universidad tecnologica del perú

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL
PERÚ
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Y DE SISTEMAS
 PROYECTO DE TESIS PREGRADO DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC
PARA EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE
“TELEATENTO DEL PERÚ S.A.C.”
ORIENTADO A LA NORMA COPC
INTEGRANTES
Chanduví Velásquez, Luis
Quispe Rodríguez, Francisco Edgar
DOCENTE
Ing. Chávez Farfán, Pedro
Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
CAPITULO I: ................................................................................................................................... 5
1.1
Planteamiento del Problema ..................................................................................... 5
1.2
Antecedentes de solución ......................................................................................... 7
1.3
Propuesta de solución ............................................................................................. 18
1.4
Alcance de la propuesta .......................................................................................... 19
1.5
Justificación ............................................................................................................... 19
1.6
Objetivos .................................................................................................................... 20
1.6.1
Objetivo General ............................................................................................... 20
1.6.2
Objetivos Específicos ....................................................................................... 20
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 21
2.1. El Balanced Scorecard ................................................................................................ 21
2.2. e-Visual report: .............................................................................................................. 32
2.3. Ecuaciones Estructurales “Partial Least Squares” como metodología de
validación: .............................................................................................................................. 34
CAPITULO III:
MARCO METODOLÓGICO................................................................................ 38
3.1. Metodología para el análisis y diseño de la solución .............................................. 38
3.2. Metodología para el estudio de factibilidad
(viabilidad) de la solución: ........... 41
Capítulo IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................. 43
4.1 Índice tentativo de la tesis ................................................................................................ 43
4.2 Presupuestos y cronogramas de actividades ................................................................ 45
4.2.1 Presupuesto .................................................................................................................... 45
4.2.2 Cronograma de actividades ............................................................................................ 1
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INTRODUCCIÓN
Atento es una de las empresas más importantes de “Contact Center” a nivel
mundial, ofrece soluciones integrales como: atención al cliente, ventas
multicanal, crédito, riesgo y cobranza, servicios presenciales y soporte técnico
(service desk). Cuenta actualmente con más de 560 clientes en 17 países,
alrededor de 156,000 empleados en el mundo de los cuales 9,254 pertenecen
a Perú , siendo la empresa líder de habla hispana y portuguesa en el rubro1,
además de ser el único “Contact Center” considerado en el Great Place to
Work (GPTW)2.
La norma COPC PSIC 2000, Es un Modelo de Gestión de Performance que
reúne las mejores prácticas de gestión y entrenamiento para operaciones de
servicio centradas en el cliente, llevando a cabo auditorías y revisiones a nivel
mundial. Las organizaciones que adoptan el modelo COPC pueden reducir
costos o incrementar los ingresos significativamente, al mismo tiempo que
mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y del
usuario final3.
Tablero de Indicadores BSC, también llamado “Cuadro de Mando Integral”, es
una técnica moderna de control y administración empresarial, que le ofrece al
ejecutivo de hoy, contar con los siguientes beneficios: Definir las metas que
reflejan los objetivos estratégicos, seleccionar bajo la técnica de semaforización
los resultados obtenidos, monitorear en una sola pantalla, conocer en función
del tiempo la evolución de indicadores, evidenciar y analizar resultados,
registrar los planes de acción para cada indicador y definir nuevas estrategias 4.
1
Fuente: http://www.atento.com/es/quienes-somos/
2
Fuente: http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-paratrabajar-en-peru
3
Fuente: http://www.callcenternews.com.ar/index.php/reportajes/cronicas/503-5-razones-paracertificar-copcr
4
Fuente: http://www.balancedscorecard.cn/
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La Gerencia de Servicios Técnicos de “Teleatento del Perú SAC”, gestiona
actualmente bajo el enfoque de la norma COPC con la finalidad de obtener la
certificación y ser beneficiada con los resultados de la misma. Uno de los
puntos más importantes en COPC es el factor “Eficiencia Operativa” que se
trabaja bajo 4 métricas de costos y eficiencia: “Utilización, Occupancy, AHT y
Productividad".
Según COPC las métricas se definen de la siguiente manera:

Utilización (Benchmark 85%): También llamada Adherencia,
representa el tiempo que los técnicos se encuentran ocupados en
una llamada o están disponibles en atender alguna, como un
porcentaje del tiempo que se les paga.

Productividad (Benchmark 68%): Representa el tiempo total
que los técnicos invierten en la atención de llamadas, como un
porcentaje del tiempo que se les paga.

AHT (Benchmark: 420 seg.): También llamado TMO, es el
tiempo promedio que le lleva a un técnico procesar una llamada,
desde que ingresa a plataforma hasta que el técnico termina la
transacción.

Occupancy (Benchmark: 80%): ó Ocupación, esta métrica se
utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los
técnicos en relación al dimensionado de llamadas. Representa el
tiempo neto que invierten los técnicos en atender llamadas, como
un porcentaje del tiempo total de Conexión (Tiempo atendiendo
llamadas + Tiempo libre o disponible para atender alguna)5.
5
Fuente: Reglamento “NORMA COPC – 2000 para PSICs http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf
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Por lo tanto, nuestro tablero BSC estará basado en las métricas ya
mencionadas con el fin de validar un diseño óptimo y adecuado para aportar al
control de los tiempos de conexión del personal operativo.
CAPITULO I:
1.1 Planteamiento del Problema
La “Gerencia de Servicios Técnicos”, actualmente se encuentra aún
por debajo de los “Benchmark” de eficiencia operativa que establece
la “Norma”6. Durante los últimos meses trabajados, se han realizado
análisis en base a reportes diarios, semanales o mensuales de la
gestión llevada a cabo en el servicio, y se ha llegado a la conclusión
que:

La causa mas importante por la que se ve impactada
negativamente la eficiencia operativa, es la falta de control al
personal técnico (operadores que atienden en línea) por parte
de los supervisores (jefes inmediatos), debido a que se
producen desconexiones innecesarias, como asignarse un
estado auxiliar (estado en el que no puede ingresar llamada
alguna,
estando
desconexiones
conectado)
necesarias
pero
o
simplemente
no
reportadas
surgen
al
jefe
inmediato por lo cual no se puede llevar un control sobre
estas, por otro lado tenemos las incidencias de asistencia
como faltas y tardanzas, que también impactan directamente a
al tiempo de conexión.

Uno de los puntos más débiles en realizar este tipo de gestión
es que no se tienen las herramientas o sistemas adecuados
para ejercer un control efectivo en el área, los procedimientos
usados actualmente para determinar el tiempo de conexión
6
Fuente: Análisis interno 2012 – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por Supervisor: Luis
Chanduví V.
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real diario o en intervalo de tiempo de un técnico conlleva
actualmente a un proceso manual, que implica trabajo
adicional y sobretodo un tiempo invertido.
A continuación se muestra el resultado de un análisis realizado de
Enero a Setiembre de 2012, los tiempos pagados al personal técnico
se distribuyen de la siguiente manera:
FIGURA 1
7
En la figura 1 se puede apreciar un 4% de “Tiempo Ergonométrico”
que hace referencia a los tiempos tomados en refrigerio, baño, etc.
Asimismo un 12% de “Incidencias Operativas” que se refieren a los
problemas técnicos de hardware o software que puede originarse en
algún puesto de atención impidiendo continuar con las labores
encomendadas.8
Finalmente, apreciamos que del 100% del tiempo que se le paga a
un técnico para estar conectado, el 16% se pierde en tiempos no
7
Fuente: CMI de Eficiencia Operativa (Ene12 – Sep12) – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por
Analista de Gerencia: Oscar J. Gutierrez.
8
Fuente: Sección de Gestión de Eficiencias detallado en el Contrato de Trabajo de Teleatento del Perú
S.A.C.
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registrados o tiempos no sustentados, que resultan improductivos
para la gestión.
Formulación del Problema:
 ¿En que medida un diseño de tableros de indicadores BSC
optimiza el control de la eficiencia operativa de la Gerencia de
Servicios Técnicos de Teleatento del Perú SAC?
1.2 Antecedentes de solución
El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los
sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de
negocios, la idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión.
A continuación se muestra en la FIGURA 2, las etapas por las que ha pasado
el BSC, claramente diferenciadas: El primer BSC se centró en la medición y
reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la
herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras
que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia
corporativa.
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FIGURA 29
Se cuenta con la experiencia en el diseño e implementación de Tableros de
indicadores BSC en diversas empresas de distintos sectores, obteniendo
grandes avances en relación al control de indicadores, entre ellas tenemos:
CASOS DE ÉXITO – Implementación de BSC
EMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó el
modelo BSC
Entrevista a: Miguel Fernando Cardona Valencia – Ex Presidente EPM
Telecomunicaciones Bogotá.
¿Por qué ha considerado el BSC como parte del desarrollo estratégico y
de resultados en varias organizaciones del sector telecomunicaciones,
transporte y papelero en Colombia y en el exterior?
9
Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
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El Balanced Scorecard para mí es una de las herramientas mas poderosas,
más que una herramienta, es un modelo de Gestión porque no solamente
muestra resultados y tiene indicadores sino que el BSC nos lleva de la mano
para desde la estrategia poder con sus perspectivas ir llegando a resultados
específicos sin dejarlos a cada uno de su real dimensión, de manera que lo
vengo utilizando mas de 10 años en diferentes compañías y considero
definitivamente que debe ser utilizado como un concepto estratégico y como
una herramienta poderosa para alcanzar resultados extraordinarios.
¿Qué logros significativos obtuvo en EPM Bogotá con la utilización del
Modelo BSC?
Hay casos muy importantes a presentar con el BSC en la EPM, lo primero es el
resultado general, pero hablemos de algunos de ellos: El BSC incorporó áreas
por ejemplo el área Jurídica que normalmente es un área de apoyo, la introdujo
en el concepto de resultados corporativos, empezó a aportar ingresos, empezó
a aportar a costos y gastos, empezó a aportar a clientes, porque
automáticamente empezaron a sentirse partícipes del concepto corporativo
utilizando la metodología del BSC.
Asimismo se llegaron a resultados de mejoramiento de efectividades en puntos
porcentuales en 3 años del 20% y el 30% que difícilmente se logran cuando
uno tiene un seguimiento y un acompañamiento de modelos como el BSC que
le dan a uno la fortaleza para poderlo seguir, y obviamente acompañado de
una cultura corporativa, porque el BSC es una herramienta poderosa pero tiene
que estar acompañada de la alta dirección para que esto de los resultados
esperados a través de una culta de gente, de resultados no solamente llevados
a la parte de ventas, sino también a la cultura de personas, de la dirección y del
desarrollo humano.
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¿Podrías contarnos un poco con indicadores y cifras, cuales fueron esos
logros significativos?
Profundicemos un poco en el tema de indicadores con respecto a efectividad
que logramos, voy a ser muy concreto, nosotros teníamos una efectividad entre
pedidos tomados e instalaciones de un 50%, es decir teníamos 100 pedidos y
de ellos solamente 50 solamente se lograban instalar. Utilizando toda la
metodología BSC, estando pendiente de todas la causa efecto, siguiendo día a
día no solamente un área sino todas la relación entre todas las áreas con su
BSC, fuimos paso a paso llegando hasta llegar a 84% en 3 años, eso en
términos de dinero es toda la plata del mundo, porque unos 30 puntos de
efectividad, pues hace que con la misma gente se tenga 30% mas de
resultados, estos logros fueron definitivamente impresionantes.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=frmgPAtdGVw
EMPRESA: MAPFRE ARGENTINA
“No hay que esperar a estar mal para implementar un Balanced Scorecard”, la
aseguradora MAPFRE logró afianzar su posición gracias a una estrategia sustentable.
Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFRE
ARGENTINA inició un plan de expansión en un año sumamente convulsionado
como el 2002. Dado este fuerte crecimiento, la empresa se enfrentó al desafío
de consolidar un negocio mucho más complejo, tanto en volumen como en
cantidad de productos y servicios.
MAPFRE (Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas de
España) es un grupo empresario fundado en España en 1933. En Argentina,
dedica sus actividades específicamente al rubro de seguros y está integrado
por diferentes unidades de negocios: ART, Vida, Seguros Generales y
Automotores . La compañía opera en diversos ramos y ofrece soluciones a
particulares y a empresas. En productos para individuos ofrece seguros para:
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automóviles, personas, hogar, y embarcaciones. En el caso de las empresas
ofrece seguros patrimoniales, de trabajo y ART, personales, agrarios y para
comercios.
MAPFRE posee una red de 330 centros de atención, emplea a más de 2.000
personas en forma directa y a 2.900 productores asesores, de esta manera
garantiza una cobertura geográfica extensiva, desde Jujuy hasta Tierra del
Fuego, en casi todas las provincias argentinas.
Se trata de una compañía multicanal que comercializa sus productos y
servicios a través de diversas vías: productores, brokers, bancos y venta
directa. Según el ranking nacional de producción de seguros, es la compañía
número uno de la Argentina en el negocio de seguros no vida.
Llegar a todos los rincones
Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFRE
ARGENTINA inició un plan de expansión territorial en un año sumamente
convulsionado como el 2002, esto implicó una inversión anual de 5 millones de
euros. Al concluir este plan, MAPFRE alcanzará las 500 sucursales en todo el
país. MAPFRE es una organización sólida, posee el 8.35 por ciento del
mercado. Goza del respeto de los empresarios más importantes del sector, por
ello, se ubica en el primer puesto en el ranking de las empresas aseguradoras
más admiradas. Según el “Centro de Estudios de Opinión Pública” (CEOP),
MAPFRE tiene las más altas valoraciones en cuanto a su trayectoria,
honestidad, ética y compromiso con la comunidad. También ha sido reconocida
por sus empleados por su clima laboral, y hasta la última edición de Great
Place to Work y por cinco años consecutivos, formó parte del cuadro de honor
de las mejores empresas para trabajar en Argentina.
Por qué cambiar si así estamos bien
En cuanto a números, el plan de expansión obtuvo los siguientes resultados:
Producción:
2002: 380 millones
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2007: 1.240 millones
Oficinas:
2002: 62 oficinas
2007: 320 oficinas
Personal:
2002: 550 personas
2007: 2000+ personas
Dada esta fuerte expansión, la empresa se enfrentó al desafío de consolidar los
resultados así como administrar un negocio mucho más complejo tanto en
volumen como en cantidad de productos y servicios. Resultaba de importancia
vital el poder contar con una herramienta que permitiera:
• Administrar la estrategia tanto de la corporación como de las diferentes
unidades de negocio y servicio de manera alineada.
• Una comunicación efectiva de la estrategia a todas las personas de la
empresa.
• Extender también los valores y la cultura MAPFRE a toda la organización.
Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/marcela-molina--maximorepetto--maximiliano-kunath-consolidar-el-crecimiento/?DX=184
PEQUEÑA EMPRESA Southern Gardens, resultados
sobresalientes implementando BSC.
Los resultados de Southern Gardens, una pequeña empresa del estado de
Florida, son notables. En cuatro años, bajó el costo unitario en un 28%,
aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el 70%
al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4%, y disminuyó
los reprocesos del 6% al 0,9%.
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Southern Gardens Citrus Processing (SGCP) tenía dos años de existencia y un
pobre desempeño, cuando asumió Tristan Chapman como gerente general. La
compañía se había enfrentado a plagas, a la competencia de precios bajos y
tenía uno de los menores niveles de calidad, seguridad y productividad de la
industria.
La misión de Chapman era reconvertir la planta y transformar a la empresa en
un proveedor de bajo costo y alta calidad. Chapman decidió que el sistema de
gestión de Balanced Scorecard le permitiría enfrentar este desafío.
Hoy, Southern Gardens es el procesador de menor costo del estado de Florida,
produce dos tercios del negocio con etiqueta privada, ganó premios como
proveedor del año y es el abastecedor más importante de jugo no concentrado
de Tropicana, y líder de la industria.
Un Balanced Scorecard inusual
Southern Gardens opera en el segmento de los jugos no concentrados, que a
pesar de tener altos márgenes es considerado un commodity. Por ello,
necesitaba una estrategia de excelencia operacional, productividad y calidad.
Chapman planeó construir un BSC que pudiera ser usado por toda la
compañía, tarea difícil dado que 145 de los 175 empleados de la compañía
apenas hablaban el idioma inglés, poco de ellos tenían el secundario completo,
y la mayoría tenía la suficiente experiencia como para ser escépticos con
respecto a los programas de gestión.
Dado que era improbable que los jornaleros fueran capaces de comprender
indicadores como el EBITDA, Chapman y su equipo diseñaron un innovador
Scorecard de cinco perspectivas, que sería el único comunicado a nivel de
planta. Este proyecto llamado “Valores Centrales”, consistía en indicadores
fáciles de entender y de adoptar, tales como seguridad, actitud y calidad.
Sin embargo, Chapam, dividió primero a su personal de gestión, unas 30
personas, en cinco equipos, para crear el Scorecard corporativo que guiaría su
propia toma de decisiones. El objetivo era lograr una causa común, del equipo
de gestión señor, alrededor de los objetivos corporativos. Este BSC fue
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construido según el modelo tradicional de cuatro perspectivas y actualizado
regularmente para adaptarse a las cambiantes condiciones de mercado.
Por ser una compañía pequeña, Southern Gardens creó un BSC que tenía
relativamente pocas piezas para mover. El Scorecard de nivel corporativo
estaba focalizado en ejecutar la estrategia central: transformarse en el
proveedor de bajo costo líder de la industria, con una fuerza laboral dedicada y
con habilidades múltiples, que migrara hacia clientes de alto margen y brindara
un servicio de procesamiento de primer nivel.
La quinta perspectiva
El último obstáculo para Southern Gardens fue encontrar la manera de vincular
a los jornaleros con el Balanced Scorecard. Para esto, los trabajadores de
planta fueron divididos en diez grupos. A cada grupo, se asignó un gerente que
operaba dentro de la estructura del BSC corporativo. Cada jornalero recibió un
bono de compensación basado sólo en una dimensión del Balanced Scorecard
(la “quinta”). Esta nueva perspectiva, “Valores Centrales” se enfocó en cuatro
elementos: Seguridad, Trabajo en Equipo, Actitud y Calidad (STAC).
Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad del
negocio del día a día usando el marco de la quinta perspectiva. Según su
opinión, ellos crearon una organización basada en equipos y los gerentes no
tuvieron más remedio que poner su ego a un costado para valorar los aportes
de la gente.
Hoy los resultados de Southern Gardens son notables. En cuatro años, bajó el
costo unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificaciones
de calidad desde el 70% al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del
10% al 2,4% y disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%.
Chapman concluye: “El Balanced Scorecard ha sido la clave del éxito de
nuestra organización. Ofrece el sistema perfecto para conseguir resultados. En
nuestro caso nos permitió crecer en participación de mercado en una industria
que se estaba consolidando”
Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/dun-gifford-empresa-pequena-resultados-sobresalientes/?DX=69
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Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, logra
resultados sobresalientes implementando BSC.
La estrategia de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia colocó a los
productores en el centro de su enfoque y contó con numerosos objetivos que
incluyen la defensa del precio, la generación de mayor valor con productos de
café innovadores, la apertura de las tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento del
Fondo Nacional del Café y la alianza con el Gobierno Nacional para canalizar
más inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo cambios positivos en
los indicadores sociales.
Los amantes de café alrededor del mundo pueden no conocer a la Federación
Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC), pero la mayoría seguramente
reconozca su icono central, la figura de Juan Valdez. Cuando una taza del
excelente café de Colombia llega a cualquier consumidor ha recorrido un largo
camino, y realizado un enorme esfuerzo por mantener la calidad en cada paso,
la misma que le otorga su fama y preferencia en el consumo mundial.
Para mejorar la vida de los caficultores colombianos y desarrollar la industria
nacional del café, la Federación Nacional de Cafeteros definió una nueva
estrategia aprovechando las ventajas competitivas no replicables de una
caficultura hecha a mano. Esta actividad implica trabajo familiar, producción de
café fresco todo el año, recolección manual y no mecanizada por su geografía;
y determina la calidad del café colombiano como el mejor del mundo. La
estrategia de la Federación colocó a los productores del grano en el centro de
su enfoque y contó con numerosos objetivos que incluyen: la defensa del
precio del café, la generación de mayor valor a través del concepto de llevar el
café del árbol a la taza con productos innovadores, la apertura de las tiendas
Juan Valdez, el fortalecimiento del Fondo Nacional del Café y la alianza con el
Gobierno Nacional para canalizar más inversiones en las regiones cafeteras,
permitiendo cambios positivos en los indicadores sociales.
Un Mapa Estratégico inusual
La Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard la
herramienta adecuada para guiar la implementación de su estrategia. Esta
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organización estuvo particularmente interesada en la capacidad del Balanced
Scorecard para fomentar la comunicación clara de la estrategia dirigida
principalmente al caficultor –que cuenta con un nivel de educación promedio de
cuatro años de primaria-, y facilitar el monitoreo del desempeño de la
estrategia.
Un equipo encabezado por el Gerente General de la Federación transformó el
tradicional mapa estratégico en un "árbol estratégico" (una versión gráfica
amigable del mapa, representado en un árbol de café) de tal forma que el
caficultor entendiera las relaciones causa-efecto desde la raíz hasta la
obtención de los mejores frutos.
Resultados sobresalientes
Aunque el programa del Balanced Scorecard en la Federación Nacional de
Cafeteros sigue siendo relativamente nuevo, sus resultados hasta ahora han
sido extraordinarios. Desde la creación y desarrollo de la nueva estrategia
gestionada a través del Balanced Scorecard, la transferencia del precio al
caficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional del Café
aumentó en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %; y las exportaciones se
multiplicaron más que dos veces en valor, pasando de 684 millones de dólares
a 1.613 millones de dólares.
Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/-arbol-estrategico-para-el-mejorcafe/?DX=2
Empresas privadas con éxito en implementación de la metodología BSC:









Nestle
Exact Siigo Del Peru S.A.C
Microsoft Peru S.R.L.
Ibm Del Peru S A C
Sap Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Peru
Compuventas E.I.R.L.
Adexus Peru Sa
Gmd S A
Grupo Upgrade S.A.C.
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



















Synapsis Peru S.R.L.
Corporacion Slin Sac
Aga
Adra Perú
A&T Del Perú
Banco De Crédito Del Perú
Cajas Municipales De Lima, Tacna, Huancayo E Ica
Hoteles Casa Andina
Cementos Pacasmayo
Cineplanet
Corporación J.R.Lindley (Inca Kola),
Jh Iberoamérica
Maquinarias S.A
Minera Yanacocha
Pacífico Seguros
Petroperú
Red De Energía Del Perú
Ripley
Scotiabank
Telefónica Del Perú (T-Gestiona)
Asi También:
PETROLERA PERÚ:
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del
Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global.
Grupo AIG-US:
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del
Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global
NESTLE:
Aplicó un balance scorecard en sus instalaciones de Perú.se planteó el
Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree
valor
sostenible
a
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largo
plazo
para
accionistas,
empleados,
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consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las
que opera la Empresa.
EMPRESAS PÚBLICAS:

Essalud

Fonafe

Minsur

ONP

Osinerg

Osiptel

Tribunal Fiscal

SUNAT: Implementó un Tablero de indicadores BSC para el “Sistema de
Información Tributaria” – SIT
1.3 Propuesta de solución
La propuesta de solución a esta problemática, es diseñar un
Tablero de indicadores BSC para el Control de la eficiencia
operativa, en el que se podrá realizar:

Muestreo de tiempos de conexión a tiempo real o
histórico por rango de fechas.

Muestreo de tiempos máximos de operación para las
transacciones que se encuentren activas en el
momento.

Resultados
de
Utilización,
Ocupación,
AHT
y
Productividad a nivel de gerencia, jefatura o por
grupos de supervisión.

Muestreo de tiempos Ergonométricos e incidencias
de asistencia, como: faltas, tardanzas, descansos
médicos, etc.
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
Resultados de tendencias de cada indicador en
relación a los umbrales que se aplicará mediante la
técnica de semaforización BSC.

De tener tendencias desfavorables, se obtendrá
planes
de
acción
evaluados
y
aprobados
inicialmente por el Gerente y analistas de Servicio.
1.4 Alcance de la propuesta
Este proyecto de investigación está basado en datos reales de la
Gerencia de servicios técnicos de “Teleatento del Perú S.A.C.”,
que está conformada actualmente por 5 jefaturas, comprendiendo
1,162 empleados y facturando por tiempo hablado un promedio
de 3’600,240.00 Nuevos Soles al mes. 10
El trabajo actual tiene como resultado un diseño de tablero BSC
de indicadores enfocado a la eficiencia operativa de un servicio,
elaborado en base a la Plataforma Avaya IP 1. Asimismo, es
posible aplicarlo en diferentes servicios de Contact Center que
desempeñan una gestión operativa bajo la misma plataforma, ya
que la Norma COPC PSIC 2000 exige que todo servicio “inbound”
(llamadas entrantes) de Contact Center debe ser controlado con
las métricas ya anteriormente mencionadas.
1.5 Justificación
El diseñar el tablero de indicadores BSC adecuado para controlar
la eficiencia operativa de la gerencia de Servicios Técnicos, es de
mucha conveniencia para evitar procesos manuales e ineficientes
en el control de los tiempos de conexión.
10
Fuente: Balance General de Gerencia 2012 – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por: Oscar J.
Gutierrez.
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Del diseño obtenido en el proyecto, se emularán y validarán
resultados mediante la construcción de un prototipo. Al cumplir
satisfactoriamente con la validación, tendremos como beneficios:

Optimizar el proceso de control con la finalidad de cumplir
los estándares de performance de la Norma COPC y
obtener la certificación.

Tener un resultado por emulaciones, sobre el control que
se ejerce del tiempo efectivo de conexión de los técnicos
en relación al tiempo que se le paga.
Todo ello, significaría un ahorro considerable ya que actualmente
por consecuencia de no tener un control optimizado, se debe
contratar personal nuevo ó pagar horas extras para poder cumplir
el dimensionado del servicio.
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo General
Diseñar y validar el tablero Balanced ScoreCard de
indicadores para el control de la eficiencia operativa de la
“Gerencia de Servicios Técnicos”.
1.6.2 Objetivos Específicos

Diseñar el modelo de interface para base de datos.

Construir un prototipo para emular los resultados del
diseño.

Definir
la
segmentación
del
personal
técnico
involucrado, de acuerdo a los resultados obtenidos
en la emulación.
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
Identificar y proponer mejoras mediante el prototipo
construido, para el control de la eficiencia operativa.

Mejorar la efectividad administrativa y operativa de la
organización.
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
2.1. El Balanced Scorecard
Nace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta
que contribuya al proceso de gestión estratégica. Desarrollada por los
doctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente en
el Hardware Business Review. Al Balanced Scorecard se le han dado
diferentes traducciones: Cuadro de mando integral, Cuadro de Control,
Tablero de mando, etc.
Es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas:
Cliente, Negocio Interno (procesos internos), Aprendizaje y Crecimiento
y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de
objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de
gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación
causa-efecto.
La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión
y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos
para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de
proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los
Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de
Universidad Tecnológica del Perú - UTP
Página 21
los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y
Crecimiento de la organización.11
El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar su
foco en la estrategia:

Traducir la estrategia en términos operacionales.

Alinear la organización con la estrategia.

Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.

Convertir a la estrategia un proceso continuo.

Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.
Características del Cuadro de Mando Integral BSC12:
CARACTERÍSTICAS
DETALLE
Parte de un enfoque holístico o Sistémico, es
INTEGRAL
decir, utiliza varias perspectivas para ver la
organización o los procesos como un todo.
Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como
BALANCEADO
sus indicadores de gestión tanto financieros como
no financieros.
ESTRATÉGICO
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los
expresa en un mapa de enlaces causa – efecto.
La complejidad de la organización y de su
estrategia se simplifica al presentarlo
SIMPLE
en un
modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo
que le permiten desarrollar indicadores de gestión
que faciliten traducir la visión y estrategia de la
organización.
11
Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: “Propuesta para la implementación del
sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced
scorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.
12
Tesis para optar el grado de Magister en Gestión y Dirección de empresas, UNIVERSIDAD DE CHILE :
“Definición e implementación de un Tablero Balanced ScoreCard en Zofri S.A.”
Universidad Tecnológica del Perú - UTP
Página 22
Refleja en indicadores específicos y relacionados
CONCRETO
los objetivos estratégicos y los inductores de
actuación, lo que clarifica la estrategia.
El mapa estratégico establece la relación causa –
CASUAL
efecto,
los
inductores
de
actuación
y
los
indicadores de resultados.
El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes
objetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes,
así como a más negocios con ellos.
a. Las cuatro perspectivas13
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. A
partir de allí se definen las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar
la visión:
1. Perspectiva del Cliente: Para lograr el desempeño financiero
que una empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que
los mismos tienen sobre los negocios. Además,
en
esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos
que generan valor para los clientes, para poder así centrarse
en los procesos que para ellos son más importantes y que más
los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más
valor
les generan es muy importante para lograr que el
panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades
del mercado
al
que
está
enfocada
la
13
Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC
para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
Universidad Tecnológica del Perú - UTP
Página 23
empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
Perspectiva Financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación
que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
De esta perspectiva se debe obtener métricas relativas a:
• Satisfacción del cliente.
• Retención del cliente.
• Obtención de nuevos consumidores.
• Utilidad proveniente del consumidor.
• Participación del mercado objetivo.
2. Perspectiva Interna14: Analiza
la
adecuación
de
los
procesos internos de la empresa de cara a la obtención
de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone
un análisis de los procesos internos desde una perspectiva
de negocio y una predeterminación de los procesos clave
a través de la cadena de valor, se centra principalmente en los
procesos que se tiene que destacar la empresa, los que
generan mayor impacto en la satisfacción en el cliente.
Se distinguen tres tipos de procesos:
• Procesos de Innovación. Indicadores tentativos: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción
de nuevos productos en relación a la competencia.
14
Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC
para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
Universidad Tecnológica del Perú - UTP
Página 24
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de
los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores
son
los
relativos
a
costes,
calidad,
tiempos
o
flexibilidad de los procesos.
•
Procesos
respuesta,
de
servicio.
porcentaje
Indicadores: tiempo
de
de puntualidad, flexibilidad en
programación.
3. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento15: El modelo
plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers
del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organización
de
la
habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de
la contabilidad
tradicional,
que
considera
la
formación
como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en
este punto. De cualquier forma, el aporte del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de
los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de
los empleados, productividad, necesidad de formación.
•
Sistemas de información (sistemas que proveen
información útil para el trabajo). Indicadores: bases
datos estratégicos, software
propio,
de
las patentes y
derechos de autor.
15
Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC
para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
Universidad Tecnológica del Perú - UTP
Página 25
• Capacidad para desarrollar nuevos productos, crear más
valor para
los clientes y mejorar la eficiencia de la
explotación continuamente.
4. Perspectiva
Financiera:
16
Cada
una
de
las
medidas
seleccionadas en esta perspectiva, debería formar parte de un
eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la
mejora de la actuación financiera de la empresa.
Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo
de negocio que se encuentre la empresa, se identifican tres
fases; crecimiento, sostenimiento y cosecha.
Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan el
crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje de
ventas en los mercados, grupo de clientes y regiones
seleccionados, en cambio en fase de sostenimiento, se espera
que mantengan su cuota de
mercado
existente
y
lo
incrementen de año en año, si se trata de una fase de
cosecha, el objetivo principal es aumentar al máximo el retorno
del flujo de caja.
Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En
general,
los
contabilidad de
indicadores financieros están basados en la
la compañía, y muestran el pasado de
la
misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es
inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse
cierres que aseguren la completitud y consistencia de la
información.
16
Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC
para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
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Página 26
FIGURA 3: 17Estructura para transformar una estrategia en
términos operativos.
b. Importancia del Balanced Scorecard
Es importante porque permite:

Comunicar la estrategia.

Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de la
organización.

Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo
plazo y los presupuestos anuales.

Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas.

Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada.

Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación al
estar involucradas todas las áreas en el proceso.

Desarrolla
el
conocimiento
y
el
capital
humano,
bases
fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.
17
Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC
para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
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Página 27
El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las acciones
diarias del personal a través de:18
-
Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
-
equilibradas: Los usuarios o clientes de la organización.
-
Los aspectos financieros.
-
Los procesos internos.
-
El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso
Humano).
El desarrollo de un tablero de indicadores BSC, consta de cuatro
importantes procesos19:
• Traducción de la Visión de la Empresa: Ayuda a los directivos y
gerentes a entender de forma más clara y discutir sobre la visión
y estrategia de la empresa.
• Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar la
estrategia a todos los integrantes de la organización y ligarla a
cada uno de los objetivos de los departamentos e individuos.
• Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros y
de negocio de la organización.
•
Retroalimentación y Aprendizaje: Permite a la empresa
monitorear los resultados a corto plazo y llevar a cabo una
estrategia de aprendizaje.
18
Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial: “Propuesta para la implementación del
sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced
scorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.
19
Fuente: Tesis para optar el Titulo de Magister en Gestión y Dirección de empresas – UNIVERSIDAD DE
CHILE: “Diseño de un modelo de gestión estratégica BSC, en Minera EL TESORO”.
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Página 28
Mapa Estratégico
La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención
de crear valor sostenido para sus accionistas. A continuación se
muestran las etapas o pasos para su construcción:
a. Construcción del Balanced Scorecard
La construcción de un Balanced Scorecard es un proceso
laborioso y de cuidado. La Administración por Objetivos, la
Planificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francés
de los años 60, planteaban etapas similares a las que propone el
Balanced Scorecard. La gran diferencia consiste en que éste
asigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, por
medio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, como
es el planteamiento de una hipótesis estratégica y en la forma en
que se establecen los indicadores, las metas y las iniciativas
estratégicas. Las etapas que intervienen en su construcción son:
a1. Desarrollar Mapa Estratégico
- Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre lo
que ahí se está planteando y si ésta contiene los elementos
necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced
Scorecard.20
- Seleccionar Temas Estratégicos: A partir del análisis de la
visión se identifican los temas estratégicos con los cuales
se planteará la estrategia, de no ser claros se deben definir
antes de continuar.
- Planteamiento de la hipótesis: Es la forma en como la
organización se propone alcanzar la visión.
20
Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: “Propuesta para la implementación del
sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced
scorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.
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Página 29
- Establecer el mapa causa efecto: Uno de los elementos
más valiosos de este enfoque ya que permite identificar la
relación entre las diferentes perspectivas y su importancia.
a2. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva:
Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de
objetivos que indiquen de una manera más precisa lo planteado
en el mapa estratégico.
a3. Definir los Indicadores Estratégicos: Cada objetivo deberá
tener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivo
estratégico ya planteado.
a4. Definir metas: Establecer metas de corto y largo plazo es la
forma en como se cuantificará el logro en el corto, mediano y
largo plazo.
a5. Identificar iniciativas estratégicas
Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos
de Trabajo para cada iniciativa. Establecer Planes de acción para
cada iniciativa.
a6. Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando
Es
la
forma
en
que
visualmente
se
podrá
evaluar
el
comportamiento de la estrategia.
a7. Operativizar la Estrategia
Desplegar a los siguientes niveles de la organización.
b. Establecimiento de Iniciativas
El Dr. William Deming, cuyas teorías ya fueron descritas, con el
mejoramiento continuo, planteaba en uno de sus 14 principios.
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Página 30
Eliminar las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en
cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener
en cuenta el perjuicio para su empresa". Por tanto, la única forma
de alcanzar una nueva meta es con un nuevo método, lo cual
debe
plantearse
en lo
que
se
conoce
como
iniciativas
estratégicas, muchas de las cuales tienen que ver con el rediseño
de todo un proceso.
Las iniciativas estratégicas son programas de acción claves
requeridas para poder lograr los objetivos, también se conocen
como proyectos, planes de acción, programas etc. La gran
diferencia es que una iniciativa debe ser algo poderoso que
realmente cambie la situación actual de la empresa. 21
FIGURA 422
21
Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: “Propuesta para la implementación del
sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard
aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.
22
FUENTE IMAGEN: http://www.slideshare.net/JAARIASV1/balanced-scorecard-4069908#btnNext
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Página 31
2.2. e-Visual report:
Para el desarrollo del presente proyecto, se hace uso de la tecnología EVisual report, que es un software desarrollado en plataforma web, enfocado
a las soluciones que brinda la metodología Balanced Scorecard (BSC) en
sus 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional.
“E-Visual report” sintetiza visualmente el grado de ejecución de la
estrategia corporativa, al ofrecer información de primer nivel sobre la
evolución de los objetivos estratégicos.
La toma de decisiones organizativas y de negocio requiere de herramientas
que faciliten el proceso heurístico de la toma de decisión, e-visual report
aglutina
en
perspectivas
los
objetivos
clave
de
la
organización
asegurando decisiones más rápidas y eficaces.
Las organizaciones deben poder adaptar sus procesos operativos a la
estrategia global. Mediante la solución balance scorecard se ayuda a
cohesionar ambas dimensiones. El BSC constituye la principal herramienta
para la toma de decisiones estratégicas corporativas o de negocio.23
BENEFICIOS

Permite monitorizar los objetivos estratégicos

Facilita la visibilidad sobre las áreas de mejora.

Ofrece una gestión estratégica basada en sistema de prioridades.

Proporciona un óptimo enfoque de cómo se esta ejecutando la
estrategia, además de ofrecer una
monitorización gráfica
del mapa estratégico.
23
Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html
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Página 32

Ofrece una visión clara de la evolución de los objetivos
estratégicos, cuantificados y ponderados por los indicadores
asignados.

Suministra información gráfica de la evolución de los objetivos de
los 6 últimos meses, con información flotante de sus componentes
(indicadores e iniciativas).24
¿CÓMO FUNCIONA?

La aplicación funciona en entorno multiusuario (versión CMI Plus)
lo que permite, a nivel de consulta, que todos los usuarios
autorizados de la organización puedan acceder de forma
concurrente.

Los datos de configuración y actualización se alimentan aplicando
directivas de seguridad. Posibilidad de incorporar los datos desde
MS Excel.25
FIGURA 526
25
26
Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html
Fuente gráfica: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html
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Página 33
Requerimientos técnicos del software BSC:

Sistemas Operativos: Windows 2000 - Windows XP - Windows
Vista.

MS Office Excel 2003 o superior

Hardware recomendable: pentium III o superior, RAM 512 MB o
superior.27
2.3. Ecuaciones Estructurales “Partial Least Squares”
como metodología de validación:
Las ecuaciones estructurales PLS como metodología tienen una gran
utilidad en diferentes campos a nivel internacional, siendo de mayor
acogida de uso el de la elaboración de encuestas para la medición de
activos intangibles en la investigación de Mercados y Marketing en
general, evaluando así factores que involucran la satisfacción de
clientes, usuarios y hasta de la misma imagen de la compañía.28
Definición de las variables del modelo y sus relaciones causales
El primer paso para elaborar las encuestas de la metodología PLS en
nuestro proyecto, será la conceptualización de las variables latentes y
sus relaciones:
a) Expectativas: nivel de referencia que espera el consumidor del
producto o servicio que adquiere, antes de efectuar la compra. La
expectativa produce un efecto directo sobre la calidad percibida
del servicio, en el valor del servicio y en la satisfacción.
27
Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html
28
Fuente: IV Congreso de Metodología de Encuestas. Pamplona, 20, 21 y 22 de septiembre de 2006.
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Página 34
b) La calidad percibida: componente clave que determina la
satisfacción del cliente según la forma en que éste haya
experimentado el servicio; influye en la satisfacción a través de
dos vías, una directa y otra indirecta vía valor del servicio, en
función de la evaluación de la calidad-precio del servicio que
realice el cliente.
El modelo diferencia entre dos subcomponentes de calidad
percibida: calidad percibida “hardware” y calidad percibida
“software”, para nuestro proyecto aplicaremos encuestas basadas
sobre la calidad percibida software o también llamada calidad de
“servicio”: aspectos específicos de la prestación del servicio en sí
mismo como la atención personalizada, la distribución, los
servicios de información, etc.
c) Valor del servicio: relación calidad-precio que el cliente extrae
tras el servicio recibido, actúa como variable interviniente entre la
calidad percibida y la satisfacción del cliente.
d) Imagen del servicio: componente intangible que evalúa la
imagen de marca que tiene el consumidor sobre la empresa en su
conjunto y los productos o servicios que ofrece. En el modelo es
una variable exógena o independiente con efecto directo sobre
todas las demás que a largo plazo incidirá en la fidelización del
cliente con la empresa.
e) Satisfacción del cliente: es la variable resultante que evalúa
la actitud o estado psicológico del consumidor tras su experiencia
con el servicio.
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Página 35
f) Fidelización del cliente: es la variable de rendimiento del
índice de satisfacción y mide la capacidad que tiene la empresa
de retener a sus clientes, en función del nivel alcanzado en ese
índice.
FIGURA 629
Para la validación del diseño de tablero “BSC” se eligirá como población
objeto de estudio a las empresas del sector Telecomunicaciones.
Tamaño de la muestra
No hay fórmulas matemáticas para la obtención del tamaño de la
muestra, la forma de determinar el tamaño de la muestra es a través del
número de parámetros a estimar dentro del modelo. También se usan
criterios empíricos desarrollados en el uso de esta metodología.
El tamaño de la muestra influye en la robustez de las pruebas
estadísticas, de manera que la recomendación es tener un múltiplo
29
Tesis Ingeniería Económica – UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU: “El modelo de ecuaciones estructurales
PLS y su aplicación en el Índice de Satisfacción del Cliente”
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Página 36
grande del número de constructos en el modelo, pues está basado en
regresión lineal. Una regla para la estimación robusta de coeficientes de
senderos en PLS sugiere el máximo entre: diez veces el número de
indicadores de la escala con el mayor número de indicadores formativos
y diez veces el mayor número de senderos estructurales dirigidos a un
constructo particular. (Baclay et al, 1995 citado en Henseler et al., 2009,
p. 292).30
Interpretación de resultados
Es de suma importancia el determinar adecuadamente las reglas de
correspondencia del modelo, puesto que es una de las tres
consideraciones metodológicas para la aplicación de PLS, según lo
mencionado por Lévy Jean-Pierre (Lévy Jean-Pierre, et al, 2006, p. 322),
las cuales se enumeran a continuación:
1. Determinar las reglas de correspondencia en la formación de
constructos y en el modelo.
2. Valorar la fiabilidad y validez de las medidas.
3. Interpretación de los coeficientes estructurales, determinando
la adecuación del modelo, para la selección de un modelo
final.
En esta sección se abordan los puntos dos y tres, de manera que se
expongan los indicadores y criterios para la evaluación de los
modelos de medida y estructural bajo el enfoque de varianzas.
31
30
Tesis UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA: “Estimación de los modelos de Ecuaciones Estructurales PLS” –
México.
31
Fuente: Tesis- UNIVERSIDAD DE CÁDIZ – Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales “Validación
empírica de un modelo BSC mediante ecuaciones estructurales PLS”.
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Página 37
CAPITULO III:
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Metodología para el análisis y diseño de la
solución
La Metodología desarrollada para llevar a cabo el presente
proyecto de Tesis, basado en el Diseño de un tablero BSC para
el control de la eficiencia operativa de Teleatento del Perú S.A.C.
orientado a la Norma COPC, consistirá en:
a) Análisis de la Situación Actual: Al ser un trabajo de
optimización de indicadores, es necesario llevar a cabo
reuniones y entrevistas con los involucrados en el control y
cumplimiento de la Eficiencia operativa de la gerencia de
Servicios
Técnicos
Supervisores),
(Gerente,
quienes darán
Jefes,
acceso a
Analista
y
conocer la
problemática real desarrollada en el proyecto.
b) Estudio de las Normas COPC-PSIC 2000: El proyecto se
encuentra enfocado a los requerimientos que COPC
solicita en relación a la Eficiencia Operativa para la
certificación correspondiente, por tanto es necesario
conocer las métricas que usaremos en el diseño del tablero
BSC.
c) Estudio del Concepto y característas del Balanced
ScoreCard: En el CAPITULO II correspondiente al Marco
Teórico se recopiló la información necesaria para llevar a
cabo el contenido del proyecto, así como la estructura base
útil para el diseño y validación del proyecto.
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Página 38
d) Diseño del tablero BSC:
i.
Se determinará el Modelo de Negocio: Balanced
Scorecard utiliza en su metodología 02 modelos de
Negocio: Modelo de Control y seguimiento, y Modelo
de aprendizaje organizativo y organización.
32
En
este caso se propone trabajar con el “Modelo de
Control y Seguimiento” ya que el objetivo es
optimizar el control de los indicadores de Eficiencia
Operativa.
ii.
Selección de indicadores: Se
estudiarán
los
distintos indicadores que se podrían utilizar para
lograr los objetivos de cada una de las métricas33
que se requiere en la certificación COPC, para ello
se evaluarán los reportes diarios y mensuales
elaborados por el analista de Gerencia, así también
se tomará en cuenta la experiencia por parte de los
jefes de plataforma (Supervisores).
iii.
Análisis de indicadores: Luego de evaluar
los
distintos indicadores obtenidos en el paso anterior,
se analizará su aplicabilidad y la
utilidad
que
prestarán para medir los objetivos de la norma
COPC, determinando así las relaciones de causaefecto con los resultados actuales en la eficiencia
operativa. De esta manera se podrá determinar
32
Institución Universitaria de Envigado: Documento de Estrategias Gerenciales (Gestión por resultados y
tecnológica). Enlace: http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf
33
Fuente: Reglamento “NORMA COPC – 2000 para PSICs http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf
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Página 39
el selecto número de
indicadores que presentan
mayor utilidad y jerarquía para el desarrollo del
diseño de tableros BSC.
iv.
Establecer
Estrategias:
Con
la
información
obtenida del estudio a realizar en la gerencia de
Servicios Técnicos y los objetivos establecidos por la
Norma COPC-PSIC 2000 que necesitamos alcanzar,
se elaborará un conjunto de estrategias que
aportarán al cumplimiento de los objetivos trazados,
alineándose así a la estrategia del Negocio.
v.
Elaboración de las variables empleadas en el
diseño de tableros BSC: Finalmente y realizando
lo
expuesto
anteriormente,
se
determinará
el
número necesario de indicadores, junto a sus
unidades de medida, benchmark, estado actual,
tendencia, así como las observaciones de cada
indicador que por lo general contendrá una acción a
tomar en caso se encuentre en una tendencia
desfavorable, así como el período de evaluación de
cada uno de ellos (Fig. 7).
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Página 40
Figura 7: Conjunto de variables propuestas, que se incluirán en el Diseño del tablero BSC 34
3.2. Metodología para el estudio de factibilidad
(viabilidad) de la solución:
El objetivo general que perseguimos en este trabajo es el diseño y
validación de un prototipo del “Balanced Scorecard” para la Gerencia de
Servicios Técnicos de Teleatento del Perú S.A.C., para cumplir con este
objetivo utilizaremos la metodología de
ecuaciones estructurales
“Partial Least Squares” (PLS).
Aplicación de la metodología PLS
Luego de haber detallado resumidamente la metodología Partial Least
Squares (PLS) en el CAPITULO II, aplicaremos las ecuaciones
estructurales PLS a las encuestas de satisfacción de nuestra
34
FIGURA 1: Elaboración propia.
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Página 41
investigación, enfocadas al cliente o usuario final, para ello se siguen los
siguientes pasos:
i.
Se establecerá el número de atributos de evaluación en
relación a las Dimensiones que comprende la metodología
PLS, que son:
a. Éxitos en la consecución de resultados
b. Éxito comercial procedente de la aplicación
c. Valor de la tecnología utilizada por la compañía
d. Grado de innovación
e. Grado de apropiación de los recursos y resultados
f. Adecuación del presupuesto a los objetivos a
conseguir en el proyecto
g. Fluidez de información del software.
h. Rendimiento de las infraestructuras utilizadas.
i.
Influencia de la calidad del diseño en el trabajo en
general.
j.
Formación y conocimiento por parte de los usuarios.
k. Facilidad de uso
l.
ii.
Grado de implicación y participación del personal
Se definirá una escala del 1 al 10 (1= mayor calificación
negativa, 10= mayor calificación positiva) para cada
atributo dentro de una determinada dimensión ya definida.
iii.
Se detallará minuciosamente el concepto de cada uno de
los atributos a evaluar, para descartar alguna duda en el
personal encuestado.
iv.
Se define según la base teórica de la metodología, el
número de encuestas a realizar a empresas del rubro de
telecomunicaciones.
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Página 42
v.
Se realizará la entrega de encuestas a cada uno de los
componentes de la muestra, los envíos podrán realizarse
presencialmente, como también por medio de correo
electrónico.
vi.
Una vez recibidas las encuestas desarrolladas, se
procederá con la validación de cada una de ellas, así como
el filtrado de aquellas que manifiestan contradicción o
inconsistencia de acuerdo a la validación de cada una de
ellas.
Análisis de Resultados
Para la validación final, y el cálculo y validación de resultados se
emplearán los software’s: SmartPLS y ACSI, que utilizan el método de
PLS, el cual se describió con anterioridad. Sobre la estimación realizada
con SmartPLS se dan los detalles de la estimación, tales como el
tratamiento de valores perdidos y la opción utilizada para la estimación
estructural.
1. Se estiman dos modelos con SmartPLS considerando diferencias
durante la estimación, las cuales pueden indicarse en el software.
Capítulo IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 Índice tentativo de la tesis
A continuación se presenta el índice tentativo de la Tesis, considerando todos
los elementos establecidos en el curso “Proyectos de Ingeniería” de la carrera
de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Tecnológica del Perú:
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Página 43
INDICE GENERAL
(Informe de tesis)
RESUMEN
ABSTRACT
1. CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 Motivación y justificación
1.2 Antecedentes de la investigación
1.3 Objetivos
1.4 Contribuciones del trabajo
2 CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 Balanced Scorecard
2.2 Norma COPC
2.3 e – Visual Report
2.4 Validación mediante Ecuaciones Estructurales
3 CAPITULO III: DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC PARA
EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE “TELEATENTO DEL
PERÚ S.A.C.”ORIENTADO A LA NORMA COPC
3.1 Balanced Scorecard
3.2 Análisis del problema
3.3 Diseño de la propuesta
4 CAPITULO IV : VALIDACION DEL MODELO CON ECUACIONES
ESTRUCTURALES
Universidad Tecnológica del Perú - UTP
Página 44
4.1 Instrumentos y técnicas
4.2 Diseño del prototipo
5 CAPITULO V : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
APENDICES
ANEXOS
4.2 Presupuestos y cronogramas de actividades
4.2.1 Presupuesto
A continuación damos a conocer los montos invertidos en la etapa de
investigación del presente proyecto, el trabajo se realiza en un rango de
9 meses de Setiembre 2012 a Junio 2013.
ITEM
VALOR
TOTAL
DESCRIPCION RUBRO
1.00
RRHH
36,000.00
2.00
EQUIPOS
3,980.00
3.00
UTILES DE OFICINA
4,897.00
SUB TOTAL S/.
IGV 18%
COSTO TOTAL
FIGURA 835: Presupuesto del Proyecto
35
Fuente: Elaboración propia.
Universidad Tecnológica del Perú - UTP
Página 45
44,877.00
8,077.86
52,954.86
4.2.2 Cronograma de actividades
En el siguiente cuadro se detallan las actividades a realizar durante el desarrollo del proyecto, considerando un tiempo de 9 meses
y teniendo como resultados once actividades bien definidas.
ACTIVIDADES
2012
2013
SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24
1 Planeamiento de actividades
2 Levantamiento de informacion
Analisis e identificacion de puntos
3 criticos
4 Determinacion de la muestra
5 Analisis del prototipo
6 Eleccion de la tecnologia a emplear
7 Diseño del prototipo
8 Desarrollo del prototipo
9 Configuracion del prototipo
10 Validacion del prototipo
11 Evaluacion de resultados
12 Conclusiones
FIGURA 936: Cronograma de Actividades
36
Fuente: Elaboración Propia.