factores de éxito en la implementación del balanced scorecard en el

FACTORES DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
EN EL COMANDO GENERAL DEL MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
HENRY ORLANDO LOPEZ VARGAS
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de
ESPECIALISTA EN ALTA GERENCIA
Asesora:
PAULA COLORADO ORDOÑEZ
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
BOGOTÁ, COLOMBIA
2016
FACTORES DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
EN EL COMANDO GENERAL DEL MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
Resumen
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (Norton y Kaplan,
1992), es un modelo diseñado a principios de los 90 con el fin de corregir los fallos del
uso de indicadores financieros en los sistemas de gestión de las organizaciones,
dándole gran relevancia a los activos intangibles de las empresas (García y Olarte,
2009). En efecto, en la primera década del siglo XXI se inicia por parte de las
compañías colombianas la implementación del Balanced Scorecard como herramienta
de gestión estratégica, brindando la posibilidad de reflejar, medir y mejorar a través de
indicadores la estrategia y al mismo tiempo fortalecer su Misión y Visión y su imagen
corporativa frente a los grupos de interés y la sociedad en general. Por consiguiente,
una aproximación a éste sistema de gestión y su implementación en el Comando
General a partir del 2008, permite inferir los factores de éxito aplicados en el proceso
de cambio de la cultura organizacional y el empoderamiento de la estrategia en todas
sus unidades así como las perspectivas utilizadas en la adopción del Modelo Integrado
de Planeación y Gestión basado en la metodología del Balanced Scorecard, para ser
más eficaces y eficientes en la generación de valor.
Palabras clave: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando integral, Planeación
estratégica, Sistema Gestión Integrado, Comando General.
2
Abstract
The Balanced Scorecard (BSC) or Balanced Scorecard (Kaplan and Norton,
1992), is a model designed in the early 90s in order to correct the failures of the use of
financial indicators in the management systems of organizations, giving great
importance to the intangible assets of companies (García y Olarte, 2009). Indeed, in the
first decade of the century begins by Colombian companies implementing the Balanced
Scorecard as a strategic management tool, providing the ability to reflect measure and
improve through indicators strategy while strengthening its Mission and Vision and its
corporate image in front of the stakeholders and society in general. Therefore, an
approach to the management system and its implementation in the General Command
from 2008, we infer the success factors applied in the process of changing the
organizational culture and empowerment strategy in all its units and the perspectives
used in the adoption of Integrated Planning and Management Model based on the
methodology of Balanced Scorecard, to be more effective and efficient in generating
value.
Keywords: Balanced Scorecard, Balanced Scorecard, Strategic Planning, Integrated
Management System, General Command.
3
Introducción
La temática del presente trabajo se aborda a partir de un marco teórico que define
los conceptos básicos del Balanced Scorecard, los sistemas interrelacionados que
conforman el Sistema de Gestión Integrado del Comando General del Ministerio de
Defensa Nacional, el Sistema de Planeación y Gestión, el Modelo Estándar de Control
Interno, la metodología empleada para el seguimiento y evaluación del modelo de
gestión interfuncional que se ve reflejado en el Tablero Gerencial del Comando General
y los factores internos y externos que permitieron la implementación exitosa del BSC a
través del software especializado Suite Visión Empresarial para la administración del
sistema.
Igualmente, identificar las condiciones administrativas que permitieron el diseño y
puesta en marcha del modelo de gestión actual, basado en la metodología del BSC, la
voluntad decidida de la alta gerencia para el desarrollo de una cultura de mejoramiento
continuo y certificación de procesos por las entidades autorizadoras, convirtiendo el
Sistema de Planeación y Gestión del Comando General en un referente para otras
entidades del sector público y privado del país.
1.
Orígenes del Balanced Scorecard
El origen más aceptado del BSC es el Tableau de Bord surgido en Francia, el
cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes
procesos de producción y de negocios de las empresas en la década de los años 30
del siglo XX, con énfasis en la productividad y la eficiencia (TiedCOMM, 2013). Sin
embargo, solo se obtuvieron acercamientos para el control de los procesos de negocios
intentando formular indicadores que pudiesen ser construidos como apoyo a la gestión
por parte de compañías muy específicas y no como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.
4
Luego, en 1950 General Electric formuló un diseño de medición de la gestión
operativa, funcional y gerencial de la empresa creando una unidad especial para
implementar el proyecto. Entre los indicadores de gestión que utilizó pueden
mencionarse los siguientes: rentabilidad, posición en el mercado, productividad,
liderazgo del producto, desarrollo del recurso humano, actitudes del personal hacia los
objetivos y responsabilidad social (Ayala, 2015). De esta forma, se convirtió en una de
las primeras empresas en construir un modelo basado en indicadores relevantes
alineados para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
De acuerdo con Ayala (2015) en 1992 David P. Norton, consultor en gerencia de
intangibles y estrategia y Robert S. Kaplan, profesor de contabilidad de la Universidad
de Harvard, publicaron en el Harvard Business Review entre enero y febrero de 1992
un resumen de los hallazgos del estudio realizado por el Nolan Norton Institute, en un
artículo que titularon The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. A
partir de este estudio, los autores abordaron la tarea de reformular indicadores que
estaban basados principalmente en la contabilidad financiera, la participación de
mercado y los activos tangibles, complementándolos con indicadores para activos
intangibles que permitieran establecer sus efectos sobre el retorno de la inversión.
Igualmente, con la publicación del libro The Balanced Scorecard, Kaplan y Norton
definieron el marco conceptual de medición de la gestión organizacional denominado
Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, incorporando mediciones no
financieras, buscando establecer si la empresa utilizaba los procesos y personas
adecuadas para obtener un óptimo rendimiento empresarial. Los indicadores de gestión
podían variar entre 15 y 25 y se consolidaron en cuatro grupos: perspectiva financiera;
perspectiva
cliente;
perspectiva
procesos
internos;
perspectiva
innovación
y
aprendizaje (Fernandez, 2001). Sin duda, los indicadores de gestión inmersos en las
perspectivas antes mencionadas ayudarían a la empresa a medir los objetivos y a
identificar las áreas críticas en la implementación de la estrategia.
5
Por consiguiente, el aporte conceptual más importante del BSC como herramienta
de gestión son los mapas estratégicos, definidos por Fernández (2001) como la
agrupación de objetivos estratégicos que se encuentran interrelacionados y permiten
entender la coherencia entre los objetivos y la estrategia de la empresa.
Adicionalmente, permiten ponderar el nivel de importancia de cada uno de ellos de
acuerdo a la perspectiva en que se encuentren agrupados. Las perspectivas deben
satisfacer los factores de éxito en cualquier organización y están definidas como:
•
Financiera: Todas aquellas actividades que permitan cumplir con las
expectativas de los accionistas.
•
Orientada al cliente: Actividades que permitan brindar valor agregado a las
demandas de los clientes.
•
Interna: Que procesos deben ser ajustados para satisfacer con estándares de
calidad y excelencia las necesidades de los clientes.
•
Aprendizaje y crecimiento: Como fortalecer los procesos para mantener la
excelencia.
2.
Implementación del BSC en Colombia
Los hábitos de consumo de las sociedades modernas han evolucionado a partir
de las nuevas condiciones de mercado generadas por la apertura económica y la
globalización internacional de la economía (Alcaldia de Bogotá, 2007), por
consiguiente, al tener una mayor oferta de bienes y servicios con altos estándares de
calidad y menores precios, la sociedad ha ampliado el espectro de posibilidades para
escoger entre diferentes proveedores de servicios, presionando a las empresas y
organizaciones de carácter público y privado a replantear sus procesos administrativos
y de gestión que le permitan formular, monitorear y medir sus procesos productivos, de
tal forma que mediante la implementación de políticas de calidad y procesos de
mejoramiento continuo se garantice que los productos generados se ajusten a las
condiciones y características de sus consumidores.
6
En consecuencia, la apertura económica en Colombia con la promulgación de la
Constitución Política de 1991 dejó en evidencia que innumerables empresas del sector
público desaparecieron por no cumplir las nuevas exigencias de un mercado
globalizado al no tener la suficiente flexibilidad de adaptación al cambio y a la
generación de ventajas competitivas a través de modernos sistemas de gestión y
control (Alcaldia de Bogotá, 2007); lo anterior permite afirmar que, los sectores más
afectados por esta tendencia fueron aquellos en donde mayor resistencia al cambio se
presentó y mayor número de liquidaciones se observaron. Como ejemplo se pueden
citar sectores de la salud, del transporte, de las comunicaciones, del sistema financiero.
En Colombia multinacionales como Kimberly Clark y Exxon fueron las primeras
empresas que implementaron el BSC, así mismo, otras entidades públicas y privadas
como: Empresas Públicas de Medellín, Empresa de Energía de Bogotá, Banco Popular,
Ecopetrol, Federación Nacional de Cafeteros, ISA Interconexión Eléctrica S.A., Hospital
Pablo Tobón Uribe, Indupalma, Printer Colombiana, decidieron aplicar esta herramienta
de gestión estratégica con excelentes resultados (Gerencia y Negocios, 2010). Por lo
anterior, se puede deducir que el aporte del BSC en las empresas colombianas en su
implementación como herramienta de gestión, les ha permitido lograr ventaja
competitiva y una mayor participación del recurso humano motivado e incentivado en la
consecución de metas estratégicas, en un ambiente de mejora continua.
3.
Sistema de Gestión Integrado Comando General de las Fuerzas Militares
A partir del año 2008 el Comando General de las Fuerzas Militares (CGFM),
implementa el Sistema de Garantía de la Calidad SGC en todos sus procesos con la
creación del Grupo Técnico del Sistema de Gestión Integrado.
Así mismo, en su Manual de Calidad del Sistema de Gestión Integrado del CGFM
(2014) expresa:
7
En los albores del siglo XXI, las Fuerzas Militares se proyectan como
organizaciones sólidas, comprometidas con el mejoramiento continuo y la
protección ambiental, mediante la aplicación del Sistema de Gestión Integrado y el
fortalecimiento de la planeación interna, producto de las lecciones aprendidas a
través de procesos dinámicos de adaptación del entorno con la finalidad de
afianzar los conocimientos pertinentes, relevantes y de alto valor estratégico para
la Seguridad Nacional.
El Comando General de las Fuerzas Militares comprometido y capacitado en una
cultura de calidad que satisface las necesidades de las Fuerzas, del Ministerio de
Defensa Nacional y de la sociedad en general, ha logrado certificar sus procesos
bajo las políticas establecidas en el Sistema de Gestión Integrado. (p.78)
Para la conformación del Grupo Técnico del Sistema de Gestión Integrado el
Comando General se apoyó en el siguiente Normograma:
Tabla 1. Normograma Sistema de Gestión Integrado
2008
2009
Implementación
y Creación comité de
Certificación SGC- Calidad para la
CGFM
Sostenibilidad del
SGC. O.I. CGFM
No. 019/09
2010-2013
2014
Continuidad Comité
SGI (Calidad-MECISISTEDA) para la
sostenibilidad
del
sistema. O.I. CGFM
No. 012/10
Decreto
2482/12
Modelo
de
Planeación
y
Gestión. Resolución
No. 091/14 conforma
el
Comité
Institucional
de
Desarrollo
Administrativo
y
Adopta el Modelo
Integrado
de
Planeación
y
Gestión.
Fuente: Guía de planeamiento estratégico, 2012-2014.
El fortalecimiento del proceso de sostenibilidad y mejora continua del Sistema de
Gestión Integrado del CGFM, está fundamentado en cuatro pilares básicos: análisis de
resultados, tratamiento de las no conformidades, identificación de oportunidades de
8
mejora y aplicación de controles del desempeño (CGFM, 2010). Lo anterior, con el
propósito de contar con la recertificación obtenida desde el año 2008, una vez
efectuada la correspondiente auditoria externa de seguimiento por parte del ente
certificador, donde se verifica la funcionalidad y efectividad del Sistema de Gestión
Integrado de Calidad, conforme a las normas ISO 9001:2000 y NTCGP 1000:2004 .
Dentro de este contexto, los logros más representativos en la aplicación de ésta
metodología son: Fortalecimiento en la formulación y análisis de indicadores de gestión
a través de actividades de capacitación, acompañamiento y seguimiento a los
indicadores definidos para los procesos vigentes; la consolidación y control de la
documentación del Sistema de Gestión Integrado a través del software Suite Visión
Empresarial, el cual se encuentra para consulta y aplicabilidad permanente de todos los
funcionarios del Comando General (CGFM, 2014). Indudablemente, la socialización
realizada por los líderes de cada uno de los procesos y el compromiso del alto mando
en la asignación de personal idóneo y capacitado, de tiempo completo y con dedicación
exclusiva para la Gestión de Calidad y la implementación de la metodología BSC,
permitió la armonización de los diferentes sistemas de gestión en uno integrado.
Tabla 2. Sistema de Gestión Integrado
SISTEMA DE GESTION INTEGRADO CGFM
Sistema de Gestión de Calidad
Sistema de Control Interno
Sistema de Desarrollo Administrativo
Sistema Nacional de Servicio al Ciudadano
Política de Racionalización de Trámites
SISTEMA DE GESTION
INTEGRADO CGFM
Directiva Presidencial "Cero papel"
Estrategia Gobierno en Línea
Seguridad de la información - Gestión AmbientalSeguridad y Salud Ocupacional
Fuente: Guía de planeamiento estratégico, 2012-2014.
9
De manera conjunta, el Proceso de Gestión Integral e Inspección y Seguimiento
emitieron directrices enfocadas al mejoramiento del Sistema de Gestión Integrado, a
través de prácticas de autocontrol, autogestión y autovaloración.
4.
Modelo Integrado de Planeación y Gestión del CGFM
El Decreto 2482 de 2012 en su primer considerando establece que el
mejoramiento continuo de la Administración Pública, se basa entre otros aspectos, en
el fortalecimiento de herramientas de gestión y en la coordinación interinstitucional que
facilitan la implementación de las políticas públicas mediante la ejecución de los planes,
los programas y los proyectos (Presidencia de la República, 2012). Es decir, con la
entrada en vigencia de este Decreto se eleva a Política pública para las entidades del
Estado colombiano, la implementación de sistemas de gestión que permitan efectuar
un seguimiento y evaluación sobre la eficacia y la eficiencia en el manejo de recursos
públicos y en las estrategias sobre Responsabilidad Social Empresarial.
Igualmente, en su artículo 7 el Decreto 2482 de 2012 por medio del cual se
establecen los lineamientos generales para la integración de la planeación y la gestión
expresa:
Monitoreo, control y evaluación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión: En
la Rama Ejecutiva del orden nacional, el monitoreo, control y evaluación del
Modelo Integrado de Planeación y Gestión se adelantará a través del Sistema de
Seguimiento a Metas de Gobierno del Departamento Nacional de Planeación, el
cual contiene la información de seguimiento a los indicadores de Gobierno
definidos por los diferentes sectores, y del Modelo Estándar de Control Interno –
MECI – o el que lo remplace, el cual proporciona mecanismos e instrumentos de
control para la verificación y evaluación de la estrategia y la gestión de las
entidades (Presidencia de la República, 2012, p. 4).
10
Por lo anterior, el Comando General conformó en el año 2014 el Comité
Institucional de Desarrollo Administrativo como parte del Sistema de Gestión Integrado
SGI bajo la metodología del Balanced Scorecard en donde de manera periódica los
líderes de cada una de las Jefaturas y/o Dependencias del CGFM, discuten y toman
decisiones frente a temas relacionados con la visión estratégica y el cumplimiento de
las metas contempladas en el Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPYG,
conforme lo establecido en el Decreto 2482 de 2012 (CGFM, 2012).
Fuente: Metodología para la implementación del (MIPYG)
Figura 1. Modelo Integrado de Planeación y Gestión
5.
Metodología para la revisión estratégica gerencial en el CGFM
Disponer de objetivos claros y precisos, facilita el empleo de metodologías para
seguimiento y evaluación de la estrategia, como el Balanced Scorecard son esenciales
para el control de la gestión, sin embargo, no se recomienda su implementación, hasta
no tener claro el nivel de complejidad, la estructura con su mapa de procesos y las
metodologías de seguimiento y control para definir los indicadores correctos.
Por lo anterior, en el Comando General la revisión estratégica está considerada
como una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección en el sector,
11
los líderes deben tener la habilidad para concentrar su atención en el largo y mediano
plazo, con el fin de anticiparse a la evolución natural de cualquier tipo de amenaza o
debilidad por mejorar y formular líneas de acción precisas con suficiente anticipación
para neutralizar su incidencia. (CGFM 2014)
Fuente: Oficina de Control Interno MDN
Figura 2. Estrategia Gerencial
La misión y la visión están perfectamente definidas y se cuenta con un mapa de
procesos articulado, se abordan los objetivos para alinearlos con la estrategia,
identificando en qué procesos se va a concentrar la organización para cumplir con los
lineamientos estratégicos que respondan los siguientes interrogantes: ¿Para cada
objetivo, cual es el producto o servicio resultante?; ¿La estructura de la organización es
apropiada para apalancar el desarrollo de los lineamientos estratégicos?; ¿Qué
presupuesto se va a destinar para cada objetivo?; en otras palabras, ¿cuál es la
capacidad real de la organización para proveer la satisfacción de los clientes de
acuerdo con sus recursos? (MDN, 2014).
12
6.
Factores de éxito en la implementación del BSC
Cuando se habla de estrategia enfatizando las distintas metodologías existentes
para su diseño y puesta en práctica, el concepto de cuadro de mando integral o BSC es
obligatorio (Kaplan y Norton, 1996). En la actualidad más del 70% de las empresas que
componen el Fortune 500 lo están empleando de forma exitosa (Llena, 2006). Sin
embargo, muchas organizaciones han diseñado modelos BSC pero han tenido
problemas a la hora de implantarlos. De acuerdo con Fernández (2001), las
implementaciones que no alcanzan a ser exitosas ocurren al no tener en cuenta la
resistencia al cambio que se genera en grupos o equipos de trabajo, por lo que un
cambio en la cultura organizacional se hace necesario. Por ésta razón, es importante
definir de manera general los principales fundamentos sobre los que el Comando
General estableció su metodología: Procesos y Procedimientos; Planes de Acción;
Formulación de Indicadores; Gerencia para los Planes de Mejoramiento y Tablero
Gerencial. La experiencia ha permitido validarlos como factores de éxito en la
implementación de la metodología del BSC.
6.1.
Procesos y Procedimientos
Un primer avance hacia la generación del cambio organizacional en el Comando
General se dio con la adopción del Sistema de Garantía de la Calidad. Una de las
estrategias fundamentales fue la socialización, capacitación y empoderamiento de los
funcionarios de todas las unidades que conforman el Comando en la importancia de un
cambio de paradigma que permitiera la puesta en marcha de un sistema gerencial
basado en procesos y a solucionar los interrogantes fundamentales para la
caracterización y descripción de los mismos, definiendo claramente la responsabilidad
central de cada dependencia, su interacción dentro de un proceso, su cadena de valor,
los productos que entrega y finalmente los procedimientos necesarios.
13
Fuente: Oficina de Control Interno MDN
Figura 3. Creación de Valor Modelo por Procesos
6.2.
Planes de Acción
Los planes de acción establecen los lineamientos para formular los objetivos
específicos de cada dependencia y a partir de ahí, definir sus actividades y tareas, de
acuerdo con los objetivos e iniciativas estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional.
La metodología permite asignar responsabilidades a cada uno de los servidores
públicos de manera que éstas apunten al desarrollo de los procesos, a la medición de
logros y a la administración del riesgo (MDN, 2014). Adicionalmente, permite visualizar
los compromisos individuales para efectos de evaluación en todos los niveles.
14
Fuente: Oficina de Control Interno MDN
Figura 4. Planeación Estrategica
Por su parte el MDN (2014) afirma: “El Plan de Acción de cada dependencia, debe
incluir los hallazgos y metas del Plan de Mejoramiento de la Contraloría General de la
República y las actividades de mitigación del riesgo” (p.11).
Fuente: Oficina de Control Interno MDN
Figura 5. Tablero de Control Gerencial
15
Ahora bien, la aplicación de los planes de acción en la administración pública no
son nuevos, lo relevante es resaltar la importancia que dichos planes tienen en el
actuar administrativo, máxime si junto con esta herramienta tradicional se articulan
otras como complemento, tal es el caso de los planes de mejoramiento.
6.3.
Formulación de Indicadores
La metodología para la revisión estratégica gerencial establece un conjunto de
elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, así como elementos financieros y no
financieros que justifican la necesidad de enfocar el control gerencial en función de la
misión y los procesos de la entidad, con el propósito de monitorear los niveles de
eficiencia y eficacia en el uso de los recursos y fundamentar la rendición de cuentas
hacia los ciudadanos y grupos de interés. (MDN, 2014, p.6)
Fuente: Oficina de Control Interno MDN
Figura 6. Formulación de Indicadores
16
Fuente: Oficina de Control Interno MDN
Figura 7. Criterios Formulación de Indicadores
Este instrumento brinda acceso a la conceptualización y metodología para el
diseño de indicadores de gestión en el Sector Defensa. Facilita el entendimiento de
¿qué medir? y ¿por qué medir?, de acuerdo con las características de cada proceso,
objetivo o iniciativa estratégica. Concluye con la formulación de indicadores que
permitan el control y que aporten información de valor para la toma de decisiones por
parte de la alta dirección o los responsables de proceso (MDN, 2014).
6.4.
Gerencia para los Planes de Mejoramiento
Estrategia Cero Hallazgos:
Uno de los resultados más significativos de la Gerencia Pública Activa, es el
fortalecimiento de la capacidad de autoevaluación institucional; es decir, la capacidad
de identificar debilidades y oportunidades de mejora. Es así como se analizó la
información contenida en los Planes de Mejoramiento y la técnica de evaluación de la
Contraloría General de la República (CGR), para producir la Estrategia Cero Hallazgos.
(MDN, 2014, p.16)
17
Fuente: Oficina de Control Interno MDN
Figura 8. Estrategia Cero Hallazgos
Esta metodología, articulada con las demás herramientas gerenciales, facilita el
cumplimiento de las metas propuestas en los planes de mejoramiento. Por tanto, se
enfoca en la generación de acciones preventivas antes que correctivas y así, evita el
incumplimiento de las metas y reduce a corto plazo las de difícil cumplimiento.
La cultura de mejoramiento gerencial mediante la aplicación de un procedimiento
para el seguimiento de los planes y el empleo de la solución informática “Suite GPA”,
en la cual se incorporan las metas de cada uno de los Directores o Jefes de
dependencia, permiten asignar responsables y plazos para facilitar el seguimiento y
control. De igual forma la gestión puede ser monitoreada mediante los tableros de
control.
Por tanto, el mejoramiento gerencial es una responsabilidad de la entidad frente a
la ciudadanía y la acción de los órganos de control es importante para medir los
resultados y rendir cuentas a la sociedad.
18
Es precisamente por eso que la Estrategia Cero Hallazgos, busca facilitar y
acompañar el proceso auditor de la Contraloría General de la República.
6.5.
Tableros de Control Gerencial
El cumplimiento efectivo de un plan estratégico implica que tres elementos estén
integrados por medio de conceptos fundamentales de acuerdo con MDN (2014):
•
Un sistema de comunicación organizacional para socializar el pensamiento
estratégico en todos los niveles de la organización.
•
Un sistema formal de incentivos y políticas para evaluación del desempeño,
con el fin de medir el rendimiento y estimular la gestión.
•
Una solución informática que permita mediante tableros de control,
visualizar el avance en el cumplimiento del plan.
Para responder en la práctica a dichos conceptos, la Entidad se apoyó en el
soporte tecnológico de un software denominado Suite Visión Empresarial.
Para realizar el control gerencial, es importante entender la relación que existe
entre el pensamiento estratégico, la planificación estratégica y la cultura
organizacional.
El pensamiento estratégico es el proceso utilizado por los líderes para crear una
visión y para elaborar un plan maestro claro y conciso, que permita concretar la
visión. La planificación estratégica es un proceso para desarrollar un análisis de
soporte y para comunicar e implementar la estrategia elegida. La cultura
organizacional hace referencia al comportamiento de las personas, sus
costumbres y tradiciones dentro de la organización. (MDN, 2014, p.2)
19
Conclusiones
La herramienta de gestión que se conoce como BSC, permite agrupar los
objetivos en perspectivas que a su vez están alineadas a la estrategia. Los objetivos
pueden caracterizarse de corto y largo plazo a través de mediciones financieras y no
financieras, alimentando indicadores de resultado y de tendencia a través del software
de gestión Suite Visión Empresarial y evaluando resultados de perspectivas externas e
internas.
El Comando General al implementar ésta metodología no sólo pretendía medir
indicadores relacionados entre sí. Su objetivo estratégico era aprender del pasado para
reformular la estrategia del futuro permitiéndole a la organización alcanzar su visión
deseada por medio no de un sistema integrado de indicadores, sino de un sistema de
gestión estratégica.
Los factores claves que permitieron una implementación exitosa al interior del
Comando General se pueden enumerar de la siguiente manera:
•
Contar con el apoyo y liderazgo continuo de la Alta Gerencia y los Altos Mandos
hacia la implantación del sistema de gestión estratégica.
•
Divulgar y alinear a la organización alrededor de la estrategia producto de las
actividades coordinadas para adelantar el Plan de Desarrollo y los Planes de
Acción y Mejoramiento continuo en cada Unidad, dependencia, proceso, sección
y funcionario del Comando General.
•
Implementar programas de incentivos económicos y compensación a sus
funcionarios según el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
•
Definir iniciativas estratégicas como productos del proceso de gestión
estratégica alineadas con los procesos de asignación presupuestal del MDN.
20
En el análisis de la información se establecieron los siguientes aspectos como
fortalezas del Comando General en la implementación del BSC:
• Visión balanceada, al tomar indicadores de proceso al interior de las Unidades
que conforman el Comando General, como el clima laboral y la calidad en los
procedimientos y de resultado, al aplicar no solo indicadores de carácter
financiero sino además determinando la satisfacción del usuario buscando
generar ventaja competitiva en la prestación de bienes y servicios de alta
calidad.
•
Al ser un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación de un plan
estratégico es eficaz en la implementación de acciones permitiendo que la alta
dirección se encuentre informada día a día y en tiempo real, acerca del avance
en el logro de las metas fijadas.
•
La Visión integrada, balanceada en la formulación de los objetivos estratégicos
en la herramienta de gestión estratégica, permite desarrollar la estrategia en
forma clara. Además, al permitir a través de la Suite Visión Empresarial un
seguimiento y evaluación permanente a las metas y planes de acción hace
posible la generación de estrategias en forma integrada y garantiza que los
esfuerzos del Comando se encuentren en línea con las mismas.
21
Referencias
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Obtenido de http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc094.htm el 18 de
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http://www.cgfm.mil.co/documents/10184/16905/informe-gestionisemestre2010.pdf/875f2d07-8960-42e7-be0b-ebefb3006227
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septiembre de 2015.
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http://www.cgfm.mil.co el 17 de septiembre de 2015.
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IESE, Revista de antiguos alumnos. pag 31-42. Obtenido de http://www.eeiese.com/81/81pdf/afondo4.pdf el 12 de septiembre de 2015.
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23