HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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Gestión global
El desafío del directivo
global y las cinco
dimensiones
interculturales clave
Daniel Aguado Oceja
Michael Leimbach
Socio director de Wilson Learning España.
Vicepresidente de Investigación Global y Desarrollo
de Wilson Learning Worldwide.
¿Están los directivos de su organización preparados para trabajar
globalmente? ¿Rendimiento probado, conocimiento de idiomas y experiencia
internacional son competencias suficientes para evitar conflictos
interculturales? ¿Están capacitados para liderar en el actual contexto
internacional?
egún una encuesta realizada por McKinsey a los
S
máximos directivos de las empresas del Fortune
Global 500, las estrategias más efectivas para incre­
mentar el crecimiento en nuevos mercados son: la
creación y consolidación de una marca, producto o
servicio con presencia local, el desarrollo de alianzas
y joint ventures con empresas locales, y la contrata­
ción de talento de los mercados emergentes. “Nos
guste o no”, según Michael Levine, director ejecutivo
de Educación de Asia Society, “el conocimiento de las
principales culturas que influyen globalmente [...] ya
no es un lujo, es una necesidad”. Las conclusiones de
la encuesta realizada por la consultora estratégica
son contundentes: para crecer y prosperar en una
economía global, se requiere que los directivos de su
organización sean capaces de cimentar fuertes rela­
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ciones profesionales o de negocios con personas de
diferentes culturas. Se necesitan conocimientos y
habilidades nuevas, se requiere conciencia global.
Conciencia global es la comprensión conceptual que
emana del conocimiento aplicable de las perspectivas
global y cultural. La comprensión de los conceptos
que impactan en el mundo abarca las relaciones
ambientales, sociales, culturales, políticas y económi­
cas, pero no se limita a ellas.
Expansion internacional de las
empresas españolas
El boom de la internacionalización de las empresas
españolas se produce en los años noventa a través
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GEStI ó n GLobaL
La comprensión de los
conceptos que impactan en el
mundo abarca las relaciones
ambientales, sociales,
culturales, políticas y
económicas, pero no se limita
a ellas
de la expansión y la adquisición de empresas en el
exterior –especialmente en Latinoamérica–, en un
inicio aprovechando los procesos de privatización
de las empresas estatales de telecomunicaciones y
servicios básicos (agua, electricidad, etc.); conti­
nuando con la compra de entidades financieras y,
posteriormente, aprovechando el déficit de infraes­
tructuras mediante la realización de grandes inver­
siones a través del sector privado.
Desde un punto de vista netamente de negocio,
debido a las oportunidades que ofrecían algunos
países latinoamericanos, la decisión de expandirse
en los mercados mencionados fue acertada y, en la
mayoría de los casos, desde una perspectiva cultural
eran mercados de natural expansión, ya que se habla
mayoritariamente el “mismo idioma”, compartimos
una historia en común y existen cientos de miles de
vínculos generacionales con España. Sin embargo,
esa expansión de las empresas españolas desde los
años noventa hasta la fecha no ha estado exenta de
dificultades, especialmente para algunos directivos
españoles que eran expatriados sin ninguna prepara­
ción previa –interculturalmente hablando–, los cua­
les cometían los mismos errores una y otra vez. Las
malas interpretaciones, el desconocimiento de las
formas y códigos locales, así como los problemas de
comunicación, han tenido y siguen teniendo un
impacto significativo en el desempeño de los directi­
vos. Entre las consecuencias más habituales de esta
falta de conciencia global se encuentran los retrasos
en la ejecución de iniciativas estratégicas, la dismi­
nución de la productividad, la pérdida de ventas y los
fracasos en lanzamientos de productos. En Latinoa­
mérica es habitual ver a directivos expatriados, muy
competentes, tropezar y fracasar en países a los que
habían sido destinados, por no comprender las cinco
dimensiones claves interculturales.
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¿Qué puede hacer su organizacion?
Para ser realmente competitivas, las empresas espa­
ñolas necesitan reconocer cuáles son los principales
desafíos de hacer negocios a nivel global y aumentar
los esfuerzos para asegurar que sus directivos desa­
rrollen una “conciencia global” a través del conoci­
miento y manejo de las cinco dimensiones intercul­
turales. Esto significa elevar la conciencia, es decir,
reconocer las diferencias culturales que crean confu­
sión y malestar en las relaciones profesionales o de
negocios a la hora de trabajar en otros mercados
geográficos o con equipos multiculturales. Esto
resulta clave, ya que los problemas más comunes
son causados por los comportamientos y normas que
para nosotros parecen tan naturales o normales en el
día a día y que chocan radicalmente con las costum­
bres, normas, formas y lenguaje de las personas con
las cuales interactuamos.
Para desarrollar conciencia global y manejar efectiva­
mente la comunicación intercultural, los directivos
necesitan sentirse cómodos con la naturaleza de las
diferencias culturales y aprender a desarrollar una
serie de habilidades claves para adaptarse al nuevo
entorno cultural.
Cinco dimensiones interculturales
que hacen la diferencia
Cualquier persona puede hacerse una idea más preci­
sa y exacta de otras culturas a través de la compren­
sión de las cinco dimensiones clave. Es en estas di­
mensiones donde las diferencias interculturales tien­
den a ser más profundas y donde el conocimiento es
clave para reducir los choques culturales. Estas cinco
categorías se han extraído del estudio del trabajo del
Geert Hofstede, reconocido experto intercultural y
profesor emérito de la Universidad de Maastricht.
Tarea y relacion
Una de las diferencias más notables entre las cultu­
ras tiene que ver con el modo en el que la gente se
relaciona. Algunas culturas puede ser clasificadas
como más orientadas a la tarea, mientras que otras
están más orientadas a la relación. Los occidentales,
en general, y los estadounidenses en particular,
tienden a estar más orientados a la tarea o al logro,
en los que predomina un enfoque a corto plazo que
crea un sentido de urgencia acerca de cómo hacer
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El d esa fí o d el d i r ecti v o g l o b a l . . .
las cosas y seguir adelante. El paradigma predomi­
nante es que “el tiempo es dinero”, un activo que
puede ser “invertido”, “ahorrado” o “desperdiciado”.
Podemos observar también en otros países, por
ejemplo del norte de Europa, que en una reunión
típica de negocios, la tarea es lo primero y la sociali­
zación se produce después de la reunión. En cam­
bio, en culturas donde hay una mayor orientación a
la relación, las actividades y prioridades se organi­
zan en torno a las personas que participan y sus
relaciones, y no en torno al calendario o reloj. En
una cultura orientada a la relación, las personas no
se guían por el tiempo. Estas personas se conside­
ran así mismas “flexibles”, ya que en lugar de que la
tarea dicte el evento, son las personas lo importan­
te. Los aspectos sociales o de relación son claves,
como requisito previo a la realización de tareas o
cerrar acuerdos.
Incluso en el caso de reuniones individuales o citas,
la relación puede verse afectada por estas diferentes
perspectivas. Por ejemplo, los estadounidenses
toman la puntualidad como un signo de respeto por
el tiempo de la otra persona. Sin embargo, en una
cultura orientada a la relación como la mexicana,
llegar minutos más tarde de la hora fijada es la
norma, y llegar temprano, o incluso “a tiempo”,
puede parecer prepotente, demasiado impaciente o,
incluso, desconsiderado. Estas diferencias en las
“reglas no escritas” pueden socavar la confianza y
respeto mutuo en los que las relaciones profesiona­
les o de negocio se basan.
Distancia del poder
Esta dimensión tiene que ver con el grado en que
los individuos en la sociedad aceptan la desigualdad
del poder basada en el lugar que ocupa cada perso­
na en una jerarquía. Este factor influye en los gra­
dos de autonomía y sobretodo, en los procesos de
toma de decisiones. Históricamente, las culturas
occidentales como la española se inclina hacia el
igualitarismo, lo que favorece una menor distancia
entre los que están en la parte superior de la estruc­
tura jerárquica y los de abajo. En otras culturas,
como la japonesa, el respeto a la autoridad es la
norma, por lo que sería considerado presuntuoso e
incluso chocante ofrecer una opinión independien­
te o contradecir a un superior.
Asumiendo la igualdad de los miembros del equipo y
la responsabilidad compartida, resulta común ver a
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Cuadro 1
Índice de las cinco dimensiones interculturales en cinco países
Estados
Unidos
alemania australia
China
brasil
Tarea
Relación
Estados
australia Unidos alemania
China
brasil
Participativa
australia
Jerárquica
Estados
Unidos
brasil alemania
Orientación al riesgo
Estados
Unidos
australia
Aversión al riesgo
alemania China brasil
Cultura individualista
Estados
Unidos australia alemania
China
Cultura colectivista
China
Comunicación directa
brasil
Comunicación indirecta
Fuente: Wilson Learning Worldwide.
directivos desconcertados cuando los miembros del
equipo provenientes de otras culturas no ofrecen
opiniones, no toman decisiones o no comparten
información. Estos, a su vez, pueden sentirse muy
incómodos cuando se trata de una empresa que
valora el liderazgo participativo y no jerárquico. Si les
invitan a participar en un equipo formado por perso­
nas con diferentes niveles de responsabilidad, sería
inapropiado por parte de ellos exponer sus opiniones
delante de todos, considerado una falta de respeto a
los límites jerárquicos.
Aversion a la incertidumbre
Las culturas también varían considerablemente en
función de su tolerancia al riesgo y la incertidumbre.
Los directivos de una cultura alta a la hora de evitar
la incertidumbre –por ejemplo, los alemanes– prefie­
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ren operar en un ámbito más estrecho, limitado por
las reglas y restricciones diseñadas para reducir el
riesgo. Los trabajadores de una cultura que evita la
incertidumbre se pueden sentir muy incómodos en
situaciones no estructuradas. Pueden mostrarse
reacios a tomar medidas y quieren ser respaldados
por reglas claras y medidas de seguridad que reduz­
can el riesgo.
Cuando los directivos de una cultura donde predomi­
na la aversión a la incertidumbre se reúnen con
directores de una cultura más acostumbrada a mayo­
res niveles de incertidumbre, la fricción o el conflicto
están asegurados. Un grupo puede percibir al otro
como retrógrado o demasiado tímido, mientras que
el otro, a su vez, percibe al primero como impruden­
te y dispuesto a correr riesgos inaceptables. Tomar
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El d esa fí o d e l d i re c t i v o gl o ba l y l a s c i n c o di m e n s i o n e s i n t e rc u l t u ra l e s clav e
Cuadro 2
La experiencia de una empresa de telecomunicaciones
internacional
Una empresa multinacional de servicios de
telecomunicaciones con sede central en Estados
Unidos ha identificado varios conflictos en las
principales filiales y sucursales de Oriente Próximo
y asia que están afectando negativamente los
lanzamientos de servicios y la consolidación de
acuerdos comerciales con distribuidores locales. Para
solventar esta situación, nos solicitó asesoramiento
en esta materia. En nuestro trabajo como
consultores, Descubrimos que el origen del conflicto
es intercultural, es decir, una colisión de estilos
culturales que radicalizan posturas y obstaculizan el
normal desarrollo de la actividad de negocio.
¿Qué hacer al respecto?
Para evitar situaciones similares, es necesario llevar
a cabo una preparación previa de los potenciales
directivos expatriables en origen respecto a los
factores claves culturales que deben tener en
cuenta al llegar a los destinos asignados fuera de
Estados Unidos.
Por tanto, se desarrolla un programa de
conciencia global en conjunto con la empresa de
telecomunicaciones, denominado be Glocal, para
los directivos que ya están dirigiendo las filiales y
sucursales de la empresa o que van a dirigirlas en
el futuro. Y se crean equipos de apoyo local de la
consultora para dar asesoramiento y soporte sobre
las cinco dimensiones claves interculturales en
aquellos países donde se concentran mayor número
de incidencias culturales.
conciencia sobre esta gran diferencia cultural –pro­
fundamente arraigada– podría facilitar una mejor
comunicación y satisfacer las necesidades de ambas
partes.
Individualismo ‘versus’ colectivismo
¿Qué sucede cuando los trabajadores de una cultura
altamente individualista interactúan con compañeros
de una cultura colectiva? Pongamos por ejemplo a
los ingleses, que ven al individuo menos conectado
al grupo más grande, ya sea la familia, las organiza­
ciones empresariales o los grupos sociales. En otras
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¿Qué se consigue con ello?
Gracias a este programa, se produjeron cambios
significativos en el comportamiento en la gran
mayoría de los directivos (91%) que fueron
capacitados, en comparación con aquellos que no,
destacando las habilidades para:
• evitar etiquetar o estereotipar a compañeros o
clientes basándose en su cultura o país;
• adaptar el estilo de las reuniones a la cultura
predominante;
• ajustar el estilo de correos electrónicos y
llamadas telefónicas para que coincida con las
expectativas culturales del receptor; y
• ajustarse a la forma en que otros construyen
relaciones.
Las principales ventajas de desarrollar y adquirir
habilidades interculturales en un mundo globalizado
son palpables, aunque las tres principales según los
directivos encuestados después de participar en el
proyecto be Glocal son las siguientes:
• Obtener una mayor eficiencia y ahorro de costes
al eliminar tiempos muertos y destapar los
cuellos de botella provocados por problemas
interculturales.
• Mantener los proyectos en tiempo y dentro del
presupuesto, siguiendo un mismo sistema de
trabajo.
• Aumentar la retención de clientes a través de una
plantilla motivada.
sociedades (como hemos aprendido a lo largo de los
años de hacer negocios en Asia, por ejemplo), los
individuos se consideran estrechamente conectados
a los grupos y a las organizaciones sociales o empre­
sariales más grandes. Es decir, pertenecer a un colec­
tivo es lo que reafirma su identidad.
Estas diferencias pueden generar malentendidos y
frustración cuando llega el momento de tomar deci­
siones de negocio. Grupos colectivistas se muestran
reacios a abordar directamente los conflictos o dife­
rencias de opinión de forma individual, y se sienten
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GEStI ó n GLobaL
Las malas interpretaciones, el
desconocimiento de las formas
y códigos locales, así como los
problemas de comunicación,
han tenido y siguen teniendo
un impacto significativo en el
desempeño de los directivos
más cómodos con la toma de decisiones por consen­
so. Las personas de muchas de las culturas occiden­
tales, por el contrario, se sienten más a gusto toman­
do decisiones y dando opiniones de forma indepen­
diente. Sin embargo, como hemos constatado en los
análisis realizados entre países occidentales existen
diferencias entre ellos, siendo más individualistas los
directivos españoles que los chilenos; aunque estos
últimos sean más independientes que los coreanos.
Podemos encontrar conflictos típicos, en los que un
directivo piensa que las decisiones tomadas eran
definitivas, mientras que el resto del equipo, pertene­
ciente a otra cultura, interpreta que son decisiones
que están todavía por definir; al mismo tiempo, en el
lado contrario, un directivo de otra cultura menos
individualista puede sentir que está siendo presiona­
do para tomar una decisión antes de haber alcanzado
el consenso que siente que es necesario.
Contexto de la comunicación
La última dimensión intercultural hace referencia a
lo que se conoce como “contexto de la comunica­
ción”. Los empleados de las organizaciones occiden­
tales tienden a preferir la comunicación lineal y
directa. En otras culturas, la norma es ser más indi­
recto, no proponer conclusiones y presentar informa­
ción de una manera más metafórica.
Un directivo español puede esperar enviar un
correo electrónico, obtener una respuesta y consi­
derar que la transacción se ha completado. Si se
trabaja con personas de una cultura de alto contex­
to de comunicación, el uso de correo electrónico
puede estar bien en ciertas situaciones para trans­
mitir información, pero será completamente
ineficaz para la consolidación de relaciones o la
resolución de conflictos. Un correo electrónico
enviado para tal efecto, que ni siquiera recibe una
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respuesta, posiblemente acabe creando más con­
flicto.
Tomar conciencia de las diferencias
trae el cambio de comportamiento
Los directivos españoles deben ser conscientes de las
diferencias culturales y dejar de actuar pensando que
su cultura y forma de entender el mundo son las
correctas, estando la equivocada o atrasada la cultura
del país donde trabajan, invierten o recogen benefi­
cios. Las dimensiones interculturales aquí expuestas
a menudo pasan desapercibidas, a pesar de lo pro­
fundas que son este tipo de diferencias y los millon­
arios problemas que generan en empresas y organ­
izaciones. A diferencia del lenguaje hablado, estas
dimensiones provienen de valores y creencias cultu­
rales profundamente arraigadas, y las “reglas de
compromiso” o confianza no están articuladas de
forma explícita.
Al reconocer estas diferencias de forma consciente,
las personas pueden cambiar su comportamiento y
llegar a ser más versátiles, menos críticas y más
hábiles a la hora de adaptar su forma habitual de
trabajar con culturas diferentes a las suyas.
Ya seas un directivo que potencialmente pueda ser
expatriado, que viajes habitualmente al extranjero o
que dirijas equipos multiculturales, requieres de
habilidades interculturales; dichas competencias son
fundamentales para poder lograr liderazgo glocal
(Global+local). Como afirma Hooward V. Perlmutter,
profesor emérito de Wharton y director del Proyecto
de Civilización Global Emergente: “En nuestra civili­
zación cada vez más globalizada, las competencias
para un diálogo constructivo en profundidad son
fundamentales, y esto no sólo es cierto en la economía
mundial, sino también entre las personas en los
ámbitos político, social­cultural, científico, tecnológi­
co, médico y ecológico...”
«El desafío del directivo global y las cinco dimensiones interculturales
clave». © Ediciones Deusto. Referencia n.o 3912.
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