueba, por medios manuales o mecánicos, y en la incorporación de sus resultados a un fichero automatizado, con los requisitos establecidos en la Ley Orgánica 15/99 de Protección de Datos, y me doy por enterado de mi derecho a acceder a la información contenida en el mismo, rectificarla o cancelarla en lo que me afecte. (Al firmar no sobrepase el recuadro) FECHA INSTRUCCIONES SOBRE LA FORMA DE CONTESTAR * Utilice lapicero * Si se equivoca, borre totalmente * No doble ni arrugue esta hoja * Marque con línea intensa CORRECTO INCORRECTO 131 SI NO V F 51 SI 2 V F 3 V 4 V 5 NO SI NO V F 151 SI NO SI NO V F 201 V 102 V F F 152 V F 202 V F F 103 V F 104 V F 153 V F 203 V F F 154 V F 204 V V F 105 F V F 155 V F 205 V 56 V F F 106 V F 156 V F 206 V F 57 V F F 107 V F 157 V F 207 V V F 58 F V F 108 V F 158 V F 208 V V F 59 F V F 109 V F 159 V F 209 V 10 F F 60 V F 110 V F 160 V F 210 V 11 V V F F 61 V F 111 V F 161 V F 211 V 12 F V F 62 V F 112 V F 162 V F 212 V F 13 V F 63 V F 113 V F 163 V F 213 V F 14 V F 64 V F 114 V F 164 V F 214 V F 15 V F 65 V F 115 V F 165 V F 215 V F 16 V F 66 V F 116 V F 166 V F 216 V F 17 V F 67 V F 117 V F 167 V F 217 V F 18 V F 68 V F 118 V F 168 V F 218 V F 19 V F 69 V F 119 V F 169 V F 219 V F 20 V F 70 V F 120 V F 170 V F 220 V F 21 V F 71 V F 121 V F 171 V F 221 V F 22 V F 72 V F 122 V F 172 V F 222 V F 23 V F 73 V F 123 V F 173 V F 223 V F 24 V F 74 V F 124 V F 174 V F 224 V F 25 V F 75 V F 125 V F 175 V F 225 V F 26 V F 76 V F 126 V F 176 V F 226 V F 27 V F 77 V F 127 V F 177 V F 227 V F 28 V F 78 V F 128 V F 178 V F 228 V F 29 V F 79 V F 129 V F 179 V F 229 V F 30 V F 80 V F 130 V F 180 V F 230 V F 31 V F 81 V F 131 V F 181 V F 231 V F 32 V F 82 V F 132 V F 182 V F 232 V F 33 V F 83 V F 133 V F 183 V F 233 V F 34 V F 84 V F 134 V F 184 V F 35 V F 85 V F 135 V F 185 V F 36 V F 86 V F 136 V F 186 V F 37 V F 87 V F 137 V F 187 V F 38 V F 88 V F 138 V F 188 V F 39 V F 89 V F 139 V F 189 V F 40 V F 90 V F 140 V F 190 V F 41 V F 91 V F 141 V F 191 V F 42 V F 92 V F 142 V F 192 V F 43 V F 93 V F 143 V F 193 V F 44 V F 94 V F 144 V F 194 V F 45 V F 95 V F 145 V F 195 V F 46 V F 96 V F 146 V F 196 V F 47 V F 97 V F 147 V F 197 V F 48 V F 98 V F 148 V F 198 V F 49 V F 99 V F 149 V F 199 V F 50 V F 100 V F 150 V F 200 V F V F 101 52 V F F 53 V F 54 V V F 55 6 V F 7 V 8 9 1 132 Anexo 3 Perfil Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) 133 Anexo 4 Resultados de la prueba piloto en relación al nivel de desarrollo de las cinco dimensiones fundamentales de la inteligencia emocional Resumen de Puntuación Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden - CPS AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDENCIA CONSENSO EXTRAVERSIÓN 1 67 25 54 62 34 2 62 56 70 50 60 3 21 68 97 11 1 4 34 85 72 30 16 5 77 45 61 72 45 6 21 41 46 64 62 7 46 60 79 68 70 8 64 49 68 57 47 Promedio, desviación estándar y varianza - CPS Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ. AJUSTE 8 19,00 67,00 41,7500 20,70024 LIDERAZGO 8 25,00 85,00 52,1250 19,43809 INDEPENDENCIA 8 42,00 97,00 66,0000 18,15017 CONSENSO 8 11,00 68,00 46,1250 20,84937 EXTRAVERSIÓN 8 1,00 70,00 38,1250 25,53114 N válido (según lista) 8 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDENCIA CONSENSO EXTRAVERSIÓN AUTOCONCIENCIA AUTOCONTROL AUTOMOTIVACIÓN EMPATÍA HABILIDADES SOCIALES 41,7500 52,1250 66,0000 46,1250 38,1250 244,125 17,10 21,35 27,04 18,89 15,62 % TOTAL 134 AJUSTE - AUTOCONCIENCIA 16% 17% LIDERAZGO - AUTOCONTROL 19% 21% 27% INDEPENDENCIA AUTOMOTIVACIÓN CONSENSO - EMPATÍA EXTRAVERSIÓN HABILIDADES SOCIALES 135 Anexo 5 Encuesta para medir el desarrollo y construcción de equipos de alto rendimiento CUESTIONARIO PARA MEDIR SI EXISTEN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO DATOS E INFORMACIÓN DEL ENCUESTADO Nombre y Apellidos: Institución: Edad: Proceso o Unidad: Sexo: Maxculino (M):_______ Femenino (F): ________ Puesto de Trabajo: Nivel territorial: Nivel de Instrucción Formal: ____________ Naconal _________ Secundaria ____________ Zonal _________ Distrital _________ Primaria Superior ____________ INTRODUCCIÓN El presente cuestionario permite a los líderes gerenciales analizar el estado emocional y el grado de compromiso de sus equipos de trabajo, considerando además que el factor clave de éxito organizacional es el talento humano, de ahí nace la importancia de conocer sus intereses, motivaciones, anhelos y deseos, sin descuidar los factores que impiden el contar con una ambiente adecuado de trabajo, para lo cual es fundamental contar con un estilo de liderazgo basado en principios y valores; en este sentido se describe a continuación una serie de preguntas que permitirán dicho estudio. Se sugiere contestar con absoluta honestidad. ¿ENTENDIENDO A LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE) COMO “LA HABILIDAD DE MANEJARNOS NOSOTROS MISMOS Y A NUESTRAS RELACIONES CON EFICACIA”, Y QUE ESTÁ COMPUESTA DE CINCO CAPACIDADES FUNDAMENTALES: AUTOCONCIENCIA (DESTREZA PARA IDENTIFICAR Y ENTENDER LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, EMOCIONES E IMPULSOS PROPIOS), AUTOCONTROL (HABILIDAD PARA SUBORDINAR LAS 1 PASIONES E INSTINTOS AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS), AUTOMOTIVACIÓN (CAPACIDAD PARA MANTENERSE EN UNA ACTITUD PROACTIVA), EMPATÍA (SENSIBILIDAD PARA COMPRENDER LAS NECESIDADES, MOTIVACIONES Y PROBLEMAS AJENOS) Y HABILIDADES SOCIALES (CAPACIDAD DE PERSUADIR A LOS DEMÁS Y CONSTRUIR REDES DE ALIADOS Y COLABORADORES), CONOCE USTED ACERCA DE DICHA INTELIGENCIA Y SUS DIMENSIONES? 2 ¿CONOCE USTED ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO? SE ENTENDIENDE POR EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO (EAD) O DE ALTO RENDIMIENTO (EAR) A “LA FORMA DE 3 PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS, BASADOS EN LA FILOSOFÍA DE EMPOWERMENT, QUE BUSCA TRASLADAR LAS DECISIONES AL NIVEL MÁS BAJO POSIBLE DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL PROPÓSITO DE QUE EL PERSONAL OPERATIVO TOME LAS DECISIONES QUE SON RELEVANTES PARA SU PROPIA TRABAJO. ESTOS EQUIPOS POSEEN SUS PROPIAS FRONTERAS ADMINISTRATIVAS Y FÍSICAS POR LAS CUALES SERÁN RESPONSABLES” a) Si conoce b) No conoce el del tema tema 136 4 1 2 3 Altamente Medianamente Poco desarrollada desarrollada desarrollada 1 Poco importante 2 Menos importante 3 Muy DEFINA EL NIVEL DE DESARROLLO QUE DEBERÍA TENER UN LIDER GERENCIAL EN LAS CINCO DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL a) Autoconciencia b) Autocontrol c) Automotivación d) Empatía e) Habilidades Sociales importante 5 BARRERAS QUÉ IMPIDEN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO a) Desconocimiento del direccionamiento estratégico b) Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo c) Brechas en destrezas críticas d) Clima laboral inadecuado y bajo índice de satisfacción laboral 6 BENEFICIOS QUÉ GENERA EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO PARA LA INSTITUCIÓN a) Mejora del rendimiento y productividad del equipo b) Consecución de objetivos y calidad de los resultados c) Rapidez en el aprendizaje y menor resistencia a los cambios d) Buen clima laboral y de comunicación en el equipo 7 BENEFICIOS QUÉ OBTIENEN LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO a) Desarrollo de las habilidades para trabajar en equipos b) Mejora del rendimiento y eficacia personal en los equipos de trabajo c) Incremento de la motivación y satisfacción personal 8 FACTORES QUÉ INCIDEN EN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DEL ALTO RENDIMIENTO a) Comunicación efectiva b) Visión compartida c) Innovación y creatividad d) Capacidad de resolución de conflictos e) Desarrollo personal y profesional grupal f) Gestión del conocimiento a) b) c) d) e) Siempre A menudo A v eces En contadas Nunca ocasiones 9 10 EL EQUIPO DE ALTO RENDIMEINTO RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 11 SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE 12 SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN PERSONALES O DE OTRO TIPO 13 CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE 14 15 16 ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE SE CUMPLAN LAS INSTRUCCIONES, OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO SE ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU VALÍA PROFESIONAL LOS MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIEMIENTO CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES 17 SE TOLERAN LOS ERRORES 18 SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES 137 Anexo 6 Resultados prueba piloto de la Encuesta para medir el desarrollo y construcción de equipos de alto rendimiento 1. ¿ENTENDIENDO A LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE) COMO “LA HABILIDAD DE MANEJARNOS NOSOTROS MISMOS Y A NUESTRAS RELACIONES CON EFICACIA”, Y QUE ESTÁ COMPUESTA DE CINCO CAPACIDADES FUNDAMENTALES: AUTOCONCIENCIA (DESTREZA PARA IDENTIFICAR Y ENTENDER LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, EMOCIONES E IMPULSOS PROPIOS), AUTOCONTROL (HABILIDAD PARA SUBORDINAR LAS PASIONES E INSTINTOS AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS), AUTOMOTIVACIÓN (CAPACIDAD PARA MANTENERSE EN UNA ACTITUD PROACTIVA), EMPATÍA (SENSIBILIDAD PARA COMPRENDER LAS NECESIDADES, MOTIVACIONES Y PROBLEMAS AJENOS) Y HABILIDADES SOCIALES (CAPACIDAD DE PERSUADIR A LOS DEMÁS Y CONSTRUIR REDES DE ALIADOS Y COLABORADORES), CONOCE USTED ACERCA DE DICHA INTELIGENCIA Y SUS DIMENSIONES? Válidos Si conoce Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 5 100,0 100,0 100,0 Porcentaje 100% Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 138 2. ¿CONOCE USTED ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO? Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Si conoce 3 60,0 60,0 60,0 No conoce 2 40,0 40,0 100,0 Total 5 100,0 100,0 40% Válidos Si conoce 60% Válidos No conoce Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 3. SE ENTENDIENDE POR EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO (EAD) O DE ALTO RENDIMIENTO (EAR) A “LA FORMA DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS, BASADOS EN LA FILOSOFÍA DE EMPOWERMENT, QUE BUSCA TRASLADAR LAS DECISIONES AL NIVEL MÁS BAJO POSIBLE DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL PROPÓSITO DE QUE EL PERSONAL OPERATIVO TOME LAS DECISIONES QUE SON RELEVANTES PARA SU PROPIA TRABAJO. ESTOS EQUIPOS POSEEN SUS PROPIAS FRONTERAS ADMINISTRATIVAS Y FÍSICAS POR LAS CUALES SERÁN RESPONSABLES” Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Si conoce 3 60,0 60,0 60,0 No conoce 2 40,0 40,0 100,0 Total 5 100,0 100,0 139 40% Válidos Si conoce 60% Válidos No conoce Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 4. DEFINA EL NIVEL DE DESARROLLO QUE DEBERÍA TENER UN LIDER GERENCIAL EN LAS CINCO DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Respuestas Nº Porcentaje NIVEL DE DESARROLLO 4 (AUTOCONCIENCIA) NIVEL DE DESARROLLO 5 (AUTOCONTROL) NIVEL DE DESARROLLO 4 $Nivel_Desarrollo_IE_Dimensionesa (AUTOMOTIVACIÓN) NIVEL DE DESARROLLO 5 (EMPATÍA) NIVEL DE DESARROLLO 4 (HABILIDADES SOCIALES) Total 22 Porcentaje de casos 18% 80% 23% 100% 18% 80% 23% 100% 18% 80% 100% 440% 140 18% $Nivel_Desarrollo_IE_Dim ensionesa NIVEL DE DESARROLLO (AUTOCONCIENCIA) 18% 23% $Nivel_Desarrollo_IE_Dim ensionesa NIVEL DE DESARROLLO (AUTOCONTROL) 23% 18% $Nivel_Desarrollo_IE_Dim ensionesa NIVEL DE DESARROLLO (AUTOMOTIVACIÓN) Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 5. BARRERAS QUÉ IMPIDEN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Respuestas BARRERAS DESCONOCIMIENTO DIR.ESTRATÉGICO BARRERAS COMPROMISO $Barreras_EARa INSUFICIENTE BARRERAS - BRECHAS EN DESTREZAS CRÍTICAS BARRERAS - CLIMA LABORAL INADECUADO Total 33% 17% Porcentaje Porcentaje de casos 2 17% 40% 4 33% 80% 2 17% 40% 4 33% 80% 12 100% 240% $Barreras_EARa BARRERAS DESCONOCIMIENTO DIR.ESTRATÉGICO 17% 33% Nº $Barreras_EARa BARRERAS COMPROMISO INSUFICIENTE $Barreras_EARa BARRERAS - BRECHAS EN DESTREZAS CRÍTICAS Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 141 6. BENEFICIOS QUE GENERA EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO PARA LA INSTITUCIÓN Respuestas Nº Porcentaje $Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN MEJORA DEL RENDIMIENTO BENEFICIOS INSTITUCIÓN CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS BENEFICIOS INSTITUCIÓN RAPIDEZ EN EL APRENDIZAJE BENEFICIOS INSTITUCIÓN - BUEN CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN Total 25% 19% 25% 31% Porcentaje de casos 4 25% 80% 5 31% 100% 3 19% 60% 4 25% 80% 16 100% 320% $Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - MEJORA DEL RENDIMIENTO $Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS $Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - RAPIDEZ EN EL APRENDIZAJE Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 142 7. BENEFICIOS QUÉ OBTIENEN LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Respuestas BENEFICIOS MIEMBROS DESARROLLO DE HABILIDADES TRAB. EQUIPO BENEFICIOS $Beneficios_Miembrosa MIEMBROS - MEJORA DEL RENDIMIENTO BENEFICIOS MIEMBROS INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Total Nº Porcentaje Porcentaje de casos 4 29% 80% 5 36% 100% 5 36% 100% 14 100% 280% 29% 36% 36% $Beneficios_Miembrosa BENEFICIOS MIEMBROS DESARROLLO DE HABILIDADES TRAB. EQUIPO $Beneficios_Miembrosa BENEFICIOS MIEMBROS MEJORA DEL RENDIMIENTO Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 143 8. FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DEL ALTO RENDIMIENTO Respuestas FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) COMUNICACIÓN EFECTIVA FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) VISIÓN COMPARTIDA FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) $Factores_Inciden_EARa CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL GRUPAL FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Total Nº Porcentaje Porcentaje de casos 4 18% 80% 3 14% 60% 5 23% 100% 5 23% 100% 2 9% 40% 3 14% 60% 22 100% 440% $Factores_Inciden_EARa FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 14% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) DESARROLLO PERSONAL Y … 9% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE … 23% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD 23% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - VISIÓN COMPARTIDA 14% FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) COMUNICACIÓN EFECTIVA 18% 0% Respuestas Porcentaje 5% 10% 15% Respuestas Porcentaje Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 20% 25% 144 9. EL EQUIPO DE ALTO RENDIMEINTO RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO 10. EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 11. SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE 12. SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN PERSONALES O DE OTRO TIPO 13. CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE 14. ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE SE CUMPLAN LAS INSTRUCCIONES, OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS 15. CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO SE ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU VALÍA PROFESIONAL 16. LOS MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIEMIENTO CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES 17. SE TOLERAN LOS ERRORES 18. SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES Nº EL EAR RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EAR SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE $Varios_Factores_EARa SOLUCIONA FÁCILMENTE CADA MIEMBRO DEL EAR SE ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU VALÍA PROFESIONAL LOS MIEMBROS DEL EAR CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES Total Respuestas Porcentaje Porcentaje de casos 3 14% 60% 3 14% 60% 3 14% 60% 2 10% 40% 3 14% 60% 5 24% 100% 2 10% 40% 21 100% 420% 145 10% $Varios_Factores_EARa SE OBTIENEN LOS RESULTADOS … 24% LOS MIEMBROS DEL EAR CONOCEN … 14% CADA MIEMBRO DEL EAR SE… 10% CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE … SE PERCIBE UN AMBIENTE DE … 14% EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E … 14% EL EAR RESPONDE CON EFICIENCIA Y… 14% 0% 5% 10% Respuestas Porcentaje Fuente: SPSS Estatistics 19 Elaborado por Karina Salinas 15% 20% 25%
